Die Redaktion von TREND REPORT sprach mit Thomas Sattelberger, Sprecher
der Themenbotschafter der Initiative Neue Qualität der Arbeit
Herr Sattelberger, in der Gestaltung demografierobuster, flexibler Arbeitszeitmodelle liegen große Potenziale, wie unterstützen Sie dabei die Unternehmen?
Aus der Studie „Wertewelten Arbeiten 4.0“ des Bundesarbeitsministeriums, wissen wir, dass die Menschen – unabhängig von Alter oder sozialem Status – ganzvielfältige Wertesysteme haben, wenn es um ihre Wünsche an ihre Arbeit geht. Auf die Demografie kann man das Thema also nicht begrenzen. Es gibt ältere Menschen, die mit großer Freude lange arbeiten und jüngere Menschen, die in bestimmten Phasen ihres Lebens deutlich mehr Wert auf Ihr Leben jenseits der Arbeit legen. Wir müssen dahin kommen, dass individuelle Arbeitszeitmodelle und Lösungen im Vordergrund stehen und nicht „die“ kollektive Lösung.
Die Digitalisierung kann uns dabei unterstützen: Es gibt mittlerweile Firmen, die mit Hilfe von digitalen Appssogar komplexe Schichtmodelle abbilden und Menschen Planungshoheit geben. Und die – wie die Firma Trumpf – individuelle Arbeitszeitenmodelle mit ihren Mitarbeitenden auf Augenhöhe verhandeln. Diese Freiheiten bedeuten, dass die arbeitenden Menschen an Souveränität und Verantwortung gewinnen.
Richtig und wichtig ist, dass Flexibilitätund Selbstverantwortung mit „sauberen Spielregeln“ verknüpft sind. Häufig sind es betriebliche Sozialpartner, die gemeinsam einen Rahmen zur Nutzung dieser Marktplätze abstecken und auf der anderen Seite auch Grenzziehungen thematisieren, damit die Mitarbeitenden sich nicht selbst ausbeuten. In diesen Verhandlungsprozessen berät und unterstützt die sozialpartnerschaftlich getragene Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA). Dabei geht es um die zentralen Fragestellungen: „Wieschaffe ich es, mich im Unternehmen stärker an der Lebenswelt meiner Mitarbeiter zu orientieren?“ Und: „Wie kann man das Thema Individualität vorantreiben?“Gerade für den Mittelstand ist INQA ein wichtiger Unterstützer bei der Gestaltung dieser Fragestellungen.
Wie gut sollten heute Unternehmen das Fach „Change Management“ beherrschen und wie schnell kommen grundlegende Änderungen (Strukturwandel) auf die Wirtschaft zu?
Große Konzerne müssen das Changemanagement natürlich „aus dem FF“ beherrschen, denn auch die Ozeandampferwerden viel behänder, wendiger und agiler.Das betrifft die bürokratischen Strukturen größerer Unternehmen genauso, wie tradierte Führungs- und Verhaltensweisen. Im Kern müssen sich große Unternehmen, die erfolgreich bleiben möchten, immer wieder eines fragen: Wie schnell sind wir in der Lage, Prozesse, Strukturen und vor allem Führung zu verändern?
Für kleine und mittelständische Unternehmen steht der individuelle Aspektder „Veränderungsfähigkeit“ stärker im Mittelpunkt: Besitzt die Geschäftsleitung die Sensorik für das, was sich am Markt und im Verhalten und den Bedürfnissen seiner Kunden verändert?Schafft man die Voraussetzungen, die den Mitarbeitenden das Kennenlernen neuer Tätigkeitsbereiche ermöglichen?Langfristig erfolgreich ist derjenige, der die individuelle Veränderungsbereitschaft auch in vermeintlich ruhigeren Zeiten stetig fördert. Wandel ist eine Konstante im Leben, die man am besten konstant meistern kann.
Was raten Sie KMU, um die Herausforderungen des Wandels und der Digitalisierung zu meistern?
Der Chef oder die Chefin muss selbst ein Gefühl dafür bekommen, was Digitalisierung heißt. Sie dürfen das Thema nicht an den IT-Leiter delegieren, sondern müssen die damit verbundenen Geschäftsthemen selbst verstehen. Digitalisierung bedeutet weitaus mehr, als die reine Rationalisierung von Arbeitsprozessen. Wenn es darum geht, neue Geschäftsideen digital umzusetzen, müssen sich gerade in kleineren und mittleren Unternehmen die Geschäftsleitungen mit dem Thema Digitalisierung tiefergehend befassen. Es gibt heuteschon digitale Lernfabriken, die es auch Nicht-Experten ermöglichen, die digitale Welt zu erleben.
Welche Risiken birgt die Mixtur „alternde Belegschaft, Fachkräftemangel, Wertewandel jüngerer Generationen und zunehmende Digitalisierung der Arbeitswelt“?
Ich sehe hier drei große Risiken. Das erste besteht darin, Nachzügler bei Innovationen zu werden. Viele Mittelständler bezeichnen den Fachkräftemangel bereits jetzt als größtes Innovationshemmnis.
Ein zweites Risiko besteht in einem „Digital Divide.Die unterschiedliche Nutzung digitaler Informationstechniken und die damit verbundenen Wissensunterschiede können zu Spaltungseffekten innerhalb des Unternehmens führen.
Das dritte große Risiko bildet die fehlende Talentattraktivität. Unternehmen, die sich keinedigitalaffine, dynamische Kultur aneignen und damit nicht den Wertewandel in der Welt reflektieren, ziehen auch keine neuen Talente an.
Wie sollten Unternehmen und Institutionen reagieren?
Erstens wird es auch für kleinere Unternehmenimmer wichtiger, eine Arbeitgebermarke aufzubauen. Das bedeutet nicht, dass sie wie große Unternehmen große Logos und Labels entwickeln müssen. Eine positive Mund-zu-Mund-Propaganda ist mindestens ebenso wichtig, um in potenziellen Bewerberkreisen als interessantes, fortschrittliches und menschenfreundliches Unternehmenwahrgenommen zu werden. Das zweite Thema betrifft die ständige Reflexion der eigenen Arbeitsweisen: Wie können wir Probleme und Herausforderungen anders lösen, wie können wir innovativer werden? Wie dichter am Kunden sein?Drittens sollten Unternehmen mit der digitalen Qualifizierung der gesamten Belegschaft beginnen.
Genossenschaften sind schon seit langer Zeit auf dem richtigen Weg – was zeichnet diese Geschäftsform aus? Und ist sie heute noch zukunftsfähig?
Genossenschaften sind sehr wetterfeste Geschäftsstrukturen. Anders als börsendotierte Unternehmen sind Genossenschaften losgelöst von fremdaktionären Interessen. Auf der anderen Seite muss man natürlich sagen, dasses auch etliche Genossenschaften gibt, die strukturell und personell in die Jahre gekommen sind.Diese Geschäftsmodelle müssen sich stark erneuern, wenn sie zukunftsfähig sein möchten. Interessant ist die Entwicklung, dass aktuell viele Gründer das Genossenschaftsmodell wählen, um ihre Geschäftsidee zu verwirklichen. Beide Modelle haben eine Chance, wenn sie sich den modernen gesellschaftlichen Begebenheiten anpassen.
Warum haben Sie den Begriff „Unternehmensbürger“ ins Leben gerufen?
Ich bin in einer Zeit groß geworden, als es hieß: „Demokratie hört vor den Werkstoren auf“. In der Industriegesellschaft, in der Industriearbeiter als „abhängig Beschäftigte“kleine Rädchen im Getriebe waren, war dies auch der Fall. In der heutigen Wissensgesellschaft finden wir eine andere Situation vor: Das immaterielle Kapital eines Unternehmens liegt in den Köpfen der dort arbeitenden Menschen. In ihrem Erfahrungsschatz, ihrer Kreativität und in ihrer Innovationsfähigkeit. Das Thema „Zusammenarbeit auf Augenhöhe“ hat damit heute eine sehr viel höhere Bedeutung, als es noch vor zehn oder 15 Jahren der Fall war.Dennoch gibt es noch Begriffe wie „abhängig Beschäftigte“ oder „Belegschaft“, die Überbleibsel aus Zeiten des Bergbaus sind. „Unternehmensbürger“soll ausdrücken, dass Unabhängigkeit und Souveränität Merkmale der arbeitenden Menschen sind.
Arbeit 4.0 ist ein langer Weg mit vielen Wiederholungsschleifen. Können Sie das bestätigen? Gibt es einen Zeitplan, wann Arbeiten 4.0 großteils bei uns gelebt wird?
Das kann ich nicht bestätigen. Denn der eine „lange Weg“ hin zur Arbeit 4.0 existiert einfach nicht. Viele Wege führen nach Rom: Sicherlich werden wir auch in Zukunft rückständige Unternehmen neben avantgardistischen Unternehmen beobachten können, aber der Systemwettbewerb zwischen diesen Unternehmen um neue Fachkräfte wird zunehmen. Das bedeutet nicht, dass mit den neuen, demokratischeren Wegen die alten, hierarchisch geprägten Wege aussterben werden. Vielmehr bedeutet es, dass letztere in der Konkurrenz um mitarbeitende Menschen Marktanteile verlieren werden.Die Frage, wann wir in der Arbeitswelt 4.0 ankommen sein werden, ist eigentlich unerheblich. Denn – sovielist sicher – die Entwicklung geht weiter: Wenn es Arbeiten 4.0 gibt, wird es auch Arbeiten 5.0 geben.
Befinden sich digitale Arbeiter in Konkurrenz mit der restlichen Welt?
„Den“ digitalen Arbeiter gibt es nicht, vielmehr reden wir heutzutage über eine sehr differenzierte Entwicklung in der Beschäftigungsstruktur.Wir haben Menschen in Unternehmen, diedurch digitale Techniken zeit- und ortsunabhängiger arbeiten. Dann haben wir digitale Arbeiter, dieniedrig-oder hochqualifizierte Arbeit verrichten – mit digitalen Medien auf digitalen Plattformen. Wieder andere bieten über digitale Geschäftsmodelle ihre Dienste an und werden gebucht. Gemeint sind nicht nur Unternehmen wie „uber“ sondern auch hochspezialisierte Ingenieursplattformen.
Die Menschen, die Arbeit mit digitalen Medien auf digitalem Plattformen anbieten, stehenzum Teil sicherlich im internationalen Wettbewerb, zum Beispieldurch Programmierer aus dem fernen Osten. Ingenieure, die auf einer digitalen Plattform gebucht werden, stehen hingegenweniger in internationaler Konkurrenz, weil hier auch Standortvorteile und die Anwesenheit vor Ort eine Rolle spielen. InSegmenten, in denendie Gefahr eines hemmungslosen Tarifwettbewerbs nach unten klar besteht,müssen sich soziale Normen herausbilden. So, wie es eine soziale Marktwirtschaft gegeben hat, wird es auch neue soziale Normen der digitalen sozialen Marktwirtschaft geben.
Wie wird sich eine Demokratisierung der Unternehmen auf die Gesellschaft auswirken?
Im Buch sprechen wir bewusst nicht nur über die Demokratisierung von Wirtschaftsunternehmen. Alles ist vernetzt, die Rückkopplungen sind vielfältig. Wenn öffentliche Verwaltungen die Möglichkeit haben, dem Bürger schnell und serviceorientiert weiterzuhelfen, beflügelt das Entwicklungen in der Gründerlandschaft. Wenn der Gründungsprozess nicht länger als zu bürokratisch und kompliziert angesehen wird, stärkt das unsere Wirtschaft nachhaltig. Wenn sich in Betrieben demokratischere Arbeitsformen vermehren, dann werden sich die Schulen mit der Frage auseinandersetzen, wie sie die Arbeitenden von morgen auf diese Arbeitswelt vorbereiten müssen.Es gibt viele parallele Entwicklungen, die sich auch in Zukunft gegenseitig bedingen und beeinflussen werden.
Was hat die stärkere Individualisierung im Unternehmen für Folgen?
Die heutige Arbeit ist reguliert durch eine recht engmaschige Form des Managements und der Sozialpartnerschaft. Wenn nun vermehrt das Individuum im Unternehmen auf den Plan tritt, gibt es plötzlich drei Spieler, statt zwei. Das heißt, es wird einen neuen Aushandlungsprozess geben, wie viel Macht das Management aber auch der Betriebsrat loslässt und wie das sogenannte Empowerment- die Verantwortung und die Freiheit des Individuums– gestaltet wird. Die Machtverteilung im Unternehmen wird also ein Stück weit verschoben. Eine Entwicklung wird bereits deutlich: Je Individuums bezogener ein Unternehmen sich entwickelt, umso attraktiver präsentiert es sich auf dem von Diversität geprägten Talentmarkt.
