Industrie 4.0 braucht eine neue Sicherheitskultur

Gastbeitrag von Anton Kreuzer, Vice President CEE von HEAT Software

Von der Versorgung abgeschnittene Krankenhäuser, die Kontrolle über Kern­kraftwerke – die denkbaren Szenarien der Cyberkriminalität sind so vielfältig wie erschreckend. Angesichts digitaler Transformation, Industrie 4.0 und IoT potenzieren sie sich noch ein­mal.

Anton Kreuzer wirbt für eine ganzheitliche Sicherheitskultur, die Wett­bewerbsvorteile erhalten hilft.

Anton Kreuzer wirbt für eine ganzheitliche Sicherheitskultur, die Wett­bewerbsvorteile erhalten hilft.

Virusattacken auf vernetzte Maschinen und Bauteile können für Fertigungsunternehmen exis­tenzgefähr­dend sein. Nötig ist daher ein ganzheitliches Sicherheitsdenken.
Die meisten Firmen halten ihren Rechner-Pool und mobile Endgeräte inzwischen mit Patches und Antivirus-Sicherheitsupdates auf aktuellem Stand. Durch Industrie 4.0 wächst nun die Anzahl und Heterogenität der im Firmennetzwerk verbundenen Endgeräte immer stärker an; auch Maschinen, Produktionsanlagen und -teile müs­sen entsprechend geschützt werden.  Zwar sieht aktuellen Studien zufolge eine große Mehrheit der Unternehmen Industrie 4.0 als strategisch wichtigen Trend für ihre Zukunft an. Doch das Thema IT-Sicherheit ist für sie bislang eines der größten Hindernisse bei der Umsetzung. Ein Grund dafür: Die Auswahl entsprechender Lösungen ist noch relativ klein.

Unser Unternehmen hat deshalb ein ganzheitliches Sicherheitskonzept für die automatisierte Verwaltung und Sicherung in modernen Industrie-4.0-Um­gebungen entwickelt. Das Uni­fied-Endpoint-Management von Heat Software vereint klassisches Client- und Lifecycle-Management mit Mobile-De­vice-Management und Endpoint-Security. Endpoint-Management bedeutet in diesem Fall: Bisher un­abhängige End-to-End-Prozesse zur Kon­trolle und Sicherung traditioneller, mobiler und vir­tueller Endpunkte werden über ihren gesamten Lebenszyklus hinweg konsolidiert und automatisiert. Durch diesen ganzheitlichen Ansatz vermeiden Unternehmen Integrations­kosten und Kompatibilitätsprobleme. Über die drei Säulen Patch-Management, Application-Control und Device-Manage­ment schützt die Lösung die unterschiedlichen Endgeräte und Maschinen im Industrie-4.0-Umfeld.

Patch-Management minimiert Risiken auf Betriebssystem- und Applikationsebene, indem es alle kritischen Systeme mit den neuesten Patches versorgt. Application-Control ermöglicht die Nut­zungsbeschränkung für Applikationen durch gezielte Richtlinien und über Device-Management können Unternehmen Nutzungsrichtlinien für Endgeräte und Ports festlegen und eine Datenverschlüsselung für mobile Medien einrichten.

Diese Aktivitäten erfolgen automatisiert, was fehleranfällige manuelle Prozesse vermeidet. Das Resultat: Unternehmen schützen sich wirksam gegen Cyberattacken, eine Manipulation von Steuerungsprogrammen der Produktionsanlagen wird verhindert. Mittels einer ganzheitlichen Sicherheitskultur gelingt es, die Wertschöpfungspotenziale zu heben, die Industrie 4.0 und IoT bieten, und damit die eigene Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten.

Weitere Informationen unter:
www.heatsoftware.com/de

Bildquelle / Lizenz: Heat Software

Agilität im Digital Enterprise

Auf der Hannover Messe sprach TREND-REPORT-Redakteur Bernhard Haselbauer mit Laurent Blanchard, Executive Vice-President, Global Field Operations (EMEAR), Worldwide Alliances and Services bei Dassault Systèmes. Dessen Credo: Um im Zeitalter von Industrie 4.0 und Vernetzung zu bestehen, müssen sich Unternehmen zum „Digital Enterprise“ wandeln. Wie dies gehen kann, zeigte Dassault Systèmes in Hannover am Beispiel des Landmaschinenherstellers Claas.

Mit Digitalisierungstechnologien verkürzen Mittelständler Entwicklungs- sowie Produktionszeiten und damit den Weg zum Kunden. Dassault Systèmes hat dafür die Werkzeuge und kooperiert u. a. mit Accenture, um notwendige Change-Management-Prozesse in Gang zu setzen. „Zum Digital Enterprise werden, also zum durchgängig digitalisierten Unternehmen, darin liegt die Chance für den deutschen Mittelstand“, so Laurent Blanchard. Dazu brauche es zum einen die notwendige Technologie, wie sie Dassault Systèmes mit seiner 3DExperience Plattform biete. In der Collaboration-Plattform können sich Mitarbeiter unterschiedlicher Fachbereiche und Standorte auch über die Unternehmensgrenzen hinweg „treffen“ und gemeinsam an Produkten und Projekten arbeiten.

Über Change-Management zum Digital Enterprise

Laurent Blanchard sieht im Digital Enterprise einen Wettbewerbsvorteil für den deutschen Mittel­stand sowohl international als auch im „War for Talents“.

Laurent Blanchard sieht im Digital Enterprise einen Wettbewerbsvorteil für den deutschen Mittel­stand sowohl international als auch im „War for Talents“.

Während Dassault Systèmes mit seiner 3DExperience Plattform und den Branchenlösungen die technologische Grundlage liefert, muss parallel zum technologischen Wandel auch ein Umdenken stattfinden. Laurent Blanchard: „Wir haben in Hannover deshalb eine Partnerschaft mit Accenture bekannt gegeben. Mit den Metho­den der Unternehmensberater können Firmen das notwendige Change-Management einleiten, um zum Digital Enterprise zu werden.“

Dies weiß auch Eric Schaeffer, Senior Managing Director und Head of Industrial Practice bei Accenture. „Viele Unternehmen kämpfen damit, die Flexibilität in der Fertigung zu verbessern und unerwartete geschäftliche oder technische Veränderungen abzufedern, wenn Produktionsprobleme auftreten, Teile fehlen oder technische Änderungen gemacht werden“, so seine Erfahrung. Eine agile Fertigungslösung biete vor diesem Hintergrund die Möglichkeit, das Konfigurationsmanagement flexibel zu gestalten und damit in lokalen Produktionsstätten Produkte und Wartungsdienste auf Kundenwünsche hin anzupassen.

Prozesskette zwischen Engineering und Fertigung

Auf der weltgrößten Industriemesse stellte Dassault Systèmes eine solche Lösung vor, die beim Landmaschinenhersteller Claas im Einsatz ist. Sie nutzt digitale Technologien für eine durchgängige Prozesskette zwischen Engineering und Fertigung und ersetzt damit einen Prozess, der häufig noch auf Papier basiert. Dies ermöglicht Echtzeit-Änderungen im Ablaufplan. „Ein gutes Beispiel dafür“, findet Laurent Blanchard, „wie Industrie 4.0 und das Internet der Dinge es Herstellern erlauben, eine neue Ära der produktiven, nachhaltigen und rentablen Prozesse einzuläuten.“

Für Dassault Systèmes ist das in Hannover vorgestellte Projekt nur der letzte Baustein einer logischen Kette, die vor 30 Jahren im Bereich CAD begann und sich über 3-D-Digital-Mock-up bis zum Product-Lifecycle-Management und eben agilen Fertigungslösungen fortsetzt. Was die Verbindung von Digitalisierung mit fertigender Industrie angeht, gehört Dassault Systèmes damit zu den weltweiten Vorreitern. Auf der 3DExperience Plattform arbeiten nicht nur Entwicklung und Fertigung an Produkten und Projekten unter Einbeziehung aller Softwarekomponenten im Unternehmen – es lässt sich darauf sogar der Einsatz beim Kunden simulieren, bevor es überhaupt an die Produktion geht.

Genau solche Instrumente brauchen deutsche Mittelständler, glaubt Laurent Blanchard, um ihre traditionelle Stärke im globalisierten Markt zu behaupten, der sich durch immer höhere Geschwindigkeit und Qualität auszeichnet – gerade von Seiten asiatischer Unternehmen. Auch Familienunternehmen mit erfahrenen Inhabern an der Spitze dürf­ten sich neuen Technologien nicht verschließen, wollen sie ihr Unter­nehmen erfolgreich in die Zukunft führen. „Das ist letztlich eine Bedingung dafür, junge Talente mit Affinität zur Technologie zu gewinnen bzw. zu halten“, ist er überzeugt.

Weitere Informationen unter:
www.3ds.com/de

Solargeschäft unter Strom

Im Zeitalter der Energiewende wird Strom aus erneuerbaren Energien im­mer wichtiger: Das haben Politik, Wirt­schaft, aber zunehmend auch die Ver­braucher erkannt. In puncto Solarstrom existieren bereits überzeugende Geschäftsmodelle für Unternehmen, Investoren und Verbraucher.

„Die MEP Werke sind nicht nur Vorreiter, sondern mit 2 000 Mietkunden auch Marktführer auf dem Solaranlagen-Mietmarkt“, so Konstantin Strasser.

„Die MEP Werke sind nicht nur Vorreiter, sondern mit 2 000 Mietkunden auch Marktführer auf dem Solaranlagen-Mietmarkt“, so Konstantin Strasser.

Der Einstieg in eine Photovoltaik-Anlage kann so einfach sein: „Bei unseren Miet-Solaranlagen bekommt der Kunde für einen fixen, monatlichen Mietpreis eine genau auf seine Bedürfnisse abgestimmte Photovoltaikanlage auf sein Dach“, sagt Konstantin Strasser, Geschäftsführer MEP Werke GmbH. Darüber hinaus braucht sich der Kunde um nichts zu kümmern, denn Planung, Montage, Wartung, Instandhaltung und Versicherung der Anlage übernimmt MEP. Insbesondere die Versicherung über die Allianz ist für die Kunden vorteilhaft, da die Anlagen über den gesamten Mietzeitraum von 20 Jahren versichert sind, also über die Lebensdauer vieler Bestandteile hinaus. Ein weiterer Vorteil für den Kunden ist die „gleichbleibende, also nicht indexierte Miete“ über den gesamten Mietzeitraum, wodurch „ein erheblicher Anteil der Stromkosten sozusagen eingefroren ist“ – in Zeiten prognostizierter Strompreissteigerungen infolge von AKW-Rückbau und Endlagerung ein nicht zu unterschätzender Vorteil. Zurzeit entwickeln die MEP Werke ein Modell, das es den Kunden ermöglicht, die selbst produzierte Energie zu speichern, was mit handelsüblichen Energiespeichern „bei der aktuellen Marktlage kostentechnisch noch nicht gelingen würde.“ Der Launch ist für das vierte Quartal dieses Jahres geplant.

„Grüner Stromtarif“ für besonders energiebewusste Kunden

Ergänzend zur Miet-Solaranlage bietet das Unternehmen zusammen mit Mark-E, einer Tochtergesellschaft der Enervie, einem der größten Energiedienstleistungsunternehmen in Nordrhein-Westfalen, seinen Kunden einen „grünen Stromtarif“ an, der eine 100-prozentige Belieferung mit Strom aus erneuerbaren Energien, Solarstrom sowie Strom aus dem grünen Stromvertrag garantiert. „Mit unserem PV-Mietmodell waren wir in Deutschland Vorreiter“, erklärt Strasser. Nach über drei Jahren Praxis in diesem Segment könne er mit Stolz sagen, „dass wir mit über 2 000 Mietkunden Marktführer auf dem Solaranlagen-Mietmarkt sind.

Da sowohl das Mietmodell als auch die Finanzierungsstruktur auf einen langen Zeitraum ausgelegt ist, bieten die MEP Werke institutionellen Investoren die Möglichkeit einer Beteiligung. Für eine Investition in diesen Bereich, der ideal zum Anlagehorizont von Pensionsfonds oder Versicherungen passt, sprechen in Anbetracht der Niedrigzinspolitik die attraktiven Zinsen, die das Unternehmen dafür anbietet. Die Risiken würden, so Strasser, durch strenge Aufnahmekriterien im Hinblick auf die Kunden – man nehme ausschließlich Kunden mit hoher Bonität auf – minimiert. „Unsere extrem niedrigen Verzugs- und Ausfallquoten bestätigen dies bisher.“ Also weiterhin gute Chancen für den Marktführer im Solaranlagen-Mietmarkt.

Weitere Informationen unter:
www.mep-werke.de

Lesen Sie das ausführliche Interview auf unserem Expertenpanel:
Nachhaltige Innovationen

Digitales B2B-Risikomanagement

Von Grit Bantow, Leiterin Center of Competence B2B bei der Schufa Holding AG

Durch die Digitalisierung der Absatzkanäle werden Geschäftsbeziehungen immer unpersönlicher; mit dem unbekannten Kunden wiederum wächst für Händler das Risiko von Zahlungsausfällen und Betrug.

Mit validen Bonitätsinformationen und einem aktuellen Datenmanagement können Unternehmen ihr Risikomanagement optimieren und digitalisieren. Hierbei sind Qualität und Zeit die entscheidenden Faktoren. Digitale Wirt­schaftsauskünfte liefern in Echtzeit verlässliche Informationen und ermög­lichen schnelle und sichere Entscheidungen über Geschäftsabschlüsse.

Grit Bantow: „Objektive Wirtschaftsauskünfte für ein effektives Risikomanagement sollten unmittelbar und digital verfügbar sein.“

Vollautomatische Verarbeitungsprozesse setzen sich zunehmend durch. Eine Herausforderung für das Risikomanagement, denn auch die Entscheidung für oder gegen die Aufnahme einer Kundenbeziehung muss unmittelbar der ersten Anfrage folgen. Gerade im wachsenden Online-Geschäft ist dies ein relevanter Faktor im Sinne des erwarteten Kundenservicelevels. Dennoch darf die Qualität der Auskünf­te nicht beeinträchtigt werden; denn selbst wenn der Schaden eines einzelnen Zahlungs­ausfalls verhältnismäßig gering ist, ent­steht bei einer großen Masse schnell ein hohes Gesamtrisiko. Vor der Auftragsbestätigung sollten also idealerweise sämtliche Risiken be­kannt sein, um jedes Geschäftspotenzial sicher aus­zuschöpfen. Doch für die manuelle Beschaffung und Auswertung aktueller Informationen über den potenziellen Geschäftspartner bleibt keine Zeit. Daher sollten objektive Wirtschaftsauskünfte für ein effektives Risikomanagement digital und unmittelbar zur Verfügung stehen.

Digitale Wirtschaftsauskünfte mit Menschenkenntnis

Die Schufa greift auf ein umfangreiches Netzwerk zurück, über das Unter­neh­mensinformationen tagesaktuell ein­geliefert und beauskunftet werden. Aktuell kann die Auskunftei trenn­scharfe Wirtschaftsauskünfte zu 5,2 Mil­lionen registerlich geführten Un­ter­neh­men, aber auch zu Kleingewerbetreibenden, Selbstständigen und Frei­beruflern liefern. Darüber hinaus verfügt die Schufa über bonitätsrelevante Informationen zu 66,4 Millionen Privatpersonen – tagesaktuell und durch die Einmeldung durch Schufa-Vertragspartner validiert. Dieser Informationsvorsprung durch aktuelle Bonitätsinformationen bedeutet für Vertragspartner einen massiven Vorteil, denn ein veralteter Datensatz ist häufig auch ein falscher Datensatz. Ein weiterer Vorteil: Informationen aus der Unternehmensdatenbank können mit Bonitätsinformationen zu den Organen bzw. der Unter­nehmensleitung kombiniert werden. Besonders bei kleinen Firmen mit weniger als 20 Mitarbeitern – in Deutschland immerhin 90 Prozent aller Unternehmen – können diese Informationen entscheidende Erkenntnis­se liefern, denn das private Finanzverhal­ten von Entscheidern, insbe­son­­dere von Inhabern, hat starken Einfluss auf de­ren Finanzverhalten im Geschäft­lichen. Durch digitale Wirt­schafts­aus­künf­te mit Menschen­kenntnis pro­­fi­tie­ren Unternehmen von einer validen Ent­scheidungs­grund­lage für die Kalkulation von Geschäftsrisiken in Echtzeit.

Weitere Informationen unter:
www.schufa.de

Bildquelle / Lizenz: Schufa Holding AG

Mit ETFs fürs Alter vorsorgen

Die TREND-REPORT-Redaktion sprach mit Dag Rodewald, Leiter UBS ETF Deutschland und Österreich, über Indexfonds und Altersvorsorge.

Herr Rodewald, wie können ETFs sinnvoll für die Altersvorsorge eingesetzt werden?
Mit ETFs profitieren Anleger von niedrigen Kosten. Das macht sich gerade bei Investments über einen langen Zeitraum bemerkbar. Mit Sparplänen können ETFs in kleinen Stückelungen erworben werden und man kann das Portfolio in kleinen Schritten aufstocken. Die Flexibilität von ETFs ist ein weiterer Pluspunkt: Sparpläne lassen sich jederzeit anpassen und die Diversifikationseigenschaften von ETFs sind sehr gut. Die Risikostreuung von Investments kann über die zugrunde liegenden Indizes global erfolgen oder durch die Kombination unterschiedlicher Regionen und Assetklassen.

Welche Laufzeiten sollten dabei berücksichtigt werden?
Anleger sollten bei ihrer Altersvorsorge den langen Anlagehorizont sinnvoll nutzen. Es ist ratsam, regelmäßig gleichbleibende Beträge zu investieren – auch in volatilen Marktphasen, um den sogenannten Cost-Average-Effekt zu nutzen. Denn Kursschwankungen können Anlegern sogar helfen: Sind die Kurse am Aktienmarkt niedrig, werden automatisch mehr Anteile gekauft.

Welche Möglichkeiten gibt es, die Anlage-Strategie nachhaltiger Investments mit ETFs abzudecken?
In den vergangenen 18 Monaten hat die Nachfrage an auf Nachhaltigkeitskriterien basierenden Produkten spür­bar zugenommen. Am stärksten werden Produkte nachgefragt, die ver­schiedene „Enviromental, Social and Governance“- oder ESG-Bereiche kombinieren – also die Umwelt, die Gesellschaft und die Unternehmensführung betreffen. Besonders beliebt sind nachhaltige ETFs, die auf einem strengen Auswahlverfahren beruhen, das einen wertebasierten Ausschluss, einen Best-in-Class-Ansatz und den Ausschluss von Unternehmen, die Gegenstand von Kontroversen sind, verbindet. Unsere Produktpalette beruht auf der MSCI-Socially-Responsible-Indexfamilie. Nur Unternehmen, die in den genannten drei Stufen erfolgreich abschneiden, werden aufgenommen. Neben nachhaltigen ETFs auf der Aktienseite, die breite Indizes wie den MSCI World SRI, MSCI USA SRI und MSCI EMU SRI abbilden, haben wir unser Angebot auch auf der Anleiheseite ausgebaut.

Welche Rolle spielt UBS auf dem ETF-Markt?
Wir sind einer der führenden Anbieter sogenannter Socially-Responsible-ETFs. Unsere Produkte vereinen rund 40 Prozent der in Europa in SRI-ETFs investierten Gelder auf sich. Insgesamt bieten wir sieben Aktien-ETFs und einen Anleihe-ETF, teilweise auch in währungsgesicherter Form.

Weitere Informationen unter:
www.ubs.com

Bildquelle / Lizenz: UBS

Ist Ihr Netzwerk fit genug?

Die TREND-REPORT-Redaktion sprach mit Marcus Hänsel, Vice-President DACH Alcatel-Lucent Enterprise, über die Anforderungen an die Netzinfrastruktur für das Internet of Things.

Ein riesiges Netz von verbundenen „smarten“ Endgeräten liefert einen kontinuierlichen Datenstrom und stellt Unternehmen in Zukunft sehr große Datenmengen zur Verfügung.
„Ohne eine geeignete Netzinfrastruktur, die die Daten und Informationen wirksam zu den richtigen Stellen weiterleitet, können Sensoren und smarte Endgeräte im Wert von Millionen Euro schnell nutzlos werden“, betont Marcus Hänsel. Um der Herausforderung des steigenden IoT-Traffics zu begegnen, müssen neue Switches an der Netzwerk-Peripherie erweiterte Sicherheit und integrierte Analytics liefern. „Neue Switch-Technologie, die jetzt auch Deep-Packet-Inspection, Application-Fingerprinting und Anwendungsüberwachung bietet, macht es möglich“, versichert Hänsel.  Die nächste wesentliche Voraussetzung ist ein konvergentes Netzwerk, das höhere Interoperabilität und bessere Unterstützung für die Applikationen und Endgeräte des IoT gewährleistet. „Unified Management macht Schluss mit den Silos und ermöglicht eine bessere Steuerung. Es bietet ein intelligentes Netzwerkmanagement, das den Datenverkehr automatisch priorisiert, um die Echtzeit-Kommunikation zu unterstützen“, ergänzt Hänsel.

Als nächsten Punkt schneidet Hänsel das Thema Big Data im Kontext des IoT an und damit auch die Notwendigkeit für erweiterte Analytics, die Echtzeit-Erkenntnisse liefern: „Big-Data-Analysen können auch nützliche Informationen über den Netzwerkbetrieb liefern. Tools für die vorausschauende Netzwerk-Analyse, die zu den Netzwerk-Management-Systemen gehören, bieten Reporting-Funktionen mit detaillierten Leistungskennzahlen. So kann beispielsweise vorab festgestellt werden, ob ein neuer Service oder eine neue Applikation die verfügbare Netzkapazität übersteigen würde oder dass die F&E-Abteilung jeden Donnerstag zusätzliche Bandbreite für die Verarbeitung großer Datenmengen braucht.“

Bezugnehmend auf unsere Frage, was mit schlecht gesicherten und „dummen“ Endgeräten wie zum Beispiel Smart Watches und Türschlössern im Netzwerk geschehen sollte,  erläutert Hänsel: „Um die Sicherheit aufrechtzuerhalten, reicht es nicht, den Paketfluss vom und zum IoT-Endgerät zu überwachen und zu steuern. Ein für das IoT geeignetes Netzwerk-Management-System ist entscheidend für die Analyse des Datenverkehrs und die Kontrolle über autorisierte und nicht autorisierte Zugriffe. Alle Endgeräte bis hin zur Netzwerk-Peripherie müssen durch das Netzwerk-Management und die Switches smarter gemacht werden.“

Weitere Informationen unter:
http://enterprise.alcatel-lucent.de

Bildquelle / Lizenz: ALE Deutschland GmbH

Energieeffizienz ist Kapitalanlage

Die TREND-REPORT-Redaktion sprach mit Matthias Sommer, Vertriebsleiter Businesskunden der goldgas SL GmbH, über das 2015 verabschiedete Energiedienstleistungsgesetz und das neue Selbstverständnis als Energiedienstleister.

„Bis spätestens 30. April 2016 mussten alle Unternehmen mit mehr als 250 Mitarbeitern oder 43 Mio. Euro Bilanzsumme ein Energieaudit durchführen und dieses künftig alle vier Jahre wiederholen“, fasst Sommer das Gesetz zusammen. Da in vielen Unternehmen die Kompetenz im eigenen Haus fehlt, hilft goldgas aus. „Der Verkauf von Erdgas und Strom ist zwar un­ser Hauptgeschäft, doch das Thema Energiedienstleistungen erfährt eine wachsende Nachfrage und wir sind oft der erste Ansprechpartner.“

goldgas hat sich dieses Jahr mit neuem Logo sowie der Akquisition und Integration der Gazprom Energy unter der Marke Goldpower neu aufgestellt. Gemeinsam mit der Muttergesellschaft VNG – Verbundnetz Gas AG ist man bestrebt die Wünsche der Kunden zu erfüllen.

„Eine Optimierung kann so einfach sein wie der Austausch alter Lampen gegen LEDs“, führt Matthias Sommer an.

„Eine Optimierung kann so einfach sein wie der Austausch alter Lampen gegen LEDs“, führt Matthias Sommer an.

„Wir sind seit Jahrzehnten im Energiesektor tätig und haben wichtige Erfahrungen und Kompetenzen gesammelt, die wir gerne zur Verfügung stellen“, schildert Sommer die Pläne. Zu den Dienstleistungen gehören Energiemonitoring und -controlling, etwa durch smarte Zähler und Wärmebilder, sowie Anlagensteuerung und Wartung. „Ein erster Schritt“, ergänzt Sommer, „ist die Energiebe­ratung. Eine Optimierung kann so einfach sein wie der Austausch alter Lampen gegen LEDs. Ein günstiger Erdgastarif spielt dabei ebenso eine Rolle wie der Einsatz von Effizienztechnik in der Energieerzeugung und im Verbrauch.“

Das Einsparpotenzial ist beachtlich. „Energieeffizienz ist wie eine Kapitalanlage. Alleine durch Optimierung von Erzeugung und Verbrauch sollte jeder mindestens zehn bis 15 Prozent einsparen können“, schätzt Sommer. „Hinzu kommen Ersparnisse durch das Auffinden und Ersetzen von Energiefressern wie ineffizienten Pumpen und beim Energieeinkauf. Auch hier beraten wir unsere Kunden. So ist es möglich, für zwei bis drei Jahre im Voraus zu kaufen oder aber in Tranchen, um einen Durchschnittspreis zu erzielen.“
Neben der Expertise in der Beratung bietet goldgas seinen Kunden auch die Erstellung von Energieausweisen an. Vermieter und Verkäufer einer Immobilie müssen einen Ausweis vorweisen, öffentliche und nicht öffentliche Gebäude mit starkem Publikumsverkehr wie Hotels, Fitnessstudios und Kaufhäuser müssen ihren Energieausweis gut sichtbar aushängen.

„Wir behalten für unsere Kunden den Überblick und begleiten sie bei der Umsetzung von Maßnahmen“, erläutert Sommer das eigene Selbstverständnis als Dienstleister. Sommer weiter: „Ziel ist es, dass der Kunde CO2 und Kosten spart. Betreiberrisiken, Instandhaltungsarbeiten sowie Controlling des Energieverbrauchs können ausgelagert werden, so dass der Kunde sich voll und ganz auf sein Kerngeschäft konzentrieren kann.“

Weitere Informationen unter:
www.goldgas.de

Talente: Finden, binden, fördern

 

Das Buzzword Talentmanagement ist in weiten Teilen noch undefiniert. Dahinter verbirgt sich jedoch enormes Potential für Fach- und Führungskräfte, um Veränderungsprozesse in ihren Unternehmen strategisch zu steuern.

Gastbeitrag von Prof. Dr. Wolfgang Bohlen

 

Talente finden, sie an das Unternehmen binden und fördern. Mit diesem Dreiklang sind die drei Hauptziele des Talentmanagements schnell erklärt. Aber wer sich im Detail mit dieser Disziplin auseinandersetzt, stößt auf ein weit vielfältigeres Thema, das zudem von Firma zu Firma variiert. Zunächst einmal muss jeder Personalverantwortliche oder Manager für sich klären, was genau er als „Talente“ verstehen und entsprechend fördern möchte. Geht es nur um Führungskräfte? Oder geht man davon aus, dass jeder Mitarbeiter ein Talent besitzt, das zu fördern sich lohnt?

Talentmanagement ist in jedem Fall ein strategisches Thema, mit dem sich mittlerweile ganze Masterstudiengänge auseinandersetzen. Es umfasstverschiedene Bereiche, von denen wir uns im Folgenden vier herausgreifen und deren geschäftskritische Bedeutung untersuchen wollen.

1. Employer Branding

Ebenso wie sich der Aufbau einer Marke nicht nur am kurzfristigen Abverkauf orientiert, zielt auch das Employer Branding auf langfristige Effekte: Ihm geht es um die Gewinnung neuer Mitarbeiter, deren Bindung an das Unternehmen und die Förderung ihrer Leistungsbereitschaft. Dass dies immer wichtiger wird, spüren kleine und mittlere Unternehmen insbesondere in ländlichen Regionen. Denn unter jungen Menschen hält der Trend zur Urbanisierung an. Zum Studium oder für die erste Arbeitsstelle zieht man in die Großstadt. Wer also auf dem Land die Generation Y oder X an sich binden möchte, muss an seiner Arbeitgebermarke arbeiten.

Hinzu kommt, dass qualifizierte Arbeitskräfte aufgrund des demografischen Wandels selbstbewusst verlangen können, dass Firmen die Arbeitsbedingungen flexibilisieren und die Vereinbarkeit des Berufs mit unterschiedlichen Lebensphasen ermöglichen – von der Kinderpause über die Pflege der Eltern bis zur Altersteilzeit. Die Employer Brand erfüllt in diesem Zusammenhang verschiedene Funktionen: Für Mitarbeiter sind dies die Präferenz-, Differenzierungs-, Emotionalisierungs-, Kostenreduktions- und Leistungsfunktionen. Auf Deutsch heißt das: Ihre Mitarbeiter werden lieber bei Ihnen arbeiten, als bei der Konkurrenz. Sie werden lieber zur Arbeit kommen und sich engagierter einbringen. Das hat auch positive Auswirkungen auf die Unternehmenskultur. Und nicht zuletzt bedeutet es für das Unternehmen weniger Ausgaben bei der Rekrutierung– denn wer es kennt und mag, startet auch gerne mal eine Initiativbewerbung. Maßnahmen zum Employer Branding müssen dabei nicht teuer sein: Von Schul- und Hochschulkooperationen über Karriere- und Berufsmessen bis hin zu Mitarbeiterempfehlungsprogrammen bilden kleine Schritte den Weg in die richtige Richtung.

2. Personalentwicklung

Heutzutage sind die meisten Mitarbeiter mehr als Aktenbearbeiter. Sie sind kreative Wissensarbeiter, die auch unter Zeitdruck souverän ihre Aufgaben jonglieren müssen. Damit steigen die Anforderungen an Fachkompetenz, an die Fähigkeit zur Selbstorganisation sowie an produktive Zusammenarbeit. Diese Fertigkeiten fallen nicht vom Himmel – sie müssen im Mitarbeiter entdeckt und weiterentwickelt werden.

Gute Unternehmen werden hier selbst aktiv. Ein Beispiel: Die Berliner Firma IAV fördert Studierende schon ab dem ersten Semester mit einem persönlichen Betreuer. Beide besprechen einmal jährlich festgesteckte Lernziele. Zudem gibt es eine Potenzialbewertung, die auch über die Übernahme entscheidet. Das Unternehmen bietet ein internes Weiterbildungsangebot und Förderprogramme für Nachwuchskräfte, um so laufbahnübergreifend und praxisnah zu qualifizieren. Diese Mischung aus inhaltlicher Förderung und der Eröffnung von Karriereschritten bindet die Mitarbeiter, so die Aussage der Firma, langfristig an das Unternehmen und macht sie gleichzeitig zu wertvolleren Arbeitskräften.MBA-Fernstudentin beim Lernen

Doch es gibt zahlreiche weitere Maßnahmen, mit denen die Fach- oder Führungskräfte unterstützt werden können. Für junge Mitarbeiter eignen sich beispielsweise Mentoren-Programme, in denen ältere Beschäftigte „den Neuen“ zur Seite stehen. Auch das gute alte Feedback geben ist ein Teil der Weiterbildung: Sofortige Rückmeldung über das Geleistete hilft Talenten zu erkennen, wo sie stehen. Performance Management ist damit auch Performance Development. Denn gute Mitarbeiter erhalten die Chance, in den eigenen Reihen – im doppelten Sinne – „groß“ zu werden.

3. Interkulturelles Talentmanagement

Ein dritter Aspekt, der heute immense Veränderungsprozesse in die Unternehmen hineinträgt, ist die Internationalisierung. Diese fordert die Firmen in zweierlei Hinsicht: Zum einen müssen die Führungskräfte und ihre Mitarbeiter offen sein für andere Nationalitäten, andere Erfahrungen und Werte. Zum anderen benötigen sie interkulturelle Kompetenzen, die über einen zweitägigen Wochenend-Workshop und ein paar 10-Punkte-Regeln hinausgehen. Die Mitarbeiter benötigen einerseits mentale Offenheit, andererseits kulturelles Transferwissen. Und zwar unabhängig davon, ob ein Team über Ländergrenzen hinweg zusammenarbeitet oder ob der deutsche Standort plötzlich immer mehr ausländische Kollegen integrieren muss.

Beim Thema Diversity müssen Personalabteilung und Führungskräfte mit gutem Beispiel vorangehen. Wirklich gute Chefs, das beschreibt beispielsweise Professor Sydney Finkelstein in der Aprilausgabe des Harvard Business Managers, haben keine feste Meinung, welche Voraussetzungen ein Mitarbeiter mitbringen sollte. Sie besetzen Stellen auch mit unkonventionellen Kandidaten. Talentmanagement bedeutet eben auch, Mitarbeitern Chancen zu geben und an sie zu glauben. Das personalwirtschaftliche Dogma,  der „Deckel muss zum Topfpassen“, gilt heute eben nicht mehr uneingeschränkt.

4. Talentmanagement in Veränderungsprozessen

Firmen durchlaufen heute praktisch permanent Transformationsprozesse. Selbst kleinere und mittlere Unternehmen manövrieren kontinuierlich zwischen Fusion, Akquisition und Umstrukturierung hin und her. Solche Change-Prozesse können das Gros der Mitarbeiter – abgesehen von denzehn Prozent, die sich für alles Neue begeistern lassen – schnell überfordern. Viele werden plötzlich mit Aufgaben betreut, die sie vorher nie hatten. Im Rahmen eines nachhaltigen Talentmanagements müssen diese mit Coachings auf ihre neuen Aufgaben vorbereitet und begleitet werden. Transformationsprozesse gelingen nur mit guten Leuten. Personalmanager haben damit eine wichtige Aufgabe.

 

Fazit: Talentmanagement gehört auf die Führungsebene

Mit dem Talentmanagement stellen Unternehmen die Weichen für den zukünftigen Erfolg. Das betrifft insbesondere Mittelständler aus dem ländlichen Raum, die gegen die Verstädterung kämpfen mit ihren eigenen Vorzügen und einer guten Selbstvermarktung die klugen Köpfe von morgen an sich binden wollen. Mit einer gesunden Mischung aus Employer Branding, Personalentwicklungsstrategien, interkulturellem Talentmanagement und dem Kompetenzaufbau während Change-Prozessen sind KMUs gut gerüstet für aktuelle und künftige Herausforderungen. Dem demografischen Wandel, Fachkräftemangel, der Urbanisierung und Internationalisierung können diese Personalverantwortlichen und Manager gelassen entgegenblicken.

 

 

Über den Autor

Studiengangsleiter Prof. Wolfgang Bohlen

Studiengangsleiter
Prof. Wolfgang Bohlen


Prof. Dr. Wolfgang Bohlen ist Studiendekan an der Fernhochschule
AKAD University und leitet dort unter anderem den MBA-Studiengang Talentmanagement. Der Studiengang ist speziell für Berufstätige konzipiert.

Weiterführende Informationen gibt es unter:

Studiengang Talentmanagement

 

 

 

 

 

 

 

Aufmacherbild / Lizenz / Quelle

Clock – career“ (CC BY-SA 2.0) by  flazingo_photos 

Digital Circular Economy

Jörg Walden, Managing Director, iPoint-systems GmbH, im Gespräch mit der TREND-REPORT-Redaktion über einen völlig neuen Ansatz im Product-Lifecycle-Management.

Herr Walden, was bedeutet für Sie, „den Produkt- und Prozesszyklus zu Ende denken“?
Im Gegensatz zur Linearwirtschaft (take, make, use, dispose) gibt es bei dem von uns unterstützten Ansatz der Circular Economy kein „Zuendedenken“ oder „Ende“ eines Produkts bzw. Prozesses. Unsere holistisch-zirkuläre Betrachtungsweise geht von kontinuierlichen positiven Entwicklungskreisläufen aus. Gesamte Systeme in den Blick nehmend, geht es dabei um folgende Fragestellungen: Wie beeinflussen sich Teile innerhalb eines Gesamtsystems gegenseitig? Wie stehen sie miteinander und mit ihren umweltbezogenen und sozialen Kontexten in Beziehung? Wie können sie dauerhaft und rollierend im Systemlebenszyklus gehalten werden? Bezogen auf Produkte bedeutet diese Herangehensweise, dass die Informationen aus allen Prozessschritten bereits in der Designphase Berücksichtigung finden müssen, um die eingesetzten Ressourcen nach der jeweiligen Nutzungsdauer des Produkts wieder in biologische oder technische Kreisläufe zurückzuführen zu können. Die wesentlichen Schritte dieser Prozesskette sind die Produkt- und Systemkonzeption mit der Material- und Komponentenbeschaffung, die Eigenfertigung, Montage und Vermarktung, der Verbrauch, die Nutzung oder der Betrieb des Produkts oder Systems sowie der sogenannte Reverse Channel, d.h. die Logistik der Rückführung und der Recycling-, Upcycling-, Wiederverwendungs- und/oder Wärmeverwertungsprozess.

Wie genau unterstützen Sie Unternehmen im Kontext von transparenten Lieferketten und Nachhaltigkeit?
Bezüglich der im industriellen Umfeld neuerdings als der letzte Schrei („the new black“) bejubelten Transparenz ist besondere Vorsicht geboten. Es geht uns und unseren Kunden gerade nicht um die vollkommene Transparenz in Bezug auf Lieferkette oder Produkt, was im Zeitalter von Big Data, Cloud Computing und dem industriellen Internet natürlich durchaus möglich wäre. Um die Wettbewerbsfähigkeit unser Kunden zu gewährleisten, unterstützen wir sie vielmehr bei der punktgenauen Abfrage und Bereitstellung relevanter Informationen bei gleichzeitigem Schutz von vertraulichen Daten über Geschäftsbeziehungen und Produktzusammensetzungen.
In der Absicherung der Nachhaltigkeit ihrer Produkte und Systeme unterstützen wir unsere Kunden durch den Nachweis eines gesetzeskonformen und nachhaltigen Liefernetzwerkes und des jeweils zugehörigen Eigenfertigungs- bzw. Montageanteils. Die Basis bilden detaillierte Herkunfts-, Substanz-, Gemisch-, Verwendungs- und Verpackungsinformationen, die mit der Stücklisten- und Logistikstruktur des Produktes verbunden werden. Hinzu kommen das Risikomanagement, Einsatzstoffen mit ihren Gewichten, Unterstützung bei der Auswahl von alternativen Materialien sowie die sozialen, arbeitsschutz-, sicherheits- und umweltbezogenen Gesichtspunkte in der Lieferkette und am eigenen Standort.

Welchen Nutzen haben dabei Cyber-Physical-Systems und „digitale Zwillinge“?
Das Internet der Dinge, das Wissen um die alles durchdringende Konnektivität als neue Infrastruktur in Verbindung mit der Verschmelzung von Technologien, die die Grenzen zwischen der physischen und digitalen Welt verwischen, bilden den Schlüssel zu einer wirklich zirkulären Kreislaufwirtschaft. Diese wiederum ermöglicht einen effektiven Fluss von Materialien, Energie, Arbeit und Informationen, so dass natürliches und gesellschaftliches Kapital wiederaufgebaut und globale Nachhaltigkeitsziele erreicht werden können.
Um diesen Ansatz hochgradig automatisiert durchführen zu können und gleichzeitig Nachhaltigkeitspotenziale neuer Geschäftsmodelle über den gesamten Systemlebenszyklus zu erschließen, sind möglichst durchgängig digitale Modelle notwendig. Mit einem solchen digitalen Abbild – auch als „digitaler Zwilling“ bekannt – können Produkte nicht nur vor der Nutzungsphase effizient entwickelt und optimiert werden, sondern es ermöglicht im Sinne des Internet of Things auch während der Nutzungsphase, dass „smarte“ Produkte bzw. Systeme kontinuierlich Informationen über sich selbst und ihre Umgebung erfassen, speichern und punktgenau kommunizieren können, um z.B. rechtzeitig den Austausch eines defekten Moduls veranlassen zu können. Der aktuelle Trend zur hohen Individualisierung der Produkte und Lösungen und der damit verbundenen Heterogenität der Zuliefer und Fertigungsteile lässt sich die Prüfung der Gesetzeskonformität nur über eine Digitalisierung der Prozesse bewältigen.

Welche neuen Geschäftsmodelle und Wachstumschancen ergeben sich in diesem Kontext für Ihr Haus?
Die Überführung existierender Informationssysteme aus der alten Welt in die neue sowie die Verschmelzung von Technologien, die die Grenzen zwischen der physischen und digitalen Welt verwischen, z.B. in Form von digitalen Modellen von Produkten und Services, sind für uns zentraler Ausgangspunkt und Treiber für die Entwicklung neuer Businessmodelle in der Cloud – in allen Variationen (Public Cloud, Private Cloud, Hybrid Cloud, Software as a Service etc.). Über unsere kontinuierliche Beobachtung der internationalen Markt- und Wettbewerbsbedingungen haben wir die Möglichkeit, sehr früh in neue Software- und Serviceentwicklungen einzusteigen. Ein Beispiel ist unsere cloudbasierte Conflict Minerals Platform mit aktuell 38.000 Kunden, die wir 2012, nur wenige Tage nach Verabschiedung eines entsprechenden US-Gesetzes, auf den Markt gebracht haben.

Ist das auch die Begründung für die aktuelle Verleihung des Preises TOP 100 „Innovator des Jahres“ an iPoint?
Wir bauen seit jeher auf einer offenen, kontinuierlichen Innovationskultur, hoher Kundenorientierung, einem globalen Partnernetzwerk und der konsequenten Beobachtung von relevanten Standards und Trends auf, um Lösungen anzubieten, die immer einen Schritt voraus sind. Dass wir es seit unserer Gründung vor fünfzehn Jahren bereits vier Mal geschafft haben, innerhalb von drei bis fünf Jahren mit einer bestimmten Lösung internationaler Marktführer zu werden, bestätigt diesen Ansatz, der auch die TOP100-Jury überzeugt hat.

Werden in absehbarer Zeit noch mehr Regularien auf die Unternehmen zukommen im Kontext der nachhaltigen Lieferkette (und Transparenz)?
Bei internationaler Betrachtung der Steigerungsraten an einschlägigen Gesetzen als auch bei der Recherche der gerade im Gesetzgebungszyklus befindlichen Vorgaben ist grundsätzlich von einer weiteren Zunahme auszugehen. Zu nennen ist hier etwa die kurz vor der Verabschiedung stehende Konfliktmineralien-Verordnung der Europäischen Union, die produzierende Unternehmen sämtlicher Branchen und Lieferkettenpositionen betreffen könnte. Ein weiteres Beispiel ist der UK Modern Slavery Act sowie andere EU- und US-Gesetze, die von Unternehmen verlangen, Sklaverei, Menschenhandel und andere Menschenrechtsverletzungen im eigenen Betrieb und in ihren Lieferketten anzugehen. Davon sind nicht nur die immer wieder in den Schlagzeilen stehenden Textil- oder Lebensmittelbranchen betroffen. Zu nennen ist in diesem Zusammenhang außerdem die EU-Chemikalienverordnung REACH, die mit EuGH-Urteil vom September 2015 nun nicht nur mehr Produkte (Gesamterzeugnisse), sondern auch Teilerzeugnisse betrifft. Dies zieht z.B. für Elektro- und Elektronikunternehmen enorme administrative Auswirkungen nach sich. Hinzu kommen Änderungen und Erweiterungen bestehender Gesetze und Vorgaben für bestimmte Branchen, z.B. die seit Kurzem geltenden Informationsanforderungen von CAMDS (China Automotive Material Data System), die Automobilhersteller für die Typgenehmigung auf dem chinesischen Markt zu erfüllen haben. Auch die Ausweitung der europäischen RoHS-Richtlinie auf neue gefährliche Stoffe in Elektro- und Elektronikgeräten ist hier zu nennen. Fakt ist: Die Regularien nehmen hinsichtlich Anzahl und Komplexität zu. Je mehr Informationen Unternehmen über die Bestandteile ihrer Produkte und über ihre Lieferkette haben, desto effizienter können sie die Gesetzesvorgaben erfüllen.

„Digitale Modelle von Produkten und Services sind Ausgangspunkt und Treiber neuer Businessmodelle“, so Jörg Walden.

„Digitale Modelle von Produkten und Services sind Ausgangspunkt und Treiber neuer Businessmodelle“, so Jörg Walden.

Welche Wettbewerbsvorteile haben heute Unternehmen, die „Nachhaltigkeit“ in Ihrer Liefer- und Prozesskette implementiert haben?
Sie sind nicht nur schneller und effizienter in der Umsetzung der geänderten oder zusätzlichen Regeln, sondern sie haben auch eine deutlich bessere Ausgangssituation in der Gestaltung und Umsetzung von neuen Geschäftsmodellen und Partnerschaften, die wiederum ihre Wettbewerbsfähigkeit erhöhen. Aktuellen Studien zufolge besonders erfolgreich sind dabei Unternehmen, die die Nachhaltigkeit in ihrer Unternehmensstrategie verankert haben und durch selbst gesetzte umweltbezogene und soziale Ziele und Standards über das gesetzlich Geforderte hinausgehen. Die damit einhergehende Entwicklung, die Nachhaltigkeits- mit der Unternehmensleistung zu verknüpfen, greift z.B. der im Mai 2016 erschienene Bericht „Investing For a Sustainable Future“ von MIT Sloan Management Review und der Boston Consulting Group auf.

Die Jury der TOP 100 hat Sie besonders gelobt für Ihren offenen Innovationsansatz im Sinne „agiler Nachhaltigkeit“. Was dürfen wir darunter verstehen?
Der Prozess, den wir vorgestellt haben, nennen wir Agile Sustainable Open Innovation oder kurz ASOP-Innovation. Die Erkenntnis, dass Innovation nicht mehr „im stillen Kämmerlein“ stattfindet, hat sich in den letzten Jahren ja schon durchgesetzt. Dabei Nachhaltigkeitsziele zu verfolgen, ist bei unserer Unternehmensausrichtung naheliegend. Durch die Komplexität in unserer Branche versagen vielfach klassische Managementsysteme und wir müssen agile Vorgehensweisen zugrunde legen, die nur im Zusammenhang mit einer entsprechenden Innovationskultur ihre volle Wirkung entfalten.

Weitere Informationen unter:
www.ipoint-systems.com

Lernen und teilen

Das TREND REPORT-TEAM im Gespräch mit dem Gründer und Geschäftsführer von myzelf.net, Torsten F. Caspar, zum Thema Bildung der Zukunft.

 

Herr Caspar, wie wird sich die Lernkultur im Kontext des digitalen Wandels und der sich verändernden Medienlandschaft in Zukunft entwickeln?

Wir leben in einer Welt der ständigen Ablenkungen, daher ist die durchschnittliche Aufmerksamkeitsspanne stark gesunken. Es geht für jeden Einzelnen zunehmend darum, die Informationsflut zu bewältigen, Wichtiges zu filtern und Informationen zu priorisieren. Hinzu kommt, dass Lernen meistens mit Zwang und Unlust assoziiert wird. Für all dies haben wir eine passende Lösung entwickelt, damit Menschen wieder mit Spaß lernen und Wissen vertiefen können. So kann man mit unserer Methode beispielsweise mit nur 5 Minuten pro Tag bis zu 15 Bücher pro Jahre verinnerlichen und das ganz nebenbei!

Bis heute lernen wir meist in einem eher rigiden Bildungssystem und nutzen vorwiegend eindimensionale Lernwege. Hinzu kommt, dass jeder einen individuellen Lernstil hat und der Lerneffekt am größten ist, wenn ein spezifisches und persönliches Interesse vorliegt. Eine solche Individualisierung des Lernens ermöglichen die modernen Technologien. Lösungen hierfür sind Ansätze des Microlernens auf mobilen Endgeräten, die es erlauben, kontextspezifisch und in kurzen Einheiten zu lernen. Mundgerechte und auf den Lernenden zugeschnittene Inhalte bieten die Chance, den wichtigen Prozess der Verinnerlichung deutlich zu beschleunigen und damit die Anwendung des Gelernten zu gewährleisten.

Welche Vorteile sehen Sie in den modernen Technologien für die Übermittlung von Wissen?

Der Zugang zu Wissen ist inzwischen für fast jeden kostenlos und unlimitiert möglich. Daher wird es immer entscheidender, Wissen intelligent zu nutzen und zu organisieren. Effizientes Lernen bedarf allerdings Disziplin, Ausdauer und Selbstorganisation. Alles menschliche Schwächen, die den Lernfortschritt schmälern. Intelligente Werkzeuge können genau diese Lücken schließen.

 

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Torsten F. Caspar, myzelf.net

Die Eisenbahn brachte Menschen einst physisch zusammen und veränderte grundlegend wie wir zusammenleben. Eine der größten Errungenschaften des Internets ist die Demokratisierung des Wissenstransfers. Inzwischen kann jeder Autor werden und selbstständig eine große Anzahl von Menschen erreichen und inspirieren. Interessant wird es, wenn man Gedanken aus verschiedenen Bereichen verknüpfen kann, Nutzer diese Verknüpfungen untereinander teilen und durch das kreative Potenzial und die Intelligenz der Gruppe, Lern- und Lösungsprozesse beschleunigt werden.

 

 

Künftig wird die gesamte Umwelt zur Bühne für die Wissensvermittlung, Lernen wird dann zunehmend zur Entdeckungsreise in der Realität.

Wie hat die digitale Transformation Ihre Geschäftsidee beeinflusst?

Die Möglichkeiten, durch intelligente Systeme, Routineaufgaben zu automatisieren haben mich seit jeher fasziniert. Ich habe häufig Bücher, die mich fasziniert haben, als Exzerpt für mich zusammengefasst. Diese Form der intensiven Auseinandersetzung mit den Inhalten eines Buches ist schon ein sehr effizienter Weg zum tiefen Verständnis der Materie. Leider fehlte mir häufig die Zeit dafür. Bei vielen Themen ist es aber besonders wichtig, dass wir das Wissen auch verinnerlichen, um es dann im Leben anwenden zu können. Alle Themen, die mit Menschen und zwischenmenschlichen Beziehungen zu tun haben (Selbstentwicklung, Karriere, Kommunikation, Motivation etc.), sind besonders davon betroffen.

Aus dieser Situation heraus ist die Idee entstanden: was wäre wenn ich meine „strukturierten“ Zusammenfassungen mit anderen teilen und damit auch die Zusammenfassungen von anderen nutzen könnte? Dies würde die Aneignung von Wissen deutlich vereinfachen und beschleunigen.

Inwieweit hilft Ihre App den Nutzern ihr Wissen abzurufen, wenn sie es benötigen?

Das Wissen ist nicht mehr an verschiedenen Orten wie Randnotizen in Büchern oder auf Zetteln verstreut, die man im  Zweifelsfall nicht mehr wiederfindet, sondern an einem zentralen Ort gesichert.

Unsere App agiert wie ein persönlicher Lehrer, der den Lernprozess individuell gestaltet und optimiert.

Mit verschiedenen Funktionen geben wir dem Nutzer die Möglichkeit, sein Wissen nach persönlichen Kriterien zu organisieren und zu lernen. Durch gezielte Wiederholungen geht das Wissen ins Langzeitgedächtnis über und wird somit abrufbar, wenn man es braucht.

Wo liegen die Vorteile, Innovationen und Alleinstellungsmerkmale Ihrer Knowledge- und Education-Lösung?

Die App hilft, Wissen aus Büchern in die Köpfe zu bekommen –  knackig im Kurznachrichtenformat, was das Verinnerlichen erleichtert.

Wir fangen dort an, wo andere aufhören.
Wir gehen über das Verstehen des Inhaltes hinaus, wir helfen den Lesern beziehungsweise Nutzern durch individualisierte Wiederholungen das Wissen zu verinnerlichen und machen es in ihrem täglichen Leben anwendbar.

Von dem neu gelernten Wissen vergessen wir bis zu 70% innerhalb der ersten Woche, innerhalb eines Monats bis zu 90%, sofern man das Gelernte nicht anwendet oder wiederholt!

Im Gegensatz zu anderen Anbietern, werden unsere Zusammenfassungen auf Kerngedanken komprimiert. Keine mehrseitigen Zusammenfassungen, die man genau wie ein Buch, mehrmals studieren muss (es faktisch aber nicht tut), um sich das Wesentliche zu merken. Wir bieten direkt die Essenz. Ein Gedanke ist maximal 320 Zeichen lang und somit schnell erfassbar. Unser Gehirn liebt kleine Einheiten und Wiederholungen: noch nie war Lernen so effizient und so leicht!

Auf diese Weise können auch kurze Momente zum Beispiel in der Bahn, im Wartezimmer oder in der Kassenschlange sinnvoll genutzt werden.

Unsere Mission ist es, Menschen dabei zu helfen, ihre Potentiale zu entfalten und ihre Ziele zu erreichen. Bei all dem ist die Verinnerlichung von Wissen ein zentrales Element.

Wer kann eigentlich mitmachen und für wen ist das interessant?

Wir sind in erster Linie eine Publishing-Plattform und verbinden Autoren mit Lesern. Für beide schaffen wir eine Win-Win-Situation. Unsere Plattform wird vor allem für Buchautoren, Verlage, Journalisten und Blogger interessant sein, die hier einen neuen Vermarktungskanal bekommen, mit ihren Lesern direkt in Verbindung bleiben und eine weitere Einnahmequelle erschließen können. Grundsätzlich kann bei uns aber jeder Autor werden, kostenlos einen Account erstellen und Geld mit seinen Inhalten verdienen.

Wir sehen uns als Ergänzung zum Originalwerk, zu den Gedanken des Autors (auch als Würdigung des Autors) und als Hilfestellung für den Leser.

Als Nutzer kommt faktisch jeder in Frage, der an einer möglichst schnellen Verinnerlichung und Anwendung von Wissen interessiert ist. Studenten natürlich, aber im Wesentlichen alle Menschen, die sich aktiv im Privat- oder Berufsleben weiterentwickeln wollen, Stichwort: lebenslanges Lernen.

Für welches Monetarisierungsmodell haben Sie sich entschieden und wer kann mitverdienen und partipizieren?

Jeder der kostenpflichtige Inhalte veröffentlicht, bekommt 70% der Netto Erlöse ausgezahlt. Die verbleibenden 30% sind unsere Plattformgebühr. Weitere Einnahmequellen werden künftig über Premium Funktionen erzielt. Außerdem wird jedem Autor ermöglicht, für seine eigenen Themen Werbung zu machen (InApp Ads).

Arbeiten Sie mit Kooperationspartnern zusammen?

Wir sehen jeden Autor als potentiellen Kooperationspartner und bieten ihm neben den obengenannten Vorteilen, weitere einmalige Werkzeuge zur Optimierung seiner Aktivitäten und zur Intensivierung der Leserbindung.

Derzeit bereiten wir auch für Verlage, Zeitungen und Magazine ein spezielles Format vor.

Wir laden Autoren und Verlage ein, auf unserer Plattform aktiv zu werden und gemeinsam mit uns die verschiedenen Formate weiter zu entwickeln.

Wie sind Sie finanziert und sind Sie noch auf der Suche nach Investoren?

Bisher haben wir uns selbst finanziert. Inzwischen hat sich schon Jan Stenger vom Digitalisierungs-Experten Auckland Partners als Business Angel engagiert. Aktuell suchen wir nach weiteren interessanten Business Angels/strategischen Investoren.

Sehr geehrter Herr Caspar, vielen Dank für das Gespräch!

Myzelf.net AG

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Aufmacherbild / Lizenz / Quelle

My Tidy World: These Are A Few Of My Fav“ (CC BY-SA 2.0) by  kellyhogaboom 

Carsharing für Wohnmobile

Dirk Fehse, Geschäftsführer, PaulCamper GmbH im Gespräch mit der Redaktion über die Sharing Economy, die digitale Transformation und der Sehnsucht nach Freiheit, Abenteuer und dem einfachen Leben.

Aspekt „Sharing Economy“
Die Wirtschaft des Teilens (Sharing Economy) gilt vielen Ökologiebewegten heute als Hoffnungsträgerin für eine nachhaltige Entwicklung. Von ihren Ursprüngen her sind viele der Praktiken, die heute unter Überschriften wie „Nutzen statt besitzen“ oder „Kollaborativer Konsum“ zusammengefasst werden, vor allem sozial motiviert. Gelebt wird die Ökonomie des Teilens und Tauschens bis heute vor allem zwischen Personen, die sich kennen: in der Familie, im Freundeskreis oder in der Nachbarschaft. Diese Entwicklung wird getrieben durch einen Bedeutungsverlust von Eigentum als Statussymbol und die schier unendlichen Möglichkeiten des Internets, die das Zusammentreffen von Anbietern und Nachfragern so leicht wie nie zuvor machen.
Von: Prof. Dr. Reinhard Loske, lehrt Nachhaltigkeit und Transformationsdynamik an der Universität Witten/Herdecke

1.)  Herr Fehse, welche Idee steckt hinter PaulCamper?

Die Sehnsucht nach Freiheit, Abenteuer und dem einfachen Leben… all das lässt sich mit einem Camper verwirklichen. Wenn man kein eigenes Fahrzeug besitzt, blieb bis vor einiger Zeit nur der Weg über die klassische Vermietung. Diese Angebote sind jedoch meist sehr teuer, preislich hochgradig intransparent und somit schwer vergleichbar sowie ohne jegliche Individualität. Auf der anderen Seite gibt es allein in Deutschland ca. eine halbe Millionen Wohnmobile, die sich 90 Prozent der Zeit “kaputt” stehen. Warum also nicht Mietinteressenten mit privaten Haltern zusammenbringen? Das Teilen von Wohnmobilen entlastet die Umwelt, ermöglicht vielen Menschen überhaupt erst diese Reiseform und bringt gleichgesinnte Menschen in einer immer digitaler werdenden Welt physisch zusammen.

2.)  Wie hat die digitale Transformation Ihre Geschäftsidee beeinflußt und sehen Sie sich als Teil der Sharing-Economy?

Die Geschäftsidee an sich ist nicht neu, wohl aber ihre Umsetzung mittels der heutigen technologischen Möglichkeiten. Das Internet ermöglicht es überhaupt erst, dass beispielsweise Person A in München ihr Wohnmobil zur Miete anbietet und Person B aus Kiel auf dem Weg nach Italien dieses mietet. Und ja, PaulCamper ist ohne Frage Teil der Sharing Economy. “Sharing” beziehe ich auf das Teilen von privat gehaltenen Gegenständen mit anderen Menschen. Dennoch gehören sowohl PaulCamper als auch seine Mitglieder einer “Economy” an. Teilen ist die Basis unseres Miteinanders. Die Digitalisierung hebt das nun auf eine neue Stufe.

Geschäftsführer Dirk Fehse von der PaulCamper GmbH

Geschäftsführer Dirk
Fehse von der PaulCamper GmbH

3.) Wo liegen die Vorteile für Mieter und Vermieter?

Das private Camper Sharing erzeugt eine so deutliche Win-Win-Situation, dass sogar für einen Vermittler wie PaulCamper noch etwas hängen bleibt. Mieter erhalten ein größeres und vor allem individuellers Angebot an mietbaren Wohnmobilen. Die Kosten liegen nur bei ca. 20 bis 30 Prozent der klassischen Vermieter. Hinzu kommt, dass die Wohnmobile dezentral zur Verfügung stehen und alles einen “privaten” Charakter besitzt. Privat bedeutet in diesem Zusammenhang zum Beispiel, dass es mehr um das Zwischenmenschliche geht, es keine festen Öffnungszeiten gibt, Tipps und Empfehlungen mitgereicht werden und im Falle von Problemen auch mehr Kulanz gewährt werden kann. Immerhin hängt die Existenz des Besitzers nicht von der Vermietung ab. Den Vermietern ermöglicht das Teilen die Reduzierung ihrer laufenden Kosten bzw. darüber hinaus einen zusätzlichen Verdienst. Nicht zu unterschätzen ist die positive Auswirkung der Vermietung auf die Entwicklung von unternehmerischen Fähigkeiten auf Seiten der Vermieter.

4.) Wie können die Risiken bei der Vermietung minimiert werden?

Das Risiko aus Verkehrsunfällen wird durch ein innovatives tagesbasiertes Versicherungsprodukt, welches wir zusammen mit der Allianz konzipiert haben, abgedeckt. Aus Mietersicht verhält es sich so ähnlich wie bei klassischen Anbietern –  Komplettschutz mit Haftpflicht, Kasko und Schutzbrief. Das unternehmerische Risiko kann nicht gänzlich ausgeschlossen werden. PaulCamper ist jedoch so erfolgreich, weil wir sehr viel Wert auf persönliche Beratung und Unterstüzung legen. Hinzu kommt, dass PaulCamper für uns nicht nur ein Geschäft ist, sondern wir selbst leidenschaftliche Camper sind. So können wir durch vorsorgliche Kommunikation, die im Wesentlichen auf unserer Erfahrung beruht die Risiken minimieren. Schließlich nutzen wir auch noch eine Validierung beider Parteien.

5.) Welche Anforderungen werden heute an eine Sharing-Plattform gestellt?
Aus meiner Sicht liegt die wichtigste Anforderung darin, dass der Mieter einen spürbaren Preisvorteil gegenüber klassischen Vermietern hat. Dieser resultiert daraus, dass es sich um gebrauchte Wohnmobile handelt, in der Regel kein Umsatzsteueranteil im Mietpreis enthalten sein muss und oft nicht der maximale Gewinn, sondern die Kostenreduzierung für den privaten Halter im Vordergrund steht. Neben dem Preis muss aber auch die Qualität des Angebots, in unserem Fall die technische und persönliche Zuverlässigkeit, stimmen. Preis und Qualität werden komplementiert durch eine sehr gute Usability. Ein Produkt, dass nicht einfach und intuitiv zu nutzen ist, führt trotz Preisvorteil und gleicher Qualität schnell zum Abbruch.

Essentiell für jede Sharing Plattform ist gegenseitiges Vertrauen. Unsere Mitglieder erwarten einen fairen und respektvollen Umgang miteinandern. Vertrauensbildende Maßnahmen sind zum Beispiel Möglichkeiten der Kontaktaufnahme untereinander, Profilbilder, ausführliche Beschreibungen sowie gegenseitige Bewertungen. Zusätzlich zeigen wir mit Reiseberichten unserer Mitglieder, also realen Erlebnissen und Eindrücken, dass ihr Vertrauen in unsere Plattform und deren Nutzer gerechtfertigt ist.
Gerade in der Sharing Economy gibt es viele regulatorische und rechtliche Herausforderungen: Wo ist die Abgrenzung zwischen privat und gewerblich oder, speziell in unserem Fall – ist die Vermietung versichert. Sowohl für uns selbst als auch für unsere Mitglieder sind konkrete Aussagen und Lösungen daher wichtig. Umso mehr haben wir uns gefreut, als wir endlich Anfang des Jahres ein maßgeschneidertes Versicherungsprodukt erhalten haben. Das ist leider keine Selbstverständlichkeit.

www.paulcamper.com

Bildquelle Personenfoto / Lizenz: Copyright Saskia Uppenkamp

Aufmacherbild: Paul Camper GmbH

Effizient, transparent und wertschätzend

Crowdlending wird immer populärer. Christopher Grätz, CEO der kapilendo AG, gibt im Gespräch mit der TREND-REPORT-Redaktion Einblicke in das aufstrebende Geschäftsmodell.

Herr Grätz, wie entstand die Idee zu kapilendo?
Ich selbst habe in den letzten fünf Jahren bei der KPMG AG in der klassischen Unternehmensberatung gearbeitet. Schwerpunkt meiner Tätigkeit dort war die Beratung zahlreicher deutscher und internationaler Großbanken und DAX-30-Industrieunternehmen. Schnell wurde mir bei der Umsetzung dieser Projekte klar, dass die Ban­ken sich fast ausschließlich an Kosten und Produkten orientieren. Der Kun­de steht nicht mehr im Mittelpunkt und die Bankhäuser mit ihren großen personalintensiven Strukturen verfolgen auch keine Ideen für ein wirklich zukunftsfähiges und digitales Geschäftsmodell. Die Idee zu einer bankenunabhängigen Finanzierungs­quelle formte sich also aus meiner Berufserfahrung.

Mit welchen Partnern haben Sie kapilendo gegründet?
Ich gründete den Marktplatz unter dem Dach der Comvest Holding. Mit ihr greifen wir auf 15 Jahre Expertise in der privaten Vermögensverwaltung und im FinTech-Sektor zurück. Insbesondere seit der Finanzkrise 2008 ist das Bedürfnis der Kunden nach rentablen festverzinslichen und vor allem einfachen Produkten deutlich angestiegen. Die Idee, gemeinsam einen Online-Kreditmarktplatz zu schaffen, lag also nahe und das Prinzip des „Crowdlendings“ auf der Hand: Über kapilendo sammeln wir kleinere Summen vieler einzelner Anleger ein, um Projekte kleiner und mittelständischer Unternehmen zu finanzieren. Bereits ab 100 Euro können Anleger in Kreditprojekte auf der kapilendo-Plattform investieren.

Arbeiten Sie dann ähnlich wie eine Bank?
Unser Kreditprozess unterscheidet sich für den Kreditnehmer deutlich von den Abläufen einer Bank. Wir sind wesentlich effizienter und im Umgang mit dem Unternehmer und seinem Geschäftsmodell sehr wertschätzend. Der wichtigste Unterschied ist: Wir sind digital. Der Kreditnehmer erstellt seinen Antrag auf unserer Plattform mit wenigen Klicks und quält sich nicht mehr durch drei, vier oder fünf persönliche Gespräche bei seiner Bank mit oftmals wechselnden Ansprechpartnern. An die banküblichen Öffnungszeiten muss er sich nicht halten. Innerhalb von drei bis fünf Tagen erhält er dann ein erstes Feedback, ob sein Projekt für einen Kredit infrage kommt. Anschließend findet die Bonitätsprüfung mit unseren Partnern statt.

Wie lange dauert es im Schnitt bis ein Projekt finanziert ist?
Man kann sagen: 14 Tage Vorbereitungsphase, 30 Tage Finanzierungsphase und dann eine gewisse War­tephase bis die ganzen Gelder ein­­gegangen sind. Unser Finanzierungsprojekt mit Herta BSC hält den Rekord mit 9 Minuten 23 Sekunden für eine Million Euro.

Weitere Informationen unter:
www.kapilendo.de

Mehr Rendite, mehr Rente

„Ich habe einen ganz einfachen Geschmack: Ich bin immer mit dem Besten zufrieden.“ Oscar Wilde, der irische Schriftsteller und Lebemann, dachte bei seinem Ausspruch sicher nicht an die Altersvorsorge. Dennoch passt diese Strategie auch für die Rentenplanung.

Ingo Weber, Geschäftsführer des unabhängigen Verbraucherportals Verivox, rechnet vor: „Wer sein Geld bei den besten Festgeld-Angeboten für zwei Jahre anlegt, bekommt 1,4 bis 1,8 Prozent Rendite. Bei einer durchschnittlichen Bank sind es 0,2 Prozent.“
Dieser Renditeunterschied läppert sich – bei einer Festgeld-Anlage von 10 000 Euro auf über 300 Euro nach zwei Jahren und 6 500 Euro nach 30 Jahren. Die Strategie, nach den besten Renditen zu suchen, zahlt sich also aus. Bei Verivox vergleichen Sparer die Angebote von rund 800 Banken.

Festgeldkonten eignen sich als Beimischung zur Altersvorsorge. Bis 100 000 Euro sind in der Europäischen Union bei einer Bankenpleite abgesichert. Verantwortlich ist dann der Rettungsschirm des Landes, in dem die Bank sitzt. Sicherheitsbewusste Sparer suchen deshalb nach Banken aus krisenfesten Ländern.

Ingo Weber empfiehlt, sich derzeit nur zwei Jahre zu binden und dann neu anzulegen. Denn wenn die Zinsen wieder steigen, sollte der Anleger nicht in einem 10-jährigen Festgeld gefangen sein.

Keine Scheu vor Aktienfonds

Allein mit Festgeldern klappt es jedoch nicht mit der satten Zusatzrente. „Die Deutschen sollten ihre Scheu vor Aktienfonds ablegen“, so Finanzexperte Ingo Weber. „Bei einer guten Altersvorsorge ist das Risiko breit gestreut. So können Sparer ihr Risiko minimieren und die Erträge maximieren. Und in diesen Mix gehören Fonds.“ Fast sechs Prozent jährliche Rendite haben seit 1996 die Fonds erzielt, die in internationale Aktien investieren. Das zeigen Zahlen des Branchenverbandes BVI. Und wer langfristig spart, senkt das Risiko von Verlusten.

 „Die Deutschen sollten ihre Scheu vor Aktienfonds ablegen“, rät Finanzexperte Ingo Weber.

„Die Deutschen sollten ihre Scheu vor Aktienfonds ablegen“, rät Finanzexperte Ingo Weber.

In großen Märkten wie Europa oder Amerika sind börsen-gehandelte Indexfonds oft die beste Wahl, weil das Risko breit gestreut ist. Sparpläne gibt es ab 50 Euro im Monat. Um bei den Gebühren für den Fondskauf nicht in die Falle zu tappen, empfiehlt sich ein Vergleich der Depotbanken. Direktbanken spielen dabei ihre Stärke aus. Sie haben niedrige Kosten und den Sparern bleibt mehr Rendite.

Versicherungen sind ein Klassiker der Altersvorsorge. Auch hier gibt es enorme Renditeunterschie­de. Die Rating-Agentur Assekurata hat klassische Rententarife ana­lysiert. Bei einem Mustervertrag verspricht der beste Versicherer eine Verzinsung von 3,7 Prozent auf jeden eingezahlten Euro, der schlechteste 1,6 Prozent. Im Verivox-Vergleich für Rentenversicherungen sehen Sparer, wie sich diese Unterschiede auf ihre Rente auswirken.
„Rentenversicherungen bleiben für die Altersvorsorge wichtig, denn nur sie zahlen garantiert bis zum Lebensende einen festen Betrag. Ein Auszahlplan von der Bank oder der Fonds­gesellschaft lässt sich nicht so optimieren“, sagt Ingo Weber.

Weitere Informationen unter:
www.verivox.de

Bildquelle / Lizenz: Verivox GmbH

Wege zur agilen Organisation

Organisationen der Zukunft erfolgreich gestalten

Gastbeitrag:

André Häusling, Geschäftsführer HR Pioneers GmbH und Esther Römer, Innovation Designer

 

Agilität und Selbstorganisation werden als branchenübergreifende Management- und Führungsansätze vermehrt eingesetzt, um der konstant wachsenden Komplexität und Schnelligkeit des Marktes sowie dem Bedarf an Innovationskraft gerecht zu werden. Unternehmen müssen dynamisches, flexibles Anpassen und eine kontinuierliche Weiterentwicklung als Teile ihrer DNA verstehen und leben. Um agil zu werden, müssen sich klassische, starre und hierarchiebasierte Unternehmen neuen Herausforderungen stellen, denn Agilität fordert ein neues Wertegerüst, ein geändertes kunden- und mitarbeiterorientiertes Führungsverständnis sowie die Anwendung und Weiterentwicklung völlig neuer innovativer Personalinstrumente.

 

  1. Megatrends der modernen Arbeitswelt – Externe Herausforderungen im Markumfeld treffen auf interne Gegebenheiten in Unternehmen

Aktuelle Entwicklungen zeigen, dass sich die Marktbedingungen für Unternehmen radikal verändern. Innovationszyklen werden immer kürzer, Geschäftsmodelle werden immer digitaler, knapper werdende Ressourcen und die Globalisierung verstärken komplexe Marktbedingungen. Das hat deutliche Konsequenzen für Unternehmen: Die durchschnittliche Lebenserwartung eines Unternehmens ist in den letzten 50 Jahren von 75 auf heute 15 Jahre gesunken. (s. Deloitte in seiner Shift-Index-Serie zu Fortune-500-Unternehmen*).

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Zu diesen Herausforderungen am Markt kommen weitere zahlreiche Rahmenbedingungen hinzu, die eine flexible Anpassungsfähigkeit fordern: demographische Veränderungen, ein steigender Fachkräftemangel und der mit den Generationen Y an Z einhergehende Wertewandel. Die Digital Natives fordern einerseits mehr Selbstverantwortung, Autonomie und Individualisierung, andererseits eine steigende Corporate Responsibility und eine konsequente Nachhaltigkeit in den unternehmerischen Entscheidungen. Dies macht ein Umdenken in Bezug auf produktive, kundenorientierte Arbeit, die sich durch einen enormen Fokus auf Wissen und Wissenstransfer auszeichnet, dringend notwendig: Das höchste Gut stellt hierbei die Expertise der Mitarbeiter dar.

Und spätestens hier fangen die Probleme an: Die neue Generation, die Dynamik des Marktes trifft auf unbewegliche und hierarchisch geprägte Strukturen in Unternehmen. Das führt zu langen top-down Entscheidungen und cost-of-delay. Das weit verbreitete Silo-Denken bewirkt, dass sich die Unternehmen nur mit sich selber beschäftigen anstatt das Wesentliche in den Fokus zu nehmen: ihren Kunden.  Hinzu kommt, dass Personalabteilungen oftmals in ihrer administrativen Rolle stecken bleiben und mit veralteten Instrumenten wie z.B. jährlichen Zielvereinbarungsgesprächen operieren. Damit verlieren die Unternehmen nicht nur an Geschwindigkeit und Flexibilität, sie verlieren auch ihre Kunden aus dem Blick und demotivieren ihre Mitarbeiter.

Diese internen und externen Herausforderungen inklusive der oben beschriebenen Megatrends stellen nur einen kleinen Ausschnitt der aktuellen Bedingungen dar, zeigen aber sehr eindringlich, welche Anpassungsfähigkeit gefordert wird und warum ein Umdenken möglichst schnell einsetzen sollte.

  1. Wie gelingt die Transformation zum agilen Unternehmen?

    Sechs Dimensionen der Agilität – das Pioneers Trafo-ModellTM

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Wenn Unternehmen also überleben und erfolgreich sein wollen, können sie es sich nicht leisten, träge zu sein. Sie müssen sich anpassen und agil werden. So ist für viele das Thema Agilität nicht neu. Die Notwendigkeit für eine gesteigerte Agilität von Unternehmen wird in der Praxis von vielen Unternehmensführungen erkannt. Aber die ungelöste Frage bleibt häufig: Wie können wir als Organisation agiler werden?

Um das Gelingen agiler Transformationen besser
erklärbar zu machen, haben wir das Pioneers Trafo-ModellTM entwickelt. Wir haben sechs Dimensionen identifiziert, innerhalb derer Unternehmen die agile Transformation angehen müssen, um sich von klassischen zu agilen Unternehmen zu entwickeln.

 

 

  • Erste Dimension: Das Entwickeln eines agilen Zielbilds des Unternehmens

Traditionelle Organisation fokussieren sich sehr stark auf sich selbst. Agile Unternehmen hingegen richten ihre Strategie an dem Kunden aus und streben eine Maximierung des Kundennutzens an. Dies bedeutet, dass Sie beginnen ihr Unternehmen konsequent in allen Bereichen vom Kunden her zu denken. Hierfür ist es notwendig, ein agiles Zielbild bzw. eine Vision für das Thema Agilität im Unternehmen zu haben. Diese sollte verschiedene Komponenten beinhalten, z.B. ein Zielbild agiler Organisationsstrukturen, einer agilen Unternehmenskultur und auch eines agilen Führungsverständnisses. Es wird deutlich, wo sich die Organisation verändern muss, um sich schneller an Marktgegebenheiten anzupassen.

 

  • Zweite Dimension: Die Entwicklung einer kundenorientierten Organisationsstruktur

Unternehmen benötigen Organisationsstrukturen, die eine Anpassungsfähigkeit ermöglichen und fördern. Während in traditionellen Organisationen in Pyramiden und Silos gedacht sowie gearbeitet wird, sehen wir in agilen Organisationen eine deutliche Ausrichtung auf den Kunden. In der Praxis entwickeln agile Organisationen netzwerkartige Strukturen oder bringen die Ablauforganisation mit Hilfe von cross-funktionalen Teams in Richtung Kunde in den Mittelpunkt des Denkens und Handelns der Organisation. Die Aufbauorganisation rückt in den Hintergrund, weil dort keine unmittelbare Wertschöpfung stattfindet. Sie wird nun als Befähiger der Ablauforganisation verstanden. Dies setzt in der Praxis aber ein großes Umdenken im Selbstverständnis und der Haltung der Linienführungskräfte voraus.

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  • Dritte Dimension: Das Einführen iterativer Prozesslandschaften

Bisher ist es in traditionellen Organisationen üblich, Projekte und Produkte wasserfallartig zu planen. Fünf-Jahrespläne führen zu „erzwungenen Lügen“, weil noch keiner weiß, was wirklich passieren wird. Es wird viel Zeit auf das Planen und konzipieren verwendet, bis schließlich nach Monaten erste Ergebnisse präsentiert werden. In agilen Organisationen sehen wir bei den Prozessen einen zentralen Platz des Kunden. Um die Kundenbedürfnisse möglichst rasch bedienen zu können, setzen agile Unternehmen auf ein iteratives Vorgehen und das Liefern in Inkrementen, also kurzfristigen Ergebnissen. Hierfür nutzen sie häufig Vorgehensmodelle wie Scrum. Dadurch können dem Kunden sehr schnell Produkte bzw. Ergebnisse präsentiert und entsprechend auf das Feedback des Kunden eingegangen werden. Die Teams arbeiten so eng am Kunden, dass ein entsprechend hoher Grad an Selbstverpflichtung herrscht und sie sich gegenüber dem Kunden als ergebnisverantwortlich zeigen. Dies führt zu einer ausgeprägten Selbstverantwortung der Mitarbeiter.

 

Die IT wird geschäftsentscheidend

Dominik Neumann, Head of Digital Transformation bei CGI, definiert im Ge­spräch mit der TREND-REPORT-Redaktion den 360°-Blick des Unternehmens auf die digitale Transformation.

Warum ist die Digitalisierung entscheidend für die Zukunft eines Unternehmens?
Die Digitale Transformation geht einher mit einem Paradigmenwechsel, der möglicherweise die Grundfeste unserer Wirtschaft auf den Prüfstand stellt, also wie wir produzieren, arbeiten, mit unseren Kunden interagieren, aber auch unser Wertesystem und unsere Führungskultur. Die Informationstechnologie entpuppt sich als alles entscheidender Treiber für umwälzende Veränderungen, deren Geschwindigkeit nicht linear zunimmt, was eine kontinuierliche Anpassung nur noch schwer möglich macht. Technologien und Trends verstärken sich untereinander und sorgen so für Potenzeffekte.
Ich möchte die Wichtigkeit an einem Beispiel aus der Fertigungsindustrie verdeutlichen: Da wir uns immer mehr von einem Angebots- zu einem Nachfragemarkt entwickeln, wird die kundenindividuelle Fertigung zum Standard. Durch Omni-Channel-Lösungen werden Kunden in Zukunft ihr Produkt über das Internet, mit geeigneten Apps oder mit Hilfe virtueller Realität konfigurieren und digital erleben. Diese Konfiguration wird direkt in eine vollautomatisierte Produktion, durch die Möglichkeiten der Industrie 4.0, eingespeist und löst über die ganze Lieferkette hinweg Beschaffungs- und Fertigungsprozesse aus. Der Produktionsprozess ist dann für den Kunden zu jeder Zeit transparent und er kann bis zum letzten Moment Änderungen vornehmen. Das gefertigte Produkt existiert dann einmal physisch und einmal digital. Nach der Auslieferung an den Kunden wird sich das Produkt mittels IoT während der Nutzung über das Internet mit seinem digitalen Zwilling verbinden und sämtliche Nutzungsdaten bis zum Ende seines Lebenszyklus übermitteln. Durch Big Data und Data Analytics wird es schließlich möglich, dem Kunden, aufbauend auf den Nutzungsdaten, Mehrwertdienste zur Laufzeit oder als Upgrade in neuen, noch nicht bekannten, Geschäftsmodellen anzubieten.
In unserer jährlichen Kundenbefragung wurde sehr deutlich, dass alle unsere Kunden ihre digitale Transformation als ihren wichtigsten Evolutionsschritt ansehen, um sich neu zu erfinden, und dass sie dabei alle Facetten – von Omni-Channel über Industrie 4.0 und IoT bis hin zu  Data Analytics – ganzheitlich betrachten.

 

„Letztendlich darf es nur eine IT mit einer Geschwindigkeit geben, die agil und flexibel ist“, betont Dominik Neumann von CGI Deutschland.

„Letztendlich darf es nur eine IT mit einer Geschwindigkeit geben, die agil und flexibel ist“, betont Dominik Neumann von CGI Deutschland.

Warum geht es nicht so schnell voran, wie es sollte?
Wir haben gelernt, der ungeheuren Komplexität unserer Welt mit Spezialisierung zu begegnen. Das schränkt den Blick auf das Ganze ein. Digitale Transformation fordert aber einen ganzheitlichen Ansatz, wie das obige Beispiel demonstriert. Gerade die IT wurde jedoch in den letzten Jahren hochgradig spezialisiert und zudem kosteneffizient aufgestellt. Kreative Freiräume, Flexibilität und Innovationskultur blieben dabei auf der Strecke. Das haben auch unsere Kunden erkannt und betonen jetzt den wachsenden Bedarf nach Innovation in der IT, um dem steigenden Wettbewerbsdruck etwas entgegenzuhalten.
Weitere Hürden bei der digitalen Transformation sind neben dem Silodenken sicherlich auch die damit verbundenen Kosten. Ein Unternehmen wie Uber hat auf dem Kapitalmarkt viel günstigere Voraussetzungen zur Kapitalbeschaffung, während die klassischen Unternehmen das Investitionskapital aus dem Bestandsgeschäft generieren müssen.  Dazu kommen noch Unwissenheit über den Nutzen und die Anwendbarkeit neuer Technologien sowie die chronisch ungeklärten Verantwortlichkeiten: Ist nun der CIO, der CTO oder gar der CDO für die digitale Transformation verantwortlich?

Wie geht man am besten vor? Wie muss die IT organisiert werden?
Unsere strategische Empfehlung lautet, Produkte und Dienstleistungen konsequent vom Kunden her zu denken und dabei Technologie und insbesondere IT nicht als einschränkende Rahmenbedingung zu sehen, sondern als geschäftsentscheidend. Damit sollte auch die IT so aufgestellt werden, dass sie diesem Ziel gerecht werden kann.
Das Marktforschungsunternehmen Gartner schlägt hierzu vor, die IT bimodal aufzustellen. Eine IT, die organisatorisch in zwei Geschwindigkeiten agiert und damit sowohl Agilität und Flexibilität als auch Stabilität und Sicherheit gewährleisten soll, ist sicherlich ein erster Denkanstoß. Dieser müsste dann aber konsequent weitergedacht werden.
Meiner Meinung nach macht eine Zweiklassengesellschaft in der IT auf Dauer wenig Sinn. Sie sorgt für zusätzliche Spezialisierung und schafft damit künstlich mehr Komplexität, die uns davon abhält, die digitale Transformation als Ganzes zu betrachten.

Die IT muss fähig sein, sehr schnell auf neue Anforderungen zu reagieren und das praktisch überall in der Wertschöpfungskette.

Wenn wir einmal den Blick des Kunden einnehmen, dann sehen wir, dass der digitale Wettbewerb Mehrwertdienste anbietet, die als digitale Produkte einen Ausschnitt der Wertschöpfungskette abbilden und hier zusätzlichen Nutzen generieren. Dieser Nutzen hängt direkt von den Gewohnheiten des Kunden ab, welche sich in einem durch Technologie getriebenen Veränderungsprozess befinden. Die IT muss also fähig sein, sehr schnell auf neue Anforderungen zu reagieren und das praktisch überall in der Wertschöpfungskette. Damit kann die ganze IT betroffen sein. Um das mit einem bimodalen Ansatz meistern zu können, müsste man die IT ständig neu schneiden.
Letztendlich darf es nur eine IT mit einer Geschwindigkeit geben, die agil und flexibel ist. Alles andere schafft zusätzliche Komplexität und lenkt vom eigentlichen Problem ab: der Notwendigkeit einer kundenzentrierten IT, die sich an die stetig ändernden Anforderungen des Marktes immer wieder schnell anpasst. Und damit blieben nur zwei Alternativen übrig: Entweder die IT trennt sich von allen Legacy-Anwendungen oder sie schafft es auch die Legacy-Anwendungen agil und flexibel zu gestalten.
Verkrustungen und Stolpersteine wie Kulturbrüche, mangelndes Changemanagement, in Wasserfallmodellen denkende Einkaufsorganisationen und die latente Nichtbereitschaft Verantwortung abzugeben, müssen überwunden werden.

Der technologische Wandel ist teuer. Wie kann man ihn am besten finanzieren?
CGI hat in einer Kundenumfrage unter 1.200 Kunden herausgefunden, dass über 80 Prozent der Unternehmen neue Wege suchen, um aus dem Kosten-Dilemma zwischen Stabilität des Betriebs und Investition in Innovation auszubrechen. Dafür hat CGI eine strategische Vorgehensweise entwickelt, die wir „Keep-Up, Step-Up“ nennen. Dabei helfen wir unseren Kunden, Potenziale aus dem „Run the Business“ zu heben und in das „Change the Business“ zu investieren.
Auf der einen Seite setzen wir konsequent auf IT-Modernisierung, Cloud-Lösungen sowie mittelstandskonforme Sourcing-Modelle, basierend auf Near- und Offshore und gepaart mit einer strategischen Untersuchung der IT entlang der Wertschöpfungskette. Damit können wir den Unternehmen helfen, sämtliche Legacy- Anwendungen entweder konsequent zu modernisieren oder Betrieb und Weiterentwicklung mit Hilfe unserer eigens darauf abgestimmten Methodik ProAction und unter Zuhilfenahme von DevOps zu beschleunigen. In vielen Kundenprojekten konnten so Einsparpotenziale zwischen 20 und 40 Prozent erzielt werden.
Auf der anderen Seite helfen wir unseren Kunden durch Innovationsteams mit Agilität, Flexibilität und kreativem Denken, getreu dem Motto: „Nicht abwarten, bis einen die Zukunft einholt!“

Welche Herausforderung haben heutzutage mittelständische Unternehmen, die ihren digitalen Reifegrad erhöhen wollen?
Zwar leiden mittelständische Unternehmen nicht an übermäßiger Bürokratisierung der IT. Sie haben also gegenüber den Konzernen einen Agilitätsvorteil. Jedoch fehlt dem Mittelstand oft die digitale Vision, die notwendigen Finanz- und Kapazitätsreserven sowie das breite, aber auch das spezifische IT Knowhow, das heute für die Digitalisierung ganzheitlich notwendig ist.
Eine weitere Herausforderung, der wir immer wieder begegnen, ist, dass zur Erschließung digitaler Geschäftsfelder die Verantwortlichkeiten vom klassischen Geschäft getrennt werden. Damit wird der Kunde klassisch und digital mit unterschiedlicher Verantwortlichkeit und unterschiedlicher Zielstellung angesprochen. Es wird also nicht konsequent vom Kunden her gedacht, es entsteht ein Kompetenzgerangel auf der Fachseite und in der IT ein Systemwildwuchs.
Zudem sollten auch mittelständische Unternehmen zusammen mit Kunden eine neue Art der Fehlerkultur entwickeln. Gerade bei der digitalen Transformation kann sich ein Kunde – so er damit einverstanden ist – als Betatester engagieren und ist damit direkt am Innovationsprozess beteiligt. Kunden können so eigene Ideen in den Produktentwicklungsprozess des Lieferanten mit einbringen, während dieser Fehler machen darf.

Fehler machen heißt: daraus zu lernen, sich zu verbessern und neu zu erfinden.

Bringen Sie auch IT-Innovationen in die Unternehmen? Und wenn ja, wie kreativ sind Sie dabei?
Natürlich bringt CGI auch IT-Innovationen in die Unternehmen. Allerdings steht bei uns immer ein konkreter Bedarf im Vordergrund. Wir betreiben keine Forschung um des Forschens Willen, sondern konzentrieren uns auf Nischen in der Wertschöpfungskette unserer Kunden. So haben wir zum Beispiel erkannt, dass viele Unternehmen erst im Forderungsmanagement mit ihren Kunden in Kontakt treten und haben hierzu ein innovatives Produkt entworfen (Collections360), das unseren Kunden ermöglicht das Forderungsmanagement in einem prozessgesteuerten Omni-Channel Ansatz zu vollziehen.
Eine andere Innovation ist unsere Cloud-Management-Lösung Unify 360. Wir sind überzeugt davon, unseren Kunden bei der Verwaltung ihrer in der Cloud betriebenen Anwendungen helfen zu können. Cloud-Technologie ermöglicht nämlich jeder Fachabteilung – unabhängig von der IT – Anwendungen außerhalb des Unternehmens zu betreiben und das fast schon mit einem Klick. Damit wird einer neuen Intransparenz Tür und Tor geöffnet und Unternehmen sehen sich bald mit mission-kritischen Anwendungen in der Cloud konfrontiert, die die IT gar nicht mehr kennt. Das betrifft dann Daten und Prozesse. So haben im letzten Jahrzehnt viele Unternehmen sehr viel Geld investiert, um die Flut von geschäftskritischen in Excel und Lotus Notes entwickelten Anwendungen wieder einzufangen und in Standards zu überführen. Dasselbe wird uns nun mit in der Cloud betriebenen und nicht gemanagten Applikationen blühen.

Wer treibt eigentlich wen: die Technologie die Unternehmen oder die Unternehmen die Technologie?
Diese Fragestellung ist nicht wirklich neu und es gibt darauf keine einfache Antwort. Die Antwort ist sogar analog zur Frage, ob es zuerst das Ei gab oder zuerst die Henne da war.
Jedes Unternehmen befindet sich immer in einer Wettbewerbs- und Innovationsspirale. Kann ein Unternehmen einen zusätzlichen Kundennutzen identifizieren und erstellt dafür ein Produkt mit einer neuen, dafür geeigneten Technologie, entsteht daraus eine Innovation. Dann hat dieses Unternehmen eine Technologie getrieben. Der Wettbewerb wird dann versuchen, durch Kopieren, Nachbauen oder Adaptieren gleichzuziehen. Damit werden alle anderen Unternehmen zu Getriebenen der neu etablierten Technologie, solange bis die Produkte auf dem Markt wieder vergleichbar sind. Weil jetzt alle Produkte ähnlich sind, beginnt eine Phase, in der die  Unternehmen versuchen, durch Effizienzsteigerungen Wettbewerbsvorteile zu erlangen. Und dieser Prozess dauert solange an, bis ein erstes Unternehmen die nächste Produktinnovation auf den Markt bringt.

In welchem Kontext stehen Innovationen mit der digitalen Transformation?
Innovationen waren immer schon neue Lösungen für ungelöste Probleme.
Die digitale Transformation steht für den Übergang von der analogen zur digitalen Welt. Dabei wollen wir durch den gezielten Einsatz von IT Innovationen schaffen. Das ist möglich, weil die Informationstechnologie eine ungeheure Reife erreicht hat. Jedes Problem, das gelöst ist, eröffnet wiederum viele neue Potenziale und Herausforderungen. Das ist schon seit jeher so. Die Erfindung der Schrift hat irgendwann zur Erfindung des Buchdrucks geführt und heute haben wir Wikipedia.
Meiner Ansicht nach ist die digitale Transformation sowohl eine Antwort als auch eine Momentaufnahme in einer immer komplexeren Welt. Diese wirft immer mehr neue Fragen auf und fordert damit wiederum Innovationen ein – eine evolutionäre Spirale, die sich immer weiter entwickelt.

Weitere Informationen unter:
www.de.cgi.com

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Mission Mitarbeiter

Von der Digitalen Transformation zur Mission Mitarbeiter

Gastautor Heiner Bruns, Client Solutions SalesDirector bei Dell in
Frankfurt

 

Damals und heute

Schon einmal hat die IT die Arbeitswelt massiv und dauerhaft verändert. Vor rund drei Jahrzehnten übernahm die IT, die damals noch EDV hieß, im Zuge der „Erfindung“ des PC in großem Umfang manuelle Arbeitsprozesse, die sie erheblich effizienter durchführen konnte. Dabei verschwanden ganze Berufsbilder – wo gibt es noch die damals allgegenwärtige „Schreibkraft“? Auf der anderen Seite schuf die IT nicht nur neue Berufe, nach und nach hat sie nahezu alle Berufe verändert: Ob Ärzte, Piloten, Buchhalter oder Designer, irgendwann mussten sich alle an den Bildschirm gewöhnen.

Das war damals. Heute stehen wir vor keiner geringeren Herausforderung. Die Digitale Transformation, diese umfassende, weltweite Vernetzung intelligenter Systeme, ist gerade dabei, Wirtschaft und Gesellschaft erneut umzuwälzen – und auch jetzt wird dadurch die Arbeitswelt grundlegend verändert. Um uns herum werden faszinierende Innovationen realisiert: Autos, die autonom fahren, Drucker die reale Gegenstände erzeugen, Maschinen, die noch im Einsatz mit dem Hersteller kommunizieren, Einzelhandelslösungen, die dem Kunden jedem Wunsch buchstäblich von den Augen ablesen, Logistiksysteme, die sich selbst optimieren, und schließlich vernetzte Wertschöpfungsketten, die von Lieferanten bis zum Kunden reichen.

Im Mittelpunkt: Der Mensch

Die Digitalisierung mit Themen wie Internet der Dinge, Big Data, Cloud Computing, Industrie 4.0 und Mobility hat mancherorts fast schon eine neue Technikeuphorie ausgelöst, die man in einer angeblich so „technikfeind­lichen“ Welt kaum mehr für möglich gehalten hätte. Doch so aufregend diese Entwicklungen auch sein mögen, sie werden hauptsächlich technisch diskutiert. Allzu oft gerät dabei aus dem Fokus, dass auch diese hochtechnischen Innovationen von Menschen umgesetzt, bewältigt und verarbeitet werden. Digitalisierung im Unternehmen ist nicht ein abstrakter Prozess, sondern hängt ganz wesentlich vom Know-how und dem Engagement der Mitarbeiter ab.

Diese sind ganz persönlich und massiv von der Digitalisierung betroffen. Es verändern sich ja nicht nur ihre Arbeitsabläufe; gleichzeitig wird mühevoll erworbenes Wissen überflüssig, langjährige Erfahrung obsolet und hart erkämpfte Positionen müssen aufgegeben werden. Für Arbeitnehmer bedeutet die Digitalisierung eine Flexibilität in neuen Dimensionen. Der dadurch erforderliche Anpassungsaufwand ist erheblich, und man kann nicht erwarten, dass das ohne Reibungsverluste zu bewältigen ist. Das bedeutet aber auch, dass sich das gesamte Mitarbeitergefüge und lange bewährte Strukturen und Hierarchien verschieben werden. Wir werden in zehn Jahren nicht nur die Jobs, sondern auch die Unternehmen nicht mehr wiedererkennen.

Wettbewerbsfaktor Mitarbeiter

Als wären das noch nicht genug Herausforderungen, sind Unternehmen zugleich noch mit einer ganz anderen Entwicklung konfrontiert: Im Zuge der demographischen Transformation, also einer tendenziell rückläufigen Bevölkerung, und einer darauf nur wenig abgestimm­ten Bildungspolitik, werden eben diese Mitarbeiter, auf die es doch so sehr ankommt, langfristig zu einem knappen Gut. Sie bilden absehbar einen Engpass für die Realisierung all der schönen Innovationen der Digitalen Welt. Was sich in einigen Sektoren und in spezifischen Berufsfeldern als „Fachkräftemangel“ ankündigt, wird absehbar Normalzustand des Arbeitsmarktes sein.

Doch gerade in der Digitalen Transformation sind qualifizierte Mitarbeiter aber ein kaum zu ersetzender Wettbewerbsfaktor. Sie verbinden Know-how und Kreativität und schaffen so die anspruchsvollen Innovationen. Als Folge werden Unternehmen künftig hart um diese Mitarbeiter kämpfen müssen. Sie werden zum einen erhebliche Anstrengungen unternehmen müssen, um die entsprechenden Mitarbeiter nicht an Wettbewerber zu verlieren. Zum anderen sind die Zeiten vorbei, in denen Unternehmen bei der Auswahl der Mitarbeiter aus dem Vollen schöpfen konnten. Auch wenn die Vorstellung für manchen altgedienten Personalvorstand etwas von einem Horrorszenario haben mag: Unternehmen werden sich in Zukunft um die besten Köpfe bewerben müssen, nicht mehr umgekehrt.

Neue Unternehmenskultur

In diesem Wettbewerb können Unternehmen jedoch nicht mit ihren jahrzehntelang bewährten Methoden fortfahren. Sie müssen ganz neue Ansätze wagen und sich neuen Ideen öffnen. Natürlich wird das Gehalt auch in Zukunft ein wichtiger Parameter sein, schließlich arbeiten die Mitarbeiter primär, um ihren Lebensunterhalt zu bestreiten. Doch daneben treten zunehmend neue Aspekte: Entfaltung am Arbeitsplatz, ein selbstbestimmtes, eigenverantwortliches Arbeiten, spannende Themen und Herausforderungen oder das Einbringen der eigenen Kreativität.

Der Arbeitsplatz der Zukunft ist flexibel und an keinen festen Ort gebunden

Der Arbeitsplatz der Zukunft ist flexibel und an keinen festen Ort gebunden

Ganz wichtig sind daher alternative und flexible Arbeitsplatz-, Arbeitszeit- und Lebenszeitmodelle, die den Mitarbeitern Freiräume für eine individuelle Lebensgestaltung bieten. Die einen wollen vielleicht eine Familie gründen, andere pflegen Angehörige, wieder andere verfolgen ein ganz individuelles Projekt oder wollen sich sozial engagieren. Gerade junge, kreative Mitarbeiter sehen solche Vorhaben nicht als Gegensatz zur Arbeitswelt, sondern wollen beides: individuelle Entfaltung und einen anspruchsvollen Beruf. Hier müssen Unternehmen die passenden Modelle anbieten.

Unternehmen, die Flexibilität von ihren Mitarbeitern nur einfordern, die selbst aber Flexibilität nicht „leben“ wollen oder können, werden es daher auf dem Arbeitsmarkt schwer haben. Sie werden den Wettbewerb um die besten Köpfe – den „War for Talents“- verlieren. Nicht trotz, sondern gerade wegen der anstehenden Digitalisierung.

Mission Mitarbeiter

Dell hat sich als Arbeitgeber dieser Entwicklungfrühzeitig gestellt und im Plan 2020, in dem das Unternehmen seine Stellung in Umwelt und Gesellschaft definiert hat, dem Verhältnis zu den Mitarbeiterneinen besonderen Platz eingeräumt. Der Begriff „Mission Mitarbeiter“ drückt sehr gut aus, wie dieses Verhältnis heute gesehen wird. Konkret geht es darum, ein attraktives und interessantes Arbeitsumfeld zu schaffen, in dem alle Teammitglieder ihr Potenzial entfalten, ihre Karriereziele erreichen und dabei auch Spaß haben können. Dazu gehört zum Beispiel auch, als Unternehmen Mitarbeiter zu unterstützen und zu fördern, die sich als Bürger in ihrem jeweiligen gesellschaftlichen Umfeld engagieren. Wer nämlich engagierte, verantwortungsvolle Mitarbeiter sucht, sollte sich darüber im klaren sein, dass sich gerade diese Haltung nicht auf die Arbeitszeit beschränken lässt.

Wie die Digitale Transformation stellt auch die „Mission Mitarbeiter“ für die Unternehmen einen Paradigmenwechsel dar. Das Vorhaben tangiert letztlich die gesamte Unternehmenskultur und ist natürlich nicht einfach mal nebenbei, vielleicht gar per Mausklick, zu erledigen. Wie man diesen Paradigmenwechsel mit möglichst wenig Friktionen bewältigen kann, erklärtdas neue Buch „Herzenssache Mitarbeiter“, verfasst von Edgar K. Geffroy, Coach, Unternehmer und Business-Motivator, und Co-Autorin Doris Albiez, VicePresident und General Manager von Dell in Deutschland. Unterstützt wurden die Autoren vom Bundesverband mittelständische Wirtschaft BVMW, denn die „Mission Mitarbeiter“ stellt für den Mittelstand eine ganz besondere Herausforderung dar.

 


Weiterer interessanter Input:

Meet the Experts: Mission Mitarbeiter

Veröffentlicht am 03.06.2016
Expertenrunde mit Edgar K. Geffroy (Autor & Business Neudenker), Markus Klups (Gründer und CEO Zukunftsagenten GmbH), Markus Albers (Geschäftsführer rethink GmbH), Svenja Hofert (Karrierecoach & Autorin), Heiner Bruns (Client Solutions Director Dell Deutschland) zum Thema Mission: Mitarbeiter und Arbeitsplatz der Zukunft.


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Dell GmbH

FinTech

FinTech ist kurz für Finanztechnologie. Im engeren Sinn versteht man darunter moderne Formen der Finanztechnologie, die durch den digitalen Wandel ermöglicht werden.

Links zur Erklärung gängiger Begriffe aus dem FinTech-Bereich hat die TREND-REPORT-Redaktion für Sie zusammengestellt:

Crowdfunding

Crowdinvesting

Crowdlending

Crowdsourcing

Kryptowährung

Mobile-Banking

Social Trading

 

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Agenda 2030

Mit der Agenda 2030 verbinden die Vereinten Nationen die Klimaschutzziele, die Ende 2015 in Paris beschlossen wurden. Erstmalig konnten sich die Teilnehmer auf Maßnahmen zum Klimaschutz einigen.

Doch das ist nur ein erster Schritt. Damit die Ratifizierung gelingt, bedarf es eines „unermüdlichen Werbens“ für den Klimaschutz und die Anerkennung dafür, dass wir als Menschheit eben doch einen Einfluss auf das Klima haben. Das ist die Aufgabe des UNEP („United Nations Environmental Programme“).

Die Ziele der so genannten „Post-2015-Ära“ sind, Wirtschaft und Nachhaltigkeit zusammenzubringen. Das gelingt nur über Bildung, die ihrerseits zu Wohlstand beiträgt. In der Ausgabe Juni 2016 in TREND REPORT beschreiben wir daher auch ausführlich die „Digitale Nachhaltigkeit“.

Im Jahr 2030, so ist es das Ziel, ist eine Vollbeschäftigung und ein nachhaltiges Wirtschaften möglich. Sie bedeutet einen fundamentalen Wandel von der heutigen, wachstumsbasierten Ökonomie hin zu einer auf nachhatigen Kriterien basierenden Wirtschaft. Diese soll alle Menschen einschließen und die heutige, Ressourcen verschlingende Ökonomie Schritt für Schritt ersetzen. Zentral dabei ist das Verständnis dafür, dass eine gesunde, gut funktionierenden „Ressource Umwelt“ entscheidend für die Menschheit ist.

Weitere Informationen dazu finden Sie hier:
http://web.unep.org/post2015/

 

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Helikoptergeld

Helikoptergeld ist die bildhafte Bezeichnung für ein geldpolitisches Konzept. Es betrifft einen besonderen Fall der Ausweitung der Geldmenge durch Geldschöpfung. Dabei wird das neu geschaffene Zentralbankgeld nicht wie bei der Quantitativen Lockerung an die Banken gegen Anleihen, sondern direkt an Staat oder Bürger ausgezahlt. Ziel dieser extremen Form expansiver Geldpolitik ist es, durch vermehrte Konsumausgaben die Wirtschaft anzukurbeln, ein angestrebtes Inflationsziel zu erreichen beziehungsweise Deflation zu vermeiden oder zu vermindern. Das Konzept hat historische Vorläufer die teilweise auch praktisch umgesetzt wurden. Es wurde ab 2015 international intensiv und sehr kontrovers diskutiert.

Von Quantitativer Lockerung unterscheidet sich der direkte Transfer von Zentralgeld an Bürger oder Staat beim Helikoptergeld dadurch, dass das Helikoptergeld die Bilanz der Zentralbank nicht vergrößert. Bei Quantitativer Lockerung dagegen wechselt ein Wertpapier von der Geschäftsbank zur Zentralbank als Gegenleistung für das von der Zentralbank geschaffene und der Bank zur Verfügung gestellte Geld. Die Bilanz der Zentralbank wird also um den ausgegeben Betrag auf der Sollseite und den entsprechenden Gegenwert des Wertpapiers in der Zentralbank auf der Habenseite vergrößert.

„Helikoptergeld“ im Gedankenexperiment Friedmans 1969

Der Ausdruck „Helikoptergeld“ wurde erstmals 1969 von Milton Friedman verwendet. In seinem modellhaften Gedankenexperiment zur Illustration der Grundprinzipien seiner monetären Theorie des Geldes stellte Milton Friedman die Frage, was geschehen würde, wenn eine Zentralbank das von ihr gedruckte Geld in einen Helikopter laden und über den Bürgern einer Modell-Gemeinde abwerfen würden:

„Lasst uns annehmen, dass eines Tages ein Hubschrauber über diese Gemeinde fliegt und zusätzliche 1000 Dollar in Form von Geldscheinen abwirft, die natürlich von den Bewohnern hastig eingesammelt werden. Setzen wir weiter voraus, dass jeder überzeugt ist, dass dies ein einmaliges Ereignis sei, das niemals wiederholt wird.“

Im Unterschied zu den verbreiteten Interpretationen illustriert dieses Beispiel und sein Effekt bei Friedman nur die Neutralität der Geldmengenerhöhung, also gerade keine Anreizfunktion für den Konsum. Friedman setzte in seinem Beispiel zunächst außerdem voraus, dass jeder Mensch dieser Modell-Gemeinde nun doppelt soviel Geld habe wie vorher, nahm aber auch Vollbeschäftigung und Auslastung der Produktion an. Durch die Verdopplung der Geldmenge entstünde nach Friedmans Beispiel lediglich eine Verdopplung der Preise, weiter nichts.Friedman illustrierte damit Hauptprinzipien seiner monetären Theorie, wichtigster Punkt ist die Quantitätstheorie Friedmans: Es gibt ein stabiles Niveau von Geldmenge und Preisen. Die Geldmenge hat seiner Theorie nach keinen Einfluss auf die Realwirtschaft.

Das Konzept von Helikoptergeld ist hier also ein akademisches Gedankenexperiment, das ähnlich einer Parabel der Erläuterung des Funktionierens seiner monetären Theorie des Geldes dient. Später wurde das didaktische Beispiel Friedmans in eine Metapher für eine gezielte zins- und kreditlose Ausweitung der Geldmenge durch Transferzahlungen an Bürger zur Ankurbelung der Nachfrage oder zur Inflationssteigerung uminterpretiert.

Geschichte

Vorstellungen einer direkten Transferzahlung an Bürger oder einer Ausweitung der Geldmenge zur Staatsfinanzierung wurden schon vor der Diskussion um „Helikoptergeld“ von Major Douglas, dem Social Credit Movement und Silvio Gsell in seiner Freiwirtschaftslehre vertreten. Diese Konzepte wurden teilweise aufgrund der angeblichen Verbindungen oder Übereinstimmungen mit der Geldschöpfungspraxis sozialistischer oder faschistischer Regierungssysteme kritisiert.

Die erfolgreiche Wirtschaftspolitik Korekiyo Takahashis, des „japanischen Keynes“, während der Weltwirtschaftskrise beruhte auf monetärer Staatsfinanzierung zur Ankurbelung der Wirtschaft und Abwertung des Außenwertes der Währung. Es gelang Takahashi, die schwere Depression Japans in den 30er Jahren durch Abkopplung der Währung vom Goldstandard und direkte Finanzierung der Staatsausgaben ohne erhebliche inflatorische Wirkung zu bewältigen.

John Maynard Keynes hatte in seinem Werk Allgemeine Theorie der Beschäftigung, des Zinses und des Geldes vorgeschlagen, Geld in ungenutzten Bergwerken zu vergraben, wo es von Arbeitslosen ausgegraben werden könnte. Der Effekt wäre derselbe wie bei einer Zunahme der Goldgewinnung in einer Goldmine.

Anatole Kaletsky bezeichnete die Ausgabe von Geldgeschenken an die Bürger als “quantitative easing for the people”, ein Konzept, das 2014 auch von John Muellbauer unterstützt wurde.

Zur Bekämpfung der Finanzkrise ab 2007 sowie der darauffolgenden Eurokrise gingen viele Notenbanken zu einer stark expansiven Geldpolitik über. Als diese Maßnahmen nicht die gewünschte stimulierende Wirkung auf die Konjunktur zeigten, starteten verschiedene Notenbanken von reichen Ländern sogenannte Quantitative Lockerungs-Programme (oder QE, von englisch quantitative easing) und kauften im großen Stil private Anleihen und/oder Staatsanleihen auf. Da auch diese Maßnahmen noch nicht den gewünschten Wirtschaftsaufschwung brachten, führten mehrere Notenbanken Negativzinsen ein. Die Ausgabe von Helikoptergeld wäre eine weitergehende Maßnahme nach dem eingestandenen Scheitern aller bisher getroffenen Maßnahmen.

Eine Einführung von direktem Transfer von Zentralgeld wird am ehesten für Japan empfohlen und erwartet.

Rechtlicher Rahmen

Die Neue Zürcher Zeitung bezeichnete direkte Transferzahlungen von Zentralbankgeld in den meisten Ländern als illegal. „Wer die Idee deswegen aber als Hirngespinst abtut, unterschätzt die Biegsamkeit von Gesetzen und vergisst, dass vor zehn Jahren auch die Vorstellung negativer Zinsen bestenfalls als Scherz am Rand eines kalten Buffets taugte. Helikoptergeld, von der Financial Times bereits aktiv propagiert, dürfte manchem Geldpolitiker nicht mehr nur als surreales Gedankenexperiment erscheinen“. In der Zeit wurde dargestellt, dass die gegenwärtigen Regelungen der EU Helikoptergeld nicht zulassen. Es handele sich hier um die in Artikel 123,1 des EU-Vertrags von Lissabon verbotene monetäre Staatsfinanzierung. Sie ist verboten, weil sie zur Inflation beiträgt. Ein direkter Geldtransfer der Zentralbank an Bürger ist jedoch nicht explizit verboten. Experten wie etwa Jens Weidmann beurteilen dies jedoch als Kompetenzüberschreitung der Zentralbank, da diese keine Wirtschaftspolitik betreiben dürfe. Außerdem wäre nach Artikel 20 der EZB-Statuten eine Zwei-Drittel-Mehrheit im Rat notwendig.

Studie der Deutschen Bank

In einer Studie untersuchte ein Experten-Team der Deutschen Bank die Realisierbarkeit und die vermutlichen Effekte der Einführung des direkten Zentralgeldtransfers. Im geschichtlichen Teil der Studie wird aufgezeigt, dass die monetäre Staatsfinanzierung, also die Finanzierung von Staatsausgaben durch „Gelddrucken“, in der Geschichte ein häufiger Vorgang gewesen ist. Auch die dabei teilweise ausgelöste Inflation war vielfach die beabsichtigte oder eine in Kauf genommene Wirkung der Vergrößerung der Geldmenge. Ziele waren etwa die Reduktion von Schulden, der Nachweis der Zahlungsunfähigkeit angesichts von Reparationsforderungen (Weimarer Republik), die Finanzierung von Kriegskosten (1. und 2. Weltkrieg) und die Ankurbelung der Wirtschaft durch erhöhte Staatsausgaben (Japan 30er Jahre).

Die Ökonomen der Deutschen Bank halten das Konzept für ein wirksames Mittel bei Rezession und Deflation, wirksamer als die bisher eingesetzten Instrumente der Geldpolitik. Trotz der rechtlichen Schranken sehen sie Hintertüren für „Helikoptergeld“: Die EZB könne beispielsweise extrem langfristige Anleihen öffentlicher Kreditgeber wie der Europäischen Investitionsbank (EIB) zu einem Zins bei Null kaufen, um öffentliche Investitionen zu finanzieren. Zudem seien direkte Geldtransfers an Bürger und Unternehmen unter Umgehung des Staates möglich. „Ironischerweise“, so die Studie, „sei diese besonders unkonventionelle Variante des Helikoptergeldes rechtlich leichter durchzusetzen“.

Mediale Aufmerksamkeit

In den Medien tauchte der Begriff des Helikoptergeldes erstmals 2002 auf, nachdem der damalige Chef der US-Notenbank Fed, Ben Bernanke, in einer Ansprache Japan Helikoptergeld zur Bekämpfung seiner zähen Deflation empfohlen hatte.

In einer breiteren Öffentlichkeit wurde die Idee ab 2012 diskutiert, als deutlich wurde, dass die Wirtschaft stagnierte und die Konjunktur nicht in Gang gebracht werden konnte.

Über 1,5 Bio. Euro wurden durch Quantitative Easing in den Geldmarkt gepumpt, aber das neugeschaffene Geld wurde nur gespart, nicht ausgegeben. Das Geld sickerte nicht, wie beabsichtigt, in die Realwirtschaft ein, es gab weder mehr Konsum noch verstärkte Investitionen. Die Maßnahmen verpuffen bei den Banken und Finanzmärkten und schaffen eine Finanzblase. Die Welt stellt in einer Infografik dar, dass die Inflationsrate der Euro-Zone nahe bei O verharrt, obwohl sich die Bilanzsumme der Zentralbank extrem erhöht.

Im März 2015 unterschrieben 19 Hochschullehrer, darunter viele Ökonomen, einen Brief und veröffentlichten ihn in der Financial Times. Unter den Professoren waren Robert Skidelsky, David Graeber, Anne Pettifor, Richard A. Werner, Guy Standing, Joseph Huber, Helge Peukert, Steve Keen und Nigel Dodd. Die Fakten zeigten klar, schrieben sie, dass die bisherigen Maßnahmen des “quantitative easing” kein geeignetes Mittel für die Steigerung der Beschäftigung oder des BIP seien. Die Maßnahmen dienten nur den Wohlhabenden, die von Vermögenswerten profitierten. Die traditionelle Geldpolitik sei nicht länger wirksam. Neugeschaffenes Geld müsse direkt in die Wirtschaft „injiziert“ werden.

„Anstatt in die Finanzmärkte zu investieren, sollte das neue Zentralbankgeld besser für Regierungsausgaben (zum Beispiel für Investitionen in die Infrastruktur) verwendet werden; alternativ könnte man jedem EU-Bürger 19 Monate lang jeweils 175 Euro pro Monat überweisen, Geld, das man für Schuldentilgung oder Konsum einsetzen könnte. Durch die direkte Förderung von Ausgaben und Beschäftigung würde jeder dieser Wege mehr zum Erreichen der Ziele der EZB beitragen als das konventionelle QE.“

Während einer Pressekonferenz wurde Mario Draghi, Präsident der Europäischen Zentralbank EZF, im März 2016 auf Helikoptergeld angesprochen. Gemäß Draghi habe man im Zentralbankrat bisher nicht darüber nachgedacht oder gesprochen. Er sprach jedoch auch von einem „sehr interessanten Konzept“, das derzeit unter anderem unter akademischen Ökonomen diskutiert werde und auch „viele verschiedene Dinge“ bedeuten könne.

Seit März 2016 gab es nach Angaben der Welt 10 bis 30 Nachrichten täglich zu dem früher völlig unbeachteten Thema. In einer Grafik stellt die Welt den deutlichen Zusammenhang zwischen niedriger Inflationserwartung und Häufigkeit des Themas in den Medien von April 2015 bis April 2016 dar.

Formen des Transfers

Das durch Geldschöpfung erzeugte Zentralbankgeld kann den Bürgern direkt überwiesen werden. Eine andere Möglichkeit besteht darin, dass Regierungen mit dem erzeugten Geld die Steuern senken oder den Bürgern Steuern gutschreiben. Auch eine Reduktion von Krankenkassenprämien ist denkbar. Statt direkt an die Bürger können die Notenbanken das Geld auch an den jeweiligen Staat für den Haushalt überweisen. Dieser würde dann das Geld in Straßen oder andere Großprojekte investieren und so die Wirtschaft ankurbeln. Bei der Direktüberweisung an Bürger wäre das Problem zu lösen, wie man Informationen über 338 Millionen Bankkonten zentral erfasst und wie Bürger ohne Girokonto berücksichtigt werden können.

Der Guardian schlug vor, Maßnahmen gegen den Kilmawandel über zinslose Klima-Anleihen mit einer Laufzeit von 100 Jahren zu finanzieren. Die Zentralbank würde dem UN Green Climate Fund diese Anleihen abkaufen und ihm auf diese Weise praktisch nicht rückzahlbares Geld zur Verfügung stellen.

Beurteilung durch Ökonomen und Politiker

Ablehnung

Besonders in Deutschland sind viele Ökonomen und Politiker gegenüber Helikoptergeld skeptisch eingestellt. Helikoptergeld könne gefährliche politische Präzedenzfälle schaffen und die Illusion nähren, Notenbanken könnten für die Bürger und Regierungen einfach immer mehr Geld drucken und damit die Probleme lösen.

Strikt gegen die Ausgabe von Helikoptergeld ist Jens Weidmann, Präsident der Deutschen Bundesbank. Laut Weidmann ist Geldpolitik kein Allheilmittel, es ersetze nicht notwendige Reformen in einzelnen Ländern und löse auch nicht die Wachstumsprobleme Europas. Außerdem seien Geldgeschenke an die Bürger „eine hochpolitische Entscheidung“, die Regierungen und Parlamente fällen müssten. „Die Notenbanken haben dazu kein Mandat, auch weil damit eine massive Umverteilung verbunden wäre“, sagte Weidmann.

Die Ausgabe von Helikoptergeld birgt nach Darstellung der Kritiker große Gefahren. Die Bürger könnten sich daran gewöhnen, dass sie Geld nicht mehr durch Arbeit verdienen müssten. Bei einer nächsten Krise würden Wähler oder Politiker fordern, dass die Zentralbank erneut Helikoptergeld herausgibt. Die Menschen und Wirtschaft eines Landes würden stark verunsichert über die künftige Inflation mit womöglich dramatischen Folgen für Ersparnisse, Investitionen und Wachstumsaussichten. Das Vertrauen der Bürger in die Geldordnung und die Notenbanken ginge verloren.

Befürwortung

Es gibt jedoch auch maßgebliche Fürsprecher für das Konzept Helikoptergeld, so Adair Turner, ehemaliger Chef der britischen Finanzmarktaufsicht FSA und Lawrence Summers, ehemaliger US-Finanzminister unter Bill Clinton. Hauptgrund der Befürworter ist, dass die bisherigen Möglichkeiten der Geldpolitik ausgereizt seien, sodass als letztes Mittel der direkte Transfer übrig bleibe.

John Muellbauer begründete eine Ausweitung der Geldmenge durch Transferzahlungen an Bürger am 23. Dezember 2014 mit den Erfahrungen aus den Steuernachlässen der USA in den Jahren 2001 und 2008. Zwischen 20 und 40 % des Geldes wurde 2001 zum großen Teil in einem halben Jahr für kurzfristige Konsumgüter ausgegeben, 2008 dagegen ein Großteil für langlebige wie Autos. Die Besorgnis, dieses Geld würde nur gespart werden und nicht den Wirtschaftskreislauf in Gang bringen, habe sich nicht erfüllt. Der stimulierende Effekt auf die Wirtschaft sei besonders im zweiten Fall sehr deutlich ausgefallen. Den Effekt eines Transfers von 500 Euro pro Haushalt berechnet Muellbauer auf 1,1 % bis 2 % des BSP für Länder wie Spanien, Portugal und Griechenland. Wegen der hohen Sparquote in Deutschland würde hier nur ein Wachstum von 0,5 % ausgelöst. Eine solche Maßnahme der direkten finanziellen Förderung würde außerdem die Zustimmung der Bürger zu Europa vor allem in den wirtschaftlich angeschlagenen und sozial besonders stark getroffenen Ländern verstärken.

Die Geldschöpfung würde außerdem den Staatshaushalt nicht durch weitere Schuldenaufnahme belasten, wie dies bei kreditfinanzierten Konjunkturprogrammen der Fall war, die die Staatsverschuldung in unbezahlbare Höhen getrieben haben, da Tilgung und Zins über höhere Steuern oder Kürzungen des Haushalts bezahlt werden müssten.

Wirtschaftswissenschaftler weisen außerdem darauf hin, dass die Ausweitung der Geldmenge im Effekt durch Transferzahlungen oder durch Kauf von Anleihen gleich sei. Beim Transfer an die Bürger würde jedoch der Konsum direkt angekurbelt, während die Kapitalvergrößerung der Banken nur das Angebot von Krediten erhöhe. Diese Bankkredite stünden für Investitionen, aber kaum für Konsum zur Verfügung. Es fehle der jetzigen Wirtschaft aber nicht an der Ausweitung der Produktion durch Investitionen, sondern an der Ausweitung der Konsumnachfrage. Die Verbilligung von Krediten, die nicht abgerufen würden, schaffe letztlich nur eine Geldblase, während ein Transfer von zinslosem Geld an die Bürger den Konsum direkt ankurbeln würde.

Das Argument, diese Maßnahme würde das Vertrauen in die Währung erschüttern, weisen Befürworter zurück, da im Gegenteil das Erreichen des Inflationsziels gegenüber der gegenwärtigen Deflation und der Wirtschaftsstagnation erst wieder Vertrauen schaffe. Die Deflation drücke gerade den Vertrauensverlust aus.

Auch der Anreiz, durch Arbeit Geld zu verdienen, ginge nicht verloren, denn Arbeitslosigkeit sei nicht die Folge von Arbeitsscheu, sondern vom Mangel an Arbeitsplätzen.

Es sei auch nicht unethisch, Arme auf diese Weise zu unterstützen, weil die bisherige Währungspolitik eher die Reichen gefördert habe.

Prof. Marcel Fratzscher, Deutsches Institut für Wirtschaftsforschung, schließt Helikoptergeld in die Maßnahmen ein, die unter Umständen zu berücksichtigen seien, damit die Krise in Europa überwunden werden könne, hält sie aber für praktisch schwer umzusetzen.

Kritik auf der geldtheoretischen Ebene

Während Kritiker wie Otmar Issing die Debatte zum Helikoptergeld für „verheerend“ und eine „totale Geistesverwirrung“ halten, für eine „Bankrotterklärung der Geldpolitik“,äußert Thomas Mayer Zweifel am bisherigen Geldsystem. Ökonomen wie Mayer fordern die Überwindung des bisherigen theoretischen Rahmens der Geldpolitik und der Geldtheorie. Das Geldsystem sei in der bestehenden Form nicht mehr lebensfähig und schaffe nur neue Blasen auf den Finanzmärkten. Während bisher Geld nur als Schuldgeld aufgefasst worden sei, müsse Geld als „Reputationsgeld“ interpretiert werden. Helikoptergeld etwa werde nicht gegen eine neue Forderung produziert wie bisheriges Geld. Sein Wert hänge ganz allein davon ab, ob der Nutzer erwarte, das Geld gegen andere Dinge eintauschen zu können. Auch Gold sei in diesem Sinne Reputationsgeld. Diese Geldform diene nicht politischen Zwecken wie einer angestrebten Inflationsrate, sondern mache Geld – wie früher das Gold – gerade wieder zu einem aufgrund seiner Knappheit begehrten und geschätzten Aufbewahrungs- und Tauschmittel.

 

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Konfliktmineralien

Als Konfliktmineralien werden Mineralien bezeichnet, die in Konfliktregionen angebaut oder gefördert werden. Herstellung oder Abbau dieser Stoffe findet illegal und außerhalb staatlicher Kontrolle statt, etwa durch Rebellen oder Milizen. Für die Gewinnung der umkämpften Stoffe werden systematische Menschen- und Völkerrechtsverletzungen begangen.

Durch den Export von leicht abbaubaren und transportierbaren Rohstoffen verschaffen sich bewaffnete Gruppen in einem rohstoffreichen Land ohne ausreichende staatliche Kontrolle eine finanzielle Basis. Mit den erzielten Gewinnen werden Kämpfer und Waffen finanziert, wodurch sich der Konflikt verlängert und sich gegebenenfalls weiter ausbreitet. Die Lieferketten der Mineralien laufen nach ihrem Export transnational über viele Mittelsmänner.

Zu den konfliktmineralien gehören neben Diamanten vor allem Kassiterit (Zinnerz), Coltan (Tantalerz), Gold und Wolframit (Wolframerz) – also Mineralien, die für die Produktion von Laptops und Mobiltelefonen essentiell sind.

In Konfliktregionen sind die Siedlungen nahe der Kleinminen einer erhöhten Gefahr ausgesetzt. Bei der Besetzung der Rohstoffquelle kommt es zu Zwangsabgaben und Zwangsarbeit (darunter auch Kinderarbeit), Erpressung, Plünderungen und Vergewaltigungen. Oft besteht ein hohes Risiko für Mineneinstürze. Eine weitere mitunter auftretende Problematik ist der Raubbau und die damit verbundenen Umweltschäden.

Zu den Konfliktregionen, in denen die Kontrolle von Ressourcen ein zentrales Element darstellt, gehören vor allem der Osten des Kongo und die angrenzenden Länder (Ruanda, Uganda und Burundi). Aber auch Kolumbien, wo die FARC-Guerille neben dem Drogenhandel auch den Goldabbau zur Finanzierung ihrer Waffen nutzt.

Um den Abbau von Konfliktmineralien zu unterbinden ist Seit 2003 der Kimberley-Prozess offiziell in Kraft. Demanch dürfen nur solche Diamanten gehandelt werden, für die offizielle Herkunftszertifikate des jeweiligen Ursprungslandes vorliegen. Inzwischen beteiligen sich 54 Länder (die Staaten der Europäischen Union als eines gerechnet), darunter sämtliche afrikanischen Diamantenproduzenten, am Kimberley-Prozess. Ein internationales Gremium ist eingerichtet worden, das prüft, ob die teilnehmenden Staaten die Zertifikate korrekt ausstellen.

Seit 2010 gilt in den USA der  Dodd–Frank Act, welcher Unternehmen verpflichtet, auf Rohstoffe aus Konfliktregionen zu verzichten. US-Unternehmen, die ein Konfliktmineral verwenden, müssen seitdem einen gesonderten Unternehmensbericht über die Herkunft abliefern, was zuvor nicht verpflichtend war. Als Konfliktmineral im Sinne des Gesetzes gelten Zinnstein, Coltan, Wolframit sowie Gold.

Auf EU-Ebene erarbeitet man zurzeit eine ähnliche Gesetzesinitiative, die noch vor der Sommerpause genaue Gestalt annehmen soll.

 

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