Das oberste Prinzip der Matratzenrevolution

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Über die Unternehmenskultur in einem schnell wachsenden Start-up spricht Helmut Müller, Geschäftsführer Eve Sleep Ltd., mit der TREND-REPORT-Redaktion.

Deutsche, Engländer, Italiener, Franzosen, Schweizer, Amerikaner und Belgier revolutionieren gemeinsam die kon­ventionelle Matratzenindustrie. „Die nötige Offenheit, um in so einem internationalen Team zu arbeiten, bringen junge Menschen von Haus aus mit“, weiß Müller. Der ehemalige Unternehmensberater von Roland Berger nutzt seine interkulturelle Erfahrung aus Auslandsaufenthalten nun, um ein digitales Start-up zu formen.

Anstatt den Konsumenten mit einer Fülle unterschiedlicher Modelle zu verwirren, setzt man bei der Matratze aus dem Internet auf Einfachheit, gute Optik und hochwertige Qualität. „Als junges Unternehmen arbeiten wir permanent an der Verbesserung unserer Produkt“, erklärt Müller. Ein vernünftiger Preis und viel Service runden das Einkaufserlebnis ab.

„Wir trauen unserem Team etwas zu und dieses Vertrauen ist der Nährboden für eine enorme Motivation und Leistung“, erläutert Helmut Müller.

„Wir trauen unserem Team etwas zu und dieses Vertrauen ist der Nährboden für eine enorme Motivation und Leistung“, erläutert Helmut Müller.

Empfehlungen, die ein erheblicher Teil des Neugeschäfts  sind, sind mitverantwortlich für das monatliche Wachstum von zwanzig Prozent. „Natürlich bewerben wir unsere Produkt auch“, gesteht Müller, „aber auf eine sehr viel modernere Art, als es klassische Händler tun.“ Hier zahlt sich auch aus, dass alle Mitarbeiter Digital Natives sind.

Durch den Erfolg wächst auch das Team ständig. Selbstverantwortung, Motivation, sehr gute Analytik, Selbstvertrauen und ein positiver Charakter sind die Eigenschaften, die man mitbringen sollte. Vor allem Menschen auf der Suche nach Herausforderungen und Abwechslung bewerben sich.

„Im Grunde ändert sich alle drei bis sechs Monate das Aufgabenprofil“, berichtet Müller, der in diesem Zusammenhang auch auf die Karrieremöglichkeiten hinweist: „In klassischen Unternehmen dauert der Aufstieg oft jahrelang – bei uns geht das im Turbo-Tempo. Mitarbeiter, die ein paar Monate dabei sind, bekommen Kollegen für die sie verantwortlich sind.“ In bunt gemischten Teams kann sich dank flacher Hierarchien jeder so einbringen, wie es der eigenen Persönlichkeit entspricht. Die Mischung sorgt für die notwendige Kreativität in der Gruppe, weswegen auch auf Konventionen wie Kleidervorschriften verzichtet wird. „Wir wollen unsere Mitarbeiter individuell fördern und nicht nach unseren Vorstellungen.“ Als Teamleiter muss man sich dann auf die jeweiligen Mitarbeiter mit den unterschiedlichsten Backgrounds und Erfahrungen einstellen.

Zwar ist das Geschäftsmodell stark ergebnisorientiert, dennoch steht nicht nur die Erfüllung von Zielvorgaben im Vordergrund. „Ohne Vertrauen und Teamgeist“, so Müller, „kann ich mein Team nicht motivieren gesteckte Wachstums- und Expansionspläne zu realisieren.“ Erfolge werden dann vom ganzen Team gefeiert. „Da kann es schon mal vorkommen, dass spontan eine Feier stattfindet oder Applaus im Büro zu hören ist. Oberstes Prinzip ist Motivation und Spaß an der Arbeit.“

Weitere Informationen unter:
https://www.evemattress.de/

Revolutionäre Optimierung der Halbleiterproduktion – global und vor Ort

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Die TREND-REPORT-Redaktion sprach mit Dr. Adwin Timmer, CEO Qoniac GmbH,  über den Anteil einer erfolgreichen Globalisierungsstrategie am Gesamterfolg des Unternehmens.

 

Herr Dr. Timmer, was sind Ihre Alleinstellungsmerkmale und wie stehen diese im Verhältnis zu Ihrem starken Wachstum?

Das wesentliche Alleinstellungsmerkmal von Qoniac ist unsere einzigartige Kombination von Domainkenntnissen: Einerseits verfügen wir über ein tiefgehendes Prozesswissen in Bezug auf die Halbleiterproduktion. Wir kennen die Schwierigkeiten, mit denen es Produzenten von Halbleitern zu tun haben, sehr genau. Andererseits haben wir eine große Expertise in der Softwareentwicklung, mit der wir effiziente Softwarelösungen zur Prozesskontrolle und Prozessoptimierung entwickeln. Hier kommt es maßgeblich auf eine gute Kommunikation zwischen den Prozessexperten und den Softwareentwicklern an, um die Fähigkeiten und Kenntnisse dieser Spezialisten zu kombinieren.

Andere Unternehmen in unserem Feld sind entweder überwiegend Softwareunternehmen ohne eigenes Verständnis der Produktionsprozesse, oder aber Anlagenbauunternehmen, die Maschinen zur Halbleiterherstellung bauen, aber keine Expertise im Softwarebereich haben.

Wie wird sich die Halbleiterindustrie in den nächsten 2-3 Jahren international weiterentwickeln und welche Position nehmen Sie dabei ein?

Auch in den nächsten Jahren wird die Entwicklung in der Halbleiterindustrie zu noch kleineren Produktionsstrukturen weitergehen. Bereits heute arbeiten die technologisch führenden Hersteller mit Strukturen von nur noch 12 bis 14 Nanometern Größe. Das wird sich in den nächsten Jahren noch einmal verkleinern, in Richtung 10 Nanometer und 7 Nanometer. Um bei diesen miniaturisierten Größenverhältnissen noch auf wirtschaftlich vertretbare Ausbeuten zu kommen, bedarf es einer sehr umfangreichen Kontrolle der Prozesse, bei der eine Vielzahl von Daten intelligent gesammelt und ebenso intelligent ausgewertet werden. Die Ergebnisse werden dann wieder unmittelbar in den Produktionsprozess eingespielt. Das ist heute nur noch mit einer hochentwickelten Software möglich, und so sehen wir uns mit unserer Software-Suite als maßgeblichen Enabler dieser Technologieentwicklung.

Welche Rolle spielen die neuen Niederlassungen in Taiwan und Südkorea für den wirtschaftlichen Erfolg und wie schnell haben Sie diese an den Start gebracht?

Lokale Niederlassung sind wichtig für unsere Kunden, damit diese die Software mit größtmöglichem Nutzen einsetzen können. Insbesondere in Asien wollen Kunden sich vornehmlich mit lokalen Vertretern austauschen. Deshalb sind wir zwar speziell in der Evaluierungsphase mit einer Vielzahl von Spezialisten aus Dresden vor Ort, um unsere Kunden in dieser Phase engmaschig zu betreuen. Diese intensive Betreuung schätzen unsere Kunden sehr. Doch bereits in dieser Phase suchen wir schon lokale Mitarbeiter, bauen eine eigene Niederlassung auf, damit nach der Evaluierung, wenn der Kunde sich entschlossen hat, die Software in seiner Produktion einzusetzen, die lokale Niederlassung diese enge Betreuung übernehmen kann. Daher haben wir bereits 2015 in Taiwan und 2016 in Südkorea Niederlassungen gegründet, parallel zur Akquisition von Kunden dort.

Welche Fähigkeiten braucht man für eine so schnelle Erschließung? Und was waren die größten Herausforderungen in diesem Kontext?

Neben einer schlanken, schnellen Entscheidungsfindung im Unternehmen braucht man vor allem ein gutes Netzwerk, das es ermöglicht, schnell hoch qualifizierte Spezialisten zu finden. Das war für uns einfacher als erwartet, weil die Halbleiterindustrie international gut vernetzt ist, so dass auch unsere Verbindungen in Deutschland oder den USA helfen, um Kontakte in Asien knüpfen zu können. Was ebenfalls geholfen hat ist der Umstand, dass Mitarbeiter in Asien durchaus gerne für westliche Arbeitgeber arbeiten, so dass es nicht so schwer ist, Kandidaten zu finden. Die echte Herausforderung dabei ist, Mitarbeiter mit der zweifachen Kompetenz aus Halbleiterindustrie und Softwareentwicklung zu finden.

Welche weiteren Niederlassungen sind geplant?

Zur Zeit arbeiten wir gerade an der Eröffnung einer Niederlassung in Japan, die in den nächsten Wochen abgeschlossen sein dürfte. Sodann versuchen wir, um die Entwicklungskapazität am Hauptsitz in Dresden zu erhöhen, im Wege des Nearshoring Teams in den unmittelbaren Nachbarländern Polen und Tschechien aufzubauen, und werden auch dafür Niederlassungen gründen. Und schließlich planen wir, eine Präsenz an der Ostküste der USA aufzubauen.

Von Sachsen nach Ostasien: Wie wirkt sich der kulturelle Unterschied auf die Geschäftsprozesse aus?

Der kulturelle Unterschied zwischen Asien und Europa ist natürlich grundsätzlich erheblich. Allerdings ist die Halbleiterindustrie an europäische Unternehmen gewöhnt, asiatische Unternehmen haben sich etwas darauf eingestellt. So sieht man mitunter in der Halbleiterindustrie in Asien auch Frauen in höheren Positionen, was sonst in Asien eher unüblich ist. Natürlich sind der Verkaufsprozess und die Verhandlungskultur in Asien ganz anders als in Europa, darauf muss man sich einstellen. So ist zum Beispiel in China der abgeschlossene Vertrag nicht das Ende eines Verkaufsprozesses, sondern nur ein Schritt in der Geschäftsbeziehung. Und auch ein langer Abend mit vielen Getränken gehört in Asien zum Prozess des Kennenlernens von Geschäftspartnern.

Wie bereiten Sie Mitarbeiter auf einen Aufenthalt im Ausland vor? 

Unsere Mitarbeiter haben meist viel interkulturelle Erfahrungen, da sie üblicherweise schon in internationalen Projekten gearbeitet haben. Wir bereiten die Mitarbeiter daher eher informell vor, indem wir sie die ersten Male nicht allein zum Kunden reisen lassen, sondern mit einem erfahrenen Mitarbeiter gemeinsam. Ansonsten bewerben sich bei uns auch viele Mitarbeiter mit internationalem Hintergrund, für die die Reisen nach Asien noch ein zusätzlicher Anreiz sind. Wir haben also eine sehr international geprägte Unternehmenskultur, was den Umgang mit Kunden in den verschiedenen Regionen erleichtert.

Neue Niederlassungen benötigen neue Mitarbeiter: Wie gelingt es Ihnen so schnell die richtigen Mitarbeiter zu lokalisieren und zu integrieren?  

Dabei setzen wir ausschließlich auf unser Netzwerk innerhalb der Halbleiterindustire in Europa, Asien und den USA. Unser erster Mitarbeiter in Taiwan zum Beispiel hat in den USA gearbeitet und ist uns von einem Kunden dort empfohlen worden. Wir setzen für die Mitarbeiteranwerbung keine Berater ein, sondern kümmern uns selbst vor Ort darum.

Um die Mitarbeiter in unser Team zu integrieren, holen wir sie am Beginn ihrer Tätigkeit für mehrere Wochen nach Dresden, wo sie gemeinsam mit den Kolleginnen und Kollegen an unserem Hauptsitz arbeiten. Auch während der Tätigkeit holen wir immer wieder die Mitarbeiter aus den Niederlassungen gemeinsam zu Veranstaltungen nach Dresden, oder sie treffen sich auf internationalen Messen. Das Ziel ist es, einmal im Quartal Zusammenkünfte zu realisieren, sei es in Dresden oder vor Ort in Asien.

Inwieweit haben Sie agile Entwicklungsmethoden in ihrer Führungs- und Unternehmenskultur etabliert?

Wir haben nicht unbedingt agile Entwicklungsmethoden etabliert, aber pflegen eine offene Führungs- und Firmenkultur, bei der wir Wert auf flache Hierarchien legen und unsere Mitarbeiter zu kritischem Feedback ermuntern. So erfahren wir immer direkt und zeitnah, was unsere Mitarbeiter beschäftigt, auch im Umgang mit unseren Kunden, und das erlaubt es uns, schnell und angemessen zu agieren.

Welche Rolle spielt die digitale Transformation im Kontext Ihrer Internationalisierungsstrategie?

Gedanklich betrachten wir alle Mitarbeiter unseres Unternehmens als ein Team, das permanent zusammenarbeitet. Das unterstützen wir durch die entsprechenden technischen Möglichkeiten, indem wir zum Beispiel viel über Skype mit Mitarbeitern an anderen Standorten oder im Home Office kommunizieren, oder alle notwendigen Informationen in der Cloud zur Verfügung stellen. Trotz unserer eigenen technischen Expertise lagern wir solche unterstützenden Dienste zunehmend aus, um bei diesen Themen immer auf dem neuesten Stand zu sein.

Wie wirkt sich das schnelle Wachstum auf Ihre Unternehmenskultur aus?

Noch vor wenigen Jahren waren wir ein kleines Team mit weniger als zehn Mitarbeitern, in dem die Kommunikation von allein funktionierte. Heute müssen wir interne Kommunikation gezielt organisieren, damit der wichtige Informationsfluss, der uns erfolgreich macht, weiter funktioniert. Andererseits müssen auch die Mitarbeiter das Verständnis dafür entwickeln, dass sie bei größer werdenden Unternehmensstrukturen nicht mehr an jeder Entscheidung mitwirken können. Unser grötes Kapital sind die Menschen, die in unserem Unternehmen arbeiten. Deshalb sind die richtigen Antworten auf die Fragen, wie man die Zusammenarbeit organisiert und wie die Unternehmenskultur beschaffen sein soll, die entscheidenden Erfolgsfaktoren. Es kommt heute nicht mehr nur darauf an, dass wir technisch die Schlausten sind, sondern darauf, eine Organisation zu schaffen, bei der die guten Ideen noch immer die Chance bekommen, sich zu entwickeln.

 

Weitere Informatiotionen: www.qoniac.com/de

Bildlizenz: Qoniac

End-to-End-Sicherheitslösungen sind ein Gebot der Stunde

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Autor: Kai Grunwitz*

In der IT-Sicherheitdominieren oftmals noch Infrastrukturlösungen und siloartige Architekturen. Einen zuverlässigen Schutz vor modernen Cyber-Angriffen können sie prinzipbedingt nicht bieten. Realisierbar ist er nur mit integrierten End-to-End-Sicherheitslösungen und -Services.

Cyber-Angriffe sind heute zielgerichtet und raffinierter, so dass Unternehmen in der Regel kaum mehr in der Lage sind, Sicherheitsverletzungen zuverlässig auszuschließen. Grund hierfür ist, dass traditionelle Sicherheitskonzepte nicht mehr ausreichen. Herkömmliche Ansätze sind durch drei limitierende Faktoren gekennzeichnet: Sie konzentrieren sich noch immer auf die Infrastruktur mit Perimeter-Schutz, die relevante Früherkennung kommt zu kurz und zudem setzen sie oftmals auf Insellösungen.

Erstens können mit den bei Unternehmen in aller Regel vorhandenen Schutzmaßnahmen am Perimeter, wie E-Mail-Gateways inklusive Spam- und Malware-Filter, moderne Schadprogramme nicht vollumfänglich erkannt und unschädlich gemacht werden; ansonsten wären kaum so vieleRansomware-Angriffe der jüngsten Vergangenheit erfolgreich gewesen. Das heißt, mit einer rein signaturbasierten Malware-Abwehr auf Client-Ebene ist ein Unternehmen aktuellen und künftigen Bedrohungen oft hilflos ausgeliefert.

Zweitens nutzen nur wenige Unternehmen auch Früherkennungssysteme, die eine umfassende Sicherheitsanalyse mit der Auswertung von Echtzeitdaten und einem proaktiven Monitoring bieten. Eine effiziente Überwachung erstreckt sich dabei nicht nur auf Systemlogs und -warnungen, sondern beinhaltet zum Beispiel auch Verhaltensanalysen der IT-Umgebung eines Unternehmens, mit denen ungewöhnliche Aktivitäten aufgedeckt werden können.Solche Systeme sind unverzichtbarer Bestandteil einer umfassenden Sicherheitslösung, denn sie bieten die Möglichkeit, Bedrohungen frühzeitig zu erkennen.

Besonders problematisch ist aber drittens, dass im Bereich IT-Sicherheit generell meistens auch keine lückenlosenAnsätze verfolgt werden, sondern Insellösungen dominieren. SAP und Mobility sind dafür zwei Beispiele.

SAP-Sicherheit führt Nischendasein

Hinsichtlich SAP kann in der Regel immer noch von einer abgeschotteten Welt gesprochen werden; so sind SAP-Abteilungen in Unternehmen meistens von den restlichen IT-Teams getrennt und fungieren als unabhängige, eigenständige Einheiten, die dem Thema Sicherheit – wenn überhaupt – nur eine untergeordnete Rolle beimessen. Es stehen fast ausschließlich funktionale Aspekte im Vordergrund, das heißt, das SAP-Thema ist eindeutig Business-getrieben.

Doch selbst wenn SAP-Security-Produkte wie SAP Single Sign-On für den sicheren Zugriff auf SAP- und Nicht-SAP-Systeme oder SAP Identity Management für eine effiziente Benutzerverwaltung zum Einsatz kommen, kann noch nicht von einer entscheidenden Verbesserung der Unternehmenssicherheit gesprochen werden. Es führt nur dazu, dass weitere Sicherheitssilos im Unternehmen geschaffen werden.

Nur eine vollständig integrierte Sicherheitslösung mit durchgängiger Verknüpfung unterschiedlicher Anwendungen bietet zuverlässigen Schutz – mit einem Patchwork von Lösungen und Insellösungen bleiben die Systeme angreifbar. Exemplarisch kann hier die Benutzerverwaltung genannt werden. Es liegt auf der Hand, dass nur eine unternehmensweite Umsetzung von Berechtigungskonzepten sinnvoll ist. Hier eine Parallelwelt von SAP und restlicher IT aufzubauen, kann nicht zielführend sein und ist kaum geeignet, potenzielle Schwachstellen zu beseitigen und vor Bedrohungen zuverlässig zu schützen.

Dedizierte Mobility-Sicherheitskonzepte greifen zu kurz

Auch der Bereich Mobility fristet in vielen Unternehmen ein Inseldasein. Es liegt auf der Hand, dass mobile Geräte jenseits der eigenen Unternehmensinfrastruktur mit Perimeter-Schutz per se extrem verwundbar sind. Eine durchgängige Verwaltung und Sicherung ist deshalb unverzichtbar. Erforderlich dafür sind Lösungen in den BereichenMobile Device Management (MDM), Mobile ApplicationManagement (MAM) und Mobile Content Management (MCM).

Mit einer MDM-Lösung lassen sich Mobilgeräte zentral verwalten. Der Einsatz einer solchen Lösung ist – zumindest bei großen Unternehmen – heute Standard. Ebenso wesentlichsind aber MAM- und MCM-Lösungen. Und hier weisen nach Erfahrungen von NTT Security fast noch alle Unternehmen Nachholbedarfauf. Während es beim MDM um das Gerätemanagement geht, konzentriert sich das MAM auf die Anwendungen selbst, unter anderem mit Features wie Softwareverteilung, Deinstallationen von Applikationen oder Konfigurations-, Change- und Patch-Management. Eine Lösung im Bereich MCM ermöglicht darüber hinauseine Festlegung von Sicherheitsrichtlinien für Dokumente und Dateien und kann damit einen Datenzugriff durch nicht autorisierte Personen zuverlässig unterbinden.

Doch selbst die Umsetzung eines dedizierten Mobility-Sicherheitskonzepts ist nicht ausreichend. Eine zentrale Rolle spielt dabei immer der ganzheitliche Ansatz, der die Überwachung und Absicherung der Endpunkte als essenziellen Erfolgsfaktor in einer Gesamtstrategie berücksichtigt. Das heißt, auch ein Mobile-Security-Konzept darf nicht losgelöst betrachtet werden, sondern muss Bestandteil einer durchgängigenSicherheitsstrategie sein. Ein Beispiel verdeutlicht die Notwendigkeit einer vollständigen Lösungsintegration: Viele Unternehmen binden heute Cloud-Systeme wie Salesforce via SAML (Security Assertion Markup Language) an, um den Benutzern von internen Systemen ein Single Sign-On zu ermöglichen. In solche Authentifizierungskonzepte müssen dann natürlich auch die mobilen Geräte integriert werden.

Ganzheitliche Strategie beseitigt Sicherheitsdilemma

Weder Perimeter-Schutz noch Insellösungen können der aktuellen Bedrohungslage gerecht werden. Zielführend sind nur die Konzeption und Umsetzung einer umfassenden End-to-End-Sicherheitsstrategie. Ihr zentrales Merkmal ist die Erweiterung herkömmlicher Sicherheitskonzepte, die nur auf dem Infrastruktur- und Technologie-Management basieren. Neben reaktiven Maßnahmen umfasst eine solche Sicherheitslösung auch einen aktiven Schutz und eine intelligente Früherkennung. Der klassische Netzwerk-Schutzwall wird dabei um proaktive Sicherheitsmechanismen ergänzt, die sich auch auf Applikationen und Daten sowie die einzelnen Endpunkte erstrecken.

Business-Applikationen und Daten können etwa mit Lösungen in Bereichen wie Data Leakage Protection oder Digital Rights Management gesichert werden. Eine größere Bedeutung als in der Vergangenheit müssen aber vor allem auch die einzelnen Endpunkte wie Desktop-PCs, Notebooks, Tablets oder Smartphones einnehmen. Sie sind für Eindringlinge aktuell die präferierten Angriffsziele und im Zuge der Digitalisierung und Entkoppelung der Daten von Unternehmensnetzen spielen sie eine immer größereRolle.

Die Realisierung einer lückenlosen Sicherheitslösung bedeutet somit eine Modifikation der klassischen IT-Aufgabenstellung, bei der der Schutz von IT-Assets und -Systemen sowie Hard- und Software im Vordergrund steht. Die Erweiterung betrifft die Absicherung des Kerngeschäfts eines Unternehmens und – aktuell immer relevanter–die Absicherung der Digitalen Transformation. Hierzu ist es erforderlich, die zentralen Punkte der Wertschöpfung wie Daten, Business-Anwendungen oder digitale Arbeitsumgebungen adäquat zu erfassen und zuverlässig zu sichern. Wichtig dabei ist, dass eine End-to-End-Sicherheitslösung für mehr als nur die Summe einzelner Sicherheitsmaßnahmen und die Kombination punktueller Ansätze steht. Es geht dabei um ein ganzheitliches Lösungskonzept, das ein umfassendes und durchgängiges Risikomanagement sicherstellt.

 

* Kai Grunwitz ist Senior Vice President EMEA bei NTT Security

 

Bildquelle / Lizenz: NTT Security

Die Digitalisierung der betrieblichen Altersversorgung

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Martin Bockelmann, Vorstand der xbAV AG,  spricht mit der TREND-REPORT-Redaktion über digitale Lösungen für mehr Effizienz in der betrieblichen Altersversorgung (bAV).

 

Herr Bockelmann, was hat Sie dazu bewogen xbAV zu gründen und wofür steht das „x“ in Ihrem Firmennamen?

Seit 1996 beschäftige ich mich mit der bAV, zunächst als Berater. Um eine Lösung für den immer aufwendiger werdenden Verwaltungsanteil bei allen Beteiligten zu entwickeln, gründete ich 2007 xbAV. Heute sind wir mit vier Produkten am Markt und stehen für die Digitalisierung der gesamten bAV-Wertschöpfungskette. Das „x“ im Namen symbolisiert die durch unsere Lösung entstehende Schnittstelle zwischen den vier Stakeholdern Arbeitgeber, Versicherungsunternehmen, Vermittler und Arbeitnehmer.

In wie weit haben Sie dazu die komplexen Prozesse digitalisiert und automatisiert?

Die Digitalisierung der komplexen Prozesse steht im Mittelpunkt unserer Arbeit. Das beginnt beim einfachen Datenaustausch zwischen Arbeitgebern und Versicherungsunternehmen bei personellen Veränderungen und setzt sich über die Kommunikation zwischen Vermittler und Arbeitnehmer fort. Besonders komplex ist die Deckungskapitalübertragung mit sieben Prozessbeteiligten auf die sich in der analogen Welt über 30 Einzelschritte verteilen. In diesem Jahr liegt der Fokus auf der Digitalisierung der neuen Prozesse im Sozialpartnermodell.

Wie oder durch welche Features profitieren alle Beteiligten von Ihren Lösungen?

Vernetzen sich Arbeitgeber, Versicherer, Vermittler und Arbeitnehmer digital, wird die bAV für alle Beteiligten einfacher, transparenter und kostengünstiger. Fehlerquellen, die in der analogen Verwaltung häufig entstehen, werden verhindert. Die Besonderheit aller unserer Produkte ist die Shared-Service-Technologie. Nur auf diese Weise kann ein Standard geschaffen werden, der bei allen Prozessbeteiligten für mehr Effizienz sorgt.

Welche Vorteile generieren Versicherungskonzerne für ihre Kunden, die Ihre Lösung zum Einsatz bringen?

Ein bAV-Portal mit Schnittstelle zum Versicherer regelt die fortlaufende und korrekte Abwicklung der Administration unmittelbar, ordnungsgemäß und nutzerfreundlich. Besonders bei kleinen und mittleren Unternehmen wurde der Verwaltungssaufwand als das wesentliche Hemmnis in der bAV-Verbreitung identifiziert. Unsere Lösung trifft exakt diesen Bedarf. Der Arbeitgeberkunde ist entlastet, der Mitarbeiter bekommt Transparenz in seine Altersversorgung und der Vermittler gewinnt einen funktionierenden Türöffner. Entscheidend ist auch, dass sich die mit dem Portal verbundenen Kosten über wenige Jahre amortisieren. Der Vorteil für das jeweilige Versicherungsunternehmen ist die klare Erfüllung von Kundenbedürfnissen bei gleichzeitigem Effizienzgewinn für den eigenen Betrieb.

Welche Erleichterungen ergeben sich für Berater?

Durch die Digitalisierung steigen Beratungsqualität und Wirkungsgrad des Vermittlers enorm. Unser „bAV-Berater“ ist die ganzheitliche Vertriebslösung für bAV-Vermittler. Dadurch erklären sie alle Abläufe der betrieblichen Altersversorgung transparent, nachvollziehbar und ohne Medienbrüche. Mit den Berechnungstools des „bAV-Beraters“ wird dem Arbeitnehmer die individuelle Lohnabrechnung mit und ohne bAV simuliert, die Auswirkungen im Rentenalter werden transparent dargestellt. Besonderes Highlight ist die Möglichkeit der Gegenüberstellung „bAV versus private Vorsorge“ – hier werden die Vorteile der Betriebsrente besonders plastisch.

Welche Vorteile ergeben sich für Unternehmen?

Neben dem eigenständigen bAV-Portal eines Versicherers entwickeln wir einen Shared Service, der es dem Arbeitgeber erlaubt, sein gesamtes bAV-Vertrags-Portfolio aller Versicherungsunternehmen innerhalb eines einzigen Portals zu verwalten. Durch ein Upgrade wird der Arbeitgeber-Benutzer einer Versicherung in die elektronische Verarbeitung aller teilnehmenden Versicherungsunternehmen überführt. Diese Strategie erzeugt nicht nur einen deutlich höheren Kundennutzen, sondern auch eine weitaus größere Reichweite zum Arbeitgeberkunden. Die Portale HDI bAVnet und WWK bAVnet sind bereits live und die Nutzung für Unternehmen kostenlos. Wir arbeiten aktuell an der Umsetzung von sieben weiteren Versicherern.

Welche Vorteile ergeben sich für die Versicherten direkt?

Für den Arbeitnehmer wird die Situation im Rentenalter verständlich und kontrollierbar: Er kennt seinen persönlichen Stand und seine bestehende Rentenlücke, erfährt welche Beiträge sich wie auf seine Rente auswirken; er kann im Rahmen der Vorgaben seines Arbeitgebers selbst rechnen und Änderungen anstoßen. Er wird zum kompetenten Entscheider über seine Vorsorgesituation.

Was muss beim Datenschutz beachtet werden?

Datenschutz und Datensicherheit haben immer oberste Priorität. Alle Maßnahmen entsprechen dabei dem aktuellen Stand der Technik.

Kann der Arbeitgeber auch das Dienstleistungsspektrum Ihrerseits direkt in Anspruch nehmen?

Ja, bei unserer Lösung bAV-Outsourcing übernehmen wir für den Arbeitgeber die vollständige Verwaltung von versicherungsförmigen Versorgungswerken: vom Eintritt über die laufende Betreuung bis zum Austritt. Das Unternehmen kann jederzeit den aktuellen Stand aller Vorgänge online einsehen. Weil die umfangreichen gesetzlichen Anforderungen Unternehmen zunehmend zwingen, Mitarbeiter für die Administration der bAV einzusetzen, können Arbeitgeber durch das bAV-Outsourcing die Personalabteilung entlasten und Kosten reduzieren. Das geschieht aber immer in enger Kooperation mit dem jeweiligen Betreuer oder Berater.

Auf welche Schnittstellen können Partner, Versicherungsgesellschaften und Maklerpools zugreifen, im Kontext Ihres xbAV Formularportals? Und welche Vorteile haben diese davon?

Das Formularportal war unser erstes digitales Produkt und ermöglicht einen schnellen Zugriff auf das jeweils aktuelle Formularwesen zum Arbeitgeberwechsel. Die Besonderheit ist, dass wir die Formulare von über 30 Gesellschaften online ausfüllbar bereithalten und es eine einheitliche Eingabemaske gibt. So müssen Information nicht mehrfach pro Formular, sondern nur noch einmal pro Formularsatz eingegeben werden. Das spart Zeit, insbesondere bei der Formularbeschaffung. Immer mehr Mitarbeiter bringen eine bestehende Versorgung eines beliebigen Anbieters mit. Alle dafür notwendigen Formularsätze in aktueller Form bereitzuhalten ist zentral einfacher zu lösen.

 

Über Martin Bockelmann

Martin Bockelmann (39), Unternehmer und bAV-Experte, beschäftigt sich seit 1996 mit der betrieblichen Altersversorgung und kennt die komplexen, zeitintensiven Anforderungen in der bAV-Verwaltung aus erster Hand.

Als Gründer und Vorstand der xbAV AG hat er es sich zur Aufgabe gemacht, die bAV durch effiziente, digitale und zeitgemäße Lösungen für alle Beteiligten – Arbeitgeber, Versicherer, Vermittler und Arbeitnehmer – zu vereinfachen und mithilfe von Beratungssoftware dem Arbeitnehmer die bAV nachvollziehbar zu machen, um die betriebliche Altersversorgung in seiner Verbreitung signifikant voranzutreiben.

 

Weitere Informationen unter:
https://www.xbav.de

Facebook: https://www.facebook.com/xbav.de

Twitter: https://twitter.com/xbAV_AG

 

Bildlizenz: xbAV

 

 

 

 

 

 

 

Mehr Sicherheit durch Public-Key-Infrastruktur

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Die TREND-REPORT-Redaktion sprach mit Jürgen Vogler, Geschäftsführer procilon IT-Solutions GmbH, über die Möglichkeiten und Vorteile einer Public-Key-Infrastruktur (PKI).

Herr Vogler,  wie aufwendig ist es heute den Prozess Kryptographie, also die Verschlüsselung von Texten usw., in die unternehmenseigene Software zu integrieren?

Da müssten wir erst einmal klären, was Sie mit integrieren meinen. Auf der einen Seite besteht natürlich die Möglichkeit IT-Sicherheit in Form von Kryptographie direkt in den Code der verwendeten Software zu integrieren. Dazu ist aber die Mitarbeit des jeweiligen Software-Herstellers notwendig und Sie können sich vorstellen, dass das speziell bei internationalen Konzernen für ein mittelständisches Unternehmen wie uns eine Herausforderung ist. In Deutschland praktizieren wir das durchaus mit einigen Anbietern von Unternehmens-Software zum Beispiel beim sicheren elektronischen Rechtsverkehr zwischen Unternehmen und Justiz.

Andererseits ist eine so tiefe Integration oft gar nicht notwendig. Speziell bei der elektronischen Kommunikation reicht eine zentrale Sicherheitsplattform meist aus. Diese wird idealerweise an einer Stelle administriert, bündelt intelligent unterschiedliche Kommunikationskanäle und –verfahren und integriert sich in die Kommunikationsprozesse der Unternehmen. Das hat darüber hinaus den Vorteil, dass der Endanwender oft gar nicht registriert, dass er Kryptographie benutzt. Ihm wird quasi die Verantwortung dafür abgenommen.

Welche Möglichkeiten haben Kunden, die ihre Secure E-Mail Gateway Lösung zum Einsatz bringen?

Hier muss ich mir eine kleine Anmerkung erlauben. Nur E-Mail wäre uns zu wenig. Unser proGOV unterstützt nämlich multiple Kommunikationskanäle wie De-Mail, e-post, EGVP, OSCI, AS2, AS4 etc. und eben auch E-Mail. Selbst dort sind es mit PGP und S/MIME zwei Verschlüsselungsstandards.

Damit haben unsere Kunden die Möglichkeit ein sehr hohes Sicherheitsniveau bei der elektronischen Kommunikation zu realisieren und in jedem Kommunikationskanal nach den dort geltenden Standards zu verschlüsseln. Dies geschieht von einer zentralen Instanz aus und ist damit Bestandteil des jeweiligen Kommunikationsprozesses. Und da im proGOV selbst ein Regelwerk beinhaltet ist, kann man damit die jeweilige Unternehmenspolicy abbilden. Eine einfache Regel kann z. B. sein: ausgehende Nachrichten werden wenn möglich verschlüsselt und wenn dies nicht möglich ist, wir nicht versandt und der Absender darüber informiert.

Kann man den Service auch über die Cloud beziehen?

Ein interessantes Thema, mit dem wir uns intensiv und aus unterschiedlichen Blickwinkeln beschäftigt haben. Da für uns auf der einen Seite die IT-Sicherheit an erster Stelle steht und auf der anderen Seite der Wunsch vieler Unternehmen und Institutionen die Kosten für IT-Infrastrukturen zu optimieren, kommt man daran nicht vorbei. Heute sind wir der Meinung, dass wir Security-Services aufgabenbezogen aus der Cloud sicher anbieten können. Hier wird sich in der Zukunft viel tun und mit unseren Lösungen zur Dateiverschlüsselung, proTECTr, und Signaturanwendung, proNEXT Secure Framework, praktizieren wir Cloud-Szenarien schon seit einiger Zeit. Letztere ist hinsichtlich der IT-Sicherheit vom TÜV-IT überprüft und zertifiziert worden. So sorgt das proNEXT Secure Framework heute dafür, dass Vertrauensdiensteanbieter wie zum Beispiel die Bundesnotarkammer, heute schon Security-Services entsprechend der EU eIDAS-Verordnung anbieten können.

Erledigt ihr Secure E-Mail Gateway auch die Verschlüsselung von angehängten Dokumenten?

Na wenn wir das nicht machen würden, hätten wir ja eine Sicherheitslücke. Das können und wollen wir uns nicht leisten. Also ja, natürlich.

Kann der User ihrer Secure E-Mail Gateway Lösung selbst eine qualifizierte digitale Signatur erstellen?

Auch das lässt sich realisieren. Wobei der User natürlich die entsprechenden Voraussetzungen schaffen muss, je nachdem ob an einem Arbeitsplatz oder im Rechenzentrum signiert wird. Beides ist mit unseren Lösungen möglich.

Wie lange dauert es, bis ihre Cloudlösung einsatzbereit ist?

Da würde ich gern eine Unterscheidung machen. Wir denken in der Regel in der Kategorie Service. Also zum Beispiel Verschlüsselungs-Service, Signatur-Service etc. Damit ergeben sich unterschiedliche Implementierungszeiten, die von Aufgabenstellung und vorhandener Infrastruktur abhängen. Unser Ende-zu-Ende Dateiverschlüsselungs-Service proTECTr ist für jedermann ad hoc einsetzbar. Hier braucht man nicht mal irgendeine Software installieren.

Bei komplexeren Anforderungen kann es auch schon mal länger dauern. Die IT-Sicherheit muss gewährleistet sein und da ist nicht jeder Service wie ein Ticket buchbar.

Welche Vorteile bringt die automatische Zertifikatsverwaltung?

Nun ja, Zertifikate haben die Eigenschaft, dass sie nicht unbegrenzt gültig sind. Wenn man dann noch mehrere hundert oder tausend Kommunikationspartner hat, deren öffentliche Schlüssel mit dem Zertifikat zusammenhängen, ergibt sich ein hoher Pflegeaufwand, der manuell kaum zu bewältigen ist. Auch hier hilft Automatisierung und, noch besser, die Zentralisierung in einem Verzeichnisdienst. Für Deutschland seien hier zum Beispiel das SAFE-Verzeichnis für die Justizkommunikation oder unsere Public Key Cloud für die Marktkommunikation im Energiemarkt genannt. Der einzelne Anwender braucht keine eigene Zertifikatspflege zu betreiben, sondern greift im Bedarfsfall auf aktuelles Material zu.

Wie lange können gespeicherte Dokumente bei der automatischen Archivierung aufgehoben werden?

Nun prinzipiell und mit Ausblendung technologischer Veränderungen hat man erst einmal keine Zeitbegrenzung. Das sieht bei wichtigen Dokumenten, deren Echtheit durch eine elektronische Signatur bestätigt ist, schon etwas anders aus. Auch hier wirkt sich die begrenzte Gültigkeit elektronischer Zertifikate aus. Inzwischen gibt es aber anerkannte Verfahren, die dafür sorgen, dass die rechtliche Verwertbarkeit, der sog. Beweiswert elektronischer Dokumente, ebenfalls über lange Zeiträume erhalten bleibt.

Kann der Kunde seine bisherigen Sicherheitstools, wie Antiviren- und Contentfilter weiterhin zum Einsatz bringen?

Da sollte es meist keine Probleme geben. Aber um die Verträglichkeit zu prüfen, führen wir mit neuen Kunden einen Infrastrukturworkshop durch, der alle Facetten der vorhandenen Komponenten beleuchtet und am Ende als Leitfaden für die Installation herangezogen wird.

Mit welchem Zertifizierunspartner realisieren Sie Ihre Lösung und warum?

Das hängt stark vom Hoheitsbereich ab. In Deutschland sind das meist das BSI oder die BNetzA und international sind das die Common Criteria for Information Technology Security Evaluation, die als ISO-Norm veröffentlicht werden.

Wenn wir zum Beispiel die o.g. Langzeitarchivierung betrachten, ist unser Produkt proNEXT Archive Manager nach der Technischen Richtlinie TR-ESOR des BSI zertifiziert, da diese eine entsprechende Spezifikation enthält. An anderer Stelle wiederum ist unsere Lösung, die in den Trustcentern der Bundesnotarkammer und dem Deutschen Gesundheitsnetz zum Einsatz kommt nach Common Criteria EAL 4+ VAN 5, das bedeutet Angriffspotential hoch, zertifiziert. Als Zertifizierer vor Ort agieren Firmen wie zum Beispiel der TÜV-IT aus Essen.

Letztendlich dient die Zertifizierung hauptsächlich dazu unseren Kunden die Sicherheit zu geben, dass procilon die richtigen Vorgaben und Standards in den angebotenen Lösungen umsetzt.

Bitte erklären sie uns kurz, wie eine Public Key Infrastructure technisch funktioniert?

(Lacht) Ich glaube das würde den Rahmen sprengen. Lassen Sie mich für Ihre Leser eher eine bildliche Darstellung wählen. Generell hat das sehr viel mit Vertrauen zu tun. Sie brauchen in einer PKI eine vertrauenswürdige Stelle, die die Identität einer Person oder auch einer Maschine bestätigt und einer ausgebenden Stelle den Auftrag erteilt eine elektronische Identität, einen „Ausweis“, dafür auszustellen. Mit diesem kann der Besitzer nun verschiedene Dinge tun. Er kann sich Zugang verschaffen, damit elektronisch unterschreiben oder Schlüssel für seine E-Mails erzeugen. Er kann also an unterschiedlichen Einsatzorten damit etwas anfangen. Um dies aber wirklich sicher zu machen, braucht er noch jemanden, der vertrauenswürdig bestätigt, dass sein Ausweis gültig ist, denn wie im richtigen Leben hat der Ausweis ein Ablaufdatum oder kann gestohlen werden.

Das ganze Zusammenspiel nennt man dann kryptologisch Public Key Infrastructure mit den Komponenten Registration Authority, Certification Authority und Validation Authority.

Der technische Aufwand wird neben dem Einsatz einer zuverlässigen Software wie zum Beispiel proNEXT aus unserem Haus, sehr stark durch das gewählte oder vorgeschriebene Sicherheitsniveau bestimmt. Die Palette reicht hier von der Ausstellung von „Mitarbeiterausweisen“ in Unternehmen und der ausschließlichen Nutzung im eigenen Haus, bis hin zur Nutzung in TrustCentern, also Vertrauensdiensteanbietern wie der Bundesnotarkammer. Auch bei der Online-Funktion des Personalausweises steckt eine PKI dahinter und der Hersteller des Ausweises, die Bundesdruckerei, hat garantiert ein sehr hohes Sicherheitsniveau.

Über Jürgen Vogler

Herr Vogler verfügt über mehr als 20 Jahre Erfahrung als Geschäftsführer, Berater und Consultant – vorwiegend in den Branchen Public und HealthCare. In diesen Branchen hat er Projekte durchgeführt und geleitet, sowie umfangreiche strategische Projekte mit den Kunden verantwortet.

Thematisch ist Herr Vogler neben dem Informatiker für Medizinökonomie vor allem im Umfeld der sicheren elektronischen Kommunikation, Signaturen, TrustCenter, eIDAS, Datenschutz und Datensicherheit und korrelierenden Themen bekannt. Nachdem er bei Mummert + Partner (heute Sopra Steria Consulting) im Marktcenter Public erfolgreich bis 2007 tätig war, wechselte er in 2007 in den Services Bereich von Microsoft Deutschland. 2009 wechselte er zur adesso AG, um dort im Business Development die Branche „Public“ neu für adesso zu erschließen. 2011 wechselte er zur Francotyp Postalia AG, wo er zunächst das Geschäftsfeld eBusiness leitete, bevor er bei dem Tochterunternehmen Mentana Claimsoft die Geschäftsführung übernahm. Begleitend zu diesem beruflichen Werdegang war er seit 2009 auch selbständig tätig. Hier vor allem als gefragter Experte zu den Themen der sicheren Kommunikation, Machbarkeit und strategische Beratung, aber auch als Interimsmanager und KeyNote Speaker.

Herr Vogler verfügt über ein großes Netzwerk und ist im Vorstand der Kommune 2.0 und von buergerservice.org.

 

Weitere Informatiotionen: procilon

speziell zum Thema PKI: www.procilon.de/kernkompetenzen/themen/public-key-infrastructure

Google+: https://plus.google.com/+ProcilonDe
Bildlizenzen: procilon

Experience Is Everything – Avayas Next Generation Customer Experience Management

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ADVERTORIAL – Nicht nur die Kommunikation, sondern auch unsere Erfahrung mit Unternehmen verändert sich kontinuierlich. Die Digitale Transformation, Omnichannel-Strategien und Net Promoter Scores fordern von Unternehmen mehr Kundenorientierung, um durch schnelle Interaktionen die Customer Experience zu verbessern.

Kunden erwarten, dass Unternehmen sie und ihre Bedürfnisse verstehen, also eine kundenzentrische 360°-Sicht pflegen. Daher müssen Kundeninformationen aus einer Vielzahl von Kontaktkanälen nahtlos miteinander kombinierbar sein, um das Kundenerlebnis auch in der digitalen Welt abzubilden.

Customer-Engagement-Lösungen ermöglichen die optimale Integration von Daten, automatisierten Prozessen und verfügbarer Agentenkompetenz, um op­timal auf die Bedürfnisse der Kunden zu reagieren. So kann der Agent den Kunden auf seiner Customer Journey individuell begleiten. Hierbei spielen Künstliche Intelligenz (KI) und Chatbots eine zunehmende Rolle in Contact-Center-Lösungen. Als einer der weltweit führenden Anbieter innovativer Kommunikationslösungen begleitet Avaya seine Kunden auf dem Weg in die digitale Transformation mit Lösungen, die bereits heute KI integrieren.

300.000 Kunden weltweit – mehr als 90 Prozent der Fortune 100 Unternehmen zeigen das starke Vertrauen in Avaya. Auch unser Net Promoter Score (NPS) von 71 ist ein Beleg für die Zufriedenheit unserer Kunden.

Weitere Informationen unter:
www.avaya.de

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PKI: Die eigene Kritische Infrastruktur

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Im Mai 2015 wurde das Netzwerk des Deutschen Bundestages angegriffen. Nach aktuellem Kenntnisstand waren die Rechner von 14 Abgeordneten betroffen und es sind ca. 16 GB Daten zu einer unbekannten Stelle abgeflossen. Was, wenn unter den abgeflossenen Daten sich E-Mail-Konten befanden?

Welche Auswirkungen das haben kann, zeigt das Beispiel US-Wahlkampf. Hier wurden bekanntlich unverschlüsselte interne Mails der Präsidentschaftskandidatin und ihres Stabschefs entwendet und veröffentlicht. Werden 2015 entwendete womöglich unverschlüsselte Mails auch unser Wahljahr beeinflussen?

Dennoch mangelt es vielerorts am Bewusstsein für eine zeitgemäße Verschlüsselungstechnologie. Nicht nur, dass wir E-Mails mit sensiblen Daten als Postkarten über den Globus schicken, auch bei der „internen Speicherung“ liegen die Daten meist offen wie ein Buch.

Abhilfe können hier nur intelligente und vor allem praktikable Verschlüsselungsstrategien schaffen. Gerade auch mit dem Siegel „Made in Germany“ versehen, gibt es hierfür hervorragende Technologien. „So sorgt das proNEXT Secure Framework dafür, dass Vertrauensdienstanbieter heute schon Security-Services entsprechend der EU-eIDAS-Verordnung anbieten können“, informiert Jürgen Vogler, Geschäftsführer procilon IT-Solutions GmbH, über die Signaturanwendung aus der Cloud, die „hinsichtlich der IT-Sicherheit vom TÜV-IT überprüft wurde“.

Seit dem Jahr des Cyber-Angriffs auf den Bundestag gibt es in Deutschland das IT-Sicherheitsgesetz zum Schutz Kritischer Infrastrukturen. Warum erklärt nicht jeder sein persönliches E-Mail-Konto zur Kritischen Infrastruktur und verschlüsselt es? „Speziell bei der elektronischen Kommunikation reicht eine zentrale Sicherheitsplattform meist aus“, so Vogler. „Diese wird idealerweise an einer Stelle administriert, bündelt intelligent unterschiedliche Kommunikationskanäle und -verfahren und integriert sich in die Kommunikationsprozesse.“

Weitere Informationen unter:
www.procilon.de

So wird das Büro smart

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Feature und Fallbeispiel

Der Begriff der Digitalisierung ist mitt­lerweile allgegenwärtig. Nicht nur im privaten Umfeld werden zunehmend Gegenstände und Anwendungen mit­einander vernetzt und mobil gesteuert, sondern auch die industrielle Pro­duk­tion erlebt einen Wandel, der die inter­netbasierte Vernetzung und den Informationstransfer zwischen Mensch, Maschine und Produkt umfasst.

Darüber hinausgehend wird die digitale Vernetzung zukünftig die Organisation, Arbeitskultur und die Art zu arbeiten in den Büros entscheidend beeinflussen.

Die König + Neurath AG als Lösungs- und Konzeptanbieter von Arbeitswelten, hat anlässlich der internationalen Büromöbelmesse Orgatec im Oktober 2016, das innovative System K+N Smart.Office zur Gestaltung moderner Arbeitswelten vorgestellt.

Die digitale Vernetzung von Arbeitsplatz und Arbeitsumgebung im Rahmen des K+N Smart.Office unterstützt neben der effizienteren Nutzung der Arbeitszeit und somit einer Erhöhung der Produktivität, auch die Gesundheit am Arbeitsplatz durch die Verwendung nutzerspezifischer Daten. Intelligente Bürolösungen führen zu einer optimierten Raumnutzung und Senkung der Energiekosten.

Smarte Arbeitsumgebungen unterstützen aktiv die betriebliche Gesundheitsförderung.

Die heutige Technologie erlaubt es ortsunabhängig zu arbeiten, ob von zu Hause, unterwegs oder im Büro. Das K+N Smart.Office ermöglicht es, Kollegen / -innen zu finden, digital Räume zu buchen und sich einen Arbeitsplatz zu reservieren. Trotz der Flexibilisierung von Arbeitsplätzen wird auf individuelle Bedürfnisse des Mitarbeiters eingegangen. Einstellungen des Arbeitsplatzes auf die bevorzugten und ergonomisch abgestimmten Arbeitspositionen werden durch Registrierung automatisch vorgenommen.
Nach festgelegten Intervallen werden Mitarbeiter/-innen daran erinnert, die Arbeitsposition zu ändern, was zu mehr Bewegung im Arbeitsalltag führt und somit gesundheitsfördernd wirkt.

Unternehmen profitieren zum einen von Daten über die Raumnutzung und Arbeitsumgebung wie Licht, Temperatur und Akustik zur Optimierung ihrer Flächen, zum anderen von der effizienteren Nutzung der Arbeitszeit ihrer Mitarbeiter/-innen. Mit dem K+N Smart.Office werden nicht nur intelligente, sondern auch wirtschaftliche und nachhaltige sowie gesundheitsfördernde und motivierende Arbeitswelten gestaltet.

Weitere Informationen unter:
www.koenig-neurath.de

Ziel – agiles Unternehmen

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Im Interview mit TREND REPORT füllen Christian Konz und Eleonora Weistroffer, von der ibo Beratung und Training GmbH den Begriff agile Organisation mit Inhalt.

 

Agiles Projektmanagement, Herr Konz, wo liegen die wirklichen Benefits und Vorteile zu klassischen Projektmanagement-Methoden?

Meines Erachtens geht es bei der Gegenüberstellung agiler und klassischer Projektmanagement-Methoden nicht darum, agilen Methoden generell den Vorzug vor klassischen zu erteilen. Sind Projektinhalte weitestgehend bekannt und lassen sich diese in Budget und Zeit strukturiert in Teilprojekten abarbeiten, können klassische Wasserfallmodelle nach wie vor gute Dienste leisten. Agile Projektmanagement-Methoden hingegen eignen sich besonders für komplexere Vorhaben, wenn Projektumfang und Projektausgang schwierig zu spezifizieren sind und Lösungen noch nicht auf der Hand liegen. Unter solchen Bedingungen bieten agile Rollen, Sprints und User Stories mehr Transparenz und führen durch das inkrementelle Vorgehen schneller zu sichtbaren, lauffähigen Ergebnissen. Durch die direkte Einbindung des Kunden in den Entwicklungsprozess oder stellvertretend durch den Product Owner kann von Projektbeginn an Overengineering vorgebeugt werden, was sich positiv auf die Entwicklungskosten und die Kundenzufriedenheit auswirkt.

 

Frau Weistroffer, die Nachfrage nach Einführungen in agile Projektmethoden müsste doch momentan sehr hoch sein, oder?

Sie steigt auf jeden Fall stark an, auch außerhalb der Softwareentwicklung. Ich begleite aktuell zwei Industrieunternehmen und auch bei Banken und Versicherungen ist das Interesse groß. Allerdings sind viele noch am Erkunden: Ist das was für uns? Passt das überhaupt zu uns? Wie stark müssten wir die Vorgehensweise anpassen, um nicht unsere ganze Organisationsstruktur verändern zu müssen und kann die Methode dann noch die versprochenen Vorteile bewirken?

 

Frau Weistroffer, wie und welche Inhalte werden vermittelt? Welche Lernziele haben Sie für Ihre Seminarteilnehmer definiert?

Inhaltlich orientieren wir uns stark an Scrum mit kurzen Ausflügen in Design Thinking, Kanban, FDD. Scrum macht als Methode sehr klare Aussagen zu Vorgehen, Rollen und Prinzipien. So können sich unsere Teilnehmer mit den Unterschieden zu ihrer Projektmanagementpraxis auseinandersetzen. Das ist dann auch die Art und Weise, wie wir die zwei Tage unseres Einführungsseminars verbringen: Wir machen die agile Vorgehensweise direkt im Seminar erlebbar und ermöglichen unmittelbaren Transfer in die eigene Arbeit. Die Seminarinhalte sind in kleine, möglichst unabhängige User Stories heruntergebrochen. Die Teilnehmer priorisieren dann gemeinsam. So ist der Ablauf jedes Mal anders. Dann lassen wir sie an ihren echten Projekten üben und diskutieren die Unterschiede zu klassischen PM-Methoden. Neben dem Erleben der neuen Vorgehensweisen und dem Sensibilisieren für den zugrundeliegenden Paradigmenwechsel ist für uns ein wesentliches Lernziel, dass die TN verstehen, was nötig ist, um die Voraussetzungen für agile Zusammenarbeit zu schaffen und welche Elemente – wir nennen sie „Apps“ – auch in einer klassischen PM-Umgebung („Betriebssystem“) funktionieren und wie.

 

Inwieweit haben Sie sich von Ihren Bildungsangeboten anstecken lassen? Sie haben doch bestimmt selbst agile Prinzipien noch vor Ihren Seminaren und Bildungsangeboten in Ihrer Unternehmens- und Führungskultur verankert?

Christian Konz: Ja, das haben wir tatsächlich. Fertig sind wir jedoch noch lange nicht, das liegt wohl in der Natur agiler Prinzipien. Wenn agile Organisation konsequent gedacht und gemacht wird, dann haben agile Coachs einen der sichersten (und einen der spannendsten und abwechslungsreichsten) Jobs der Welt. Denn agile Coachs sind nie fertig. Sobald sich dieser Eindruck verfestigt, gilt es gegenzusteuern. Damit die agile Organisationsentwicklung nicht auf halber Strecke verpufft, braucht es ein sinnvolles Maß an Unterstützung und Begleitung. Das ist wohl auch ein wesentlicher Grund dafür, dass unsere Seminare und Trainings momentan so gut gebucht sind.

Eleonora Weistroffer: wir haben da auch einen Lernweg hinter uns. Begonnen haben wir damit, die Scrum-Prinzipien bei uns umzusetzen. Dabei hat uns vor allem weitergebracht, cross-funktionale Teams zu bilden und unsere verschiedenen Perspektiven zusammenzubringen. Wir haben dadurch viel voneinander gelernt und eine offenere, vertrauensvollere und experimentierfreudigere Kultur entwickelt. Allerdings haben wir auch festgestellt, dass die Scrum-Methodik uns in manchen Aspekten langsamer macht.

Wir sind durch unsere Trainer- und Beratertätigkeit natürlich viel unterwegs und die notwendigerweise sehr häufige persönliche Abstimmung konnten wir nur eingeschränkt leisten. Dadurch sind Dinge liegen geblieben und es war nicht klar: wer kann das jetzt alleine entscheiden und auf den Weg bringen? Jetzt steuern wir an diesen Stellen mit dem holokratischen Prinzip der autonomen, aber vernetzten Rollen nach. Jeder von uns hat Rollen mit klaren Verantwortlichkeiten und Entscheidungsbefugnissen. Damit führen wir uns gewissermaßen jeder selbst und alle gegenseitig. Dieser Schritt fällt uns noch gar nicht so leicht. Um Verbindlichkeit von Kollegen einzufordern, bedarf es einer stabilen Beziehung und einer sehr erwachsenen persönlichen Haltung. Eine hoch spannende Entwicklung. Ich bin richtig stolz, daran teilhaben zu können!

 

Herr Konz, welche Erfahrungen haben Sie bei Ihrer eigenen Transformation zum Agilen Unternehmen gemacht? Und wer hat Sie begleitet?
(Wie wichtig ist die professionelle Begleitung?)

Christian Konz

Agiles Management steht momentan auf jeder Führungskräfte-Agenda. Natürlich auch auf unserer. Und natürlich haben auch wir erstmal einen ‚Kreativ-Raum‘ geschaffen und unsere Küchenzeile offener und heller gestaltet. Auf einmal scheint alles möglich. Freiraum ohne Ende. Einfach machen! Aber so einfach ist das nicht.

Viele agile Initiativen kranken an einer Überdosis verordneter Selbstorganisation und missverstandener Delegation. Agiles Management bedeutet gerade nicht ‚laissez faire‘, Verantwortung einfach auf Mitarbeiter oder Teams zu übertragen, eine ‚Open Door Policy‘ auszurufen oder ab ‚jetzt sofort‘ auf Dress Codes zu verzichten.

Agile Organisation bedeutet vor allen Dingen, Verantwortung zu übernehmen – für das eigene Handeln. Dabei gilt es Selbstorganisation und Teamautonomie so zu dosieren, dass operativer Wildwuchs vermieden und kreative Freiräume geschaffen werden können. Im Grunde geht es schlicht und ergreifend um das Schaffen verbindlicher und akzeptierter Regeln. Einfacher: Es geht um Organisation – verstanden als Werkzeug, also nicht Selbstzweck, sondern Mittel zum Zweck. Einfacher gesagt als getan. Ohne externe Begleitung, den Blick von außen geht es nicht. Das mussten auch wir uns eingestehen. Wir profitieren von der Begleitung durch die Neuwaldegger Beratergruppe, die ähnliche Erfahrungen gemacht haben wie wir.

 

Frau Weistroffer, welche Vorgehensweise schlagen Sie vor, klassische Bereichs- und Teamstrukturen hin zum agilen selbststeuernden Team zu transformieren?

Eleanora Weistroffer

Zuerst muss für alle eindeutig beantwortet sein, warum und wozu das überhaupt sinnvoll ist. Dafür muss das Top Management gewonnen werden. Wir versuchen daher sehr früh im Prozess, die ersten zwei Ebenen in einer Kick-off-Veranstaltung dafür zu sensibilisieren, was ihre Rolle in einer solchen Veränderung ist, die doch für viele hierarchische Unternehmen einen radikalen Wandel darstellt.

Dann ist es wichtig, das Zielbild möglichst klar zu definieren: wie sieht unser Team, unsere Organisation ganz konkret aus, wenn wir agil und selbstorganisiert arbeiten? Was heißt das für die Betroffenen? Was wird anders, was bleibt wie vorher? Daraus werden Botschaften erarbeitet, die immer und immer wieder im Dialog mit den Mitarbeitern kommuniziert werden können.

Das Vorgehen hängt vom Zielbild ab: sollen z.B Scrum-artige Teamstrukturen geschaffen werden, bietet sich ein Veränderungsvorgehen in kurzen Sprints an, begleitet von übergreifenden Schulungen und team- sowie rollenspezifischen Austauschplattformen. Wichtig ist v.a. immer wieder gemeinsam das bereits Erreichte zu betrachten und so nachzusteuern, dass der Veränderungsprozess selbst für alle Betroffenen als transparent und sinnvoll erlebt wird.

 

Stichwort Holacracy: Wie kann mit dem Open Source Modell die Transparenz und die Effizienz eines Unternehmens gesteigert werden? Und wäre das Open-Book-Management-Modell auch geeignet um Mitarbeitenden Partizipation zu ermöglichen?

Eleanora Weistroffer: Stichwort Partizipation: Holacracy geht hier einen radikalen Schritt und verteilt die Macht, Entscheidungen zu treffen, auf alle Schultern. Effizient wird die Entscheidungsfindung dadurch, dass nicht unter vielen Interessensträgern ein Konsens gesucht wird, sondern die Inhaber relativ kleinteilig geschnittener Rollen in ihrer Domäne autokratisch entscheiden dürfen. Ein konsultativer Prozess sorgt dafür, dass wichtige Daten und Fakten integriert werden.

 

Was sind die am weitesten verbreiteten Ansätze und Methodiken um die Organisationsprinzipien zu transformieren?

Christian Konz: Design Thinking, Scrum und Kanban zählen aktuell sicher zu den Spitzenreitern, wenn es um agile Ansätze geht. Dabei ist zu beachten, dass diese Ansätze und Methoden völlig unterschiedliche Fragestellungen adressieren und auf unterschiedlichen organisatorischen Ebenen zusammenspielen. Design Thinking prägt momentan die Innovationslandschaft wie kein anderer Ansatz. Er eignet sich insbesondere für komplexe Fragestellungen auf Geschäftsmodellebene. Design Thinking folgt dabei einem klaren Prozess, setzt auf Perspektivenwechsel, Nutzerbedürfnisse, variable Räume und Wissen eines Teams, nicht einer Einzelperson. Scrum hingegen stellt die agile Projektstruktur bereit, um bspw. Ideen und Ergebnisse aus dem Design Thinking Prozess in User Stories zu überführen und in kurzen Sprints lauffähige Inkremente zu liefern. Kanban ist wiederrum ein Prinzip, um den Arbeitsfluss zu steuern und sicherzustellen. Die meisten nutzen dazu Kanban-Boards als Technik, um Sprints abzubilden und den Erfüllungsgrad von User Stories für alle Beteiligten transparent zu halten, um Störungen im Arbeitsfluss schnell beseitigen zu können.

 

Agiles Management und agile Organisation – Modeerscheinung oder Paradigmenwechsel?

Eleanora Weistroffer: aus meiner Sicht definitiv ein tiefgreifender Paradigmenwechsel. Wir verabschieden uns vom Paradigma der maschinenartigen Steuerbarkeit. Das Wunschbild vom Cockpit mit allen aggregierten Kennzahlen in Echtzeit, in dem das Top Management auf Knopfdruck lenkt und von den auf Effizienz getrimmten Prozessen, in denen die Menschen eine stabile Leistung bei exakt 100% Auslastung erbringen, das lassen wir hinter uns. In der agilen Welt braucht es Redundanz, damit die Menschen mutig Freiräume nutzen und etwas bewegen können. Es braucht Möglichkeiten, Fehler zu machen und daraus gemeinsam zu lernen. Entscheidungen müssen nah am Kunden und schnell getroffen werden. Dazu brauchen alle Mitarbeiter Transparenz über für sie wesentliche Daten und Fakten.

Dafür ist es hinderlich, Personen mit hierarchischen Positionen und diese mit teilweise dramatisch unterschiedlichen Gehältern zu verknüpfen. Wenn das Top Management sich verantwortungsbewusste Mitarbeiter wünscht, muss es ihnen die Entscheidungsfreiräume abtreten und sich auf die Arbeit AM System statt IM System fokussieren. Es muss Plattformen schaffen für das Integrieren von Daten und Fakten in die Entscheidungsfindung und für gemeinsames Lernen aus gegangenen Wegen. So entsteht eine Kultur der Verantwortung, des Mutes und der Offenheit. Andersherum funktioniert es nicht. Man kann nicht in bestehenden Strukturen neue Verhaltensweisen diktieren.

 

Haben Sie Erfahrungswerte, welche Zeit es in Anspruch nimmt, die Organisationstransformation hin zur agilen Organisation umzusetzen?

Eleanora Weistroffer: Wir sind selbst seit 2,5 Jahren damit beschäftigt. In dieser Zeit gab es Höhen und Tiefen, aber mit 3 Jahren Mindestlaufzeit würde ich auf jeden Fall rechnen – bis zu einer agilen Startstruktur, die dann natürlich permanent weiterentwickelt wird:)

Als wir angefangen haben, uns ernsthaft mit Scrum als Organisationsform zu beschäftigen, hatten wir einen Mitbewerber, die WIBAS für eine Weiterbildung und ein Coaching bei uns. Sie haben uns von ihrer eigenen Entwicklung erzählt, die über einige Jahre ging und wir haben uns insgeheim gedacht: wir sind Profis, bei uns geht das schneller. Es war schön zu hören, dass auch die Neuwaldegger Beratergruppe, die uns bei unseren aktuellen Schritten der Transformation begleitet, den gleichen Denkfehler begangen haben. Wir haben gelernt, dass es möglich ist, am offenen Herzen zu operieren. Obwohl die Transformation Kräfte schluckt, erleben wir im Tagesgeschäft Erfolge. Aber selbst und ganz allein am eigenen offenen Herzen operieren, das funktioniert nicht. Es braucht den Blick von außen, auch als Korrektiv für die inneren Kräfteverhältnisse. Wer weiß, hätten wir das von Anfang an richtig gemacht, vielleicht hätten dann 2 Jahre ausgereicht…

ibo Beratung und Training GmbH

Cyberattacken simulieren

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Ihren Wert hat Simulationstechnologie in vie­len Bereichen bereits unter Beweis gestellt, z. B. mit Flug- und Fahrsimulatoren. Die Übertragung auf die IT-Sicherheit ist daher ein logischer Schritt. TREND REPORT sprach mit Ralf Kaschow, Leiter des Cyber Trai­ning & Simulation Centers der ESG.

Herr Kaschow, was wird im Cyber Simulation Center simuliert?
Im Fokus des Cyber Simulation Centers steht die Abwehr von Cyber-Angriffen. Dazu können wir die unterschiedlichsten Angriffe auf die IT-Infrastrukturen in Unternehmen und Behörden simulieren. Die entsprechenden IT-Netzwerke bilden wir in der Simulationsumgebung nach. Die Teilnehmer einer Cyber-Abwehr-Übung erleben dabei in Realzeit den Angriffsverlauf und dessen Auswirkungen auf die Verfügbarkeit von Daten und IT-Ressourcen.

Worauf kommt es bei der Cyber-Abwehr besonders an und wie können Cyber-Simulatoren hier helfen?
Überhaupt zu erkennen, dass man angegriffen wird, ist die Grundvoraussetzung für bestmöglichen Schutz. Dies allein stellt in Anbetracht der Komplexität der IT-Infrastrukturen und immer neuer Angriffsmethoden bereits eine Herausforderung dar. Anschließend heißt es, schnellstmög­lich festzustellen, was der Angreifer bereits im Netzwerk angerichtet hat. Die Folgeschritte sind dann: Spuren sichern, überlegt Gegenmaßnahmen einleiten – ohne unnötige Betriebsbeeinträchtigungen zu verursachen – und Schwachstellen schließen. Dies erfordert viel Know-how und praktische Erfahrung, die man aber häufig erst leidvoll aus tatsächlichen Angriffen oder eben durch simulationsgestütztes Training gewinnt.

Was ist der Unterschied von Übungen, bei denen Simulationstechnologie eingesetzt wird, im Vergleich zu konventionellen Übungen?
Simulationsgestützte Übungen sind wesentlich effizienter in Bezug auf Zeit-, Personal- und Kostenaufwand: Wir können die unterschiedlichsten Übungsszenarien quasi aus der Schub­lade ziehen und auf Knopfdruck starten. Außerdem werden komplexe Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge realistisch und nachvollziehbar dargestellt. Dadurch erzielen wir bei den Übungsteilnehmern ein schnelles und nachhaltiges Verstehen.

Können auch wichtige öffentliche Netzwerk-Infrastrukturen abgebildet werden?
Die Nachbildung derartiger Netzwerke ist einer der wesentlichen Vorteile unseres Cyber Simulation Centers. Wir bieten damit für Betreiber kritischer Infrastrukturen einerseits eine Trainingsplattform, darüber hinaus aber auch eine ideale Testumgebung: IT-Sicherheitskonzepte und -technologien können hier auf realistische Weise getestet werden, ohne auf das eigentliche Netzwerk zurückzugreifen.

Simulationstechnologie wird bereits in vielen Bereichen eingesetzt. Warum erst jetzt im Cyber-Umfeld?
Die Einführung dieser Technologie zu Trainingszwecken erfolgt in der Regel über einen längeren Zeitraum. Dies ist auch im Cyber-Umfeld nicht anders: Nach und nach setzt sich die Erkenntnis durch, dass IT-Sicherheit nicht nur aus Software und Technik besteht. Nach wie vor ist es der Mensch, der gerade in unvorhersehbaren Situationen entscheiden können muss. Das kann er mit Simulation optimal trainieren.

Weitere Informationen unter:

Cyber Simulation Center
https://www.esg.de/

Kollektive Intelligenz einer agilen Organisation

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Gastbeitrag von Jörg Staff, Vorstand Personal, Facilities und Transformation, Fiducia & GAD IT AG

Schon an drei Standorten hat die Fiducia & GAD IT AG zukunftsorientierte Arbeitsumgebungen für ihre Mitarbeiter etabliert: Das Innovationsforum in Münster, die Innovationswerkstatt in München sowie zuletzt die Pilotfläche „Future Work Place“ für den künftigen Karlsruher Campus.

Die drei Office-Areale orientieren sich an erfolgreichen Vorbildern aus der Kreativ- und Gründerszene. Ausgestattet mit neuester Video- und Netzwerktechnik bieten die offen gestalteten Flächen sowohl kollaborative Zonen für spontane Projekt- und Teamaktivitäten als auch kreative Lounge-Bereiche, die sich ideal für ein Brainstorming in kleiner Runde eignen.

Mit dem neuen Office-Konzept will die Fiducia & GAD experimentelle Arbeitsformen losgelöst von der Routine des Tagesgeschäfts fördern. Denn für den IT-Dienstleister der genossenschaftlichen Finanzgruppe steht fest: Echte Innovationskraft kann nur aus der Mitte der eigenen Belegschaft kommen. Tatsächlich ist das unkonventionelle Office-Ambiente nur ein äußerlich sicht­bares Zeichen für einen tiefgreifenden Kulturwandel, der dem interdisziplinären Austausch von Wissen und Ideen unternehmensweit zum Durchbruch verhilft. Ein Baustein dafür ist unter anderem auch die Social-Collaboration-Lösung IBM Connections: Die Plattform erweist sich dabei als ein Katalysator, der bei den Mitarbeitern altes Silodenken aufbricht. Denn aktuelle Informationen zu Markttrends oder laufenden Projekten bleiben nicht länger in irgend­welchen Dokumenten auf den Laptops einzelner Mitarbeiter versteckt, sondern sind in einer abgesicherten Cloud stand­ort- und abteilungsübergreifend jeder­zeit abrufbar. Mitarbeiter arbei­ten in digita­len Communitys zusammen an Prä­sentationen, Tabellen oder Doku­men­ten, können in Blogs und Foren diskutieren oder in Wikis Wissen austauschen. Dies ist übrigens auch ein unschätzbarer Vorzug für das schnelle Zusammen­wachsen zwischen der Fiducia und GAD nach dem Zusammenschluss.

Auf lange Sicht verändert der Social-Network-Gedanke grundlegend die Art und Weise, wie die Mitarbeiter der Fiducia & GAD im Alltag miteinander interagieren. Die gesamte Organisation gewinnt dadurch das, was man als kollektive Intelligenz bezeichnet. Genaugenommen machen Tools wie die Social-Collaboration-Lösung und die neuen Office-Konzepte den Weg dafür frei, dass Mitarbeiter ganz ähnlich agieren können wie die vielen kleinen digitalen Ökosysteme draußen im Social Web. Dort nehmen immer mehr Menschen aktiv an der Wertschöpfung teil, sodass die Grenzen zwischen Konsument und Produzent zusehends verschwimmen – quasi ein digitales Revival der ursprünglichen Genossenschaftsidee, die Produzenten und Konsumenten ja ebenfalls enger zusammenbringt. Intern vollzieht der genossenschaftliche IT-Dienstleister ganz bewusst diese Transformation zu einer „Genossenschaft 2.0“, weil nur so lebendige Innovationen für das Bankgeschäft von morgen entstehen.

Weitere Informationen unter:
www.fiduciagad.de

 

Nachgefragt bei Jörg Staff

Welche Attribute verbinden Sie mit einem „Future Workplace“?

Unser „Future Workplace“ kombiniert eine flexible Arbeitsorganisation mit technisch modernster Infrastruktur. Viele unserer Mitarbeiter werden in Zukunft an allen Standorten losgelöst vom Schreibtisch im Büro und von zu Hause arbeiten, weil sie immer mehr Aufgabe digital erledigen können. Gleichzeitig erhalten sie mehr Freiraum für kreativen Austausch.
Die Digitalisierung schreitet immer schneller voran – das ist unsere tägliche Erfahrung als IT-Dienstleister der Volksbanken Raiffeisenbanken. Dies stellt an unseren Arbeitsalltag hohe Anforderungen, auf die wir jedoch mit unserem neu entwickelten Arbeitsplatz-Konzept gut vorbereitet sind.

Wie sieht das Konzept aus – und welche Überlegungen haben dahin geführt?

Am Standort Karlsruhe fällt Ende des Jahres der Startschuss für den Baubeginn des neuen Campus. Er wird sowohl allgemeine Arbeitstrends als auch die spezifischen und individuellen Bedürfnisse unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter berücksichtigen. Die hohe Flexibilität und Agilität unserer Organisation kann sich dort gut entfalten. Wir werden eine transparente Arbeitswelt verwirklichen und Flächen für spontane und formelle Kommunikation schaffen. Der gesamte Campus wird unsere und abteilungsübergreifende Zusammenarbeit noch weiter fördern.

Wie haben Sie die Bedürfnisse Ihrer Mitarbeiter ermittelt und sie „mit auf Reise genommen“?

Unsere Mitarbeiter haben sich in den letzten Monaten intensiv mit unserer Arbeitswelt und der eigenen Wahrnehmung der Arbeitskultur beschäftigt. Sie haben sich in verschiedenen Projekten zur neuen Arbeitswelt aktiv eingebracht, sie konnten aber auch selbst Hand anlegen. Zum Beispiel im Rahmen kreativer Arbeitstechniken wie Lego Serious Play haben sie Ihre Ideen für unser Unternehmen entwickelt. In solchen Projekten entstanden viele kreative Ansätze. Diese versuchen wir langfristig im Arbeitsalltag umzusetzen.

Welche Strategien verfolgen Sie mit dem Campus langfristig im „War for Talents“?
Der Campus zeigt unsere Anpassungsfähigkeit an die Herausforderungen einer veränderten Arbeitswelt. Er bietet eine herausragende Arbeitsatmosphäre, optimale Möglichkeiten zur Zusammenarbeit und ein einzigartiges Arbeitsumfeld. Durch die Ideen unserer Mitarbeiter spiegelt der neue Campus unsere Unternehmenskultur wider. Er bietet räumlich und technisch das optimale Umfeld für die individuelle Entwicklung unserer Mitarbeiter. Damit geben wir jedem den nötigen Freiraum, um sich optimal zu entfalten.

Employees first

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Die TREND-REPORT-Redaktion im Gespräch mit Christoph Kull, Regional Vice President DACH von Workday.

Herr Kull, auf welche spezifischen Erfahrungen konnten Sie im Kontext der Entwicklung Ihrer HRM-Lösung zurückgreifen?
Wir sind 2005 gegründet worden – von David Duffield, dem gleichen Gründer, der etwa 20 Jahre zuvor PeopleSoft ins Leben gerufen hatte. Er musste sein Unternehmen 2004 an Oracle in einer feindlichen Übernahme verkaufen. 2005 hat er dann gemeinsam mit Aneel Bhusri entschieden, einen Neustart zu wagen und konnte davon profitieren, dass er über 30 Jahre Erfahrung im Personalmanagement und mit Personalmanagementsoftware hatte. Wir sind nun seit 12 Jahren erfolgreich im Markt und natürlich haben wir uns sehr stark weiterentwickelt in den Dingen die HR, die das Personalmanagement benötigt. Wir schätzen uns glücklich, eine unglaublich hohe Kundenzufriedenheit zu haben und eines der zentralen Ziele ist, wirklich gemeinsam mit den Kunden zu arbeiten. Daher sind wir stolz, einige der innovativsten, aber auch der größten und erfolgreichsten Unternehmen zu unseren Kunden zu zählen – und mit diesen entwickeln und designen wir in sogenannten Designgroups unser Produkt weiter.
Warum geht das? Weil alle unserer Kunden auf derselben Software-Version sind. Unsere Kunden nutzen genau dasselbe Produkt – wie wir übrigens auch intern bei Workday – natürlich stark angepasst für die jeweiligen Zwecke und Branchen. Aber letztlich entwickeln wir auf derselben Programmierzeile, wenn man so will, und deswegen können wir uns sehr schnell und sehr stark am Bedarf der Kunden orientieren.

Welcher Philosophie folgen Sie mit Ihrem Ansatz „Employees First“?
Diese Philosophie fußt auf zwei Überzeugungen: Erst einmal ist das Unternehmen aus der Überzeugung gegründet worden, dass zufriedene Mitarbeiter zufriedene Kunden generieren. Deswegen ist unser erster Fokus immer der Mitarbeiter. Der zweite Punkt ist, dass wir unsere Software so entwickeln, dass der Mitarbeiter, der Benutzer, immer als Erstes gesehen wird. Und das ist ein fundamentaler Unterschied zu vielen Wettbewerbern im Markt: denn viele Personalsoftware wurde mit dem HR-Personal-Administrator im Blick entwickelt, damit dieser seine Aufgaben bewältigen kann. Wir haben das umgedreht und gesagt: Genauso, wie der private Nutzer im Consumer-Bereich zum Beispiel seine Bahnreise oder seinen Urlaub bucht, sein Online Banking macht, genauso einfach muss die Verwendung einer Personalsoftware sein. Gerade im Zuge der Digitalisierung muss jeder Mitarbeiter eine Informationsplattform nutzen können, damit er kommunizieren kann, damit sie ihn weiterbringt, damit er im Unternehmen kollaborieren kann – deswegen liegt unser Fokus nicht in erster Linie auf dem Administrator.

Welche Vorteile bietet in dieser Hinsicht die Cloud? Ist sie die Grundlage, dass Ihre Kunden alle auf der gleichen Version arbeiten?
Ein weiteres Design-Prinzip, das 2005 bei unserer Gründung entschieden worden ist: Wir bieten die Lösung nur als Cloud-Lösung an, genau aus den genannten Gründen: Zum einen können wir damit sehr innovativ, sehr schnell entwickeln; wir haben überall Verfügbarkeit, egal, ob auf mobilem Endgerät oder stationärem Browser. Wir können die Performance sehr hoch halten, und ganz wichtig: Keiner wird zurückgelassen auf einer veralteten Version. Alle unsere Kunden erhalten gleichzeitig und automatisch immer wieder Upgrades und kommen in den Genuss der neuesten Verbesserungen, die vielfach auf Kundenanregungen basieren.

Können Sie uns vielleicht noch ein paar Erklärungen geben im Kontext – wie heute z.B. die Agilität im Projektteam durch Ihre Lösung unterstützt wird?
Ja, schauen Sie, wir haben auch hier wieder das Glück, dass wir viele der innovativsten Unternehmen zu unseren Kunden zählen können, wie Netflix, LinkedIn oder salesforce.com. Viele dieser technologisch sehr versierten Unternehmen arbeiten natürlich hauptsächlich in Projektorganisationen. Die Aufbauorganisation existiert zwar auch, aber die führende Organisationsform sind Projektteams. Deswegen haben wir zum einen unser System so skizziert, dass es flexibel an diese verschiedenen Organisationsformen angepasst werden kann. Noch wichtiger ist aber: Wie kann man in diesen Projekten zusammenarbeiten und wie kann man die Projekte mit den besten Mitarbeitern für eben diese Projekte besetzen? Bei beiden Fragestellungen unheimlich interessant: Wenn Sie über Mitarbeiter alle relevanten Informationen haben, also ihre Fähigkeiten, die Kompetenzen und Interessen, die Historie, die Bereitschaft zu Reisen… wenn Sie all das wissen, dann können Sie anhand dessen für ihr Projekt viel besser werben und die geeigneten Mitarbeiter finden. Im konkreten Projektverlauf benötigen Sie dann eine Plattform wo Sie z.B. die Stunden erfassen können, die Teilprojekte, Ziele, Ergebnisse festhalten, wo die Mitarbeiter untereinander kommunizieren können, Feedback geben, wo Leistungsbeurteilung verfestigt werden kann, wo Boni für erfolgreiche Projekte festgehalten werden können usw. Diese Vielseitigkeit der zusammenspielenden Fragestellungen macht unser Produkt einzigartig. Sie benötigen sonst zig verschiedene Systeme und haben dann das Problem, dass Sie auch zig Schnittstellen für den Datenaustausch brauchen.

Wie stellen Sie denn bei diesen komplexen Anforderungen eine einheitliche User-Experience sicher?
Der wohl wichtigste Aspekt ist, dass wir keine Insellösung generieren. Eine unserer Grund-Philosophien war und ist eine technologische Plattform – für eine Lösung aus einem Guss. Wenn Sie ein Datenmodell haben, ein Sicherheitskonzept etc, dann können Sie natürlich eine User Experience sicherstellen, egal ob auf einem mobilen Endgerät, einem iPad, Android- oder einem Windows- Gerät. Zweitens: Dadurch, dass es eben aus einem Guss ist, alles von Workday entwickelt wird und wir keine Akquisitionen integrieren müssen, können wir uns darauf konzentrieren, diese eine Software, diese eine User Experience sehr kongruent zu halten. Wir reden mit unseren Kunden und lernen von deren Nutzer-Erfahrung, die sie bieten. In Teilbereichen haben wir uns z.B. sehr stark an Netflix orientiert. Als wir unser Learning-Produkt entwickelten, haben wir uns gesagt: Das muss wie im Consumer-Bereich sein! Wenn jemand Lerninhalte sucht oder vorgeschlagen bekommen soll, dann muss das multimedial aufbereitet sein. Es muss einfach Spaß machen. So erhöhen Sie die Motivation Ihrer Mitarbeiter, da immer wieder zurück zu kommen und nachzuschauen: Was gibt es denn Neues für mich? Daher orientieren wir uns stark an diesen Companies aus dem Consumer-Bereich, um dieses Erlebnis für Mitarbeiter zu schaffen.

Stichwort Sicherheit und Datenschutz: Wo werden die Daten gehostet?
Inwieweit können Sie den Datenschutz für deutsche Kunden garantieren?
Das ist ein wichtiger Aspekt. Ich rate allen Kunden, frühzeitig darauf zu schauen. Viele Cloud-Lösungen versprechen Datensicherheit, können dieses Versprechen aber nicht halten. Dadurch, dass die Cloud unser einziges Geschäftsmodell ist und wir uns darauf fokussieren, haben wir unsere eigenen Rechenzentren. Alle Daten unserer europäischen Kunden sind ausschließlich in der EU. Wir haben je ein Rechenzentrum in Amsterdam und in Dublin. Zudem arbeiten wir eng mit den Behörden zusammen und waren z.B. auch eines der ersten Unternehmen, die sich selbst zertifiziert haben für Privacy Shield. Wir haben die EU-Standard Vertragsklauseln in unseren Vertragswerken und können uns gar nicht leisten, hier auch nur irgendwie eine Lücke zu lassen.
Wir haben als Kunden Unternehmen, die wie Airbus in der Rüstungsindustrie tätig sind, oder auch große Banken wie die Deutsche Bank – und diese müssen bestimmte Regularien und Compliance-Anforderungen erfüllen. Wenn Cloud richtig gemacht wird, dann ist sie viel sicherer als jedes On-Premise-System, das gar nicht mit dem gleichen Aufwand und Sorgfalt gewartet werden kann, wie wir das als Profis machen können.

Wie erreichen Sie Schnelligkeit trotz der Cloud-Anwendung?
Ich denke, wir hatten hier das Glück der späten Geburt: Wir konnten beobachten, dass schon 2005 Hauptspeicher immer billiger wurde. Deswegen haben wir uns entschieden, unsere Plattform und die gesamte Datenhaltung komplett im Hauptspeicher, also In-Memory, zu halten. Darüber hinaus haben wir ein komplett objekt-orientiertes Datenmodell gebaut – das heißt, wir haben nicht die Nachteile von relationalen Datenbanken, die an dieser Stelle etwa in Verknüpfungen liegen. Der dritte Punkt: Wir konzentrieren uns voll und ganz auf das, was wir tun und haben „keine zusätzlichen Baustellen“. Wir sind Experten, was die Technologie betrifft und haben somit auch einen sehr guten „Rechenzentrumsansatz“. Zum anderen cachen wir keine Daten und unsere Performance wird sogar vertraglich zugesichert. Wir sind der einzige Anbieter, der tatsächlich Antwortzeiten zusichert und wir nehmen da auch potenzielle Strafzahlungen gern auf uns – das ist aber zum Glück noch nie vorgekommen.

Stichwort Manager-Dashboard: Auf welche Analysefunktionen können Führungskräfte zurückgreifen?
Die Frage ist sehr gut, aber ich würde sie gerne erweitern. Es geht uns um die  „Demokratisierung von Inhalten und Informationen“. Das ist für uns ein ganz wichtiger Aspekt. Wenn Sie sich anschauen, wie die Arbeitswelt in der Zukunft aussehen wird, dann werden weiterhin wichtige strategische Entscheidungen von den führenden Köpfen einer Company gefällt. Aber erfolgreiche Unternehmen unterstützen auch das mittlere Management und Mitarbeiter dabei, bessere Entscheidungen zu treffen, in dem sie eben diese Auswertungen der Dashboards demokratisieren und der ganzen Belegschaft an die Hand geben. Natürlich immer mit dem entsprechenden Sicherheits- und Berechtigungskonzept. Entscheidend ist: Für die Entscheidungen, die ich im Mittelmanagement treffen muss, brauche ich doch dieselben Daten, und zwar in Echtzeit und in derselben Güte, wie sie meinem Vorstand zur Verfügung stehen. Genau dieser Aspekt ist für uns sehr wichtig: Analytics-Reporting für alle – und zwar jederzeit. In dem Moment, in dem Sie vielleicht über eine Gehaltserhöhung entscheiden müssen, brauchen Sie auch die Informationen dafür. Sie müssen wissen, am besten mit einem schönen Dashboard aufbereitet: Wieviel hat der Mitarbeiter denn die letzten zwei Jahre an Gehaltserhöhung bekommen? Wie ist seine Leistung? Was zahlt der Markt für vergleichbare Tätigkeiten und Positionen? Dies ist ein weiterer Vorteil unserer Cloud- und In-Memory-Technologie mit unserem einheitlichen Datenmodell: das Thema Reporting ist von uns von vornherein „mit eingebaut“ worden. Analytics gibt es daher bei uns überall und für jeden, der Entscheidungen treffen muss. Natürlich immer ausgerichtet auf seine Aufgaben und seine Berechtigung.

Wie viel Mitbestimmung oder Selbstbestimmung braucht ein Mitarbeiter? Es muss ja selektiert werden: Welche Daten darf er sehen und welche darf er nicht sehen. Ist das nicht recht komplex, was die Rollen und Rechte usw. betrifft?
Es wird dann komplex, wenn Sie verschiedene Datenquellen haben, die sie miteinander verknüpfen müssen und verschiedene Informationsfelder. Wenn Sie tatsächlich diese verschiedenen Daten in einem einzigen Modell vorhalten, dann ist es erheblich einfacher.

Herr Kull, können Sie sich vorstellen, dass in Zukunft vielleicht, sich die Projektteams im Bereich der Entwicklung über Ihre Software zusammenfinden? Dass sie sich hierdrüber einfach unterhalten und so zusammenfinden für bestimmte Projekte?
Ich glaube, das passiert heute schon. Wir sehen das bei vielen Kunden, die Mitarbeitern die Möglichkeit geben, ihre Karriereziele und Projektinteressen selbst zu verwalten in ihrem eigenen Mitarbeiterprofil. Dann können diese sogar noch einen Schritt weiter gehen und vielleicht an intern frei zugänglichen Projekten mitwirken, wenn sie es wünschen. Dahinter liegen natürlich Business-Prozesse: vielleicht muss das HR-Department noch drüber schauen oder ein Manager, oder der Projektleiter muss sagen: „Ja, der Mitarbeiter hat noch Kapazität, das ist OK!“ Oder: „Da müssen wir ihm helfen, das berücksichtigen wir in seinem Entwicklungsplan, denn dafür werden vielleicht noch weitere Kompetenzen benötigt.“ Diese Vernetzung ist extrem wichtig. Des Weiteren sehen wir absolut den Trend dahin, dass man immer mehr Verantwortung für die eigenen Karriere und das eigene Weiterkommen, das eigene „sich selbst Ausbilden“ an den Mitarbeiter gibt – und dazu braucht man die richtigen Werkzeuge. Im Umkehrschluss ist eine solche Weiterbildung offenkundig überhaupt nicht möglich mittels einer E-Mail-Inbox bei einem Manager, der vielleicht gleich zehn solcher Mitarbeiter hat.
Ich glaube, die Geschwindigkeit dieser Veränderungen der Arbeitswelt, die jetzt noch kommen, wird sich weiter erhöhen. Durch Vernetzung, Demokratisierung von Informationen und mehr Möglichkeiten, die Sie den Mitarbeitern an die Hand geben können, werden auch die Erwartungen immer größer. Mit diesen Erwartungen müssen folglich auch die entsprechenden Antworten immer schneller geliefert werden. Hier sind Unternehmen im Vorteil, die wirklich versuchen, anhand der Kundenbedürfnisse, anhand des Marktes zu entwickeln. Und da sehen wir meiner Meinung nach gerade erst die Spitze des Eisbergs.

Weitere Informationen unter:
www.workday.com

 

Die Matratzenrevolutionäre

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Über die Unternehmenskultur in einem schnell wachsenden Start-up spricht Helmut Müller, Geschäftsführer Eve Sleep Ltd., mit der TREND-REPORT-Redaktion.

Herr Müller, welchen Führungsstil praktizieren Sie heute, bzw. welcher Führungsstil wird Ihrem schnellen Wachstum gerecht?

In einem schnell wachsenden Unternehmen mit einem digitalen Geschäftsmodell wie eve sleep ist auf jeden Fall ein situativer Führungsstil geeignet. Durch unser Wachstum von über 20 Prozent pro Monat, wächst auch unser Team ständig. Starre Hierarchien kennen wir nicht, wir sind ein Start-up.  Deshalb sind die Teams bei uns bunt gemischt sind und setzen sich aus Mitarbeitern mit den unterschiedlichsten Backgrounds und Erfahrungen zusammen. Als Teamleiter muss man sich also auf die jeweiligen Mitarbeiter und deren Level einstellen, weil unsere Teams nach Aufgaben und nicht Hierarchien gebildet werden.

Welche Führungsprinzipien sind für Sie wichtig?

Obwohl wir als digitales Start-up das Ziel verfolgen, eine konventionelle Industrie wie die Matratzenindustrie zu revolutionieren und zu digitalisieren, sind auch klassische und bewährte Führungsprinzipien bei uns wichtig. Unser Geschäftsmodell ist stark ergebnisorientiert und das schlägt sich auch im Führungsstil wieder. Ergebnisorientiert heißt bei uns aber nicht, dass es nur um die Erfüllung von Zielvorgaben geht. Viel wichtiger sind Vertrauen, Teamgeist und Engagement. Ohne Vertrauen und Teamgeist kann ich mein Team nicht motivieren, gesteckte Wachstums- und Expansionspläne zu realisieren. Gemeinsamkeit steht bei uns ganz weit oben: Erfolge werden vom ganzen Team gefeiert. Da kann es schon mal vorkommen, dass spontan eine Feier stattfindet oder Applaus im Büro zu hören ist. Oberstes Prinzip ist Motivation und Spaß an der Arbeit.

Wo und wie konnten Sie sich Ihre Management-Kompetenz im Vorfeld aneignen? 

Ich war vorher bei der Unternehmensberatung Roland Berger. Da habe ich eine Menge gelernt, insbesondere habe ich auch im Ausland gearbeitet. Diese interkulturelle Erfahrung nutzt mir jetzt bei eve sleep sehr, denn wir sind ein internationales Team. Außerdem hat mich das Center for Digital Technology und Mangement sehr gut auf das Entwickeln von Startups vorbereitet.

Welche Fähigkeiten sind nötig um die kulturellen Unterschiede in Ihrem Unternehemen zu managen? 

Das Team von eve sleep setzt sich aus vielen unterschiedlichen Nationen zusammen. Da gibt es neben Deutschen und Engländern auch Italiener, Franzosen, Schweizer, Amerikaner oder Belgier. Die nötige Offenheit, um in so einem internationalen Team zu arbeiten, bringen junge Menschen von Haus aus mit. Bei einem Start-up bewerben sich Menschen, die Herausforderungen und Abwechslung suchen und nicht eine 9 to 5 Routine bzw. klar begrenzte und immer wieder gleiche Aufgaben oder ein homogenes Umfeld.

Was macht Ihr Unternehmen für Mitarbeiter attraktiv?

Bei eve sleep haben Mitarbeiter die Möglichkeit sehr schnell sehr viel Verantwortung zu übernehmen. Das reizt viele. In klassischen Konzernen dauert der Aufstieg oft Jahrelang – bei uns geht das im Turbo-Tempo. Wir trauen unserem Team etwas zu und dieses Vertrauen ist der Nährboden für eine enorme Motivation und Leistung. Viele wollen auch einfach Teil einer Erfolgs- und Wachstumsstory sein oder etwas verändern und bewegen. Diese Möglichkeit bieten wir. Flache Hierarchien ermöglichen, dass sich jeder so einbringen kann, wie es der eigenen Persönlichkeit entspricht. Ein wesentliches Kriterium ist, dass wir unsere Mitarbeiter nicht in Konventionen pressen, z.B. Kleidungsvorschriften. Diese Konformität ist nicht förderlich für eine kreative Arbeitsweise. Wir wollen unsere Mitarbeiter individuell fördern und sie nicht unseren Vorstellungen anpassen.

Wie verkraften Sie das schnelle Wachstum hinsichtlich der Mitarbeitersituation?

Es gibt bei der Einstellung eine No Asshole Policy, so kann man auch in stressvollen Zeiten gut zusammenarbeiten. Darüber hinaus werden neue Mitarbeiter schnell in die jeweiligen Teams integriert und sind nach kürzester Zeit nicht mehr die neuesten. Am wichtigsten ist aber natürlich, dass alle neuen Mitarbeiter eine Arbeit erledigen, die gebraucht wird. Das heißt, alle freuen sich, wenn jemand neues an Bord ist, da man weiß, dass dieser einem das eigene Leben erleichtern wird. Das ist ein sehr positiver Start für alle Mitarbeiter.

Welche Fähigkeiten muss ein Mitarbeiter mitbringen? 

Selbstverantwortung, Motivation, sehr gute Analytik, Selbstvertrauen, positiven Charakter.

Wie schaffen Sie es, die Agilität Ihrer Teams zu fördern?

Das Wachstum an sich schafft ständige Veränderungen. Mitarbeiter, die ein paar Monate dabei sind, bekommen Kollegen für die sie verantwortlich sind und neue Aufgabenbereiche. Im Grunde ändert sich alle 3-6 Monate das Aufgabenprofil.

Nutzen Sie auch Crowdworker?

Nein. Wir nutzen Freelancer für bestimmte Projekte. Crowdworker nutzen wir nicht.

Wie wichtig ist die Digitalisierung und das technische Know-how in Ihrem Unternehmen? 

Bei uns ist Digitalisierung nicht ein Buzz-Word, das auf Führungsebene besprochen wird. Bei uns wird sie gelebt. Jeder unserer Mitarbeiter ist, wenn sie so wollen, ein Digital Native, der mit digitalen Anwendungen und Social Networks aufgewachsen ist. Diese Stärke spüren wir vor allem beim Online Marketing.

Wie sind Sie auf die Idee gekommen, das Matratzengeschäft umzukrempeln?

Jas und James, zwei der Gründer,  waren  schon im Matratzen-Business tätig. Ein lukrativer Markt – aber wenig innovativ. Der Markt bietet stabile Umsätze, deshalb hatten es viele Player einfach nicht nötig, sich zu verändern. Langweilige Matratzenabteilungen, ein viel zu unübersichtliches Angebot und wegen hoher Zwischenhandelsmargen sehr hohe Preise. Matratzenkauf machte wenig Spaß und war nervig. Im Grunde ein ungeliebtes Must. Das muss sich doch ändern können, dachten sich Jas und James. So entstand die Idee zu einer Matratze, die für viele Schlaftypen passt, stylisch ist und die ohne Aufwand bequem im Internet bestellt werden kann.  Wenn man heute durch klassische Matratzenabteilungen geht, hat man das Gefühl, nicht informiert, sondern verwirrt zu werden. Allein schon wegen dieser Unmengen an Pseudo-Fachbegriffen. Diese ganzen unterschiedlichen Matratzenmodelle sind nichts weiter als Marketing. Auf einer guten Matratze können viele unterschiedliche Menschen sehr gut schlafen. Wir holen den Konsumenten ab und bieten Transparenz und Einfachheit an. Mit Simplicity ist auch Apple zum Erfolg gekommen.

Inwiefern unterscheidet sich Ihr Geschäftsmodell generell vom stationären Handel? 

Wir konfrontieren den Konsumenten nicht mit einer Fülle von unterschiedlichen Produkten und Modellen. Die Welt ist doch heute schon kompliziert genug. Wir bieten ein Produkt in jeder Kategorie an – also Matratzen, Bettwäsche oder Kissen. Das ist dann aber das Beste. Einkauf soll kein schwieriger Entscheidungsprozess, sondern einfach sein und Spaß machen. Diese einfachen Grundsätze wurden vom klassischen Handel über Jahre schlicht missachtet. Die Umsätze waren gut, denn jeder braucht eine Matratze. Auch in puncto Service hat man sich nicht gerade viel einfallen lassen. Die größte Angst ist doch, eine falsche Matratze zu kaufen. Ob eine Matratze die richtige ist, finden sie aber nicht bei einem kurzen Probeliegen heraus. Bei uns können sie die Matratze zu Hause hundert Nächte lang probeliegen. Das ist das längste Probeliegen der Welt und schließt einen Fehlkauf aus.

Wie haben Sie es geschafft, den Markt für Matratzen so schnell und dynamisch anzugehen? 

Wir sind mit einem guten Produkt an den Start gegangen und haben uns klar auf den Onlinevertrieb konzentriert. Ein vernünftiger Preis, viel Service und ein gutes Einkaufserlebnis überzeugen. Natürlich bewerben wir unser Produkt auch – aber auf eine sehr viel modernere Art, als es klassische Händler tun.

Wieviel Lifestyle verträgt das Schlafzimmer und welche Lifestyle-Produkte rund ums Schlafzimmer sind in diesem Kontext gerade Ihrerseits in der Mache? 

In welchem Zimmer halten sich die Menschen am meisten auf? Es ist das Schlafzimmer. Und deshalb sollte gerade hierauf sehr viel Wert gelegt werden. Lifestyle und Qualität schließen sich nicht aus. Im Gegenteil. Eine gute Optik ist Teil der Qualität. Matratzen müssen nicht grau und hässlich sein. Sie können genauso stylish sein, wie andere Wohntextilien. Wir arbeiten derzeit am Aufbau einer regelrechten Schlafwelt. Wir haben die Vision, dass Kunden bei uns alles rund um das Thema Schlaf kaufen können – alles im gleichen Design und in der gleichen hochwertigen Qualität. Als junges Unternehmen arbeiten wir auch permanent an der Verbesserung unserer Produkte, so wie Apple und jedes innovative Unternehmen das auch tun.

Wie wichtig ist gute Qualität im Kontext von Empfehlungen für Ihr Geschäftsmodell? 

Empfehlungen machen einen erheblichen Anteil des Neugeschäfts aus. Aber Kunden informieren sich auch im Internet, zum Beispiel bei Trusted Shops. Ohne gute Bewertungen geht nichts.

Wo steht Eve in den nächsten ein bis zwei Jahren?

Klare Nummer 1 in Europa mit hervorragenden Produkten, die es dem Kunden einfach machen sich zu entscheiden, da er weiß, dass er bei eve sleep ein hervorragendes Produkt bekommt, das auch noch gut aussieht.

Welche Wachstumspotentiale hält der Markt noch bereit? 

In allen relevanten europäischen Märkten werden wir Rang 1 oder 2 im Bereich One-fits-all Matratzen. Das Wachstumspotential ist noch riesig. Immer noch kennen sogar im heißumkämpften deutschen Markt viele Konsumenten das Konzept nicht, oder trauen dem Konzept nicht. Dies wird sich ab einer gewissen Marktdurchdringung verändern. Durch die Zunahme der Bedeutung von Schlaf, werden höhere Ausgaben in dem Bereich getätigt werden, so dass der Anteil der Premium Matratzen zunimmt.

Welche Märkte wollen Sie in Zukunft erschließen? 

Wir expandieren in Europa, und haben auch die USA fest im Blick.

Wie ist es Ihnen bisher gelungen die Transportkosten so niedrig zu halten? 

Wir können selbst 200x220cm Matratzen aus einem Kern in einer einzigen Box per Paketdienst (DHL Express) versenden. Das ist übrigens derselbe Service, mit dem auch ein iPhone zugestellt wird.

Weitere Informatiotionen: www.evemattress.de

Twitter: www.twitter.com/Eve_SleepDE

Facebook: www.facebook.com/evemattress.de

Bildlizenz: Eve Sleep

„Der Bedarf an individueller Beratung steigt enorm“

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Über die Zukunft des Arbeitsplatzes sprach die TREND-REPORT-Redaktion mit Günter Osterhaus, Leiter Planung und Objektmanagement bei Assmann Büromöbel.

Herr Osterhaus, Stichwort: Agile Arbeitsorganisation – Welche Auswirkungen hat diese auf die Arbeitsplatzgestaltung?
In der Vergangenheit wurden Arbeitsplätze komprimiert, um noch mehr Mitarbeiter auf eine möglichst kleine Fläche zu pressen. Dieser Denkansatz hat sich als wenig sinnvoll erwiesen und der Trend geht eher dahin, Arbeitsgruppen zu bilden, die Arbeitszeit und -ort flexibel selbst gestalten können. Man hat herausgefunden, dass die damit entstehenden spontanen Begegnungen und wechselnden Eindrücke maßgeblich unsere Kreativität und Produktivität beeinflussen und fördern – 80 Prozent der Innovationen entstehen eher spontan als geplant.

Sollten Mitarbeiter in die Planung neuer Arbeitswelten einbezogen werden?
Mitarbeiter haben Vorlieben und Abneigungen. Nehmen wir bspw. den Bürostuhl, auf dem jemand lange gesessen hat. Das ist wie das eigene Bett. Sich jeden Morgen auf einen anderen Stuhl zu setzen, lehnen viele Mitarbeiter ab. Es ist gut, dies zu berücksichtigen, aber man muss natürlich auch auf die Handhabbarkeit schauen. Informationen, Offenheit und Aufklärung, etwa über die Funktionen eines neuen Arbeitsplatzes, sind auf jeden Fall sinnvoll.

Ort der Begegnungen: Der Trend geht hin zu agilen Arbeitsgruppen, die ihre Arbeitszeit und ihren Arbeitsort flexibel und selbst gestalten können.

Ort der Begegnungen: Der Trend geht hin zu agilen Arbeitsgruppen, die ihre Arbeitszeit und ihren Arbeitsort flexibel und selbst gestalten können.

Wie viel Technologie oder Equipment vertragen heute moderne Büromöbel oder auch Einrichtungsgegenstände?
Immer mehr Technologie. Beispiel Stauraum: Das verändert sich komplett, wird intelligenter – sprich der Trend geht in Richtung mobiler Stauraumlösungen mit möglichst flexibler Ablage. Container haben innen schon eine Steckdose, eine integrierte Beleuchtung und künftig vermehrt auch eine interaktive Tischoberfläche. Wir sehen das heute manchmal in modernen Krimis, dass Folien an einer Glastafel erstellt und weggewischt werden können.

Daran arbeiten Sie?
Ja, gemeinsam mit einem Akku-Hersteller entwickeln wir Möbel mit integrierten Akku-Systemen zum Aufladen: den motorisch verstellbaren Tisch mit Bildschirm, Leuchte, Ladeeinheit für Telefon und Notebook. Alles enthalten in einer Akkuanlage im Container. Der wird abends in eine „Docking-Station“ zurückgeschoben, wo der Akku aufgeladen wird. Das sorgt für hohe Flexibilität ohne den Zwang einer festen Steckdoseneinheit.

„Immer mehr Technologie hält in die Einrichtungsgegenstände Einzug“, stellt Günter Osterhaus, Assmann Büromöbel, fest.

Ihre Arbeit geht aber über die Entwicklung und Konzeption von Büromöbeln hinaus?
Ja. Gerade in unserem Bereich beschäftigen wir uns auch mit der Planung von Büroflächen. Wir beraten unsere Kunden und unsere Fachhändler, die ja letztlich unsere Kunden mit beraten. Hier ist der Bedarf nach individueller Beratung durch Fachleute aktuell sehr groß.

Und manchmal auch die Notwendigkeit, bestehende Flächen zu ändern?
Wir stehen häufig vor dem Problem schmaler Gebäude mit langen Schläuchen, in denen man höchstens in der Mitte einen Flur planen kann. Mehr geht nicht. Das entspricht definitiv nicht unserer modernen Arbeitswelt, in der wir uns bewegen, in der wir Wege und Kreuzungen brauchen. Natürlich sind auch diese Herausforderungen lösbar, allerdings entscheiden sich viele Unternehmen relativ schnell, neue Gebäude zu bauen.

Weitere Informationen unter:
www.assmann.de

Live-Video: Digital, aber persönlich

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Die TREND-REPORT-Redaktion sprach mit  James Campanini, VP – GM EMEA Sales von BlueJeans, über den Arbeitsplatz der Zukunft und das Thema E-Recruitment per Live-Video.

In den Medien sind derzeit die Begriffe „Modern Workplace“ und „Arbeitsplatz 4.0“ hoch im Kurs. Es findet also ein Umdenken in der Arbeitswelt statt. Und es zeigt auch, dass modernes, flexibles Arbeiten heute eine wesentlich größere Rolle bei der Wahl des Arbeitgebers spielt als noch vor ein paar Jahren. Gerade in Zeiten von Fachkräftemangel, der stark voranschreitenden Digitalisierung und der Generation Y müssen sich Unternehmen den Bedürfnissen der Arbeitnehmer anpassen. Nicht die Unternehmen entscheiden mehr über die Wahl des Arbeitnehmers, sondern der potentielle Arbeitnehmer entscheidet. „Unsere aktuelle Studie ‚LoveLive‘ über die Nutzung und Einstellung gegenüber Live-Video von Arbeitnehmern in Deutschland, Großbritannien, Frankreich und den USA zeigt, dass 48 Prozent der deutschen Arbeitnehmer der Überzeugung sind, ein Arbeitsplatz ohne Live-Video ist für die Generation Y nicht at­traktiv genug“, betont James Campanini.

James Campanini: „Ohne Live-Video ist für die Generation Y der zukünftige Arbeitgeber nicht attraktiv genug.“

James Campanini: „Ohne Live-Video ist für die Generation Y der zukünftige Arbeitgeber nicht attraktiv genug.“

Aber auch für das Recruiting neuer Mitarbeiter ist der Einsatz von Live-Video-Technologien nachhaltig, effizient und zeitgemäß. „Gerade im Bereich HR und insbesondere im Recruiting-Prozess wird Videotelefonie immer beliebter. Wir befinden uns mitten im ‚War for Talents‘. Fachkräfte werden nicht mehr nur in der unmittelbaren Umgebung gesucht, sondern international, um den bestmöglichen Mitarbeiter zu finden. Die Organisation eines Vorstellungsgespräches kann daher sehr viel Zeit in Anspruch nehmen. Zeit, die im Kampf um qualifizierte Fachkräfte entscheidend sein kann“, führt Campanini weiter an.

Doch welche IT-Infrastruktur und Technologie ist dafür notwendig? Wichtig sei es nach Campanini, dass das Unternehmensnetzwerk oder WLAN eine Videokonferenzlösung unterstützt – diese Voraussetzung muss gegeben sein, damit BlueJeans einwandfrei genutzt werden kann. Deshalb bietet der Live-Video-Anbieter für das Kundennetzwerk einen Evaluierungsprozess an, der Klarheit schafft. „Mit unserer cloudbasierten Videokonferenz-Lösung können sich Teilnehmer per Desktop, Mobilgerät oder Raumsystem einwählen. Dann fehlen lediglich eine Webcam sowie ein Headset oder Lautsprecher und schon kann es losgehen“, erklärt James Campanini. Auf unsere Frage hin, wie denn ein gutes Live-Video-Konferenz-Erlebnis durch BlueJeans garantiert werden könne, gab uns Campanini mit auf den Weg, dass BlueJeans eine stabile Lösung sei, die speziell für die Anforderungen von Unternehmen entwickelt worden ist. „Neben exzellenter Bild­qualität profitieren Anwender auch von leistungsstarker Audio-Qualität. Die Technologie ist vollständig cloudbasiert – es muss also keinerlei Hard- oder Software hinzugekauft, installiert oder verwaltet werden“, erklärt uns James weiter.

Auch die Kapazität lasse sich bei Bedarf einfach durch Hinzufügen von Lizenzen und virtuellen Anschlüssen erweitern und mit dem „Multipoint Control Unit“-Ansatz (MCU) über die Cloud jederzeit skalieren. Campanini betont abschließend: „Wir bieten unseren Kunden für jede Gelegenheit und Anforderung das richtige Produkt – von kleinen Team- und Kundenmeetings bis hin zur Konferenz mit 5 000 Teilnehmern.“

Weitere Informationen unter:
www.bluejeans.com

Arbeitskraftverlust: der finanzielle Super-GAU

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Es kann jeden treffen: Plötzlich nicht mehr arbeiten können. Für Betroffene ist dies ein Szenario mit weitreichenden Folgen. Markus Drews, Hauptbevollmächtigter des Lebensversicherers Canada Life Deutschland, stellt im Gespräch mit der TREND-REPORT-Redaktion Möglichkeiten zur Absicherung vor – für Angestellte, Unternehmen und Familien.

 

Herr Drews, warum ist die Absicherung der Arbeitskraft so wichtig?

Statistisch gesehen wird jeder vierte Deutsche berufsunfähig. Psychische Erkrankungen und Krebs gehören zu den Hauptauslösern – sie können jeden treffen, ganz unabhängig von der beruflichen Tätigkeit.

Auch finanziell gesehen ist das der Super-GAU. Denn die staatliche Absicherung reicht bei weitem nicht mehr aus, um den Lebensstandard zu erhalten. Zur Sorge um die eigene Gesundheit kommt in dieser Situation auch die Furcht um die finanzielle Zukunft der Familie.

Welche Möglichkeiten haben Arbeitnehmer, um sich abzusichern?

Es gibt inzwischen sehr gute Möglichkeiten individuell vorzusorgen. Eine professionelle Beratung, zum Beispiel bei einem Versicherungsmakler, ist daher sehr zu empfehlen. Die bekannteste Lösung ist die Berufsunfähigkeitsversicherung, kurz BU. Der Vorteil bei Canada Life: Wir bieten einen garantierten Beitrag – ein Leben lang! Bei klassischen BU-Tarifen kann der Beitrag hingegen steigen. Da die BU aber nicht für alle Menschen passt, bieten wir ein breites Produkt-Portfolio an: Mit dem Premium Grundfähigkeitsschutz sichert man z.B. wichtige Alltagsfähigkeiten wie Sehen, Gehen, Hände Gebrauchen ab – ideal für Berufe mit Körpereinsatz. Oder mit der Schwere Krankheiten Vorsorge können die finanziellen Folgen von 46 Krankheiten aufgefangen werden.

An wen richtet sich der Premium Grundversicherungsschutz und wofür steht dabei das Premium? (Frage für das Online-Interview)

Er richtet sich in erster Linie an körperlich Tätige und ist für sie häufig deutlich günstiger als eine BU: Hier sind 19 körperliche und geistige Fähigkeiten abgesichert. Der Premium Grundfähigkeitsschutz zahlt schon bei Verlust von nur einer Fähigkeit eine Rente, zudem lässt er sich mit einem Schwere-Krankheiten-Baustein und einem Pflegebaustein erweitern. Daher auch das Premium. Darüber hinaus gibt es noch eine Basisvariante, die noch günstiger und besonders einfach abzuschließen ist.

HR-Risiken im Blick: Können auch Arbeitgeber Führungskräfte bzw. Schlüsselpersonen und -positionen gegen den Ausfall durch schwere Krankheiten absichern?

Wie wichtig die Absicherung der eigenen
Arbeitskraft ist und welche Möglichkeiten es
dazu gibt, erläutert Markus Drews im Gespräch
mit der TREND-REPORT-Redaktion.

Ja, unsere Schwere Krankheiten Vorsorge lässt sich auch als sogenannte Keyperson-Absicherung abschließen. Sie deckt 46 Krankheiten ab und bietet weltweiten Schutz. Erkrankt der abgesicherte Mitarbeiter an einer davon, erhält das Unternehmen im Versicherungsfall die vereinbarte Kapitalleistung. Damit können Kosten, die dem Unternehmen durch den krankheitsbedingten Ausfall entstehen, aufgefangen werden. Und die Beiträge für die Keyperson-Absicherung sind für den Arbeitgeber in der Regel als Betriebsausgaben absetzbar.

Welche Möglichkeiten bieten Sie an, um die ganze Familie abzusichern?

Auch das ist mit der Schwere Krankheiten Vorsorge problemlos möglich. In einem Vertrag lässt sich eine zweite Person einbeziehen, Kinder sind ab dem 30. Tag nach der Geburt bis zum 18. Geburtstag automatisch bis zu einer bestimmten Höhe mitversichert. Ab 30 Euro im Monat lässt sich so die ganze Familie absichern. Zusatzoptionen für den Fall von Erwerbsunfähigkeit und Pflegebedürftigkeit, Berufs- und Arbeitsunfähigkeit sind zudem möglich.

Mit welchen Kosten hat der Versicherungsnehmer zu rechnen?

Das hängt bei allen Tarifen vom Alter der versicherten Person ab; bei BU und Grundfähigkeitsschutz spielen auch die Berufe eine Rolle, bei der Schweren Krankheiten Vorsorge hingegen nicht – ein Vorteil bei Berufen mit Körpereinsatz. Hier ein paar Beispiele: Ein 30-jähriger Schreiner kann mit dem Premium Grundfähigkeitsschutz für etwa 75 € monatlich vorsorgen und bekommt im Ernstfall 2.000 € Rente. Eine BU wäre für ihn wegen seiner körperlichen Tätigkeit wesentlich teurer.

Eine Keyperson-Absicherung für einen 40-jährigen Geschäftsführer mit 250.000 € Kapitalleistung würde gut 180 € im Monat kosten. Eine Familie lässt sich mit der Schweren Krankheiten Vorsorge bereits ab 1 € täglich absichern, also 30 € monatlich. Alle Beispiele gelten für Nichtraucher und laufen bis zum 67. Lebensjahr.

Welche Vorteile bietet der SKV-Tarif dem Versicherten? Wie kann der Versicherte den Vertrag an seine persönlichen Bedürfnisse im Laufe seines Lebens anpassen?

Bei der Schweren Krankheiten Vorsorge erhalten Kunden im Versicherungsfall eine Kapitalleistung ausgezahlt. Darüber können sie frei verfügen. Und das auch, wenn sie nach überstandener Krankheit wieder arbeiten können. Man kann die Police vielseitig einsetzen, etwa als Keyperson-Absicherung im Unternehmen oder als Familienschutz, denn Kinder sind hier automatisch bis zu einer bestimmten Höhe mitversichert. Der Schutz ist zudem flexibel: Bei vielen Gelegenheiten kann man die versicherte Summe erhöhen. Und Kunden können den Schutz jederzeit verlängern – und all das ohne erneute Gesundheitsprüfung.

Wie lange haben Sie schon Versicherungen gegen schwere Krankheiten im Angebot?

Unsere Schwere Krankheiten Vorsorge bieten wir seit 2002 auf dem deutschen Markt an. Canada Life hat diese Art der Absicherung in Deutschland bekannt gemacht. Über die Jahre kamen immer mehr Krankheiten hinzu, die einen Versicherungsfall auslösen. Heute sind es 46, darunter häufige Volkskrankheiten wie Schlaganfall, Herzinfarkt und Krebs.

Bis zu welchem Eintrittsalter ist eine Absicherung möglich?

Die Schwere Krankheiten Vorsorge lässt sich bis zum 69. Lebensjahr abschließen. Auch ein Pflegeschutz lässt sich dann noch integrieren. Schließt man sie vor dem 50. Lebensjahr ab, ist der BU-Schutz ein interessanter Baustein, der optional dazu gewählt werden kann.

 

Weitere Informatiotionen: Canada Life

Twitter: www.twitter.com/CanadaLifeDE

Bildlizenz: Canada Life

Markenbotschafterin mit „Wir-Gefühl“

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Gastbeitrag von Inga Lorenz, Trend und Szene Gastronomie Manager der Warsteiner Brauerei

Ein Leben zwischen Waterkant und Sauerland, zwischen der digitalen und der realen Kneipenwelt – das ist mein Alltag. Seit einem halben Jahr bin ich Teil des Warsteiner Trend- und Szeneteams und dafür verantwortlich, unsere Warsteiner Premiumbiersorten in angesagten Locations der Hansestadt zu platzieren.

Während andere morgens ins Büro fahren, erledige ich meine Büroarbeit von zu Hause und tausche mich mit meinen Kollegen am Hauptsitz in Warstein aus. Welche Neuigkeiten kommen aus dem Sauerland, die ich im Social Web teilen kann? Um die neuesten Food- und Gastronomietrends aufzuspüren, bin ich auf diversen Kanälen wie Instagram, Facebook oder Xing aktiv und folge den wichtigsten Multiplikatoren im Internet. Auch auf Messen oder bei Branchenveranstaltungen bin ich regelmäßig aktiv. Ein gutes Netzwerk ist maßgeblich dafür entscheidend, welcher Szenegastronom Warsteiner ausschenkt oder welches Restaurant unsere Sorten anbietet. Ab mittags tausche ich die digitale Welt gegen das reale Leben: Ich treffe Gastronomen und Barkeeper und positioniere unsere Marke neu. Wie wichtig ein ehrlicher Austausch ist, wird in jedem Gespräch deutlich. Seit mehreren Jahren arbeite ich im Außendienst und kenne von Altona bis Reeperbahn jede Bar, die Nachtschwärmer für sich entdeckt haben. Für die Betreiber zählt die Qualität des Bieres, das sie ausschenken.

Inga Lorenz berichtet über ihren abwechslungsreichen Arbeitsalltag zwischen der digitalen und der realen Welt.

Inga Lorenz berichtet über ihren abwechslungsreichen Arbeitsalltag zwischen der digitalen und der realen Welt.

Die Werte unseres Familienunternehmens wie Weltoffenheit oder Weitblick habe ich, neben Schulungen, von der Personalabteilung in der intensiven Einarbeitungszeit vermittelt bekommen. Meine erste Brauereibesichtigung war für mich dabei ein „Aha-Erlebnis“: Das Brauhandwerk und die Menschen in Warstein zu kennen, hilft mir sehr bei meiner täglichen Arbeit in Hamburg. Dass ich weit weg bin, ändert nichts am „Wirgefühl“ – ein gemeinsames Verständnis von Werten und Zielen prägt die Firmenkultur. Dass ein flexibles Arbeiten gefördert wird und ich mit Software, Informationen und Wissensvermittlung unterstützt werde, ist gelebte Praxis. Ein Blick ins Intranet und regelmäßige Meetings in Warstein gehören dabei ebenso zu meinem Programm wie die Informationen zu Gastronomie-Aktionen, die ich aus der Zentrale erhalte. Die Identifikation mit der Marke ist mir dabei wichtig und neben Laptop und Firmenwagen wird mir auch neue Ware angeboten. Häufig arbeite ich abends, dann wenn andere Feierabend haben. Ein anderer Job ist für mich dennoch unvorstellbar, denn ich gestalte meinen Tag selbst und weiß um meine Verantwortung, die ich als Markenbotschafterin habe. Individualisierung ist für mich das Schlüsselwort – vernetzt, digital und flexibel zu arbeiten, das ist das, was mir gefällt.

Weitere Informationen unter:
www.warsteiner.de

Digital aber per­sönlich: Die Zukunft des Handels

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Was macht erfolgreiche Kundenkommunikation im Zeitalter der Digitalisierung aus? Marc Hirtz, Vice President Continental Europe bei Pitney Bowes, sprach mit uns über die Möglichkeiten für den Handel.

Vor fast 100 Jahren begann die Erfolgs­geschichte von Pitney Bowes als Hersteller von Druck-, Kuvertier- und Frankierlösungen. Heute verlässt sich die große Mehrheit der Fortune 500 Unternehmen im Bereich Kundenkommunikation auf die physischen und digitalen Lösungen des globalen Technologieunternehmens. Für Marc Hirtz lässt sich dieser Erfolg auf den richtigen Fokus sprich die hohe Relevanz zurückführen, die jeder einzelnen Endkunden­interaktion dank der Technologien von Pitney Bowes beigemessen wird. „Wir helfen Unternehmen, die Wirksamkeit der gesendeten Aktionen und Botschaf­ten an ihre Kunden kanalübergreifend zu verstehen. So optimieren wir permanent eine personalisierte Kommunikation und passen diese kontextgenau an. Auch bei einem Stamm von mehreren Millionen Kunden.“

Der Kunde bestimmt den Dialog

Der Handel steht heute unter Druck. Traditionelle und vorallem mittelständische Unternehmen sind unter digitalem Zugzwang. Ihre Aufgabe ist es, die Prozesse zu digitalisieren, um ihren Kunden damit einen besseren Service und Dialog auf allen Kanälen bieten zu können. Hier setzt Pitney Bowes an und bietet konsequent neue Lösungen an. Das Produkt-und Beratungsangebot von Pitney Bowes konzentriert sich neben physischen und digitalen Versandlösungen auf Softwareangebote zur Aufbereitung und Anreicherung von Daten. Diese dienen Händlern oder Dienstleistern als Grundlage, um ihre Kunden gezielt ansprechen und fundierte Geschäftsentscheidungen treffen zu können. Dafür müssen zunächst alle relevanten Informationen zusammengetragen werden – laut Hirtz besteht hierin oft die erste Herausforderung. „Informationen zu Kaufverhalten, Zufriedenheit oder Demographie werden in vielen Unternehmen gar nicht oder nur abteilungsintern ausgewertet, obwohl sie essentiell für die Kundenbindung sind.“ Hierfür hat Pitney Bowes einen Lösungsansatz entwickelt, der sich auf drei Säulen Identify, Locate und Communicate stützt – mit dem Ziel, stets eine ganzheitliche Sicht auf den einzelnen Kunden zu erhalten. Hirtz erklärt uns diesen Vorgang: „Im ersten Schritt – Identify – tragen wir Kundeninformationen aus allen vorhandenen Datenquellen zusammen, machen die Daten nutzbar und reichern die Profile bedarfsorientiert an. Das ergibt ein präzises Bild des einzelnen Kunden. Sprich, welche Kommunikationskanäle bevorzugt er und ganz wichtig, wann er bereit ist, um mit uns über welches Thema zu kommunizieren.“

Den Kontext richtig deuten

Hinter Locate verbergen sich Location-Intelligence-Lösungen. Für Hirtz sind diese essentiell, um das Verständnis zu individuellen Kundenbedürfnissen und Präferenzen beim Einkaufen weiter zu schärfen. Durch die Integration der Geoinformationssystem-Software MapInfo ist Pitney Bowes in diesem Bereich bereits vor vielen Jahren zu einem weltweiten Marktführer aufgestiegen. „Wenn ein Unternehmen weiß, wo sein Kunde einkauft oder recherchiert, kann es ihn mit Angeboten gezielt für diesen Standort ansprechen – eine Win-Win Situation“. Unter der Säule Communicate bündelt Pitney Bowes schließlich die verschiedenen Möglichkeiten der Kontaktaufnahme mit dem Verbraucher. Dank diesem Omni-Channel-Ansatz kann der Versand transaktionsgebundener Informationen und Marketingbot­schaften orchestriert über alle gängigen Kanäle erfolgen: Brief, Email, SMS, App oder Kundenportale. Hirtz weiß, dass das Wichtigste dabei der richtige Kontext ist. Die Kommunikation muss also zum richtigen Zeitpunkt und unter Berücksichtigung der identifizierten Kundenpräferenzen erfolgen. „Es ist ärgerlich, wenn ich als Kunde dreimal hintereinander ein Angebot erhalte, welches ich bereits zweimal abgelehnt habe. Das gilt es zu vermeiden. So liefern die Kunden mittels ihrer Rückmeldungen und Reaktionen den Impuls für eine immer präzisiere, maßgeschneiderte Ansprache, die in der weiteren Kommunikation berücksichtigt wird.“

Digital aber persönlich mit dem Kunden sprechen

Von digitalen Self-Service Lösungen wird der Handel unter dem digitalen Wandel profitieren. Heute verbringen Verbraucher noch zu viel Zeit in Call-Center Warteschleifen. Das ist frustrierend für den Kunden und teuer für Unternehmen. Pitney Bowes löst diese Probleme mit EngageOne Video, ein personalisiertes Videoformat mit interaktiven Eingriffsmöglichkeiten für den Betrachter. Ein Telekommunikationsunternehmen kann zum Beispiel einen personalisierten Link auf die Rechnung seines Kunden drucken. Tippt der Kunde den kurzen Link in seinen Brow­ser ein oder scannt den QR Code, gelangt er zu einem Video, in dem ihn ein virtueller Service-Mitarbeiter mit Namen anspricht und live durch die eigene Rechnung führt. Telefoniert er zum Beispiel oft ins Ausland, könnte ihm direkt ein Roaming-Paket angeboten werden, das er direkt hinzubuchen kann. In elektronische Rechnungen lässt sich das personalisierte Video elegant einbinden. „Unternehmen können so den Self-Service ihrer Kunden signifikant steigern und gleichzeitig Up-Selling Möglichkeiten ausschöpfen. Eine wirtschaftliche und personalisierte Alternative zum Anruf im Call-Center“, so der VP Continental Europe. Die Personalisierung signalisiert in diesem Fall, dass ein Unternehmen mit seinem Kunden vertraut ist und erleichtert es ihm, Antworten auf seine Fragen zu finden.

Partner für die Internationalisierung

Pitney Bowes bietet nicht nur Werkzeuge für die Informationsaufbereitung, sondern auch umfangreiche Analysen mit eigens generierten Marktforschungsdaten. Zum Bei­spiel Daten zur Demographie oder lokaler Kaufkraft. Dies wird umso wichtiger, je stärker Handelsunternehmen ihre digitale Internationalisierung vorantreiben. Plant ein Händler etwa eine erste Filiale in Tokio, die innerhalb von 20 Minuten aus der Innenstadt erreichbar sein und maximale Kauf­kraft für Elektroartikel oder Luxusgüter anziehen soll, bündelt Pitney Bowes alle hierfür relevanten Daten. Eigene eCommerce-Lösungen können außerdem verbindliche Kalkulationen zu Transportkosten, Zoll und sonstigen Gebühren erstellen, die beim grenzüberschreitenden Handel fällig werden. Somit können Handelsunternehmen einen Großteil der typisch auftretenden Unwägbarkeiten in der Internationalisierung im Vorfeld beseitigen – mit dem Resultat, dass die Waren sicher und zum kalkulierten Preis beim Kunden ankommen. Planungssicherheit und inkonsistente Interaktionen in gezielte, orchestrierte Ansprachen umzuwandeln, sind für Hirtz der Schlüssel zu erfolgreicher Kundenkommunikation im Handel. „Wir sehen unsere Kunden als Partner an. Je zielorientierter unsere Lösungen für sie sind, umso mehr können auch wir uns verbessern.“

Weitere Informationen unter:
www.pitneybowes.com

Schnelles Wachstum aus der Nische

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Im Gespräch mit der TREND-REPORT-Redaktion spricht Dr. Adwin Timmer, CEO Qoniac GmbH, über seine Internationalisierungsstrategie und über die schnelle Expansion seiner Company.

Bereits heute arbeiten die technologisch führenden Hersteller mit Strukturen von nur noch 12 bis 14 Nanometern Größe. Um bei zunehmender Miniaturisierung noch auf eine wirtschaftlich vertretbare Ausbeutung zu kommen, bedarf es einer sehr umfangreichen Kontrolle der Prozesse. Hier setzt das Geschäftsmodell der Qoniac GmbH ein. Der Clou: Die Software sammelt eine Vielzahl von Prozessdaten, und wertet sie intelligent aus. Die so gewonnenen Ergebnisse erlauben eine einzigartige dynamische Optimierung im laufenden Produktionsprozess. Tiefgehendes Prozesswissen in Bezug auf die Halbleiterproduktion sowie große Expertise in der Softwareentwicklung bilden die Grundlage des Erfolgs, der sich mit mehr als 2 500 Prozent Wachstum in den letzten vier Jahren sehen lassen kann.
Neue Niederlassungen in Taiwan (2015) und Südkorea (2016) sind mittlerweile Teil der aufstrebenden Unternehmensgeschichte. „Lokale Niederlassungen sind wichtig für unsere Kunden, damit diese die Software mit größtmöglichem Nutzen einsetzen können“, begründet Timmer die Expansionsstrategie. In der Evaluierungsphase ist man mit einer Vielzahl von Spezialisten vor Ort, um den Kunden engmaschig zu betreuen.

Man habe bereits parallel zur Akquisition von Kunden vor Ort Niederlassungen in Taiwan und Südkorea gegründet, berichtet Dr. Adwin Timmer.

Man habe bereits parallel zur Akquisition von Kunden vor Ort Niederlassungen in Taiwan und Südkorea gegründet, berichtet Dr. Adwin Timmer.

Hat sich der Kunde entschlossen, die Software in der Produktion einzusetzen, soll diese Betreuung von der Niederlassung vor Ort übernommen werden. Daher beginnen die Suche nach lokalen Mitarbeitern und der Aufbau der Niederlassung bereits während der Evaluierung. „Die echte Herausforderung dabei ist“, so Timmer, „Mitarbeiter mit dem richtigen Prozesswissen zu finden, die auch ein Gespür für Softwarelösungen haben.“ Glücklicher­weise arbeitet man in Asien durchaus gerne für westliche Arbeitgeber.
Auch wenn sich gerade in der Halbleiterindustrie asiatische Produzenten an europäische Zulieferer gewöhnt haben, muss man sich dennoch auf Eigenarten im Verkaufsprozess und der Verhandlungskultur einstellen. „So ist in China der abge­schlossene Vertrag nicht das Ende des Verkaufsprozesses, sondern nur ein Schritt in der Geschäftsbeziehung“, präzisiert Timmer. „Und auch ein langer Abend mit vielen Getränken gehört in Asien zum Prozess des Kennenlernens von Geschäftspartnern.“

Wie erfolgreich man im Umgang mit der asiatischen Verhandlungskultur ist, verdeutlicht auch die Eröffnung einer weiteren Niederlassung in Japan, die in den nächsten Wochen abgeschlossen sein dürfte. Darüber hinaus konzentriert man sich auf das Nearshoring der Softwareentwicklung und möchte auch Teams in Polen oder Tschechien aufbauen. „Und schließlich planen wir eine Präsenz an der Ostküste der USA“, gewährt Timmer Einblicke in eine wohl ebenso erfolgreiche Zukunft wie Vergangenheit.

Weitere Informationen unter:
www.qoniac.com

Projektmanagement 4.0

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Gastbeitrag von Till H. Balser, Geschäftsführer und Inhaber der Tiba Managementberatung GmbH

Industrie 4.0, digitale Transformation und Agilität sind in aller Munde. Wie wirken sich diese Veränderungen auf die Projektarbeit und auf die Anforderungen an das Projektmanagement (PM) in Unternehmen und Organisationen aus?

Die „vierte industrielle Revolution“ ergibt sich aus dem Zusammenspiel intelligenter, vernetzter Systeme und demzufolge integrierter Hard- und Softwareentwicklung. Bisher funktional separat organisierte Arbeitsbereiche und Organisationseinheiten müssen in Projekten und Projektteams eng und erfolgreich verknüpft werden. Hierbei treffen unterschiedliche Arbeitskulturen und -strukturen aufeinander. In Projekten muss zum einen die zunehmende Komplexität gemanagt werden, zum anderen verlangt der Anspruch an Agilität schnelle dezentrale Entscheidungen an den fachlich verantwortlichen Schnittstellen.

Till H. Balser erläutert das Thema Projektmanagement 4.0 als adaptiven Ansatz, der sich aus situativen Kombinationen ergibt.

Till H. Balser erläutert das Thema Projektmanagement 4.0 als adaptiven Ansatz, der sich aus situativen Kombinationen ergibt.

Zielsetzung der Disziplin PM ist von jeher, Komplexität zu managen. Mit steigender Komplexität der Projekte haben sich auch die Konzepte und Methoden des PMs in den letzten 30 Jahren evolutionär weiterentwickelt. War PM vor 30 Jahren noch reduziert auf die Anwendung der „Netzplantechnik“, so ist es heute eine Meta-Disziplin. Der heute vielfach dogmatisch geführte Streit zwischen „klassischem“ und „agilem“ PM widerspricht einer sol­chen evolutionären Betrachtung und ist auch nicht zielführend. Die Disziplin PM ist immer im Fluss und wird in den letzten fünf Jahren – zu Recht – mit agilen Techniken ergänzt, insbesondere bei Forschungs- und Technologieprojekten. Allerdings gewährleistet agiles PM nicht die notwendige Planungssicherheit für Großprojekte, vor allem bei Investitionsprojekten in der Industrie und im öffentlichen Sektor.Till H. Balser erläutert das Thema Projektmanagement 4.0 als adaptiven Ansatz, der sich aus situativen Kombinationen ergibt.

Was nun? Wir sind der Meinung: Es geht nicht um „klassisch“ oder „agil“, vielmehr ist es sinnvoll, das in den Unternehmen bestehende PM mit ausreichend „Agilität“ anzureichern, um dort Agilität zu fordern, wo sie sinnvoll ist, aber gleichzeitig den gesamten Planungshorizont des Projektportfolios eines Unternehmens im Auge zu behalten. Die hohe Kunst modernen und erfolgreichen PMs wird darin bestehen, die Methoden des agilen PMs wie SCRUM oder Design Thinking mit den im Unternehmen vorhandenen Instrumenten und Konzepten zu verknüpfen – auch unter Berücksichtigung der kulturellen und organisationalen Schranken, denn agiles PM verlangt eine offene und dezentrale Unternehmenskultur und -struktur.

Mit dem von Tiba entwickelten Ansatz des „adaptiven Projektmanagements“ oder auch „Projektmanagement 4.0“ bilden wir die notwendige Brücke zwischen „klassischem“ und „agilem“ PM und befähigen Unternehmen dadurch, das für sie und ihre Projekte passende Konzept zu finden und „adaptiv“ anzuwenden.

Klingt zunächst einfach, ist für Unternehmen eine echte Challenge, macht aber viel Spaß und ist in jedem Falle erfolgreich.

Weitere Informationen unter:
www.tiba.de