Neue Anlageklasse durch digitales Banking

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Die TREND-REPORT-Redaktion sprach mit Robin Buschmann von Giromatch über seine Banking Platform und die neue Anlageklasse des Deutschlandportfolios.

Herr Buschmann, was macht Giromatch?

Wir vergeben über unsere digitale Banking-Plattform vollkommen automatisiert Kredite an solvente Kreditnehmer. Die Kredite werden durch private und institutionelle Investoren finanziert, die Geld für bis zu fünf Jahre anlegen wollen. Die Investoren erwerben dabei ein gestreutes Kreditportfolio, dem wir den den Namen Deutschlandportfolio gegeben haben. Durch unseren Technologievorsprung und die geringen Abwicklungskosten können wir einen Großteil der Zinsen der Kreditnehmer an unsere Anleger weiterleiten. Mittlerweile sind auch Banken und Händler auf unsere Lösung aufmerksam geworden. Sie schätzen die Schnelligkeit, Flexibilität und die geringen Kosten unserer digitalen Banking-Plattform.

Was kann ich mir darunter vorstellen? Inwieweit genau ist Ihre Plattform digitalisiert und welche Vorteile können durch die Automatisierung an die Kunden weitergegeben werden?

Automatisierung ist eine wichtige Voraussetzung dafür, dass Potenzial der Digitalisierung vollkommen ausschöpfen zu können. Nur wenn alle digitalen Prozesse, die wir bei uns nutzen, sinnvoll integriert und automatisiert werden, können tatsächlich ernsthafte Prozesskostenvorteile erzielt werden. Die einzelnen Bausteine unserer Kreditprüfung sind dahingehend digitalisiert, dass ein Kreditnehmer weder einen Stift, noch einen Scanner oder Papier braucht. Für die Analyse des Girokontos loggt sich der Kreditnehmer zum Beispiel auf selbigem einfach ein. Damit muss er keine Kontoauszüge kopieren oder Gehaltszettel suchen. Alle Informationen, die wir für eine sofortige Kreditentscheidung benötigen sind zum Zeitpunkt der Kreditanfrage bereits vorhanden. Wir müssen diese nur noch in Echtzeit in unser Risikomanagement integrieren. Das ist dann wiederrum eine Frage der Automatisierung. Durch die Automatisierung sparen unsere Kunden vor allem Zeit und Geld, egal ob sie einen Kredit benötigen oder Geld anlegen möchten.

Mit was für einer Rendite können Anleger dann zur Zeit bei Ihnen rechnen?

Derzeit verdienen Anleger brutto zwischen 3,5 Prozent und 4 Prozent p.a. Geldanlegen mit dem Deutschlandportfolio geht dabei vollkommen ohne Gebühren. Nach erwarteten Ausfällen prognostizieren wir eine Netto-Rendite zwischen 2,5 Prozent und 3Prozent p.a.

Was unterscheidet Ihre Plattform von anderen Kreditmarktplätzen?

Giromatch fokussiert sich auf solvente Kreditnehmer. Damit befinden wir uns zwar in einem intensiven Wettbewerb mit den klassischen Kreditbanken, können hier aber durch unsere automatisierte Abwicklung und die niedrigen Prozesskosten punkten. Diesen Vorteil geben wir an unsere Anleger weiter und können trotzdem attraktive Zinsen für unsere Kreditnehmer darstellen. Es werden im Vergleich zu anderen Kreditmarktplätzen zwar etwas geringere Zinsen für unsere Anleger aufgerufen, dafür bieten wir aber ein starkes Kreditnehmerprofil. Die strenge Bonitätsprüfung schützt diejenigen, die bei uns Geld anlegen wollen. Ein zusätzliches Unterscheidungsmerkmal ist zudem, dass Investoren ihr Geld ausschließlich in gestreute Portfolien anlegen. Wir nehmen das Thema Risikostreuung und Anlegerschutz ernst und wollen nicht, dass Investoren ihr Geld in einzelne Kredite anlegen und damit Konzentrationsrisiken halten. Mit dieser Fokussierung werden wir dem Sicherheitsbedürfnis unserer Anleger gerecht.

Gibt es noch weitere Sicherheitsfunktionen?

Ich würde nicht behaupten wollen, dass das Deutschlandportfolio absolut sicher ist, dass würde unserer Philosophie einer offenen und ehrlichen Kommunikation nicht gerecht werden. Wir bemühen uns aber für alle, die bei uns Geld anlegen, den größtmöglichen Grad an Sicherheit bei gleichzeitig attraktiver Rendite zu erwirken. Für uns haben die Themen Selektion, Streuung und Absicherung absolute Priorität. Bei der Selektion der Kredite für unsere Banking-Plattform sind wir sicherlich nicht weniger streng als Banken. Wir können aber durch die Vernetzung der einzelnen externen Datenpunkte, die wir für die Bonitätsanalyse nutzen, die Fehler- und Betrugsquote durch Quervergleiche deutlich reduzieren. Wir können zum Beispiel den Namen des Kreditnehmers sowohl über sein Gehaltskonto, die Schufa-Abfrage als und auch die Video-Identifikation dreifach abgleichen. Natürlich kann es trotzdem passieren, dass ein Kreditnehmer ausfällt. Das erwarten wir sogar, weshalb jedes Investment durch einen Algorithmus auf eine Vielzahl unterschiedlicher Kreditnehmer gestreut wird. Zudem haben wir den Sicherungspool ins Leben gerufen. Dieser hat seine Funktion am Ende der Laufzeit eines Investments. Sollte dort tatsächlich eine negative Rendite erzielt werden, so werden die vorhandenen Mittel aus dem Sicherungspool für den Kapitalerhalt verwendet. Gefüllt wird der Sicherungspool mit einem kleinen Prozentsatz von jedem Kredit, der über unsere Plattform vergeben wird.

Warum entsteht durch das Deutschlandportfolio eigentlich eine neue Anlageklasse?

Das Deutschlandportfolio positioniert sich im Anlageuniversum zwischen der Bankeinlage und dem Aktieninvestment. Dort fehlt es derzeit an attraktiven Anlagemöglichkeiten. Neu an der Anlageklasse Deutschlandportfolio ist, dass sie bisher ausschließlich auf den Bankbilanzen zu finden war und jetzt jedem angeboten werden kann, der sein Geld gewinnbringend anlegen möchte. Gestreute Kreditportfolien sind erst durch die Digitalisierung und die Vernetzung im Internet für jedermann investierbar geworden. Neu ist auch das Rendite-Risiko-Profil. Durch die digitale und automatische Abwicklung können im derzeitigen Niedrigzinsumfeld Zinsen bis zu vier Prozent verdient werden. Die Risiken können durch eine breite Streuung auf viele vorher geprüfte Kreditnehmer deutlich reduziert werden.

Welche Anleger sprechen Sie an und welche Vorteile hat das Deutschlandportfolio für diese?

Mit dem Deutschlandportfolio wollen wir vor allem Anleger ansprechen, die zwar mehr Rendite als auf ihrem Tagesgeldkonto suchen, dafür aber nicht die größtmöglichen Risiken eingehen wollen. Investoren, die mit dem Deutschlandportfolio Geld anlegen haben zudem einen weiteren Vorteil. Sie können ihr bisheriges Anlageportfolio, welches aus unterschiedlichen Aktien und Fonds bestehen kann, diversifizieren. Bei uns finden Sie eine Anlagemöglichkeit, die nicht so stark mit ihren bisherigen Investments korreliert. Gestreute Kreditportfolien haben historisch gesehen eine geringe Korrelation zu anderen Anlageklassen. Ein zusätzlicher Vorteil liegt in der Transparenz. Als Anleger kann ich jeden einzelnen Kredit und sogar jeden einzelnen Cash-Flow aller Kreditnehmer, in die ich investiert bin, ganz genau nachvollziehen. Der vielleicht wichtigste Vorteil ist die Überrendite, die mit dem Deutschlandportfolio im Vergleich z. B. mit Bundesanleihen oder Tagesgeld erzielt werden kann.

Wie sieht die Struktur Ihrer Kreditnehmer aus?

Unsere Kreditnehmer kommen aus ganz Deutschland und verwenden die Kredite hauptsächlich für Modernisierungen, Fahrzeuge, Hochzeiten oder sonstige Investitionen. Dabei beträgt die durchschnittliche Laufzeit der Kredite vier Jahre, die beantragte Höhe des Kredits liegt durchschnittlich bei EUR 7.400. Wir lassen zudem nur Kreditnehmer mit einem Minimum-Schufa-Rating F zu. Zwei Drittel aller Finanzierungen haben ein Rating zwischen A und C.  Kreditnehmer zahlen im Schnitt effektive Zinsen zwischen vier und fünf Prozent p.a. Das durchschnittliche Einkommen unserer Kreditnehmer liegt bei EUR 2.600, das Durchschnittsalter liegt bei 41 Jahren.

Welche Kreditnehmergruppen wollen Sie in Zukunft ansprechen und wo steht Giromatch in zwei Jahren?

Wir wollen zeitnah den Kreis der potenziellen Kreditnehmer erweitern und Selbständige und Freiberufler mit aufnehmen. Langfristig sind für uns auch kleine und mittelständische Unternehmen als Kreditnehmer interessant. In zwei Jahren wollen wir diese Kundengruppe ebenfalls erfolgreich angeschlossen haben. Vor allem aber wollen wir das Deutschlandportfolio als eine vertrauensvolle Anlageklasse etablieren. Daran arbeiten wir jeden Tag.

Was verbirgt sich hinter Ihrer B2B Lösung?

Bei der B2B Lösung können Banken oder auch ganz normale Händler unsere Technologie nutzen und sogar ihre eigene Marke in den Vordergrund stellen. Das White-Label-Konzept unterstützt sie beim strategischen Prozess-Outsourcing. Dabei liefern wir die Technologie und übernehmen die digitale Abwicklung der Endkunden. So kann zum Beispiel eine kleinere Bank, die bisher auf das Anlagegeschäft fokussiert war, durch uns einen Kredit unter der eigenen Marke anbieten. Banken bieten wir dabei zusätzlich die einmalige Flexibilität, die Kredite entweder auf die eigene Bilanz zu nehmen oder die Kredite über die Investoren unserer Plattform zu finanzieren. Damit sind Sie bei der Verwendung der Eigenmittel komplett flexibel. In Zeiten sich verändernder Regulierungsvorgaben ist das durchaus ein nicht zu unterschätzender Vorteil für unsere Bankpartner. Strategische Partner können sich so unsere Kostenvorteile importieren und ihre Produktpalette erweitern. Sie können damit ihre Margen aus der Kreditvergabe verbessern und die Kundenzufriedenheit steigern. Im Grunde können Sie mit uns Ihre Digitalisierungsstrategie beschleunigen ohne dabei ihr Kundenpotenzial zu verlieren. Wir sind ein unabhängiger Partner und nicht daran interessiert, den Endkunden unserer Partner zusätzliche Produkte zu verkaufen. Auch bei der Neukundenakquise sind wir der richtige digitale Partner. Wir können uns mit unserer API dort positionieren, wo Produkte just in time finanziert werden müssen. Das ist aus unserer Sicht ein klar erkennbarer Trend im Kreditmarkt. Für Händler ist zudem die sofortige Kreditentscheidung und Auszahlung des Kreditbetrages ein enormer Vorteil. Die Endkunden unserer Partner profitieren letztendlich von einem modernen und digitalen Prozess.

Welche Vorteile entstehen für Giromatch durch die Partnerschaften?

Wir können mit Hilfe unserer strategischen Partner unser Risikomanagement stetig optimieren. Darüber hinaus können wir deutlich schneller wachsen, da der Skalierungseffekt mit den Partnern und deren bereits bestehender Kundschaft sofort greift. Wir verdienen ja mit jedem Kredit, den wir für unsere Partner digital abwickeln, Geld. Im Prinzip haben wir hier einen Win-Win gefunden. Wir können schneller wachsen und unsere Partner können Ihre Margen erhöhen.

 

Über Griromatch

Die Banking-Plattform wurde 2014 durch Robin Buschmann, Viktor Kraus und Daniel Conradt gegründet. Robin Buschmann, CEO von Giromatch, war als Portfoliomanager im Asset Management der Deutschen Bank und im Fixed Income bei JPMorgan Chase tätig. Viktor Kraus war Risikoexperte unter anderem bei der Postbank und Helaba. Er verantwortet die Risikostrategie der Plattform. Daniel Conradt ist CTO von Giromatch und verfügt über mehr als 15 Jahre Erfahrung in der IT-Entwicklung und IT-Sicherheit.

 

Weitere Informationen:

Internet: https://www.giromatch.com/
Facebook: https://www.facebook.com/GiroMatch/
Twitter: https://twitter.com/giromatch

Bildlizenz: Giromatch

Grünes Mining

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Die TREND-REPORT-Redaktion sprach mit Rohstoffexprte Tobias Tretter von Commodity Capital über Nachhaltigkeit in der Minenindustrie und das Potential der „Next-Generation“-Rohstoffe.

Herr Tretter, gerade was soziale Nachhaltigkeit betrifft, haben Minenbetreiber oft keine gute Presse. Wie können Sie das Gewissen der Anleger beruhigen?

Die Minenindustrie ist grundsätzlich viel „grüner“ als die meisten Anleger denken. Insbesondere kanadische und australische börsengelistete Unternehmen unterliegen sehr strengen Regularien und es gibt keine Abbaugenehmigungen ohne vorherige gründliche Überprüfung der ökologischen Verträglichkeit. Die in den letzten Jahren erzielten, massiven Fortschritte führten jedoch dazu, dass die Zeit von der Entdeckung eines neuen Erzkörpers bis zu dessen Abbau sich deutlich verlängert hat. Um heuzutage noch eine Abbaugenehmigung zu erhalten müssen die Minenunternehmen detailliert darlegen wie sie die Veränderungen an der Natur nach dem Abbau des Erzköpers wieder rückgängig machen und müssen noch vor Produktionsstart die hierfür benötigten finanziellen Mittel zurückstellen. In vielen Fällen ist es sogar zum Erhalt einer neuen Abbaugenehmigung erforderlich die Altlasten des Projektes umweltfreundlich zu entsorgen. Die schwarzen Schafe, die es sicherlich weiterhin noch gibt, sind vor allem in Ländern zu finden in denen es kaum Umweltauflagen und viele illegale kleine private Minen gibt. In erster Linie sind dies die Länder in Afrika und in einigen Teilen Südamerikas. Hier müssten Sie als Investor Ihr Investement persönlich vor Ort inspizieren um sicherzustellen, dass „alles sauber und mit rechten Dingen“ abläuft.

Grundsätzlich benötigt die Welt Rohstoffe – mehr denn je zuvor. Und auch der Umstieg auf regenerative Energien benötigt jede Menge an Rohstoffen. Insofern kann es nicht darum gehen die Minenindustrie zu verteufeln, sondern es ist wichtig als Geldgeber darauf zu achten, was mit meinen Investments geschieht und dass der Abbau der benötigten Metalle auf umweltverträgliche Art und Weise verläuft. Letztendlich entscheiden wir mit unseren Investments, was wir von der Minenindustrie wollen und setzen mit unseren Investments die Standards. Die „richtigen“ Investments vermögen viel Gutes in der jeweiligen Region zu bewirken. Sie schaffen neue Arbeitsplätze, binden abgelegene Dörfer an die Wasserversorgung an und sorgen nicht selten für Bildung und medizinische Versorgung. Allessamt positive Nebeneffekte wenn man den Abbau von für uns wichtigen Rohstoffen „richtig“ macht.

Warum ist solch ein nachhaltiges Investment nicht weniger lukrativ?

Ich glaube die Frage muss lauten, warum ein nachhaltiges Investment langfristig immer lukrativer ist. Mining ist an und für sich sehr einfach. Sie finden einen Erzkörper, den sie nicht verlegen können und für dessen Abbau sie viel Geld investieren müssen. Sie müssen bohren, Studien erstellen und letztendlich eine Mine aufbauen. Dies kostet Unmengen an Geld und wenn sie dann nach 10 Jahren in Produktion sind, beginnt erst das Geld verdienen. Insofern ist es für jedes Minenunternehmen das Wichtigste, dass die Mine ohne Probleme bis zum Ende des Minenzykluses läuft und Geld verdient. Und hier sind wir beim entscheidenden Faktor! Das Wichtigste ist, dass die Mine ohne Probleme ohne Unterbrechungen in Betrieb ist. Und grundsätzlich sind alle Locals, welche ich je getroffen habe, immer pro Mining. Aber eben nur, wenn es in nachhaltiger Art und Weise geschieht. Insofern ist ein nachhaltiger Abbau und die Beziehung zu den Einheimischen fast immer der Schlüssel zum Erfolg für ein Minenunternehmen. Und ich spreche hier nicht davon, dass entstandene Umweltschäden wieder beseitigt werden müssen. Dies ist längst Standard und Voraussetzung für eine Abbaugenehmigung. Ich denke es geht noch weit darüber hinaus nicht die Umwelt der Einheimischen zu verschmutzen, deren Grund und Boden wir benötigen um die Rohstoffe für unseren Lebensstil zu bekommen. Es geht in ersten Linie zum Beispiel darum Einheimische anzuwerben und ihnen eine bessere Zukunft zu ermöglichen. Und eben nicht die günstigeren und etwas besser geschulten Arbeiter aus dem Nachbarland anzuheuern. Insofern ist die Schulung der lokalen Bevölkerung und Jobs für sie ein wichtiges Kriterium. Oder warum sollte man eine Wasserpipeline für ein Projekt in Afrika nicht 50% größer bauen und den Einheimischen es ermöglichen die Zeit für das Bestellen der Äcker um 2 oder 3 Monate zu verlängern. Die Kosten für die Minenunternehmen sind im Gesamtkontext minimal, die Auswirkungen jedoch gewaltig. Ich denke dies ist eine Herangehensweise, welche in Zukunft immer wichtiger werden wird. Die Zusammenarbeit mit der lokalen Bevölkerung und das Kreieren von Win-win-Situationen für alle. Die lokale Bevölkerung, die Minenunternehmen und uns Investoren.

Um „richtige“ Investments sicherzustellen machen machen Sie sogenannte Mining-Trips. Was können wir uns darunter vorstellen?

Ein Mining-Trip ist für uns ein entscheidendes Investitionskriterium. Papier ist geduldig und sie können viele Dinge sehr schön darstellen in einer Hochglanzbrochüre. Wir machen uns bei all unseren Kerninvestments ein Bild direkt vor Ort um sicherzustellen, dass einerseits das Projekt auch wirklich vorhanden ist, die Infrastruktur, der Zugang zu Strom und auch der Erzkörper dem entspricht was wir uns vorstellen und was es ermöglicht das Projekt wirtschaftlich in Produktion zu bringen. Viel wichtiger sind allerdings die weichen Faktoren. Wie stellt sich der Umgang mit der lokalen Bevölkerung heraus. Wie behandelt der CEO seine Mitarbeiter und die wiederum die lokale Bevölkerung. Hier ist das ein oder andere private Gespräch abseits des Management Teams immer sehr aufschlussreich und letztendlich ist es natürlich das Managment Team selbst, von dem man einen ganz anderen Eindruck über 2 oder 3 Tage in der Wildnis bekommt als in einem Meeting. Dass unsere Geologen in der Zwischenzeit das Projekt auf Herz und Nieren testen spielt dann teilweise gar nicht mehr den entscheidenden Faktor für ein Investment.

Lohnt sich Ihrer Meinung nach jetzt noch eine Investition in Gold? Welche Alternativen gibt es?

Ja, wir sehen erhebliches Potential bei Gold. Der Goldpreis selbst unterliegt vielen – auch politischen – Einflussfaktoren, welche außerhalb unseres Einflussbereiches stehen. Insofern ist es immer schwierig den Goldpreis selbst zu prognostizieren. Was wir aber definitiv prognostizieren können ist, dass die Produktion von Gold in den kommenden Jahren deutlich rückläufig sein wird. Es wurde in den vergangenen zehn Jahren auf Grund der niedrigen Preise zu wenig exploriert und es wird nicht möglich sein die bestehende Produktion aufrechtzuerhalten. Neben Gold sehen wir derzeit Zink und mittelfristig Kupfer als aussichtsreich. Auch hier wird die Produktion aufgrund der Versäumnisse der Vergangenheit in den kommenden Jahren rückläufig sein.

Völlig differenziert stellt sich die Situation bei den „Next- Generation“ Rohstoffen dar. Hier ist es nicht eine rückläufige Produktion welche die Preise ansteigen lassen wird, sondern es entwickelt sich gerade ein komplett neuer Markt bzw. ein neues Verbraucherverhalten, welches die Industrie zwingt, sich darauf einzustellen. Die aktuelle Situation bei Lithium und den anderen zur Batterieproduktion benötigten Metallen lässt sich am besten mit der Situation bei Öl Anfang des 19 Jh. vergleichen. Benzin war ein wertloses Beiprodukt der Heizölherstellung bis zur Erfindung des Automobils. Danach jedoch bildete sich ein komplett neuer Markt und es dauerte bis die Ölproduktion mit der Nachfrage Schritt halten konnte.

Warum haben sie vor kurzem das Anlageuniversum Ihres reinen Lithiumfonds um weitere Rohstoffe erweitert?

Lithium ist der große Profiteur der Elektrifizierung und wir sehen weiterhin enormes Potential bei Lithium. Aber es wird zur Herstellung der Lithiumbatterien eben nicht nur Lithium sondern auch Kobalt, Grafit oder Zink benötigt und wir sehen bei diesen Metallen ein extremes Angebotsdefizit auf die Batteriehersteller zukommen. Nehmen wir als Beispiel Kobalt. Kobalt ist in erster Linie ein Beiprodukt bei der Gewinnung von Kupfer oder Nickel. Und dies auch nur in bestimmten Regionen der Welt. Insbesondere die demokratische Republik Kongo spielt hier mit über 60% eine erhebliche Rolle. Leider ist der Kongo weder eine verlässliche Kobaltquelle noch dürfte es Tesla und Co leicht fallen zu erklären, warum sie für ein „grünes“ Auto auf die Produktion im Kongo zurückgreifen, wo doch Kinderarbeit und grausame Arbeitsbedingungen an der Tagesordnung sind. Insofern werden händeringend neue, verlässliche Kobaltquellen benötigt. Wir sehen hier trotz der Verdreifachung des Kobaltpreises im vergangenen Jahr bereits erhebliches Potential. Aktuell ist noch keinerlei verlässliche Produktion absehbar und wir rechnen aufgrund der stark steigenden Nachfrage mit weiter steigenden Preisen.

Welche Entwicklung erwarten Sie bei den „Next-Generation“-Rohstoffen in den nächsten Jahren und warum?

Bei „Next – Generation“ Rohstoffen handelt es sich um Materialien, welche in einer zukunftsträchtigen Technologie die entscheidenden Komponenten für den Erfolg sind. Lithium kann derzeit weder ersetzt noch günstig und ökologisch recycelt werden. Gelingt der Umstieg von fossilen Brennstoffen auf Elektrofahrzeuge, werden aktuell unvorstellbare Mengen von diesen neuen Rohstoffen benötigt und es kann Ihnen derzeit kein Experte aufzeigen, wie die Rohstoffe rechtzeitig in den benötigten Mengen abgebaut werden können. Aktuelle Schätzungen gehen bis 2025 von ca. 1 Mio. Tonnen Lithium aus. Aktuell werden noch nicht einmal 200.000 Tonnen Lithium produziert. Problematisch ist hierbei weder die Menge des benötigten Lithiums noch dessen Reserven. Das Problem ist die zeitliche Verfügbarkeit. Der größte Teil des abgebauten Lithiums kommt aus den großen Salzseen in Südamerika. Die dort vorherrschende Abbaumethode benötigt die Evaporation des lithiumhaltigen Wassers aus dem Erdboden. Und das benötigt Zeit. Nehmen wir an, ein neues Projekt wird morgen gefunden, übermorgen genehmigt und direkt danach finanziert. Dann bekommen Sie, wenn nichts schief läuft, ihr erstes Lithium in frühestens 18 bis 24 Monaten.  Die Anlaufphase bis zur vollen Produktion liegt bei etwa 4 bis 5 Jahren. Insofern sehen wir einen massiven Engpass bei den „Next Generation“ Rohstoffen bis 2025 und rechnen damit, dass bis spätestens 2030 die benötigte Menge problemlos abgebaut werden kann. Bis dahin bedarf es allerdings noch erheblicher Investitionen. Unseren Schätzungen nach benötigt alleine der Lithiumsektor mindestens 2 bis 3 Mrd. USD Investitionen in den kommenden Jahren. Und all diese Prognosen sind Makulatur, wenn Elon Musk Recht behält. Teslas Gigafactory in Nevada verdoppelt die weltweite Batterieproduktion und er möchte noch in diesem Jahr 4 weitere Gigafactories bekanntgeben und erwartet, dass mittelfristig 100 dieser Gigafactories weltweit benötigt werden. Wir sehen derzeit, selbst wenn alle Projekte weltweit morgen genehmigt und finanziert werden würden, keine Chance auf die benötigten 1 Mio. Tonnen Lithium, geschweige denn die für 100 Gigafabriken benötigte Menge. Die Elektrifizierung ist derzeit nur mit Lithiumbatterien möglich und der gesamte Sektor wird noch auf Jahre hinaus unter einer massiven Unterversorgung leiden. Und welcher Batteriehersteller möchte gerne seine Fabrik stilllegen, weil er keinen Zugriff auf das benötigte Lithium hat, das an den Gesamtkosten einer Batterie lediglich 3 bis 4% ausmacht?

Warum haben sie dann vor kurzem das Anlageuniversum Ihres reinen Lithiumfonds um weitere Rohstoffe erweitert?

Lithium ist der große Profiteur der Elektrifizierung und wir sehen weiterhin enormes Potential bei Lithium. Aber es wird zur Herstellung der Lithiumbatterien eben nicht nur Lithium sondern auch Kobalt, Grafit oder Zink benötigt und wir sehen bei diesen Metallen ein extremes Angebotsdefizit auf die Batteriehersteller zukommen. Nehmen wir als Beispiel Kobalt. Kobalt ist in erster Linie ein Beiprodukt bei der Gewinnung von Kupfer oder Nickel. Und dies auch nur in bestimmten Regionen der Welt. Insbesondere die demokratische Republik Kongo spielt hier mit über 60% eine erhebliche Rolle. Leider ist der Kongo weder eine verlässliche Kobaltquelle noch dürfte es Tesla und Co leicht fallen zu erklären, warum sie für ein „grünes“ Auto auf die Produktion im Kongo zurückgreifen, wo doch Kinderarbeit und grausame Arbeitsbedingungen an der Tagesordnung sind. Insofern werden händeringend neue, verlässliche Kobaltquellen benötigt. Wir sehen hier trotz der Verdreifachung des Kobaltpreises im vergangenen Jahr bereits erhebliches Potential. Aktuell ist noch keinerlei verlässliche Produktion absehbar und wir rechnen aufgrund der stark steigenden Nachfrage mit weiter steigenden Preisen.

 

Über Tobias Tretter

Als geschäftsführender Gesellschafter leitet Tobias Tretter die Commodity Capital AG seit ihrer Gründung im Jahr 2009 und unterstützt sie mit seiner langjährigen Erfahrung und Expertise im Rohstoffsektor als Portfolio Manager und Chief Investment Officer (CIO). Er ist verantwortlich für die Investmententscheidungen des Commodity Capital Global Mining Fund, die Auswahl undVeränderung der Indizes und begründet mit seinen Analysen zu Minenunternehmen die Basis für den langfristigen Erfolg der Commodity Capital AG.

Tobias Tretter erlangte seinen Prädikatsabschluss an der Universität Bayreuth, wo er seine Diplomarbeit praxisbezogen über die Lebenszyklusanalyse bei Rohstoffunternehmen schrieb. Dieses Studium sowie verschiedene Weiterbildungen wie z.B. das DITA (Diplom of international technical analysis) bilden den theoretischen Hintergrund und somit die Grundlage für seine tägliche Arbeit.

Seine Kariere begann Tobias Tretter bei der Credit Suisse Asset Management und setzte seine Praxiserfahrung bei der Beratung und Unterstützung des DJE Gold und Ressourcen Fonds der Dr. Jens Ehrhard Gruppe ein. Das Resultat hieraus war die Auszeichnung als „bester Goldfonds 2003“ sowie eine Selbständigkeit in der Beratung von Rohstofffonds. Gemeinsam mit dem Fondsmanagement der Stabilitas Fonds erreichte er erneut die Auszeichnung als „bester Goldfonds 2006“.

 

Weitere Informationen:

Internet: http://www.commodity-capital.com
Blog: http://rohstoffexperte.com

Bildlizenzen: Commodity Capital

 

 

Healthmanagement per App

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Dr. Roman Schenk von inCare verdeutlicht im Gespräch mit der TREND-REPORT-Redaktion, wie mittels smar­ter Apps die Gesundheitsförderung in Unternehmen realisiert wird.
Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) und betriebliche Gesundheitsförderung sind ein Muss als grundlegende Elemente für das gesunde Unternehmen. Die Umsetzung lässt sich nun dank digitaler Technologien, wie das Münchener Unternehmen sie offeriert, sehr effek­tiv und nutzerfreundlich realisieren.

„Durch unsere App, die rund um die Uhr zur Verfügung steht und leicht bedient werden kann, sind BGM-Angebote besser zugänglich und auch für dezentral organisierte Unternehmen geeignet, die Mitarbeiter im Schichtdienst, im Außendienst oder im Home-Office beschäftigen“, erläutert Geschäftsführer Dr. Roman Schenk und führt weiter aus: „Ein echter Mehrwert unserer Lösung besteht darin, dass wir die mit dieser App erfassten Daten nicht nur erheben, sondern diese auch integrieren und mit dafür speziell entwickelten Algorithmen analysieren und strukturieren.“

Digitalisierte Gesundheitsför­derung mit in­telligent vernetzter Healthmanagement-App

Digitalisierte Gesundheitsför­derung mit in­telligent vernetzter Healthmanagement-App

Das Feature „Community“ ermöglicht Anwendern, Wettbewerbe auszutragen. „Dieser gemeinschaftliche Ansatz in der Gesundheitsförderung erhöht die Eigenmotivation der Mitarbeiter und bringt ein spielerisches Element in ein Thema, das besonders von Risikogruppen oft mit negativen Assoziationen verbunden wird, da vorangegangene Versuche eines gesünderen Lebensstils an mangelnder Selbstdisziplin scheiterten“, betont er.

inCare blickt mittlerweile auf über zehn Jahre Erfahrung im klassischen Gesundheitsmanagement zurück und lässt diese in die zielgerichtete Entwicklung der Anwendung einfließen. Doch nicht nur Unternehmen profitieren von dieser smart durchdachten App. Krankenkassen, Versicherungen, Fitness-Studios und andere Organisationen können sie ihren Mitgliedern als Service anbieten, da die gesamte Plattform als „White Label“-Lösung und in mehreren Sprachen verfügbar ist.

Weitere Informationen unter:
www.in-care.eu

„Wer zu seiner Hausbank geht, verliert in jedem Fall Geld.“

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Die TREND-REPORT Redaktion sprach mit Alexander Artopé über das Kräfteverhältnis zwischen Banken und Kunden und wie er dieses ändern möchte.

Herr Artopé, Banken haben seit jeher eine mächtige Position. Ist das nicht zum Nachteil der Konsumenten?

Das Kräfteverhältnis zwischen Konsumenten und Banken ist im Wesentlichen durch zwei große Ungleichheiten gekennzeichnet: Für die Banken ist der Kunde häufig bloß Bittsteller. Er verfügt nicht über das Finanzwissen des Bankberaters, der diese Ungleichheit häufig ausnutzt. Die Zinskosten des Kunden könnten daher oft deutlich niedriger sein und auch eine Restschuldversicherung hätte deutlich günstiger ausfallen können. Zusätzlich erhält der Kunde bei einer einzelnen Bank stets unvollständige Informationen, da ihm nur die Angebote dieser einzelnen Bank zur Verfügung stehen. Ein Vergleich über verschiedene Banken hinweg offenbart die Möglichkeit einer deutlichen Ersparnis, er verliert also Geld, wenn er nur eine Bank aufsucht.

Lässt sich dieses Kräfteverhältnis ändern?

Auf unserer Plattform sind über 60 verschiedene Kreditprodukte vorhanden, darunter normale Raten- und Auto-, aber auch Wohnkredite. Der Kunde erhält durch einen einfachen und schnellen Vergleich ein individualisiertes Angebot und kann so sicher sein, dass er eben nicht zu viel zahlt. Die Zinskosten sind dabei der entscheidende Faktor. Selbst bei der gleichen Bank spart er durch einen Abschluss online im Schnitt zwei Prozent gegenüber dem Offline-Angebot. Die Möglichkeit des Vergleichs mit anderen Kreditinstituten sorgt für eine zusätzliche Ersparnis. Bei Bedarf erhält er außerdem eine unabhängige, vollständige Beratung durch einen unserer Spezialisten. Dieser beantwortet ihm alle Fragen rund um seinen Antrag und überbrückt damit die Wissenslücke, hebt also das angesprochene Ungleichgewicht auf.

Wie lange wird es noch dauern, bis Onlineplattformen für ein neues Kräfteverhältnis in der Beziehung zwischen Banken und Kunden sorgen?

Wir glauben, dass die Banken noch lange vom Ungleichgewicht der Kräfte profitieren, sofern eben nicht ein unabhängiger Dritter wie Smava in der Mitte ist. Wir arbeiten sehr stark daran, mehr Transparenz in den Markt zu bringen, damit die Konsumenten ihre Ersparnisse realisieren können. Je mehr Kunden verstehen, dass sie mit unserer Hilfe wirklich eine unabhängige Beratung erhalten, desto mehr wird sich das Kräfteverhältnis zu ihren Gunsten verschieben. Entscheidend ist dabei eine kontinuierliche Aufklärung. Bei den Leuten, die bisher bei ihrer Hausbank einen Kredit aufgenommen haben, muss das Wissen ankommen, dass sie eben online erheblich sparen können. Wer zu seiner Hausbank geht, verliert in jedem Fall Geld – das kann man so plakativ sagen. Leider ist das den meisten Kunden noch nicht bewusst, zur Freude der Banken.

Sie haben 2007 als erstes FinTech begonnen, den Finanzmarkt zu verändern. Was hat sich seitdem

getan?

Zunächst wollten wir mit unserem Marktplatz und unserer Philosophie der verbesserten Transparenz vor allem die Kunden erreichen, die es schwer hatten einen Bankkredit zu erhalten, die Selbstständigen. Mit der Zeit verzeichnete der gesamte Online-Kreditmarkt allerdings ein rasantes Wachstum und immer häufiger sahen sich auch diejenigen nach Online-Lösungen um, die bei ihrer Hausbank kreditwürdig waren. Das eingangs besprochene Ungleichgewicht löste sich damit jedoch nicht auf. Wir entschlossen uns, auch hier tätig zu werden und nicht mehr nur den Selbstständigen die verschiedenen Möglichkeiten aufzuzeigen. 2011 haben wir daher unseren Marktplatz in Richtung Kreditbanken erweitert und sind mittlerweile zu einem führenden Anbieter in Deutschland geworden.

Welchen Einfluss hat die zunehmende Digitalisierung und Automatisierung auf die Kreditvergabe?

Grundsätzlich ist die Digitalisierung ein wesentlicher Treiber. Noch vor Kurzem war es so, dass ein Kredit zwar online beantragt, aber offline abgeschlossen werden musste. Video-Ident-Verfahren und E-Signature erlauben mittlerweile einen Vertragsabschluss online in nur wenigen Minuten von überall. Der früher notwendige Gang zur Bank oder Post entfällt. Bei unserem Produkt „Kredit-To-Go“, welches wir seit Oktober 2016 anbieten, nutzen wir außerdem den sogenannten „Kontoblick“. Damit analysieren wir die Haushaltsrechnung des Kunden und entscheiden sofort auf Basis von Algorithmen, ob der Kunde seinen Kredit ausgezahlt bekommt. Als erster Anbieter in Deutschland haben wir damit eine voll automatisierte Kreditvergabe ermöglicht. Während der Kunde bei einer Bank üblicherweise erst tagelang auf eine Entscheidung warten muss und keinerlei Sicherheit hat, ermöglichen wir nicht nur die sofortige Entscheidung, sondern zahlen den Kredit auch noch taggleich aus. Gerade Kredite werden oft schnell und kurzfristig benötigt, sodass dies ein echter Mehrwert für den Kunden ist.

Wie wird sich die FinTech–Branche in Zukunft entwickeln?

Sehr positiv. Hier stehen wir gerade erst am Anfang einer Entwicklung. Entscheidend dabei sind gar nicht so sehr die technischen Innovationen. Sondern das FinTechs  viel besser als Banken verstehen, was Kunden wirklich wollen. Die meisten Firmengründungen beruhen hier tatsächlich auf dem Bedürfnis den Kunde glücklich zu machen. Die vorherrschende Tendenz, dass sich FinTechs einzelne Teile der Wertschöpfungskette von Banken heraussuchen und mit einem größeren Fokus auf Kundenzufriedenheit umsetzen, wird sich daher noch steigern.  Wenn man sich in zehn Jahren an das Jahr 2017 erinnert, dann wird man sich wundern, wie rudimentär noch alles war. Ein Blick auf die positive Entwicklung im Bereich der Seed-Finanzierung zeigt, dass wirklich viele neue Ideen angeschoben werden. Gerade im Bereich der Online-Kreditvergabe blicken wir mit Spannung auf die nächsten zehn Jahre – die besten Zeiten liegen da noch vor der Branche.

Und wie entwickelt sich das Verhältnis von FinTechs zu Banken?

Das lässt sich pauschal nicht beantworten. Ein Teil wird sicherlich in direkter Konkurrenz zu Banken stehen, ein anderer Teil – und dazu würde ich auch Smava zählen – ist in einer Kooperation mit Banken. Wobei wir insofern ein Sonderfall sind, als das wir uns eher als Dienstleister für den Verbraucher ansehen.  Andere FinTechs, beispielsweise aus dem technischen Umfeld, arbeiten direkt mit Banken zusammen und entwickeln Lösungen, die moderner und kundenfreundlicher als die der Banken sind. Natürlich wird es auch weiterhin Akquisitionen geben, wobei FinTechs und Banken sich wechselseitig begünstigen: Banken bringen eine hohe Anzahl an Kunden mit, FinTechs hingegen Nutzerverständnis abgestimmt auf ihre Produkte. Festhalten lässt sich sicherlich, dass Letztere den Wettbewerb kräftig anheizen. Profiteur ist dabei der Kunde, der weiter in den Mittelpunkt rückt. Etwas, was lange Zeit in der Finanzbranche vergessen wurde.

 

Über Alexander Artopé

Alexander Artopé (Dipl.-Kfm., M.A.) ist Gründer und Geschäftsführer von smava, einem der meist genutzten Kreditportale Deutschlands: Pro Jahr werden über das 2007 gestartete Vergleichsportal Kredite von über 1 Milliarde Euro abgeschlossen. Zuvor war Artopé Vorstandsvorsitzender des Software-Unternehmens datango, das er mit gegründet hat und das an SAP verkauft wurde.

 

Weiterführende Informationen:

Internet: https://www.smava.de/
Facebook: https://www.facebook.com/smava.de
Twitter: https://twitter.com/smava

Bildlizenzen: smava

Mobile Collaboration

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Unternehmen müssen eine Kultur der Collaboration fördern, in der Angestellte die Kompetenzen entwickeln, die sie für die Nutzung mobiler Technologien benötigen.

Die Mehrheit der Beschäftigten arbeitet heute nicht mehr ausschließlich an einem festen Arbeitsplatz und betrachtet Mobilität als bedeutenden Teil ihres Arbeitsstils.1 Grund dafür ist, dass immer mehr Unternehmen mobile Technologien als Ressource erkennen. Vorrei­ter dieser branchenübergreifenden Bewegung sind Konzerne wie Micro­soft, Bosch oder Daimler, bei denen ortsunabhängiges Arbeiten und mobile Zusammenarbeit nicht nur erlaubt, sondern fester Bestandteil der Unternehmenskultur sind.

Es gibt viele gute Gründe, die für die Implementierung einer Mobile-Collaboration-Strategie sprechen. Diese reichen von der Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit und -produktivität bis hin zur Verbesserung der Geschäftsergebnisse. In einer Studie des Forschungsinstituts Oxford Economics bestätigten 2015 bereits 90 Prozent der Befragten, dass sich neue Technologien positiv auf ihre Produktivität, Karriere und Lebensqualität auswirken.2

Darüber hinaus stärkt die Möglichkeit zum Wissensaustausch in „Echtzeit“ sowohl Team-Know-how als auch das Zusammengehörigkeitsgefühl. Das Ergebnis ist eine schnellere Entscheidungsfindung auf der Grundlage von mehr Informationen, was sich wiederum positiv auf die individuelle Produktivität auswirkt. Auch Kreativität und Innovationsgeist als Faktoren einer schnelleren Markteinführung profitieren von einem kontinuierlichen Wissensaustausch. Zudem können personelle Ressourcen deutlich effizienter eingesetzt werden, da das Management ortsunabhängig entscheiden und einfach die besten Mitarbeiter auf eine bestimmte Aufgabe ansetzen kann. Auch im Wettbewerb um neue Talente entscheiden inzwischen nicht selten Flexibilität und Mobilität. Eine aktuelle DGFP-Studie bringt dies wie folgt auf den Punkt: „Betriebe, die keine flexiblen Arbeitszeiten und -orte anbieten, werden im ‚War for Talents‘ (der Suche nach qualifiziertem Nachwuchs) und im ‚War for Wisdom‘ (der Suche nach Senioren, die bis über das offizielle Rentenalter hinaus in Wissensarbeitsprozesse der Unternehmen eingebunden bleiben) das Nachsehen haben.“3

Unternehmen, die von diesen und weiteren Vorteilen profitieren wollen, müssen zunächst geeignete Rahmenbedingungen für mobile Zusammenarbeit und Kommunikation schaffen: Die Grundvoraussetzung ist eine IT-Infrastruktur, die durch ein optimales Zusammenspiel von Soft- und Hardwarelösungen eine dauerhafte Verbindung ebenso sicherstellt wie den kontinuierlichen Zugriff auf Informationen. Unsere Forschungen ergaben, dass die Mehrheit der Mobile Professionals eine unzuverlässige Netzwerkverbindung als größtes Hindernis sieht, ihrer Arbeit auch außerhalb des Büros effizient nachzugehen.1

Darüber hinaus helfen mobile Geräte und virtuelle Meeting- und Workflow-Management-Tools örtliche Distanzen zu überwinden und Mitarbeiter auch ohne physische Anwesenheit produktiv zusammenzubringen. Als wichtigste Kommunikationsgeräte nennen Angestellte dabei Laptop, Smartphone, Tablet und Headset.1

Es reicht jedoch nicht aus, Mitarbeitern diese Technologien einfach zur Verfügung zu stellen. Vielmehr müssen Unternehmen eine Kultur der Collaboration fördern, in der Angestellte die Kompetenzen entwickeln, die sie für die optimale Nutzung mobiler Technologien benötigen. Neben technischem Know-how, das in betrieblichen Weiterbildungen vermittelt werden kann, umfasst dies persönliche Fähigkeiten, wie Selbstständigkeit, Flexibilität und Leistungsbereitschaft – vor allem aber eine gute mündliche und schriftliche Kommunikation.3

Über den Autor:

Mobiles Arbeiten ist in aller Munde. Zu Recht, meint Gastautor Oliver Jungklaus, Senior Marketing Manager DACH bei Plantronics. Die Möglichkeit, von jedem Ort, zu jeder Zeit zu arbeiten und zu kommunizieren, birgt großes geschäftliches Potenzial, das Unternehmen durch die Herstellung bestimmter Rahmenbedin­gungen für sich erschließen können.
Plantronics ist Vorreiter in Sachen mobile Technologien. Der Spezialist für Kommunikationslösungen im professionellen und Consumer-Bereich hat es sich zur Aufgabe gemacht, Unternehmen bei der Beseitigung von Kommunikationshindernissen zu unterstützen und diese zum Aufbau eines Ökosystems für Mobile Collaboration zu ermutigen.
www.plantronics.com

So nimmt die Stimme beispielsweise einen immer zentraleren Stellenwert für die Informationsvermittlung ein. Die Fähigkeit des Einzelnen, sich deutlich auszudrücken, ist eine wesentliche Voraussetzung für den Erfolg mobiler Teams. Natürlich ist aufmerksames Zuhören nicht weniger elementar. Unterstützt werden kann dies durch den Einsatz professioneller Technik wie etwa Smartphones oder Headsets, die Hintergrundgeräusche reduzieren und für eine gute Sprachqualität an beiden Enden des Gesprächs sorgen.

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass Unternehmen die erfolgreiche Implementierung und Nutzung mobiler Technologien maßgeblich beeinflussen können. Zentraler Faktor ist dabei die Entwicklung einer Strategie für Mobile Collaboration, die sowohl unternehmensspezifische Faktoren wie auch die individuellen Bedürfnisse der Mitarbeiter einbezieht und über die technische Ausstattung der Belegschaft hinausgeht. Die darauf basierende Ausprägung einer Kultur für Mobile Collaboration ist ein Lernprozess für Management und Angestellte gleichermaßen.

Übrigens will auch das „Abschalten“ gelernt sein. Unternehmen sollten Mit­arbeiter beim verantwortungsvollen Um­gang mit mobilen Technologien unterstützen und diese dazu ermu­tigen, sich nach der Arbeit auch technisch vom Arbeitsgeschehen zurück­zuziehen, um zu einer gesunden Work-Life-Balance zu finden.

Weitere Informationen unter:
www.plantronics.com/de/cmpn/mobile-collaboration/

Quellen:

1 Plantronics Inc.: Mobile Collaboration Global Survey, 2016.
2 Oxford Economics: „The Always-On Economy: Survey analysis prepared for Plantronics by Oxford Economics“, 21. Dezember 2015.
3 Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V.: Abschlussbericht der Studie „Mobiles Arbeiten“, Kompetenzen und Arbeitssysteme entwickeln, 2016, http://www.dgfp.de/assets/news/2016/Ergebnisbericht-Studie-Mobiles-Arbeiten.pdf

Führen mit Skill-Management

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Über künstliche Intelligenz und skillbasierte Kapazitätsplanung unterhielt sich die TREND-REPORT-Redaktion mit Thomas Schlereth, CEO und Founder von Can Do.

Durch Menschen mit Fähigkeiten kann ein Unternehmen mehr wert sein, als es die schlichten Zahlen widerspiegeln. Wäre das nicht auch eine wichtige und zeitgemäße Perspektive der Unternehmensbewertung? Abseits von Ertragskraft, Umsatz oder Liquidität sollte auch das Know-how der Firma und damit das der Mitarbeitenden bewertet werden. Dieses Leitgedankens hat sich Thomas Schlereth angenommen und eine Lösung mit skill-basierter Kapazitätsplanung entwickelt. „Eine zukunftsfähige Ressourcenmanagement-Lösung muss zwei Dinge erfüllen: Sie muss die quantitative Kapazitätsplanung um die Kategorie Skills erweitern, also um Fähigkeiten der Mitarbeiter. Zusätzlich benötigt wird eine Art künstlicher Intelligenz, die mit innovativer Algorithmik die Komplexität dieser ganzen Verhältnisse darstellen kann“, betont Schlereth. „Wenn Sie nun an Skill-Kombinationen denken, die in der Planung Millionen von Kombinationen erzeugen, kann ein Mensch diese unmöglich überblicken. Künstliche Intelligenz hilft hier, Ordnung und Übersicht in diese Situationen zu bringen.“

Nachdem das Management seine Zukunftsstrategie formuliert hat und die Vorhaben definiert sind, können die zur Umsetzung benötigten Skills nach und nach erfasst, besetzt oder aufgebaut werden. Dafür brauchen Unternehmen eine zentrale, gepflegte Skill-Bibliothek, die auf Knopfdruck Aussagen zum Skill-Bestand, Skill-Bedarf und möglichen Qualifizierungslücken liefert. Thomas Schlereth ergänzt dazu: „Das erleichtert die strategische Personalplanung und bietet beispielsweise die Möglichkeit, Skill-Profile mit Stellenanzeigen zu verknüpfen, die im Bedarfsfall automatisch geschaltet werden.“ Charmant sei auch ein mögliches Skill-Scoring: Da bestimmte Skills stärker gefragt sind als andere, können diese bewertet werden. Zur Identifikation der geeigneten Projektmitarbeiter greifen Planer idealerweise auf eine zentrale Skill-Bibliothek zu, wo diese angelegt und verwaltet werden. Den Mitarbeitern sind entsprechende Skills zugeordnet. Planer können sich dadurch den Bestand an Skills im gesamten Unternehmen und bei einzelnen Mitarbeitern ansehen.

Der Planer orientiert sich in seiner Ressourcenplanung nicht mehr an einzelnen Mitarbeitern oder an Abteilungen, sondern plant direkt mit den Skills bzw. deren Kombination plus dem geschätzten Aufwand. Die Software analysiert in Echtzeit, ob es jemanden im Unternehmen mit dieser Kombination gibt, der zum angeforderten Zeitraum mit dem hinterlegten Aufwand verfügbar ist.

„Eine zukunftsfähige Ressourcenmanagement-Lösung muss die Fähigkeiten der Mitarbeiter berücksichtigen“, betont Thomas Schlereth.

„Eine zukunftsfähige Ressourcenmanagement-Lösung muss die Fähigkeiten der Mitarbeiter berücksichtigen“, betont Thomas Schlereth.

Die People-Management-Lösung von Can Do errechnet grundsätzlich die vorhandene Kapazität der Skill-Kombination. Dabei werden sogar Teams berücksichtigt, die gemeinsam die Aufgabe lösen können. In dieser strategischen Planungsphase geht es also noch nicht um die tatsächliche Person, sondern nur um die grundsätzliche Kapazität. Danach schlägt die Software die am besten geeigneten verfügbaren Mitarbeiter vor, aus denen dann gewählt werden kann. Schlereth betont: „Daher ist es wichtig, Skills und Verfügbarkeiten miteinander verknüpft und bezogen auf die gesamte Organisation im Blick zu haben und den Mitarbeiter idealerweise aus der 360°-Perspektive zu planen.“

Ziel der Can-Do-Lösung ist es auch, bei der Erledigung von Aufgaben niemanden zu über- oder unterfordern, weil immer der richtige Mitarbeiter auf Basis seiner Fähigkeiten für das richtige Projekt gefunden wird. Wenn man laut Thomas Schlereth die Skills und Skill-Kombinationen mit Kapazitäten verknüpft, könne insgesamt ein realistisches Bild dessen entstehen, was eine Organisation zu leisten vermag. Eine elementare Information, um wettbewerbsfähig zu bleiben.

Schlereth erklärt abschließend weiter: „Gleichzeitig identifiziert die Software Bedarfslücken in puncto Skills und Kapazitäten. Mit diesem Wissen können Unternehmen einem zu erwartenden Fachkräftemangel rechtzeitig entgegenwirken. Im Rahmen der strategischen Personalplanung werden die eigenen Mitarbeiter exakt so fortgebildet, dass sie die künftigen Aufgaben erfüllen können. Sollten mehr Mitarbeiter erforderlich sein, können diese bedarfsorientiert eingestellt werden. Unternehmen wissen so, was und wen sie brauchen.“

Weitere Informationen unter:
www.can-do.de

Durchgängige Interoperabilität

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Wie die richtige Unified-Communication-Lösung flexible Arbeitsmodelle er­möglicht, erklärt Markus P. Keller, CEO & Gründer von UC Point, im Gespräch mit der TREND-REPORT-Redaktion.

Herr Keller, Videokonferenzlösungen werden in den nächsten Jahren stark nachgefragt … Worin liegt heute die Herausforderung für Unternehmen, um Videokonferenzsysteme nahtlos in die moderne Unternehmenskommunikation zu integrieren?
Video-Collaboration ist zu einem kritischen Bestandteil der Unternehmensinfrastruktur geworden, damit Teams effizient und unabhängig von ihrem Standort miteinander kommunizieren können. Viele Organisationen verlassen sich auf verschiedene Plattformen und Systeme; historisch gesehen aber haben viele Videokonferenzlösungen Schwierigkeiten, aufgrund technischer Standards mit Systemen anderer Hersteller zu kommunizieren.
Was dürfen Unternehmen von einer effizienten Collaboration-Lösung erwarten?
„Unified Communications & Collaboration“ (UCC) bedeutet, dass möglichst eine Vielzahl typischer Aktionen aus einer großen Plattform heraus und über verschiedene Endgeräte hinweg getätigt werden können. Eine solche ganzheitliche Lösung bietet etwa Microsoft mit Office 365. Mithilfe von Skype for Business Online als Teil von Office 365 lassen sich beispielsweise auch Videocalls, Telefonate und Chats aus verschiedenen Anwendungen (z. B. Microsoft Teams oder Outlook) starten. Das fördert die aktive Zusammenarbeit und steigert nachhaltig die Produktivität.

Markus P. Keller: „Video-Collabo­ration ist zu einem kritischen Bestandteil der Unternehmensinfrastruktur geworden.“

Markus P. Keller: „Video-Collabo­ration ist zu einem kritischen Bestandteil der Unternehmensinfrastruktur geworden.“

Welcher Aufwand muss für die Implementierung eingeplant werden?
Eine pauschale Antwort gibt es nicht, denn jede Implementierung richtet sich nach den individuellen Anforderungen eines Kunden. Am Anfang empfiehlt sich eine gemeinsame Ist-Analyse. Je nach Bedarf entwickeln wir dann die zielführende Strategie – und das für verschiedene Deployment-Szenarien, On-Premises, Hybrid oder Cloud.
Welche Vorteile bietet Ihr cloudbasierter Interoperabilitäts-Service in diesem Kontext?
Der User wünscht sich einen einfachen Meeting-Zugang und störungsfreie Meeting-Erfahrungen. Unsere „Microsoft Office 365“-zertifizierte Lösung UC-Interop ermöglicht die Teilnahme an „Skype for Business“-Videokonferenzen aus jedem System heraus – mit nur einem einzigen Klick und ohne ein neues System installieren zu müssen. Jeder User arbeitet mit der ihm vertrauten Oberfläche, was die Nutzerzufriedenheit erhöht.

Zusätzlich bieten Sie Bot-Lösungen für Ihre Kunden an, welche Wettbewerbsvorteile lassen sich dadurch generieren?
Wir programmieren individuelle Lösungen auf Basis des Microsoft Bot Frameworks. Unsere Bots dienen als „Erstanlaufstelle“ für den First-Level-Support. Unternehmen profitieren beispielsweise von einer verbesserten Effizienz und höherer Produktivität, weil Mitarbeiter entlastet werden. Dabei können User beispielsweise auch via Skype for Business kommunizieren und müssen ihre gewohnte Kommunikationsumgebung nicht verlassen.

Weitere Informationen unter:
www.uc-point.com/de

Deutschlands neue Anlageklasse

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Robin Buschmann, Geschäftsführer von Giromatch, spricht mit der TREND-REPORT-Redaktion über das Konzept Deutschlandportfolio.

Private und institutionelle Investoren, die Geld für bis zu fünf Jahre anlegen möchten, können bei Giromatch in ein automatisch gestreutes Kreditportfolio investieren. „Wir haben dieser Anlageklasse den Namen Deutschlandportfolio gegeben“, erklärt Buschmann. Die dahinterstehenden Kredite werden über die digitale Banking-Platt­form vollkommen automatisiert vergeben. Die Qualitätskontrolle übernimmt ein risikoaverser Filterprozess. Im Vergleich zu anderen Kreditmarktplätzen werden zwar etwas geringere Zinsen angeboten, dafür will Giromatch mit einem starken Kreditnehmerprofil punk­ten. „Die strenge Bonitätsprüfung schützt diejenigen, die bei uns Geld anlegen wollen“, führt Buschmann aus.

Das Deutschlandportfolio positioniert sich im Anlageuniversum zwischen der Bankeinlage und dem Aktieninvestment. Dort fehlt es derzeit an attraktiven Anlagemöglichkeiten. „Gestreute Kreditportfolien sind erst durch die Digitalisierung und die Vernetzung der Bankkunden zu einer Anlageklasse gereift, die jetzt für jedermann zugänglich ist“, erläutert der Firmengründer und weist auch auf das innovative Rendite-Risiko-Profil hin: „Mit dem Deutschlandportfolio wollen wir vor allem Anleger ansprechen, die zwar mehr Rendite als auf ihrem Tagesgeldkonto suchen, dafür aber nicht die größtmöglichen Risiken eingehen wollen. Durch die digitale und automatische Abwicklung können wir den größten Teil der Kreditnehmerzinsen an unsere Anleger weiterleiten“, führt er weiter aus. In 2016 haben Anleger dadurch laut Aussage der Macher eine Rendite von 3,65 Prozent p. a. verdient.

Robin Buschmann generiert mit dem „Deutschlandportfolio“ eine neue, attraktive Anlagemöglichkeit.

Robin Buschmann generiert mit dem „Deutschlandportfolio“ eine neue, attraktive Anlagemöglichkeit.

Die wichtigste Maßnahme der Plattform in Bezug auf das Thema Sicherheit ist es, keine konzentrierten Investments zuzulassen. Ein eigens entwickelter Matching-Algorithmus ermöglicht immer eine optimal diversifizierte Investition. „Die Risiken können durch die automatische Streuung deutlich reduziert werden“, argumentiert Buschmann. Bei der Auswahl der Kreditnehmer achtet das Risikomanagement unter ande­rem darauf, nur Kreditnehmer mit einem Minimum-Schufa-Rating zwischen A und F zuzulassen. „Das durchschnittliche Einkommen unserer Kreditnehmer liegt bei 2 600 Euro, das Durchschnittsalter liegt bei 41 Jahren“, erklärt Buschmann. „Unser Risikoprozess unterscheidet sich nicht fundamental von dem einer Bank, er ist nur deutlich schneller und effizienter“, führt er weiter aus.

Eine verbesserte Risikobewertung soll letztendlich dadurch erreicht werden, dass einzelne digitale Bausteine automatisch aufeinander abgestimmt und miteinander abgeglichen werden. Als Beispiel dienen hier die digitalen Kontoauszüge. Diese ermöglichen es, Angaben des Kreditnehmers in Echtzeit zu verifizieren und mit den Daten der Schufa und den Ausweisdaten abzugleichen. Durch solche und ähnliche Maßnahmen soll sich in Zukunft das Deutschlandportfolio „als eine vertrauensvolle Anlageklasse etablieren“, verrät Buschmann.
Sollte am Ende der Laufzeit der Investition tatsächlich eine negative Rendite erzielt werden, soll ein extra eingerichteter Sicherungspool für den Kapitalerhalt sorgen. Gefüllt wird dieser mit einem kleinen Prozentsatz von jedem Kredit, der über die Plattform vergeben wird. Zusammenfassend betont Buschmann: „Durch die Automatisierung sparen unsere Kunden vor allem Zeit und Geld, egal ob sie einen Kredit benötigen oder Geld anlegen möchten.“

Weitere Informationen unter:
www.giromatch.com

Schluss mit teuren Krediten

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Smava-Geschäftsführer Alexander Artopé möchte das Kräfteverhältnis zwischen Banken und Kunden ändern. Wie das gelingen soll, erklärt der FinTech-Pionier im Gespräch mit der TREND-REPORT-Redaktion.

Herr Artopé, Banken haben seit jeher eine mächtige Position. Ist das nicht zum Nachteil der Konsumenten?
Das Kräfteverhältnis zwischen Konsumenten und Banken ist im Wesentlichen durch zwei große Ungleichheiten gekennzeichnet: Für die Banken ist der Kunde häufig bloß Bittsteller. Er verfügt nicht über das Finanzwissen des Bankberaters, der diese Ungleichheit häufig ausnutzt. Die Zinskosten des Kunden könnten daher oft deutlich niedriger sein und auch eine Restschuld­versicherung hätte deutlich günstiger ausfallen können. Zusätzlich erhält der Kunde bei einer einzelnen Bank stets unvollständige Informationen, da ihm nur die Angebote dieser einzelnen Bank zur Verfügung stehen. Ein Vergleich über verschiedene Banken hinweg offenbart die Möglichkeit einer deutlichen Ersparnis, er verliert also Geld, wenn er nur eine Bank aufsucht.

Lässt sich dieses Kräfteverhältnis ändern?
Auf unserer Plattform sind über 60 verschiedene Kreditprodukte vorhanden, darunter normale Raten- und Auto-, aber auch Wohnkredite. Der Kunde erhält durch einen einfachen und schnellen Vergleich ein individualisiertes Angebot und kann so sicher sein, dass er eben nicht zu viel zahlt. Die Zinskosten sind dabei der entscheidende Faktor. Selbst bei der gleichen Bank spart er durch einen Abschluss online im Schnitt zwei Prozent gegenüber dem Offline-Angebot. Die Möglichkeit des Vergleichs mit anderen Kreditinstituten sorgt für eine zusätzliche Ersparnis. Bei Bedarf erhält er außerdem eine unabhängige, vollständige Beratung durch einen unserer Spezialisten. Dieser beantwortet ihm alle Fragen rund um seinen Antrag und überbrückt damit die Wissenslücke, hebt also das angesprochene Ungleichgewicht auf.

Wie lange wird es noch dauern, bis Onlineplattformen für ein neues Kräfteverhältnis in der Beziehung zwischen Banken und Kunden sorgen?
Wir glauben, dass die Banken noch lange vom Ungleichgewicht der Kräfte profitieren, sofern eben nicht ein unabhängiger Dritter wie Smava in der Mitte ist. Wir arbeiten sehr stark daran, mehr Transparenz in den Markt zu bringen, damit die Konsumenten ihre Ersparnisse realisieren können. Je mehr Kunden verstehen, dass sie mit unserer Hilfe wirklich eine unabhängige Beratung erhalten, desto mehr wird sich das Kräfteverhältnis zu ihren Gunsten verschieben. Entscheidend ist dabei eine kontinuierliche Aufklärung. Bei den Leuten, die bisher bei ihrer Hausbank einen Kredit aufgenommen haben, muss das Wissen ankommen, dass sie eben online erheblich sparen können. Wer zu seiner Hausbank geht, verliert in jedem Fall Geld – das kann man so plakativ sagen. Leider ist das den meisten Kunden noch nicht bewusst, zur Freude der Banken.

Alexander Artopé: "Wer zu seiner Hausbank geht, verliert in jedem Fall Geld – das kann man so plakativ sagen. "

Alexander Artopé: „Wer zu seiner Hausbank geht, verliert in jedem Fall Geld – das kann man so plakativ sagen. „

Sie haben 2007 als erstes FinTech begonnen, den Finanzmarkt zu verändern. Was hat sich seitdem getan?
Zunächst wollten wir mit unserem Marktplatz und unserer Philosophie der verbesserten Transparenz vor allem die Kunden erreichen, die es schwer hatten einen Bankkredit zu erhalten, die Selbstständigen. Mit der Zeit verzeichnete der gesamte Online-Kreditmarkt allerdings ein rasantes Wachstum und immer häufiger sahen sich auch diejenigen nach Online-Lösungen um, die bei ihrer Hausbank kreditwürdig waren. Das eingangs besprochene Ungleichgewicht löste sich damit jedoch nicht auf. Wir entschlossen uns, auch hier tätig zu werden und nicht mehr nur den Selbstständigen die verschiedenen Möglichkeiten aufzuzeigen. 2011 haben wir daher unseren Marktplatz in Richtung Kreditbanken erweitert und sind mittlerweile zu einem führenden Anbieter in Deutschland geworden.

Welchen Einfluss hat die zunehmende Digitalisierung und Automatisierung auf die Kreditvergabe?
Grundsätzlich ist die Digitalisierung ein wesentlicher Treiber. Noch vor Kurzem war es so, dass ein Kredit zwar online beantragt, aber offline abgeschlossen werden musste. Video-Ident-Verfahren und E-Signature erlauben mittlerweile einen Vertragsabschluss online in nur wenigen Minuten von überall. Der früher notwendige Gang zur Bank oder Post entfällt. Bei unserem Produkt „Kredit-To-Go“, welches wir seit Oktober 2016 anbieten, nutzen wir außerdem den sogenannten „Kontoblick“. Damit analysieren wir die Haushaltsrechnung des Kunden und entscheiden sofort auf Basis von Algorithmen, ob der Kunde seinen Kredit ausgezahlt bekommt. Als erster Anbieter in Deutschland haben wir damit eine voll automatisierte Kreditvergabe ermöglicht. Während der Kunde bei einer Bank üblicherweise erst tagelang auf eine Entscheidung warten muss und keinerlei Sicherheit hat, ermöglichen wir nicht nur die sofortige Entscheidung, sondern zahlen den Kredit auch noch taggleich aus. Gerade Kredite werden oft schnell und kurzfristig benötigt, sodass dies ein echter Mehrwert für den Kunden ist.

Weitere Informationen unter:
www.smava.de

Aus Tradition zukunftsorientiert

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„Digitale Plattformen erleichtern die Geldanlage ungemein“, meint Andreas Mang, CEO der easyfolio GmbH. Robo-Advisors übernehmen und automatisieren den gesamten Anlageprozess, wodurch der hohe zeitliche und finanzielle Aufwand, der im Regelfall mit der Asset-Allocation verbunden ist, ebenso in den Hintergrund tritt wie das Erfordernis eigener Finanzexpertise.

Dass mit Hauck & Aufhäuser nun auch ein traditionelles Bankhaus diesen Service anbietet, gründet sich vor allem in Synergieeffekten: Das Bankhaus profitiert vom Transfer des digitalen Know-hows und eröffnet einen neuen Vertriebskanal für jene Kunden, die an digitalen Alternativen interessiert sind. Der Robo-Advisor hingegen profitiert von der langen Tradition und der damit verbundenen starken Reputation des Bankhauses.

„Wir partizipieren von der über 220 Jahre aufgebauten Kompetenz von Hauck & Aufhäuser“, betont Andreas Mang.

„Wir partizipieren von der über 220 Jahre aufgebauten Kompetenz von Hauck & Aufhäuser“, betont Andreas Mang.

Die über 220 Jahre aufgebaute Kompetenz des Investment-Teams schlägt sich auch in neuen Produkten nieder. Während Anleger je nach Risikoaffinität eine feste Aktien- bzw. Anleihenquote wählen mussten, verfolgt easyfolio flex einen dynamischen Anlageansatz, der sich flexibel an das Marktumfeld anpasst. Die Entscheidung überlässt der Anleger dabei dem erfahrenen Investment-Team von Hauck & Aufhäuser Privatbankiers. „Dadurch können easyfolio-Anleger erstmals von der langjährigen Anlageexpertise der Privatbank profitieren, die ansonsten den vermögenden Privatkunden des Bankhauses vorbehalten ist“, so Mang.

Das gesamte Portfoliomanagement liegt jetzt in der Verantwortung des Bankhauses, während sich die Mitarbeiter von easyfolio auf die Optimierung der Customer-Journey und somit auf das Kundenerlebnis konzentrieren können. „Jedes Unternehmen fokussiert sich auf jene Teile der Wertschöpfungskette, in denen es am meisten Expertise hat.“

Weitere Informationen unter:
www.easyfolio.de

Bausteine für Kundennähe

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Martin Stolberg, Director bei Sopra Steria Consulting, schreibt in seinem Gastbeitrag über Smart Data und echte Kundennähe im digitalen Zeitalter.Big Data ist den Unternehmen nicht mehr genug. Nun geht es darum, Antworten auf konkrete Fragen zu finden und Kunden neue Dienste anzubieten. Know-how und Analysewerkzeuge sind mittlerweile so weit, dass Unternehmen messbare Erfolge erzielen.

Speziell Banken sind in der Lage, ein datengetriebenes Kundenmanagement aufzubauen: Ihre Kunden gewähren tagtäglich über ihre Kontobewegungen einen tiefen Einblick ins Leben. Die Transaktionsdaten lassen sich – gepaart mit allen zusätzlichen Interaktionen in der Filiale, im Online- und Mobile Banking sowie bei Anfragen am Telefon – zu einer individuellen Kunden-DNA dynamisch verdichten. Diese basiert auf einer Metrik aller relevanten Lebensbereiche, wozu nicht nur soziodemografische Informationen wie Alter und Einkommen zählen. Mit ihrer Hilfe lassen sich beispielsweise der Lebensstil ableiten, aus dem Antwortverhalten die Affinität für Newsletter und Coupons sowie aus der Kommunikationshistorie die Loyalität zur Bank. Dazu kommen Veränderungen wie eine neue Arbeitsstelle, Kommunikationspräferenzen, bisherige Beschwerden, das Wechselrisiko, der Wert des Kunden und vieles mehr. Durch die kontinuierliche Analyse vorhandener interner Daten entsteht damit im Laufe der Zeit für jeden Kunden ein immer feinkörnigeres Bild. Ein dynamisches Clustering sorgt dafür, dass dieses Bild jederzeit aktuell ist. Künstlich intelligente Analysesysteme sind im Idealfall sogar in der Lage, Bedürfnisse des Kunden zu antizipieren.

Aus Daten entsteht Aktion

Der entscheidende Unterschied eines erwachsenen Smart-Data-Kundenmanagements im Vergleich zur reinen Big-Data-Sammlung ist, dass Unternehmen aus den gewonnenen Erkenntnissen konkrete Entscheidungen ableiten und ihr Wissen für neue Dienstleistungen nutzen. Der einfachste Mehrwert sind Verbesserungen im Kundenservice. Anfragen können automatisch eingestuft und innerhalb vordefinierter Rahmenbedingungen beantwortet werden.

Das Spektrum an Möglichkeiten ist allerdings viel größer: Ziel der Institute sollte es sein, durch intelligente Geschäftsprozesse zum umfassenden Ansprechpartner für alle finanziellen Aspekte des Lebens zu werden. Banken bekommen über Kontobewegungen mit, wenn ein Kunde bei Anschaffungen häufiger in Raten zahlt. Künftig werden sie ihm bei Kreditkäufen auf den Punkt ein besseres Angebot via Smartphone vorlegen und den Händler bei der Finanzierung unterbieten.

Eine fundierte Kunden-DNA enthält zudem Standortdaten und Marktumfeldanalysen. Mit diesen Erkenntnissen im Gepäck werden Banken in Zukunft aktiv passende Kunden ansprechen und ihnen vorrechnen, dass ein Haus- oder Wohnungskauf am Wohnort günstiger ist als die momentane Miete.

Martin Stolberg: „Ziel der Finanzinstitute sollte es sein, zum umfassenden Ansprech­partner für alle finanziellen Aspekte des Lebens zu werden.“

Martin Stolberg: „Ziel der Finanzinstitute sollte es sein, zum umfassenden Ansprech­partner für alle finanziellen Aspekte des Lebens zu werden.“

Neben dem Was und dem Wo spielen darüber hinaus Erkenntnisse über das Wann bei einer Ansprache des Kunden eine entscheidende Rolle. Durch ein Monitoring der Kundendaten in Echtzeit stoßen Banken individualisierte Vertriebsimpulse an. Der Klassiker ist der passende Reiseschutz, sobald ein Kunde einen Flug oder ein Hotel bucht – immer im Abgleich mit seiner DNA, denn er könnte ja schon versorgt sein. Nichts nervt den Kunden mehr als Werbung zu Produkten, die er vor kurzem bereits erworben hat.

Dem Kunden Einblick in seine Peergroup gewähren

Dynamisches Clustering ermöglicht Mehrwerte, die auch über das klassische Banking- und Finanzierungsangebot hinausgehen. Ein Service ist, den Kunden am Datenschatz zu beteiligen. Ein Kunde hat beispielsweise Interesse, sich mit ihm ähnlichen Kunden zu vergleichen und seinen Bedarf dem innerhalb seiner Peergroup gegenüberzustellen. Im Gegenzug erhält er regelmäßig Informationen über Trendverläufe, wird an für ihn wichtige Dinge erinnert und über neue, passende Produkte informiert. Nehmen Kunden diesen Ser­vice als Mehrwert wahr, sind sie eher bereit, Datenschutzvereinbarungen zu­zustim­men. Gleichzeitig öffnet dies die Tür für Banken, neue Geschäftsmodelle ins Auge zu fassen und zum Beispiel Leistungen abseits der Finanzprodukte gegen Gebühr zu vermitteln. Dass sich mit den freiwillig überlassenen Informationen Geld verdienen lässt, haben Google und Loyalty Partner hinreichend bewiesen.

Profiling zum Wohle des Kunden

Die Auswertung von Kundengesichtern im Supermarkt zeigt, wie erwachsen Unternehmen Big Data mittlerweile einsetzen. Banken sind hier noch nicht so weit. Etablierten Instituten fällt der Bruch mit Paradigmen wie Lebensphasenmodell, Filialberatung und Haus­bank schwer, um sie durch neue Ansätze wie Segment of One, Beratungsassistenten, Fremdkontenzugriff über PSD2 zu ersetzen. Dazu kommt, dass die Wah­rung des Bankgeheimnisses und der Schutz der persönlichen Daten unvermindert zu den Kernwerten im Finanzsektor zählen.

Mit den analytischen und technischen Möglichkeiten zum Erstellen umfassender Kundenprofile ist aus diesem Grund eine große Verantwortung verbunden. Das oberste Gebot einer datengetriebenen Bank sollte es deshalb sein, die freiwillig überlassenen Daten mit größtmöglicher Sorgfalt und immer im Sinne der Kunden einzusetzen. Die Herausforderung besteht darin, eine Balance herzustellen zwischen einer aktiven Fürsorge und den Erwartungen einer Generation Facebook, die es gewohnt ist, für die Privatsphäre ihrer Daten selbst Verantwortung zu übernehmen.

Weitere Informationen unter:
www.soprasteria.de

Digitaler Kreditabschluss

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Rund 75 Prozent aller Online-Ratenkredite werden in Deutschland schon über Vergleichsportale vertrieben. Marktführer Check24 bietet jetzt einen Sofortkredit, der diesen Namen wirklich verdient.

Neben der modernen Kreditberatung im Netz kann der Verbraucher den kompletten Kreditantrag auch digital – schnell, bequem und einfach – beim Anbieter seiner Wahl sofort abschließen und erhält den Kreditbetrag umgehend ausgezahlt.

Schnell, bequem und einfach:
Kreditangebote vom Sofa aus vergleichen und direkt online abschließen

Der zu diesem Zweck eingesetzte „digital account check“ von Arvato Financial Solutions ermöglicht allen angeschlossenen Banken, Kontoanalysen online durchzuführen. Dafür ermöglicht der Antragssteller einwilligungsbasiert einen einmaligen Blick in sein Konto. Im Rahmen des digital account checks werden dann – durchgängig digital – die Kontobewegungen aggregiert, eine bankenindividuelle Haushaltsrechnung durchgeführt und die verfügbare Liquidität berechnet. Somit kann jede an das Vergleichsportal angeschlossene Bank die finanzielle Situation des Antragsstellers qualifiziert über eine individuelle Haushaltsrechnung prüfen und sofort eine Kreditzusage erteilen. Erledigt der Kunde den Vertragsabschluss auch elektronisch, erfolgt die Gutschrift auf dem Konto – abhängig von der jeweiligen Hausbank – innerhalb von wenigen Stun­den beziehungsweise spätestens am nächsten Arbeitstag.

Durch die Verwendung des digital account checks als zusätzlichem Digitalisierungsbaustein kann die Bank auf aufwändige Folgeprozesse verzichten, profitiert vom sofortigen Ver­tragsabschluss und erzielt damit eine direkte Steigerung der Conversion.

Weitere Informationen unter:
https://www.arvato.com/finance/de/solutions/financial-solutions/risk-management/digital-account-check.html
www.check24.de

Agile Produktentwicklung nach „Scrum, but …“

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Agil, innovativ und schnell – so müssen Unternehmen heute sein, wenn sie in Zeiten digitaler Transformation und branchenübergreifender Disruption wettbewerbsfähige Produkte auf den Markt bringen möchten. Edenred, einer der führenden Anbieter für Gutscheine und Gutscheinkarten in Deutschland, bediente sich bei der Suche nach passenden Konzepten der Scrum-Methodik und entwickelte einen individuellen Lösungsansatz, der die Produktentwicklung revolutionierte.

Hierfür gab es zwei entscheidende Gründe: Das Münchner Unternehmen wollte seine Produkte schneller auf den Markt bringen und noch stärker auf die Anforderungen der Kunden zuschneiden.

Mit der Entwicklung von Edenred One, einer Online-Plattform, mit der Kleinunternehmen, Freiberufler und Selbstständige die Gutscheinkarte Ticket Plus® bestellen können, startete das erste agile Projekt – und verzeichnete großen Erfolg. In bewährter Scrum-Manier kamen die Projekt-Mitarbeiter aus verschiedenen Abteilungen: Das Kernteam bestand aus einem Projektleiter und zwei Marketing-Experten. Weitere Spezialisten aus IT und Customer-Service wurden nach Bedarf hinzugezogen, die Programmierung und Gestaltung des Online-Portals übernahm eine polnische Partneragentur. Der Austausch erfolgte mittels Daily Stand-ups und digitalen Projektmanagement-Tools. Statt zu Beginn ein Zielbild zu definieren, führte das Team sieben- bis achtwöchige Sprints durch, in denen das neue Bestellportal Schritt für Schritt entwickelt wurde.

Warum nun aber „Scrum, but …“? Auf die üblichen Rollenzuweisungen von Product-Owner und Scrum-Master verzichtete das Projektteam – dafür aber erhielten die Kunden einen entscheidenden Part im Entwicklungsprozess: Ihr Feedback wurde in Buyer-Persona-Interviews abgefragt und floss in die Konzeption ein.

Durch diese agile Arbeitsweise war die Entwicklungszeit mit sechs Monaten deutlich kürzer, die Kundenorientierung wesentlich ausgeprägter und die Motivation der Mitarbeiter ungleich höher als bei bisherigen Projekten. All das führte zu einer hohen Akzeptanz des Produkts sowohl auf Kunden- als auch auf Mitarbeiter-Seite. Das Bestellportal verzeichnete so nach neun Monaten auf dem Markt nicht nur extern großen Erfolg, sondern auch intern: Das Projektteam erhielt dafür den Edenred-internen „Team-Award für Projektmanagement“. Ein zukunftsweisendes Projekt – ganz ohne Wenn und Aber!

Weitere Informationen unter:
www.edenred.de

Synergien zwischen Tradition und Innovation

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Die TREND-REPORT Redaktion sprach mit Andreas Mang, CEO von easyfolio, über die Vorteile, die sich aus dem Zusammenschluss mit Hauck & Aufhäuser für beide Unternehmen ergeben.  

Wie einfach kann heute die Geldanlage durch die Möglichkeiten neuer Technologien sein?

Digitale Plattformen erleichtern die Geldanlage ungemein. Dabei sind es nicht nur die durchgehende Erreichbarkeit und damit verbundene Convenience der Robo Advisor, die immer mehr Kunden auf der ganzen Welt begeistern, sondern auch die Vereinfachung des Anlageprozesses selbst. Denn in der Regel ist Asset Allocation mit einem hohen zeitlichen und finanziellen Aufwand verbunden, insbesondere bei der Zusammenstellung des Portfolios. Zudem erfordert die selbstständige Geldanlage eben ein gewisses Maß an Finanzexpertise. Diese Aspekte treten bei der Geldanlage mit Hilfe eines Robo Advisors zumindest partiell in den Hintergrund.

Denn digitale Anlageplattformen übernehmen und automatisieren den gesamten Anlageprozess – von der Asset Allocation, also der Auswahl der für das jeweilige Portfolio geeigneten ETFs, bis hin zur regelmäßigen Anpassung des Portfolios an die strategische Zielgewichtung. Anleger können sich daher ganz auf ihre Anlagemethode, zum Beispiel einen Sparplan, sowie ihre individuellen Anlageziele, beispielsweise Rente, konzentrieren. Gleichzeitig ist durch das Internet, in Verbindung mit dem Zuwachs an digitalen Finanzdienstleistern, eine breite öffentliche Wissensbasis entstanden, die jedem Anleger zur Verfügung steht. Dadurch wird Geldanlage im Zuge der Digitalisierung nicht nur einfach, sondern auch transparent.

Welche Anlagestrategien auf ETF-Basis ermöglichen Sie Ihren Kunden?

Anleger haben die Möglichkeit, passend zu ihrer individuellen Risikoaffinität zwischen insgesamt vier Anlagestrategien zu wählen. Mit easyfolio 30, 50 und 70 entscheiden sich Anleger für eine feste Aktien- bzw. Anleihenquote. easyfolio flex verfolgt hingegen einen dynamischen Anlageansatz und passt sich stärker an das jeweilige  Marktumfeld an.

Dabei setzen wir auf das Zusammenspiel regionaler Wirtschaftskräfte, das über eine ETF-basierte Asset Allocation abgebildet wird. Hierbei wird das Anlagekapital nach Bruttoinlandprodukt (BIP-Methode), gewichtet. Diese hat den Vorteil, dass sie – im Gegensatz zur Gewichtung nach reiner Marktkapitalisierung – die Wirtschaftsleistung einer Region umfassend berücksichtigt. Dadurch erhalten gerade aufstrebende Schwellenländer eine höhere Gewichtung, so dass Anleger vom hohen Wirtschaftswachstum in diesen Regionen profitieren können.

Wie passt easyfolio zur Unternehmenskultur einer klassischen Privatbank wie Hauck & Aufhäuser?  

Hauck & Aufhäuser versteht sich als traditionelle und zugleich zukunftsorientierte Privatbank. Daher lag die Erweiterung des Geschäftsmodells um einen weiteren, digitalen Vertriebskanal sehr nahe. Hauck & Aufhäuser verfügt als etabliertes Haus über einen großen Erfahrungsschatz. Vor diesem Hintergrund war schnell klar, dass sich beide Geschäftsmodelle optimal ergänzen müssen.

Welche strategischen Vorteile brachte der Merger beiden Unternehmen?

Betrachtet man zuerst die Entwicklung easyfolios seit der Übernahme durch Hauck & Aufhäuser, so wird rasch deutlich, dass die lange Tradition und damit verbundene starke Reputation des Bankhauses in gewissem Maße auf das Unternehmen einwirkt. So konnten wir nach der Übernahme einen deutlichen Einlagenzuwachs vernehmen.

Denn wir haben wie gesagt unser Angebot unmittelbar nach Aufnahme der Zusammenarbeit mit Hauck & Aufhäuser um ein neues Anlageprodukt erweitert: easyfolio flex. Diese Strategie wird über den H&A Asset-Allocation Fonds umgesetzt und verfolgt einen dynamischen Anlageansatz. Anleger müssen sich demnach nicht für eine festgelegte Aktienquote entscheiden, sondern überlassen diese Entscheidung dem erfahrenen Investment-Team von Hauck & Aufhäuser Privatbankiers. easyfolio-Anleger können dadurch erstmals von der langjährigen Anlageexpertise der Privatbank profitieren, die ansonsten den vermögenden Privatkunden des Bankhauses vorbehalten ist.

Heute liegt unser gesamtes Portfoliomanagement in der Verantwortung von Hauck & Aufhäuser. Wir können uns darauf konzentrieren, die Customer Journey und somit das Kundenerlebnis stetig zu optimieren. Mit anderen Worten: Jeder fokussiert sich auf jene Teile der Wertschöpfungskette, in denen er am meisten Expertise hat.

Weiterführende Informationen:

Internet: https://www.easyfolio.de/
Facebook: https://www.facebook.com/easyfolio
Twitter: https://twitter.com/easyfolio

Lizenz Aufmacherbild: easyfolio

Die innovative Privatbank

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Wie beeinflusst das veränderte Kundenverhalten das Banking von morgen?

Jochen Werne, Direktor Marketing und Business Development der Münche­ner Privatbank Bankhaus August Lenz, erläutert im Interview, wie Mensch, Digitales und Kultur in Einklang gebracht werden müssen, um zukünftig ein relevanter Spieler zu bleiben.

Symbiose aus Mensch und Technik

„Menschen integrieren bereits heute alle Möglichkeiten digitaler Tools im Alltag – das gilt auch für den Finanzbereich. FinTechs bedienen diese Nach­­frage mit unglaublicher Schnelligkeit und innovativen Produkten“, so Werne. Einst margenträchtige Geschäftsmodelle werden obsolet, neue Wettbewerber drängen auf den Markt – Kooperationen zwischen Banken und FinTechs entstehen.

Jochen Werne setzt auf die Kooperation mit FinTechs, um innovative Tools anzubieten.

Jochen Werne setzt auf die Kooperation mit FinTechs, um innovative Tools anzubieten.

Der Family-Banker als Wegweiser im Informations-Dschungel

Im digitalen Umfeld müssen Banken als Vertrauensinstanz bei komplexen Finanzfragen agieren und Kunden einen echten Mehrwert bieten. „Das gelingt nur mit einem Mix aus digitalen Tools und persönlicher Beratung“, so Werne. „Daher bieten wir mit dem Family-Banker einen persönlichen Berater, der orts- und zeit­un­ab­hängig agiert. Zudem kooperieren wir mit FinTechs wie Cringle oder FinReach, um Kunden innovative Banking-Tools zu bieten.“ Das Bankhaus August Lenz schaffte so den Sprung vom analogen Traditionshaus zum Innovationstreiber der Branche. Der erfolgreiche Spagat zwischen persönlichster Beratung und digitalen Services sei der Schlüssel zur modernen Bankenkultur und bildet mit zielgruppenspezifischen Produkten die Basis für erfolgreiches Banking der Zukunft.

Weitere Informationen unter:
www.banklenz.de

Eine Dekade Zukunftsenergie

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Investments in erneuerbare Energie: Bernd Neitzel, Geschäftsführer Neitzel & Cie., spricht über seine langjährigen Erfahrungen.

Herr Neitzel, Sie sind bereits zehn Jahre im Bereich erneuerbarer Energien aktiv. Jetzt haben Sie etwas Neues auf den Markt gebracht?
Ja, mit unserer derzeitigen Ver­mö­gens­anlage „Zukunfts­energie Deutsch­land 4“ setzen wir weiterhin auf die Kraft der Sonne, indem wir Fotovoltaik-Anlagen in unser Portfolio aufnehmen, kombinieren diese aber mit Blockheizkraftwerken. Beide Systeme schonen die Umwelt und wir fördern die politisch wie gesellschaftlich beschlossene Energiewende. Hier gibt es noch viel zu tun – und wir sind dabei.

Betreuen Sie die Anlagen selber?
Als Asset-Manager produzieren wir mit unseren Anlagen den Strom selbst und speisen diesen ins Netz ein. Mit kompetenten Partnern haben wir die Leistung diverser Anlagen verbessert und höhere Erträge erwirtschaftet. Das freut uns – und die Anleger. Diese positive Entwicklung bestätigt auch ein Blick in unsere Leistungsbilanz.

Welche Vorteile hat die Betreuung?
Dadurch behalten wir die volle Kontrolle über die „Performan­ce“ unserer Anlagen. Wir erkennen das Potenzial und schöpfen es aus. Auch können wir schnell reagieren und gegensteuern, falls etwas nicht nach Plan läuft. Diese Leidenschaft unterscheidet uns vom klassischen Emissionshaus.

Gibt es eine „Kern-Erkenntnis“ aus zehn Jahren?
Da sein – da bleiben – ruhig weiter antreiben. Märkte und Branchen halten stets Veränderungen bereit, daher sind Kontinuität und Vertrauen die größten Werte. Zugleich schätzen wir die Möglichkeit, den Markt aktiv zu gestalten sowie Chancen zu nutzen.

Weitere Informationen unter:
www.neitzel-cie.de

Ausführlicheres Interview: https://trendreport.de/zehn-jahre/

 

Bildlizenz: Neitzel & Cie.

 

Green Mining

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Minenbetreiber haben ein schlechtes Image. Dabei achten viele Minengesellschaften auf Nachhaltigkeit und Umweltschutz, wie Tobias Tretter, Geschäftsführer der Commodity Capital AG, betont.

Insbesondere kanadische und aus­tralische börsengelistete Unternehmen unterliegen sehr strengen Regularien und es gibt keine Abbau­ge­neh­mi­gungen ohne vorherige gründ­­liche Überprüfung der ökologischen Verträglichkeit. Wer heute eine Abbaugenehmigung erhalten will, muss zumeist darlegen, wie er die Altlasten des Projekts umweltfreundlich entsorgen und die durch den Abbau veränderte Natur in ihren ursprünglichen Zustand zurückversetzen will. Laut Tobias Tretter gibt es allerdings immer noch einige „schwar­ze Schafe“, allen voran in afrikanischen oder einigen südamerikanischen Ländern, in denen es kaum Umweltauflagen, dafür aber viele „illegale kleine private Minen“ gibt: „Hier müssen Sie als Investor persönlich vor Ort inspizieren, um zu garantieren, dass alles sauber und mit rechten Dingen abläuft.“

Tobias Tretter: „Die Minenindustrie ist grundsätz­lich viel ‚grüner’, als die meisten Anleger denken.“

Nachhaltiges Mining vermag viel Gutes in der jeweiligen Region zu bewirken – von neuen Arbeitsplätzen über die Anbindung abgelegener Dörfer an die Was­serversorgung bis hin zu besseren Bildungsmöglichkeiten und einer verbesserten medizinischen Versorgung. Ent­scheidendes Kriterium für Investo­ren sind dabei sogenannte Miningtrips: Neben der Infrastruktur, dem Zugang zum Erzkörper und dem Ingangsetzen der Produktion macht sich dabei ein Management-Team vor Ort eben auch ein Bild von Faktoren wie der Akzeptanz der Minengesellschaft in der Bevölkerung oder dem Verhalten gegen­über den Mitarbeitern. Eine nachhaltige Investition sei nicht weniger luk­rativ, sondern langfristig lukrativer als andere Formen des Minings, ist Tobias Tretter überzeugt. „Die Kosten für die Minenunternehmen sind im Gesamtkontext minimal, die Auswirkungen je­doch gewaltig: Win-win-Situationen für alle, die Bevölkerung, die Minenunternehmen und uns Investoren.“

Weitere Informationen unter:
www.commodity-capital.com

Persönlich digital beraten

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Zeit sparen, ohne auf Beratung verzichten zu müssen: Die innovative digitale Plattform der UBS schafft den Spagat und übertrifft die eigenen Erwartungen.

Herr Fatemieh, was verstehen Sie unter Online-Vermögensverwaltung?
Der digitale Zeitgeist macht auch nicht halt vor der Art und Weise, wie unsere Kunden mit Finanzen umgehen. Die entscheidende Frage ist: Wie schaffen wir es, unser Angebot an die veränderten Bedürfnisse der Anleger anzupassen, ohne dabei unsere wesentlichen Stärken einzubüßen? Mit der Lancierung von UBS Manage [Access] haben wir hierzu eine neue Art der Vermögensverwaltung realisiert. Die Kombination aus persönlicher Beratung und digitaler Unterstützung ist dabei die Antwort auf die sich wandelnden Kundenwünsche. Durch die Online-Komponente können Anleger jederzeit und von überall mobil auf ihre Vermögensverwaltung zugreifen.

Ab welchem Mindestanlagevolumen ist der Einstieg möglich?
Wir haben damit unser Mindestanlagevolumen auf 100 000 Euro reduziert. Diese Öffnung gegenüber einer breiteren Zielgruppe soll jedoch nicht ein Ein­stieg in das Retailgeschäft sein – vielmehr ergänzen wir damit das gewohnte Angebotsspektrum um weitere innovative Lösungen. Nach wie vor legen sehr viele Bestandskunden großen Wert auf die persönliche Beratung in unseren sechs Niederlassungen. Im Endeffekt sind die Access-Angebote die perfekte Lösung für alle, die bei der Interaktion mit der Bank Zeit sparen wollen, aber nicht auf Beratungsqualität verzichten möchten.

Welcher Vermögensverwaltungsansatz steht hinter Ihrer Lösung?
Wir bieten online derzeit zwei Vermögensverwaltungslösungen an:  UBS Manage [Access] und UBS Manage Systematic Allocation [Access]. Erstere verfolgt einen klassischen, die zweite einen dynamischen Ansatz. Beide zeichnen sich durch einen sehr hohen Individualisierungsgrad, breite Diversifikation zur Risikoabsicherung und Transparenz aus –  sowohl was die Ausgestaltung des Portfolios als auch das Preismodell betrifft. Mit UBS Manage [Access] sind wir Ende 2016 an den Markt gegangen. Nachdem das Interesse unserer Kunden unsere eigenen Erwartungen übertroffen hat, war es nahe liegend, dieses Angebot auf weitere Vermögensverwaltungslösungen aus unserem Portfolio auszuweiten. Mit UBS Manage Systematic Allocation [Access] wird eine unserer renommiertesten und erfolgreichsten Vermögensverwaltungen über die neue digitale Plattform zugänglich gemacht. Das Herzstück des neuen Angebots ist die rationale, quantitative Anlagestrategie, die gerade in Zeiten hoher Unsicherheit und Volatilität emotionalen Verhaltensmustern einen Riegel vorschiebt. Dieses Angebot eignet sich insbesondere für Kunden, die sich eine noch aktivere Steuerung ihres Portfolios durch UBS wünschen und Risiken weiter minimieren möchten.

Ramin Fatemieh, Head WM Market Coordinator Germany & Austria bei UBS Europe SE, erklärt im Gespräch die neue Art der Vermögensverwaltung.

Welche Anlagestrategien und -klassen bieten Sie damit an?
UBS Manage [Access] bietet dem Anleger fünf verschiedene Anlageoptionen: Einkommen, Rendite, Ausgewogen, Wachstum und Aktien. Grundsätzlich bestimmen die verschiedenen Strategien den Aktienanteil im Portfolio. In der Systematic-Allocation-Variante sind drei Anlageoptionen ausreichend, da das Portfolio sowieso von starken taktischen Umschichtungen profitiert. Der Aktienanteil wird hier durch Analysen des makroökonomischen Umfelds und allgemeiner Markttrends in den Aktienmärkten bestimmt und kann über eine große Bandbreite schwanken. Dieser Investmentprozess ermöglicht es, Risiken und Verluste in schwierigen Marktphasen zu verringern und gleichzeitig von positiven Markttrends zu profitieren. Neben dem variablen Teil, bestehend aus erstklassigen Aktien und Anleihen, wird das Portfolio mit Unternehmensanleihen, Liquidität und alternativen Anlagen global diversifiziert. Hedge-Funds können dabei auf Wunsch ausgeschlossen werden. Als Anlageinstrumente kommen aktive und passive Investmentfonds zum Einsatz, in Einzeltitel wird nicht investiert.

Wie hoch ist die Vermögensverwaltungsgebühr?
Die pauschale Vermögensverwaltungsgebühr hängt vom verwalteten Anlagevolumen und vom jeweiligen Angebot ab. Beispielsweise wird für die klassische Version UBS Manage [Access] bei einem Anlagevolumen zwischen 100 000 und 500 000 Euro eine Vermögensverwaltungsgebühr von 1,30 Prozent fällig, beträgt das Volumen jedoch eine Million Euro oder mehr, sinkt die Verwaltungsgebühr auf 1,00 Prozent. UBS Manage Systematic Allocation [Access] fällt mit 1,50 und 1,10 Prozent bei denselben Volumina etwas teurer aus, was aber durch die entstehenden Mehrkosten aufgrund der höheren Dynamik und Komplexität des Anlageprozesses gerechtfertigt ist. Darüber hinaus kann sich jeder Neukunde über einen Willkommensbonus von 0,6 Prozent des über die Access-Plattform investierten Vermögens, maximal jedoch 15 000 Euro, freuen.

Mit welchen Features hinsichtlich Ihrer Digitalisierungsstrategie kön­nen wir in Zukunft rechnen?
Wir arbeiten kontinuierlich daran, unsere ganze Expertise der Vermögensverwaltung auch in der digitalen Variante anzubieten. Die Vermögensverwaltungslösung UBS Advice beispielsweise, die den Kunden mithilfe eines persönlichen Beraters eigene Investitionsentscheidungen treffen lässt, wird voraussichtlich 2018 in digitaler Form in Deutschland lanciert. Die Kunden erhalten online jederzeit Einsicht in Marktbewertungen und Analysen, um ihre persönlichen Anlageentscheidungen bestmöglich treffen zu können.

Weitere Informationen unter:
www.ubs.com

Nachhaltig bauen – Alles Öko, oder was?

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Die TREND-REPORT-Redaktion sprach mit Georg Hetz und Stefan Keller, Geschäftsführer der UDI Beratungsgesellschaft mbH, über die Wachstumsstrategie 2022 im Kontext grüner Geldanlagen.

Der Pionier und Marktführer bei bankenunabhängigen grünen Geldanlagen setzt mehr denn je auf Wachstum. Und sieht vor allem im Sektor nachhaltiges Bauen großes Potenzial, denn die Nachfrage nach energiesparenden Gebäuden steigt. Vor allem international agierende Konzerne suchen nachhaltige Bürogebäude mit Zertifizierung.

Stefan Keller und Georg Hetz, Geschäftsführung der UDI, im Gespräch mit der TREND-REPORT-Redaktion zu neuen Geschäftsmodellen im Kontext nachhaltiger Geldanlagen.

Green Building ist im Zeichen des Klimawandels und der geplanten Energiewende unter Architekten, Projektentwicklern und Investoren zum Mega-Trend geworden. Stellt sich nur noch die Frage, wie Anleger heute an diesem Wachstumsmarkt partizipieren können. „Anleger können von dem Trend zu energieeffizienten Gebäuden auch dann profitieren, wenn sie nicht gleich die ganze Immobilie kaufen möchten“, so Georg Hetz. UDI hat mit seiner Festzinsanlage im Zuge der „Wachstumsstrategie 2022“ ein neues Anlagefeld aufgemacht. „Unsere Festzinsanlage wird ausschließlich in rentable und umweltfreundliche Immobilien investieren. Genauer gesagt, in die Projektentwicklung von energiesparen­den Gebäuden. Das können Wohnungen für Privatnutzer sein oder Geschäftsgebäude. Hauptsache, sie rechnen sich und sind „grün“, so Stefan Keller. Georg Hetz betont in diesem Kontext: „Wir planen gerade den Bau von 60 grünen Eigentumswohnungen in Mittelfranken. Zielgruppe: junge Familien ebenso wie ältere Paare, die zen­tral und doch ruhig, mit Blick auf eine Flussaue, wohnen möchten und dabei das Wohlfühl-Ambiente einer ökologischen Wohnung genießen wollen.“

Besonders flexibel gestaltet sich der „UDI Immo Sprint Festzins I“ durch seine kurze Laufzeit von 3 ½ Jahren und eine vorzeitige Ausstiegsmöglichkeit zum 31.12.2019. Der jährliche Zins­satz für Anleger liegt bei 3,5 bis 3,75 Prozent. Zudem kommt die Anlage ohne weitere Gebühren oder Aufschläge (Agio) aus. UDI punktet hier mit 18 Jahren Erfahrung bei Anlagen mit grünem Geld und Erneuerbare-Energien-Projekten.

Die Investmenterfahrung von UDI zeigt sich auch im „te energy sprint Festzins I“. Die festverzinsliche Anlage investiert in Ökokraftwerke, die durch Sonne und Wind betrieben werden. „Solar und Wind, so weit, so gut … und so bekannt. Das Neue und Innovative beim te energy sprint Festzins I ist, dass er auch in Stromspeicher investieren wird. Gerade in diesem Markt tut sich derzeit sehr viel. Technische Innovationen und zur Marktreife gebrachte Stromspeicher-Lösungen sorgen für Abhilfe bei der aktuell größten Herausforderung für Ökostrom: der Speicherbarkeit“, so Hetz.

Weitere Informationen unter:
www.udi.de

Der Wunsch nach realen Erlebnissen

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Die TREND-REPORT-Redaktion sprach mit Mathias Bork, CEO QVC Deutschland, über Kundennähe und Digitalisierung.

Welche Ergebnisse brachte Ihre „Zukunftsstudie Handel 2036“ hervor?
Die Deutschen können sich sehr gut vorstellen, in Zukunft virtuell einzukaufen und sich von Robotern oder Avataren beraten zu lassen. Das allein ist bemerkenswert. Besonders spannend ist aber, dass bei aller Begeisterung für neue Technologien der Wunsch nach Erlebnissen in der realen Welt wächst. Gerade weil in Zukunft so viel virtuell abläuft, erscheinen der großen Mehrheit echte Erfahrungen umso wertvoller. Handelsunternehmen können davon profitieren – aber nur, wenn sie in der digitalen Welt die Nähe zum Kunden nicht verlieren.

Wie schaffen Sie vor diesem Hintergrund Ihre Nähe zum Kunden?
Unsere Kunden können jederzeit mit QVC in Kontakt treten – on air, online, über unsere Social-Media-Kanäle sowie telefonisch über unseren Kundenservice. Zudem, und das macht das Einkaufen bei QVC zum Erlebnis, setzen wir bereits seit 20 Jahren auf Content-Marketing. Unsere Moderatoren erzählen Geschichten zu unseren Produkten und machen sie so erlebbar. Damals wie heute entstehen daraus enge Kundenbeziehungen. Unser Pro­­gramm ist lebendig, inspirierend und informativ. Und darauf kommt es an – auch das hat die Zukunftsstudie gezeigt. Beim Shopping Spaß zu haben, ist jedem zweiten Deutschen wichtig.

Was machen Sie anders?
Wir setzen bei unseren Eigenmarken und den ausgewählten Premiummarken wie Babor, KitchenAid, Samsung oder Philips auf hohe Qualität. Außerdem bieten wir eine selektierte Produktauswahl zu attraktiven Preisen. Wir treffen für unsere Kunden eine Vorauswahl und überfordern sie nicht durch ein Über­angebot. Genauso wichtig ist dabei unsere hohe Beratungskompetenz auf allen Kanälen.

Welcher Strategie folgen Sie, um die digitale Transformation zu meistern?
Wir sind bereits jetzt eines der führenden digitalen Handelsunternehmen in Deutschland. Alle Sortimentsbereiche wachsen im Vergleich zum Vorjahr. Die digitalen Bestellungen und deren Anteil an den Gesamtbestellungen lagen im ersten Quartal deutlich über dem Vergleichszeitraum des Vorjahres. Das gilt es noch weiter auszubauen. Bis zum Jahr 2020 wollen wir in Deutschland die Hälfte unseres Umsatzes über das Online-Geschäft generieren. Dazu bauen wir alle unsere Vertriebsplattformen und Social-Media-Kanäle laufend aus.

Welche Customer-Experience erlebt Ihr Kunde?
Wir haben längst den Übergang vom reinen Shoppingsender zum Multichannel-Anbieter vollzogen. Unseren Kunden ermöglichen wir ein plattformübergreifendes Einkaufserlebnis und jederzeit die Möglichkeit, sich aktiv einzubringen. Durch diese Verbindung aus Shopping, Unterhaltung und sozialer Interaktion ist es uns gelungen, Konsumenten zu Fans zu machen.

Weitere Informationen unter:
www.qvc.de