Digitale Transfor­mation bedeutet auch Veränderung in der Unternehmenskultur. Nur
wer sich darauf einstellt, wird erfolgreich bleiben.

Als die deutsche Bundesregierung im Au­gust 2014 ihr Papier „Digitale Agenda 2014-2017“ veröffentlichte, kam zu Recht die Kritik daran auf, sie sei mit der Zusammenfassung der aus ihrer Sicht relevanten netz­politischen Fragen etwa zehn Jahre zu spät. Denn immerhin prägte schon damals das Anhängsel 4.0 viele Branchen – am meisten wohl der abstrakte Begriff Industrie 4.0. Und klar war auch damals schon, dass die Digitalisierung die Arbeitswelt in vielen Bereichen grundlegend verändern wird. Inzwischen ist daraus der Begriff Arbeit 4.0 hervorgegangen. Die Bundesregierung verweist in ihrer digitalen Agenda mit zahlreichen Punkten auf diese Veränderungen: Erwähnt wird die Ausgestaltung neuer Arbeitsformen und -modelle, die notwendige Qualifizierung von Beschäftigten, der Bereich Weiterbildung oder der Arbeits- und Gesundheitsschutz.

Allerdings bleibt sie bei all diesen Themen äußerst vage, ohne konkrete Lösungsvorschläge anzubieten. Wie wichtig aber solche Lösungsvorschläge, ein Handlungsrahmen und Regeln wären, erklärt beispielsweise der frühere Personalvorstand der Telekom und heutige Themenbotschafter der Initiative Neue Qualität der Arbeit im Themenfeld Personalführung Thomas Sattelberger anhand folgender Beschreibung: „Was Arbeiten 4.0 mit all seinen Folgen einmal bedeuten wird, können wir heute nur schwer beantworten.“ Beispielsweise könnte die Ent­wicklung hin zu einer „Amazonisierung“ der Arbeit führen. Dies würde bedeuten, dass derjenige den Zuschlag für einen Auftrag erhält, der die Arbeit am günstigsten und effizientesten erledigt. „Die Folge wäre ein modernes Söldnertum an Clickworkern, deren Ar­beitskraft man ordert wie bei einem großen Internetversandhaus“, so der Per­sonalexperte. Andererseits könnte die Entwicklung aber auch dahingehen, dass Arbeit 4.0 zu Freiheit, einer größeren Arbeitssouveränität, zu mehr Experimentierfreude und schließlich zu mehr Demokratie führt. Daraus resümiert Sattelberger: „Letztlich können wir nur durch unser heutiges Handeln der Zukunft Richtung geben.“

Digitaler Wandel vs. HR-Abteilungen

Nun könnte man denken, dass diese Richtung auch von den Personalabteilungen in den Unternehmen geprägt werden kann. Sie sind es immerhin, die in den Unternehmen mit dafür verantwortlich sind, die Arbeit entscheidend zu gestalten. Sie beschaffen unter anderem Personal, teilen es ein und sind für die Weiter- und Fortbildungen zuständig. Doch Fehlanzeige. Der Anfang Juni 2016 von der Kommunikationsagentur neuwaerts und der Managementberatung doubleYUU veröffentliche Trans­formationswerk Report listet nicht nur zahlreiche unternehmerische Defizite und Selbstüberschätzungen von Seiten des Managements im Hinblick auf die digitale Transformation auf, son­dern auch starke Schwächen im Personalbereich. Dies ist umso verwunderlicher, da über alle Unternehmensbereiche hinweg und mit 90 Prozent Zustimmung unter den Befragten Einigkeit darüber herrscht, dass das Ziel der digitalen Transformation die Sicherung der Zukunftsfähigkeit ist. Doch nur etwa jedes zweite Unternehmen verfügt über eine übergeordnete Strategie. Abteilungs- und Silodenken sowie mangelnde interne Kommunikation verhindern eine effektive und bereichsübergreifende Zusammenarbeit.

Und Personalabteilungen belegen bezüglich ihrer digitalen Kom­petenz, bei der Nutzung digitaler Kom­munikation und beim Digitalisie­rungs­grad der Arbeitsprozesse mit unter­durchschnittlichen Werten die Schlussposition. Dabei hat der Ergebnisbericht HR-Trendstudie 2015 von Kienbaum recht klar hervorgebracht, dass beispielsweise Data-Analytics, also die Auswertung unterschiedlichster Da­ten und das Finden von Zusammenhängen und damit unter Umständen auch von Wettbewerbsvorteilen, sowie der Einsatz von künstlicher Intelligenz in den Unternehmen deutlich zunehmen wird. Auch der Einsatz von Social Media, von mobilen Apps und Cloud-Lösungen wird sich demnach nochmals verstärken. Würden die Personaler die Möglichkeiten der Digitalisierung für sich selbst nutzen und zum Beispiel einzelne (Standard-)Prozesse automatisieren, hätten sie die Chance, vom Personalverwalter zum Personalgestalter zu werden und so aktiver Teil der Wertschöpfungskette zu werden.

Wie wichtig eine solche Begleitung der digitalen Transformation durch Personalexperten wäre, wird deutlich, wenn man sich bewusst macht, dass der Begriff der Transformation einen Wandel, also einen Change-Prozess, beinhaltet, der in die Arbeitnehmerschaft zu tragen ist und zu neuen Unternehmenskulturen führt. „Wenn wir über Unternehmenskultur sprechen, dann lässt sich aus den agilen Methoden ableiten, dass wir für flexibles Arbeiten die Hierarchien flach halten und die Mitarbeiter zu eigenverantwortlichem Handeln ermutigen müssen“, sagt zum Beispiel Marina Treude, Strategy Lead SMB Office 365 bei Microsoft Deutsch­land. Gerade von Start-ups könnten Un­ternehmen ihrer Meinung nach noch eine Menge lernen: „Agilität, natürlich auch Innovationsfreude und den Mut zu scheitern; ‚Trial and Error‘ – wir müssen mehr ausprobieren“, fordert sie.

Fehlschläge seien ihrer Meinung nach nur dann frustrierend, wenn sie nicht einkalkuliert seien. Ähnliches gelte für Innovationen. Treude sagt: „Sie kommen fast immer von außen. Es geht also darum, offen für Impulse zu sein. Hierarchien oder ein autoritärer Führungsstil, wie man ihn heute noch in vielen tradierten Konzernen antrifft, sollten endlich der Vergangenheit angehören.“ Hinzu komme, dass sich Mitarbeiter heute mehr denn je fragen, was ihr Unternehmen Nützliches tut, worauf sie als Teil des Unternehmens stolz sein können und wie Arbeit ihr Leben füllt. Zum anderen resultiert der Change aus den Werten, die die nachfolgenden Generationen vorgeben. So schreibt Gabriele Korge vom Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO im Blog des Instituts, dass „Spaß an der Arbeit“ und „Sinnvolle Arbeit leisten“ die Werte-Rangfolge von heutigen Studierenden, also der Generation Y, anführen.

Agile Methoden, flexible Mitarbeiter

Eine Antwort auf die sich grundlegend wandelnde Arbeitswelt und gleichzeitig auch ihr Resultat ist laut dem IAO die schon von Marina Treude erwähnte agile Organisation. In ihr „wird jedes Tun, jeder Prozess und jede Leistung im Rahmen von selbstorganisierten Prozes­sen stetig hinterfragt und neu nach den aktuellen Erfordernissen ausgerichtet, bis wir es mit einer dauerhaften Dynamisierung der Arbeit zu tun haben“, so das Fraunhofer IAO. Um an oder in diesen Zustand zu gelangen, hat SAP beispielsweise damit begonnen, agile Arbeitsmethoden einzuführen – erst einmal in der Entwicklung. Wolfgang Fassnacht, Personalchef SAP Deutschland, erklärt: „Bis vor ein paar Jahren haben wir nach dem sogenannten Wasserfall entwickelt. Chef-Architekten erdachten zuerst ein neues Produkt. Im Anschluss haben diese Experten über Monate ein Konzept entwickelt, wie sich die einzelnen Arbeitsschritte in kleine Pakete verteilt in die Entwicklungsabteilungen verteilen lassen.“ Die Folge: Jeder einzelne En­t­wick­ler bearbeitete ausschließlich einen kleinen Teilbereich und kannte kaum seinen Beitrag zur Entstehung des finalen Produkts. Heute arbeiten die Entwickler in selbstbestimmten Teams mit genauem Wissen zu den Kundenanforderungen. Das hat nicht nur die Zahl der Entwicklungszyklen wesentlich verringert, sondern es wurde auch die Mitarbeitermotivation deutlich gesteigert.
Doch dieser Schritt zu mehr Mit­verantwortung des Einzelnen setzt ein Umdenken im Führungsverhalten der Personalverantwortlichen sowie Vertrauen voraus. Und: die Mitnahme der Beschäftigten. Denn, so Sattelberger: „Die neue Freiheit kann begeisternd, aber auch beängstigend sein, besonders für Menschen, die bisher nur in vorgegebenen Strukturen gelernt und gearbeitet haben.“ Dass es dabei den einen demokratischen Führungsstil gibt, glaubt Sattelberger jedoch nicht: „Es gibt viele Varianten mit unterschiedlichen Freiheits- und Partizipationsgraden bis hin zu jungen Unternehmen, die Führung komplett abschaffen wollen.“ Fairness und ein großes Maß an Beteiligung seien aber die wichtigen Merkmale in diesem Zusammenhang. Doch bisher sehen sich die Arbeitnehmer in Deutschland im eigenen Unternehmen noch unzureichend auf die digitale Welt vorbereitet. Das hat die Stu­die „Digitale Agenda 2020 – Human Resources“ von CSC ergeben. Demnach hat die Digitalisierung zwar schon die Arbeit jedes Zweiten verändert und insgesamt sehen sich 80 Prozent von den Veränderungen betroffen. Doch 88 Prozent sind auch davon überzeugt, dass der Wandel mit den derzeit bestehenden Strukturen nicht gelingen wird. Geht es nach ihnen, müssten vor allem die Themen Führung, Teamarbeit sowie Aus- und Weiterbildung der digitalen Arbeitswelt angepasst werden.

HR Open Source

Open-Source-Programme für die Personalabteilung gibt es viele. Damit stets alle Daten in Klickreichweite sind, hat die TREND-REPORT-Redaktion  nun die wichtigsten Anwendungen für HRler in einer nützlichen Übersicht zusammengestellt.

Ausführliche Informationen zum Umfang der Programme, zu deren Bezug und zur Lizenz finden Sie auf:
www.trendreport.de/tools

Forderungen, die auch durch die Anfang 2016 veröffentlichte und unter Personalverantwortlichen durchgeführte TNS-Infratest-Studie „Weiter­bildungstrends in Deutschland 2016“ gestützt werden. Nach der führt die Digitalisierung der Arbeitswelt zu einem gesteigerten Weiterbildungsbedarf. Dies liegt laut den Ergebnissen vor allem an den Auswirkungen des technologischen Wandels auf den Arbeits­all­tag. Aus- und Weiterbildungsangebote müssten sich deshalb künftig flexibel an die digitalisierte Arbeitswelt anpassen, sich am Bedarf im Markt ausrichten und die notwendigen Kompetenzen vermitteln. So gehen 43 Prozent der befragten HR-Experten davon aus, dass die Komplexität der Aufgaben steigt, für 42 Prozent müssen Mitarbeiter künf­tig multieinsatzfähig sein und für 40 Prozent wird das Selbstmanagement der Arbeitnehmer immer wichtiger.

Mobil abrufbare Kurse könnten hier beispielsweise eine Lösung sein, so wie der von sechs Professoren der Universität St. Gallen produzierte Massive Open Online Course (MOOC) „Finanzielle Führung für Nicht-Betriebswirte“. Außerdem passen zu den Einschätzungen der HR-Verantwortlichen auch die von Dirk Hahn, Vorstand der Hays AG, gemachten Erfahrungen: „Durch das hohe Tempo benötigen Mitarbeiter Offenheit und Flexibilität, um den Wandel mitzugestalten. Ein Berufsbild von A bis Z – das wird sich auflösen.“ Dabei muss er manches Mal seinen Kunden auch erklären, dass es den passgenauen Experten einfach nicht gibt – die technische und inhaltliche Entwicklung ist da den angebotenen Ausbildungswegen und gängigen Qualifikationen oft um Jahre voraus. Passgenaue Weiterbildungsangebote und das Einholen externer Expertise können da helfen, Vakanzen zu füllen. Zudem haben externe Fachkräfte laut Hahn noch einen weiteren Vorteil: „Im Idealfall bringen Externe immer einen frischen Wind und eine neue Sichtweise ein.“ Die Kunst bestehe darin, ihre Erfahrung und ihr Wissen mit der Projektarbeit sinnvoll zu verbinden. Dann entstehe Mehrwert. Hahn weiter: „Da Externe in der Regel einige Unternehmen kennengelernt haben, hat sich ihr Blick erweitert. Sie haben erkannt, dass es verschiedene Wege gibt.“ Externe würden ohne Scheuklappen und unternehmensinterne Restriktionen handeln. Hierbei kann sicher auch der weitgefächerte Diversity-Themenkomplex mit all seinen Facetten herangezogen werden. Zum Beispiel vollzieht sich der Aufstieg von Frauen in Führungspositionen und insbesondere in das Top-Management nach Einschätzung von Business and Professional Women (BPW) Germany und des Berufsverbandes Die Führungskräfte (DFK) e.V. viel zu langsam.

Bildungsangebote hinken oft um Jahre hinterher

Doch noch einmal zurück zur TNS-Infratest-Studie: Laut ihr sind au­ßerdem für 38 Prozent der Personalverantwortlichen flexiblere Arbeitszeiten, für 35 Prozent eine Zunahme des mobilen Arbeitens und für 30 Prozent, wie bei SAP beschrieben, kürzere Innovationszyklen Folgen der Digitalisierung.

Wie weit verbreitet mobiles Arbeiten inzwischen ist und was die damit zusammenhängenden Folgen sind, hat der Veranstalter der Personal2016 Süd, spring Messe Management, zusammen mit der Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin, der Deutschen Gesellschaft für Personalführung und der bao GmbH untersucht. Demnach sind 54 Prozent der von ihnen Befragten vorwiegend oder sogar ausschließlich mobil an wechselnden Arbeitsplätzen tätig. Die sich daraus ergebenden Anforderungen überschneiden sich durch­aus mit denen der agilen Methoden: Benötigt werden Selbstständigkeit, Flexibilität, Kreativität, Verantwortungs- und Leistungsbereitschaft sowie Zuverlässigkeit.
Aber auch auf die Bürostrukturen nimmt diese Entwicklung einen nicht unerheblichen Einfluss. Burkhard Rem­mers vom Möbelhersteller Wilkhahn sagt beispielsweise: „Viele reduzieren Agilität auf die organisatorische Beweglichkeit, ohne zu reflektieren, dass diese auf der individuellen Agilität der Mitarbeiter beruht.“ Doch Bewegung sei eine Conditio sine qua non, also eine notwendige Voraussetzung, für Begegnung. Nach seiner Ansicht ist Wissens- und Innovationsmanagement jenseits der Datenbanken in allererster Linie eine Aufgabe der Gebäudeplanung und -ausstattung – es geht um halböffentliche Räume. In diesen würden der einzelne Mensch wie auch die einzelnen Beziehungen im Fokus stehen. Und diese gelte es, zur Verfügung zu stellen und zu gestalten. Mitsamt der Möbel, die auf die digitalisierte Arbeitswelt ausgerichtet sein könnten. So haben Studien des Zentrums für Gesundheit an der Deutschen Sporthochschule Köln Zusammenhänge von höherem Wohlbefinden und besserer Konzentrationsförderung mit kleinen, häufigen und vielfältigen Bewegungen und Haltungswechseln am Arbeitsplatz aufgezeigt. Remmers erklärt: „Es geht dabei wohlgemerkt nicht um Sport oder Fitness, sondern um die Verbindung von Entlastung mit Bewegung, möglichst über den gesamten Tagesverlauf hinweg, um die ‚Mindestdrehzahl‘ im ‚Stoffwechselmotor‘ Muskulatur zu erreichen.“

Je höher die Entscheiderebene, desto stärker sehen diese eine Beeinflussung durch Digitalisierung. Dies setzt sich auch in der persönlichen Empfindung fort.

Und auch das Thema der betrieblichen Gesundheitsförderung wird in Zukunft an Bedeutung gewinnen. Frank Kettnaker, Vorstandsmitglied bei der Halleschen Krankenversicherung, sagt: „Unternehmen kommen an den Megatrends Gesundheit und Demografie nicht mehr vorbei. Es gilt nicht nur qualifiziertes Personal zu finden und langfristig für das Unternehmen zu gewinnen, sondern auch proaktiv und prä­ventiv die Gesunderhaltung der Mit­arbeiter gezielt zu fördern.“ Betriebliche Krankenversicherungen würden beispielsweise auch ein Indiz für die Übernahme von sozialer Verantwortung darstellen und die Arbeitgebermarke stärken. Weitere Vorteile sind die medizinische Versorgung und der ökonomische Nutzen durch geringere Lohnfortzahlungen. Kettnaker hat festgestellt: „Die betriebliche Krankenversicherung ist ein innovatives personalpolitisches Entlohnungsinstrument, das bei den Mitarbeitern einen hohen emotionalen Wirkungsgrad entfaltet.“ Doch oftmals hat die Sache laut Thomas Sattelberger noch einen Haken: „Das betriebliche Gesundheitsmanagement (BGM) fristet in vielen Unternehmen ein Dasein im Hinterhof.“ Denn man könne das Thema nicht losgelöst von Führung und Betriebskultur betrachten – auch wenn dies traditionell so sei. Doch Sattelberger sagt weiter: „Die Gesundheit der Mitarbeiter steht in unmittelbarem Zusammenhang zur Führung. Wenn die Führungskultur ausgeblendet wird – das muss ich in aller Deutlichkeit sagen –, dann ist der Rest eine Alibiveranstaltung.“

Die digitale Transformation legt also Baustellen und Herausforderungen in fast allen Bereichen unserer Arbeitswelt offen. Und sicher hat Sattelberger recht damit, wenn er sagt, „alle mitzunehmen“ sei ein Satz zur Kosmetik. Ehrlicher sei es, auf die Chancen und Risiken hinzuweisen. Und Führungsaufgabe der Unternehmen sei es nun, „Rahmenbedingungen zu schaffen, in denen Verlern- und Neulernprozesse möglich sind“. Das sei ein fairer Deal, der die Menschen als Erwachsene ernst nimmt.

Bildquelle Aufmacher:

„Teamwork and team spirit“ (CC BY-ND 2.0) by  드림포유