Cultural Fit: Happy at Work

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Bjorn Veenstra, Unternehmensgründer und CEO des E-Recruiting-Spezialisten CompanyMatch berichtet im TREND-REPORT-Interview über die Vorteile, wenn Unternehmenskultur und Mitarbeiterwerte schon im Recruiting-Prozess berücksichtigt werden.

 

Sehr geehrter Herr Veenstra, was ist Ihr Vorteil / Alleinstellungsmerkmal zu bisherigen Recruitment-Lösungen?

Der Cultural Fit ist unser Ansicht nach schon lange mehr als nur ein Bauchgefühl im Recruitment und ist in der HR Branche auch aktuell ein viel diskutiertes Thema. Mit einer Vielzahl an Talenten auf dem Arbeitsmarkt ist es einfach für einen erfahrenen Recruiter geeignete Kandidaten aufgrund ihrer Ausbildung und beruflichen Qualifikationen zu identifizieren. Doch letztendlich fehlte ein standardisiertes Verfahren welches Arbeitgeber dabei unterstützt im Voraus herauszufinden, inwieweit der Kandidat auch wirklich zur gelebten Unternehmenskultur passt. Auf Grundlage einer intelligenten Matching-Technologie hat CompanyMatch ein disruptives und innovatives Tool entwickelt, welches den Cultural Fit zum Online Recruitment von Unternehmen hinzufügt. Besonders aufgrund der Vielzahl von Einbindungsmöglichkeiten von CompanyMatch in den Recruitmentprozess von Arbeitgeber, gibt es derzeit auf dem Markt kein vergleichbares Produkt.

 

Inwieweit spielt die Unternehmenskultur im Kontext des Bewerbers eine Rolle?

Die Anforderungen von Arbeitssuchenden auf dem Arbeitsmarkt haben sich im letzten Jahrzehnt enorm verändert. Besonders aus Sicht des Bewerbers hat sich der kulturelle Fit der eigenen Ansichten, Werte und Motivatoren mit der Unternehmenskultur eines potentiellen Arbeitgeber zu einem entscheidenden Auswahlkriterium entwickelt. Aktuelle Studien belegen, dass Kandidaten in der Orientierungsphase einen großen Fokus darauf legen, herauszufinden zu welchem Unternehmen sie wirklich passen. In einer Studie von Bersin (Deloitte) wurde herausgefunden, dass 95% der Kandidaten in der online Orientierungsphase, die Kultur eines Unternehmens als wichtiger als die finanzielle Vergütung ansehen. In einer unserer Umfragen, mit mehr als 550 Kandidaten, haben wir zudem herausgefunden, dass knapp 60% der Befragten bereits einen Arbeitgeber aufgrund von kulturellen Konflikten verlassen hat; und dies gilt industrieübergreifend! Es zeigt sich also, dass in der Mehrzahl an Branchen die kulturelle Passung zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmer stark das Arbeitsverhältnis beeinflusst.

 

Kann denn durch die Attribute der Unternehmenskultur die Matchingsituation prozentual verbessert werden? (Beispiel Studien, die den Cultural Fit belegen?)

Ja das kann sie. Ein großer Vorteil von CompanyMatch ist, dass Unternehmen in der Lage sind ihre Arbeitgebermarke interaktiv zu gestalten und die Qualität einer Anstellung zu erhöhen. In den letzten Jahren haben wir viele positive Rückmeldungen sowohl von Unternehmen als auch Kandidaten erhalten. Besonders spannend sind dabei die Geschichten von Mitarbeitern, die unter anderem anhand ihres CompanyMatch für die freie Stelle ausgewählt wurden. Gleichzeitig haben wir auch in verschiedenen Fallstudien mit langjährigen Kunden konkrete Kennzahlen zusammengetragen. So auch mit dem niederländischen Energieversorgungsunternehmen Eneco (rund 7.000 Mitarbeiter), dass seit 4 Jahren CompanyMatch in sein Recruiting-Prozess integriert hat. Zum einen dient das in die Karriereseite integrierte CompanyMatch Wigdet dabei als interaktives Engagement Tool, das Bewerber anlockt und Traffic generiert. Darüber hinaus ist das Widget ebenfalls in den Jobanzeigen und dem Bewerbungsformular. In der aktuellen Fallstudie hat sich dabei gezeigt, dass zwischen 25% und 30% der Bewerber ihren CompanyMatch freiwillig an die Bewerbung mit anhängen. Im Oktober 2016 hatten rund 27,6% der Kandidaten den CM mitgesendet. Spannend zu sehen war, dass sogar 40% der Kandidaten, die tatsächlich angenommen wurden, ihren CompanyMatch der Bewerbung beigefügt haben. Aus Sicht unseres Kunden bedeutet dies, dass sich die Anzahl von vollständig ausgefüllten Bewerbungen von 3% auf 6% verdoppelt hat. Diese Fallstudie können Sie hier nachlesen.

 

Auf welche Weise können Unternehmen sich digital mit Ihrem Matching-Programm verbinden? (Company Match Widget z.B. auf Karrierewebsite einbinden und Test starten; einfach integrierbar)
Und welche Vorteile haben diese davon?

In der Orientierungsphase des Kandidaten ermöglicht das CompanyMatch Widget eine schnelle und einfache Integration unserer Matching-Technologie in die Karriereseite des Arbeitgebers. Dabei dient es als Engagement Tool, dass anonyme Websitenbesucher aktiv dazu animiert, das Unternehmen als Arbeitgeber besser kennenzulernen. Dies wirkt sich nicht nur positiv auf die ‘Candidate Experience’ aus, sondern gibt dem Kandidaten die Chance, seine Werte, Ansichten und persönlichen Präferenzen mit denen des Arbeitgebers, noch vor einem Vorstellungsgespräch, abzugleichen. Darüber hinaus kann das Widget beliebig häufig in die online Recruiting-Kanäle (wie z.B eine Jobanzeige, Facebook, XING, Linkedin) integriert werden. In enger Zusammenarbeit mit verschiedenen ATS Anbietern (wie z.B Connexys, Lumesse) bieten wir Arbeitgebern darüber hinaus eine noch tiefere Verknüpfung mit CompanyMatch. Durch die CompanyMatch API, kann unsere Matching-Technologie ebenfalls in das Bewerbermanagementsystem des Unternehmens integriert werden. Neben dem Lebenslauf und dem Motivationsschreiben erhält der Kandidat somit die Chance direkt seinen CompanyMatch an das Bewerbungsformular mit anzuhängen. Damit erzielen wir, dass das Recruitment Team ein vollständiges Bild des Bewerbers erhält.

Ihr Leitsatz heißt „Be Happy at Work“. Kann man das als Ihre Unternehmensphilosophie beschreiben?

Wir bei CompanyMatch sind davon überzeugt, dass Mitarbeiter glücklicher, motivierter und leistungsfähiger sind, wenn sie für ein Unternehmen arbeiten, das zu ihnen passt. “Be Happy at Work” unterstützt diese Aussage!

 

Welche Qualitätssteigerungen konnten Sie durch das Matching belegen?

Neben dem standardisierten CompanyMatch Scan, bieten wir Unternehmen ebenfalls die Möglichkeit das Matching noch genauer auf ihre einzigartige Kultur anzupassen. Mit Matching Values wird der Scan für den Arbeitgeber mit den eigenen Kernwerten individualisiert. Dadurch zeigt sich, dass ein genaueren Match zwischen Kandidat und dem Unternehmen erzielt werden kann. Gleichzeitig nutzen viele Recruiter den CompanyMatch als Ansatzpunkt für ein offenes und ehrliches Bewerbungsgespräch über Themen wie z.B den Führungsstil, Wachstumsstrategie und können anhand des Matches die Erwartungen und Anforderungen beider Parteien vorab besser abgleichen. Darüber hinaus bietet Match & Recruit Arbeitgebern die Chance, Kandidaten mit einem hohen Match direkt in relevante Bewerber umzuwandeln. Somit erhalten alle Benutzer mit einem Match über einer festgelegten Grenze eine personalisierte Nachricht und Konversionsbuttons wie z.B einen direkten Email Kontakt zu einem Recruiter. In unserer Fallstudie haben wir so herausgefunden, dass CompanyMatch 26% mehr abgeschlossene Bewerbungen im Vergleich zum Durchschnitt anderer Plattformen generiert. Ein großer Mehrwert hierbei ist zudem, dass der kulturelle Fit dieser Bewerbung bereits identifiziert und analysiert wurde.

 

Welche Partner konnten Sie in Deutschland gewinnen, die Ihre Matching-Technologie für sich selbst einsetzen? (Wäre in Zukunft Ihre Lösung als White-Label-Lösung denkbar?)

CompanyMatch ist seit 5 Jahren Marktführer im Bereich Online Matching zur Ermittlung des Cultural Fit. Wir sind derzeit aktiv in Deutschland, England, Belgien, Österreich und den Niederlanden und unterstützen mehr als 400 Unternehmen im Employer Branding und Online-Recruiting. Der Test ist in 4 Sprachen (DE,EN,FR,NL) erhältlich. Zu unseren Kunden in Deutschland zählen renommierte Unternehmen aus den verschiedensten Industrien, wie z.B Randstad, Siemens, Sky, Philips, HRS.com, Hunkemöller, ManpowerGroup, die Deutsche Hospitality Group, Vodafone und Innogy (RWE).

 

Ja, aktuell ist das CompanyMatch Widget schon komplett anpassbar an die eigene Arbeitgebermarke. Dies bedeutet, dass neben einer einfachen Integration der Matching-Technologie in die eigenen online Kanäle der Arbeitgeber den Button farblich und in Form anpassen kann. Für das Unternehmen ergeben sich keine Click-outs von der eigenen Seite und Kandidaten matchen sich 1-1 mit der Unternehmenskultur des Arbeitgebers. Durch die Anpassung des Layouts und die Verwendung von Bildmaterial des Arbeitgebers, kann das Widget komplett in das eigene Online-Angebot eingebunden werden, ohne dass dies für den Kandidaten sofort ersichtlich ist. Darüber hinaus bieten wir Partnerunternehmen wie z.B Connexys, Lumesse und e-recruiter unsere Matching-Technologie für ihre Prozesse und Plattformen an.

 

Wie helfen Sie selbst den Unternehmen, ihre eigene Unternehmenskultur zu analysieren? (Kann Ihr Fragebogen eine Grundlage sein?)

In erster Linie ist es wichtig, dass sich der Arbeitgeber seiner eigenen Kultur bewusst ist. Nur wenn ein authentisches Bild der eigenen Unternehmenskultur besteht, kann auch der Cultural Fit mit potentiellen Mitarbeitern bestimmt werden. Besonders Verantwortliche für die Personalauswahl sollten die Kernwerte des Unternehmens bewusst sein, sodass die Kompatibilität der Bewerber auch wirklich gut eingeschätzt werden kann. Ein standardmäßiges Verfahren kann dabei eine objektive und realistische Einschätzung und Auswahl der Kandidaten ermöglichen. Doch auch bei dem Schritt der Definition der eigenen Unternehmenskultur unterstützen wir Arbeitgeber. Mithilfe unserer CompanyMatch Ambassador Survey können Unternehmen den Fragekatalog vorab an eine ausgewählte Gruppe an Mitarbeiter aus den unterschiedlichen Abteilungen und Standorten senden. Basierend auf der Streuung der Antworten ist CompanyMatch so in der Lage eine detaillierte Analyse und Definition der Unternehmenskultur zu erstellen. Darüber hinaus kann der CompanyMatch Scan auch für Unternehmen im Wandel einen Mehrwert schaffen. Der Test kann somit die Kandidaten identifizieren, die für die notwendige Veränderung erforderlich sind.

 

Wie sind diese Fragen zustande gekommen? (Gab es vielleicht Kooperationen mit Forschungsinstitutionen? Und wie lange hat es gedauert, die Fragen so zielgerichtet zu entwickeln?)

Um einen zuverlässigen Match zu erzielen, war zunächst ein weitreichendes Studium notwendig. Die nötigen Informationen hierfür haben Marktforscher, Markenstrategen und wissenschaftliche Arbeiten von u.a. Carl Jungs, Robert Quinn und Alfred Adler geliefert. Neben diesen Theorien nutzen wir ebenfalls archetypische Beschreibungen, um Markenpersönlichkeiten abbilden zu können. Eine ausführliche Erklärung des theoretischen Hintergrundes unseres Matching steht unseren Kunden zur Verfügung.

 

Arbeiten Sie denn an einem weiteren Aufbau der Fragen in wissenschaftlicher Hinsicht?

Die Frageliste des CompanyMatch Scans und der Matching-Algorithmus werden mit Hilfe unserer Datenbank von internationalen Arbeitgebern (>400) und Kandidaten (>150.000) zudem kontinuierlich verbessert. Momentan befinden wir uns in der 3.0 Version und arbeiten an der 4.0 Version.

 

Wie wird sich das E-Recruitment in naher Zukunft (3-4 Jahre) verändern?

Die HR-Tech Industrie in den Niederlanden ist sehr innovativ und wächst seit Jahren schnell. Aber ich sehe auch im deutschen Markt eine enorm positive Veränderung und Entwicklung hin zu der Integration von mobilen HR- und Recruitment-Lösungen. Besonders der Kandidat wird aber in naher Zukunft mehr und mehr das Steuer ergreifen. Der Kandidat wird sich vermehrt fragen: “Wer verdient mein Talent?”. Also stellt sich für Unternehmen vermehrt in den kommenden Jahren die Frage, wie man sich als Arbeitgeber digital mit Talenten vernetzen kann. Und dies nicht erst zu dem Zeitpunkt, wenn eine Stelle ausgeschrieben wird. Zudem spüren wir, dass innovative Matching-Technologien die HR & Recruitment Industry vorantreiben werden. Eine Vielzahl an Recruitment-Software wird in den nächsten Jahren noch flexibler und mobil gestaltet sein, sodass die Integration von neuen Innovationen schnell und einfach geschehen kann.

 

Kann Ihre Lösung auch als Mobile-E-Recruitment-Lösung zum Einsatz gebracht werden?

Ja, das CompanyMatch Widget ist automatisch angepasst an die Anforderungen verschiedener Geräte (Smartphone, Tablet, Computer,etc.) und kann demnach gut als Mobile-E-Recruitment Lösung zum Einsatz gebracht werden. Durch das kopieren und einfügen eines intelligenten Codes, wird das Widget in ausgewählte HTML Seiten integriert. Technologisch gesehen bietet CompanyMatch Unternehmen eine einfache und clevere Möglichkeit, einen standardisierten Kulturtest zu ihrem Online-Recruitmentprozess hinzuzufügen. Dies benötigt keine erfahrenen Programmierer oder besondere Voraussetzungen, sondern kann direkt in die bereits existierenden Kanäle integriert werden.

 

Sinnvolle Ergänzungsmöglichkeit:

 

Ist es denkbar unter Ihrem Online-Beitrag ein Widget von Ihnen einzubauen, dass die Funktionsweise des Tools zeigt?

Dies wäre möglich, wenn Sie als Unternehmen ein kostenloses Profil auf CompanyMatch machen und Ihre Unternehmenskultur definieren. Wir könnten natürlich ansonsten auch das Widget von CompanyMatch selbst dort integrieren und die Leser zu einem Match mit CompanyMatch animieren. Ansonsten könnten wir natürlich auch noch unser Video: https://youtu.be/rp-yVqhkWvs verlinken oder einen Link zu dem Profil einer der teilnehmenden Unternehmen integrieren.

 

Über den Nutzen und den Mehrwert von CompanyMatch, hier auch zwei Zitate unserer Kunden:

Christoph Knorn (Global Direktor Employer Branding):

“Hier bei Siemens suchen wir insbesondere Menschen, die mutig sind, andere inspirieren und auch Verantwortung übertragen. Dabei spielt die große Vielfalt unserer Mitarbeiter eine große Rolle, die ausschlaggebend für unseren Erfolg ist. Um unsere strategischen Ziele zu erreichen, ist es für uns deshalb besonders wichtig, unsere Eigentümerkultur zu stärken. Mit CompanyMatch geben wir dem Bewerber am Anfang des Bewerbungsprozesses die Möglichkeit, seinen kulturellen Fit mit Siemens zu entdecken und ermöglichen ihm somit unser Unternehmen als Arbeitgeber individuell besser kennen zu lernen.”

 

Bjorn Luiters (Recruitment Marketing Spezialist bei RWE / innogy) meint zu CompanyMatch:

“Meiner Erfahrung nach ist der kulturelle Aspekt mindestens genauso wichtig wie Wissen und Erfahrung. Deswegen ist Essent froh, dass es CompanyMatch gibt und hat die Firma in das Personalmarketing integriert. Nachdem wir CompanyMatch zunächst nur in unsere Webseite eingebettet hatten, gehen wir jetzt den nächsten Schritt und bauen das Tool in unser ATS von Connexys ein. Dadurch ist CompanyMatch Teil unseres Bewerbungsprozesses. Angefangen bei der Orientierung bis hin zur Bewerbung selbst. Damit trägt CompanyMatch dazu bei, die “candidate journey” besser zu machen und diejenigen zur Bewerbung zu animieren, die mit Essent ein gutes Match haben.”

 

 

Hier ebenfalls noch der Link zu unserem Whitepaper “Cultural Fit als Maßnahme zur Stärkung der Unternehmenskultur”

 

CompanyMatch

Das smarte Büro

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Im ausführlichen Gespräch mit der TREND-REPORT-Redaktion zeigt Peter H. Feldmann, wie Unternehmen ergonomische Bürolandschaften implementieren können und damit zu großen Teilen ihr betriebliches Gesundheitsmanagement positiv beeinflussen.

Herr Feldmann, welche Büro- und Einrichtungstrends machen Sie momentan aus?

Unternehmen wollen und müssen flexibler und agiler Arbeiten. Die Auswirkungen der Digitalisierung über die Produktion 4.0 ist schon lange ein Thema. Auch die Attraktivität von Arbeitsplätzen spielt für Arbeitgeber heute und besonders in der Zukunft eine immer größere Rolle. Deshalb erleben wir auch bei der Büroarbeit eine Disruption, also eine erhebliche Veränderung. Das geht auch am Thema Ergonomie und Gesunderhaltung nicht spurlos vorbei.

 

Welche Veränderungen meinen Sie genau? Und Agilität und Ergonomie: verträgt sich das?

Nehmen wir zum Bespiel das Thema non-territoriales Arbeiten. Das bedeutet zum Einen, dass weniger Arbeitsplätze zur Verfügung stehen, als Mitarbeiter diese benutzen. Zwei Schreibtisch teilen sich dann bis zu 3 Mitarbeiter. Das spart Kosten und Fläche, bedeutet aber, dass ein Teil der Mitarbeiter häufiger an anderen Plätzen arbeiten muss oder kann. Zum anderen kann auch an anderen Orten, wie nur dem Büroschreibtisch gearbeitet werden. Einige Fragen aus Sicht der Ergonomie lauten dann: Wie stellt das Unternehmen sicher, dass der Stuhl und Tisch schnell und einfach richtig eingestellt sind, oder werden. Das das Licht passt und ausreichend Rückzugsmöglichkeiten für konzentriertes Arbeiten zur Verfügung stehen.

Der Bewegungsmangel gilt als eine der größte Herausforderungen. Wie können die Mitarbeiter dauerhaft gesund arbeiten?

Inzwischen werden fast die Hälfte aller neuen Arbeitsplätze als sogenannte Steh-/Sitzlösungen verkauft. Kaum ein Unternehmen will gesundheitsförderliche Einrichtungen nur für bereits „geschädigte“ Mitarbeiter einkaufen, sondern von vornherein Präventiv vorgehen. Hier kommt dann die Frage auf, wie motiviert man die Menschen, ein solches System auch aktiv zu nutzen. Darauf haben wir in der Vergangenheit analog und etwas digital geantwortet. Die Zukunft im Büro wird dann über eine smarte, ergonomische Anwendung möglich sein.

Sie sprechen hier von Ihrem smart Office Konzept, das Sie während der letzten Orgatec vorgestellt haben?

Ja genau. Ergonomie und Digitalisierung gehen hier Hand in Hand und gestalten Arbeitsplätze gesünder und attraktiver.

Gibt es Ihrerseits aktuelle Studien, inwieweit durch falsche Sitzmöbel Ausfälle entstehen? Wie viele Prozent der Mitarbeiter-Ausfälle sind auf Probleme mit dem Rücken zurück zu führen?

In den vor kurzem veröffentlichten Gesundheitsberichten der BKK, DAK und TKK machen Krankheiten des Muskel-Skelett-Systems je nach Kasse 20-22 % aller Fehltage aus. Allein im Jahr 2016 sind im Schnitt etwa 4 AU-Tage pro Mitglied wegen Rückenprobleme entstanden. Die Kosten dafür kann jeder selbst nachrechnen. Falsche Sitzmöbel sind nicht die Hauptursache. Zu wenig Bewegung, falsche Ernährung und keine Ahnung von der richtigen Einstellung der Arbeitsbedingungen (Stuhl, Tisch, Licht etc.) sind kausale und wechselseitige Faktoren. Meiner Erfahrung nach werden gerade in den modernen Arbeitsplatzformen (Desksharing, nonterritorial etc.) diese Probleme verstärkt, wenn die Handhabung und Nutzung nicht nachhaltig im Gesundheitsbewußtsein der Mitarbeiter verankert wird.

 

BKK Gesundheitsreport 2016

Inwieweit sollten Organisationskonzepte für Büros auch in Konzepte wie ein betriebliches Gesundheitsmanagement eingefügt werden?

Solche Konzepte sind häufig bereits Bestandteil der Unternehmensorganisation. In vielen Fällen greifen diese jedoch zu kurz und konzentrieren sich allzu oft auf die Symptome ohne die Ursachen tatsächlich zu beseitigen. Für mich ist die klassische Ergonomie (siehe Graphik) mit dem Focus auf Anpassung der Arbeitswelt an den Menschen nur ein Teilschritt. Eine holistische, ganzheitliche Betrachtung im Sinne eines Corporate Health Ansatz erfasst auch alle anderen Themen, die auf die Menschen einwirken. Wer arbeitet, wann und wo. Wie bekommen wir motivierte und effektiv arbeitende Mitarbeiter ohne die zu Überfordern. Welche Arbeitskultur benötigen neue Arbeitsformen, die wir im Büro der Zukunft erwarten, die human und gleichzeitig wirtschaftlich sind.

 

König & Neurath

Arbeiten 4.0 braucht „saubere Spielregeln“

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Die Redaktion von TREND REPORT sprach mit Thomas Sattelberger, Sprecher
der Themenbotschafter der Initiative Neue Qualität der Arbeit

 

Herr Sattelberger, in der Gestaltung demografierobuster, flexibler Arbeitszeitmodelle liegen große Potenziale, wie unterstützen Sie dabei die Unternehmen?

 

Aus der Studie „Wertewelten Arbeiten 4.0“ des Bundesarbeitsministeriums, wissen wir, dass die Menschen – unabhängig von Alter oder sozialem Status – ganzvielfältige Wertesysteme haben, wenn es um ihre Wünsche an ihre Arbeit geht. Auf die Demografie kann man das Thema also nicht begrenzen. Es gibt ältere Menschen, die mit großer Freude lange arbeiten und jüngere Menschen, die in bestimmten Phasen ihres Lebens deutlich mehr Wert auf Ihr Leben jenseits der Arbeit legen. Wir müssen dahin kommen, dass individuelle Arbeitszeitmodelle und Lösungen im Vordergrund stehen und nicht „die“ kollektive Lösung.

 

Die Digitalisierung kann uns dabei unterstützen: Es gibt mittlerweile Firmen, die mit Hilfe von digitalen Appssogar komplexe Schichtmodelle abbilden und Menschen Planungshoheit geben. Und die – wie die Firma Trumpf – individuelle Arbeitszeitenmodelle mit ihren Mitarbeitenden auf Augenhöhe verhandeln. Diese Freiheiten bedeuten, dass die arbeitenden Menschen an Souveränität und Verantwortung gewinnen.

 

Richtig und wichtig ist, dass Flexibilitätund Selbstverantwortung mit „sauberen Spielregeln“ verknüpft sind. Häufig sind es betriebliche Sozialpartner, die gemeinsam einen Rahmen zur Nutzung dieser Marktplätze abstecken und auf der anderen Seite auch Grenzziehungen thematisieren, damit die Mitarbeitenden sich nicht selbst ausbeuten. In diesen Verhandlungsprozessen berät und unterstützt die sozialpartnerschaftlich getragene Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA). Dabei geht es um die zentralen Fragestellungen: „Wieschaffe ich es, mich im Unternehmen stärker an der Lebenswelt meiner Mitarbeiter zu orientieren?“ Und: „Wie kann man das Thema Individualität vorantreiben?“Gerade für den Mittelstand ist INQA ein wichtiger Unterstützer bei der Gestaltung dieser Fragestellungen.

 

Wie gut sollten heute Unternehmen das Fach „Change Management“ beherrschen und wie schnell kommen grundlegende Änderungen (Strukturwandel) auf die Wirtschaft zu?

 

Große Konzerne müssen das Changemanagement natürlich „aus dem FF“ beherrschen, denn auch die Ozeandampferwerden viel behänder, wendiger und agiler.Das betrifft die bürokratischen Strukturen größerer Unternehmen genauso, wie tradierte Führungs- und Verhaltensweisen. Im Kern müssen sich große Unternehmen, die erfolgreich bleiben möchten, immer wieder eines fragen: Wie schnell sind wir in der Lage, Prozesse, Strukturen und vor allem Führung zu verändern?

 

Für kleine und mittelständische Unternehmen steht der individuelle Aspektder „Veränderungsfähigkeit“ stärker im Mittelpunkt: Besitzt die Geschäftsleitung die Sensorik für das, was sich am Markt und im Verhalten und den Bedürfnissen seiner Kunden verändert?Schafft man die Voraussetzungen, die den Mitarbeitenden das Kennenlernen neuer Tätigkeitsbereiche ermöglichen?Langfristig erfolgreich ist derjenige, der die individuelle Veränderungsbereitschaft auch in vermeintlich ruhigeren Zeiten stetig fördert. Wandel ist eine Konstante im Leben, die man am besten konstant meistern kann.

 

Was raten Sie KMU, um die Herausforderungen des Wandels und der Digitalisierung zu meistern?

 

Der Chef oder die Chefin muss selbst ein Gefühl dafür bekommen, was Digitalisierung heißt. Sie dürfen das Thema nicht an den IT-Leiter delegieren, sondern müssen die damit verbundenen Geschäftsthemen selbst verstehen. Digitalisierung bedeutet weitaus mehr, als die reine Rationalisierung von Arbeitsprozessen. Wenn es darum geht, neue Geschäftsideen digital umzusetzen, müssen sich gerade in kleineren und mittleren Unternehmen die Geschäftsleitungen mit dem Thema Digitalisierung tiefergehend befassen. Es gibt heuteschon digitale Lernfabriken, die es auch Nicht-Experten ermöglichen, die digitale Welt zu erleben.

 

Welche Risiken birgt die Mixtur „alternde Belegschaft, Fachkräftemangel, Wertewandel jüngerer Generationen und zunehmende Digitalisierung der Arbeitswelt“?

 

Ich sehe hier drei große Risiken. Das erste besteht darin, Nachzügler bei Innovationen zu werden. Viele Mittelständler bezeichnen den Fachkräftemangel bereits jetzt als größtes Innovationshemmnis.

 

Ein zweites Risiko besteht in einem „Digital Divide.Die unterschiedliche Nutzung digitaler Informationstechniken und die damit verbundenen Wissensunterschiede können zu Spaltungseffekten innerhalb des Unternehmens führen.

 

Das dritte große Risiko bildet die fehlende Talentattraktivität. Unternehmen, die sich keinedigitalaffine, dynamische Kultur aneignen und damit nicht den Wertewandel in der Welt reflektieren, ziehen auch keine neuen Talente an.

 

Wie sollten Unternehmen und Institutionen reagieren?

 

Erstens wird es auch für kleinere Unternehmenimmer wichtiger, eine Arbeitgebermarke aufzubauen. Das bedeutet nicht, dass sie wie große Unternehmen große Logos und Labels entwickeln müssen. Eine positive Mund-zu-Mund-Propaganda ist mindestens ebenso wichtig, um in potenziellen Bewerberkreisen als interessantes, fortschrittliches und menschenfreundliches Unternehmenwahrgenommen zu werden. Das zweite Thema betrifft die ständige Reflexion der eigenen Arbeitsweisen: Wie können wir Probleme und Herausforderungen anders lösen, wie können wir innovativer werden? Wie dichter am Kunden sein?Drittens sollten Unternehmen mit der digitalen Qualifizierung der gesamten Belegschaft beginnen.

 

Genossenschaften sind schon seit langer Zeit auf dem richtigen Weg – was zeichnet diese Geschäftsform aus? Und ist sie heute noch zukunftsfähig?

 

Genossenschaften sind sehr wetterfeste Geschäftsstrukturen. Anders als börsendotierte Unternehmen sind Genossenschaften losgelöst von fremdaktionären Interessen. Auf der anderen Seite muss man natürlich sagen, dasses auch etliche Genossenschaften gibt, die strukturell und personell in die Jahre gekommen sind.Diese Geschäftsmodelle müssen sich stark erneuern, wenn sie zukunftsfähig sein möchten. Interessant ist die Entwicklung, dass aktuell viele Gründer das Genossenschaftsmodell wählen, um ihre Geschäftsidee zu verwirklichen. Beide Modelle haben eine Chance, wenn sie sich den modernen gesellschaftlichen Begebenheiten anpassen.

 

Warum haben Sie den Begriff „Unternehmensbürger“ ins Leben gerufen?

 

Ich bin in einer Zeit groß geworden, als es hieß: „Demokratie hört vor den Werkstoren auf“. In der Industriegesellschaft, in der Industriearbeiter als „abhängig Beschäftigte“kleine Rädchen im Getriebe waren, war dies auch der Fall. In der heutigen Wissensgesellschaft finden wir eine andere Situation vor: Das immaterielle Kapital eines Unternehmens liegt in den Köpfen der dort arbeitenden Menschen. In ihrem Erfahrungsschatz, ihrer Kreativität und in ihrer Innovationsfähigkeit. Das Thema „Zusammenarbeit auf Augenhöhe“ hat damit heute eine sehr viel höhere Bedeutung, als es noch vor zehn oder 15 Jahren der Fall war.Dennoch gibt es noch Begriffe wie „abhängig Beschäftigte“ oder „Belegschaft“, die Überbleibsel aus Zeiten des Bergbaus sind. „Unternehmensbürger“soll ausdrücken, dass Unabhängigkeit und Souveränität Merkmale der arbeitenden Menschen sind.

 

Arbeit 4.0 ist ein langer Weg mit vielen Wiederholungsschleifen. Können Sie das bestätigen? Gibt es einen Zeitplan, wann Arbeiten 4.0 großteils bei uns gelebt wird?

 

Das kann ich nicht bestätigen. Denn der eine „lange Weg“ hin zur Arbeit 4.0 existiert einfach nicht. Viele Wege führen nach Rom: Sicherlich werden wir auch in Zukunft rückständige Unternehmen neben avantgardistischen Unternehmen beobachten können, aber der Systemwettbewerb zwischen diesen Unternehmen um neue Fachkräfte wird zunehmen. Das bedeutet nicht, dass mit den neuen, demokratischeren Wegen die alten, hierarchisch geprägten Wege aussterben werden. Vielmehr bedeutet es, dass letztere in der Konkurrenz um mitarbeitende Menschen Marktanteile verlieren werden.Die Frage, wann wir in der Arbeitswelt 4.0 ankommen sein werden, ist eigentlich unerheblich. Denn – sovielist sicher – die Entwicklung geht weiter: Wenn es Arbeiten 4.0 gibt, wird es auch Arbeiten 5.0 geben.

 

Befinden sich digitale Arbeiter in Konkurrenz mit der restlichen Welt?

 

„Den“ digitalen Arbeiter gibt es nicht, vielmehr reden wir heutzutage über eine sehr differenzierte Entwicklung in der Beschäftigungsstruktur.Wir haben Menschen in Unternehmen, diedurch digitale Techniken zeit- und ortsunabhängiger arbeiten. Dann haben wir digitale Arbeiter, dieniedrig-oder hochqualifizierte Arbeit verrichten – mit digitalen Medien auf digitalen Plattformen. Wieder andere bieten über digitale Geschäftsmodelle ihre Dienste an und werden gebucht. Gemeint sind nicht nur Unternehmen wie „uber“ sondern auch hochspezialisierte Ingenieursplattformen.

 

Die Menschen, die Arbeit mit digitalen Medien auf digitalem Plattformen anbieten, stehenzum Teil sicherlich im internationalen Wettbewerb, zum Beispieldurch Programmierer aus dem fernen Osten. Ingenieure, die auf einer digitalen Plattform gebucht werden, stehen hingegenweniger in internationaler Konkurrenz, weil hier auch Standortvorteile und die Anwesenheit vor Ort eine Rolle spielen. InSegmenten, in denendie Gefahr eines hemmungslosen Tarifwettbewerbs nach unten klar besteht,müssen sich soziale Normen herausbilden. So, wie es eine soziale Marktwirtschaft gegeben hat, wird es auch neue soziale Normen der digitalen sozialen Marktwirtschaft geben.

 

Wie wird sich eine Demokratisierung der Unternehmen auf die Gesellschaft auswirken?

 

Im Buch sprechen wir bewusst nicht nur über die Demokratisierung von Wirtschaftsunternehmen. Alles ist vernetzt, die Rückkopplungen sind vielfältig. Wenn öffentliche Verwaltungen die Möglichkeit haben, dem Bürger schnell und serviceorientiert weiterzuhelfen, beflügelt das Entwicklungen in der Gründerlandschaft. Wenn der Gründungsprozess nicht länger als zu bürokratisch und kompliziert angesehen wird, stärkt das unsere Wirtschaft nachhaltig. Wenn sich in Betrieben demokratischere Arbeitsformen vermehren, dann werden sich die Schulen mit der Frage auseinandersetzen, wie sie die Arbeitenden von morgen auf diese Arbeitswelt vorbereiten müssen.Es gibt viele parallele Entwicklungen, die sich auch in Zukunft gegenseitig bedingen und beeinflussen werden.

 

Was hat die stärkere Individualisierung im Unternehmen für Folgen?

 

Die heutige Arbeit ist reguliert durch eine recht engmaschige Form des Managements und der Sozialpartnerschaft. Wenn nun vermehrt das Individuum im Unternehmen auf den Plan tritt, gibt es plötzlich drei Spieler, statt zwei. Das heißt, es wird einen neuen Aushandlungsprozess geben, wie viel Macht das Management aber auch der Betriebsrat loslässt und wie das sogenannte Empowerment- die Verantwortung und die Freiheit des Individuums– gestaltet wird. Die Machtverteilung im Unternehmen wird also ein Stück weit verschoben. Eine Entwicklung wird bereits deutlich: Je Individuums bezogener ein Unternehmen sich entwickelt, umso attraktiver präsentiert es sich auf dem von Diversität geprägten Talentmarkt.

 

 

Den War for Talents meistern

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Die TREND-REPORT-Redaktion im Gespräch mit Frau Prof. Dr. Isabell Welpe, Lehrstuhl Strategie und Organisationan der TU München

 

Frau Prof. Dr. Welpe, wieviel Mitbestimmung und Vertrauen brauchen heute agile Projektteams, die sich selbst managen sollen?

Sehr viel. Agilität im großen Maßstab geht nur mit Vertrauen im großen Maßstab. Wobei es kein blindes Vertrauen sein sollte, sondern eines, das gerechtfertigt ist. Wir wissen aus der Forschung, das Vertrauen dann entsteht, wenn Menschen sich als vertrauenswürdig erweisen. Vertrauenswürdigkeit entsteht, wenn wir andere als kompetent in ihrer jeweiligen Rolle, mit guten Absichten uns gegenüber, und als ihr Wort haltend erleben. In der Unternehmenspraxis zeigt sich, dass Vertrauen und Freiheit und Selbstverantwortung oftmals einhergehen mit Ergebnisverantwortung und Leistungsbeurteilung. So lautet etwa die Spesenrichtlinie der Firma Netflix einfach nur: „Handeln Sie in Netflix bestem Interesse“. Anstatt lange Vorschriften-Kataloge zu erstellen gehen immer mehr Firmen dazu über, in einfachen, klaren Worten auf die Urteilskraft ihrer Mitarbeitenden zu vertrauen. Statt ausführlicher Hinweise und Beschreibungen zum erwünschten Dresscode schreiben z.B. manche Firmen nur noch: “Dress Appropriately“.

 

Wie kann in diesem Kontext die Innovationsfähigkeit sowie die Arbeitergeberattraktivität gesteigert werden, um den „War for Talents“ zu meistern?

Die Fähigkeit, die besten Talente nicht nur in den angestammten Fächern, sondern auch in neuen Fächern, wie beispielsweise Künstlicher Intelligenz, mobilen Technologien, Cloud Computing, Computerwissenschaften, usw. zu gewinnen ist eine hochstrategische Herausforderung für Unternehmen, die mit ihrer Innovationsfähigkeit eng verknüpft ist. Das ist insbesondere deswegen wichtig, weil wir aus empirischen Studien wissen das Top Talente drei bis zehnmal so produktiv sind wie durchschnittliche Talente. Insbesondere agile Fähigkeiten von Mitarbeitern und die Fähigkeit mit großen Datenmengen umzugehen sind entscheidend. Im empirischen Vergleich fällt immer wieder auf, dass Mitarbeiter sehr unterschiedlich produktiv sind, und dass bei Firmen der sogenannten digitalen Stars Mitarbeiter bis zu zehnmal produktiver sind als bei anderen Firmen.
Um Toptalente zu finden und auch für sich gewinnen zu können steht interessanterweise nicht die Bezahlung an erster Stelle, sondern eine überzeugende Vision und Mission. Wichtig ist es auch, im Recruiting jenseits von klassischen Lebensläufen zu denken, und z.B. ans Recruiting in Communities wie RedHat oder Hacker News sowie proaktiv stark nachgefragte Talente anzusprechen. Interessanterweise setzen mehr und mehr Firmen anstelle der Analyse der Abschlussnoten von Bewerbern auf deren Leistungen in Computerspielen, wie Knack oder DungeonScrawl oder Wasabi Waiter, um aus den Spieldaten und einem Abgleich das Anforderungsprofil zu besetzen erstellen ihre Schlüsse zu ziehen.

 

Welche Fähigkeiten werden heute benötigt, um in wettbewerbsintensiven Marktumfeldern einen längerfristigen Wettbewerbsvorteil zu halten?

Fast 90 % der Firmen die 1955 unter den Fortune 500 gelistet waren, waren im Jahr 2014 nicht mehr auf dieser Liste. Und Prognosen gehen davon aus das in den nächsten zehn Jahren ca. 40 % der Firmen welche heute auf ihr stehen, von dieser Liste verschwinden werden. Eine der wichtigsten Fähigkeiten in diesen Zeiten, scheint die Fähigkeit von Firmen zu sein sich anzupassen, an die Veränderungen die durch neue Technologien und damit einhergehende veränderte Kundenbedürfnisse entstehen.
Viele Firmen sind zwar exzellent was ihr Kostenmanagement angeht, ihr Qualitätsmanagement, sie haben ihre Prozesse im Griff und sind hocheffizient. Was sie aber nicht (mehr) sind ist exzellent in der Innovationsfähigkeit, und doch ist es das worauf es ankommt, wenn Firmen längerfristig überleben wollen. Zentral scheint für den Erfolg im heutigen Marktumfeld zu sein, dass Firmen auf die wichtige Frage: „Welche wertvolle Firma wurde noch nicht gegründet?“ Antworten geben können.

 

Was also machen die „Digital Stars“ anders, als die meisten Unternehmen?

Sie machen eine Menge anders: Z. B Denken sie statt linear, exponentiell und erkennen, dass Wertschöpfung basierend auf Informationen anderen Gesetzmäßigkeiten unterliegt als Wertschöpfung basierend auf physischen Produkten. Sie sind in der Lage, alte Geschäftsmodelle infrage zu stellen und anstatt in Produkten und Dienstleistungen in individuellen Lösungen für Kunden zu innovieren. Darüber hinaus denken sie nicht nur ihre direkten Kunden sondern auch an die Kunden ihrer Kunden und gestalten ihre Wertschöpfungsketten so, dass sie auf diese eingehen können. Die digitalen Stars haben verstanden, dass es bei der Digitalisierung überhaupt nicht um neue, innovative Technologien geht, sondern darum, individuelle, zugeschnittene, neue Lösungen für jedes Individuum zu erstellen.

 

Wie sieht nach Ihren Forschungsergebnissen die Hauptaufgabe von Führungskräften im Kontext von agilen Teams aus?

Führungskräfte müssen weiter das tun was sie auch in den letzten Jahrzehnten schon getan haben: Sie müssen Beziehungen gestalten, mit ihren Mitarbeitern mit Vorgesetzten mit Kunden, Wettbewerber, Journalisten, u.a.. Sie müssen Informationen sammeln, über Wettbewerber, technische Entwicklungen, Konkurrenten usw. Und sie müssen Entscheidungen treffen, zum Beispiel über Budgets, Beförderung, Entlassungen, strategische Entscheidung usw. Allerdings verändert sich der Inhalt dieser Bereiche durch digitale Transformation und die Anforderungen durch Agilität. Das Management von Beziehungen gestaltet sich stärker auf Augenhöhe. Und anstelle einer klaren direkten Anweisung fragen Führungskräfte heute eher: „Was kann ich für Sie aus dem Weg räumen, damit sie gut arbeiten können?“ Informationen werden nicht nur überall im eigenen Unternehmen gesammelt, sondern auch außerhalb des eigenen Unternehmens und in den für das Unternehmen relevanten Communities und Entscheidungen werden zukünftig stärker getroffen danach, wer die besten Daten aufweisen kann und weniger nach Autorität, Ego oder eigener Meinung.

 

Gibt es Ihrerseits Handlungsempfehlungen auf den Punkt gebracht?

  1. Denken Sie vom Kunden her und vom Kundenerlebnis her.
  2. Denken Sie in Innovationen von Geschäftsmodellen und Wertschöpfungsketten und nicht in isolierten technologischen Innovationen.
  3. Positionieren Sie Ihre Firma an der attraktivsten und profitabelsten Stelle der Wertschöpfungskette, der Pole Position zum Kunden.
  4. Überlegen Sie, was Ihre Firma in der jetzigen Form wirtschaftlich in Schwierigkeiten könnte und wie man sie wirklich in Schwierigkeiten bringen könnte. Machen Sie das dann selber bevor es jemand anderes tut.
  5. Talententscheidung sind die wichtigsten strategischen Entscheidungen. Wenn es ihnen nicht gelingt Top Talente, die sie schon in der Firma haben zu halten oder Top Talente die sie gerne einstellen würden zu gewinnen sind das erste Anzeichen für eine Fehlentwicklung der Firma. Zukünftig wird es so sein, dass man die Organisation um die Talente herum entwickelt, sowie dies auch jede gute Fußballmannschaft öfters tut.

 

Welche neuen Forschungsprojekte aktuell und in naher Zukunft haben Sie auf der Agenda?

Wir arbeiten an einer Reihe von Forschungsprojekten zum Thema Strategie, Organisation und Führung in und für die digitale Transformation. Zum Beispiel betrachten wir, wie eine Firma es fertigbringen kann, das Tagesgeschäft und gleichzeitig das innovative Geschäft von morgen voranzubringen. Wir schauen uns an wie Mitarbeiterführung 4.0 gelingen kann, und auch ob und wie es einen eigenen Weg für Deutschland geben kann in der digitalen Transformation. Ein jüngeres Forschungsgebiet von uns befasst sich mit der Thematik Blockchain und was Blockchain für die Wertschöpfungsketten in den unterschiedlichen Industrien bedeutet.

 

 

Prof. Dr. Isabell Welpe

women&work

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Frauen als Gestalterinnen der digitalen (R)Evolution ins Visier nehmen

Die Arbeits- und Wirtschaftswelt wandelt sich. Digitalisierung und Industrie 4.0 sind große Veränderungsthemen der Gegenwart. Weibliche Experten sind zu diesen Themen jedoch kaum sichtbar. Dabei bewerten Frauen die anstehenden Veränderungsprozesse nicht nur positiv, sondern sehen gleichzeitig auch große Gestaltungsspielräume. Das ergab die women&work-Besucherinnenumfrage, die im Rahmen von Europas größtem Messe-Kongress am 4. Juni 2016 unter 181 Kongressbesucherinnen in Bonn durchgeführt wurde.

59% der befragten Frauen gehen davon aus, dass die Vierte Industrielle Revolution die Welt positiv verändern wird, während 11% mit einer negativen Entwicklung rechnen. 25% vermuten, dass der derzeitige digitale Change Arbeitsplätze schaffen wird. Genauso viele gehen jedoch auch von der Vernichtung von Arbeitsplätzen aus. 11% der befragten Frauen ist das Thema der digitalen (R)Evolution gänzlich unbekannt und 3% gaben an, dass ihnen diese Veränderung Angst macht.

Insgesamt bewerten Frauen Veränderungen positiv. Unternehmen sollten diese Erkenntnisse nutzen und Frauen nicht nur stärker in Veränderungsprozesse einbinden, sondern ihnen auch mehr Verantwortung in Zeiten des Wandels übertragen.

Wer Frauen nicht in die Digitalisierung einbindet, verliert Zukunft

Das World Economic Forum hat Anfang des Jahres 2016 prognostiziert, dass Frauen zu den Verliererinnen der digitalen Transformation zählen werden. Warum? Weil sie nicht nur in technischen Berufen, sondern auch an vielen wichtigen Schaltstellen in Forschung und Entwicklung sowie im (Top-)Management nicht vertreten sind. Sie fehlen überall dort, wo momentan die Weichen der Zukunft gestellt werden.

Frauen spielen in Veränderungsprozessen eine entscheidende Rolle. Nicht nur, weil sie 50 Prozent der Bevölkerungsgruppe darstellen, sondern weil sie mit anderen Denkhaltungen und Erfahrungshorizonten wertvolle und nachhaltige Impulse geben können und müssen, um die technologische Marschrichtung zu gestalten.

Empathie, Kreativität, Kooperation, Netzwerkdenken, Führen auf Augenhöhe, Verzicht auf Hierarchien, nachhaltiges Zukunftsdenken – das sind weibliche Kompetenzen, die gefragt sind und helfen, eine menschengerechte Zukunft zu gestalten. Fehlen Stimmen, Meinungen und Erfahrungen der Frauen, wird der Transformationsprozess ungünstig einseitig.

Frauen im Zeitalter der Digitalisierung als eine wertschöpfende Zielgruppe anzusehen und langfristige Frauenförderung nicht nur auf die Schaffung von Betriebskindergärten zu reduzieren, ist daher eine der größten unternehmerischen Herausforderungen der Gegenwart. In einer Zeit, in der Wandlungsfähigkeit über die Zukunft von Unternehmen entscheidet und in welcher der globale Wettbewerbsdruck stetig zunimmt, ist eine vielfältige Belegschaft die elementare Grundvoraussetzung für die Zukunftssicherung des eigenen Unternehmens. Eine vielfältige Belegschaft bietet den Nährboden für Innovationen, denn je größer der Reichtum an Lebenseinstellungen, Kenntnissen und Erfahrungen innerhalb der Belegschaft ist, desto größer ist das (kreative) Potenzial, das eine Firma entfalten kann.

Um in der digitalen Wirtschaft neue Ideen generieren, Prozesse optimieren oder Servicedienstleistungen implementieren zu können, benötigen Teams verschiedene Sichtweisen auf unterschiedliche Problemstellungen. Und die können nur aus einer Gruppe der Vielfalt kommen. Dazu gehören zu 50 Prozent die Frauen.

Von einer frauenfreundlichen Unternehmenskultur profitieren alle

Unternehmen, die Frauenförderung ernst nehmen, leiten einen nachhaltigen Change-Prozess ein, denn authentisch gelebtes Diversity-Management verändert, wie alle anderen Veränderungsprozesse auch, die DNA eines Unternehmens. Um Ambivalenzen in der Belegschaft weitestgehend zu vermeiden ist es hilfreich, wenn das Top-Management transparent für die Veränderungen wirbt, selbst mit gutem Beispiel voran geht und innerhalb des Unternehmens Foren für Kooperation und Kommunikation schafft.

Frauen sind Inkubatoren für flexiblere Arbeitszeiten – von denen auch Männer profitieren. Doch flexible Arbeitszeiten haben noch eine viel tiefergehende Wirkung, denn flexible Arbeitszeiten sorgen zu einem Entstressen von famlienintensiven Lebensphasen, fördern die Kreativität und sind nicht nur bei den Frauen, sondern auch bei der Generation Y ein wesentlicher Faktor für eine hohe Arbeitgeberattraktivität.
Die Förderung von Frauenkarrieren bedeutet für viele Unternehmen eine echte Frischzellenkur für die gesamte unternehmerische Organisation, denn auch neue Karrieremodelle, Führen in Teilzeit oder Jobsharing lockern Präsenzkulturen auf und bilden die Grundlage für agiles Arbeiten – eine der Kernvoraussetzungen, um den digitalen Wandel wertschöpfend gestalten zu können.

Anforderungen von Frauen an potenzielle Arbeitgeber

 

Worauf können und sollten Unternehmen achten, wenn sie sich als attraktiver Arbeitgeber in der Zielgruppe der Frauen einen Namen machen möchten?
Dieser Frage ist die AGENTUR ohne NAMEN im Jahr 2014 in einer bundesweiten Studie nachgegangen und hat knapp 3.000 Frauen nach ihren Wünschen und Anforderungen an potenzielle Arbeitgeber befragt.

Das Ergebnis: 98,6 % wünschen sich ein „offenes, diskriminierungsfreies Betriebsklima“, 97,5 % achten auf die „kollegiale Zusammenarbeit“ und 95,2 % legen Wert auf eine „Anerkennungskultur“.
Die drei wichtigsten Faktoren sind echte „Wohlfühl-Faktoren“. Und auch sie sind ernstzunehmende Indikatoren dafür, dass ernstgemeinte Frauenförderung Unternehmenskulturen langfristig positiv verändert. Die jährlichen Gallup-Studien zeigen nämlich sehr deutlich, dass Demotivation am Arbeitsplatz mit einem schwachen Führungsverhalten, fehlender Anerkennung und einem schlechtem Betriebsklima einhergehen. Die Opportunitätskosten sind immens.
Auch an dieser Stelle erweisen Frauen den Unternehmen einen echten Gefallen. Denn würden diese von den Frauen gewünschten Top-Anforderungen flächendeckend in Corporate Germany umgesetzt, würde die deutsche Wirtschaft einen unglaublichen Produktivitätsschub erleben, der zu deutlich mehr Zufriedenheit und Commitment seitens der Mitarbeitenden führt.

Für Männer neu, für Frauen schon lange berufliche (Lebens-)Realität

 

Im Zuge der Digitalisierung verändert sich die Arbeitswelt. Teilzeit, Selbständigkeit, Arbeiten auf Abruf, Projektarbeit oder Freelance-Tätigkeiten gewinnen an Bedeutung. Für Frauen sind diese so genannten „prekären Arbeitsverhältnisse“ schon lange Realität, denn oft bleiben und blieben ihnen kaum andere Möglichkeiten, um Beruf und Familie zu vereinbaren.

Erstmals jedoch betreffen diese neuen Arbeitsmodelle nun auch in zunehmendem Maße die Männer. Arbeits- und Berufsidentitäten verändern sich. Während Karrieren früher eher linear (nach oben) verliefen, ähneln sie heute immer öfter einer kurvenreichen Straße, die den Blick auf den Horizont verstellt. Patchwork-Karrieren nehmen zu. Und während man früher einen Job für’s Leben hatte, hat man heute eher ein Leben voller Jobs. Auch diese Arbeits-Realitäten sind für Frauen nicht ungewöhnlich. Karrierebrüche durch Familienzeiten oder berufliche Neuorientierung im Rahmen des Wiedereinstiegs sind bis heute immer noch eher die Regel anstatt eine Ausnahme.

Auch von dieser beruflichen Flexibilität können Unternehmen profitieren, denn wer in der heutigen Arbeitswelt erfolgreich bleiben will, muss mit Umbrüchen umgehen können. Wandlungsfähigkeit wird zur Tugend im digitalen Zeitalter. Das ergab auch die Umfrage „HR Future-Trends 2016“, ebenfalls jährlich durchgeführt von der AGENTUR ohne NAMEN.

Unter den Top 5 der wichtigsten Zukunftskompetenzen wurden folgende Skills genannt:

1. Veränderungsbereitschaft (85,7 %)

2. Fähigkeit, mit unterschiedlichen Menschen zu arbeiten (68,8 %)

3. Querdenken (67,5 %)

4. Geistige/mentale Flexibilität (61,0 %)

5. Interkulturelle Kompetenz (59,7 %)

Diese Kompetenzen sind eine direkte Antwort auf die momentane Veränderungsdynamik in der Wirtschafts- und Arbeitswelt.
Für alle am Arbeitsmarkt Teilhabenden bedeutet diese Veränderung auch eine immerwährende Neusortierung von vorhandenen Kenntnissen, Fähig- und Fertigkeiten. Es wird zunehmend wichtiger, die eigene Berufspersönlichkeit an sich permanent verändernde Business-Modelle anpassen zu können. Und auch hier können Frauen punkten und beispielhaft voran gehen, denn weibliche Karrieren der Vergangenheit und Gegenwart sind – immer noch stärker als die der Männer – gekennzeichnet durch lebensphasenorientierte Veränderung und Anpassung.

Veränderung & Transformation als Schwerpunktthema auf der women&work 2017

Der Messe-Kongress women&work greift das Thema „Veränderung und Transformation“ als Kongressschwerpunkt auf. Im Fokus von über 50 Vorträgen und Podiumsdiskussionen werden Digitalisierung und Fortschritt thematisiert – ebenso wie die Frage, welche Berufe und Kompetenzen der „Arbeitsmarkt 4.0“ verlangt und welche Folgen die „New Work-Ökonomie“ haben wird.

Diskutiert wird auch die Frage, welche Rolle Frauen im Zeitalter von Digitalisierung und Automatisierung spielen. Neben über 100 Unternehmen, die den Messe-Kongress nutzen, um sich als attraktiver Arbeitgeber in der Zielgruppe der Frauen zu positionieren, werden prominente Gäste erwartet.

Um ca. 10:40 eröffnet Bundeswirtschaftsministerin Brigitte Zypries die women&work. „Wir erleben momentan einen der größten Transformationsprozesse“, sagt sie in ihrem Grußwort zur women&work und fügt weiter hinzu: „Natürlich müssen Frauen diesen Prozess mitgestalten. Nicht nur machen wir die Hälfte der Weltbevölkerung aus; unsere erfolg- und einflussreiche Teilnahme am (digitalisierten) Wirtschaftsleben ist außerdem unabdingbar für das Wachstum jeder Volkswirtschaft.“

Und auch Christian Lindner, Bundesvorsitzender der FDP, wird am 17. Juni von 13:00 – 14:30 Uhr auf der women&work in Bonn erwartet. Er sagt: „Die Digitalisierung kann zum Gewinnerthema werden, wenn wir  unser Land modernisieren und neue Anreize für Wachstum, Innovation und Gründergeist schaffen. Frauen müssen in diesem Prozess unbedingt dabei sein.“

 

Weitere Informationen zur women&work gibt es unter www.womenandwork.de.
Der Messebesuch ist kostenfrei.
SAVE THE DATE:
women&work
17. Juni 2017
9:30-17:30 Uhr
World Conference Center Bonn | Erweiterungsbau
Platz der Vereinten Nationen 2 | 53113 Bonn

 

 

Autorin:

Melanie Vogel: Unternehmerin | VUCA-Expertin | Zukunfts-Philosophin

 

 

Melanie Vogel ist seit fast 20 Jahren passionierte Unternehmerin.
Futability®, Innovation und Leadership sind ihre Kernthemen, die sie nicht nur als Dozentin an der Universität zu Köln unterrichtet, sondern auch in Vorträgen, Keynotes, Webinaren und Seminaren mit Unternehmern und Führungskräften teilt.

 

Das von ihr entwickelte „Futability®-Konzept“ ist ihre Antwort auf die VUCA-Welt – eine Welt dauerhafter und radikaler Veränderungen. Ihr mit dem NiBB Innovationspreis ausgezeichnetes Buch „Futability® – Veränderungen und Transformationen bewältigen und selbstbestimmt gestalten“ ist im Februar 2016 erschienen und kann online bestellt werden unter www.futability.com. Ihr zweites Buch „Raus aus dem Mikromanagement“ ist seit Februar 2017 unter www.mikro.management erhältlich.

 

 

Digital Workplace: Grundstein für die „Neue Arbeit“

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Das Thema „Digital Workplace“ gewinnt an Relevanz – für knapp drei Viertel der europaweit befragten IT- und HR-Manager hat die Qualität der Arbeitsumgebungen einen starken oder sogar kritischen Einfluss auf den Geschäftserfolg.

Die im Zuge von „New Work“ vielfach geforderte Selbstorganisation der Mitarbeiter oder die Einführung agiler Methoden reichen nicht aus, um den Herausforderungen des digitalen Wandels zu begegnen. Die Mitarbeiter benötigen auch ein technisches Umfeld, in dem sie die „Neue Arbeit“ optimal umsetzen können.

Dass diese Botschaft offensichtlich auch in den Unternehmen angekommen ist, belegt die aktuelle PAC-Studie „Digital Workplace in Europe“, in deren Rahmen mehr als 180 IT- und HR-Manager aus mittleren und großen Unternehmen in Belgien, Deutschland, Frankreich und Großbritannien befragt wurden.

Knapp drei Viertel der befragten Führungskräfte halten demnach die Qualität und Performance der IT-Arbeits­umgebungen für geschäftskritisch (Bild s.u.). Dies war nicht immer so: Über Jahre hinweg galten Bereitstellung und Management eher als Kostenfaktoren ohne strategische Bedeutung. In der immer mehr von Digitalisierung und Wissensarbeit geprägten Wirtschaft hat sich diese Einschätzung jedoch deutlich gewandelt.

Relevanz von Qualität und Performance der IT-Arbeitsumgebungen für den Geschäftserfolg der Unternehmen

 

Neue Ziele kommen hinzu

Ich gleichen Zuge erweiterten sich auch diemit der Workplace-Modernisierung verbundenen Ziele. So nennen drei Viertel der Studienteilnehmer die Verbesse­rung der Anwenderzufriedenheit als wichtiges Ziel bei der Gestaltung der Arbeitsumgebungen, circa 80 Prozent wollen auf diesem Weg die Zu­sammenarbeit im Unternehmen verbessern, die Umsetzung flexibler Arbeitskonzepte unterstützen und die Innovations­fähigkeit erhöhen.

Das ist gut so! Schließlich hängt der Erfolg der Unternehmen immer mehr von der Kreativität und Performance einzelner Mitarbeiter ab. Und die heiß begehrten kreativen Köpfe wissenum ihre Bedeutung. Sie können sich Ihre Arbeitgeber heute frei auswählen – und werden sich bevorzugt denjenigen Unternehmen zuwenden, die ihnen ein optimales Umfeld bilden. Dies ist auch eine wesentlicher Grund dafür, dass immer mehr HR-Abteilung das Thema „Digital Workplace“ auf die Agenda setzen.

Allerdings – auch dies zeigt die Befragung – ist die Modernisierung der Arbeitsumgebung kein reines Mitarbeiterbeglückungsprogramm – so wie die „Neue Arbeit“ kein Selbstzweck ist.Auch wenn es dem einen oder anderen „New Work“-Evangelisten nicht gefallen mag: Die Budgets für die Gestaltung und den Betrieb der Arbeitsumgebungen wachsen nicht in den Himmel. Folgerichtig stehen bei den Zielender Workplace-Modernisierung auch weiterhinKosten­kontrolle und Sicherheit ganz oben auf der Agenda.

 

Workplace-Gestalter müssen Spagat bewerkstelligen

Balanceakt Workplace-Modernisierung

Um solche gegensätzlichen Ziele zu adressieren, müssen die Gestalter moderner Arbeitsumgebungen einen Spagat bewerkstelligen (Bild s.o.) – und stehen damit vor einer schwierigen, fast unmöglichen Aufgabe. Tatsächlich agierten viele Workplace-Manager in den letzten Jahren nur noch als Getriebene. Um den steigenden Anforderungen des Business und der Mitarbeiter gerecht zu werden, wurden vielerorts ad hoc neue mobile Geräte angeschafft undfieberhaft in die Anschaffung bzw. Entwicklung neuer (mobiler) Anwendungen investiert. Doch die neuen digitalen Technologien müssen nicht nur angeschafft, sondern zu einer Lösung integriert, betrieben, administriert sowie die Anwender bei deren Nutzung unterstützt werden.

In der Konsequenz führten so viele Modernisierungsmaßnahmen, die ohne Strategie und nur mit herkömmlichen Ansätzen umgesetzt wurden, zu neuen Problemen: Die Kosten explodieren, neue Sicherheitslücken tun sich auf und es entstanden neue Insellösungen, die wiederum für Reibungsverluste sorgen. Und die Verbesserung der Mitarbeiterzufriedenheit als ein Kernziel von „New Work“? Ebenfalls Fehlanzeige! Tatsächlich fühlen sich viele Mitarbeiter heute mit der Bedienung einer Vielzahl von schlecht integrierten Geräten, Anwendungen und Services regelrecht überfordert.

Unter dem Strich zeigen die im Rahmen der Studie erhobenen Einschätzungen der Workplace-Manager mit Blick auf die Zielerfüllung, dass beim Thema Workplace-Modernisierung zwischen Anspruch und Wirklichkeit immer noch eine große Lücke klafft.

 

Ganzheitlicher Angang und Paradigmenwechsel angezeigt

Die Erfahrungen der letzten Jahre zeigen: „Gut gemeinte“ Ad-hoc-Investitionen im Workplace-Umfeld erzielen oft eine gegenteilige Wirkung. Der Spagat – vor dem die Gestalter moderner Arbeitsumgebungen stehen– lässt sich nur erfolgreich bewerk­stelligen, wenn der Digital Workplace als 1.) ganzheitliches Design- und Servicekonzept realisiert wird, sowie 2.) neue Konzepte für Design, Betrieb, Management und Support umgesetzt werden (Bild s.u.).

Zentrale Einsatzbereiche von Workplace-Modernisierung

So machen es beispielsweise Amazon, AirBNB & Co. bereits vor, dass sich ein exzellenter Kundenservice und Kosteneffizienz nicht ausschließen müssen. Im Gegenteil: durch Einsatz von Self-Serviceim Zusammenspiel mit der Nutzung von Analytics-Anwendungen kann die Kundenzufriedenheit sogar gesteigert werden. Warum also nicht solche Konzepte auch für den Support der Mitarbeiter in den Unternehmen nutzen?!

Und jeder IT-Administrator weiß heute um die Vorteile einer zentralisierten und Cloud-basierten Bereitstellung von IT-Anwendungen. Der gesamte Betrieb lässt sich effizienter, sicherer und agiler gestalten. Und die Mitarbeiter können auf diese Weise von unterwegs, aus dem Homeoffice oder im Unternehmen auf die Anwendungen zugreifen.

Natürlich sind diese und weitere Konzepte für die Gestaltung moderner Arbeitsumgebungen erst in den letzten Jahren technisch gereift. Zudem erfordert deren Implementierung erhebliche Investitionen. Dies erklärt zum Teil die bisherige Investitionszurückhaltung vieler Unternehmen in diesem Feld. Die Studienresultate sprechen dafür, dass sich dieser Investitionsstau nun auflöst.

 

Große Investitionsbereitschaft, immenser Investitionsbedarf

So deuten die im Rahmen der Studie berichteten Investitionspläne auf eine ausgeprägte Investitionsbereitschaft im Workplace-Umfeld. 63 Prozent der europäischen Unternehmen planen eine Modernisierung der Workplace-Anwendungen in den nächsten Monaten. Gleich­zeitig zeigen sich viele IT-Entscheider aufgeschlossen gegenüber Investitionen in neue Konzepte wie Unified Endpoint Management, eine zentrale, Cloud-basierte Anwendungsbereitstellung oder Self-Service- und Analytics-basierte Online-Support-Konzepte (Bild s.u.).

Ziele der Workplace-Modernisierung nach Wichtigkeit

Doch zunächst gilt es für viele Unternehmen, die organisatorischen und technischen Voraussetzungen für eine bessere Nutzbarkeit der Anwendungen und für die Umsetzung moderner Konzepte zu schaf­fen. So wollen beispielsweise 56 Prozent in die Verbesserung ihrer Netzwerk-Performance und 55 Prozent in die Konsolidierung ihrer Arbeitsplatz-Infrastruktur investieren.

 

Digital Workplace in Deutschland: Modernisierung in Sicht

Mit Blick auf die Workplace-Modernisierung der deutschen Wirtschaft im europäischen Vergleich zeigen die Studienergebnisse ein ambivalentes Bild. Auf der einen Seite präsentierten sich deutsche Unternehmen eher als Nachreiter – wobei insbesondere die Zurückhaltung vieler Unternehmen beim Thema Cloud heraussticht.

Auf der anderen Seite sind die Investitionsbereitschaft und auch die Aufgeschlossenheit gegenüber neuen Konzepten hierzulande überdurchschnittlich stark ausgeprägt. Dies lässt erwarten, dass sich im Jahr 2017 der Investitionsstau bei diesem Thema auflöst.

 

Über die Studie

Die Studie „Digital Workplace in Europe“ wurde im Multi-Client-Modell erstellt und von Hexaware und SCC als Premiumsponsoren, von Matrix42 und NGA Human Resources als Goldsponsoren sowie von Damovo als Silbersponsor unterstützt. Die Executive Summary sowie die Infografik zur Studie stehen ab sofort unter https://www.pac-online.com/trend-report-digital-workplace-europe zum kostenlosen Download zur Verfügung. Für die Vollversion der Studie kontaktieren Sie bitte die Premium- und Goldsponsoren.

 

 

Über den Autor:
Dr. Andreas Stiehler
Principal Analyst – Digital Enterprise
Herr Dr. Stiehler ist Marktanalyst in der Software- und IT-Services-Industrie und gehört zum internationalen Analystenteam von PAC. Der Principal Analyst untersucht und bewertet die Technologiemärkte und -trends rund um Communication, Collaboration & Mobility.

 

Für weitere Informationen, Bildmaterial oder Rückfragen wenden Sie sich bitte an:

Dr. Andreas Stiehler
Principal Analyst – Digital Enterprise
Tel.: +49 (0)175 58 36 452
E-Mail: a.stiehler@pac-online.com

Wiebke Lörcher
Marketing & Communications Manager
Tel.: +49 (0)89 23 23 68-25
E-Mail: w.loercher@pac-online.com

 

 

Aufmacherbild / Quelle
FreeGreatPicture.com-50275-business-people

Dark Data

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Gastbeitrag

Datenschutz-Grundverordnung: Herausforderung der verborgenen Daten-Altlasten

 

Wenn im Mai 2018 die Datenschutz-Grundverordnung in Kraft tritt, werden vermutlich viele Unternehmen noch immer Daten in ihren Systemen horten, die längst hätten gelöscht werden müssen. Mit Hilfe von effizienten IT-Lösungen lassen sie sich jedoch problemlos aufspüren.

 

Unternehmen sollten die Datenschutz-Grundverordnung (DSGVO) ernst nehmen. Wenn eine Person darauf besteht, dass ihre Informationen gelöscht werden, muss dieses Anliegen innerhalb einer kurzen Frist umgesetzt werden um mögliche Bußgeldverfahren zu vermeiden.

 

Allerdings wissen viele Unternehmen leider nicht, wo genau in ihren weit verzweigten und im Laufe vieler Jahre gewachsenen IT-Systemen welche Daten lagern. Wie der Databerg Report von Veritas zeigt, tappt auch in Deutschland die Mehrzahl der Unternehmen völlig im Dunkeln. Marktforscher haben im Rahmen dieser Studie ein Modell entwickelt, das einem Eisberg ähnelt: An der Oberfläche befinden sich all diejenigen Daten, die ganz klar als wichtig erkennbar sind und seit jeher entsprechend behandelt werden. Diese Informationen können von den meisten Unternehmen problemlos auf ihre Verträglichkeit mit der Datenschutz-Grundverordnung geprüft werden. Unter der Oberfläche befinden sich jedoch die zu klassifizierenden und meist unbekannten Daten-Altlasten.

 

Es gilt: Versteckte Daten aufspüren

 

Im Databerg-Modell tummeln sich also unter der Wasseroberfläche noch viele weitere redundante, obsolete und trivialeInformationen– beispielsweise von alten, längst irrelevanten E-Mails über den Speiseplan der Kantine bis zu den privat abgelegten Urlaubsbildern einzelner Mitarbeiter. Meist fehlen die Ressourcen, um sich ausreichend um diese Daten zu kümmern. Dabei könnten sich in ihnen versteckt auch solche Informationen befinden, die nach der Datenschutz-Grundverordnung eigentlich zwingend gelöscht werden müssten.

 

Noch eine Schicht tiefer lagern die so genannten Dark Data. Dabei handelt es sich um Informationen, die vollkommen ohne Klassifizierung auf den Systemen des Unternehmens abgelegt sind, ohne dass ihre Existenz überhaupt bekannt ist. Gerade deshalb sollten Unternehmen das Thema Dark Data anpacken, weil möglicherweise innerhalb dieser Dark Data wichtige Informationen schlummern, die für den Betrieb und letztlich den Erfolg des Unternehmens relevant sind. Eine weitere Möglichkeit ist, dass sie tatsächlich in die Kategorie „redundant, obsolet oder unbedeutend“ gehören. Akuter Handlungsbedarf besteht vor allem, wenn Informationen längst auf Kundenanfrage hin gelöscht hätten werden müssen.

 

Umso wichtiger sind spätestens jetzt IT-Lösungen, die Unternehmen helfen diese benannten Daten aufzuspüren. Aktuelle Software in diesem Bereich kann den Speicherort und die Typologie unstrukturierter Daten visuell aufbereiten und somit in Echtzeit ein aktuelles Lagebild liefern. So lassen sich Daten granular nach Kriterien wie Alter, Größe oder Typ und vielen weiteren Faktoren filtern.

 

Eine solche Visualisierung ist ein erster wichtiger Schritt, eine bessere Konformität zur Datenschutz-Grundverordnung zu erreichen. Als nächstes sollte jedoch eine Klassifizierung erfolgen. Löschen oder behalten – diese Frage muss Datei für Datei nach klaren Kriterien beantwortet werden. Es versteht sich von selbst, dass dies nur automatisiert möglich ist. Leistungsfähige Archivierungslösungen ermöglichen dabei nicht nur Policies zu definieren, sondern kümmern sich zusätzlich darum, dass nach einer Löschanfrage auch der Datensatz aus dem Backup restlos entfernt wird. Zugleich können alte Backup-Versionen über Storage Tiering auf weniger schnell verfügbaren, aber erheblich preiswerteren Speicherplatz verlagert werden.

 

Information Governance: Rechtzeitig umsetzen

 

Trotz dieser beeindruckenden technischen Möglichkeiten sollten sich Unternehmen nicht ausschließlich auf Software verlassen. Nur wenn zugleich auch die Mitarbeiter auf die Anforderungen der Datenschutz-Grundverordnung vorbereitet werden und die betroffenen Prozesse identifiziert und optimiert werden, kann Rechtskonformität garantiert werden.

 

Hier kommt das Thema Information Governance ins Spiel. Schließlich bietet die Datenschutz-Grundverordnung zugleich die Möglichkeit, längst geplante Projekte in diesem Bereich endlich umzusetzen. Immerhin gibt es auch jenseits dieses akuten Anlasses gute Gründe, den Umgang mit den Daten kritisch zu hinterfragen und auf ein neues Fundament zu stellen.

 

Unter Umständen ist es dabei nötig, sich beratende Hilfe von außen zu holen, um bei einem komplexen Projekt dieser Art kein Detail aus den Augen zu verlieren. Wichtig ist,einen Anbieter zu finden, der das Thema ganzheitlich betrachtet und sämtliche Aspekte berücksichtigt.

 

Geschäftsbereichsübergreifende Zusammenarbeit

 
Im Zuge eines solchen Prozesses müssen sich die einzelnen Geschäftsbereiche des Unternehmens eng miteinander austauschen. Das bietet zugleich die Chance, gemeinsam einen neuen Umgang mit Daten zu entwickeln und auch organisatorisch ein Change Management einzuleiten. Grundsätzlich sollte die Frage, wie Daten erfasst, verarbeitet und schließlich gespeichert werden, nicht nur aus IT-Sicht neu beantwortet werden.

Auch aus dem globalen Blickfeld ist es absolut unabdingbar, zunächst einen genauen Überblick darüber zu bekommen, welche Daten innerhalb des Unternehmens überhaupt auf den verschiedenen Systemen lagern. Davon ausgehend lassen sich viele Bereiche, von Mitarbeiterrichtlinien über Compliance-Fragen bis hin zum Risk-Management, umfassend neu gestalten. In der Folge erfüllt das Unternehmen nicht nur die Anforderungen der Datenschutz-Grundverordnung, sondern kann sich auch organisatorisch und strategisch neu ausrichten.

 

Autor : Stefan Henke

 

Stefan Henke, Regional Vice President Western Europe bei Veritas

Stefan Henke ist Regional Vice President Western Europe bei Veritas. Er gilt als Experte für das Thema Informationsmanagement – von Business Continuity über Backup und Recovery sowie Software-Defined Storage bis hin zu Information Governance.
Seine besondere Expertise liegt im Großkundenbereich, insbesondere im Industrie- und Finanzsektor und in der Automobilbranche.

 

Veritas

 

 

KI: Wie Maschinen mit Menschen arbeiten

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Künstliche Intelligenz:

Wie Maschinen mit Menschen arbeiten

 

Die Künstliche Intelligenz (KI) gehört momentan zu den heißen Themen in der Informationstechnologie (IT). In einer aktuellen Infosys-Studie jedenfalls bezeichnen 76 Prozent der weltweit Befragten KI als grundlegend für den Erfolg ihrer Unternehmensstrategie. Werden wir also bald durch Roboter ersetzt?

 

Eine beruhigende Nachricht vorweg: KI kann die Arbeit von Menschen nicht eins zu eins ersetzen. Die Technologie ist schließlich nicht zu kognitivem Denken fähig. Vielmehr handelt es sich bei KI um einen Technologieansatz mit autonomen oder halbautonomen Maschinen, die in erster Linie monotone, wiederkehrende Aufgaben ausführen. Dazu gehören Arbeiten, die Menschen nicht übernehmen möchten oder auch können.
Als typische Beispiele lassen sich eine Erkundung der Tiefsee mit maschinengesteuerten U-Booten oder die Entwicklung selbstfahrender Automobile anführen. Diese Fahrzeuge erfassen unzählige Daten von verschiedenen Sensoren, wissen mit GPS jederzeit, wo sie sich befinden, und lernen aus Fehlern.

 

Bei KI handelt es sich also um die Kombination mehrerer Technologien, die menschliches Wissen mit angewandten Lösungen vereint. Gemeinsam mit Menschen lassen sich damit große und kleine Lösungen für Probleme finden. KI-basierte Maschinen sind in der Lage, Informationen durch die Identifizierung von Mustern und Anomalien zu erhalten, die Menschen normalerweise verborgen bleiben. Die so erhobenen Daten ermöglichen es Menschen anschließend, kreative Lösungen zu eruieren – etwa mit Methoden wie dem Design Thinking. Damit ermöglicht KI, die Produktivität und Effizienz von Menschen zu erhöhen und ihre Kreativität freizusetzen. Anders ausgedrückt: KI liefert Einblicke in Probleme, die Menschen lösen. Sie kann die Leistung des menschlichen Gehirns nicht akkurat nachbilden und deshalb auch nicht ersetzen.

 

Studie: KI hat strategische Priorität für Innovationen

 

Dass Unternehmen mit KI schon heute erste Erfolge verbuchen, zeigt eine Studie mit dem Titel „Amplifying Human Potential: Towards Purposeful Artificial Intelligence“. Die von Infosys in Auftrag gegebene und vom Marktforschungsinstitut Vanson Bourne durchgeführte Erhebung unter 1600 Entscheidungsträgern in großen Unternehmen weltweit hatte den Einfluss von KI auf Unternehmen, ihre Marktreife und die an sie gestellten Erwartungen untersucht. Das wichtigste Ergebnis: Organisationen, die in den letzten drei Jahren ein größeres Umsatzwachstum vorweisen konnten, besaßen in der Regel auch einen höheren KI-Reifegrad.

 

KI wird sogar von den meisten Entscheidern mittlerweile bereits als langfristige strategische Priorität für Innovation angesehen: Für 76 Prozent der Befragten jedenfalls ist KI grundlegend für den Erfolg ihrer Unternehmensstrategie, immerhin 64 Prozent sind davon überzeugt, dass die Zukunft ihres Unternehmens von einer großflächigen Adaption der KI-Technologie abhängt. Ein Großteil der Interviewten äußerte sich auch optimistisch, dass sich Mitarbeiter, deren Aufgaben von KI übernommen werden, für anspruchsvollere Aufgaben einsetzen lassen. Allerdings glauben auch 62 Prozent, dass ethische Standards strikt eingehalten werden müssen. Nicht weniger als 80 Prozent der Unternehmen, die Arbeitsplätze durch KI-Technologien ersetzen, wollen Mitarbeiter versetzen oder umschulen. Zusätzlich investieren 53 Prozent gezielt in Kompetenzentwicklung.

 

Dabei unterscheiden sich die Ergebnisse nach Markt: Unternehmen in Indien und China sind am weitesten fortgeschritten, wenn es um die Nutzung von KI geht. Dahinter kommen Organisationen in Deutschland, den USA, Großbritannien und Frankreich. Allerdings berichtet eine überwältigende Mehrheit von 90 Prozent auch, dass ihre Angestellten mit Herausforderungen oder Bedenken zu kämpfen haben, wenn es um den Einsatz von KI geht.

 

Etwa vier von zehn Befragten glauben darüber hinaus, dass Realisierungsdauer, Benutzerfreundlichkeit und Zusammenarbeit mit anderen Systemen und Plattformen noch verbessert werden müssen, bevor KI-Technologie effektiv eingesetzt werden kann. In anderen Bereichen sind Weiterbildungen und transparente Kommunikation nötig: Datensicherheit (43 Prozent), Arbeitsplatzsicherheit (40 Prozent) und Vergütung (30 Prozent) zählen zu den vorherrschenden Sorgen bei den Mitarbeitern.

 

Hinsichtlich der Verwendung gehören die Automatisierung von Big-Data-Prozessen (65 Prozent) und Predictive beziehungsweise Prescriptive Analytics (54 Prozent) zu den am häufigsten genutzten KI-Anwendungen. Durchschnittlich verwenden die befragten Unternehmen KI-Technologie bereits seit zwei Jahren und haben im letzten Jahr 6,7 Millionen US-Dollar in KI investiert. Zumeist wird KI in der IT-Abteilung (69 Prozent) angewendet, gefolgt von den Bereichen Operations (34 Prozent), Business Development (33 Prozent), Marketing (29 Prozent) sowie Sales und Kundenservice (28 Prozent).

 

71 Prozent sind der Meinung, dass der Aufstieg von KI am Arbeitsplatz unausweichlich ist und sich positiv auf Geschäftsaussichten sowie Mitarbeiter und Gesellschaft auswirken wird. Trotzdem räumen 51 Prozent ein, dass die Kosten für KI-Technologie noch weiter gesenkt werden müssen, bevor sie wirksam im eigenen Unternehmen eingesetzt werden kann. Weitere 88 Prozent der Befragten erklärten, dass Kunden und Zulieferer Bedenken haben oder Herausforderungen sehen, wenn es um die Einführung von KI geht. Den Grund dafür formulierten 40 Prozent so, dass die Vorteile und Einsatzmöglichkeiten mit KI-Technologien noch nicht verstanden wurden. 38 Prozent haben ein generelles Misstrauen gegenüber KI, während 37 Prozent erklären, sie würden lieber mit Menschen arbeiten als mit Maschinen.

 

Künstliche Intelligenz wird sich in den nächsten Jahren weiter in Unternehmen verschiedenster Branchen verbreiten. Doch die Technologie soll den Menschen nicht ersetzen, sondern ihn entlasten und unterstützen. Der menschlichen Belegschaft bleibt so mehr Zeit für kreative Problemlösung.

 

 

Infosys Consulting

Autor:

Roberto Busin

Roberto Busin ist Partner und Leiter Manufacturing Europa, Asien und Lateinamerika bei Infosys Consulting. Er ist außerdem Länderverantwortlicher für die Schweiz. Roberto Busin verfügt über einen profunden Leistungsausweis in der Beratung internationaler Unternehmen bei Business-Transformations-Programmen.
Er ist unter anderem spezialisiert auf die Bereiche Logistikketten (Supply Chain Management), SAP und Digitale Prozesse und verfügt über vertiefte Kenntnisse in der Automobil-, Konsumgüter- und der Fertigungsindustrie.

Roberto Busin ist diplomierter Maschinenbauingenieur (FH) und besitzt einen ETH-Abschluss für Werkstoffwissenschaften sowie einen Master für Betriebswissenschaft.

 

 

Aufmacherbild / Lizenz / Quelle:

„Artificial Intelligence“ (CC BY-SA 2.0) by theglobalpanorama

 

 

Personal Süd

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Am 09. und 10. Mai in der Messe Stuttgart

Personal Süd

Am 09. und 10. Mai findet die bedeutendste Messe für Personalverantwortliche
in Süddeutschland statt.

Die PERSONAL Süd ist die wichtigste Veranstaltung für Personalmanagement in Süddeutschland. Am 09. und 10. Mai lockt die Fachmesse bereits zum 18. Mal die Branche in die Messe Stuttgart – bei dem Gipfeltreffen kommen rund 4.800 HR-Experten zusammen.

Mehr als 300 Top-Aussteller garantieren eine Leistungsshow auf höchstem Niveau: Von Organisationsentwicklung und Führung über Personalsoftware, Recruiting und Weiterbildung bis hin zu Arbeitsrecht und neuen Personaldienstleistungen im digitalen Zeitalter. Auf der PERSONAL Süd finden Sie die gesamte Angebotspalette an Produkten und Dienstleistungen für alle relevanten Personalfragen.

Mit rund 160 Beiträgen und interaktiven Formaten bietet das innovationsgeprägte Begleitprogramm der PERSONAL Süd Wissen aus erster Hand. Speziell aufs Networking ausgerichtete Formate garantieren spannende Fachdiskussionen und neue Impulse.

 

Personal Süd

Hannover Messe 2017

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HANNOVER MESSE 2017,  vom 24. – 28. April 2017

Alle Schlüssel­technologien an einem Ort

Auf den sieben parallel stattfindenden Leitmessen bildet die HANNOVER MESSE ein weltweit einmaliges Themen- und Angebotsspektrum ab. Die Leitmessen greifen gezielt ineinander – von Forschung und Entwicklung über Industrieautomation und IT, innovativen Zulieferlösungen bis zu Energie- und Umwelttechnologien. Die daraus resultierenden branchenübergreifenden Möglichkeiten zur Geschäftsanbahnung, die hohe Innovationskraft und Internationalität überzeugen Aussteller und Besucher aus der ganzen Welt. Entdecken Sie die neuesten Technologien und Produktinnovationen.

Veranstaltungsprogramm

www.hannovermesse.de

Autor Kai Grunwitz

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Kai Grunwitz, NTT Ltd.

Kai Grunwitz schreibt exklusiv für unsere Leser und Follower.

Er ist seit Oktober 2019 Geschäftsführer der NTT – einem weltweit führenden IT-Technologie und Service Provider in Deutschland. In den letzten Jahren verantwortete Kai Grunwitz als Senior Vice President EMEA von NTT Security das Geschäftsfeld Cybersecurity. Nach dem Studium der Betriebswirtschaft ist er nun seit mehr als 25 Jahren in verschiedenen Führungsfunktionen in der IT-Branche tätig, unter anderem bei Oracle als Vice President Consulting Northern Europe und Mitglied des Country Leadership Teams oder bei Sun Microsystems als Head of Professional Services Central Europe und Mitglied der deutschen Geschäftsleitung.

Monatlich erscheinende Beiträge verschaffen Ihnen spannenden Einblicken in die Welt der Digitalisierung und Cyber Security.

https://hello.global.ntt/de-de/

Service-Management verbessert HR-Abläufe

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Gastbeitrag von Fabian Henzler Director Product Marketing, Matrix 42 AG

Gerade in Unternehmen mit wenigen hundert Mitarbeitern sind zahlreiche Abläufe des Personalwesens häufig nach wie vor papierbasiert: Das Einstellen eines neuen Kollegen, seine Ausstattung mit Equipment, Urlaubsanträge, Reisekosten, Fortbildungen – all das ist mit zahlreichen Formularen und Ausdrucken verbunden. Ein Service-Management, wie man es von IT-Abteilungen her kennt, kann diese Abläufe deutlich verschlanken und beschleunigen.

Jedes Mal, wenn ein kleineres mittelständisches Unternehmen einen neuen Mitarbeiter einstellen will, steht dem Verantwortlichen für das Personalwesen (Human Resources, HR) ein ausgewachsener Papierkrieg bevor: Er muss das gewünschte Profil des künftigen Kollegen im Gespräch mit dem Geschäftsführer oder Fachabteilungsleiter umreißen und für den internen Gebrauch schriftlich festhalten; dann muss er eine offizielle Version des Anforderungsprofils erstellen, um es an Personalvermittler und Jobbörsen herauszugeben. Bewerbungsunterlagen – selbst wenn sie per E-Mail als PDF-Anhang eintreffen – muss er ausdrucken und dem Verantwortlichen vorlegen. Und sobald man sich für einen Bewerber entschieden hat, steht die Erstellung einer Personalakte an.

Damit der oder die Neue von Beginn an ungehindert arbeiten kann, ist weiterer Schriftverkehr nötig: Mal ist ein zusätzlicher Schlüssel oder ein Mitarbeiterausweis zu ordern, mal sind es Büromöbel, Dienstkleidung, ein neues Smartphone, Notebook oder auch – etwa für den Außendienst – ein Firmenfahrzeug. All diese Abläufe gilt es im Blick zu behalten und zeitlich zu koordinieren. Schließlich will man vermeiden, dass der Neuzugang am ersten Arbeitstag zwar über einen Dienstwagen verfügt, ihm aber mangels Schlüssel oder Chipkarte der Zutritt zur unternehmenseigenen Tiefgarage verwehrt bleibt.

IT-Abteilung als Vorbild

Fabian Henzler ist bei Matrix42 als Director Product Marketing mit vielen Jahren Erfahrung im Briefing von Analysten ausgestattet.

Am einfachsten gestalten sich derlei Beschaffungsprozesse meist bei der IT-Ausstattung. Denn die IT-Abteilungen haben ihre Abläufe in aller Regel in den letzten Jahren auf ein softwaregestütztes Service-Management umgestellt. Mit einer entsprechenden Service-Managementlösung erfolgen sämtliche Veränderungen an der IT prozessbasiert und auf optimierte, standardisierte Weise – sei es die Beschaffung neuer Hard- und Software, das Aufspielen von Software-Updates, die Einrichtung eines E-Mail-Kontos für einen neuen Mitarbeiter – oder eben auch die Deaktivierung des Kontos, wenn der Mitarbeiter das Unternehmen wieder verlässt.

Was liegt also näher, als eine solche moderne Service-Managementlösung auch für andere Fachbereiche zu nutzen? Denn als Basis für die Abbildung automatisierter Abläufe dient hier eine sogenannte Workflow Engine – und für den Einsatz dieser Workflow Engine ist es unerheblich, ob der abzubildende Prozess einer aus dem Bereich IT ist, aus der Gebäudeverwaltung, dem Fuhrpark-Management oder eben dem Personalwesen.

HR-Prozesse bequem aufsetzen und verwalten

Für die Einrichtung und Ausgestaltung der jeweiligen Prozesse bieten fortschrittliche Lösungen dieser Art eine anwenderfreundliche, Web-basierte Benutzerschnittstelle. Dadurch kann ein Anwender den gewünschten Prozess mit wenigen Mausklicks zusammenstellen – ohne dafür eine aufwändige Schulung oder gar Programmierkenntnisse zu benötigen. Bei Veränderungsbedarf sind auch nachträgliche Anpassungen eines Prozesses jederzeit möglich, zum Beispiel wenn das Unternehmen einen neuen Standort eröffnet hat und dieser nun in den Abläufen mit zu berücksichtigen ist.

Mit einer modernen Service-Managementlösung gestaltet sich das Einstellen eines neuen Mitarbeiters dann wie folgt: Der Personalleiter hat ein Formular für Mitarbeiterprofile angelegt, das der jeweilige Vorgesetzte per Web-Browser einfach online ausfüllen kann. Die Angaben aus diesem Web-Formular – mit Ausnahme der als „intern“ markierten Details – speichert der Personalleiter als PDF ab und verschickt es per E-Mail an Jobbörsen und Personalvermittler.

Für jeden Bewerber legt er dann eine digitale Bewerberakte an. Schriftliche Dokumente speichert er dort als PDF, ebenso einfach ordnet er per E-Mail eingegangene Unterlagen zu. Für den Zugang zu den Bewerberakten hat er einen Workflow eingerichtet: Der Fachabteilungsleiter kann Bewerber als „zum persönlichen Gespräch einladen“ markieren, andere verwerfen. Beim Kandidaten, für den man sich entscheidet, wird die Bewerberakte in die Personalakte überführt, der Arbeitsvertrag liegt dann dort ebenfalls digital vor.

Online-Katalog für die Beschaffung

Je nach Fachbereich und Rolle des neuen Kollegen kann der Personalleiter – stets per Self-Service aus dem übersichtlichem Online-Katalog der Service-Managementlösung – nun das erforderliche Equipment bestellen bzw. dessen Beschaffung anordnen: im Fall eines Außendienstmitarbeiters eben all die genannten Puzzlesteine wie Mitarbeiterausweis, den neuen Bürostuhl, ein Smartphone, Notebook und den Firmenwagen. Das Elegante an diesem Ansatz: Da die IT die gleiche Service-Managementlösung im Einsatz hat, nutzt sie nun die identische Prozessbasis und das einheitliche Software-Interface, um das Smartphone und Notebook zuzuordnen und zu konfigurieren. Über den Status der Beschaffung gibt die Lösung per Fortschrittsbalken Auskunft, sodass alle Beteiligten den Status jederzeit einsehen und Verzögerungen frühzeitig erkennen können. So findet der neue Kollege am ersten Tag das gesamte benötigte Equipment vor und ist sofort arbeitsfähig.

Ein zusätzlicher Nutzen: Neben der Personalakquise lassen sich unterschiedlichste weitere Abläufe des Personalwesens ebenso einfach einrichten. Urlaubsanträge kann ein Mitarbeiter nun bequem per Web-Browser am Arbeitsplatz ausfüllen; sie werden automatisch zur Genehmigung an den zuständigen Vorgesetzen geleitet, der sie per Mausklick annehmen oder ablehnen kann. Ebenso zügig sind Reisekosten erfasst oder Fortbildungen beantragt und genehmigt. Selbst die Organisation der alljährlichen Weihnachtsfeier – „Was war da nochmal alles zu bestellen und zu organisieren?“ – lässt sich als einheitlicher Prozess hinterlegen und dann routiniert abarbeiten.

Zeitgewinn durch Automation

Eine moderne Service-Managementlösung wie zum Beispiel Matrix42 Service Management – in den IT-Abteilungen mittelständischer Unternehmen in jahrelangem Einsatz bewährt – bietet auch anderen Abteilungen eine ausgereifte Basis, um Prozesse und Abläufe auf einfache Weise selbst einzurichten, zu automatisieren und damit zu beschleunigen. Dank der hinterlegten Workflows sinkt die Fehleranfälligkeit: Es ist kaum mehr möglich, einen Arbeitsschritt oder Aspekt zu vergessen. Und die Abläufe IT-gestützt einfacher und schneller abgewickelt werden, kann der Personalleiter statt für Papierkram mehr Zeit für wirklich wichtige Dinge wie Mitarbeitergespräche und Fortbildungsinititativen aufwenden.

Weitere Informationen unter:
www.matrix42.de

Über den Autor:

Als Director Product Marketing ist Fabian Henzler für die Vermarktung aller Matrix42 Produkte verantwortlich. Er führt das Produktmarketing-Team und ist außerdem zuständig für das Relationshipmanagement und Briefing von Analysten. Er greift auf viele Jahre Erfahrung im Produktmanagement, im Vertrieb und im Marketing zurück. Er kam 2014 zu Matrix42 und war dort bis 2016 Senior Product Manager für den Bereich Workspace Management und für den Matrix42 Marketplace verantwortlich. Bevor er 2014 bei Matrix42 startete, war er in mehreren Positionen, zuletzt als Head of Product Management, bei Consulting4IT tätig gewesen, davor bei EgoSecure (früher CynapsPro) und bei Softbroker.

Einfach anfangen: In drei Schritten zu höheren Conversions

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Gastbeitrag von Frank Piotraschke. Seit November 2015 ist er als Senior Director DACH bei Optimizely tätig. Davor war er unter anderem für AT Internet tätig.

Wer im modernen Online-Handel im Zeitalter der Personalisierung nicht ins Hintertreffen geraten möchte, steht vor zahlreichen Herausforderungen. Wichtig ist, sich ihnen zu stellen.

Jeder Kunde verhält sich anders. Wer zehn von ihnen nach ihrem Einkaufsverhalten befragt, wird höchstwahrscheinlich zehn verschiedene Antworten bekommen. Es gibt nicht das eine Kundenverhalten, sondern viele unterschiedliche – diese Erkenntnis ist von elementarer Bedeutung für den Online-Handel. Außerdem unterliegt das Verhalten der Käufer einem stetigen Wandel – was heute noch gilt, kann morgen schon obsolet erscheinen. Dieses Wissen muss in die Optimierungen von Webseiten einfließen. Nur Firmen, die sich diesen Entwicklungen und Herausforderungen stellen, werden langfristig überleben. Mithilfe von folgenden drei Hinweisen können Sie sich und Ihr Unternehmen besser auf die sich wandelnden Kundenerwartungen einstellen.

  1. Seitenlayout optimieren
    Die Wichtigkeit dieser Maßnahme unterstreicht folgende Tatsache: Die Aufmerksamkeitsspanne des Durchschnittskunden lieg bei gerade mal acht Sekunden. In diesen acht Sekunden müssen Sie die Aufmerksamkeit des Besuchers Ihrer Webseite erlangen, sonst wird es nichts mit dem Geschäft. Dabei kommt natürlich Ihrem Produktangebot entscheidende Bedeutung zu, aber darum geht es hier nicht. Wir konzentrieren uns an dieser Stelle auf die Optimierung Ihrer Webseite und auf die Rolle des Seitenlayouts. Dabei geht es um alle erdenklichen Seiten – von der Homepage oder Landing Pages für Rabattaktionen bis hin zu normalen Produktdetail- und Checkout-Seiten. Treten hier Unklarheiten oder Schwierigkeiten auf, sinken Ihre Conversions – und das wollen wir ja nicht. Aus diesem Grund muss die Webseite in puncto Navigation und Schnelligkeit optimal aufgestellt sein. Bei der Startseite, die traditionell die meisten Zugriffe verzeichnet, müssen Sie auf eine klare Navigation, erstklassige, verlockende Produktangebote, relevante Informationen und anklickbare Fotos achten. Letztere müssen sofort ins Auge springen, Lust auf mehr machen und mit den Produktkollektionen verlinkt sein. Hier lohnen sich A/B-Tests, um die Wirkung der Bilder zu überprüfen. Auch die Produktdetailseiten müssen optimiert werden, spielen sie doch auf dem Weg zum Kauf eine entscheidende Rolle. Zu einer guten Detailseite gehört definitiv eine präzise Beschreibung des Produkts – nicht nur für den Kunden, sondern auch für Suchmaschinen. Der Produkttext benötigt relevante Schlagworte, um weit oben in den Suchmaschinen aufzutauchen. Im Idealfall fügen Sie hier auch noch häufig gestellte Fragen und Bewertungen hinzu, um das Vertrauen zu steigern. Brillante Fotos, die die Produkte von ihrer besten Seite zeigen, gehören ebenso zum Pflichtprogramm. Auch hier können Sie mit A/B-Tests experimentieren. Nicht vergessen sollten Sie auch den Checkout-Funnel, der bei vielen Online-Händlern aus mehreren Seiten mit auszufüllenden Formularen besteht. Hier gibt es zahlreiche Variationsmöglichkeiten, die den Zahlvorgang besonders einfach oder schwer gestalten können. Als wichtig gilt zum Beispiel das Entfernen von Ablenkungsmöglichkeiten, aber auch eine vereinfachte Formulareingabe, die den Kunden auf Eingabefehler aufmerksam macht, sollte zum Einsatz kommen. Außerdem sehr hilfreich: Eine Fortschrittsleiste, die dem Käufer immer anzeigt, wo er sich gerade im Bezahlprozess befindet. Auch den Checkout als Gast, also das Zahlen ohne vorherige Registrierung, sollten Sie ermöglichen. Studien besagen, dass das Erstellen eines Benutzerkontos viele Interessenten abschreckt.
  2. Auf Mobilgeräte achten
    Vernachlässigen Sie bitte nicht die Mobilgeräte – sie werden nicht nur zu Recherchezwecken eingesetzt. Viele Menschen kaufen mittlerweile mit Smartphone und Tablet ein. Deshalb sollten Sie mit mobilen Websites und Apps alle Schritte auf dem Weg zum mobilen Einkauf unterstützen. Eine Studie von „Think With Google“ gibt unter dem Namen „Apps und mobile Websites für den Einzelhandel: Shoppingerlebnisse besser gestalten“ Designempfehlungen für die vier Phasen des Kaufprozesses auf Mobilgeräten. Wir fassen die wichtigsten Tipps dieser Studie hier kurz für Sie zusammen. Die Studie weist darauf hin, wie wichtig es für eine Omnichannel-Benutzererfahrung ist, die Artikelverfügbarkeit im Ladengeschäft anzugeben. Viele User möchten wissen, ob das Wunschprodukt in einer Filiale in ihrer Nähe lagert. Achten Sie zudem darauf, auch auf Mobilgeräten alle Produktdetails anzuzeigen, obwohl ihr Display mitunter sehr klein ausfällt. Umso wichtiger wird es, alle Formularfelder zu vergrößern, da das Finden und Ausfüllen von Formularen auf Mobilgeräten eine Qual sein kann. Auch bei Smartphone & Co. sollte für Kunden die Möglichkeit bestehen, ohne Anmeldung und Benutzerkonto zu shoppen. Darüber hinaus sollten Sie den User nicht übermäßig mit Werbung belästigen, indem Sie es ihm zum Beispiel gestatten, Werbeaktionen mit einem Klick zu beenden.
  3. Personalisierte Inhalte in Echtzeit
    Personalisierung endet nicht bei der Anrede mit dem korrekten Namen in E-Mails. Optimierte Personalisierung kann viel mehr – es geht in erster Linie darum, sich kontinuierlich einen detaillierten Einblick in das Benutzerverhalten zu verschaffen. Nur so gelingt es, Käufern ein  echtes Shoppingerlebnis zu bescheren. Anders ausgedrückt: Das Bereitstellen von personalisierten Erfahrungen, die auf individuelle Merkmale ausgerichtet sind, ist nicht nur lukrativ, sondern für Onlinehändler mittlerweile essenziell. Heutzutage gelingt es, in Echtzeit individuelle Inhalte zu liefern, die auf das Verhalten des jeweiligen Kunden zugeschnitten sind. Dabei sollten Online-Händler zwischen verschiedenen Zielgruppensegmenten unterscheiden, um zu maßgeschneiderten Inhalten zu kommen. Wir unterscheiden zwischen Usern, die schon mal etwas gekauft haben, Benutzern, die schon mal eine Produktseite aufgerufen haben, sowie wiederkehrenden Besuchern, die bisher keinen Kauf getätigt haben. Bei Letzteren können Sie mit diversen Angeboten experimentieren, um sie doch noch zu einem Kauf zu bewegen. Bei Kunden, die schon mal etwas bestellt haben, können Sie Produktzubehör oder ähnliche Artikel anzeigen. Und bei einem Besucher, der eine Produktseite betrachtet, präsentieren Sie weitere Produkte aus dieser Kategorie, wenn der Besucher zur Startseite zurückkehrt.

Fazit: Schritt für Schritt zu höheren Conversions

Erstellen Sie einen Plan, wie Sie die beschriebenen Maßnahmen priorisieren. Finden Sie zuerst heraus, welche Seiten am meisten Traffic verzeichnen und beginnen Sie hier mit den Optimierungsmaßnahmen. Wo besteht Verbesserungspotenzial, an welchen Stellen müssen Sie eingreifen? Im zweiten Schritt nehmen Sie den Checkout-Funnel genau unter die Lupe: Gibt es Hindernisse im Kaufprozess, die Käufer abschrecken könnten? Betrachten Sie dabei sowohl die Desktop- als auch die Mobil-Variante. Wenn Sie dies getan haben, sollten Sie sich über weitere Personalisierungsmaßnamen Gedanken machen. Finden Sie heraus, welche Bereiche der Webseite stärker auf verschiedene Zielgruppen zugeschnitten werden können. Und das Wichtigste: Fangen Sie einfach an! Jeder verstrichene Tag kann im wahrsten Sinne des Wortes verlorene Umsätze bedeuten.

Weitere Informationen unter:
https://www.optimizely.com/de/

Das demokratische Unternehmen

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Das Managementbuch des Jahres 2015!

Das demokratische Unternehmen

Neue Arbeits- und Führungskulturen im Zeitalter digitaler Wirtschaft

In Wirtschaft und Gesellschaft zeichnet sich eine grundlegende Veränderung ab: Das Thema „Demokratisches Unternehmen“ liegt in der Luft. Denn der Ruf nach Beteiligung und Einflussnahme wird insgesamt immer wichtiger. Zugleich erleben wir geradezu eine Explosion an neuen Möglichkeiten der Beteiligung durch die Digitalisierung.

Dieses Buch greift die aktuellen Herausforderungen auf und stellt neuartige Konzepte für das Unternehmen der Zukunft vor. Hochrangige internationale Experten aus Wirtschaft, Wissenschaft, Gesellschaft und Politik zeigen, welche Vorteile, Chancen und auch Risiken in der Demokratisierung der Arbeitswelt liegen. Die Autoren verdeutlichen, wie alle – auch Mittelständler und Konzerne – vom Trend zur Demokratisierung profitieren.

 

Herausgeber:
Thomas Sattelberger, Publizist, Politikberater, Ex-Top-Manager
PD Dr. Andreas Boes, Institut für Sozialwissenschaftliche Forschung e. V. – ISF München,
Prof. Dr. Isabell M. Welpe, Technische Universität München
…und viele weitere Autoren

 

Inhalte:
Digitalisierung, Transparenz, Mitbestimmung und Teilhabe
So begünstigt die Digitalisierung Selbststeuerung und Transparenz
Frühzeitige Anpassung der Unternehmenskultur auf den disruptiven Wandel
Wie Mittelständler und Konzerne vom Trend zur Digitalisierung profitieren
Experimente, Erfahrungen, Best Practices

„Wenn die deutschen Unternehmen den Weg zur Demokratisierung und des Kulturwandels gehen, können sie wieder innovationsfähiger werden, jenseits von Effizienz- und Rationalisierungsinnovationen. Ein demokratisches Unternehmen gewinnt an technologischer und sozialer Innovationskraft, weil technologische und soziale Innovationen wie Zwillinge sind.“ Thomas Sattelberger

 

ISBN-13: 978-3648074343

Morgen weiß ich mehr

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Morgen weiß ich mehr

Intelligenter lernen und arbeiten nach der digitalen Revolution

Autoren:

Marcus Klug, Michael Lindner
Business & Karriere, Lernen & Nachschlagen

Haben Sie auch das Gefühl, dass sich unsere Arbeitswelt in einem fundamentalen Umbruch befindet? Dass sich unser Verständnis vom Lernen nur noch historisch begründen lässt? Dass es gerade jetzt darauf ankommt, die Welt wieder mit einem Funken in den Augen zu betrachten, mit mehr Begeisterung und Leichtigkeit?

Sicherlich. Wir können auch resignieren. Digitale Diktatur. Fremdbestimmung durch Algorithmen. Entgrenzung des Menschen und der Organisationen. Aufmarsch der Roboter. Und wir können die alte Platte von der Industrialisierung einfach auf Highspeed setzen. Noch mehr Beschleunigung, noch mehr Leistungsdruck, noch mehr Hamsterrad.

Wir haben uns in diesem Sachbuch für das Gegenteil entschieden. Wir wollen Sie dazu motivieren, zum Gestalter dieses Wandels zu werden und einen wertvollen Beitrag zur Veränderung beizutragen. Folgen Sie dem Beispiel von herausragenden Personen und Organisationen, die schon heute damit begonnen haben, den Wandel zu gestalten. Lernen Sie aber genauso, mögliche Bedrohungen, Fallstricke und musterhafte Entwicklungen frühzeitig zu erkennen. Und bekommen Sie vor allem Lust, Neuland zu wagen. Wir freuen uns auf unser gemeinsames Wissensabenteuer: Abenteuer Digitale Zukunft!

 

ISBN: 978-3-7345-7752-9

New Work: Auf dem Weg zur neuen Arbeitswelt

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New Work: Auf dem Weg zur neuen Arbeitswelt

Management-Impulse, Praxisbeispiele, Studien

Autoren: Hackl, B., Wagner, M., Attmer, L., Baumann, D.

Aktuelle New-Work-Ansätze im Überblick

Die Autoren gehen der Frage nach, wie Unternehmen die aktuellen New-Work-Ansätze wie z.B. Mitarbeiterbeteiligung, Hierarchieabbau und neue Führungswege in Ihre Personalstrategie und Organisationsgestaltung einbauen und den Wandel in der Arbeitswelt positiv mitgestalten können. Auf Basis von Studienergebnissen werden Erwartungen von Mitarbeitern und Führungskräften in Bezug auf New Work mit dem Umsetzungsgrad betriebswirtschaftlich relevanter New-Work-Instrumente in deutschen Unternehmen verglichen. Die gewonnenen Erkenntnisse münden in zentralen Management-Implikationen, welche Mitarbeitern und Führungskräften eine Orientierung auf dem Weg in die Neue Welt der Arbeit geben.

 

ISBN 978-3-658-16266-5

Experience Is Everything

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Herr Wolfhart Krischke, Geschäftsleiter Avaya Deutschland GmbH, im Gespräch mit der TREND-REPORT-Redaktion über die Optimierungspotenziale im Kontext von Customer Experience.

 

Herr Krischke, was genau ist der Kern und USP Ihrer Lösung für Customer Experience Management?

Unsere Customer-Experience-Lösungen wie Avaya Breeze führen verschiedene Kommunikationskanäle, auch Touchpoints genannt, zusammen und verbinden sie mit vorhandenen Daten.  So hat der Ansprechpartner im Unternehmen alle wichtigen Informationen aus den verschiedenen Kanälen jederzeit parat. Dadurch wird eine kompetente Beratung des Kunden und eine positive Erfahrung aus dem Kontakt mit dem Unternehmen ermöglicht.

 

Wie würden Sie branchenfremden Unternehmensverantwortlichen den Begriff „Customer Experience Management“ erklären?

Customer Experience Management (CEM) bezeichnet die Bemühungen von Unternehmen, ein positives Kundenerlebnis zu schaffen und dadurch die Kundenbindung zu stärken. Denn positive Erfahrungen können zu einer emotionalen Bindung zwischen Kunden und einer Marke, einem Produkt oder Unternehmen führen und fördern die Loyalität. Im Idealfall empfehlen loyale, zufriedene Kunden die Lösungen weiter und werden zu „Markenbotschaftern“.
Erfolgreiches CEM bedeutet für Unternehmen daher meistens auch mehr Umsatz.

 

Customer Journey: Wie können Kunden individuell begleitet werden?

Unternehmen müssen zunächst auf allen Kommunikationskanälen erreichbar sein: online, per Telefon und mobil. Moderne Customer-Engagement-Lösungen ermöglichen ein perfektes Zusammenspiel von Daten aus verschiedenen Kanälen, automatisierten Abläufen und verfügbarer Agentenkompetenz. Dies ist nötig, um auf die Bedürfnisse der Kunden einzugehen. Dabei ist die Bedeutung des persönlichen Kontakts mit Agenten nicht zu unterschätzen. Die Integration von Technologien, die Prozesse effizienter machen, und persönlichem Kontakt ist essentiell, um den Kunden auf seiner Customer Journey individuell zu begleiten.

 

Wie sollte sich die ideale Customer Experience auf allen Kanälen abspielen?

Kunden erwarten, dass Unternehmen sie und ihre Probleme verstehen, also eine kundenzentrische 360°-Sicht pflegen. Unternehmen müssen daher auf allen Kontaktkanälen online und offline erreichbar sein und Kundeninformationen aus dieser Vielzahl von Kanälen nahtlos miteinander kombinieren. Alle relevanten Kundeninformationen in Echtzeit verfügbar zu haben, ist essentiell. Mit unseren Omnichannel-Contact-Center-Lösungen kann ein Contact-Center-Agent alle Kanäle über eine einzige Benutzeroberfläche einsehen, anstatt wie bei vielen Multichannel-Ansätzen jeden Kanal einzeln zu betrachten.

 

 

Stichwort Multi-Touch Customer Experience.

Kunden suchen den Kontakt längst nicht mehr nur per Telefon oder Email, sondern oft auch online, mobil, per Facebook, Twitter oder WhatsApp. Indem Kunden diese Vielfalt an Touchpoints zur Verfügung gestellt wird, ermöglicht Avaya eine positive Multi-Touch Customer Experience. Alle über diese Kanäle generierten Kundendaten werden dem Ansprechpartner im Unternehmen zum optimalen Kundenkontakt gebündelt und zur Verfügung gestellt. Damit hat er alle relevanten Informationen sofort parat, um Kundenanfragen kompetent zu bearbeiten.

 

Welche Trends kann man im CEM beobachten und wo geht die Reise in den nächsten 3 – 5 Jahren hin?

Wir sprechen schon lange von einer 360°-Kundensicht und daran wird sich auch in absehbarer Zeit nichts ändern. Allerdings setzen Kunden zunehmend andere Mittel in der Kommunikation mit Unternehmen ein, wie z.B.mobile Messenger Dienste. Durch die Integration von Messaging bieten sich neue Möglichkeiten für den Kundenservice. Neben der Zunahme von Messaging erwarten wir in den nächsten 2-4 Jahren auch eine steigende Anzahl von Applikationen mit Künstlicher Intelligenz (KI), um eine schnelle und effiziente Beantwortung von Anfragen zu ermöglichen. Neben unseren anderen KI Applikationen sehen wir derzeit ein starkes Interesse am Avaya Chatbot.

 

Was kann künstliche Intelligenz für den Kundenservice heute schon und in der Zukunft leisten?

Künstliche Intelligenz (KI) spielt im Kundenservice bereits heute eine wichtige Rolle. Durch Machine Learning, Natural Language Processing und KI-unterstützte Algorithmen können Dialoge besser analysiert und auch große Mengen an Kundeninformationen verarbeitet werden. Das hilft Contact-Center-Agenten, den Kundenkontakt persönlicher und effizienter zu gestalten. Avaya verwendet KI zum Beispiel in dem Oceana Chatbot, der Anfragen mit vorigen bereits erfolgreich gelernten Konversationen abgleichen kann, um auf dieser Basis auf Anfragen zu reagieren. So hilft KI bei der Automatisierung einfacher Prozesse.

 

IoT: Kunden nehmen heute über verschiedene Kommunikationskanäle mit dem Unternehmen oder dem Contact Center Kontakt auf. Wie sehen Sie hier zukünftige Entwicklungen? Werden bald „Dinge“ den Kontakt automatisiert suchen? Welchen Stellenwert oder welche Rolle wird die Mensch-zu-Mensch-Kommunikation haben bzw. spielen?

Die Mensch-zu-Mensch-Kommunikation wird weiterhin ein zentraler Bestandteil von CEM sein, da in absehbarer Zukunft nur ein Mensch vollständig auf den Kunden eingehen kann. Daher werden Contact-Center-Agenten lediglich technische Unterstützung erhalten. Wir binden die Kommunikation der Dinge mittels IoT in unsere Lösungen ein. So ermöglichen wir Unternehmen, persönlich, automatisiert oder mit Produkten des Kunden zu kommunizieren.

 

 

Vita Wolfhart Krischke

Wolfhart Krischke ist seit 2016 als Geschäftsleiter der Avaya Deutschland GmbH tätig und verfügt über umfangreiche und langjährige Erfahrungen im ITK-Umfeld.

 

Nach Abschluss seines Studiums in Hamburg leitete Wolfhart Krischke als CCO von AMF internationale Telekommunikationsprojekte im europäischen und asiatischen Raum. Dabei konnte er umfangreiche Praxis- und Projekterfahrung gewinnen.
Seit mehr als 10 Jahren leitet er Unternehmen in Deutschland, darunter als Geschäftsführer von CosmoCom wie auch Enghouse Interactive. Vor seinem Engagement bei Avaya war Wolfhart Krischke Geschäftsleiter und Country Operations Leader bei Interactive Intelligence. Herr Krischke gilt als anerkannter Spezialist der ITK – und Cloudbranche und hat sich zum Ziel gesetzt, das Wachstum von Avaya in Deutschland voranzutreiben und die Präsenz auf dem deutschen Markt weiter auszubauen.

 

Avaya Deutschland

Futability®

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Futability®

Veränderungen und Transformationen bewältigen und gestalten;

Autorin: Melanie Vogel

Futability® als Antwort auf die VUCA-Welt

(Das Kunstwort) Futability® ist ein von Melanie Vogel entwickeltes Lösungs-Prinzip als Antwort auf die VUCA-Welt. Es setzt sich zusammen aus den englischen Wörtern „Future“ (=Zukunft) und „Ability“ (= Fähigkeit, Befähigung).

Futability® – die Fähigkeit, den Veränderungen und Herausforderungen der Zukunft kompetent begegnen zu können, ist die Kompetenz, auf die es heute und in Zukunft ankommt. Sie hilft uns, persönliche und unternehmerische Veränderungsprozesse in einer volatilen Welt bewerkstelligen zu können und Anpassungskrisen zu vermeiden. So kann es gelingen, vom Opfer der Umstände zu Gestaltern von Chancen zu werden.

Das Buch der Autorin und Unternehmerin Melanie Vogel wurde auf der
Internationalen Erfindermesse iENA in Nürnberg mit dem
NiBB – Innovationspreis 2016 ausgezeichnet.

Bereits 2012 wurde sie für die women&work, mittlerweile Europas größtem Messe-Kongress für Frauen, gemeinsam mit ihrem Mann mit dem Innovationspreis „Land der Ideen“ ausgezeichnet.
ISBN 978-3-946302-00-1

Digital Workplace

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Ein Digital Workplace ist eine zentrale digitale Arbeitsplattform, die Informationen, Tools und Services ortsungebunden zur Verfügung stellt. Als organisationsinternes Webportal stellt es eine Weiterentwicklung des Intranets dar.

Vorteile eines Digital Workplace

Der freie Fluss von Informationen am Digital Workplace hat positive Auswirkungen auf Agilität und Innovationskraft moderner Unternehmen. Gleichzeitig fördert er das Engagement und die Zufriedenheit der Mitarbeiter, indem die richtigen Informationen an die richtigen Personen zur richtigen Zeit ausgeliefert werden.

Als zentrale Vorteile des Digital Workplace werden angeführt:

  • Bessere Verfügbarkeit von Informationen und Prozessen
  • Unterstützung von orts- und zeitunabhängigem Arbeiten
  • Förderung des unternehmensweiten Wissensaustauschs
  • Bereitstellung einer zentralen Plattform statt zahlreicher Insellösungen
  • Vereinfachung von Workflows Arbeitsprozessen durch Digitalisierung
  • Förderung von Engagement und Mitarbeiterzufriedenheit

Aufbau eines Digital Workplace

Die Grundprinzipien des Digital Workplace sind Integration und Kollaboration: Daten aus allen eingesetzten Software-Systemen (zum Beispiel ERP, CRM, BI etc.) werden auf einer zentralen Plattform zusammengebracht. Diese stellt nicht nur Informationen und Anwendungen zur Verfügung, sondern fördert auch die standortübergreifende Zusammenarbeit und den Wissensaustausch.

Digital Workplace Schichtenmodell

Digital Workplace Schichtenmodell

Grundsätzlich kann man sich einen Digital Workplace technisch gesehen in verschiedenen Schichten vorstellen. Die Basis bildet das Back-End. Das sind die Prozesse und Softwaresysteme, die von Unternehmen bereits tagtäglich eingesetzt werden.

Durch den Prozessschritt der Datenintegration werden die einzelnen Basiselemente miteinander verbunden. Indem die Daten live angebunden werden, kann die Komplexität für Anwender deutlich verringert werden: die Grundanwendungen wie das ERP oder CRM bleiben im Hintergrund und der Zugriff erfolgt über ein einheitliches und übersichtliches Front-End.

Über Prozesse werden die einzelnen Elemente orchestriert. Softwareprogramm, Maschinen und Daten spielen zusammen mit dem Ziel, Informationen und Services bestmöglich für die berechtigten User verfügbar zu machen. Zahlreiche Vorgänge können hier automatisiert ablaufen.

Die grafische Aufbereitung der eingebundenen Daten und umgesetzten Prozesse erfolgt in Applikationen, die direkt in die Oberfläche des web-basierten Digital Workplace eingebettet sind. Der Zugriff auf die Daten ist dabei personalisiert und auf die Arbeitsprozesse bezogen. Die Anwendungen am Digital Workplace lassen sich an die Gegebenheiten des jeweiligen Unternehmens anpassen und bilden so die individuellen Arbeitsprozesse optimal ab.

Aspekte der Social Collaboration gewährleisten, dass die unternehmensweite Zusammenarbeit gefördert wird. Mitarbeiter können aktiv Wissen austauschen und zu Projekten etc. kommunizieren. Dieser Aspekt gewinnt insbesondere dann an Bedeutung, wenn über verschiedene Standorte oder Abteilungen hinweg zusammengearbeitet werden soll.

Schließlich spielt die Erreichbarkeit des Digital Workplace eine immense Rolle. Um eine wirklich moderne Arbeitsumgebung zur Verfügung zu stellen, muss er ortsungebunden und über verschiedene Endgeräte erreichbar sein. Nur so werden Szenarien wie Home-Office und zeit-räumlich flexible Arbeit sinnvoll unterstützt. Dabei muss die Bereitstellung von Informationen und Prozessen stets sicher und verschlüsselt ablaufen.

 

Quelle: Dieser Artikel basiert auf dem Artikel Digital Workplace aus der freien Enzyklopädie Wikipedia und steht unter der Lizenz Creative Commons CC-BY-SA 3.0 Unported (Kurzfassung (de)). In der Wikipedia ist eine Liste der Autoren verfügbar.

 

 

Arbeitsplatz 4.0: Wir müssen das Konzept „Arbeitsplatz“ neu definieren

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Gastbeitrag von Oliver Bendig, CEO der Matrix 42 AG

Der Arbeitsplatz ist tot – es lebe der Workspace! Wir befinden uns heute am Beginn der Workspace 4.0-Ära und damit in der vierten großen Entwicklungsphase des Arbeitsplatzes. Die Analogie zu den maßgeblichen industriellen Revolutionen drängt sich angesichts der Tragweite der Veränderungen geradezu auf:

Industrielle Revolutionen:

  1. Industrie 1.0 – Einführung der mechanischen Produktion mit Wasser- und Dampfkraft
  2. Industrie 2.0 – Massenproduktion mit Strom
  3. Industrie 3.0 – Automatisierung durch Robotik
  4. Industrie 4.0 – Digitalisierung der Produktion durch Maschine-zu-Maschine-Kommunikation

Arbeitsplatz-Revolutionen:

  1. Arbeitsplatz 1.0 – Mainframe-Großrechner
    Diese Ära war geprägt von rechnergesteuerten Arbeitsplätzen mit fixem Standort im Unternehmen. Die Verwaltung des Arbeitsplatzes war ebenfalls standortbezogen (location based).
  2. Arbeitsplatz 2.0 – PC/Laptop
    Mit PC und Laptop entstand erstmals eine 1:1-Beziehung zwischen Mensch und Maschine. Das Arbeitsplatzmanagement hatte einen Geräte-zentrierten Schwerpunkt (device centric).
  3. Arbeitsplatz 3.0 – Multi-Geräte-Arbeitsplatz
    Mit der mobilen Revolution, also der Einführung der Mobilgeräte, entwickelte sich der Multigeräte-Arbeitsplatz. Schon heute benutzt der durchschnittliche Arbeitnehmer 4,3 Geräte (Laptops, Tablets, Mobiltelefon, etc.) für die Arbeit. Seine Arbeitskonfigurationen verteilen sich auf diese Geräte. Die Arbeitsplatzverwaltung hat sich vom Geräte-zentrierten hin zu einem Anwender-zentrierten Ansatz entwickelt.
  4. Arbeitsplatz 4.0 – One Workspace
    Ausgelöst durch die Cloud wird der Arbeitsplatz jetzt zu einem Service, der sich laut Gartner wie eine „persönliche Cloud“ verhält. Alle Geräte, Applikationen, Daten, Identitäten (z. B. Active Directory Account, Google-ID, Login-Daten für Unternehmensanwendungen, etc.) und Services, die der Mitarbeiter für die Arbeit benötigt, sind in seiner persönlichen Cloud verbunden und stehen zur Verfügung – wann und wo immer er sie benötigt.

IT: One Workspace, one Management Solution

Die Veränderung des modernen Arbeitsplatzes hin zum Workspace bringt für die Unternehmen eine ganze Reihe von Herausforderungen. Sowohl technische als auch Business-Prozesse müssen überarbeitet werden. Derzeit haben die meisten Unternehmen verschiedene Management-Infrastrukturen im Einsatz, um die einzelnen Elemente eines Arbeitsplatzes, klassisch, mobil und über die Cloud, zu verwalten. Das ist komplex und aufwändig. Daher geht es für die IT klar in die Richtung eines einzigen Tools nach dem Motto „one fits all“, mit dem die Personal Clouds der Mitarbeiter umfassend organisiert, verwaltet und technisch, rechtlich gesichert sowie nahtlos mit den Geschäftsprozessen verwoben werden können.

HR: Arbeitsplatz 4.0 aktiv gestalten, um Chancen zu nutzen

Der Arbeitsplatz 4.0 ist aber nicht nur eine Herausforderung für die IT. Die neue Art des Arbeitens erfordert auch Maßnahmen im HR-Bereich, vor allem dann, wenn auch die Chancen dieser weitreichenden Entwicklung genutzt werden sollen. Moderne Wissensarbeiter und vor allem die ins digitale Zeitalter hineingeborene Generation Y arbeiten in hohem Grad selbstorganisiert und selbstbestimmt. Sie sind stark netzwerk- und technologieorientiert und benötigen die entsprechenden Rahmenbedingungen, um innovativ und effizient zum Erfolg des Unternehmens beitragen zu können. Gleichzeitig eröffnen die Veränderungen auch neue Chancen, etwa für berufstätige Mütter, die von mehr Flexibilität und Souveränität in Sachen Ort und Zeit profitieren oder auch für ältere Mitarbeiter, deren langjährige Erfahrung durch flexible Modelle und Technologien unkompliziert länger genutzt werden kann. Um den Anforderungen gerecht zu werden, setzen HR-Verantwortliche zunehmend auf IT-Lösungen bzw. Service Management Tools, wie sie in der IT schon über viele Jahre erprobt und erfolgreich sind und die problemlos auch für HR-Prozesse eingesetzt werden können. Zudem interessieren sie sich für die Integration von Chat Bots, die wiederkehrende, automatisierbare Aufgaben übernehmen und den HR-Mitarbeitern erlauben, ihre Kapazitäten in die Entwicklung des Bereichs und innovative Projekte zu investieren anstatt in Routinetätigkeiten.

Management: Wandel in der Führungskultur

Logischerweise muss mit den Veränderungen am Arbeitsplatz auch eine Veränderung in der Führung erfolgen. Einerseits benötigt die moderne Art der Zusammenarbeit entsprechende organisatorische Veränderungen. Hierarchische Strukturen werden mit netzförmigen, agilen Strukturen in einer modernen Arbeitswelt ersetzt. Der Wandel weg von der Präsenz- hin zur Ergebniskultur verlangt andere Führungskonzepte, weg von der Kontrolle hin zum „Empowerment“.

Mitarbeiter: Kompetenz für den Arbeitsplatz 4.0 aufbauen

Und nicht zuletzt sind auch die Mitarbeiter selbst gefordert. Denn die Vorteile der smarten Arbeitsplätze können nur von jenen optimal genutzt werden, die auch die entsprechende Kompetenz dafür haben. Digital Natives bringen diese zumeist schon mit und können für neue Entwicklungen darauf aufbauen. Die sogenannten Digital Immigrants, jene also, die sich das notwendige Know-how erst im Erwachsenenalter aneignen, sollten jedenfalls eventuelle Hemmschwellen überwinden und sich das erforderliche Wissen erwerben. Eine Auseinandersetzung mit Themen wie Virtualität, Collaboration, Networking in flachen, internationalen Experten-Strukturen ist empfehlenswert. Eine Self-Service-Mentalität, Kenntnisse in der Nutzung von Mobiltechnologien und für IT-Affine ein Interesse an Technologie sollten darüber hinaus zur Kompetenz-Ausstattung eines Workspace-Arbeitenden gehören.

Das Konzept Arbeitsplatz unterliegt dem Wandel und bedarf einer aktiv gestaltenden Neudefinition. Je besser uns das gelingt, desto besser sind wir für den nächsten Schritt gerüstet. Denn auch die Arbeitsplatz-Revolution 5.0 wird kommen. Entwicklungen wie das Internet of Things werden den Arbeitsplatz wiederum gravierend verändern.

Weitere Informationen unter:
https://www.matrix42.com/de/loesungen/massgeschneiderte-arbeitsumgebungen-bereitstellen/

Über den Autor:

Oliver Bendig trägt als Chief Executive Officer (CEO) die Gesamtverantwortung für die Matrix42 AG. In seine Zuständigkeit fallen die Bereiche Product Management, Entwicklung, Marketing, Sales-, Pre-Sales-, Channel-Aktivitäten und Customer Success. Er besitzt mehr als 15 Jahre Erfahrung im Arbeitsplatzmanagement und gilt als Vorausdenker in der Branche.
Oliver Bendig ist bereits seit 2009 im Unternehmen und verantwortete als Vice President Product Management zunächst die Bereiche Produkt-Management, Produkt-Marketing und Pre-Sales. 2014 übernahm Oliver Bendig als CTO die globale Verantwortung für die Entwicklungsteams mit den Schwerpunkten Produktstrategie und Weiterentwicklung des Matrix42 Produktportfolios. Mit seinem Team konnte er dabei zahlreiche Produktinnovationen vorantreiben und neue Kundenlösungen einführen, die maßgeblich zum Erfolg von Matrix42 in den vergangenen Jahren beigetragen haben. Seit 2016 ist er CEO der Matrix42.
Bevor Oliver Bendig zu Matrix42 kam, war er mehrere Jahre für das Produkt-Management bei Enteo Software und FrontRange Solutions verantwortlich. Nach seinem Studium der Wirtschaftsinformatik (BA) und des Bachelor of Arts (B.A.) absolvierte Herr Bendig den Master of Science in Computer Science (M.Sc) an der Fachhochschule Karlsruhe.