Zunehmende Cyber-Attacken befeuern Nutzung von und Fokus auf Managed Security Services

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Autor: Kai Grunwitz*

Frequenz und Komplexität von Cyber-Angriffen nehmen dramatisch zu. Kaum ein Unternehmen kann der wachsenden Gefahr noch Herr werden. Im Zuge dessen steigt die Nachfrage nach Managed Security Services deutlich. Unter technologischen und Kostengesichtspunkten führt schlussendlich an ihnen kein Weg vorbei.

Erpresserbriefe auf den Anzeigetafeln der Deutschen Bahn nach der Ransomware-Attacke „WannaCry“: Vor etlichen Jahren wäre es noch reine Fiktion im Rahmen des Endzeitthrillers gewesen, heute ist es traurige Realität. Nicht nur kleine und mittelständische Unternehmen sind aufgrund begrenzter IT-Ressourcen Cyber-Angreifern quasi wehrlos ausgeliefert, nein, immer mehr sind auch große Unternehmen und Organisationen betroffen. Es zeigt sich einmal mehr, dass auch riesige IT-Abteilungen und interne Investitionen in die Sicherheitstools alleine nicht umfassend schützen. Dafür gibt es mehrere Gründe. Zum einen muss festgestellt werden, dass die Komplexität der Angriffe erheblich zugenommen hat und damit klassische Sicherheitsmaßnahmen nicht mehr ausreichend sind. Zum anderen aber muss schlicht und ergreifend konstatiert werden, dass nahezu kein Unternehmen mehr mit der wachsenden Gefahr Schritt halten kann: weder in technologischer Hinsicht noch unter Kostenaspekten. Doch was ist der Ausweg? Eine zielführende Möglichkeit ist die Nutzung des Angebots eines auf Sicherheit spezialisierten Managed-Security-Services-Providers (MSSP). Viele Unternehmen schlagen momentan diesen Weg ein. Gerade auch etliche große Konzerne, die zum Beispiel den Security-Operation-Center-(SOC)-Betrieb vollständig oder teilweise ausgelagert haben.

MSS sind mehr als Managed Services

Managed Security Services (MSS) finden sich dem Namen nach im Portfolio bei fast allen Dienstleistern für IT-Sicherheit oder Informationssicherheit – von lokalen oder regionalen Systemhäusern über globale Netzwerkausrüster oder Telekommunikationsunternehmen bis zu Beratungsfirmen und Outsourcing-Anbietern. Auf dem Markt ist also ein vielfältiges Angebot verfügbar.

Allerdings handelt es sich dabei nicht immer wirklich um MSS, sondern lediglich um Managed Services, das heißt einen Betrieb von IT-Security-Infrastrukturen und -Komponenten. Dieser reine Sicherheitsbetrieb stellt aber lediglich ein einzelnes Element von umfassenden Managed Security Services dar, gewissermaßen lediglich einen „Commodity Service“. Dieser gewährt jedoch nur eine trügerische Sicherheit, da das eigentliche Sicherheitsniveau nicht erhöht wird.

Natürlich müssen Anbieter im MSS-Umfeld auch wiederkehrende Betriebsleistungen im Infrastruktur-Management erbringen. Zu den Mindestanforderungen gehören etwa die präventive Wartung mit Patch und Release Management sowie Health und Availability Monitoring, das Change Management oder das Out-of-Band Management. Gerade ein durchgängiges und proaktives Patch Management hätte im zitierten WannaCry-Fall auch nachhaltig geholfen. Solche Managed Services sind aber bei Weitem noch keine Managed Security Services, sondern lediglich ein Bestandteil.

MSS bieten End-to-End-Sicherheit

Bei MSS geht es viel weiter gefasst um ganzheitliche Lösungskonzepte, die den gesamten End-to-End-Sicherheitsservice abdecken. Das heißt, bei MSS-Projekten stellen das Infrastruktur- und Technologie-Management oftmals lediglich die Basis für höherwertige Services dar. Ganz allgemein bedeutet das auch, dass es sich nicht um Outtasking im klassischen Sinn handelt, also die Auslagerung einzelner Betriebsaktivitäten, sondern viel umfassender um die Auslagerung von Risiken, das heißt letztlich auch um ein durchgängiges Risikomanagement.

MSS übernehmen ganz allgemein formuliert die Verantwortung für die Sicherheit von Infrastrukturen und Anwendungen durch die logistische und kommerzielle Bereitstellung, die operative und prozessuale Verarbeitung sowie die organisatorische und strategische Verwaltung.

Bei der Auswahl eines MSS-Providers sollte ein Unternehmen darauf achten, dass dieser unter technischen und fachlichen Aspekten über ein umfassendes Angebot verfügt, das den aktuellen Stand der Technik widerspiegelt. In vielen Unternehmen sind heute zahlreiche Sicherheitslösungen im Einsatz, allerdings isoliert und nicht miteinander vernetzt. Ein MSSP kann hier perfekt als dritte Instanz fungieren, die die Technologien beherrscht und aus vielen punktuellen Lösungen – Stichwort Multi-Vendor-Environment – eine umfassende, konsistente Sicherheitslösung bereitstellt.

Das Leistungsspektrum des MSS-Providers muss vor allem auch der Tatsache Rechnung tragen, dass herkömmliche Sicherheitsmodelle, die auf einem Perimeter-Schutz mit Firewalls, VPN-Systemen, Anti-Viren-Software, Malware-Filter oder dynamischen Sandboxing-Lösungen basieren, zwar erforderlich, aber alleine unzureichend sind.

Der Anbieter von Managed Security Services muss folglich abgesehen von Basisleistungen wie Betrieb oder Nutzung traditioneller Sicherheitslösungen weitere Leistungen bereitstellen, die als Advanced Security Analytics zu klassifizieren sind. Dazu zählen Echtzeit- und Langzeitanalysen, der Einsatz von Lösungen, die auf künstlicher Intelligenz und maschinellem Lernen basieren, signaturlose Detektionsverfahren oder das Threat Hunting. Diese ganzheitlichen MDR (Manage, Detect and Response) Services sind elementarer Bestandteil des Portfolios eines professionellen MSS-Anbieters.

Darüber hinaus sollte das Leistungsspektrum und Serviceangebot eines MSS-Providers vor allem Folgendes umfassen:

  • Betrieb mehrerer Security Operations Center (SOC) in Deutschland, der EU und weltweit
  • Beschäftigung von Security-Analysten und Bereitstellung eines Computer-Security-Incident-Response-Teams (CSIRT)
  • Incident Management, Incident Response und Incident Reporting
  • Global Threat Intelligence und Nutzung von unterschiedlichen Threat Intelligence Feeds
  • Device Management (Authentifizierung, Privileged Identity Management, Key Management)

Lokale und globale Präsenz – die Kombination macht’s

Bei der Auswahl eines konkreten MSS-Angebots stellt sich eine wichtige Frage: Soll ein lokaler oder globaler Provider gewählt werden? Die Antwort ist einfach: Der ideale Partner ist ein global aufgestelltes Unternehmen mit lokaler Präsenz, natürlich auch mit entsprechender Manpower.

Gerade für den europäischen und deutschsprachigen Markt sind neben den rein funktionalen Bestandteilen eines MSS-Angebotes hauptsächlich die gesetzlichen und aufsichtsrechtlichen Aspekte in Bezug auf Datenschutz, -zugriff und -haltung von entscheidender Bedeutung. Das heißt, die lokale Präsenz eines MSS-Providers ist wichtig, da so die regulativen Anforderungen optimal abgedeckt werden können, beispielsweise hinsichtlich der neuen Datenschutz-Grundverordnung (EU-DSGVO), die ab 24. Mai 2018 in allen EU-Mitgliedsstaaten und für alle Unternehmen gilt, die im EU-Wirtschaftsraum Geschäfte tätigen. Ein lokaler MSSP kann die lokalen Anforderungen allein schon deshalb einfacher erfüllen, weil sie für ihn selbst bindend sind. Ein rein globaler Provider aus den USA beispielsweise wird genauso wenig in der Lage sein, deutsche Datenschutzanforderungen umzusetzen, wie ein Provider, der sein SOC in Nearshore- oder Offshore-Zentren verlagert.

So weit, so gut. Die hohe Bedeutung der lokalen Komponente bedeutet aber im Umkehrschluss nicht, dass für eine MSS-Nutzung nur rein lokale Anbieter in Frage kommen, denn sie verfügen in der Regel über keine valide globale Datenbasis für ein proaktives Security Monitoring. Nur eine globale Threat Intelligence kann aber die Basis für die Realisierung eines umfassenden Schutzes vor akuten – auch gänzlich neuen – Bedrohungen sein. Im Unterschied zu einem rein lokal agierenden MSS-Anbieter kann ein global aufgestellter Provider Meldungen und Störungen unterschiedlichster IT-Infrastrukturen von einigen Tausend Kunden weltweit überwachen und analysieren. Auf dieser Datenbasis kann er dann ein Echtzeitbild der Bedrohungslandschaft erzeugen, das wiederum für die Erstellung effizienter Gegenmaßnahmen und Abwehrlösungen genutzt wird.

Das Leistungsspektrum eines breit aufgestellten MSS kann hinsichtlich Art und Umfang selbst für große Konzerne oftmals nur unzureichend abgedeckt werden, folglich für viele mittelständische Unternehmen umso weniger. Für Unternehmen, die über keine große IT-Infrastruktur verfügen und ihr Kapital nicht durch Technologie-Investitionen binden möchten, ist die MSS-Nutzung praktisch der einzig gangbare Weg. Gleiches gilt für Unternehmen mit begrenzten Personalressourcen, die den IT-Betrieb sowie geschäftsfördernde Anwendungslandschaften bereitstellen müssen und somit nicht die Kapazitäten für den zusätzlichen Aufbau eines dedizierten Cyber-Defense-Teams haben.

  • Schlägt ein Unternehmen den innovativen und ganzheitlichen MSS-Weg ein, ergeben sich zahlreiche Vorteile. Zu nennen sind etwa der zuverlässige Schutz geschäftskritischer Systeme und Daten, die rechtzeitigen und aussagekräftigen Sicherheitsanalysen auf Basis zusammenhängender Kontextdaten oder die proaktive Risikominderung durch die Behebung identifizierter Bedrohungen und Schwachstellen.

Allerdings ist auch ein hohes Sicherheitsbewusstsein und proaktives Handeln auf Unternehmensseite selbst zwingend erforderlich. Gezielte Angriffe sind und bleiben unabhängig von der Qualität der Früherkennung immer die Achillesferse. Dieses Bewusstsein gilt es daher, im Unternehmen auf allen Ebenen zu transportieren. Systeme, die ein Unternehmen selbst betreibt und pflegt und die nicht auf aktuellem Stand sind, sollten längst der Vergangenheit angehören. Dass dem leider nicht immer so ist, zeigt aktuell WannaCry.

* Kai Grunwitz ist Senior Vice President EMEA bei NTT Security

Fünf Tipps, wie Sie Ihre „Bring Your Own Device“-Strategie in die Tat umsetzen

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Dies ist ein Gastbeitrag von Hartmut Rottstedt, Managing Director Germany, Austria, Switzerland bei Lexmark Deutschland GmbH

Die heutigen Smartphones sind leistungsfähiger als die Computer, welche die NASA bei der ersten Mondlandung im Einsatz hatte. Die immer stärkere Rechenleistung der Geräte verändert kontinuierlich die Art und Weise, wie wir arbeiten. Unternehmen verschiedenster Branchen, von Banken bis zu Technologie-Herstellern, erlauben ihren Mitarbeitern bereits im Rahmen dezidierter „Bring Your Own Device“-Konzepte (kurz „BYOD“; dt. „Bring dein eigenes Gerät“), ihre eigenen Endgeräten für die Arbeit zu benutzen. In einer kürzlich erschienenen Studie von Citrix geht man davon aus, dass im Jahr 2020 bereits 70 Prozent der Menschen nicht mehr am Schreibtisch arbeiten werden, sondern von unterwegs. Neben prognostizierten Produktivitätssteigerungen birgt dies aber auch Herausforderungen.

Welche Aspekte sollten Unternehmen also bei der Implementierung ihrer BYOD-Strategie berücksichtigen?

  1. Konkrete Ziele und IT-Richtlinien definieren
    Zunächst einmal sollten sich Unternehmen, die ein BYOD-Konzept in Betracht ziehen, über ihre Ziele im Klaren sein. Diese sollten sich an der übergeordneten Unternehmensstrategie ausrichten und klar definiert sein. Wichtige, zu klärende Ausgangsfragen in diesem Zusammenhang lauten etwa: Welche Art von Daten sollen überhaupt verarbeitet werden? Welche Geräte können dafür genutzt werden? Dabei muss das Unternehmen entscheiden, welche Daten auf einem privaten Gerät und welche in einer gesicherten Umgebung verarbeitet werden dürfen. Klare IT-Richtlinien zur Nutzung müssen festgelegt und ihre Einhaltung regelmäßig überprüft werden.
  2. Übung macht den Meister
    Auch wenn leistungsstarke Mitarbeiter herausragende Ergebnisse erzielen und sich Innovationen schnell und dankbar zunutze machen, hat dies doch eine Kehrseite. Eine Studie von Harvard Business Review ergab, dass viele Mitarbeiter unter Arbeits- und Zeitdruck bereit sind, jegliche ihnen zur Verfügung stehenden Ressourcen zu nutzen. Mit anderen Worten: Wenn sie den meist umständlicheren offiziellen Weg umgehen oder abkürzen können, um schneller an die von ihnen benötigten Information zu gelangen, werden sie dies auch tun. Aus diesem Grund ist es sehr wichtig, Mitarbeiter so intensiv wie möglich zu schulen, welche Unternehmens-Anwendungen erlaubt sind und welche nicht. Hier bietet es sich außerdem an, speziell geschulte Mitarbeiter dafür abzustellen, ihren Kollegen beim Erlernen neuer, einschlägiger Programme und Prozesse mit Rat und Tat zur Seite zu stehen. So kann sichergestellt werden, dass die IT-Richtlinien eingehalten und nicht genehmigte, potentiell unsichere Anwendungen nicht zum Einsatz kommen.
  3. Auf Nummer sicher gehen

    Hartmut Rottstedt

    Der Wert eines verloren gegangenen Smartphones oder Tablets übersteigt in der Regel den eigentlichen Wiederbeschaffungswert des mobilen Geräts bei weitem. Sensible Daten, die sich auf dem Gerät befinden, können bei unbefugtem Zugriff ein nicht unerhebliches Sicherheitsrisiko für das Unternehmen darstellen. Daher müssen Mitarbeiter unbedingt für die Relevanz der Endgeräte-Sicherheit sensibilisiert und im regelkonformen Umgang geschult werden. Sie müssen sich ihrer Verantwortung im Hinblick auf den Umgang mit Daten bewusst sein. Mit Lösungen, wie etwa einem Mobile-Device-Management, können IT-Administratoren neben der allgemeinen Verwaltung mobiler Endgeräte diese auch bei Verlust oder Missbrauch aus der Ferne blocken bzw. die darauf befindlichen Daten sogar löschen. Die Einbindung offizieller Regelwerke, wie etwa rechtliche Vorschriften aus den Datenschutzgesetzen, in die unternehmenseigenen Richtlinien zur BYOD-Strategie kann zudem das Risiko einer Datenschutzverletzung deutlich vermindern.

  4. Schneller und einfacher drucken mit Mobile-Apps
    Unternehmen, die mit dem Gedanken spielen, eine BYOD-Strategie einzuführen, sollten den „mobilen Druck“ in ihre Entscheidungsfindung miteinbeziehen. Auch in Zeiten der Digitalisierung spielt das Thema Drucken in vielen Unternehmen nach wie vor eine wichtige Rolle. Doch vorbei sind die Zeiten, als für jeden Druck die IT-Abteilung um Erlaubnis gefragt werden musste. Mit Hilfe von mobilen Druckanwendungen, wie etwa Lexmarks Mobile Print App, bieten Unternehmen ihren Mitarbeitern heutzutage ein Höchstmaß an Flexibilität: Dank eines QR-Code fügen die Mitarbeiter den gewünschten Drucker selbst einfach hinzu und wählen dann aus einer Vielzahl von Druckoptionen die für sie richtige aus, bevor sie den Druckauftrag an den Drucker senden. Mitarbeiter können so Bilder, Screenshots und Notizen mit ihrem Gerät erfassen und direkt mit Hilfe der App drucken. Das Drucken wird somit um ein Vielfaches schneller und effizienter.
  5. Testen, testen und noch mal testen
    Bevor das BYOD-Konzept unternehmensweit ausgerollt wird, sollten Unternehmen zunächst eine begrenzte Umgebung zum Testen verschiedener Benutzer-Szenarien definieren. In diesem Testballon können sich ausgewählte Mitarbeiter mit den neuen Unternehmensanwendungen und -regeln zum Datenzugriff vertraut machen und etwaige Probleme schon im Vorfeld lösen. Der Vorteil liegt hierbei auf der Hand: Das IT-Team kann mit der nötigen Ruhe seine Analysen durchführen und Effizienzpotentiale ausschöpfen, wodurch der Aufbau der nötigen BYOD-Umgebung schneller von statten geht und Fehler von vornherein vermieden werden. Mit dem Durchspielen und Testen unterschiedlicher Szenarien sammeln Unternehmen einen „Best-Practice“-Erfahrungsschatz, der letztendlich ihrer BYOD-Strategie zu Gute kommt und die mobile Belegschaft für zukünftige Aufgaben fit macht.


Weitere Informationen unter:
www.lexmark.de

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Sechs Gründe, weshalb IT-Sicherheit Sache des Managements ist

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Malware, Datenklau und Hackerangriffe: Immer komplexere Bedrohungsszenarien für Netzwerke stellen stetig höhere Erfordernisse an die IT-Sicherheit in Unternehmen. Gefragt ist neben einer leistungsfähigen Infrastruktur eine strategische Ressourcenplanung, die der Tragweite des Themas gerecht wird. EfficientIP, führender internationaler Softwarehersteller und DDI-Experte (DNS, DHCP, IPAM), präsentiert sechs Gründe, weshalb IT-Sicherheit direkt in den Verantwortungsbereich des Managements fallen sollte.

  1. Cyber-Bedrohungen werden in Zukunft weltweit ansteigen:
    Angesichts des erwarteten Ausmaßes von Bedrohungen und Angriffen fühlen sich 68 Prozent der CEOs weltweit schlecht vorbereitet, wie eine Befragung der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft KPMG ergab. Demnach versteht die überwiegende Mehrheit der Unternehmenslenker (77 Prozent) Innovation als wesentliches Element ihrer Strategie – und sieht entsprechenden Nachholbedarf bei der Prävention künftiger IT-sicherheitsrelevanter Vorfälle, für die sie einen allgemeinen Anstieg erwarten.
  2. IT-Sicherheit ist integraler Bestandteil der unternehmerischen Verantwortung:
    Nur wenn IT-Security als strategisches Thema behandelt wird, erhält es vonseiten des Managements die Aufmerksamkeit, die es verdient. Die positive Entwicklung vieler Unternehmen, die als Mittelständler bereits die eigene Digitalisierung vorantreiben, lässt keinen Zweifel daran, dass Netzwerksicherheit und Co. einen gewichtigen Teil der unternehmerischen Verantwortung ausmachen.
  3. Die Budgethoheit liegt bei der Geschäftsführung:
    Als oberste Entscheider über das Unternehmensbudget nehmen CEOs die Verteilung der Mittel vor – auch für das Segment Cyber Security. In diesem Zusammenhang liegt es in ihrer Verantwortung, der IT-Sicherheit angemessene finanzielle, personelle und zeitliche Ressourcen bereitzustellen. Im Vordergrund steht die Frage, wie hoch das Transformations- und Innovationsbudget ist, das für Cyber Security vorgesehen ist. Um eine stete Verbesserung der IT-Sicherheit zu gewährleisten, sollten regelmäßige Wirksamkeitsüberprüfungen wie beispielsweise Penetrationstests sowie die Auswertung von erfolgten Cyber-Angriffen durchgeführt werden.
  4. Geschäftsführer haben Überblick über alle wichtigen Unternehmensdaten:
    CEOs wissen am besten, welche Daten wichtig sind, wie schnell sie sich rekonstruieren lassen und welches Kostenrisiko bei Datenverlust droht. Insofern verfügen sie über ideale Voraussetzungen, die Rahmenbedingungen für eine Datensicherung zu formulieren und an den IT-Administrator oder IT-Dienstleister zu kommunizieren. Mehr noch: Ein Geschäftsführer steht in der persönlichen Haftung, wenn er der Pflicht eines ordentlichen Geschäftsmannes laut § 43 GmbHG nicht nachkommt und daraus ein Schaden entsteht. Dazu zählt auch ein möglicher Datenverlust aufgrund mangelnder Datensicherung.
  5. Die Unternehmensleitung kann persönlich für Verluste verantwortlich gemacht werden:
    Nicht zuletzt deshalb trägt sie die Verantwortung für eine hinreichende Wehrhaftigkeit gegen Cyber-Attacken. Konkret ist damit die Aufgabe gemeint, ein funktionierendes IT-Risiko- und -Sicherheitsmanagement einzurichten, um die Angriffsfläche für Hacker auf ein Minimum zu reduzieren. Im Kern gilt es hierbei, potenzielle Gefahrenquellen zu identifizieren und geeignete Gegenmaßnahmen zu ergreifen. Immerhin werden die Arbeitsfähigkeit sowie das Leistungsvermögen eines Unternehmens durch IT-Systeme determiniert. Ein Ausfall der IT kann zu irreparablen Schäden und Umsatzausfällen führen. Insofern ist die beständige Initiative des Geschäftsleiters dringend angeraten.
  6. Reputationsschäden durch Cyber-Angriffe können die wirtschaftlichen Kennzahlen des Unternehmens belasten:
    Ist der gute Ruf des Unternehmens nach einer Attacke erst empfindlich angekratzt, sind Auswirkungen auf den Markenwert, fallende Börsenkurse oder sinkende Umsatzzahlen mögliche Folgen. Daneben droht sogar der Verlust von exklusivem und geschäftsentscheidendem Know-how, sofern empfindliche Daten erbeutet und hinausgeschleust worden sind.

Hier sollte eine effektive Abwehrstrategie entwickelt werden, um die Netzwerksicherheit langfristig zu optimieren. Als verbindende Stelle im Unternehmen muss sich letztendlich das Management für diese Aufgabe verantwortlich zeichnen und die Maßnahmen der IT-Sicherheit vorantreiben.

Weitere Informationen unter:
www.efficientip.com

Elektronische Rechnungsstellung – warum sind wir noch nicht soweit?

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Gastbeitrag von Markus Hornburg, Vice President Global Product Compliance bei Coupa Software

Es war eine klare Sache: Im Jahr 2002 wäre die elektronische Rechnungsstellung weit verbreitet – ja, sogar 80 Prozent der Rechnungen würden dann weltweit nur noch elektronisch gestellt werden. Papierrechnungen wären dann längst ein Relikt vergangener Tage… So die Überzeugung vom US-amerikanischen Analysten Michael Killen in 2000. Killen war von seiner Einschätzung so überzeugt, weil schon damals die technischen Möglichkeiten für einen elektronischen Austausch von Rechnungen bereits 30 Jahre lang existierten. Die Technologie war bereits so ausgeklügelt, sodass auch Großunternehmen davon partizipieren konnten. Woran liegt es dann, dass die elektronische Rechnungsstellung immer noch nicht flächendeckend eingesetzt wird?

Der Grund hierfür ist die fehlende Veränderungsbereitschaft von Menschen. Viele Unternehmen, unabhängig ihrer Größe, stoßen die notwendigen Change-Management-Prozesse nicht an. Interessanterweise gehören sogenannte Entwicklungsländer in Latein-Amerika weltweit zu den führenden Ländern, die bereits vermehrt auf die elektronische Rechnungstellung setzen. Richtet man den Blick hingegen auf die USA und Europa, so bietet sich einem ein anderes Bild. Und das obwohl die Sicherstellung der VAT-Compliance (Mehrwertsteuer-Pflicht) einen starken Business-Case für diese Technologie darstellen könnte.

Der Beginn der elektronischen Rechnungsstellung

Die Anfänge der elektronischen Rechnungstellung lassen sich auf die frühen 1970er Jahre datieren. Zu dieser Zeit begannen Unternehmen erstmals, untereinander Daten mit elektronischen Transferverfahren wie UN/EDIFACT bzw. EDI, also mittels Punkt-zu-Punkt-Verbindungen, auszutauschen. Jedoch waren nur Großunternehmen in der Lage diese Technologie einzusetzen, weil sie noch sehr kostenintensiv war. ERP-Software, wie SAP oder Oracle, nutzte EDI nicht als proprietäre Sprache. Verwendet wurden lediglich proprietäre XML-Formate, die entsprechend umgesetzt werden mussten, um EDI zu benutzen.

Nur Großkonzerne konnten es sich leisten, eine Hard- und Software-Umgebung zu unterhalten, die den elektronischen Austausch von Daten mit EDI ermöglichte. Bereits bei mittelgroßen Unternehmen war die Adaption dieser Technologie sehr gering. Das hohe Aufkommen von Rechnungen kleinerer Lieferanten blieb daher ein Problem. Ein weiteres Problem bestand aber auch in den Vorgaben der Steuerbehörden. Diese verlangten nämlich immer noch nach einer Zusammenfassung der Rechnungen in Papierform, um Auditoren zu zeigen, dass alles rechtskonform ablief.

Der Startschuss

Die elektronische Rechnungsstellung so wie wir sie heute kennen, entwickelte sich aus einem Projekt der Schweizer Telekurs Gruppe in den frühen 90er Jahren. Die Telekurs Gruppe war ein Joint-Venture aller Schweizer Bankinstitute. Das Unternehmen fungierte als IT-Dienstleister für Schweizer Banken und arbeitete darüber hinaus an Technologieprojekten, die sich dem Zahlungsverkehr und Börsenplattformen verschrieben.

Beruhte EDI noch auf einer Punkt-zu-Punkt-Verbindung, also der Verbindung zwischen einem Lieferanten zu einem Käufer, so ging es bei dem neuem Konzept darum, jeden Lieferanten mit jedem Käufer im Markt zu verbinden. Der Vorteil hierbei ist, dass man das System skalieren und auch den Nutzen für wirklich jeden Teilnehmer steigern kann. Die Rechnungsdaten werden dann direkt von der Quelle bis hin zum Buchhaltungssystem des Empfängers verarbeitet. Jedes Unternehmen sendet seine Daten in einem eigenen präferierten Format. Größere Lieferanten sind somit in der Lage eine Rechnung direkt aus ihrem Abrechnungssystem an Unternehmen zu stellen und kleinere Anbieter können beispielsweise ein Portal verwenden, um die notwendigen Rechnungsinformationen manuell einzugeben.

Das Papier-Problem war aber damit immer noch nicht gelöst…

1998 wurde daher die Schweizer Steuerbehörde mit in den Prozess miteingebunden. Es ging darum, zu erfahren, was ein System zu erfüllen hatte, bei dem die Schweizer Behörden die Rechtmäßigkeit in Gänze anerkennen würden. In Zusammenarbeit mit der Telekurs-Gruppe und den Schweizer Steuerbehörden entstand ein erstes Gesetz, welches die genauen Vorgaben enthielt. 1999 wurde das Gesetz veröffentlicht und der Weg für die moderne elektronische Rechnungstellung war in der Schweiz frei. In Deutschland und Österreich begann 2001 eine langsame Verbreitung dieser Bewegung.

Obwohl jetzt auch Behörden damit anfingen, die elektronische Rechnungsstellung zu unterstützen, gab es keine direkten Vorgaben für Unternehmen dies zu tun. Die Umstellung zur elektronischen Rechnungsstellung erfordert auch große Veränderungen in Hinblick auf Prozesse. Viele Unternehmen sind immer noch nicht dazu bereit, diese auch anzugehen. Selbst die Durchdringung bei den europäischen Regierungen verläuft nur sehr schleppend, trotz eines bedeutsamen Grundes: Der Mehrwertsteuerlücke.

Der Kampf gegen die Schattenwirtschaft

Nahezu jedes Handelsland außerhalb der USA hat eine indirekte Steuerregelung. Jedes Mal, wenn also eine Ware oder Dienstleistung verkauft wird, muss der Verkäufer vom Käufer die Mehrwertsteuer einnehmen und diese an den Staat abführen. Die Mehrwertsteuerlücke ist die Differenz zwischen den Einnahmen, die eine Regierung eigentlich einnehmen sollte und was sie tatsächlich am Ende erhält. Es ist sehr einfach und weit verbreitet, Rechnungen auf Papier zu fälschen, sodass quasi jedes Land Opfer von der Mehrwertsteuerlücke wird. Alleine im Jahr 2014 wurde der Schaden der 28 EU-Mitgliedstaaten auf 159,5 Milliarden Euro geschätzt.
Wenn im Hinblick auf den Rechnungsstellungsprozess mehr Transparenz und Kontrolle herrschen würde, so wie es bei elektronischer Rechnungsstellung der Fall ist, könnten Regierungen die Mehrwertsteuerlücke schließen.

Markus Hornburg, Vice President Global Product Compliance bei Coupa Software zeigt Gründe auf, warum die elektronische Rechnungsstellung noch nicht so weit ist, wie sie sein könnte.

Markus Hornburg, Vice President Global Product Compliance bei Coupa Software zeigt Gründe auf, warum die elektronische Rechnungsstellung noch nicht so weit ist, wie sie sein könnte.

Der Blick nach Lateinamerika

Regierungen in Entwicklungsländern, die oftmals von Steuerhinterziehung geplagt sind, setzen die elektronische Rechnungserstellung bereits offensiver ein. Es hat sich als ein mächtiges Instrument zur Bekämpfung von Betrug erwiesen. In ganz Lateinamerika haben die Länder diese Vorgehensweise in den vergangenen Jahren angeordnet. Papierrechnungen gehören hier der Vergangenheit an. Jede Rechnung wird von der Regierung erstellt und kontrolliert. In Brasilien bespielweise dürfen Lieferanten keine Waren versenden, ohne das ihnen die Regierung die offizielle Rechnung aushändigt und genehmigt. Mit dieser ultimativen Kontrolle ist es möglich, Steuern in Echtzeit einzunehmen und die höchstmögliche Transparenz über die gesamte Lieferkette zu gewährleisten. Die Regierungen haben festgestellt, dass die Schattenwirtschaft zurück geht und die Steuereinnahmen dagegen zunehmen. Die Regierungen sind damit in der Lage, sicherzustellen, dass für alle Händler und Firmen auf dem Markt die gleichen Regeln gelten.

Grenzen überschreiten

Der nächste Schritt wird sein, dass Länder untereinander jeweils die elektronischen Rechnungen des anderen Landes akzeptieren. Der sonst so mühsame Zolldokumentationsprozess, der immer noch mit einem hohen Papieraufkommen und speziellen Stempeln einhergeht, wird dann der Vergangenheit angehören. Tatsächlich haben Spanien und Portugal bereits begonnen, Schritte in diese Richtung zu unternehmen, um mit ihren lateinamerikanischen Partnern Handel zu betreiben.

Was die Experten nicht bedacht haben

Zum jetzigen Zeitpunkt verhindert der Widerstand der Menschen im Hinblick auf Veränderungen den vermehrten Einsatz der elektronischen Rechnungsstellung. Wenn Prozesse sich über Jahrzehnte eingespielt haben, dann besteht die Annahme, dass diese Prozesse funktionieren. Es wird nichts verändert, wenn es nicht wirklich zwingend notwendig ist. Wer kennt es nicht: Man sieht eine Vielzahl an Prozessen und niemand kann einem mehr sagen, warum und wie diese überhaupt entstanden sind. In vielen Unternehmen gibt es immer noch zahlreiche Mitarbeiter, die einen Großteil ihrer Tätigkeit darauf verwenden, Rechnungsumschläge zu öffnen und die Informationen manuell in ein ERP-System einzupflegen.

Unternehmen verändern nur ungern interne Prozesse und verlangen dies auch kaum von ihren Lieferanten. Bei den frühen Business-Networks und Portalen konnte man sehen, dass viele Lieferanten diese Veränderungen auch nicht annahmen.

Fazit

Einige Länder praktizieren die elektronische Rechnungstellung bereits, und es ist zu erwarten, dass sie bald von den entsprechenden ökonomischen und wettbewerbsrelevanten Vorteilen profitieren können. So oder so ist die fortschreitende Digitalisierung nicht mehr aufzuhalten. Für Unternehmen, die an manuellen Prozessen festhalten, wird es zunehmend schwieriger wettbewerbsfähig zu bleiben. Selbst Rekrutierungsvorhaben werden sich für Unternehmen schwieriger gestalten, da sich „digital Natives“ nicht für Unternehmen begeistern lassen, die an ineffizienten manuellen Tätigkeiten festhalten.

Unternehmen werden die elektronische Rechnungstellung bald einsetzen müssen, um den globalen Handelsvorgaben der Zukunft zu entsprechen. Die fortschreitende Digitalisierung und der steigende Wettbewerbsdruck veranlassen Unternehmen, sich mit dem Thema der elektronischen Rechnungsstellung zu beschäftigen und diese einzusetzen.

Weitere Informationen unter:
http://www.coupa.com/de

Bildquelle / Lizenz: https://pixabay.com/photo-620822/; veröffentlicht unter CC0

DSGVO-Framework der Software AG schützt Unternehmen

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Software AG stellt neues Framework zur Umsetzung der EU-Datenschutz-Grundverordnung vor

  • Stichtag der neuen EU-Datenschutz-Grundverordnung (DSGVO) rückt näher: Framework der Software AG schützt Unternehmen
  • Wichtige Funktionen und solide Grundlage für DSGVO-Compliance
  • Vorkonfigurierte Berichte, Workflows und Befragungen zur Datenkategorisierung sowie zur Bewertung der Anwendung und des Fortschritts bei der Einhaltung der DSGVO

 

Pressemitteilung: Darmstadt, 30. Mai 2017
Die Software AG stellte heute ihr DSGVO-Framework vor, das Unternehmen bei der Umsetzung der neuen Datenschutz-Grundverordnung der Europäischen Union unterstützt.
Die DSGVO tritt am 25. Mai 2018 in Kraft. Sie verpflichtet alle Unternehmen und Institutionen, die Vorschriften zum Schutz personenbezogener Daten einzuhalten und die Datenschutzrechte von Einzelpersonen mit Wohnsitz in der EU zu wahren.

Mit den Funktionen des DSGVO-Frameworks der Software AG sind Unternehmen bestens gerüstet, um ihre Pflichten bei der Verarbeitung personenbezogener Daten zu erfüllen. Sie können damit ein detailliertes Verzeichnis aller Verarbeitungstätigkeiten führen und Transparenz in Bezug auf Daten, Prozesse und Anwendungen im Kontext der DSGVO gewährleisten.

Das DSGVO-Framework der Software AG ermöglicht es Unternehmen, einen Rahmen für Governance, Risk & Compliance (GRC) aufzustellen: Damit lassen sich Leitlinien und Verfahren für die DSGVO-Compliance intern kommunizieren und deren Einhaltung überwachen. Außerdem können die Unternehmen die digitale Transformation von Business und IT vorantreiben und dabei alle Vorschriften der DSGVO einhalten.

Die DSGVO gilt für alle Organisationen, die personenbezogene Daten von EU-Bürgern verarbeiten. Sie stärkt die Rechte der betroffenen Personen, verschärft die Pflichten der Auftragsverarbeiter, ahndet Verstöße mit erheblich höheren Strafen und schreibt Zertifizierungsverfahren als Nachweis der Pflichterfüllung vor. Die Verordnung ersetzt und vereinheitlicht frühere Datenschutzgesetze in den EU-Mitgliedstaaten und stellt den Datenschutz in der EU damit auf eine einheitliche rechtliche Grundlage, die günstigere Rahmenbedingungen für den internationalen Geschäftsverkehr schafft.

Für große, in der EU ansässige und multinationale Unternehmen aller Wirtschaftszweige hat die DSGVO weitreichende Folgen. Dennoch gehen die Analysten von Gartner* davon aus, dass 50 Prozent der Unternehmen, die von der DSGVO betroffen sind, bis Ende 2018 die neuen Anforderungen nicht vollständig erfüllen werden.

Die riesigen Datenspeicher, vernetzten Systeme, Partnersysteme und Technologien, ohne die die Unternehmen ihre Märkte und Kunden nicht bedienen könnten, bergen enorme Mengen an Informationen, die verarbeitet werden müssen. Nur wenige Unternehmen sind über ihre dezentralen Daten und Verarbeitungstätigkeiten sowie über die Art der von ihnen verarbeiteten Daten so genau im Bilde, dass sie die Vorschriften der DSGVO vollständig erfüllen können.

Michiel Jorna, Global Industry Director Digital Risk bei der Software AG, erklärt: „Die Datenschutz-Grundverordnung betrifft weltweit alle Unternehmen, die auf dem EU-Markt tätig sind. Als globaler Anbieter von Produkten und Dienstleistungen für die digitale Transformation von Unternehmen – schließlich ist die DSGVO eine Reaktion auf die voranschreitende Digitalisierung – kann die Software AG Unternehmen überall auf der Welt dabei unterstützen, die Vorschriften der DSGVO wirksam und effizient zu erfüllen. Mit unserem Produktportfolio, das Geschäftsprozessanalyse, Management der Unternehmensarchitektur, IT-Planung sowie Governance, Risk & Compliance Management (GRC) umfasst, kommt unsere Stärke zum Tragen: Wir versetzen Unternehmen in die Lage, die DSGVO wirksam und nachhaltig in die Praxis umzusetzen und gleichzeitig die Digitalisierungsstrategie fortzuführen.“

Weitere Informationen über das DSGVO-Framework der Software AG erhalten Sie hier.

* Focus on Five High-Priority Changes to Tackle the EU GDPR, Bart Willemsen, 30. September 2016. Studie abrufbar hier.

 

 

 

 

Über Software AG
Die digitale Transformation verändert IT-Landschaften von Unternehmen: von unflexiblen Applikationssilos hin zu modernen softwarebasierten IT-Plattformen, die die notwendige Offenheit, Schnelligkeit und Agilität zulassen, um digitale Echtzeit-Unternehmen zu werden.

Die Software AG bietet die erste Digitale Business Plattform für durchgängige Prozesse auf Basis offener Standards mit den Kernkomponenten Integration, Prozessmanagement, In-Memory-Datentechnologie, flexible Anwendungsentwicklung, Echtzeit-Analyse und IT-Architektur-Management. Dank dieser modularen Plattform können Anwender ihre Applikationssysteme von morgen entwickeln, um heute ihre digitale Zukunft zu gestalten.

Seit über 45 Jahren steht die Software AG für Innovationen, die sich an den Bedürfnissen ihrer Kunden ausrichten. Das Unternehmen wird in zahlreichen Kategorien für Innovation und Digitalisierung als Marktführer eingestuft. Die Software AG beschäftigt über 4.300 Mitarbeiter, ist in 70 Ländern aktiv und erzielte im Geschäftsjahr 2015 einen Umsatz von 873 Millionen Euro.

Weitere Informationen: www.softwareag.com.

 

Kontakt:
Baerbel Strothmann <baerbel.strothmann@softwareag.com>
Senior Manager Corporate Communications
Tel. +49 (0) 6151 92-1502

 

 

aufmacherbild:Image by vishnu vijayan from Pixabay

Unternehmen hinken den IT-Anforderungen des digitalen Business hinterher

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Gastbeitrag von Dinko Eror, Senior Vice President and Managing Director bei Dell EMC Deutschland

Die Transformation ihrer IT hin zu modernen Technologien und optimierten Prozessen ist für Unternehmen die Voraussetzung, um im digitalen Business wettbewerbsfähig zu sein. Stand heute hat aber erst eine ganz kleine Minderheit diese Voraussetzungen geschaffen. Die große Mehrheit riskiert, in der zunehmend digitalisierten Geschäftswelt ins Hintertreffen zu geraten.

Im digitalen Business zählt vor allem eins: Geschwindigkeit. Um sich Wettbewerbsvorteile zu verschaffen, sollten Unternehmen neue Anwendungen und Services so schnell wie möglich auf den Markt bringen. Dem steht aber häufig die herkömmliche IT im Weg, denn sie ist in der Regel nicht flexibel und effizient genug, um mit dem hohen Tempo der digitalisierten Welt mitzuhalten. Deshalb müssen Unternehmen ihre IT transformieren und moderne Technologien, Prozesse und Bereitstellungsmodelle implementieren, die maximale Agilität gewährleisten.

Das sehen nicht nur IT-Anbieter und Analysten so, sondern auch die Unternehmen selbst, wie eine aktuelle Studie von Dell EMC belegt. Mit dem Ziel, den Status quo der IT-Transformation herauszufinden, wurden weltweit insgesamt 1.000 IT-Verantwortliche befragt, darunter auch zahlreiche deutsche IT-Entscheider. Eines der zentralen Ergebnisse: Mit 71% ist sich die große Mehrheit aller Befragten einig, dass die Transformation ihrer IT unerlässlich ist, um weiterhin wettbewerbsfähig zu sein.

Bei der Umsetzung dieser Transformation geht derzeit allerdings noch eine ganz kleine Elite voran. Um zu ermitteln, welchen Stand die Unternehmen bei der IT-Transformation aktuell erreichen, wurde auf Basis der Antworten ein Reifegrad-Modell entwickelt. Es teilt den Fortschritt der IT-Transformation in unterschiedliche Stufen ein und zeigt auf, wie viele Unternehmen sich derzeit auf welcher Stufe befinden. Die folgenden vier Stufen wurden dabei identifiziert:

  • Stufe 1 – „Legacy“. Auf dieser Stufe befinden sich 12% der befragten Unternehmen. Sie weisen einen Rückstand in vielen, wenn nicht allen Dimensionen der IT-Transformation auf.
  • Stufe 2 – „Emerging“. Die Unternehmen auf dieser Stufe (42%) zeigen Fortschritte in der IT-Transformation, setzen aber moderne Rechenzentrums-Technologien nur minimal ein.
  • Stufe 3 – „Evolving“. Diese Unternehmen (41%) engagieren sich für die eigene IT-Transformation und setzen moderne Rechenzentrums-Technologien und Bereitstellungsmethoden für die IT in moderatem Maß ein.
  • Stufe 4 – „Transformed“. Die Unternehmen auf dieser Stufe (5%) sind bei ihren Transformationsprojekten am weitesten fortgeschritten.

Lediglich 5% der Unternehmen haben also bereits einen Zustand erreicht, den man als erfolgreich transformiert bezeichnen könnte. Im Umkehrschluss heißt das: 95% der Unternehmen erfüllen die IT-Anforderungen des digitalen Business Stand heute noch nicht. Wie sehr sich die IT-Transformation aber auszahlen kann, zeigen folgende Zahlen: Die kleine Gruppe der transformierten Unternehmen konnte im letzten Jahr fast komplett (96%) ihre Umsatzziele übertreffen – und damit mehr als doppelt so oft wie die am wenigsten reifen Unternehmen. Außerdem können sie neue Apps fast viermal häufiger früher als geplant veröffentlichen und schließen IT-Projekte rund dreimal öfter früher als geplant ab.

Transformierte Unternehmen sind bei der Umsetzung von IT-Projekten und der Entwicklung von Anwendungen agiler und reaktionsschneller (Quelle: Dell EMC).

Moderne Rechenzentrums-Technologien spielen entscheidende Rolle

Eine entscheidende Rolle bei der IT-Transformation spielen moderne Rechenzentrums-Technologien wie Scale-out-Storagesysteme und konvergente oder hyper-konvergente Infrastrukturen. Scale-out-Storagesysteme sind gezielt dafür ausgelegt, Speicherkapazitäten bei Bedarf schnell und unkompliziert auf praktisch jede beliebige Größe zu erweitern. Konvergente und hyper-konvergente Infrastrukturen vereinen die heterogenen Elemente einer IT-Infrastruktur wie Server, Datenspeicher, Netzwerkfunktionen, Virtualisierung oder Managementsoftware in einem einzigen Komplettsystem und vereinfachen damit ihre Bereitstellung erheblich. Der Status quo beim Einsatz dieser Technologien:

  • 54% aller Befragten nutzen konvergente oder hyper-konvergente Infrastrukturen zur Unterstützung ihrer Anwendungen;
  • 58% haben in irgendeiner Form Scale-Out-Storagesysteme eingeführt;
  • Rund 50% sehen Software-definierte Technologien als langfristige Strategie und haben damit begonnen, sie zu implementieren, zu evaluieren oder ihren Einsatz zu planen.

Ein weiteres wichtiges Charakteristikum der IT-Transformation ist die Einführung von modernen IT-Prozessen und IT-Bereitstellungsmodellen. Dazu zählt der Betrieb der Unternehmens-IT im Stile einer Public Cloud und die Möglichkeit für die internen User, sich via Self-Service-Provisioning selbst die nötigen Ressourcen und Umgebungen zu konfigurieren und freizuschalten, die sie für das Testen oder den Betrieb neuer Anwendungen und Services benötigen. Durch den Einsatz von DevOps-Methoden lassen sich außerdem Softwareentwicklung und Systemadministration durch gemeinsame Prozesse enger verzahnen. Das erhöht die Geschwindigkeit der Entwicklung und Auslieferung. Hier zeichnet die Studie folgendes Bild:

  • 36% der IT-Abteilungen bieten „umfassende“ oder „etablierte“ Self-Service-Funktionen;
  • 65% der Befragten haben „ausgezeichnete“ oder „akzeptable“ Fortschritte dabei gemacht, ihren Endnutzern IT-Ressourcen wie bei einer Public Cloud zur Verfügung zu stellen;
  • 43% berichten von einer „umfassenden“ oder „guten“ Adaption formaler DevOps-Prinzipien und -Best-Practices.
    Eine zentrale Voraussetzung für eine erfolgreiche IT-Transformation ist außerdem eine kooperative und effektive Beziehung zwischen Business und IT. Vor diesem Hintergrund zeigt die Studie:
  • 36% der IT-Abteilungen und ihre Ergebnisse werden monatlich vom Vorstand oder dem Aufsichtsrat evaluiert, weitere 38% vierteljährlich;
  • In 39% der Unternehmen berichten die meisten leitenden IT-Angestellten direkt an den CEO;
  • 61% der am wenigsten reifen Unternehmen deuten an, dass ihre Business-Stakeholder die IT als „soliden Service-Provider, aber definitiv als Kostenstelle“ betrachten.

Insgesamt bestätigt die Studie die Erfahrungen, die sich in Deutschland bei der großen Mehrheit der Unternehmen machen lassen: Ihnen ist bewusst, dass sie ihre IT-Infrastrukturen optimieren müssen, um die Chancen des digitalen Zeitalters ergreifen zu können. Die meisten von ihnen haben momentan aber noch einen Rückstand auf eine kleine Elite von Unternehmen, die bei der IT-Transformation die Nase vorn haben und dadurch wettbewerbsfähiger sind. Treiben Unternehmen die Transformation ihrer IT voran, können sie für schnellere Markteinführungen und damit höhere Wettbewerbsfähigkeit sorgen.

Die Gruppe der transformierten Unternehmen übertraf 2016 fast komplett ihre Umsatzziele – mehr als doppelt so oft wie die am wenigsten reifen Unternehmen (Quelle: Dell EMC).

Über die Studie

Für die Studie „ESG IT Transformation Maturity Curve 2017“ führte die Enterprise Strategy Group (ESG) im Auftrag von Dell EMC im Dezember 2016 und Januar 2017 eine Web-basierte Befragung von 1.000 leitenden IT-Verantwortlichen und IT-Entscheidern durch. Die Teilnehmer sind in Großunternehmen tätig, stammen aus den USA, Brasilien, Großbritannien, Deutschland, Frankreich, China, Japan sowie Australien und repräsentieren verschiedene Branchen. Der Report zur Studie kann auf der Website von Dell EMC heruntergeladen werden. Außerdem können Interessenten dort ein IT Transformation Self Assessment durchführen.

Red Hat Open Innovation Labs

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Londoner Red Hat Open Innovation Labs fördern die Open-Source-Applikationsentwicklung und DevOps

München, 22. Mai 2017
In der beeindruckenden, gemeinsam nutzbaren Umgebung können Unternehmen mit Technologien und DevOps-Tools von Red Hat praxisfähige Lösungen bauen.

Red Hat, der weltweit führende Anbieter von Open-Source-Lösungen, hat in London seine Red Hat Open Innovation Labs eröffnet. Die erste Einrichtung dieser Art in der EMEA-Region unterstützt Unternehmen dabei, Mitarbeiter, Methodik und Technologie zusammenzubringen. Das Ziel dabei ist es, Innovationen zu fördern und geschäftliche Herausforderungen schneller zu bewältigen. In den Red Hat Open Innovation Labs können Unternehmen in einer optimal ausgestatteten Umgebung direkt vor Ort mit Experten von Red Hat zusammenarbeiten. Die Beratung soll Unternehmen durch den Einsatz von Open-Source-Technologien und DevOps-Methoden – entweder in den Londoner Labs oder in einem Pop-Up Lab bei einem Kunden selbst – einen Vorsprung bei Innovationen und Softwareentwicklungsinitiativen verschaffen.

Die Digitalisierung schafft die Basis für neue innovative Geschäftsplattformen. Viele Unternehmen planen die Entwicklung und Integration von Applikationen für ein solches Umfeld, es fehlen ihnen aber die dafür benötigten Tools. Die Red Hat Open Innovation Labs bieten die dazu erforderliche agile, skalierbare und sichere Umgebung, mit der Kunden in kurzer Zeit Applikationen erstellen können. Die Red Hat Open Innovation Labs unterstützen Unternehmen bei der Entwicklung von Microservices, deren Implementierung in Containern und deren Bereitstellung mit DevOps-Methoden in physischen, mobilen und Cloud-Umgebungen, die bei Bedarf in beliebige Richtungen skalieren.

Die Red Hat Open Innovation Labs wurden 2016 gestartet. Dabei handelt es sich um einen dedizierten Consulting-Service, der Unternehmen über einen Zeitraum von vier bis zwölf Wochen in den Labs dabei unterstützt, Mitarbeiter, Methoden und Technologien zusammenzubringen und geschäftliche Herausforderungen zu bewältigen. Durch die Arbeit in den Red Hat Open Innovation Labs profitieren Unternehmen von der Betreuung und der Technologie, mit der sie ihre Geschäftsprojekte schneller umsetzen können – egal, ob es dabei um kreative neue Applikationen oder die Überführung einer monolithischen Applikation in eine moderne Microservices-Architektur geht.

Die easiER AG, eine führende Schweizer Digital Start-up Healthcare Company, nutzt bereits die Vorteile der Red Hat Open Innovation Labs und entwickelt neue, disruptive Applikationen, mit denen medizinische Ressourcen einfacher zugänglich sind und Ärzte eine effizientere und effektivere Behandlung bieten können.

Durch die Nutzung der Lab-Ressourcen sind Kunden in der Lage,

  • direkt und von Anfang an die Funktionen ihrer Applikationen in einer Cloud-nativen Infrastruktur zu entwickeln;
  • durch den Einsatz einer Deployment Pipeline und Continuous-Delivery-Verfahren schneller neue Releases zu veröffentlichen;
  • auf das gesamte Portfolio von Red Hat für die Entwicklung und das Testen auf modularen Plattformen zuzugreifen;
  • durch die Arbeit mit den Experten von Red Hat und der umfangreichen Open-Source-Community voneinander zu lernen;
  • das erworbene DevOps-Wissen sofort anzuwenden. Darüber hinaus können sie eine Red Hat Certification mit dem Schwerpunkt auf DevOps erwerben.

Das Team der Red Hat Open Innovation Labs besteht aus Experten aus den Bereichen Red Hat Consulting, Engineering, Business Units und Global Services. Es unterstützt Unternehmen dabei, den Open-Source-Ansatz zu verstehen und ihn bei der Entwicklung und Etablierung agiler Workflows einzusetzen. Ferner hilft das Team Unternehmen dabei, aus der Kombination mit Open-Source-Tools eine DevOps-Strategie zu entwickeln. Die neuen Red Hat Open Innovation Labs stellen eine flexible und offene Arbeitsumgebung bereit – bis hin zur Möglichkeit, Büromöbel umzustellen und den Arbeitsplatz individuell zu gestalten.

Zitate

Jeremy Brown, Director, Open Innovation Labs – EMEA, Red Hat

„Die Red Hat Open Innovation Labs wollen mit dem offenen Ansatz von Red Hat Kunden zu einer neuen Art des Arbeitens inspirieren und sie in die Lage versetzen, ihre Unternehmen nach vorne zu bringen. Für uns sind die Labs eine Art Start-up-Inkubator für Unternehmen und wir sind stolz auf diese dedizierte Einrichtung im Herzen Londons.“

Dr. André Baumgart, Co-Founder, easiER AG

 „Wir wollten eine neue Applikation veröffentlichen, die eine Disruption für den Medizinmarkt bedeutet, und Patienten ermöglicht, per Smartphone wichtige Betreuungsdienste anzufordern. In der alltäglichen Arbeit lässt man sich schnell von aktuellen Anfragen so in Beschlag nehmen und die Zeit für die Entwicklung disruptiver Technologien fehlt. Wir arbeiten sehr konzentriert und eng mit den Red Hat Open Innovation Labs zusammen, die uns bei einer beschleunigten Innovation unterstützen. Sie stellen Mitarbeiter, Prozesse und Technologien bereit, mit denen wir unsere Vorstellungen umsetzen und die medizinische Versorgung einfacher zugänglich machen können. Es ist faszinierend, mit Menschen zu arbeiten, die man erst seit Kurzem kennt, und gemeinsam mit ihnen etwas aufzubauen, was man sich schon seit Jahren vorgenommen hat.“

Weitere Informationen zu den Red Hat Open Innovation Labs gibt es unter: https://www.redhat.com/en/open-innovation-labs.

 

 

 

Pressekontakt

PR-COM GmbH
Kathleen Hahn
Sendlinger-Tor-Platz 6
D-80336 München
Tel. 089-59997-763
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Arvato Payments Review liefert kostenlos Expertenwissen

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Risiken und Chancen für Online-Händler im grenzüberschreitenden Geschäft

Arvato Payments Review liefert kostenlos Expertenwissen zu 14 wichtigen E-Commerce-Märkten

-Bericht analysiert mehr als 200 Quellen
-Retourenquote von bis zu 50 Prozent bei deutschen Online-Shops
-Online-Betrug in Finnland in einem Jahr um 167 Prozent gestiegen

Globalisierung war nie einfacher – zumindest in der Theorie. Grenzüberschreitender Online-Handel bietet Händlern unzählige Möglichkeiten, birgt aber auch viele Fallstricke. Der Arvato Payments Review bietet kostenlos und fundiert wertvolle Einsichten für Online-Händler, die ihr Geschäft international ausweiten möchten.

Bei der Internationalisierung fehlt es oft an objektiven Daten und Fakten zu lokalen Märkten sowie Beratung zu möglichen Risiken. Es ist beispielsweise gut zu wissen, dass die Conversion um ein Drittel zurückgeht, wenn man in Österreich keine Zahlung auf Rechnung anbietet. Oder dass deutsche Kunden bis zu 50 Prozent ihrer Bestellungen retournieren und dabei eine kostenlose Abwicklung erwarten. Oder dass der Betrug im finnischen Online-Geschäft in nur einem Jahr um 167 Prozent gestiegen ist.

Der Arvato Payments Review liefert diese und weitere wesentliche Fakten zu 14 Schlüsselmärkten: Belgien, Dänemark, Deutschland, Finnland, Frankreich, Großbritannien Niederlande, Norwegen, Österreich, Polen, Schweden, Schweiz, Spanien und USA.

Zu jedem Land gibt es einen separaten Länder-Leitfaden. Jeder dieser Leitfäden liefert Informationen zu Demographie- und Finanz-Kennziffern, Top-10-Online-Händlern, Gesetzeslage, Verbraucherverhalten und deren Erwartungen in Bezug auf Lieferung und Retouren. Auch Länderspezifika werden behandelt wie die beliebtesten Zahlungsmethoden, die lokalen Platzhirsche bei den Zahlarten und der optimale Zahlungs-Mix sowie Hinweise zu Betrugsmustern und dazu, wie Händler das Betrugsrisiko minimieren können. Zusätzlich zum Download von Länder-Leitfäden können E-Commerce-Anbieter anhand von unterschiedlichen Parametern auf der Website Marktvergleiche durchführen.

Für den Bericht wurden mehr als 200 Quellen ausgewertet. Die Bestandsaufnahme vereint umfangreiche quantitative Auswertungen mit Expertenwissen zu den Themen Zahlung, Risiko und Betrug sowie Verbraucherverhalten.

„Erfolg stellt sich da ein, wo Vorbereitung und Chancen stimmen“, betont Jan Altersten, President B2C Finance & Nordic Debt Collection bei Arvato Financial Solutions. „Was auf dem einen Markt funktioniert, ist nicht unbedingt auf einen anderen Markt übertragbar. Die richtige Vorgehensweise sorgt für mehr Abverkäufe. Die falsche Strategie hingegen führt geradewegs zum Scheitern. Aus diesem Grund haben wir den Arvato Payments Review konzipiert. Er soll Händlern das Expertenwissen und die Erkenntnisse liefern, die sie beim Eintritt in ausländische Märkte benötigen.“

Jan Florian Richard, Director BPO Finance bei Arvato Financial Solutions, ergänzt: “Die Auswertung vereint Daten aus einer Vielzahl von Quellen zu einem ausgewogeneren und präziseren Bild als nur eine Quelle.” Richard weiter: „Wir haben die relevantesten Quellen herangezogen, die Ergebnisse mit unseren Erfahrungen verglichen und die Daten entsprechend interpretiert. Der Arvato Payments Review gibt Händlern klare Hinweise auf die für den Markt wichtigen Zahlungsmethoden, die länderspezifischen Gesetze und Regelungen und alles, was sie sonst noch für eine erfolgreiche Internationalisierung wissen müssen.“

Der Arvato Payments Review wurde erstellt von Arvato Financial Solutions, der zu Bertelsmann gehörigen Tochtergesellschaft von Arvato, und dem Beratungsunternehmen mm1.

Weitere Informationen zum Arvato Payments Review und zu Arvato Financial Solutions unter: http://payments-review.arvato.com http://finance.arvato.com

Über Arvato Financial Solutions
Arvato Financial Solutions ist ein global tätiger Finanzdienstleister und als Tochterunternehmen von Arvato zur Bertelsmann SE & Co. KGaA zugehörig. Rund 10.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bieten in 22 Ländern mit starker Präsenz in Europa, Amerika und Asien flexible Komplettlösungen für ein effizientes, internationales Management von Kundenbeziehungen und Zahlungsflüssen. Arvato Financial Solutions steht für professionelle Outsourcing-Dienstleistungen (Finance BPO) rund um den Zahlungsfluss in allen Phasen des Kundenlebenszyklus – vom Risikomanagement über Rechnungsstellung, Debitorenmanagement, Verkauf von Forderungen und bis zum Inkasso.

Als Financial Solutions Provider betreut das Unternehmen fast 10.000 Kunden, u. a. aus den Schwerpunktbranchen Handel/E-Commerce, Telekommunikation, Versicherungen, Kreditwirtschaft und Gesundheit und ist damit Europas Nummer 3 unter den integrierten Finanzdienstleistern.

Mehr Informationen unter http://finance.arvato.com

Baden-Baden, 18. Mai 2017 (3.757 Zeichen

Pressekontakt:

Nicole Schieler c/o Arvato infoscore GmbH part of Arvato Financial Solutions

Rheinstraße 99

76532 Baden-Baden
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Telefon +49 (0)7221/5040-1130
Fax       +49 (0)7221/5040-3055

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Abdruck honorarfrei Belegexemplar erbeten

SAPPHIRE NOW 2017

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Zum gestrigen Start der SAPPHIRE NOW Konferenz in Orlando, Florida hat Bill McDermott, CEO von SAP SE, eine Keynote zum SAP-Preisszenario für Indirect Access gehalten. Hierbei ging es darum, dass Indirect Access vielen Sorgen bereitet und SAP deshalb neue SAP-Services entwickelt hat – unter anderem neue Lizenz-Optionen, die vermeiden sollen, dass Lizenzkosten ins Unermessliche steigen.

Joachim Paulini, SAP Solutions Technical Architect beim SAM-Spezialisten Snow Software, nimmt im Folgenden Stellung zu den neuen Lizenz-Optionen:

„SAP-Chef Bill McDermott hatte zwei Minuten seiner Keynote bei der SAPPHIRE NOW hinter sich, da kam schon Empathie auf. Er gab zu, dass Indirect Access, auch bekannt als indirekte Nutzung, für viele ein Grund zur Sorge ist; SAP hat deswegen nun neue Lizenz-Optionen eingeführt. Die Diskussion um SAP-Lizenzen wird also so bald nicht abreißen.“

„Indirekte Nutzung war in letzter Zeit immer wieder ein Thema in der Presse, vor allem im Fall Diageo und im Fall AB InBev, mit denen SAP noch eine Rechnung offen hatte – über 54 Mio. Pfund und 600 Mio. Dollar respektive. Doch es geht um mehr: SAP treibt S/4 HANA in der Cloud voran und die IoT-Initiativen mit SAP Leonardo tun ihr Übriges dazu, dass immer mehr Daten durch SAP-Systeme fließen. Das bedeutet, dass selbst Unternehmen, die in die Cloud wollen, festsitzen. Sie fragen sich, ob die Lizenzkosten in Zukunft nicht doch weiter ansteigen.“

„SAP schlägt nun vor, indirekte Nutzung auf der Basis von Bestellungen zu messen, das heißt am Geschäftsergebnis statt an der Nutzerzahl. Doch wie teuer diese neuen Lizenzberechnungen werden, ist noch unklar. Unternehmen sollten in jedem Fall prüfen, ob die von SAP vorgeschlagenen Berechnungen tatsächlich mit ihrem Geschäftszweck vereinbar sind.“

„SAP hat auch das Konzept des „Static Read“ eingeführt. So unterstreicht SAP die Aussage, dass Kundendaten auch wirklich den Kunden gehören. Das ist ein deutlicher Schritt nach vorne. Nur weil die Daten im SAP-System waren, sollten Kunden ja nicht dafür bezahlen müssen, wenn sie die Daten außerhalb des SAP-Systems betrachten. Static Read ist ab sofort Teil der zugrundeliegenden Software-Lizenz.“

„Die neuen Vertragszusätze sind nicht verpflichtend. Unternehmen müssen selbst abschätzen, ob sie mit den Änderungen finanziell besser oder schlechter dastehen. Was andere indirekte Nutzungsszenarien angeht, so besteht weiterhin Unsicherheit unter Kunden und Partnern.“ – Joachim Paulini, SAP Solutions Technical Architect bei Snow Software

 

Eine Pressemitteilung von Hotwire PR für Snow Software
Jennifer Karl
Hotwire PR für Snow Software
069 25 66 93 68

 

 

SAPPHIRE NOW: SAP stärkt Partnerschaft mit Google, erweitert SAP Cloud Platform und enthüllt Live Business

(Orlando, Florida, ) SAP setzt in Zukunft auf den digitalen Kern, zukunftsweisende Technologien und ERP-Know-how, damit Kunden ihre Geschäftsprozesse digital, programmierbar und intelligenter machen können. Für cloudbasierte Unternehmen sind das offene SAP-Partnernetz und starke Kooperationen von entscheidender Bedeutung, um in der heutigen globalen Wirtschaft erfolgreich zu sein.

Zudem geht SAP mit zwei neuen Initiativen auf Kunden und deren größte Herausforderungen ein. Mit dem SAP Cloud Trust Center und einem neuen Werkzeug mit Namen SAP Transformation Navigator erhalten Kunden künftig mehr Transparenz und einen besseren Überblick über das SAP-Produktangebot.

Erweitertes SAP-Leonardo-Portfolio – das digitale Innovationssystem

Anpassungen des Geschäftsmodells und der Geschäftsprozesse sind elementar zur Digitalisierung von Unternehmen, lassen sich mit nur einer einzelnen Technologie jedoch kaum umsetzen. Das erweiterte Portfolio von SAP Leonardo bringt deshalb Lösungen für maschinelles Lernen, Internet der Dinge, Big Data, Analysen und Blockchain auf der SAP Cloud Platform mit SAPs umfassendem Prozess- und Branchenwissen und Design-Thinking-Methoden zusammen. Jedes einzelne Produkt bietet Kunden bereits deutlichen Mehrwert, die eigentliche Leistungsstärke zeigt sich jedoch insbesondere, wenn alle Produkte zusammenarbeiten.

Kunden, die sich für das umfassende digitale Innovationssystem entscheiden, stehen zwei Möglichkeiten zur Verfügung. Der branchenspezifische Industry Innovation Accelerator adressiert bestimmte Anwendungsfälle zu einem festem Preis und Zeitplan. Ein flexibleres Angebot ermöglicht es Unternehmen, genau das zu entwickeln, was benötigt wird. Die einzelnen Technologien werden zudem in bestehende Geschäftsanwendungen von SAP integriert, um diese noch effizienter und intelligenter zu machen. SAP-Entwickler und -Partner können außerdem ihre eigenen Anwendungen entwickeln, unterstützt durch ein Netzwerk von SAP Leonardo Centern in New York, Paris, São Paolo und Bangalore.

Zu den Neuentwicklungen im SAP-Leonardo-Innovationsportfolio gehören neben der SAP Leonardo Machine Learning Foundation eine Reihe neuer Anwendungen, die auf maschinellem Lernen basieren und von der Rechnungsprüfung über den Abgleich von Lebensläufen bis hin zu Kundenservice und Kundenbindung verschiedene Unternehmensbereiche unterstützen. Darüber hinaus verfügt das Portfolio über einen SAP Cloud Platform Blockchain Service für die Entwicklung von Anwendungserweiterungen und neuen Lösungen mithilfe der Distributed-Ledger-Technologie.

Im Rahmen ihrer IoT-Initiativen stellt die SAP zudem eine neue Digital-Twin-Lösung und weitere Services bereit, mit denen sich das Anlagenmanagement optimieren lässt. Gleichzeitig wächst das SAP-Leonardo-Partnernetz weiter; neuester Kooperationspartner ist Deloitte. Der Schwerpunkt wird zunächst auf IoT und intelligenten Lösungen für Branchen, Supply Chain Management und Finanzabteilungen liegen.

Blog von Mala Anand, EVP, President – Leonardo | Data & Insights, SAP

Blog von Dr. Jürgen Müller, Chief Innovation Officer, SAP

Blog by Dr. Tanja Rückert, EVP, President – IoT and Digital Supply Chain, SAP

Blog von Raimund Gross, Blockchain Innovation Manager, SAP

Weitere Informationen zur Zusammenarbeit von SAP und Deloitte finden Sie hier.

Ansprechpartner für die Presse:

James Dever, +1 610 661 2161, james.dever@sap.com, ET

SAP und Google bauen strategische Partnerschaft aus

Aufbauend auf der im März angekündigten Innovationspartnerschaft zwischen SAP und Google sind nun weitere SAP-Technologien und -Anwendungen auf der Google Cloud Platform (GCP) zertifiziert. Weiterhin ist geplant, die SAP Cloud Platform auf der GCP zur Verfügung zu stellen. Die Partnerschaft umfasst außerdem Pläne für Kooperationen und Integrationen in den Bereichen maschinelles Lernen, IoT, Datentransparenz, Custodian Services und Produktivität am Arbeitsplatz.

Dank der erfolgten Zertifizierung von SAP NetWeaver für GCP können Unternehmen ab sofort SAP S/4HANA und SAP Business Warehouse auf der GCP betreiben. Außerdem haben die beiden Konzerne die allgemeine Verfügbarkeit und Zertifizierung von SAP HANA für größere Instanzen und Scale Out auf der GCP bekannt gegeben. Bereitgestellt wird außerdem ein Datenkonnektor, der es ermöglicht, Daten aus der SAP Analytics Cloud in Google Big Query zu analysieren. Ein Erstanwender ist sovanta. Das deutsche Softwareunternehmen nutzt auf GCP bereits SAP-Technologie und -Anwendungen, einschließlich SAP NetWeaver und SAP S/4HANA.

Google und SAP wollen ihre Kunden auch dabei unterstützen, ihre digitale Transformation zu beschleunigen – mit intelligenten Anwendungen wie Conversational Apps, die Nutzer durch komplexe Workflows und Transaktionen führen und Fragen beantworten. Hierfür kombinieren die beiden Unternehmen künftig das Geschäftsprozess-Know-how von SAP mit den Machine-Learning-Services von Google wie beispielsweise dessen Translate API und Speech API sowie TensorFlow, der Open-Source-Softwarebibliothek für maschinelles Lernen,.

Zudem haben Google und SAP die Intelligent Application Challenge für unabhängige Softwareanbieter und Systemintegratoren gestartet. Diese können Anwendungen mithilfe von SAP HANA, express edition, auf der Google Cloud Platform erstellen.

Blog von Bernd Leukert, Mitglied des Vorstands der SAP, verantwortlich für Produkte und Innovation

Ansprechpartner für die Presse:

Susan Miller, +1 610 661 9225, susan.miller@sap.com, ET

SAP Cloud Platform: schnellere Akzeptanz, erweiterte Wahlmöglichkeiten, breitere Nutzung

SAP Cloud Platform bietet ab sofort eine Multi-Cloud-Umgebung, in der Kunden mit Infrastrukturanbietern ihrer Wahl – wie SAP, Amazon Web Services, Microsoft Azure (Beta) und Google Cloud Platform (Demo-Installation) – Anwendungen entwickeln und betreiben können. Gesteuert wird dabei alles über das neue Cockpit der SAP Cloud Platform. Die auf Cloud Foundry basierende SAP Cloud Platform umfasst mehrsprachige Laufzeitumgebungen, einschließlich Java, node.js und SAP HANA XS Advanced.

Außerdem können Kunden jetzt mit der SAP Cloud Platform unterschiedliche Services, wie APIs, SAP-Partneranwendungen und weitere digitale Business Services, noch einfacher finden, testen, kaufen und implementieren. Der SAP API Business Hub umfasst Hunderte neuer APIs für SAP S/4HANA, SAP Hybris und SAP Ariba sowie neue Integration-Flows und Microservices. Das SAP App Center bietet zudem eine Onlinesuche, über die Kunden mobile Anwendungen von Partnern bequem testen, kaufen und nutzen können – direkt im App Center. Erweiterungen für das SAP App Center und den SAP API Business Hub ermöglichen reibungslose digitale Downloads und die Verwaltung mobiler Anwendungen über den gesamten Produktlebenszyklus.

Neue Zusatzservices für SAP Cloud Platform enthalten die allgemeine Verfügbarkeit des IoT Service und Big Data Services, um Anwendungen, die auf SAP Leonardo basieren, zu unterstützen. Hinzu kommen neue Entwicklungs- und Implementierungsservices für mobile Anwendungen und SAP Fiori Cloud, die Kunden einen digitalen Wettbewerbsvorteil verschaffen. Einen Blog-Beitrag von Björn Goerke, Chief Technology Officer der SAP, mit weiteren Details finden Sie hier.

Ansprechpartner für die Presse:

Julia Fargel, +1 650 276 8964, julia.fargel@sap.com, PT

Weitere Informationen finden Sie im SAP News Center oder auf Anfrage unter press@sap.com. Folgen Sie SAP auf Twitter unter @sapnews.

SAPPHIRE NOW, 16. bis 18. Mai 2017, Orlando, Florida (USA)

Mit der SAPPHIRE NOW bietet die SAP ihren Kunden, Partnern und potenziellen Neukunden die Möglichkeit, sich mit Kollegen, Teilnehmern und Meinungsführern aus der ganzen Welt auszutauschen. Die Teilnehmer dieser internationalen Kundenmesse können die Veranstaltung vor Ort oder online verfolgen und miteinander durch neueste Social-Media- und Community-Technologie in Kontakt treten. Auf der SAPPHIRE NOW erleben Kunden und Partner, wie die SAP ihre Produktstrategie umsetzt und Unternehmen überall auf der Welt dabei hilft, ihre Geschäftsabläufe zu vereinfachen. Folgen Sie der Veranstaltung auf Twitter unter @SAPPHIRENOW.

Sämtliche in diesem Dokument enthaltenen Aussagen, die keine vergangenheitsbezogenen Tatsachen darstellen, sind vorausschauende Aussagen wie im US-amerikanischen „Private Securities Litigation Reform Act“ von 1995 festgelegt. Wörter wie „vorhersagen“, „glauben“, „schätzen“, „erwarten“, „voraussagen“, „beabsichtigen“, „planen“, „davon ausgehen“, „können“, „sollten“, „werden“ sowie ähnliche Begriffe in Bezug auf SAP sollen solche vorausschauenden Aussagen kennzeichnen. SAP übernimmt keine Verpflichtung gegenüber der Öffentlichkeit, vorausschauende Aussagen zu aktualisieren oder zu korrigieren. Sämtliche vorausschauenden Aussagen unterliegen unterschiedlichen Risiken und Unsicherheiten, durch die die tatsächlichen Ergebnisse wesentlich von den Erwartungen abweichen können. Auf die Faktoren, die das zukünftige finanzielle Abschneiden von SAP beeinflussen könnten, wird ausführlicher in den bei der US-amerikanischen „Securities and Exchange Commission“ (SEC) hinterlegten Unterlagen eingegangen, unter anderem im letzten Jahresbericht Form 20-F. Die vorausschauenden Aussagen geben die Sicht zu dem Zeitpunkt wieder, zu dem sie getätigt wurden. Dem Leser wird empfohlen, diesen Aussagen kein unangemessen hohes Vertrauen zu schenken.

© 2017 SAP SE. Alle Rechte vorbehalten. SAP und andere in diesem Dokument erwähnte Produkte und Dienstleistungen von SAP sowie die dazugehörigen Logos sind Marken oder eingetragene Marken der SAP SE in Deutschland und anderen Ländern. Zusätzliche Informationen zur Marke und Vermerke finden Sie auf der Seite http://global.sap.com/corporate-de/legal/copyright/index.epx.

SAP AG

Als Marktführer für Unternehmenssoftware unterstützt die SAP SE Firmen jeder Größe und Branche, ihr Geschäft profitabel zu betreiben, sich kontinuierlich anzupassen und nachhaltig zu wachsen. Vom Back Office bis zur Vorstandsetage, vom Warenlager bis ins Regal, vom Desktop bis hin zum mobilen Endgerät – SAP versetzt Menschen und Organisationen in die Lage, effizienter zusammenzuarbeiten und Geschäftsinformationen effektiver zu nutzen als die Konkurrenz. Über 350.000 Kunden aus der privaten Wirtschaft und der öffentlichen Verwaltung setzen auf SAP-Anwendungen und ­Dienstleistungen, um ihre Ziele besser zu erreichen. Weitere Informationen unter www.sap.de.

Bildlizenz: Chad Sparkes

Flickr.com

„IT-Governance pragmatisch implementieren“

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Unter diesem Motto steht die diesjährige Jahrestagung der Acuroc GmbH. IT-Governance soll dafür sorgen, dass die Unternehmens-IT die Unternehmensziele unterstützt. Dazu gibt es Führungsinstrumente, Organisationsstrukturen und Prozesse, die dieses Ziel sicherstellen – in der Theorie. In der Praxis zeigt sich immer wieder, dass die Umsetzung der IT-Governance-Aspekte meist von erheblichen Problemen begleitet wird und häufig das Ziel zumindest nur teilweise erreicht wird.

Die Acuroc GmbH hat deswegen zu diesem Themenfeld eine Fülle von praxisbewährten Konzepten, Methoden und Tipps im Rahmen von Vorträgen zusammengestellt, die den Teilnehmern hilfreiche Impulse für die Umsetzung in ihrer IT-Organisation geben werden.

Einführend wird Arnd Becker Head of Learning & Training, Covestro Deutschland AG, diskutieren, wie sich Unternehmen nach einer Ausgründung neu aufstellen kann. Bei Covestro, Teil der Bayer AG, war recht schnell klar, dass die IT einen großen Anteil am Unternehmenserfolg übernehmen muss. Wie dieses Ziel erreicht werden soll und welche Erfahrungen dabei gemacht wurden, stellt Becker unter dem Titel „Coversity – Wie sollen Führungskräfte auf die Zukunft vorbereitet werden?“ vor.

Weiter geht es mit einem Vortrag von Frank Lauter, General Manager EMIS
(European Management Information Systems) Kyocera Document Solutions Europe B.V. zum Thema „Transformation IT, doch wie?“. Er gibt praxisrelevante Tipps und plädiert für einen „langen Atem“ bei der Einführung von IT-Governance.

In weiteren Vorträgen spielen Innovationskraft und ein „Digital Mindset“ eine große Rolle. Jedoch geht dieses nicht ohne entsprechende Organisationsstrukturen. Auch die Anforderungen an die Mitarbeiter in den Unternehmen wird sich verändern und erhöhen, da Kreativität gefordert wird. Wie neue Management-Methoden hier helfen können, ist ebenso Thema wie „Bimodale IT“ und „DevOps“.

Die Jahrestagung richtet sich an Führungskräfte, bei denen die Implementierung der Governance Domänen zu den strategischen Zielen zählt.

Weitere Informationen unter:
www.acuroc.com

8 Bereiche welche Ihre Branche auf den Kopf stellen werden

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Ein Gastbeitrag von Terrence Schweizer, Bison IT Services AG

Gerade für Unternehmen und Freelancer dürfte es in der Geschichte wohl kaum eine spannendere und schnelllebige Zeit gegeben haben als aktuell. Zwar steht die Menschheit aktuell auch vor ihren grössten Herausforderungen, jedoch bietet genau dies Unternehmern die Chance, darum herum ein neues Business-Modell aufzubauen.

Wenn Sie verstehen wollen, welche Wellen auf Ihr Unternehmen und Ihre Branche zukommen können, ist es zwingend notwendig, dass Sie einen Technologie-Radar betreiben. Sie müssen also genau beobachten und einschätzen – im Silicon Valley gibt es dafür sogar einen geflügelten Spruch. Dieser lautet: „Which Technology or Business Model is going from deceiptiv to disruptive.“ Dabei gibt es 8 Bereiche die Ihre Branche auf den Kopf stellen, die sich aktuell in einem großen Umbruch befinden und bei denen die Entwicklung sehr stark exponentiell fortschreitet.

  1. Kommunikation und Netzwerke
  2. Energie
  3. Kampf gegen Krankheiten und Krebs
  4. Stammzellen und Langlebigkeit
  5. Transportwesen
  6. Robotics und Workforce
  7. Materialien, Produktion und 3D-Printing
  8. Computation und künstliche Intelligenz

Die folgenden Beispiele zeigen auf, wie schwierig es jedoch ist, aus derart exponentiellen Fragen, die sich derzeit stellen, die richtigen Antworten zu finden. Eine wichtige Grundvoraussetzung dafür besteht darin, die für Ihr Unternehmen richtigen Fragen zu stellen. Diese lauten unter anderem: Was bedeutet es für mein Unternehmen, wenn:

  • plötzlich Milliarden zusätzliche Menschen Zugang zum Internet haben?
  • Jeder Mensch die Möglichkeit hat, sich online weiterzubilden?
  • Transportkosten durch autonomen Autos und Lastwagen sowie Drohnen enorm gesenkt werden?
  • Der Energietransport weniger wichtig wird als das Speichern von Energie?
  • Krankheiten wie Krebs plötzlich erfolgreich bekämpft werden können?
  • Künstliche Intelligenz bessere Diagnosen erstellen kann als Ärzte?
  • Menschen 100 oder 150 Jahre alt werden können?
  • Roboter und 3D-Printing den Herstellungsprozess zur Commoditiy werden lassen?
  • Sich organische Zellen mit Technologie kombinieren lassen?
  • Künstliche Intelligenz im Alltag omnipräsent wird, etwa um lippenzulesen oder zu diagnostizieren?
  • Wenn im Office die einfachen täglichen Arbeiten von Machine Learning übernommen werden

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Wenn Sie Ihr Unternehmen angesichts dieser Herausforderungen unserer Zeit wettbewerbsfähig machen wollen, können Sie grundsätzlich zwischen zwei Varianten auswählen:

  1. Sie können die Kosten im Vergleich zu Ihren Mitbewerbern senken, dadurch günstiger produzieren und entsprechend günstiger anbieten.
  2. Sie können den Nutzen Ihrer Produkte und Dienstleistungen für die Kunden erhöhen und damit sowohl Ihren Umsatz als auch Ihre Marge steigern.

Doch egal, für welche Variante Sie sich entscheiden, in jedem Fall spielt die IT eine äußerst wichtige Rolle. Firmen, die heute erfolgreich auf ihrem jeweiligen Markt agieren, haben längst erkannt, dass sie die IT nicht nur als reinen Kostenfaktor auffassen dürfen. Die IT ist nämlich vielfach ein Business-Enabler oder sogar ein Business-Katalysator. Allerdings ist die Vorgehensweise meist geradliniger und offensichtlicher, wenn es darum geht, die Kosten zu senken. Wird die IT als Enabler genutzt, lassen sich sowohl im Bereich der Prozessoptimierung als auch der Prozessautomatisierung erhebliche Einsparungen erreichen. In den Bereich der Prozessoptimierung fällt neben der «Elektrifizierung» auch die «Digitalisierung», nämlich die komplette Umstellung der bisherigen analogen Prozessabläufe, sodass diese im Gesamtkontext völlig neu und effizienter gestaltet werden können.

Geht es hingegen darum, den Nutzen für die Kunden zu erhöhen, ist die optimale Vorgehensweise nicht mehr so offensichtlich. Deshalb gilt gerade dieser Bereich als absolute Königsdisziplin im Umgang mit neuen Geschäftsmodellen und Technologien. Aus diesem Grund wird die Verbesserung des Kundennutzens von großen Konzernen entsprechend gefürchtet. Der Hauptgrund für diese Tatsache liegt darin, dass kleine Start-up-Unternehmen dank der Demokratisierung in IT und Technologie, die sich bereits seit Jahren in einem zunehmenden Ausmaß abzeichnet, sehr viel agiler auf den Märkten agieren können und wesentlich schneller «verbesserten Kundennutzen» auf den Markt bringen können, als es bei großen Konzernen – nicht zuletzt wegen der dort etablierten Strukturen und der Angst vor eigener Kannibalisierung – der Fall ist. Weil es sich hierbei in den meisten Fällen um exponentielle Vorgänge handelt, fällt es Marktteilnehmern, aber auch Analysten, ungleich schwerer, genaue Voraussagen zu treffen.

Ich lade Sie ein etwas tiefer in die Materie einzutauchen! Da meine Recherchen diesen Blog sprengen würden, habe ich für Interessierte ein kleines Whitepaper zusammengestellt mit vielen Beispielen und Quellen aus diesen 8 exponentiellen Gebieten. Lassen Sie sich mit vielen Praxisbeispielen überraschen und erfahren Sie welche Technologien schon sehr weit fortgeschritten sind und wo aktuell Investoren ihren Fokus haben.

8 Bereiche die Ihre Branche auf den Kopf stellen können

 

Bildquelle / Lizenz:

Den digitalen Tsunami meistern

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Gastbeitrag

von Roger Illing und Lars Drexler

Lars Drexler

Kaum ein Thema beschäftigt die IT derzeit so stark wie die digitale Transformation. In der Praxis verstehen viele Unternehmen darunter allerdings nur die Optimierung einzelner Geschäftsprozesse. Damit wird das Potenzial der Digitalisierung jedoch nur unzureichend genutzt. Schließlich ermöglicht dieser Wandel zugleich eine umfassende Neuausrichtung des Unternehmens – bis hin zu komplett neuen, digitalen Geschäftsmodellen. Immerhin bekommen Hersteller erstmals einen unmittelbareren Zugang zu den Kundenwünschen und -bedürfnissen und können die Wert­schöpfungskette in dieser Hinsicht optimieren.
Ein weiterer typischer Fehler vieler Unternehmen ist, auf voneinander isolierte und jeweils bei Bedarf bereitgestellte Kanäle und Werkzeuge zu setzen. In dieser Hinsicht hebt sich die Lösung von OpenText deutlich ab: Die ganzheitliche Plattform ermöglicht es, den gesamten Informationsfluss zu verwalten und zu analysieren und so Kernbereiche der User-Experience, Machine-to-Machine-Integration, Automation und andere Aspekte abzudecken. Kaum ein Anbieter liefert eine derart umfassende Lösung, die sämtliche Bereiche eines Unternehmens integriert.

Der Weg zur Digitalisierung

Bevor Unternehmen sich in die Digitalisierung stürzen, ist eine ausführliche Analyse sinnvoll. Dabei sollten zunächst diejenigen Bereiche identifiziert werden, in denen die Digitalisierung den größten Vorteil bringt. Ein klassisches Beispiel dafür ist das Aufheben von Medienbrüchen: Sobald Dokumente nicht mehr nur in Papierform vorliegen, entfällt der aufwändige Scanvorgang und selbst dieser relativ kleine Digitalisierungsschritt zahlt sich aus. Auf diese Weise entsteht unmittelbar eine hohe Wertschöpfung.

Roger Illing

Das Beispiel zeigt, wie wichtig ein umfassendes Audit ist. Dabei gilt es herauszufinden, welche Arten von Informationen an welchen Stellen im Unternehmen entstehen und lagern und wie diese miteinander in Verbindung stehen. Schnell wird dabei klar, dass es sich längst nicht mehr nur um Textdateien, Präsentatio­nen oder Tabellenkalkulationen handelt. Schließlich lagert auch in unzähligen weiteren Dateien wertvolles Wissen. Neben E-Mails und Prozess­informationen müssen deshalb auch Formate wie Chats und Videos berücksichtigt werden.

Angesichts dieser Umstände ist klar, dass nur ein System für das „Enterprise Information Management“ (EIM) diese Anforderungen erfüllen kann. Anders als ein ERP-System ist es in der Lage, auch unstrukturierte Daten und Abläufe zu verwalten. Eine wichtige Rolle spielt dabei die IT-Abteilung. Sie muss im Rahmen der Digitalisierung die Anforderungen der Fachabteilungen erkennen und umsetzen. Umso wichtiger ist es, auf ein ganzheitliches Informationsmanagement zu setzen, das Informationssilos über Abteilungs- und Anwendungsgrenzen hinweg aufbricht.

Nur wenn sämtliche dieser Punkte beachtet werden, bringt die Digitalisierung die erwünschten Vorteile. Möglicherweise wurden einzelne oder mehrere dieser Aspekte nicht berücksichtigt oder falsch angegangen. Gerade deshalb ist es wichtig, mit einem starken Partner zu arbeiten. OpenText bietet nicht nur eine ausgesprochen leistungsfähige Software, sondern berät mit seinen Experten auch Unternehmen dabei, die optimale Strategie für die Digitalisierung umzusetzen.

Beitrag wurde veröffentlicht im Dez. 2016 im Handbuch Digitalisierung

Der Text ist unter der Lizenz CC BY-SA 3.0 DE verfügbar.
Lizenzbestimmungen: https://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/de/

EIM: Informationen werden zum Geschäftsvorteil

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Mit Blick auf die Zukunft der Information ist es nicht leicht, mit der Technologieentwicklung mitzuhalten. Dabei ist der Wandel vom „Enterprise
Resource Planning“ (ERP) hin zu „Enterprise Information Management“ (EIM) als Informationssystem der Zukunft bereits in vollem Gange. Die Verarbeitung von strukturierten und unstrukturierten Daten stellt Unternehmen vor neue Herausforderungen, bietet jedoch große Chancen.
Ein Gespräch mit Roger Illing, Senior Vice President Enterprise Sales Europe, und Lars Drexler, Vice President Solution Consulting EMEA beim Digitalisierungsexperten OpenText.

Die Digitalisierung bringt Unternehmen klare Vorteile. Warum haben trotzdem relativ viele Menschen Angst davor?
Roger Illing: Das ist in der Tat ein sehr wichtiger Punkt. Natürlich werden manche Prozesse, die zuvor von Menschen erledigt worden sind, nun von der IT abgearbeitet. Das gilt nicht nur für die Produktion mit ihren Robotern, sondern auch für informationsverarbeitende Prozesse. Schon heute haben von den 70 000 Mitarbeitern einer Bank womöglich nur noch 10 000 regelmäßigen Kundenkontakt. Zukünftig wer­den noch mehr dieser Prozesse automatisiert ablaufen. Diese Entwicklung ist aber nicht nur negativ, sondern bietet auch Chancen wie mehr Flexibilität, Kreativität und Freiraum für die Mitarbeiter. Das sind im Übrigen alles Punkte, die der nächsten Generation von Arbeitnehmern, den Millennials, sehr wichtig sind.

Die Millennials sind mit der Digitalisierung aufgewachsen. Inwiefern spielen diese privaten Erfahrungen eine Rolle?
Lars Drexler: In vielen Bereichen des Alltags machen User leider immer noch negative Erfahrungen mit der Digitalisierung. Das liegt unter anderem auch daran, dass viele Angebote im Netz sehr binär daherkommen: Es gibt ein Produkt und einen Preis. Möglicherweise ist das Angebot für den User sogar komplett irrelevant. Diese Art der Digitalisierung bringt wenig Mehrwert. Interessant für den potenziellen Kunden wird es erst dann, wenn maßgeschneiderte Informationen durch unstrukturierte Informationen angereichert werden. Ein gutes Beispiel dafür sind die Benutzerrezensionen im Online-Kaufhaus. Jede einzelne Bewertung ist sehr subjektiv. In Summe vermitteln sie aber ein gutes Bild über das, was den Käufer erwartet. Auch im beruflichen Umfeld sollten Mitarbeiter jederzeit für sie relevante Informationen mit anderen Daten in Verbindung bringen können.

  • Digitale Transformation umfasst nicht nur die Optimierung einzelner Geschäfts­prozesse sondern auch eine Neuausrichtung des Unternehmens bis hin zu neuen, digitalen Geschäftsmodellen.
  • Ein ganzheitliches Informationsmanagement bricht Informationssilos im Unternehmen auf und sorgt für die umfassende Verwaltung und Analyse des Informationsflusses.
  • Mit Enterprise-Information-Management-(EIM)-Systemen lassen sich sowohl strukturierte als auch unstrukturierte Daten und Abläufe im Unternehmen auffinden, verwalten und gewinnbringend einsetzen.

Was müssen Unternehmen tun, um dieses Ziel zu erreichen?
Roger Illing: Die Zukunft gehört den EIM-Plattformen. EIM steht für „Enterprise Information Management“. Darunter verstehen wir die Möglichkeit, unstrukturierte Daten in den Griff zu bekommen. Das können Dokumente und Präsentationen sein, die in unterschied­lichen Ordnern lagern, aber auch Videos, Bilder, Folien und viele andere Medien. In diesen Materialien schlummern wertvolle Informationen, die mit klassischen Methoden nicht genutzt werden können. Die Menge, Vielfalt und Geschwindigkeit dieser Informationen machen sie immer schwerer verständlich und verwendbar, sogar dann, wenn sie unverzichtbar für den Unternehmensalltag werden. Mit Blick auf diese Vorteile werden EIM-Plattformen sich durchsetzen und einen ähnlichen Wandel einleiten wie ERP-Systeme in den 90-er Jahren.

Welche Rolle spielen Prozesse dabei?
Lars Drexler: Klar definierte Prozesse sind die Basis, um überhaupt als digitales Unternehmen auftreten zu können. Unternehmen sollten nicht den Fehler der frühen Internetjahre wiederholen, als viele Webserver aufgesetzt wurden, ohne dass sich jemand Gedanken über die grundlegenden Prozesse gemacht hat. Dabei kommt es gerade darauf an, wenn das volle Potenzial von „Electronic Data Exchange“ (EDE) in Zukunft ausgeschöpft werden soll. Dabei ersetzt EDE zunächst Papierdokumente durch elektronische Versionen. Anschließend werden die Daten in einem Dokument in einem Standardformat übermittelt, sodass Sender und Empfänger in der Lage sind, das Dokument exakt zu lesen. Das ist jedoch erst der Anfang.

Welche Entwicklungen stehen in diesem Bereich an?
Roger Illing: Ein zentrales Zukunftsthema ist, dass Produkte in Zukunft mit der Bestellung definiert werden. Noch handelt es sich dabei um große Visionen, die allerdings besonders in Verbindung mit Industrie 4.0 sehr vielversprechend sind. Noch sind viele Unternehmen auf dieses Thema nicht vorbereitet. Das Interesse daran wächst jedoch. Damit EDI in dieser Form funktioniert, kommt es vor allem auf eine integrierte Plattform an. Mit einer einfachen Anbindung an das ERP-System ist es nämlich leider nicht getan. Die Entscheidung zur Implementierung sollte vor allem auf Unternehmensebene und nicht auf technischer Ebene getroffen werden, wenn alle Vorteile einer EDI-Investition genutzt werden sollen.

Beitrag wurde veröffentlicht im Dez. 2016 im Handbuch Digitalisierung

Der Text ist unter der Lizenz CC BY-SA 3.0 DE verfügbar.
Lizenzbestimmungen: https://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/de/

Informationen zu Lars Drexler

Informationen zu Roger Illing

Digitalisierungs-Enabler im Mittelstand

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von Marco Becker

Die Studie „Digitalisierungs-Enabler der Fachbereiche im Mittelstand“ wurde von der techconsult GmbH im Auftrag von Optimal Systems konzipiert und durchgeführt. Im Mai 2016 wurden 215 Unternehmen der Größenklasse ab 50 Mitarbeitern über alle Branchen zum Thema Digitalisierung befragt. Ansprechpartner waren in erster Linie leitende Angestellte, IT-Verantwortliche und Geschäftsführer, die Angaben zur Digitalisierung in den verschiedenen Fachbereichen im eigenen Unternehmen machen konnten.

Richtig angewandte Digitalisierung eröffnet nicht nur Möglichkeiten einer effizienteren Aufgabenerledigung, sondern kann auch die Wettbewerbsfähigkeit durch neue Nutzungsszenarien und Geschäftsfelder stärken. Auch Unternehmen, die diese neuen Möglichkeiten nicht wahrnehmen wollen, können sich der Digitalisierung nicht entziehen, denn genügend Abnehmer, Zulieferer und andere Geschäftspartner setzen auf die Digitalisierung und wollen ihre digitalisierten Prozesse an Partner anbinden können. Digitalisierung wird zur Pflicht, wenn man im Wettbewerb mit anderen Anbietern nicht das Nachsehen haben will.

Größenklassen der teilnehmenden Unternehmen

Wie so oft in unternehmensweiten Veränderungsprozessen setzt die effiziente Nutzung von neuen Technologien allerdings eine ganzheitliche Umsetzung voraus, denn die Verarbeitung in Insellösungen verhindert Synergien. Ein ganzheitlicher Lösungsansatz ist ein „Enterprise Content Management“ (ECM), das sämtliche Datenbestände eines Unternehmens vereint und damit größtmögliche Verbundeffekte schaffen kann. Ein maßgeblicher Faktor, der die Einführung einer neuen Lösung erfahrungsgemäß erschweren kann, sind die Mitarbeiter, die die Lösung am Ende nutzen sollen. Denn sowohl die Technikaffinität und die Nutzungsgewohnheiten als auch die Kreativität in der Nutzung neuer Informationstechnologie-Lösungen können unter Anwendern stark variieren.

Im Rahmen der Studie „Digitalisierungs-Enabler der Fachbereiche im Mittelstand“ wird – unterteilt in die Sichtweisen der Fachbereiche Finanzen und Controlling, Einkauf inkl. Recht und Compliance, Business-Development/Produktmanagement, Personal und Qualitätsmanagement – untersucht:

  • ob mittelständischen Unternehmen die Tragweite einer Digitalisierungsstrategie bewusst ist,
  • ob die Daten in mittelständischen Unternehmen schon digitalisiert werden und welche Technologien für das Management digitaler Daten genutzt werden,
  • wer die Digitalisierung im Unternehmen treibt, wer nicht und warum,
  • in welchen Fachbereichen und Prozessen die Digitalisierung bereits fortgeschritten ist und damit als besonders sinnvoll erachtet wird
  • und ob ein ECM die Erfüllung dieser Prozesse unterstützt.

Stand der Digitalisierung im Mittelstand

Die Mehrheit der befragten Unternehmen hat bisher nur wenige Prozesse digitalisiert. Nur ein knappes Drittel der Befragten sagt aus, dass es seine Prozesse weitestgehend automatisiert hat.

In vielen Unternehmen nimmt die Wichtigkeit der Digitalisierung zu. Rund zwei Drittel aller Befragten schätzen sie als zunehmend oder absolut wichtig für das eigene Unternehmen ein.
Nur noch ein sehr kleiner Anteil sieht keine Relevanz in der Digitalisierung für das eigene Unternehmen. Die Einschätzung wächst mit der Unternehmensgröße deutlich an: Liegt der Anteil für „zunehmend und absolut wichtig“ bei den kleinen Mittelständlern zwischen 50 und 249 Mitarbeitern noch bei 56 Prozent, steigt er bis 999 Mitarbeiter auf 69 Prozent und erreicht unter den großen Mittelständlern einen Anteil von 80 Prozent. Bei dieser Unternehmensgröße behauptet auch kein Befragter mehr, dass Digitalisierung keine Rolle spiele. Nach Fachbereichen sieht vor allem das Business-Development hohes Potenzial, während der Einkauf und die Personalabteilung noch relativ skeptisch sind. Unterschieden nach den Fachabteilungen, stehen die Personalabteilungen noch eher am Anfang der Digitalisierung. Hier liegt der Anteil mit einem sehr geringen Digitalisierungsgrad noch bei einem Viertel der befragten Personalabteilungen. Die anderen Fachbereiche sind in der Umsetzung ihrer Digitalisierung auf einem höheren Niveau. Auch hier lohnt der Blick auf die Unternehmensgröße: Während die kleineren Unternehmen zu 38 Prozent einen hohen Digitalisierungsgrad vorweisen, liegt der Anteil unter den großen Unternehmen bei 58 Prozent.

Wenn es um die effiziente Nutzung und sinnvolle Verarbeitung von Daten geht, stehen Unternehmen viele Wege offen. Die einsetzbaren Lösungen sind aber meist auf eine Aufgabe spezialisiert, auf eine bestimmte Dateiart (z. B. Schriftverkehr, Office-Dokumente, Web Content) oder einen bestimmten Prozess (z. B. Archivierung, Organisation, Kommunikation). Die jeweiligen Dateibestände werden daher auch getrennt verwaltet, liegen möglicherweise redundant vor und lassen sich nicht gemeinsam verarbeiten. ECM als unternehmensweite Informationsmanagementplattform kommt erst bei einem Viertel der befragten Unternehmen zum Einsatz.

Hotspots der Digitalisierung: Wer Digitalisierung im Unternehmen vorantreibt und wer nicht

Erfahrungsgemäß haben drei Akteure im Unternehmen potenziell Einfluss auf die Einführung neuer IT-Lösungen: die IT-Abteilung, die Geschäftsführung und die Fachbereiche selbst. Im Schnitt ist aber keine von diesen „der“ Treiber der Digitalisierung. Die Rolle des Treibers variiert je Unternehmen oder wird gemeinschaftlich wahrgenommen.

Einen Verantwortlichen für die Digitalisierung zu benennen, ist eher schwer, denn sie kann von vielen Seiten forciert werden: Sie betrifft sowohl die technische IT im Hintergrund als auch die Arbeitsabläufe beinahe jedes Mitarbeiters. Durch die neuen Möglichkeiten der Informationserfassung und -verarbeitung ist auch die Zukunft des Unternehmens und damit die Geschäftsführung betroffen. Die Befragten wurden aus diesem Grund nach ihrer Einschätzung gefragt, wer das Thema Digitalisierung wie stark vorantreibt.
Betrachtet man die Einschätzung der Fachbereiche, dann zeigt sich, dass die IT-Abteilung noch öfter als starker Treiber gesehen wird. Das ist nicht überraschend und relativ häufig der Fall, wenn es um IT-Unterstützung im Arbeitsalltag geht, weil die IT-Abteilungen mögliche Nutzungs-Szenarios und Vorteile schon früh antizipieren können. Allerdings sind die Abstände in der Wahrnehmung bei weitem nicht so groß, wie sie es bei den hochtechnischen Themen sind. Dort dominieren die IT-Abteilungen üblicherweise deutlich.

Aus den vorherigen beiden Abbildungen wird deutlich, dass die Fachbereiche selbst in der Regel die Digitalisierung weniger vorantreiben. Sie sehen anscheinend auch weniger oft konkrete Nutzungsszenarios in der Digitalisierung als Geschäftsführer und IT-Abteilungen aus ihrer externen Betrachtungsperspektive. Diese helfen daher kräftiger nach und werden von den Fachbereichen auch als stärkerer Treiber wahrgenommen.

Digitalisierung verschiedener Prozesse im Detail

Im Rahmen der Studie wurden knapp 50 typische Prozesse der Fachbereiche evaluiert. Zu diesem Zweck wurden Umsetzungszufriedenheit, Digitalisierungsgrad und ECM-Einsatz der Prozesse nebeneinandergestellt und verglichen. Generell werden die meisten Prozesse über alle Fachbereiche unter Zuhilfenahme von Digitalisierung besser umgesetzt als ohne Digitalisierung und auch der ECM-Einsatz zahlt sich in den meisten Fällen aus.

In jedem Fachbereich gibt es fachspezifische Prozesse, die Potentiale haben, durch IT-Lösungen unterstützt zu werden. Die detaillierte Analyse dieser Prozesse in den verschiedenen Fachabteilungen zeigt, dass einige Prozesse sinnvoller und effizienter unterstützt werden können als andere.

Zum Beispiel können extrem umfangreiche Prozesse mit vielen Einzelschritten durch Managementlösungen deutlich übersichtlicher gestaltet werden oder eine große Anzahl von Dokumenten kann effizienter in Datenbanken verwaltet werden als in Aktenschränken. Dazu zählen zum Beispiel der standardisierte Datenaustausch, das Dokumentenmanagement oder die revisionssichere Langzeitarchivierung. Kreative oder sehr individuelle Aufgaben hingegen können oftmals nicht standardisiert werden und sind schwerer durch Managementlösungen abzubilden. Dazu zählt Beispielsweise die Erstellung von Geschäftsmodellen bzw. Business Plänen oder das Changemanagement.
Die detaillierten Ergebnisse der Prozessanalyse können dem vollständigen Studienbericht entnommen werden, den der Sponsor auf seiner Homepage kostenlos zur Verfügung stellt.

Zusammenfassung und Fazit

Die Fachbereiche sehen sich selbst in Relation zur Geschäftsführung oder der IT-Branche weniger oft als starken Treiber für mehr Digitalisierung.

Digitalisierung … steht bei vielen Unternehmen noch am Anfang.
Die Digitalisierung wird in den Augen vieler Unternehmensvertreter immer wichtiger und ist bei vielen bereits fester Bestandteil des Geschäftsalltags. Die Umsetzung ist allerdings oft entweder gering oder genügt den eigenen Anforderungen noch nicht. Viele befinden sich noch in der Test- bzw. Einführungsphase und tasten sich mit ausgewählten Prozessen voran. Einige Dokumente werden also noch analog verarbeitet (z. B. Papierdurchschläge), andere digital (z. B. eingescannte Dokumente; einzelne Office-Dateien) und andere eventuell bereits durch IT-Lösungen gemanagt (z. B. Datenbank-Lösung). Hinzu kommt unter Umständen der Einsatz diverser Lösungen zur Datenverarbeitung, die aber unabhängig voneinander operieren und viele Vorteile der Digitalisierung noch nicht nutzbar machen.

Digitalisierung … wird und sollte von allen getrieben werden
IT-Abteilung, Geschäftsführung und die Fachbereiche selbst können als Treiber im Unternehmen und im Fachbereich fungieren. Allerdings übernimmt keine von ihnen die Funktion des alleinigen Enablers und Evangelisten für die Digitalisierung. Eine sehr gute Nachricht ist, dass die IT-Abteilung nicht vorgeschoben wird, wenn es um die Digitalisierung geht. Zwar wird diese noch öfter als Treiber wahrgenommen als die Geschäftsführung und die Fachbereiche selbst, doch stehen diese den IT-Abteilungen kaum noch nach und tragen in vielen Unternehmen zur Durchsetzung der Digitalisierung bei. Ein einseitiges Treiben wäre genau genommen sogar kontraproduktiv und im besten Szenario sind alle drei Akteure gleichermaßen daran interessiert, die eigene Entwicklung voranzutreiben.

Digitalisierung … wird je nach Fachabteilung und Prozess unterschiedlich bewertet und genutzt
Sowohl die Fachbereiche als auch die Prozesse in den Fachbereichen unterscheiden sich zum Teil deutlich in ihrer Digitalisierungsfähigkeit, ihrer Unterstützung durch IT-Lösungen und ihren Möglichkeiten, effizient durch ein ECM abgebildet zu werden. Einige Fachbereiche haben den Nutzen der Digitalität bereits erkannt, setzen sie um bzw. ein und treiben sie weiter voran, zum Beispiel das Qualitätsmanagement oder das Personalmanagement. Andere Fachbereiche, wie das Business-Development, sehen wiederum überdurchschnittlich häufig noch wenig Nutzen für den eigenen Fachbereich und treiben daher auch weniger oft. Im Gegensatz dazu sehen sie im Hinblick auf das gesamte Unternehmen sehr wohl die Digitalisierung als absolut wichtig an. Hier fehlt noch das Gespür für die Ganzheitlichkeit der Digitalisierung eines Unternehmens und wie sie sämtliche Abteilungen und Fachbereiche durchziehen und vernetzen soll. Des Weiteren gibt es eine dritte Gruppe, wie den Einkauf, die die Zukunft der Digitalisierung im eigenen Unternehmen noch relativ verhalten bewertet, in der Analyse einzelner konkreter Prozesse aber am stärksten von dieser profitiert.

Enterprise Content Management … unterstützt relevante Prozesse in allen Fachbereichen
Der Blick von oben zeigt zum einen, dass ein ECM gerade in den relevanten Prozessen zur deutlich besseren Umsetzung beiträgt und zum anderen, dass in jedem Fachbereich erfolgreich mehrere Prozesse durch ein ECM unterstützt werden können. Ein ganzheitlich umgesetztes ECM ist daher ein effizientes Instrument zur Nutzbarmachung aller digitalen Informationen im Unternehmen und kann aus Sicht der Fachbereiche viele Prozesse besser erfüllen, als es vielleicht bestehende spezielle oder eingelebte manuelle Lösungsansätze tun würden.

Enterprise Content Management … für eine lückenlose Prozessdigitalisierung
Mit zunehmender Digitalisierung werden Unternehmen noch weitere Nutzenpotentiale erkennen. Einige Prozesse, für die ein ECM bisher noch nicht relevant erschien, können dann sehr wohl von diesem unterstützt werden. Gestützt wird dieser Schluss durch eine Auffälligkeit, die sich über alle Fachbereiche erstreckt: Unternehmen bzw. Fachbereiche, die einen mittleren Digitalisierungsgrad ihrer Prozesse vorweisen, setzen diese wesentlich schlechter um, als solche, die gar nicht digitalisiert haben. Die teilweise Digitalisierung hat nämlich den entscheidenden Nachteil, dass nicht alle Prozesse verbunden werden und dadurch Lücken zwischen analoger und digitaler Verarbeitung entstehen. Diese Schnittstellen zu überbrücken, kostet mehr Aufwand und beherbergt mehr Fehlerquellen (fehlerhafte Übertragung, Manipulation, Verlust, Diebstahl) als gar keine Prozesse zu digitalisieren.

Digitalisierung und ECM … ganz(heitlich) oder gar nicht
Die Devise bei der Digitalisierung sollte daher auch lauten „ganz oder gar nicht“ und das Datenmanagement sollte durch ein integratives ECM gestützt werden. Denn auch die schrittweise Einführung einzelner Lösungen wird sich früher oder später verkomplizieren, wenn es darum geht, sie zu einem zentralen System zu verbinden. Der komplette Umzug auf ein neues ECM wird dann umständlicher, als es von Anfang an wachsen zu lassen.

 

 

Veröffentlicht im Dez. 2016 im Handbuch Digitalisierung

Der Text ist unter der Lizenz CC BY-SA 3.0 DE verfügbar.
Lizenzbestimmungen: https://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/de/

Digitalisierung heißt Kulturwandel

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von Jürg Stuker

Man nehme eine Portion Cloud-Computing, dazu Big Data, vielleicht noch eine Prise Indus­trie 4.0 – und schon funktioniert der digitale Wandel. Nach diesem Rezept verfahren viele Unter­­nehmen. Doch wer Digitalisierung auf Tech­nologien reduziert, liegt falsch. Wichtig ist ein An­satz, der holistisch die gesamte Unternehmung ins Visier nimmt. Dazu zählen die Anpassung der Unternehmenskultur und die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle, aber auch und gerade die Anpassung der Prozesse und damit der Organisation.

Der digitale Wandel zählt laut einer Studie des Marktforschungsunternehmens Bitkom Re­search für 72 Prozent der deutschen Unternehmen zu den größten Herausforderungen. Zugleich stufen 88 Prozent die Digitalisierung als Chance ein. Wie eine erfolgreiche Digitalisierungsstrategie in der Praxis aussehen kann, zeigen Beispiele aus unterschiedlichen Branchen. Sie belegen, dass es nicht nur darauf ankommt, neue Technologien einzusetzen. Auch „weiche“ Faktoren wie die Unternehmenskultur spielen eine wichtige Rolle.

Chance statt Bedrohung: Deutsche Unternehmen betrachten den digitalen Wandel als positive Entwicklung. Quelle: bitkom research

Dem Innovationsdruck standhalten

Ein zentrales Element der digitalen Transformation ist die Herausforderung, schneller, besser und vor allem innovativer zu sein als Mitbewerber. Das erfordert gut ausgebildete und engagierte Mitarbeiter, vor allem im Bereich Informations- und Kommunikationstechnik (ICT). Doch solche Fachleute sind Mangelware. So stufen laut der Studie von Bitkom Research 73 Prozent der deutschen Unternehmen die Suche nach geeigneten Fachkräften als Hürde bei der Umsetzung einer Digitalisierungsstrategie ein. Mit vergleichbaren Herausforderungen sieht sich die Swisscom konfrontiert, der führende Telekommunikationsanbieter der Schweiz. Um sich als attraktiver Arbeitgeber im Bereich ICT zu positionieren, setzt das Unternehmen auf ungewöhnliche Maßnahmen im Bereich „Employer-Branding“. Eine davon ist das „Project 365d“. Drei talentierte Absolventen von Studiengängen in der ICT-Sparte leben ein Jahr lang gemeinsam in einer Wohngemeinschaft. An einem Tag entwickeln sie dabei Ideen zum Wohnen der Zukunft: Sie vernetzen beispielsweise Möbel oder arbeiten an sprechenden Kühlschränken. An den anderen vier Tagen absolvieren sie ein Praktikum in der Innovationsabteilung von Swisscom. Über ihre Erfahrungen berichten die WG-Bewohner im ICT-Blog des Unternehmens. Außerdem laden sie Fachleute in ihre „Wohnung der Zukunft“ ein und diskutieren mit diesen über „smarte“ Einrichtungsgegenstände. Das Project 365d hat sich für Swisscom voll bezahlt gemacht. So rückte das Unternehmen von Platz 10 auf Rang 3 im Universum-Ranking der beliebtesten Arbeitgeber in der Schweiz. Außerdem konnten die Kosten für das Recruiting neuer Mitarbeiter halbiert werden. Die Investitionen in das Projekt haben sich somit mehrfach amortisiert.

Neue Geschäftsmodelle entwickeln

Ein Effekt der Digitalisierung ist, dass beste­hende Geschäftsmodelle in Frage gestellt wer­den. Laut der Studie von Bitkom Research haben es bereits 54 Prozent der Firmen in Deutschland mit Mitbewerbern aus dem Digitalsektor zu tun. Das heißt, Geschäftsmodelle müssen angepasst werden. Wie sich ein solcher Strategiewechsel durchführen lässt, zeigt das Medizintechnik-Unternehmen Medela AG aus Baar, südlich von Zürich. Medela hat sich auf medizinische Vakuum-Technologien und Pro­dukte für stillende Mütter spezialisiert. Bis 2014 nutzte das Unter­nehmen ausschließlich Fachhändler als Vertriebskanal. Mittlerweile aber hat Medela über digitale Angebote einen direkten Zugang zu Endkunden eingerichtet, zum Beispiel mit der MyMedela-App. Sie spricht Mütter an, die Infor­mationen zum Thema Stillen suchen. Außerdem ermöglicht die Anwendung, direkt mit Kunden zu interagieren. Ergänzend dazu hat das Unternehmen das Vertriebsmodell „digitalisiert“: Die Produkte für Konsumenten und für Fachkunden sind über Online-Shops in Europa, Nordamerika und Australien verfügbar. Medela hat somit sein Geschäftsmodell radikal geändert und bietet seine Produkte direkt an. Die Veränderung zeigt sich auch in der Vermietung von Geräten. Somit ist der E-Shop gleichzeitig eine Mietplattform. Parallel dazu besteht weiterhin der klassische indirekte Vertriebskanal.

Technologien nutzen

Die Versicherungsbranche zählt zu den Sparten, die von der Digitalisierung besonders betroffen sind. Das hat SWICA erkannt, ein Spezialist für Unfall- und Krankenversicherungen. Das schweizerische Unternehmen wollte seine Website aufwerten, um die Beziehung zu Kunden zu verbessern und die Zahl der Online-Abschlüsse von Verträgen zu erhöhen.
Umsetzen ließ sich dies nur durch die Implementierung eines neuen Content-Management-Systems (CMS) und eine grundlegende Modernisierung der Website. Ein neues Design macht nun die Website noch ansprechender. Außerdem wurden Elemente integriert, die dem Besucher einen konkreten Nutzen bringen. Dazu zählen ein Prämienrechner und eine Kontaktbox, über die sich Anfragen an SWICA stellen lassen. Solche Elemente sind wichtig, um die Kundenzufriedenheit zu erhöhen und die Hürden zu überwinden, die dem (Online-)Dialog mit Kunden im Wege stehen.

Kernaussagen

Digitale Transformation ist ein kontinuierlicher Prozess, der holistisch die gesamte Unternehmung ins Visier nimmt. Eine offene Unternehmenskultur mit Raum für Ausprobieren und Fehler ist genauso wichtig wie technologischer Fortschritt und fachliches Know-how.
Die Arbeit in Teams sowie in Abteilungs- und Unternehmens-übergreifenden Projektgruppen gewinnt an Bedeutung. Eine solche Struktur basiert auf Technologien wie Chats, Wikis und Videokonferenzen.
Digitale Transformation muss vom Manage­ment gesteuert werden. Das sorgt da­für, dass alle Mitarbeiter fachlich wie emo­tional mitgenommen werden, denn sie müssen den Prozess in der täglichen Arbeit leben: Indem sie den Mut haben zu hinterfragen, ihr Wissen teilen und sich über Abteilungen hinweg konstruktiv austauschen.

Prozesse an die Digitalisierung anpassen

Die digitale Transformation ist kein Projekt, sondern ein Prozess, der mit Anpassungen in vielen Unternehmensbereichen verbunden ist. Dass solche Modifikationen Vorteile bringen, zeigt das Beispiel von ABB, einem führenden Unternehmen für Energie- und Automatisierungstechnik. ABB stand vor dem Problem, dass für den Vertrieb seiner Produkte Print-Materialien und PDF-Dokumente genutzt wurden. Doch diese Materialien veralteten schnell, waren teuer und ließen sich nur mit hohem Aufwand aktualisieren.
Die Lösung heißt „Digital Sales Assistant“. Die Applikation stellt über die App „ABB Connect“ eine Vielzahl der Produkte auf Mobilgeräten dar. Außerdem verknüpft sie Informationen, die in 17 000 PDF-Dateien vorliegen, mit den entsprechenden Produkten. Die Vertriebsmitarbeiter von ABB haben nun jederzeit die aktuellen Informationen zur Hand, wenn sie mit Kunden Gespräche führen, inklusive Videos und PDF-Dokumenten.
Hinzu kommt ein weiterer Vorteil: Mit ABB Connect lassen sich personalisierte Kundenportfolios erstellen. Spezielle Anforderungen von Kunden gleicht die Anwendung automatisch mit den passenden Produkten von ABB ab und stellt diese als Slideshow bereit. Die Vertriebsfachleute müssen sich daher nicht mit dem Zusammensuchen von Informationen beschäftigen, sondern haben mehr Zeit für den Kunden.

Die Unternehmenskultur muss passen

Eine Prozessoptimierung oder der Einsatz neuer Technologien helfen jedoch für sich alleine genommen nicht, den digitalen Wandel zu meistern. Dieser Prozess muss durch die Mitarbeiter und die Unternehmenskultur mitgetragen werden. Das bestätigt auch eine Studie der Commerzbank. So wollen Mitarbeiter selbstständiger und flexibler arbeiten und zudem mehr Verantwortung übernehmen.
Generell erfordert die digitale Transformation eine transparente und offene Kultur. Hinzu kommt die Bereitschaft, bestehende Strukturen und Abläufe zu hinterfragen und anzupassen. Das gilt beispielsweise für die Arbeitsweise und -prozesse: Die Arbeit in Teams sowie in abteilungs- und unternehmensübergreifenden Projektgruppen gewinnt an Bedeutung. Eine solche Struktur basiert auf Technologien wie Chats, Wikis und Videokonferenzen.
Ergänzend dazu ist eine neue Form des Wissensmanagements erforderlich, etwa in Form interner Wissensnetzwerke. Sie animieren Mitarbeiter dazu, Informationen über Aufgabenbereiche und Best Practices mit Kollegen zu teilen. Außerdem verhindern solche Netzwerke, dass sich Informations-Silos entwickeln. Letztlich erhöht das die Transparenz im Unternehmen und führt dazu, dass sich Menschen, unabhängig von der Organisationsstruktur, für andere Menschen interessieren.
Ein wichtiger Bestandteil einer solchen Unternehmenskultur ist zudem der Umgang mit Fehlern. Nur wer die richtigen Schlüsse aus gescheiterten Projekten und Geschäftsmodellen zieht, entwickelt sich weiter. Sowohl Mitarbeiter als auch Führungskräfte müssen daher bereit sein, neue Dinge auszuprobieren und Fehler in Kauf zu nehmen. Ein hilfreiches Werkzeug in diesem Kontext ist das Prototyping, also das Aufsetzen von Versuchsmodellen auf dem Weg zum Ziel.

Die digitale Transformation erfordert eine andere Art von Führungskultur, die auf Koordination und
Kooperation setzt statt auf Kontrolle. (Quelle: Commerzbank, Studie UnternehmerPerspektiven im Internet, 2015 TNS Infratest)

Fazit: Das Gesamtpaket muss stimmen

Der digitale Wandel stellt kein unüberwindbares Hindernis dar. Im Gegenteil: Unternehmen können diesen Transformationsprozess in einen wirtschaftlichen Vorteil ummünzen. Die Voraussetzung ist, dass sie sich nicht auf einzelne Aspekte konzentrieren. Vielmehr muss das Gesamtpaket stimmen, von der Entwicklung neuer Geschäftsmodelle bis zur Prozessoptimierung. Nicht übersehen werden dürfen dabei Faktoren wie ein Innovations- und Wissensmanagement und die Bereitschaft, über den Tellerrand hinauszuschauen. Nur Unternehmen, die eine solche ganzheitliche Sichtweise entwickeln, werden vom digitalen Wandel profitieren.

Informationen zu Jürg Stuker

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Veröffentlicht Dez. 2016 im Handbuch Digitalisierung

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Lizenzbestimmungen: https://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/de/

Der Chief Digital Officer

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Potenziale der Digitalisierung fürs eigene Unternehmen ausschöpfen.

von Rolf Dreier

Fast alle Branchen sind von der digitalen Transformation betroffen. Unternehmen, die ihren Finger am Puls der Zeit haben und wettbewerbsfähig bleiben wollen, müssen zeitnah handeln – eine Wahl gibt es nicht. Die schwierige Aufgabe, eine digitale DNA im Unternehmen zu verankern, übernimmt ab jetzt der Chief Digital Officer.

Große Konzerne wie TUI Deutschland, die Bayer AG und die Deutsche Bank haben in ihrer Chefetage bereits Platz für den CDO geschaffen und lassen sich von ihm den Weg in die digitale Zukunft ebnen. Auch in vielen mittelständischen und kleineren Unternehmen ist die Digitalisierung zur Wettbewerbssicherung unerlässlich geworden. Leider trifft man vor allem in kleinen Unternehmen selten einen CDO oder eine vergleichbare Führungskraft an: ein fataler Fehler.

Warum Chief Information Officer und Chief Marketing Officer die Digitalisierung nicht alleine stemmen können

Jedes Unternehmen sollte im 21. Jahrhundert einen CDO oder eine vergleichbare Führungskraft haben, die ebenso wie der CIO und CMO im oberen Management des Unternehmens angesiedelt ist. Die Notwendigkeit, für den CDO eine eigene Stelle zu schaffen, wird aber noch nicht von allen Unternehmen gesehen. Der Glaube, die vorhandenen Führungskräfte könnten die Aufgaben des CDOs mittragen, ist aber falsch. Zwar arbeiten CIO, CMO und CDO innerhalb des Unternehmens eng miteinander zusammen, ihre Aufgabenbereiche aber sind verschieden.

Der CIO plant und realisiert die IT-Projekte in einem Unternehmen. Er ist auf die Technologien spezialisiert, die für die digitale Transformation verantwortlich sind und sie ermöglichen. Der CMO trifft strategische Entscheidungen in allen marketingrelevanten Bereichen eines Unternehmens. Die Herausforderungen der digitalen Transformation und die Aufgaben des CDOs ist jedoch die Verschmelzung dieser Einzeldisziplinen: Der CDO ist das Bindeglied zwischen Marketing, IT und der Geschäftsleitung und für die Umsetzung und langfristige Verankerung der Digitalisierung des Unternehmens verantwortlich. Er vernetzt alle digitalen Prozesse über die Abteilungs- und Unternehmensgrenzen hinaus und muss dabei stets auf den Kundennutzen bedacht sein.

Alle Unternehmensbereiche sind von der digitalen Transformation betroffen

Die digitale Transformation verändert unsere Kommunikation und Arbeitsweise grundlegend. Ein Management, das Antworten auf die Fragen entwickelt, wie die komplexen Veränderungen bewältigt werden können, ist daher für Unternehmen unverzichtbar. Je nach Unternehmensgröße kann es sogar sinnvoll sein, den CDO mit einem eigenen Team auszustatten.
Die Art der Kommunikation verändert durch Smartphones und soziale Medien nicht nur den Kontakt zum Endkunden, sondern auch den Austausch innerhalb der Unternehmensbereiche: die Unternehmenskultur und Produktionsprozesse stehen vor einem Wandel. Online- und Offline-Kanäle verschmelzen, E-Commerce findet mehr und mehr auch zwischen Geschäftskunden statt und die Entwicklung neuer Produkte erfolgt im digital unterstützten Dialog mit den Kunden.

Der Chief Digital Officer hat ein umfangreiches Profil

Die Aufgabenbereiche des CDOs sind weit gefächert, weil er alle unternehmensinternen Prozesse in Zusammenarbeit mit den Fachabteilungen effizienter gestalten und auf die digitale Welt hin ausrichten muss. Es versteht sich also von selbst, dass alleiniges IT- oder Marketing-Know-how für den verantwortungsvollen Job des CDOs nicht ausreicht. Ein CDO braucht ein fundiertes BWL-Know-how, eine ausgeprägte Medien- und Digitalkompetenz, umfangreiches Wissen im E-Commerce, Projekterfahrung, ein exzellentes Datenverständnis und langjährige Erfahrung in Führungspositionen. Selbst schon einmal ein Startup gegründet zu haben und verschiedene Unternehmensgrößen aus dem eigenen Arbeitsalltag zu kennen, ist für den Job als CDO ebenfalls vorteilhaft.
Einen klassischen Werdegang zum CDO gibt es nicht. Er kommt aus den verschiedensten Bereichen wie der Volks- und Betriebswirtschaft, der Informationstechnologie, dem Dienstleistungssektor, der Produktentwicklung oder Kommunikation. Neben den zahlreichen fachlichen Kompetenzen muss ein CDO noch eine ganze Palette sozialer Kompetenzen mitbringen, um die digitalen Themen im Unternehmen erfolgreich vorantreiben zu können.

Ein moderner Leadership-Stil ist das A und O

Auf dem Weg der Digitalisierung eines Unternehmens reicht es nicht aus, eine Strategie zu entwickeln. Entscheidend ist die Umsetzung, an der alle Mitarbeiter der verschiedenen Unternehmensbereiche beteiligt sind. Es ist einerseits Aufgabe des CDOs, die Voraussetzungen für eine umfassende Digitalisierung zu schaffen, andererseits aber auch, alle Mitarbeiter auf dem Weg der digitalen Transformation mitzunehmen, Impulse zu geben und bei der Umsetzung den Überblick zu behalten.
Was jeder CDO zusätzlich zur fachlichen Kompetenz benötigt, ist die Fähigkeit, im Team offen, transparent und kooperativ zu arbeiten. Ein CDO braucht Mut, Überzeugungskraft, Kommunikationsbereitschaft, Leidenschaft für die digitale Welt, Energie, Integrität und viel Geduld. Die umfassende Digitalisierung der Unternehmenswertschöpfungskette ist das Ziel des CDOs. Der Weg dorthin ist ein langer Prozess, bei dem der CDO die Unterstützung aller Mitarbeiter braucht und eng mit dem CIO, CMO und der Geschäftsleitung zusammenarbeiten muss.

Jedes zukunftsorientierte Unternehmen sollte eine digitale Führungskraft haben

Die digitale Transformation ist keine Eintagsfliege. Je früher Unternehmen das Potenzial der Digitalisierung für sich erkennen und ihre Veränderungen für sich nutzen, desto wettbewerbsfähiger und produktiver werden sie in Zukunft sein. Kein Unternehmen kann sich der Digitalisierung entziehen. Die Frage, ob man bei der Digitalisierung mitmacht, stellt sich nicht – es geht lediglich um das Wie. Und genau für dieses Wie ist eine digitale Führungskraft notwendig.
Alle Prozesse innerhalb eines Unternehmens auf digitale Komponenten hin auszurichten, ist eine schwierige Aufgabe, die nicht nebenbei laufen oder auf bestehende Posten im Unternehmen verteilt werden kann. Vielmehr braucht es für diesen langen Prozess eine eigene Führungskraft, die sich vollkommen der ganzheitlichen Entwicklung des digitalen Geschäfts widmet und dabei das Potenzial der Digitalisierung für das Unternehmen ausschöpft. Deshalb benötigen auch kleinere Unternehmen eine digitale Führungskraft, die trotz oft limitierter Ressourcen kreativ und effektiv auf die neuen Gegebenheiten reagiert.

 

Beitrag veröffentlicht im Dez. 2016 im Handbuch Digitalisierung

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Mindset: Digital Change

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Dringend und wichtig – doch was genau ist „Digitalisierung“ eigentlich?

von Robin Weninger, Anne-Lena Jost und Sophia Bolz

Digitalisierung steht für viele Unternehmen fest auf der Agenda. Laut aktueller PWC-Studie planen 72 Prozent aller Unternehmen, ihren Digitalisierungsgrad in den kommenden fünf Jahren erheblich auszubauen und investieren massiv in moderne Technik.(1)
Doch der Schritt zur digitalen Organisation bedingt noch mehr, nämlich eine weitreichende kulturelle Veränderung – ein Aspekt, der von den Initiatoren oft erst zu spät erkannt wird und dann nicht selten dazu führt, dass der Digitalisierungsprozess ins Stocken gerät oder gar scheitert. Die Verantwortung für das „Projekt Digitalisierung“ kann schon allein aufgrund der Komplexität und des nötigen Kulturwandels nie allein bei einer Abteilung liegen, z. B. der IT, sondern muss von Anfang an das gesamte Unternehmen betreffen.

Digitalisierung ist viel mehr als nur eine Frage der Technologie. Es geht um ein Mindset.

Der Digitalisierungsprozess stellt fast alle Unternehmen vor dieselben Herausforderungen. Es kürzt den Gesamtprozess ab und verhindert Fehler, diese Herausforderungen bereits vorab zu kennen und nicht erst mühsam herausarbeiten zu müssen.

Robin Weninger

Komplexität und Neuartigkeit
Digitalisierung ist komplex und betrifft alle Organisationsbereiche und Hierarchieebenen. Die relative Neuartigkeit des „Projekts Digitalisierung“ für das Unternehmen macht das Vorhaben weitgehend unberechenbar und schwer planbar.

Kompetenzen und Ressourcen
Organisationen, die sich ausschließlich auf unternehmenseigene Ressourcen verlassen, begehen oftmals schwerwiegende Fehler im Digitalisierungsprozess. Denn in der Regel ist es nicht zu erwarten, dass es im Unternehmen bereits Experten in Sachen Digitalisierung gibt. Diese sind jedoch nötig, um den Projekterfolg sicherzustellen.

Lern- und Veränderungsbereitschaft
Unternehmen, die Mitarbeiter sämtlicher Bereiche nicht zur stetigen Optimierung veranlassen, sondern es erlauben, sich auf dem Status quo auszuruhen, werden den wirtschaftlichen Vorteil der Digitalisierung verfehlen – Stichwort Intrapreneurship. Die Organisation muss sich dafür öffnen, neue, unkonventionelle Wege zu gehen und ihre Mitarbeiter stärker auch in strategische Prozesse und die Innovationsfindung einzubinden.

Ganzheitliches Change-Management
Der hohe Grad an Veränderung erfordert exzellentes Change-Management. Im Rahmen dieses Wandels werden oftmals auch zentrale Unternehmenswerte und die Identität hinterfragt und gegebenenfalls neu definiert, was erhebliche Auswirkungen haben kann. Ein holistischer Blick auf die Organisation ist daher schon während der Planungsphase nötig.

Reorganisation und Transparenz
Klassische hierarchische Strukturen werden zunehmend durch Projektlandschaften abgelöst. Damit entsteht aufseiten der Mitarbeiter, aber auch des Managements, automatisch die Forderung nach mehr Transparenz, Konnektivität und aktiver Teilnahme am Firmengeschehen. Unternehmen müssen daher definieren, wie Organisationsstrukturen in Zukunft aussehen sollen.

Kommunikation
Der Bedarf an Verfügbarkeit und Relevanz von Informationen steigt. Dies fordert eine systematische Anpassung der internen Kommunikation, sowohl auf inhaltlicher als auch auf technischer Ebene. Die Themen „Kommunikation“, „Kollaboration“ und „Lernen“ rücken in den Fokus.

Agilität und Flexibilität
Technologiezyklen werden immer kürzer und fordern permanente Veränderungsbereitschaft. Was heute strategisch richtig ist, kann morgen irrelevant sein. Manager müssen planen und die Richtung vorgeben, gleichzeitig aber auch hinterfragen, wann es Zeit ist, den Kurs zu ändern. Wertvolle Impulse kommen nicht mehr nur Top-down, sondern werden auch von den Mitarbeitern ins Unternehmen getragen. Ein offenes Ohr hierfür ist essenziell. Regelmäßige Reflexion und Kollaboration müssen fest im Tagesgeschäft verankert werden. Die sich daraus ergebenden Herausforderungen sind bereits eine große Aufgabe für jede Organisation. Und je größer die Organisation ist, umso komplexer und schwieriger wird die Aufgabe.

Der Digital Leader – Stratege, Visionär und Change-Manager in einer Person

Solche tiefgreifenden Veränderungen erfordern ein systematisches fachliches Vorgehen sowie ein professionelles Change-Management. Gerade Letzteres ist enorm wichtig. Denn, wie in fast allen Change-Projekten, spielen neben harten Fakten die Emotionen der Mitarbeiter (etwa Erwartungen, Hoffnungen und vor allem Befürchtungen) eine entscheidende Rolle. Erfahrene Change-Manager können soziale Prozesse entsprechend gestalten und die Mitarbeiter dort abholen, wo sie gerade stehen.

Aus all diesen Erkenntnissen ergibt sich: Der digitale Wandel kann nicht „nebenbei“ erfolgen. Er gelingt nur, wenn die Chefetage die Digitalisierung aktiv vorantreibt, die beteiligten Mitarbeiter mit den nötigen Kompetenzen ausstattet und das Gesamtunternehmen in die Verantwortung nimmt.
Der Wichtigkeit dieses Prozesses tragen immer mehr Unternehmen Rechnung, indem sie eine eigene Rolle hierfür im Vorstand schaffen: Den „Chief Digital Officer“ (CDO) oder auch „Digital Leader“.
Der Digital Leader hat dabei drei primäre Aufgaben:

  • die digitale Strategie langfristig planen;
  • die (digitale) Veränderung gestalten;
  • die digitalen Fähigkeiten der Organisation ausbauen.

Nichtsdestotrotz bleibt bei all den Herausforderungen und unzähligen Veränderungsinitiativen eine zentrale Frage bisher unbeantwortet: Wie kann Digitalisierung im Unternehmen gelingen?

Der Digital Leader

Die hierarchische Position des Digital Leaders im Vorstand bzw. in der Geschäftsführung hat sich als kritischer Erfolgsfaktor erwiesen, da der Digital Leader zwingend mit den erforderlichen Einfluss- und Steuerungsmechanismen ausgestattet sein muss. Dabei steht und fällt der Erfolg digitaler Maßnahmen mit der Person des Digital Leaders, der idealerweise folgendes Profil aufweist:
Fachlich sollte es sich um einen Experten auf dem Gebiet der Digitalisierung handeln, der bereits Erfolge vorweisen kann.
Zudem muss ein Digital Leader in der Lage sein, das Geschäftsfeld bzw. den Unternehmenszweck vollumfänglich zu begreifen und auf dieser Basis die digitale Vision des Unternehmens mitzugestalten, weiterzutragen und die Langzeitimplementierung digitaler Initiativen zu leiten.
Er muss ein Team zusammenstellen und anleiten können und mit seinem Team sowohl die Bedürfnisse des Business als auch die technische Seite verstehen und beide integrieren können.

Erfahrene Change-Ma­nager können soziale Prozesse entsprechend gestalten und die Mitarbeiter dort abholen, wo sie gerade stehen.

Der CDO und sein Team müssen das Handwerkszeug eines Change-Managers virtuos beherrschen, effektiv über alle Hierarchieebenen hinweg kommunizieren und die Mitarbeiter für ihre Sache begeistern können.
Darüber hinaus spielen nicht nur digitale Kompetenzen und die richtige Einstellung eine wichtige Rolle, sondern auch traditionelle Führungsfähigkeiten werden dem CDO immer wieder abverlangt – ein Spagat, der dem CDO gelingen muss.
Der CDO muss visionär sein und sich stetig weiterbilden, um mit der voranschreitenden Technologie mitzuhalten. Er pflegt daher den Austausch mit Experten sowie idealerweise auch mit anderen Organisationen. Gerade ein Blick über den Tellerrand hinaus zu rein digitalen Geschäftsmodellen ist dabei erfolgversprechend. Es ist daher kein Zufall, dass viele erfolgreiche CDOs Erfahrungen und hervorragende Kontakte in der digital orientierten Start-up-Szene haben und diese aktiv nutzen.

Roadmap Digitalisierung – in vier Schritten zur digitalen Organisation

Das Wichtigste, um den Digitalisierungsprozess erfolgreich zu durchlaufen, ist ein planvolles Vorgehen. Die folgenden vier Schritte geben einen groben Überblick darüber, wie der Prozess sinnvoll gegliedert werden kann.

Schritt 1: Bestandsaufnahme und Analyse des Status quo
Unternehmen auf dem Weg zur Digitalisierung sollten zunächst eine Bestandsaufnahme durchführen. Diese sollte in drei Dimensionen geschehen.

  • In der ersten Dimension wird evaluiert, wie sich die Umwelt des Unternehmens verändert und entwickelt. Daraus ergeben sich Rückschlüsse für das eigene Geschäft. Wichtig ist es hierbei, die technologische Entwicklungsgeschwindigkeit realistisch einzuschätzen. Dinge, die wir erst in fünf Jahren erwarten, können im digitalen Zeitalter schneller Realität werden als gedacht.
  • In der zweiten Dimension werden die unternehmenseigene Strategie, die Kultur und die aktuellen Initiativen kritisch überprüft. Zur Analyse bieten sich Workshop-Formate an, in denen diverse Gruppen diskutieren. Beziehen Sie hier nicht nur Befürworter der Veränderung mit ein, sondern auch Gegner, Mitarbeiter aller Altersgruppen und Hierarchieebenen. Denn Diversität der Diskussionsgruppen hat sich als wichtiger Erfolgsfaktor erwiesen, um kritische, facettenreiche und praxistaugliche Lösungen zu erarbeiten.
  • Die dritte Dimension analysiert die Themenbereiche Prozesse, Personal und Technologie. Dies kann sehr gut durch klassische Gap-Analysen adressiert werden. Im Bereich der Prozesse wäre das z. B. zu durchleuchten, welche Prozesse durch Digitalisierung optimiert werden können – immer mit dem Grundgedanken: Pures Digitalisieren ohne zu hinterfragen und zu optimieren, führt zu keinem idealen Ergebnis. Im Personalmanagement und im Technologiemanagement geht es vorrangig darum, herauszufinden, welche Fähigkeiten bzw. Technologien aufgebaut werden müssen.

Schritt 2: Aufstellung strategischer Initiativen und der Start erster Pilotprojekte
Definieren Sie nun erste Initiativen. Starten Sie im Anschluss mit ersten Pilotprojekten. Anhand dieser kann das Digital-Leadership-Team „üben“. Alle übrigen Mitarbeiter werden kommunikativ eingestimmt und erste Erfolge motivieren die gesamte Organisation. Insbesondere wenn vorherige Change-Projekte in Ihrem Unternehmen gescheitert oder in Verruf geraten sind, ist es wichtig, dass die Pilotprojekte ein Erfolg werden. Stellen Sie dies durch ausreichende Ressourcen und die volle Unterstützung durch das Topmanagement sicher.

Schritt 3: Formulierung eines digitalen Reifeplans
Dieser Schritt auf der Agenda beginnt genau genommen parallel zu Schritt 2 oder nur kurz zeitversetzt.
Es geht im Reifeplan darum, den Rest der Organisation so zu optimieren, dass sie mit der angestrebten Digitalisierung mithalten kann. Konkret heißt das: Prozesse, Mitarbeiter und Technologien müssen zielgenau weiterentwickelt werden. Die in der Bestandsaufnahme gefundenen Lücken zwischen Soll- und Ist-Zustand sollten während der Reifeplanphase bestmöglich geschlossen werden. 

Auch hierbei handelt es sich um ein konkretes Projekt, das vom CDO und seinem Team koordiniert werden muss. Die Ausführung obliegt aber maßgeblich den Fachabteilungen – vor allem (aber nicht ausschließlich) HR, IT und Operations.
Gemeinsam mit den betreffenden Fachabteilungen erarbeitet der CDO zunächst jeweils die konkreten Ziele auf Basis der Bestandsaufnahme und des Soll-Ist-Vergleichs und entwirft einen realistischen Projektplan. Den Fachabteilungen obliegt es nun, die Umsetzung der Projekte gegebenenfalls wieder in Teilprojekte herunterzubrechen, zu delegieren und deren Durchführung sicherzustellen.
Was sehr einfach klingt, erweist sich in der Realität leider oftmals als höchst komplex: Im Projektverlauf fallen den Fachabteilungen fast immer zusätzliche Handlungsschritte auf, die nötig sind, um den Reifeplan einzuhalten.

Anne-Lena Jost

So wird Personalabteilungen während der Phase der Mitarbeiterweiterentwicklung gelegentlich bewusst, dass die ganze Firmen- oder Managementkultur einem Wandel unterzogen werden muss – ein Mammutprojekt! IT-Abteilungen stoßen während der Technologieanpassung nicht selten auf Programme oder Daten, die so veraltet oder kryptisch sind, dass eine zeitraubende Detektivarbeit beginnt, um herauszufinden, wozu diese eigentlich dienen und wie damit zu verfahren ist.
So werden aus anfangs überschaubaren Projekten häufig komplexe, ineinander verflochtene Herausforderungen. Diese sind nur zu lösen, wenn alle Beteiligten an einem Strang ziehen, systematisch miteinander kommunizieren und sich nicht scheuen, Experten von außen oder zusätzliche Fachkräfte für die Bewältigung der Aufgaben hinzuzuziehen. 

Allein das Wissen darum, dass dieser agile Projektverlauf üblich und keineswegs die Ausnahme ist, hilft den Beteiligten bereits, damit umzugehen. Ein erfahrener CDO ist sich dessen bewusst und wird von vornherein entsprechend kommunizieren und handeln.
Die Reifeplanphase ist eine höchst sensible Phase im Digitalisierungsprozess, da sie bereits viele Mitarbeiter einbezieht, die nicht zum Kern-Projektteam gehören. Diese dauerhaft motiviert zu halten und Frustration aufseiten der beteiligten Mitarbeiter und des Managements zu verhindern, ist eine wahre Meisterleistung – und ebenso wichtig, wie der Erfolg der definierten Teilprojekte.
Digitalisierungsprojekte, die in dieser wichtigen, aber schwierigen Phase die Unterstützung der Mitarbeiter verlieren, werden – nach unserer Erfahrung – mit großer Wahrscheinlichkeit scheitern.

Sophia Bolz

Schritt 4: Integration in das Tagesgeschäft
Wenn während der oben genannten Schritte alles planmäßig verlief, sollten erste Pilotprojekte erfolgreich abgeschlossen und in die Organisation übergeben worden sein und das Unternehmen sollte einen möglichst hohen digitalen Reifegrad erlangt haben. Da in der Regel die Ergebnisse all dieser Initiativen nicht zeitgleich auf die Mitarbeiter einprasseln, sondern immer mal wieder etwas Neues hinzukommt, wird aus der digitalen Revolution eine digitale Evolution – ein weniger disruptiver (und damit weniger schmerzhafter), aber niemals endender Change-Prozess.
Unterstützt durch die richtige Kommunikation und gezielte Managemententscheidungen, gelingt damit auch eine positive Einstellung der Mitarbeiter zu Veränderungen: Statt sie zu fürchten, lernen Mitarbeiter, aktiv zu partizipieren – ein essenzieller Bestandteil des „Digital Mindset“ und des „Intrapreneurships“, das die Organisation benötigt.
Schritt für Schritt geht die Organisation also zum Tagesgeschäft über. Die digitalen Aspekte werden zunehmend als Normalität erlebt. Mitarbeiter sind mehr und mehr ermutigt und befähigt, persönlich aktiv zum wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens beizutragen.
Doch die Arbeit des CDOs und seines Teams ist damit noch lange nicht getan: Nun gilt es, Augen und Ohren offen zu halten, Entwicklungen von außen und innen gezielt zu analysieren und die Organisation stetig weiterzuentwickeln. Denn die nächste neue Technologie, die ganze Geschäftsfelder revolutionieren kann, steht womöglich schon in den Startlöchern!
Das in Schritt 2 gebildete Projektteam kann hier als Task-Force agieren oder aber einzelne Teammitglieder können selbstständig weitere Projekte übernehmen bzw. anleiten. Das Ziel muss sein, die Organisation dauerhaft nicht nur technologisch auf einem hohen Standard zu erhalten, sondern vor allem das agile, digitale Mindset in allen Ebenen zu fördern und im Idealfall einen Willen zum Intrapreneurship in jedem einzelnen Mitarbeiter zu verankern.
Natürlich beinhaltet jeder Schritt für sich genommen wieder viele weitere Einzelinitiativen, deren Umfang den Rahmen dieses Kapitels aber sprengen würde. Wollen Sie mehr über konkrete Handlungsempfehlungen, Best Practices und Tipps erfahrener Digital Leader wissen, empfehlen wir Ihnen das kostenfreie eBook „Workbook Digital“.

Zusammenfassung und Fazit

Digitalisierung ist ein dringendes und wichtiges Thema für viele Unternehmen. Insbesondere die kulturellen Auswirkungen der Digitalisierung auf die Organisation dürfen nicht vernachlässigt werden. Denn oftmals ist Digitalisierung für Unternehmen viel mehr eine kulturelle Veränderung statt eine rein technologische. Ein exzellentes Change-Management, geprägt durch einen kompetenten Digital Leader, sowie eine strukturierte Roadmap legen das Fundament zur Meisterung des digitalen Wandels.

Digitalisierung ist neuartig für viele Organisationen und Fehler innerhalb der Initiativen werden nicht ausbleiben.

 

 

(1) Quelle: Industry 4.0: Building the digital Enterprise, PWC, 2016 – https://www.pwc.com/gx/en/industries/industries-4.0/landing-page/industry-4.0-building-your-digital-enterprise-april-2016.pdf

 

Veröffentlicht Dez. 2016 im Handbuch Digitalisierung

 

Der Text ist unter der Lizenz CC BY-SA 3.0 DE verfügbar.
Lizenzbestimmungen: https://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/de/

DevOps treibt Cloud-First in der Finanzbranche an

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51% der europäischen Finanzdienstleistungsunternehmen führen den Cloud-First-Ansatz ein. ServiceNow Studie zeigt: europäische Finanzdienstleister klar vorne bei Migration in die Cloud

 

Frankfurt am Main, 4. Mai 2017 – ServiceNow (NYSE: NOW), das Enterprise-Cloud-Unternehmen, gibt heute die auf die Finanzbranche aufgeschlüsselten Ergebnisse ihrer „Cloud Computing Tipping Point”-Studie bekannt. Diese zeigt, dass der Einsatz von Cloud endlich den Erwartungen gerecht wird. Mehr als die Hälfte (51% Prozent) der Finanzdienstleistungsunternehmen in Europa sind bereits dabei, den Cloud-First-Ansatz einzuführen.

 

Die weltweite Studie basiert auf einer Umfrage, an der 1.850 Führungskräfte aus dem mittleren und oberen Management teilgenommen haben. Darunter waren 102 Studienteilnehmer aus dem europäischen Finanzsektor. Zudem hat die Umfrage ergeben, dass mehr als acht von zehn (84 Prozent) Finanzorganisationen in Europa den Übergang zur Cloud innerhalb der nächsten zwei Jahren vollenden werden – mehr als die durchschnittlich 77 Prozent in anderen Branchen, wie Gesundheitswesen, Produktion und Fachdienstleistungen.

 

Die von ServiceNow in Auftrag gegebene Umfrage untersuchte die Einführung, den Antrieb und die Folgen cloudbasierter Ansätze. Die Ergebnisse der Umfrage zeigen, dass der Einfluss von DevOps in der Finanzbranche immer größer wird, was entscheidende Folgen für IT-Abteilungen nach sich zieht.

 

DevOps treibt Cloud-First in der Finanzbranche an

  • Fast jeder Befragte (93 Prozent) aus dem Finanzsektor gibt an, an der DevOps-Bewegung beteiligt zu sein. Das bedeutet, dass sie bereits im frühen Stadium der Entwicklung und darüberhinaus mit der IT und den Entwicklern zusammenarbeiten, um neue Apps und Services schnell zu entwickeln und bereitzustellen.
  • Die Mehrheit (67 Prozent) erklärt zudem die Zunahme von DevOps als wichtigen Faktor für den Wechsel zu Cloud-First.

 

Cloud-First-Ansatz verlangt neue IT Skills

  • 89 Prozent aller Unternehmen, die den Übergang zu einem Cloud-First-Modell geschafft haben, bestätigen, dass ihr derzeitiges IT-Personal nicht über die nötigen Fähigkeiten verfügt, Cloud-First erfolgreich einzusetzen.
  • 88 Prozent der Befragten glauben, dass die Cloud, zumindest zeitweise, die offizielle IT-Abteilung ersetzen könnte.

 

IT muss sich auf die neue Realität einstellen, in der die meisten Anwendungen sowie die Infrastruktur außerhalb des Rechenzentrums liegen.

  • 72 Prozent sagen, dass mit der Auslagerung der IT in die Cloud, diese in Unternehmen an Bedeutung gewonnen hat.
  • 68 Prozent sind der Meinung, dass IT in der Zukunft eine essentielle Rolle spielen wird.

 

„Jahrelang haben Experten darauf gewartet, dass Unternehmen vom traditionellen Rechenzentrum zum Cloud Computing wechseln. Heute ist der Hype in der Finanzindustrie Realität und der Einsatz von Cloud-First wird in den nächsten zwei Jahren rasant zunehmen”, sagt Chris Pope, Office of the Chief Strategy Officer, ServiceNow.

 

Chris Pope erklärt weiter: „Das Thema Cloud ist nicht neu. Warum führten Unternehmen also erst im Jahr 2016 Cloud-First ein? Die Studie zeigt, dass der Grund dafür die Zunahme von DevOps ist. Durch DevOps haben Unternehmen früh erkannt, dass sie mit Cloud Computing viele Probleme lösen können. Dieses ‚Can do‘-Gefühl – ermöglicht durch die Cloud – verbreitet sich schnell im gesamten Unternehmen.“

 

In der vollständigen Studie können Sie nachlesen, wie IT-Teams in fünf Schritten den Übergang von IT-Entwicklern zu IT-Dienstleistern schaffen.

 

 

 

Über die Studie
ServiceNow beauftragte im August 2016 das ReRez Research aus Dallas, Texas, große Unternehmen in den USA, Großbritannien, Australien, Singapur, Deutschland, Frankreich und den Niederlanden zu befragen. Die Umfrage umfasste insgesamt 1.850 Führungskräfte, gleichmäßig aufgeteilt zwischen IT-, DevOps- und Of-Business-Management.


Über ServiceNow

Unternehmen müssen schneller werden, aber fehlende Prozesse und veraltete Systeme halten sie auf. Jeden Tag erfolgen tausende Kundenanfragen, IT-Ereignisse und HR-Fälle über unterschiedliche Wege und wechseln hin und her zwischen Personen, Maschinen und Abteilungen – unstrukturiert, nicht-dokumentiert und unverbessert seit Jahren. Das ServiceNow System of Action kann diese veralteten, unstrukturierten Arbeitsabläufe mit intelligenten, zukunftsfähigen Workflows ersetzen. So kann jeder Mitarbeiter, jeder Kunde und jede Maschine Anfragen über eine einzige Cloud-Plattform tätigen. Alle Abteilungen, die diese Anfragen bearbeiten, können Aufgaben zuweisen und priorisieren, untereinander zusammenarbeiten, die Hauptursachen untersuchen, Einblicke in Echtzeit gewinnen und entsprechende Maßnahmen durchführen. Das steigert die Mitarbeitermotivation, verbessert das Service Level und erzielt entscheidende Kostenersparnisse. Arbeiten mit Lichtgeschwindigkeit (Work at LightspeedTM).

 

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Illustration showing stages in a DevOps toolchain

  • CC BY-SA 4.0
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  • Created: 7 September 2016

Neuromarketing: wissenschaftliche Impulse für das E-Commerce

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Die Kernfrage nach den Grundlagen für Kaufentscheidungen ist für Verkäufer und Marketing-Experten von höchster Bedeutung. Viele Einflüsse aus der Psychologie und Neurobiologie liefern wertvollen Input zum Verständnis menschlichen Handelns. Eine direkte Verbindung zwischen der Funktionsweise des menschlichen Gehirns und den Kaufentscheidungen des Menschen stellt das Neuromarketing her. Eine Umsetzung von Neuromarketing-Wissen hält großes Potential bereit, von dem auch das E-Commerce profitieren kann.

Zur Rolle des Neuromarketings im Online-Geschäft

Begrifflich basiert das Neuromarketing auf den Bestandteilen „Marketing“ und „Neurologie“. Gegenstand des Neuromarketings ist die Nutzbarmachung von Erkenntnissen und Methoden für die Vermarktung von Produkten. Dies geschieht vor dem Hintergrund des Befundes, dass menschliche Kaufentscheidungen niemals vollständig rational und bewusst ablaufen. Der Mensch ist so stark von emotionalen Einflussfaktoren geprägt, dass scheinbar rationale Kaufentscheidungen oftmals nur Einbildung sind. Neuropsychologische Grundlage ist die Auslegung des menschlichen Gehirns auf ein Minimum an Aktivität. Um den Organismus zu entlasten, laufen daher viele Entscheidungen unbewusst ab und entziehen sich der Kontrolle.

Abgrenzung zur Consumer Neuroscience

Einen ähnlichen Gegenstand wie das Neuromarketing hat die Wissenschaft Consumer Neuroscience. Während diese aber im Wesentlichen neurowissenschaftliche Grundlagenforschung anstrebt, ist das Neuromarketing praxisorientiert. Eines der Grundlagenwerke des Neuromarketings ist das gleichnamige Buch von Hans-Georg Häusel.

Der Autor versteht unter dem Neuromarketing die „Nutzung von apparativen Methoden und der Erkenntnisse der Hirnforschung für Marketingzwecke“. Zu diesen Methoden gehören etwa die funktionelle Magnetresonanztomographie (fMRT) oder die Elektroenzephalografie (EEG). Häusel zufolge sind die Erkenntnisse der Hirnforschung für die Marketing-Praxis wertvoller als die apparativen Methoden.

Emotionen als Schlüssel und die Praxis des Neuromarketings

Die Anwendung neurowissenschaftlicher Erkenntnisse im Marketing ist nicht neu, da Werbung seit jeher auf Emotionen zielt. Relativ neu ist jedoch die Erforschung der genauen Wirkmechanismen. Bekannt ist etwa, dass visuelle Reize wie Bilder einen stärkeren Eindruck auf das menschliche Gehirn machen als andere Kommunikationskanäle. Marketer und Werbestrategen profitieren von diesem Wissen und machen es sich zunutze. Theoretisch führt der Weg zum Verkauf eines Produktes auf einfache Weise über die Emotionen der potentiellen Kunden. Im E-Commerce stellt sich allerdings in Besonderem Maße das Problem eines sehr großen Angebots. Potentielle Kunden haben eine unübersichtliche Auswahl ähnlicher Produkte. Entsprechend befinden sich Unternehmen und Marketer in einem harten Konkurrenzkampf um die Aufmerksamkeit der Verbraucher. Aufmerksamkeit ist im E-Commerce die wichtigste Währung, da einzelne Mitbewerber nur wahrgenommen werden, wenn sie sich positiv von anderen abheben.

Die nächste Hürde besteht darin, die Besucher zu Kunden werden zu lassen, sie also zu einer Conversion zu veranlassen. Zu den wichtigsten Techniken gehören hierbei im E-Commerce die Suchmaschinenoptimierung und eine ansprechende und zielgruppenkonforme Landingpage. Das Neuromarketing lehrt, dass schon die kleinsten Aspekte darüber entscheiden können, ob ein Besucher auf der Seite bleibt, zum Kauf veranlasst wird oder die Seite zeitnah wieder verlässt. Daher ist es im E-Commerce von hoher Bedeutung, auf Faktoren wie einen schnellen Seitenaufbau und optimale Navigierbarkeit zu achten.

Bildquelle / Lizenz: pixabay / HypnoArt; veröffentlicht unter CC0

Nachhaltige Geldanlage: Der Wert der Werte

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Reportage: People, Planet, Profit! Immer mehr Menschen leisten mit ihren Investments einen ethisch-ökologisch positiven Beitrag. Die Redaktion beleuchtet die Möglichkeiten des Megatrends.

Eurokrise, Brexit, und andere Ereignisse der Weltpolitik sorgen regelmäßig für Kursschwankungen an der Börse. In der Ära Trump sehnen sich daher viele Anleger nach eine Kapitalanlage, die nicht beim nächsten Tweet empfindlich reagiert. Nachhaltige Geldanlagen bieten eine Alternative und werden auch daher immer stärker nachgefragt. Wer sein Geld nicht nur zu Renditezwecken anlegen will, sollte jedoch prüfen, was sich tatsächlich hinter den Etiketten „nachhaltig“, „grün“ „ethisch“, etc. verbirgt.

Im Rahmen einer eigenständigen Reportage gibt die TREND-REPORT-Redaktion in Fallbeispielen, Interviews und Expertenbeiträgen dem Thema „Nachhaltige Geldanlage“ Raum und vermittelt einen Überblick über die verschiedenen Möglichkeiten.

TREND REPORT ist die neue Wirtschaftszeitung, die aktuelle und zukünftige Trends zum Thema macht. Wir suchen nach neuen Anzeichen, die Wendepunkte im Zeitgeist markieren und wir verstehen uns als Partner der Wirtschaft. TREND REPORT liegt als Fremdbeilage der Gesamtauflage des Handelsblattes bei.

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Ökologisch und ökonomisch wertvoll
In Erneuerbare Energien investieren und grüner Stromerzeuger werden!

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Weil sich Nachhaltigkeit langfristig auszahlt.

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Nachhaltige Geldanlagen als Gegenmittel in turbolenten Zeiten

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Schwarmfinanzierung und die Möglichkeiten der Digitalisierung

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Beteiligungen an guten Ideen und Werten