New Work & Arbeiten 4.0

Neue Arbeits- und Führungskultur im Zeitalter der digitalen Wirtschaft

Auch wenn das Kürzel „4.0“ erst einmal suggeriert, die Veränderungen in der Arbeitswelt würden vor allem durch die Digitalisierung vorangetrieben, verbirgt sich viel mehr dahinter: Es sind auch die gesellschaftlichen Trends Globalisierung, demografischer Wandel, Bildung und Migration, die schon heute unsere Arbeit beeinflussen und erst recht unsere zukünftige beeinflussen werden. So verwundert es nicht, dass beispielsweise schon 2015 in einer von der Telekom und der Universität St. Gallen veröffentlichen Studie nicht ohne Hintergedanken von Revolution gesprochen wurde – damals noch fokussiert auf Industrie 4.0: Nach der Einführung mechanischer Produktionsanlagen mithilfe von Wasser- und Dampfkraft, der arbeitsteiligen Massenproduktion mithilfe von elektrischer Energie und dem Einsatz von Robotik und IT zur weiteren Automatisierung der Produktion nun also die vierte industrielle Revolution mit dem Einsatz von cyberphysischen Systemen. Bundesministerin Andrea Nahles schreibt im Vorwort des im November 2016 von ihrem Ministerium herausgegebenen Weißbuchs „Arbeiten 4.0“, dass die Hauptfigur des Wandels zwar die Digitalisierung sein mag, Arbeiten 4.0 ist aber „vielmehr ein Kürzel für die Veränderungen in der gesamten Arbeitswelt und ihre Folgen für die Gesellschaft“. Schwer fällt es allerdings, den Begriff Arbeiten 4.0 aus der Schwammigkeit zu holen.

Dies liegt sicher auch daran, dass wir uns noch am Anfang der Umwälzungen befinden, an Veränderungen von Geschäftsmodellen, von Prozessen und Strukturen und von gesellschaftlichen Themenfeldern, wie es Prof. Dr. Jutta Rump, Direktorin des Instituts für Beschäftigung und Employability, erklärt: Es gibt die technologische und ökonomische Komponente in dem Thema, die mit den Themen Demografie und Nachwuchs zu kombinieren sind. Und all das werde dann noch vor den gesellschaftlichen Trends wie Nachhaltigkeit, Individualisierung, Vielfalt und Polarisierung sowie der Work-Life-Balance gespiegelt. Ein solches Gebilde ist an Komplexität wohl kaum zu toppen. Zumal, wie Nahles schreibt: „Arbeiten 4.0 beschreibt dabei nicht die heutige Normalität, sondern Perspektiven, Szenarien und Gestaltungschancen für die Zukunft – für eine Arbeit, die den Menschen nützt und unsere Wirtschaft voranbringt.“

Doch weisen diese Entwicklungen tatsächlich alle in Richtung eines Nutzens für den Menschen? Die Ministerin selbst muss immerhin anerkennen, dass die digitale Transformation polarisiert: „Für die einen ist sie Verheißung und Lebensgefühl, für die anderen bedeutet sie Unsicherheit.“ Und könnten nicht manche der derzeit stattfindenden politischen Ereignisse Folge dieser Polarisierungen sein, ein Ausdruck von Zukunftsangst, die Sorge, abgehängt zu werden, und das lähmende Gefühl, die Entwicklungen nicht mehr zu verstehen? Aussagen wie jene von Telekom-Personalvorstand Christian P. Illek, der ausführt, dass es nach Prognosen im Jahr 2020 Milliarden Roboter auf der Erde geben wird – mehr als Menschen. Vielen wird bei solchen Aussagen mulmig werden. Und wenn Studien verkündigen, dass 20,5 Millionen Jobs in Deutschland der Automatisierung zum Opfer fallen könnten – und davon sind nicht nur einfache Tätigkeiten betroffen – ist das auch nicht jedermanns Wunschvision. Immerhin geht das Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung davon aus, dass im Kontext der Transformation wegfallende Stellen in adäquater Anzahl wieder neu geschaffen werden.

Doch Unsicherheit wird bei einigen bleiben, zumal die Komplexität nur noch schwer beziehungsweise kaum verständlich und nachvollziehbar vermittelbar ist. Auch Arbeitsexpertin Jutta Rump benennt die Schwierigkeit, die Komplexität von Arbeit 4.0 in der Außenkommunikation sichtbar zu machen. Und laut Andrea Nahles müsse gezeigt werden, „wo die Chancen liegen und dass wir es in unserer Hand haben, in welche Richtung sich die Dinge entwickeln.“ Mit dieser positiven Einstellung auf die Entwicklungen dürfte man wahrscheinlich tatsächlich am besten fahren, denn klar und unbestreitbar ist: Der Wandel hat uns alle längst erfasst – sowohl im Privat- als auch im Berufsleben. Neue Möglichkeiten in der Kommunikation führen zu neuen Formen der Kollaboration, der Zugang zu Wissen ist vereinfacht, mobile Technologien führen zu ortsungebundenem Arbeiten, das, wie Rump mit ihrer Kollegin Silke Eilers im Buch „Auf dem Weg zur Arbeit 4.0“ schreibt, „zu weitreichenden Veränderungen im Arbeits- und Unternehmensalltag und zu einer Vielfalt an neuen Arbeitsmodellen führt.“

Ein Beispiel: Im Bereich der Softwareentwicklung wird die Grenze zwischen Fachbereichen und IT nach der Darstellung von Sebastian Ley, Associate Director bei Platinion, zunehmend verschwimmen. Digitalisierung bedeute hierbei, dass IT nicht mehr nur ein Enabler des Geschäfts ist, sondern ein integraler Bestandteil der Wertschöpfung wird. „Dadurch verändern sich die organisatorischen Zuordnungen und Rollenbeschreibungen.“
Einen großen Einfluss auf das Arbeiten in der Zukunft werden nach seiner Einschätzung zudem die Weiterentwicklungen im Bereich der Künstlichen Intelligenz ausüben. „Sie wird in Konkurrenz mit vielen klassischen Berufsbildern treten, die sich einer klassischen algorithmischen Automatisierung entziehen“, sagt er.

Arbeiten 4.0: Ein langer Weg?

Doch wenn Andrea Nahles schreibt, wir hätten die Zukunft in unserer Hand, dann beinhaltet dies auch, den Weg gemeinsam zu gehen – mit allen. Dies gilt auch für die Unternehmen. Dabei kann sicher die Aussage von Daniel Hartert, Head of Business Services und CIO der Bayer Group, herangezogen werden: „Technology is the easy part. The hard part is change.“ Professorin Ursula Männle, Vorsitzende der Hanns-Seidel-Stiftung, fordert: „Trotz gesellschaftlicher Veränderungen müssen die Menschen im Mittelpunkt der Betrachtung bleiben. Werte wie Verantwortung, Vertrauen und Solidarität müssen weiterhin auch in der Arbeitswelt eine große Bedeutung haben.“ Sicher hat sie recht damit. Bleibt alleine die Frage nach dem Erfolg vertrauensaufbauender Maßnahmen – macht der digitale Wandel laut einer Untersuchung von Sopra Steria Consulting, die sich mit dem Phänomen der digitalen Überforderung im Arbeitsleben auseinandersetzt, doch 17 Prozent aller Beschäftigten in deutschen Unternehmen Angst. 20 Prozent der Studienteilnehmer graut es demnach sogar vor der Einführung neuer Digitaltechnologien. Wobei diese Haltung laut den Ergebnissen unter Führungskräften mit 22 Prozent überdurchschnittlich häufig anzutreffen ist. Thomas Sattelberger, Sprecher der Themenbotschafter der Initiative „Neue Qualität der Arbeit“ sagte einst in diesem Magazin: „In unsicheren Zeiten Sicherheit zu vermitteln, ist paradox. ‚Wir müssen alle mitnehmen.‘ – Das ist ein Satz zur Kosmetik. Man kann es versuchen, aber wir wissen, dass das schon in der Vergangenheit nicht geglückt ist.“

Auch wenn nicht alle mitgenommen werden können, sollten es doch so viele wie möglich sein. Und so landet auch nach dem von Hays veröffentlichten „HR-Report 2017“ die Vorbereitung der Mitarbeiter auf die digitale Transformation mit 34 Prozent auf Rang zwei der wichtigsten HR-Themen beziehungsweise Handlungsfelder. Übertrumpft wird das Thema nur von der mit der digitalen Transformation eng zusammenhängenden Flexibilisierung der Arbeitsstrukturen mit 39 Prozent. An dritter Stelle, auch dies ein Thema, das eng mit der digitalen Transformation verbunden ist, folgt mit 32 Prozent die Weiterentwicklung der Unternehmenskultur. Dieses letztgenannte Thema kann sicher eine Menge zu den von Ursula Männle geforderten Attributen beitragen. Wobei bei einem Wandel hin zu einem anvisierten Ziel für manches Unternehmen an erster Stelle die Frage stehen kann: Wer sind wir überhaupt? Das auf Unternehmenskulturen spezialisierte Unternehmen Company Match hat dafür zum Beispiel einen mit Marktforschern und Markenstrategen sowie auf wissenschaftlichen Arbeiten basierenden „Company Match Ambassador Survey“ entwickelt.

Mithilfe einer Online-Mitarbeiterbefragung wird dabei eine Analyse und Definition der Unternehmenskultur erstellt. Laut Bjorn Veenstra, CEO des Unternehmens, hilft dies zum einen dabei, den Ist-Zustand zu identifizieren, zum anderen bei der Mitarbeitersuche. Er sagt: „In erster Linie ist es wichtig, dass sich der Arbeitgeber seiner eigenen Kultur bewusst ist. Nur wenn ein authentisches Bild der eigenen Unternehmenskultur besteht, kann auch der Cultural Fit mit potentiellen Mitarbeitern bestimmt werden.“

Demokratie & Agilität

Eine weitere Antwort auf Ursula Männles Forderungen könnten die eng an die Unternehmenskultur im Zeitalter der Arbeit 4.0 geknüpften Begriffe demokratisches Unternehmen und Mitbestimmung sein. Genauso Agilität. Thomas Sattelberger sieht das immaterielle Kapital der Unternehmen in der heutigen Wissensgesellschaft in den Köpfen der dort arbeitenden Menschen. Dazu gehören der Erfahrungsschatz, die Kreativität und die Innovationsfähigkeit. Somit habe die „Zusammenarbeit auf Augenhöhe“ heute auch eine sehr viel höhere Bedeutung als noch vor zehn oder 15 Jahren. Er führte daher den Begriff „Unternehmensbürger“ ein. Mit ihm soll zum Ausdruck kommen, dass Unabhängigkeit und Souveränität Merkmale der arbeitenden Menschen sind. Die damit einhergehende Individualität wird zu einer Verschiebung der Macht in den Unternehmen führen: Es wird nicht mehr nur das engmaschige Netz des Managements und der Sozialpartnerschaft bestehen, als weiterer Spieler wird nach Sattelbergers Ausführungen das Individuum dazukommen. Und der Experte für Arbeit fügt an: „Je individuumsbezogener ein Unternehmen sich entwickelt, umso attraktiver präsentiert es sich auf dem von Diversität geprägten Talentmarkt.“ Wichtig sei aber immer, dass Flexibilität und Selbstverantwortung mit klaren Spielregeln verknüpft seien – auch, um Ausbeutung der Mitarbeiter zu verhindern.

Doch wie kompliziert es ist, auf dem von Sattelberger erwähnten Talentmarkt erfolgreich zu sein, erklärt Prof. Dr. Isabell M. Welpe, Professorin an der Technischen Universität München für Betriebswirtschaftslehre, Strategie und Organisation: „Die Fähigkeit die besten Talente nicht nur in den angestammten Fächern, sondern auch in neuen Fächern, wie beispielsweise Künst­licher Intelligenz, mobilen Technologien, Cloud-Computing, Com­puter­wis­sen­schaften zu gewinnen, ist eine hochstra­tegische Herausforderung, die mit der Innovationsfähigkeit der Unternehmen eng verknüpft ist.“ Dies sei insbesondere des­halb so wichtig, weil aus empirischen Studien bekannt sei, dass Toptalente drei- bis zehnmal so produktiv seien wie durchschnittliche Talente. Insbesondere agile Fähigkeiten von Mitarbeitern und die Fähigkeit mit großen Datenmengen umzugehen, seien entscheidend“, so die Wissenschaftlerin.

Doch warum ist Agilität so wichtig? „Eine der wichtigsten Fähigkeiten in diesen Zeiten scheint die Fähigkeit von Firmen zu sein, sich anzupassen, an die Veränderungen, die durch neue Technologien und damit einhergehende veränderte Kundenbedürfnisse entstehen“, antwortet Welpe unter anderem. Das geht dahin, dass manche Unternehmen agile Teamstrukturen zulassen in denen Projektteams selbstbestimmt und mit viel Vertrauen ausgestattet, arbeiten. „Agilität im großen Maßstab geht nur mit Vertrauen in großem Maßstab“, sagt Welpe. Wobei es kein blindes Vertrauen sein sollte, sondern eines, das gerechtfertigt sei.

Auch beim jährlichen Branchentreff der Projektmanagement-Entscheider der TIBA Managementberatung GmbH ging es in diesem Jahr um das brandaktuelle Thema Projektmanagement 4.0. Dabei spannten namhafte Referenten renommierter deutscher und internationaler Unternehmen einen Bogen von aktuellen Entwicklungen im traditionellen Projektmanagement über agile Methoden bis hin zu einer Roadmap zum Start ihres Projektes „Digitalisierung“. Zu den Highlights gehörten Dr. Auma Obama, Mitglied des Weltzukunftsrats und Schwester des ehemaligen US-Präsidenten Barack Obama, Tim Cole, Erfolgsautor und Internet-Publizist, Christoph Burkhardt, einziger Innovation-Psychologist der Welt und Best-Practice-Vorträge namhafter Unternehmer. Heraus kam dabei unter anderem, dass in Projekten zum einen die zunehmende Komplexität gemanagt werden muss, zum anderen verlangt Vernetzung schnelle und dezentrale Entscheidungen an den fachlich verantwortlichen Schnittstellen. „Dafür gibt es nicht die eine Methode, manchmal braucht es auch den hybriden Ansatz zwischen klassischem Projektmanagement und agilen Methoden – ein Projektmanagement 4.0, auch ‚adaptives Projektmanagement‘“, betont Till H. Balser, Geschäftsführer der TIBA Managementberatung GmbH.

Coachen, lernen, weiterbilden

Auch Arbeits-Expertin Jutta Rump schränkt insgesamt etwas ein: „Wir werden in Zukunft agilere Organisationen haben, wir werden auch in Unternehmen agile Einheiten haben, die wirklich extrem agil und extrem partizipativ und sehr demokratisch agieren werden. Es wird aber genauso gut in den gleichen Unternehmen die Hierarchie geben.“ Hier gelte es auszubalancieren, denn Regeln brauche es immer – und seien es Kommunikations- und Kooperationsregeln. Aufgrund der sich schnell verändernden Umfelder, der oft noch jungen Methoden kommt der Weiterbildung von Mitarbeitern eine ganz entscheidende und wettbewerbserhaltende Rolle zu. „Design-Thinking, Scrum und Kanban zählen aktuell sicher zu den Spitzenreitern, wenn es um agile Ansätze geht“, sagt Christian Konz, Produktmanager, Trainer und Berater sowie Agile Coach bei der auf Weiterbildung und Software spezialisierten ibo Beratung und Training GmbH. Wobei zu beachten sei, dass diese Ansätze und Methoden völlig unterschiedliche Fragestellungen adressieren und auf unterschiedlichen organisatorischen Ebenen zusammenspielen. Prinzipiell müsse daher, so Konz‘ Kollegin Eleonora Weistroffer, eindeutig beantwortet werden, wozu und warum es überhaupt sinnvoll sei, klassische Bereichs- und Teamstrukturen in agile und sich selbststeuernde Teams zu transformieren. „Dafür muss das Topmanagement gewonnen werden“, erklärt sie. Dann gelte es, das Zielbild klar zu definieren und auch die Folgen einer solchen Transformation für jeden einzelnen hinzuweisen. „Die Digitalisierung verwirklichen“, „In Diversity investieren“, „Auf Führungskräfte der Generation Y hören“ und „In die Belegschaft investieren“ – all dies sind laut der vom Forschungsinstitut Oxford Economics erstellten Studie „Leaders 2020“, Verhaltensweisen von Managern, die in hervorragend geführten Unternehmen arbeiten. Und die vor dem Hintergrund unserer schnelllebigen Zeit mit ständigen Innovationen sowie technischen Neuerungen leben müssen. Die Forscher konnten dabei einen direkten Zusammenhang zwischen den oben aufgeführten Attributen und den umsatzstarken Unternehmen ausmachen – oder wie sie auch genannt werden: den „Digital Winners“.

Schnell wachsend und aufbauend auf einem digitalen Geschäftsmodell setzt der Matratzenhersteller Eve Sleep auf einen situativen Führungsstil. Derzeit wächst das E-Commerce-Start-up jeden Monat über 20 Prozent. Die Mitarbeiterzahl steigt. Alleine dieses Wachstum schon beinhaltet ständige Veränderungen und setzt Agilität voraus. „Mitarbeiter, die ein paar Monate dabei sind, bekommen Kollegen, für die sie verantwortlich sind und neue Aufgabenbereiche. Im Grunde ändert sich alle drei bis sechs Monate das Aufgabenprofil“, beschreibt Helmut Müller, Geschäftsführer für den deutschsprachigen Raum, die Situation. Hinzu kommt die internationale Vielfalt unter den Mitarbeitern: Deutsche, Engländer, Italiener, Franzosen, Schweizer, Amerikaner oder Belgier arbeiten in den Teams zusammen – mit unterschiedlichen Erfahrungsschätzen. In zwei Jahren will man die klare Nummer 1 Europas in dem Produktsegment sein.

Für Unternehmen, die sich nicht in die Kategorie der Start-ups einordnen, die Transformation aber erfolgreich mitgehen wollen, steht ein Change-Prozess an. „Ein professionelles Change-Management stellt den Dreh- und Angelpunkt einer erfolgreichen digitalen Transformation dar. Nur Unternehmen, die in der Lage sind, den angestrebten Wandel als umfassenden Prozess der Veränderung für das gesamte Unternehmen zu begreifen und zu gestalten, werden erfolgreich sein“, schreiben Ralf Kreutzer und Karl-Heinz Land im Buch „HR-Exzellenz“. Die Veränderungen können dabei auf der Ebene von organisatorischen Strukturen, von Prozessen, von Geschäftsfeldern und im gesamten Unternehmen stattfinden. Die Fähigkeit mitsamt den Möglichkeiten der Vernetzung – auch interkulturell und interdisziplinär – wird zu einem essenziellen Charakteristikum der digitalen Workspaces. Das Silodenken nach Abteilungen und Fähigkeiten löst sich somit auf. „Das hängt auch damit zusammen, dass der Kunde eine Dienstleistung aus einer Hand haben will“, wie Norbert Rotter, Vorstandsvorsitzender der Itelligence AG, erklärt. Anders beziehungsweise schwieriger bei der Einführung der Vernetzung sei es seiner Meinung nach beispielsweise in der produzierenden Industrie. Während die Umsetzung den Dienstleistungsunternehmen leichter falle – bei Itelligence gebe es zum Beispiel schon lange flache Hierarchien und der Digital Spirit würde sich in der DNA des Unternehmens befinden – würden in anderen Branchen noch andere interne Abgrenzungen, Hierarchien und Kulturen existieren, die schwieriger zu durchbrechen seien.

Workspaces

„Mitarbeitermobilität – anywhere, anytime. ‚Bring your own device‘ oder flexible Arbeitszeiten“, werden von Khaled Chaar, Managing Director Business Strategy bei den Cloud-Pionieren der Cancom-Tochter Pironet Datacenter AG & Co. KG, als die entscheidenden Schlagworte für moderne Szenarien eines modernen Cloud-Arbeitsplatzes genannt. Gerade Unternehmen, die dezentral und in vielen vielleicht kleinen Niederlassungen organisiert seien, würden durch Cloud-Anwendungen ihre Flexibilität und Agilität erhalten – ganz abgesehen von dem Wegfall dezentraler IT-Kosten. All diese Veränderungen spiegeln sich inzwischen in immer mehr Arbeitsplätzen wider. Und auch hierbei bekommen Mitarbeiter bei der Gestaltung und Umsetzung Mitspracherechte. Bei der Fiducia & GAD IT AG haben sich beispielsweise die Mitarbeiter monatelang intensiv mit der Arbeitswelt und der eigenen Wahrnehmung des Unternehmens beschäftigt. In unterschiedlichsten Projekten konnten sie sich aktiv einbringen.

Ziel war es, für den „Future Workspace“ eine Kombination für die flexible Arbeitsorganisation mit technisch modernster Infrastruktur hinzubekommen. Jörg Staff, Arbeitsdirektor und Vorstand Personal, Facilities und Revision des Unternehmens, erklärt: „Viele unserer Mitarbeiter werden in Zukunft an allen Standorten losgelöst vom Schreibtisch im Büro und von zu Hause arbeiten, weil sie immer mehr Aufgaben digital erledigen können. Gleichzeitig erhalten sie mehr Freiraum für kreativen Austausch.“

Auch der Büromöbelhersteller König & Neurath hat längst auf das Arbeiten 4.0 und die damit zusammenhängenden neuen Büroanforderungen reagiert. Peter H. Feldmann, Ergonomie-Spezialist des hessischen Unternehmens, hat dabei neben der Digitalisierung mitsamt der Produktion 4.0 auch die Attraktivität der Arbeitsplätze als einen wichtigen Faktor ausgemacht. So teilen sich beispielsweise mehrere Mitarbeiter einen Büroschreibtisch, wofür es schnell individuell einstellbare Möbel braucht. Außerdem würden fast die Hälfte aller neuen Arbeitsplätze inzwischen als Steh-/Sitzlösungen verkauft, so der Experte. Er sagt: „Kaum ein Unternehmen will gesundheitsförderliche Einrichtungen nur für bereits ‚geschädigte‘ Mitarbeiter ein­kaufen, sondern die Unternehmen wol­len von vornherein präventiv vorgehen.“ Um die Mitarbeiter auch zur Nutzung derartiger Lösungen zu motivieren, wurde eine smarte, ergonomische Anwendung entwickelt, ein sogenanntes Smart-Office-Konzept.

Auf ergonomische Möbel setzt auch die Warsteiner-Gruppe. Überhaupt nimmt in dem Unternehmen das betriebliche Gesundheitsmanagement mit­samt einer Work-Life-Integration einen ganz entscheidenden Stellenwert bei der Gesundheitsförderung ein. Flexible Arbeitszeitmodelle und Home-Office-Regelungen unterstützen die Lebensplanungen gerade junger Mitarbeiter. Mit der TÜV-Zertifizierung DIN SPEC 91020 wurde ein Gesundheitsmanagement systematisiert und in die bestehenden Arbeitsprozesse eingebunden. Schulungen und Trainings runden das Angebot ab.

Doch es sind nicht gesundheitliche Aspekte und Desk-Sharing-Lösungen, die in Zeiten der Arbeit 4.0 mit der Entwicklung mithalten. Günter Osterhaus, Leiter Planung und Projektmanagement bei Assmann Büromöbel, erwähnt einen weiteren Trend, der die Kreativität und Selbstbestimmung unterstützen soll: Co-Working-Spaces, in denen Menschen aus verschiedenen Sparten an einem Thema oder auch vielen kleinen Themen zusammenarbeiten.

Der informelle Austausch, das kreative Miteinander und das nötige Umfeld sollen oftmals dazu beitragen, frei von allen Zwängen Neues zu denken. Osterhaus sagt: „Co-Working-Spaces sollen zwanglos, offen und in eine ansprechende Atmosphäre getaucht sein.“ Unkompliziert essen und trinken sei außerdem ein wichtiger Faktor, genauso wie die Möglichkeit, Freunde zu treffen. Und natürlich wären Highend-Technik und ein schnelles Internet perfekt. Nichtsdestotrotz hat natürlich auch Osterhaus‘ Unternehmen auf die Flexibilisierungswünsche der Kunden reagiert. So wurde in Kooperation mit dem Fraunhofer Institut für integrierte Systeme und Bauelementetechnologie ein Schreibtisch entwickelt, der sich komplett autark über einen Akku betreiben lässt. Dieser Stromspeicher versorgt moderne Endgeräte mittels USB3.1-Typ-C-Anschlüssen mit der jeweils benötigten Spannung.

Wissen ist da, die Umsetzung hakt

Bei all dieser Themenvielfalt im Zusammenhang mit Arbeit 4.0 und den damit zusammenhängenden Herausforderungen, gäbe es viel Handlungspotenzial. Doch am Erkennen von Potenzialen scheint es noch zu hapern. So gibt laut einer Bitkom-Befragung nur etwas mehr als jedes dritte Unternehmen an, die Digitalisierung habe mittleres oder großes Potenzial, um neue Geschäftsmodelle zu entwickeln. Daher fordert Bitkom-Hauptgeschäftsführer Dr. Bernhard Rohleder: „Unternehmen sollten bei der digitalen Transformation größer denken. Wer hervorragende Produkte herstellt, sollte überlegen, wie er sie mit wertvollen Dienstleistungen koppeln kann. Und wer bislang stark nachgefragte Dienstleistungen anbietet, der sollte schauen, ob er ein ganzes Ökosystem dazu aufbauen kann.“

Wem dies als Ansporn nicht reicht, der kann sich auch die Zahlen zu Gemüte führen, die Isabell M. Welpe nennt: „Fast 90 Prozent der Firmen, die 1955 unter den Fortune 500 gelistet waren, waren im Jahr 2014 nicht mehr auf dieser Liste. Und Prognosen gehen davon aus, dass in den nächsten zehn Jahren circa 40 Prozent der Firmen, die heute auf der Liste stehen, von dieser Liste verschwinden.“

von Christoph Berger