Spielzeughändler stellt Weichen für Wachstum

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Der führende Händler für Kinderspielzeug in den skandinavischen Ländern hat die Weichen für weiteres Wachstum gestellt. Sämtliche Prozesse von der Beschaffung über die Warenwirtschaft bis zum Webshop wurden in eine neue Systemlandschaft auf der Basis von SAP integriert. Ermöglicht haben dies die Transformations-Experten von KPS, die die neuen Systeme in nur 22 Monaten implementiert haben. Die IT-Landschaft für alle 312 Filialen, acht Webauftritte der Spielzeugmarken sowie fünf Lager wurde am 31. März gleichzeitig in Betrieb genommen.

Um im wachsenden Wettbewerb mit den Online-Anbietern und den Supermärkten seine Führungsposition weiter auszubauen, hat sich der traditionsreiche Spielwarenhändler für ein umfassendes Digitalisierungs-Programm entschieden und ein Omnichannel-Angebot in seinen 312 Filialen und acht Webauftritten realisiert. Fast 20 Mio. Kunden in den skandinavischen Ländern und in Deutschland profitieren nun von mehr Kundenorientierung, individualisierten Angeboten und schnelleren Reaktionszeiten.

Mit der Unterstützung von KPS hat der Spielzeughändler den erforderlichen Schritt ins digitale Zeitalter gemacht und die Basis für die personalisierte und nahtlose Kundenansprache auf allen Kanälen gelegt. Voraussetzung dafür war die Ausrichtung der bestehenden Prozesse auf das neue Omnichannel-Geschäftsmodell und die Ablösung der heterogenen, veralteten Systemlandschaft sowie die Integration in eine vernetzte und skalierbare Architektur auf der Basis von SAP Retail.

Daran schließen sich die umfassenden KPS End-to-End-Prozessketten von der strategischen Finanzplanung bis zur operativen Nachschubplanung einschließlich des E-Commerce auf Basis von SAP Hybris sowie die Schnittstellen an die vorhandenen Lagersysteme an. Die Qualität der Stammdaten – eine Herausforderung bei fast 20 Mio. Kunden und 30 000 Produkten – wurde mit der Migration deutlich verbessert, was entscheidend zur Optimierung der Lieferkette beitrug.

Nach einer kurzen Alignmentphase stand im Juni 2015 der komplette Projektumfang fest, sodass das Unternehmen nach einer umfangreichen Testphase am 31. März 2017 mit allen Systemen zeitgleich live gehen konnte.

 

In nur zwei Jahren wurde beim führenden skandinavischen Spielzeughersteller durch die dänischen KPS-Kollegen ein umfassendes Omnichannel-Angebot für 312 Filialen und acht Web-Auftritte realisiert.

 

„Uns hat die Prozess- und Branchenexpertise von KPS überzeugt. Um ein solches Projekt umzusetzen, braucht es erfahrene Berater, die richtige Methode und eine tiefe Kenntnis des Handels. KPS hat es uns ermöglicht, die Traditionsmarke innerhalb des festgelegten Zeit- und Budgetrahmens ins digitale Zeitalter zu bringen“, erläutert der CIO des Unternehmens.

Die Umsetzung erfolgte mit der Rapid-Transformation-Methode von KPS. Mit ihr ist es möglich, innovative Geschäftsmodelle mit neuen Prozessen innerhalb einer deutlich kürzeren Projektlaufzeit umzusetzen als bei herkömmlichen Vorgehen. In Verbindung mit dem KPS-Allstar-Prinzip, das auf einem Projektteam mit erfahrenen Experten basiert, ließ sich das komplexe Projekt innerhalb des straffen Zeit- und Budgetrahmens plangemäß und erfolgreich realisieren.

www.kps.com

Skill-Management: Immer die richtigen Mitarbeiter im Einsatz

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Can Do-Geschäftsführer Thomas Schlereth schildert im Gespräch mit der TREND-REPORT-REDAKTION die Vorteiel eines auf Skills basierten People-Management-Systems.

Herr Schlereth, was macht eine zukunftsfähige Ressourcenmanagement-Lösung aus?

Zunächst: Unter Ressourcenmanagement verstehe ich in erster Linie den Menschen und die Planung seiner Arbeit. Vereinfacht ausgedrückt geht es lediglich darum, eine Antwort auf die Frage „Wer macht was wann?“ zu finden. In einer immer komplexer werdenden Arbeitswelt ist die Antwort aber nicht mehr ganz so einfach. Daher muss eine zukunftsfähige Ressourcenmanagement-Lösung im Kern zwei Dinge erfüllen: Sie muss über eine Art Künstliche Intelligenz verfügen, um mit komplexer Algorithmik diese Komplexität für den Menschen beherrschbar zu machen. Und sie muss die quantitative Kapazitätsplanung – „Wer macht was wann“ – um die Kategorie Skills erweitern, also um Fähigkeiten der Mitarbeiter. Es geht nicht darum, eine x-beliebige Person für eine Aufgabe einzuplanen, sondern darum, die richtigen Mitarbeiter im Einsatz zu haben. Idealerweise arbeiten die besten Mitarbeiter in den wichtigsten Vorhaben. Wenn Sie nun an Skill-Kombinationen denken, die in der Planung Millionen von Kombinationen erzeugen, kann ein Mensch diese unmöglich überblicken.  Künstliche Intelligenz (KI) hilft hier, Ordnung und Übersicht in diese Situationen zu bringen. Diese KI unterstützt den Menschen, komplexe Sachverhalte zu analysieren und liefert ihm die Grundlage für seine Entscheidungen.

Inwieweit kann der Projekterfolg durch den Einsatz skill-basierter Kapazitätsplanung entscheidend verbessert werden?

Die skill-basierte Kapazitätsplanung ist schlicht und einfach wesentlich exakter als eine auf den Mitarbeiter oder die bloße Abteilungszugehörigkeit bezogene Planung. Gleichzeitig ist bei der Erledigung der Aufgaben niemand mehr über- oder unterfordert, weil immer die richtigen Mitarbeiter im Einsatz sind. Das Resultat: erfolgreichere Projekte! Wenn Sie die Skills und Skill-Kombinationen mit Kapazitäten verknüpfen, erhalten Sie insgesamt ein realistisches Bild dessen, was eine Organisation leisten kann. Gleichzeitig identifiziert die Software Bedarfslücken in puncto Skills und Kapazitäten. Mit diesem Wissen können Unternehmen einem zu erwartenden Fachkräftemangel rechtzeitig entgegenwirken. Im Rahmen der strategischen Personalplanung werden die eigenen Mitarbeiter exakt so fortgebildet, dass sie die künftigen Aufgaben erfüllen können. Sollten mehr Mitarbeiter erforderlich sein, können diese bedarfsorientiert eingestellt werden. Unternehmen wissen so, was und wen Sie brauchen.

Welcher Vorteil entsteht für Mitarbeiter durch das Skill-Management?

Wenn Unternehmen ihr Strategie in Vorhaben übersetzen und diese mit den dafür benötigten Skills versehen, erhalten die Mitarbeiter dadurch eine Art Glaskugel für ihre Karriereplanung: Sie sehen, welche ihrer Skills im Unternehmen langfristig gefragt sind, können über Weiterbildungen diese Fähigkeiten erwerben und machen sich so für das Unternehmen nahezu unersetzbar. Skill-Management sorgt auch dafür, dass kompetenzbedingte Ressourcenengpässe frühzeitig erkannt und gelöst werden können. So werden Überlastungen verhindert.

Wie erfolgt dann eigentlich die Identifikation der geeigneten Projektmitarbeiter?

Zur Identifikation der geeigneten Projektmitarbeiter greifen Planer idealer Weise auf eine zentrale Skill-Bibliothek zu. Hier werden die Skills angelegt und verwaltet. Den Mitarbeitern sind aus dieser Bibliothek entsprechende Skills zugeordnet. Damit haben die Planer einen Bestand an Skills im Unternehmen auf der einen und Mitarbeiter, die über diese Skills verfügen, auf der anderen Seite.

Der Planer orientiert sich in seiner Ressourcenplanung nicht mehr an einzelnen Mitarbeitern oder an Abteilungen, sondern plant direkt mit den Skills bzw. der Kombination von Skills plus dem geschätzten Aufwand. Die Software analysiert nun in Echtzeit, ob es jemanden im Unternehmen mit dieser Skill-Kombination gibt und ob dieser zum angeforderten Zeitraum mit dem hinterlegten Aufwand überhaupt verfügbar ist. Dabei müssen Urlaube, Tätigkeiten in Abteilungen oder andere Vorhaben berücksichtigt werden. Die Software errechnet nun grundsätzlich die vorhandene Kapazität der Skill-Kombination, unabhängig von der Person. Dabei werden sogar Teams berücksichtigt, die gemeinsam die Aufgabe lösen können. In dieser strategischen Planungsphase geht es also noch nicht um die tatsächliche Person, sondern nur um die grundsätzliche Kapazität. Danach schlägt die Software die am besten geeigneten verfügbaren Mitarbeiter vor, aus denen dann gewählt werden kann.

Daher ist es wichtig, bei der Planung Skills und Verfügbarkeiten miteinander verknüpft und bezogen auf die gesamte Organisation im Blick zu haben und den Mitarbeiter idealer Weise aus der 360° Perspektive zu planen. Es gibt bereits solche People Management-Plattformen am Markt, die diese ganzheitliche Sicht und damit eine Planung „all inclusive“ bieten.

Wann kann sich der Mehrwert des Skill-Managements erst richtig entfalten?

Das Management muss in der Lage sein, eine Zukunftsstrategie zu formulieren und diese in Vorhaben zu übersetzen. Dann können die zur Umsetzung benötigten Skills nach und nach erfasst, besetzt oder aufgebaut werden. Dafür brauchen Unternehmen eine zentrale, gepflegte Skill-Bibliothek, die auf Knopfdruck Aussagen zum Skill-Bestand, Skill-Bedarf und möglichen Qualifizierungslücken liefert. Das erleichtert die strategische Personalplanung und bietet beispielsweise die Möglichkeit, Skill-Profile mit Stellenanzeigen zu verknüpfen, die im Bedarfsfall automatisch geschaltet werden. Charmant ist auch ein mögliches Skill-Scoring: Da bestimmte Skills stärker gefragt sind als andere, können diese bewertet werden. Über das Skill-Scoring können Unternehmen anschließend den Wert Ihres Unternehmens im Hinblick auf die skill-basierte Qualität ermitteln und Rückschlüsse auf ihre Wettbewerbsfähigkeit ziehen. Dies ist eine völlig neue Perspektive der Unternehmensbewertung. Abseits von Ertragskraft, Umsatz oder Liquidität wird das Know-how der Firma in eine Bewertung gegossen. Durch Menschen mit Fähigkeiten kann ein Unternehmen mehr wert sein, als es die schlichten Zahlen widerspiegeln.

Inwieweit können agile Projektteams gesteuert werden, um ein gemeinsames Projektziel zu erreichen?

Im ersten Blick widersprechen sich die beiden Begriffe Agilität und gemeinsames Projektziel. Agilität meint immer auch eine gewisse Flexibilität in der Zieldefinition. Das klassische Projektmanagement à la Wasserfall-Methode hat angesichts immer kürzerer Time-to-Market-Zyklen ausgedient. Gleichzeitig wird bei agilen Methoden eine gewisse Verbindlichkeit vermisst. Die Realität ist hybrid und die Kunst ist es, dies in der Organisation abzubilden. Es geht also darum, eine Plattform zu haben, die sowohl agile Methoden wie Scrum unterstützt und gleichzeitig die Kombination mit nicht-agilen Vorgehensweisen erlaubt.

Wie intelligent ist Ihre Kapazitätsanalyse und wie wirkt sich der Algorithmus auf das Projekt-Risikomanagement aus?

Sowohl für das Ressourcenmanagement als auch für das Risikomanagement ist der Umgang mit Ungenauigkeit ein entscheidender Faktor: Achten Sie in Ihren Projektmeetings mal auf die abgegebenen Schätzungen: In der Regel erhalten Sie ungenaue Angaben! Ein Arbeitspaket wird in 2 bis 3 Tagen abgeschlossen sein, der Aufwand liegt zwischen 20 und 25 Personentagen, das Projekt startet irgendwann im vierten Quartal. Wir haben uns entschlossen, diese Ungenauigkeit vollumfänglich zuzulassen. Wird der Anwender durch eine Software dazu gezwungen, einen exakten Wert einzugeben, den er noch nicht kennt, muss er das System zwangsläufig anlügen!

Um dieses zu vermeiden, haben wir einen intelligenten Algorithmus entwickelt, der nicht bei Best-Case- und Worst-Case-Berechnungen verharrt, sondern alle Kombinationen, die durch diese Ungenauigkeit entstehen, durchrechnet. Darauf basieren einerseits die Kapazitätsanalyse, die so um ein dynamisches Abgleichverfahren bereichert wird, und entsprechend auch die Risikoberechnung. Can Do analysiert also alle möglichen Kombinationen und gibt dann eine Prognose ab, wie hoch die Wahrscheinlichkeit ist, dass die Planung scheitert. Unser Risikomanagement schaltet nicht nur rote Warnlampen ein und aus, unser Risikomanagement kennt auch die Farben gelb, orange, hellrot usf.! Im nächsten Schritt analysieren wir die Möglichkeiten, die der Mitarbeiter hat, parallele Arbeiten für sich zu organisieren. Kaum ein Mensch arbeitet nur an einer Sache. Er muss sich selbst organisieren, Prioritäten setzen etc. Wir berechnen, ob er das hinbekommen kann, ohne ihm vorzuschreiben, wie er es realisiert. Das bedeutet für den Mitarbeiter eine neue Freiheit der Arbeitsorganisation und kann als reale Agilität bezeichnet werden.

Welchen Stellenwert nimmt die Real-Time-Kommunikation in Ihrer Lösung ein?

Während Sie heute an einem Projektplan arbeiten, verändert sich pausenlos die Realität: Mitarbeiter werden krank, Vorhaben dauern länger als geplant, Projekte werden verschoben und der Vorstand besteht auf der sofortigen Umsetzung seiner Ideen. All dies muss in ein Planungssystem einfließen, so dass die neue Realität innerhalb von Millisekunden abgebildet wird. Echtzeit-Kommunikation ist ein Muss, alles andere, wie bspw. Projektpläne aus- und wieder einzuchecken, ist nicht mehr zeitgemäß und schlichtweg inakzeptabel. Oder stellen Sie sich ein rückwärtsgewandtes Risikomanagement vor, das die Gefahren der Vergangenheit anzeigt und der Zukunft gegenüber blind bleibt.

Letztlich liegt der Wert eines Planungssystems in der Darstellung der Zukunft, in seinen hellseherischen Fähigkeiten. Dafür müssen Sie alle Ist-Daten dann bereithalten, sobald Sie zur Verfügung stehen, um darauf aufbauend Szenarien der Zukunft zu simulieren und zu berechnen.

Welche Schnittstellen,APIs müssen heute Projektmanagement-Lösungen im Unternehmenseinsatz mitbringen um eine nahtlose Implementierung zu garantieren?

Eine Lösung für ein ganzheitliches Projekt- und Ressourcenmanagement muss Schnittstellen zu allen Bereichen im Unternehmen haben: Im Zentrum des Unternehmens steht ja der Mensch. Je mehr unsere Algorithmen aus fernen Systemen gespeist werden, desto besser können wir die Zukunft vorhersehen. Daher tauschen wir Daten mit SAP, SharePoint, Anwesenheitssystemen oder CAD-Produkten aus. Da wir nicht vorhersehen können, welche Systeme bei den Unternehmen vorhanden sind, haben wir universelle Schnittstellen entwickelt, mit denen wir jedes System integrieren können. Das hat viele Jahre gedauert, funktioniert inzwischen aber out-of-the-box.

 

Weiterführende Informationen:

Internetseite: www.can-do.de
Twitter: https://twitter.com/CanDoGmbH

Lizenz Aufmacherbild: Can Do

Die Marke digital erleben

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Mit der Digitalisierung steigt für den Handel die Anzahl der Customer-Touchpoints – der Punkte also, an denen der (potenzielle) Kunde mit dem Produkt in Berührung kommt und zu dessen Kauf hin geführt wird.

Idealerweise wird die Marke an jedem dieser digitalen Touchpoints erlebbar gemacht. Auf durchgängige Lösungen, die genau dafür sorgen, ist die Arithnea GmbH spezialisiert. Als Teil der adesso-Unternehmensgruppe liegt ein Schwerpunkt von Arithnea auf dem Gebiet des Customer-Experience-Managements.

„Eine Marke digital erlebbar zu machen, dazu gehört weit mehr als nur ein Internetauftritt mit Web-Shop und eine mobile App“, sagt Heiko Wilk­nitz, COO und Mitbegründer von Arithnea. „Es geht darum, die verschiedenen Datensilos, die ein Unternehmen in Bezug auf seinen Endkunden bereits hat, sinnvoll zu vernetzen, um ihm dann das best­mögliche Erlebnis zu bieten, sowohl im Laden als auch mobil oder im Web-Shop.“ Damit fängt nach Ansicht des Digital-Business-Ex­perten die Digitalisierung an. „Digitalisierung ist eine Frage der Haltung und ob man diesen Weg tatsächlich ernsthaft mit allen Konsequenzen gehen will“, ist Wilknitz überzeugt.
Über die verschiedenen digitalen Kanäle legen Kunden heute ein stark verändertes Kommunikationsverhalten an den Tag. Sie geben viel mehr Informationen über sich preis als früher, sei es über Soziale Medien oder auch Bewegungsdaten. Gleichzeitig hat die Leistungsfähigkeit der Ana­lysewerkzeuge massiv zugenom­men, Stichwort: Big Data oder Data-driven-Marketing.

Kunden werden ganzheitlich abgeholt
Daraus lassen sich Antworten auf die Frage ableiten, wer wann was in welcher Form haben will. Arithnea nutzt dieses Wissenspotenzial für Personalisierung und optimale Kundenansprache entsprechend den jeweili­gen Vorlieben des gewünschten Kanals beziehungsweise Kommunikationsweges. Heiko Wilknitz: „Speziell durch die Verknüpfung der verschiedenen Informationen aus den unterschiedlichen Kanälen und deren Zusammenspiel kann der Kunde ganzheitlich abgeholt werden.“
Handelsunternehmen können sich Big Data also zunutze machen, um den Kunden konsequent in den Mittelpunkt zu stellen. „Wir nennen das Customer-Centricity, das heißt, alles dreht sich um den Kunden“, erklärt Stefan Maack, Manager der Business Unit Kreation bei Arithnea.

Um ein nachhaltiges Einkaufserlebnis und Kundenzufriedenheit zu gewährleisten, sei eine durchgängige Prozessabbildung absolut notwendig. Arithnea fängt bei der Marke an und bringt sie in Einklang mit Markt und Mensch, um eine störungsfreie ganzheitliche Customer-Journey mit dem Kunden im Mittelpunkt zu entwickeln. Berater und Kreative des Digital-Business-Partners begleiten Unternehmen auf dem Weg, ihr Markenerlebnis mit Fokus auf ihre Kunden ganzheitlich und strategisch anzugehen sowie kontinuierlich zu optimieren. Das Leistungsspektrum reicht dabei von der Beratung und Analyse bis hin zur Integration bzw. Implementierung der passenden Lösung.

www.arithnea.de

Banken und digitale Ökosysteme

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Was Klaus-Peter Bruns von der Fiducia &GAD unter „digitalen Ökosystemen“ versteht und wie die Bank der Zukunft aussehen könnte, berichtet er im Gespräch mit der TREND-REPORT-Redaktion.

Herr Bruns, was verstehen Sie unter digitalen Ökosystemen?

Als Beispiele digitaler Ökosysteme werden oftmals Airbnb oder Uber genannt. Doch mir erscheint es fraglich, ob diese milliardenschweren Plattformen tatsächlich die neue Ökonomie der digitalen Teilhabe repräsentieren. Zwar resultiert die Wertschöpfung aus einer Kooperation der vielen Millionen Nutzer – die Gewinne aber teilen sich nur wenige. Mit Blick auf Innovation und neue Geschäftsmodelle sehe ich viel größeres Potenzial in solchen Digitalplattformen, deren Stakeholder auch gleichzeitig Shareholder sind. Für mich ist ein digitales Ökosystem also in erster Linie eine Art Genossenschaft 2.0.

Welchen Nutzen verspricht sich Ihre genossenschaftliche FinanzGruppe davon?

In traditionellen Genossenschaften vertraut man einander, weil man sich noch persönlich kennt. Das ist bei Digitalplattformen ohne geografische Begrenzung anders, weshalb Vertrauen auf andere Weise entstehen muss. Für Genossenschaftsbanken, die jeden Kunden durch persönliche Legitimation kennen, bietet sich hier die einmalige Chance, die Rolle eines Vertrauensbrokers für digitale Ökosysteme zu übernehmen. Im Wettbewerb können sie sich somit gleichsam durch digitale Nähe profilieren.

Wie nutzen Sie heute die Möglichkeiten künstlicher Intelligenz?

Die Fiducia & GAD arbeitet mit IBM als strategischem Technologiepartner im Rahmen eines gemeinsamen Watson-Pilotprojekts eng zusammen. Damit haben wir sozusagen einen heißen Draht zu den Entwicklern von Watson. Das erleichtert unserem Team natürlich das Verständnis der komplexen linguistischen Verarbeitungsschritte des Systems und seiner praktischen Anwendungsmöglichkeiten. Ganz konkret haben wir einen Chatbot für Supportanfragen entwickelt, der auf Watson basiert. Er soll als Customer Advisor für einen effizienteren und qualitativ verbesserten Systemsupport in den von uns betreuten Banken sorgen. Das Feedback unserer Kunden auf die Entwicklung ist sehr positiv. Daher haben wir entschieden, die Lösung zeitnah umzusetzen – eine erste produktive Version ist für Anfang nächsten Jahres geplant. Auf unserer jüngsten Fachmesse im April haben wir neben dem Customer Advisor auch Sarabi vorgestellt. Sarabi verwandelt die VR-BankingApp in einen virtuellen Assistenten. Dabei beschränkt sie sich nicht auf klassische Bankfunktionen, sondern kann zum Beispiel auch Angebote regionaler Einzelhändler integrieren – eine weitere Chance, digitale Nähe zu den Kunden herzustellen. Ich rechne damit, dass KI-Technologien bald auch die Bankberatung revolutionieren.

Arbeiten Ihre Entwicklerteams agil und wieviel Freiraum brauchen sie dazu?

Agile Entwicklungsmethoden sind für die Fiducia & GAD mittlerweile gängige Praxis und komplettieren als Motor für eine rasante App-Entwicklung unsere seit Jahren bewährte Softwareentwicklungsmethodik. Inzwischen haben wir regelmäßige Hackathons, an denen auch Vertreter anderer Unternehmen aus der genossenschaftlichen FinanzGruppe teilnehmen, als wiederkehrendes Event fest etabliert. In unserem neu eingerichteten Innovationslabor arbeiten App-Entwickler gemeinsam mit späteren Anwendern aus den Banken in einer unkonventionellen, kreativitätsfördernden Atmosphäre. Freiraum ist für experimentelle Softwareentwicklung absolut notwendig. Aber es braucht auch Strukturen der Erfolgskontrolle, um die wirklich aussichtsreichen Entwicklungsansätze frühzeitig identifizieren und vorhandene Ressourcen so effektiv wie möglich einsetzen zu können. Genau dafür sorgt bei der Fiducia & GAD ein durchdachtes Innovationsmanagement mit klar definierten Prozessen.

Inwieweit ist das mit einer demokratischen Unternehmenskultur verbunden?

Agilität und Innovationskraft sind ohne eine demokratische Unternehmenskultur nicht zu haben. Unseren Erfahrungen nach sind Offenheit und Transparenz bei der internen Kommunikation entscheidende Erfolgsfaktoren, die es kontinuierlich zu verbessern gilt. Agilität ist in diesem Kontext ein wesentlicher Hebel um Veränderungen zu forcieren. Agile Projekte brauchen – um wirklich erfolgreich zu sein – ein Umfeld mit viel Eigenverantwortung und Selbststeuerung. Dazu braucht es eine Führung, die nicht per Command und Control agiert, sondern über Sinn und Ziele steuert und sich als Unterstützer der Teams sieht. Das bekommt man nicht von heute auf morgen, ist für uns als Unternehmen aber die Zielkultur, die wir fördern wollen und Agilität hilft uns auf diesem Weg.

Wie sieht Ihrer Meinung nach die Bank der Zukunft aus?

Allen Unkenrufen zum Trotz: Die Bankfiliale und besonders der persönliche Kontakt mit dem Berater werden weiterhin einen hohen Stellenwert haben. Das bestätigen auch aktuelle Studien zum Beispiel des Zukunftsinstituts. Demnach ändert sich allerdings das Profil der Banken. Bankfilialen wandeln sich vom „Ort des Geldes“ zum „Ort des Sozialen“. Das heißt: Die erfolgreiche Bank wird sich weiter entwickeln von einem reinen Finanzdienstleister zu einem Partner in allen Lebenslagen – mit individuellen Beratungsangeboten für Privat- und Firmenkunden. Sie schafft Mehrwerte über das Banking hinaus, indem sie durch eine horizontale Vernetzung ein Beziehungssystem zwischen Privatkunden, Firmenkunden und Bank aufbaut. Wie sehr ihr das gelingt, wird zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor. Die Genossenschaftsbanken sind hier aus meiner Sicht bereits gut aufgestellt.

 

Über Klaus-Peter Bruns

Klaus-Peter Bruns ist Vorsitzender des Vorstands der Fiducia & GAD IT AG und zeichnet verantwortlich für das Ressort Strategieund Steuerung. Bruns
begann seinen Berufsweg nach dem Abitur mit einem dualen Studium der Betriebswirtschaft – Fachrichtung Informatik – bei der IBM Deutschland GmbH und stieg dort zum Senior Projektmanager und Projektleiter auf. 1998 wechselte er als Leiter des Bereichs Anwendungsentwicklung zur damaligen Rechenzentrale Bayerischer Genossenschaften eG (rbg) in München, die im Jahr 2003 mit der damaligen Fiducia fusionierte. 2006 wurde er zum Mitglied des Vorstands und bereits zwei Jahre später zum stellvertretenden Vorsitzenden des Vorstands der Fiducia berufen. Klaus – Peter Bruns prägte die Entwicklung der Fiducia und des Banksystems „agree“, dem Vorläufer von „agree21“, maßgeblich mit. Seit der Fusion der Fiducia IT AG und der GAD eG zu Fiducia & GAD IT AG ist Klaus – Peter Bruns Vorsitzender des Vorstands.
Weitere Informationen:
Bildlizenzen: Fiducia & GAD IT AG

 

Grundlage für fundierte Entscheidungen: Big Data

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Big Data ist ein Schlagwort der Stunde. Doch die Frage muss eigentlich lauten: wie sieht eine „Data-driven Company“ aus? Dies stellt für jedes Unternehmen eine individuelle Fragestellung dar, die es zu beantworten gilt. Der Business Intelligence Experte Michael Müller und der Digitalisierungsexperte Elmar Nathe erläutern im Gespräch mit der TREND-REPORT-Redaktion den Status quo bei Big-Data-Projekten.

Big Data ist in aller Munde, aber wo stehen wir und die Technologie überhaupt?
Michael Müller: Big Data hat die Sichtweise auf Daten verändert. Es sind nicht nur neue Technologien verfügbar, sondern auch neue Methoden. Neben dem ganzen Habitat von hadoop, haben auch die traditionellen Datenbanken in den letzten Jahren erheblich Sprünge gemacht. Ganz neue Technologien und Sprachen wie R haben das komplette Thema ‚machine learning‘ auf eine neue Ebene gehoben. Im Bereich der Datenintegration setzen sich neue Methoden und Architekturen durch. Mehrere Firmen haben bewiesen, dass sich mit Daten allein Geld verdienen lässt, vielerorts werden Daten als das neue Öl bezeichnet. Die Konsequenz hieraus ist, dass sich viele fragen, wie kann meine Firma, wie kann ich, davon profitieren? Welche Verbesserungen können durch Daten erreicht werden? Wie werden wir ‚Data Driven‘?
Elmar Nathe: Genau hier treffen wir die Herausforderungen der Unternehmen auf fachlicher Ebene. Mit der reinen „Technologie“ Big Data lassen sich nur opportunistische, kurz- und mittelfristige Ziele verfolgen. Wer den Weg zur Data-Driven-Company gehen will, muss sein Geschäftsmodell hinterfragen und erheben, welche Daten eine strategischen Wert für das Unternehmen haben. Dies bietet auf zwei Ebenen Optimierungspotenziale: Zum einen können operative Entscheidungen mittels Big Data in der Umsetzung revolutioniert werden, zum anderen können Daten neue Einnahmequellen erschließen, z. B. indem relevante Daten an Kunden und Dritte verkauft werden. Beide Ebenen können zu einem neuen, digitalen Geschäftsmodell führen.

Welche Herausforderungen gibt es? Welche Probleme sind noch nicht gelöst?
Michael Müller: Der Wunsch nach einer Data Driven Company löst häufig die Frage aus, welche Daten sind vorhanden? Häufig existieren Inseln von Daten, die in sich gut ausgewertet werden können, aber außerhalb des eingesetzten Bereiches kaum bekannt sind. Zudem sind meist die Zusammenhänge zwischen den Inseln nicht klar, da Gemeinsamkeiten vorhanden sind, aber die Schlüssel nicht passen.
Diese Probleme reichen meist weit zurück und genau dafür sind nun Lösungen verfügbar. Mit neuen Methoden wird die Datenintegration einfach. Themen wie Data Warehouse Automation und Data Vault sorgen für deutlich schnellere Datenintegration, bieten Auditfähigkeit und bieten „near realtime“ Möglichkeiten, die auch nachträglich noch umgesetzt werden können.
Für die Übersicht über die vorhandenen Daten haben wir mit einem Geschäftsobjektmodell hervorragende Erfahrungen gemacht. Wenn man dies nicht losgelöst von den Systemen betrachtet, sondern es mit dem Data Warehouse und den operativen Systemen aktiv verknüpft und zum Teil des Releasemanagement macht, erhält man ein aktuelles System, das sich den Veränderungen anpasst.

Der Digitalisierungsexperte Elmar Nathe beschreibt den Weg zur Data-driven Company.

Das klingt alles sehr kompliziert und nach viel Aufwand. Warum beschäftigen sich so viele Unternehmen denn überhaupt mit Big Data?
Elmar Nathe: Natürlich laufen in der Gegenwart noch viele Pilotprojekte mit dem Hauptziel den Umgang mit den neuen Technologien zu erlernen und explorativ Anwendungsmöglichkeiten zu suchen. Ein wichtiges Leitmotiv für den Einsatz von Big Data ist das Redesign und die Automatisierung von operativen Entscheidungen. Nehmen wir als Beispiel „Predictive Maintenance“: Ziel hierbei ist es, die Auslastung der Fertigungsanlagen zu erhöhen und die Planbarkeit des Fertigungsprozesses zu erhöhen. Es geht also darum, die zentrale Entscheidung, wann eine Maschine gewartet werden soll, zu automatisieren und mittels Big Data dramatisch zu verbessern. Dazu muss analysiert werden, wie diese Entscheidung zu fällen ist und welche Informationen dazu benötigt werden. Das ist nicht nur eine technische bzw. eine methodische Herausforderung: Ohne die Adaption der Organisation, Entscheidungskompetenzen und Prozesse geht es nicht.

Welche Methoden beziehungsweise Werkzeuge können genutzt werden, um das strukturiert zu machen?
Elmar Nathe: In der Praxis haben sich einige Methoden bei der Transformation zur Data-Driven-Company bewährt. Der Business Model Canvas ist ein exzellentes Werkzeug, um ein Geschäftsmodell auf seine wesentlichen Komponenten zu reduzieren und auf seine wirtschaftlichen Erfolgschancen zu überprüfen. Daten sind hierbei ein wesentlichen Key Asset innerhalb des Geschäftsmodells. Wie aber mit den Daten eine neue Value Proposition für das Unternehmen und wie mit den Daten neue Umsatzpotenziale erschließen? Das von Michael erwähnte Geschäftsobjektmodell ist für Bestimmung der strategischen Daten eine sehr gute Basis. Eine um die Modellierung der Entscheidungen – vorzugsweise mit dem Standard DMN – ergänzte Prozessmodellierung ist sehr wertvoll, wenn es darum geht das neue Geschäftsmodell zu operationalisieren. Prozesse, Entscheidungen und Daten bilden einen wichtigen Dreiklang, wenn es darum geht, mit Big Data den Weg zum daten-getriebenen Unternehmen zu beschreiten.

Michael Müller, Business-Intelligence-Experte bei MID, setzt sich für eine viel stärkere Datenintegration bei den Unternehmen ein.

Bei der beschriebenen Methode spielen die Daten eine wichtige Rolle. Wie sorgen Unternehmen dafür, dass die Qualität der Daten stimmt?
Michael Müller: Mit der Datenqualität steigt und fällt die Aussagekraft der analytischen Modelle. Neben dem sicherstellen, dass alle Daten korrekt in das Data Warehouse geladen wurden, bedeutet das vor allem eine Überprüfung und Plausibilisierung der Daten.
Die Plausibilisierung und anschließende Überprüfung der Daten bringt nicht nur technische Probleme zu tage, mitunter liegt die Ursache in der Zusammenarbeit. Hier Lösungen zu finden, kann zu massiven Verbesserungen nicht nur bei den Daten führen. So lassen sich schon in der Datenaufbereitung Schätze heben.
Elmar Nathe: Sehr richtig, Michael. Wenn ich dann diese „Datenschätze“ in den Prozessen an die relevanten Entscheidungen heranführe, haben die Unternehmen schon sehr viel erreicht. Mittels flexiblen IT-Architekturen kann dann mit schnellen Daten agile Prozesse implementiert werden, die schnellstmöglich auf Veränderung im operativen Geschäft reagieren können. Wird noch Predictive Analytics genutzt kann der Prozess sogar agieren statt nur zu reagieren.

Wie läuft so ein Big Data Projekt überhaupt ab?
Elmar Nathe: Die komplette Bereitstellung aller Daten ist trotz aller technischen und methodischen Verbesserungen immer noch ein erheblicher organisatorischer Aufwand. Ein agiles, iteratives Vorgehen erlaubt eine sukzessive Umsetzung und ein frühes Erreichen erster Erfolge.
Zunächst reicht ein grobes Geschäftsobjektmodell über die wichtigsten Teile des Unternehmens. Das sollte so früh wirklich sehr grob sein – ein Tag für die Erstellung reicht – und soll eine erste Orientierung bieten. Mit jedem weiteren Schritt, wird dieses Geschäftsobjektmodell dann verbessert.
Anhand aktueller Probleme werden 3-4 mögliche Aktionsfelder ausgewählt. Für diese werden nun die Daten gesucht und analysiert und anhand der verfügbaren Daten entschieden, in welchem Aktionsfeld gearbeitet werden soll. Im Rahmen der Datenintegration erfolgt neben der Prüfung der Datenqualität, auch eine schnelle Bereitstellung zur Auswertung von unkonsolidierten Daten.
Bei diesem iterativen Ansatz ist die Pflege des Geschäftsobjektmodells sowie weiterer Metadaten extrem wichtig. Darüber kann allen Beteiligten dasselbe Verständnis der zu Grunde liegenden Daten vermittelt werden.

Weitere Informationen unter:
www.mid.de

Persönliche Vermögensverwaltung im Zeitalter der Digitalisierung

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Die TREND-REPORT-Redaktion sprach mit Ramin Fatemieh von der UBS über die Digitalisierung der banken und die Zukunft der Finanzberatung.

Was verstehen Sie unter Online-Vermögensverwaltung?

Eine nachhaltig erfolgversprechende Online-Vermögensverwaltung orientiert sich an den Kundenbedürfnissen. Die Digitalisierung nimmt derzeit Einzug in alle Bereiche unseres Lebens. Dabei macht der digitale Zeitgeist auch nicht Halt vor der Art und Weise, wie unsere Kunden mit Finanzen umgehen. Die entscheidende Frage, die wir uns gestellt haben, ist: Wie schaffen wir es, unser Angebot an die veränderten Bedürfnisse der Anleger anzupassen, ohne dabei unsere wesentlichen Stärken einzubüßen? Mit der Lancierung von UBS Manage [Access] haben wir eine neue Art der Vermögensverwaltung realisiert, die ab einem Anlagevolumen von 100.000 Euro eine einfache und bequeme Interaktion mit der Bank ermöglicht. 

Welche Anlageprozesse und welcher Vermögensverwaltungsansatz stehen hinter Ihrer Online-Lösung?  

Wir bieten online derzeit zwei Vermögensverwaltungslösungen an:  UBS Manage [Access] und UBS Manage Systematic Allocation [Access]. Erstere verfolgt einen klassischen, die zweite einen dynamischen Ansatz. Beide zeichnen sich durch einen sehr hohen Individualisierungsgrad, breite Diversifikation zur Risikoabsicherung und Transparenz aus –  sowohl was die Ausgestaltung des Portfolios als auch das Preismodell betrifft. Mit UBS Manage [Access] sind wir Ende 2016 an den Markt gegangen. Nachdem das Interesse unserer Kunden unsere eigenen Erwartungen übertroffen hat, war es naheliegend, dieses Angebot auf weitere Vermögensverwaltungslösungen aus unserem Portfolio auszuweiten. Mit UBS Manage Systematic Allocation [Access] wird eine unserer renommiertesten und erfolgreichsten Vermögensverwaltungen über die neue digitale Plattform zugänglich gemacht. Das Herzstück des neuen Angebots ist die rationale, quantitative Anlagestrategie, die gerade in Zeiten hoher Unsicherheit und Volatilität emotionalen Verhaltensmustern einen Riegel vorschiebt. Dieses Angebot eignet sich insbesondere für Kunden, die sich eine noch aktivere Steuerung ihres Portfolios wünschen und Risiken weiter minimieren möchten.

 Welche Anlagestrategien stehen für die beiden Lösungen zur Verfügung? 

UBS Manage [Access] bietet je nach Risikobereitschaft des jeweiligen Anlegers fünf verschiedene Anlageoptionen zur Auswahl: Einkommen, Rendite, Ausgewogen, Wachstum und Aktien. Grundsätzlich bestimmen die verschiedenen Strategien den Aktienanteil im Portfolio. In der Systematic Allocation – Variante sind drei Anlageoptionen ausreichend, da das Portfolio sowieso von starken taktischen Umschichtungen profitiert. Der Aktienanteil innerhalb des UBS Manage Systematic Allocation Portfolios wird durch Analysen des makroökonomischen Umfelds und der allgemeinen Markttrends in den Aktienmärkten bestimmt. Dabei kann der Aktienanteil über eine große Bandbreite schwanken. Die Auswertung unserer Umfeldanalyse mündet in unseren UBS CIO World Equity Market Indikator. Positive Werte deuten auf Aktienmärkte hin, die mehrheitlich klar steigende Marktrends mit geringer Volatilität aufweisen und zudem von steigenden Gewinnen und beschleunigtem Wirtschaftswachstum geprägt sind. Während diesen Perioden hält das Systematic Allocation Portfolio jeweils eine mittlere, oder bei stark positiven Signalen, die höchste Aktienquote je nach Risikoprofil. Negative Werte des UBS CIO World Equity Market Indikators weisen auf mehrheitlich fallende Märkte mit erhöhter Volatilität hin. Zudem sind die Gewinne rückläufig und die Wirtschaftsindikatoren schwach.

Welche Anlageinstrumente kommen zum Einsatz und welche Anlageklassen bieten Sie an? 

Ein Teil des Portfolios besteht aus erstklassigen Aktien und Anleihen, wobei der Aktienanteil durch die Risikoprofile reguliert wird. Im Fall von UBS Manage Systematic Allocation [Access] ist das exakte Verhältnis außerdem von der Umfeldanalyse abhängig, um das Risiko und Verluste in schwierigen Marktphasen zu verringern und gleichzeitig von positiven Markttrends zu profitieren. Das restliche Portfolio dient der globalen Diversifizierung und besteht aus Unternehmensanleihen, Liquidität und alternativen Anlagen, wie zum Beispiel Hedge Funds. Letztere können jedoch auf Wunsch ausgeschlossen werden. Als Anlageinstrumente kommen aktive und passive Investmentfonds zum Einsatz, in Einzeltitel wird nicht investiert.

Ab wann ist der Einstieg möglich und wie sieht die Vermögensverwaltungsgebühr aus?

Ab einem Mindestanlagevolumen von 100.000 Euro haben Anleger Zugang zu den beiden Angeboten über die Access-Plattform. Die pauschale Vermögensverwaltungsgebühr hängt vom verwalteten Anlagevolumen und vom jeweiligen Angebot ab. Beispielsweise wird für die klassische Version UBS Manage [Access] bei einem Anlagevolumen zwischen 100.000 und 500.000 Euro eine Vermögensverwaltungsgebühr von 1,30 Prozent fällig, beträgt das Volumen jedoch eine Million Euro oder mehr, sinkt die Verwaltungsgebühr auf 1,00 Prozent. UBS Manage Systematic Allocation [Access] fällt mit 1,50 und 1,10 Prozent bei denselben Volumina etwas teurer aus, was aber durch die entstehenden Mehrkosten aufgrund der höheren Dynamik und Komplexität des Anlageprozesses gerechtfertigt ist. Darüber hinaus kann sich jeder Neukunde über einen Willkommensbonus von 0,6 Prozent des über die Access-Plattform investierten Vermögens, maximal jedoch 15.000 Euro, erfreuen.

Was machen Sie anders als die aktuellen Roboadvisor? 

Unsere Anleger haben unterschiedliche Interessen und Investmentziele. Unser Ziel ist es, ihnen die jeweils bestmögliche Lösung anzubieten.  Für beide digitale Vermögensverwaltungslösungen steht ein in telefonischer Kommunikation geschultes Berater-Team zur Verfügung. Damit unterscheiden wir uns klar von den Standardangeboten diverser Roboadvisor, die oft über weit weniger hochentwickelte Portfoliokonstruktionen und lediglich einfache Anlagevehikel wie ETFs oder einzelne Fonds verfügen.

Welche Erfahrungen haben Sie bisher mit Ihrem Financial Personality Test gemacht und wie wird dieser von Anlegern angenommen? 

Der Financial Personality Test vermittelt Anlegern auf anschauliche und einfache Art und Weise ein Gefühl dafür, was bei der Vermögensanlage zu beachten ist und zeigt die Komplexität der persönlichen Finanzplanung auf. Darüber hinaus ist der Test für uns ein hervorragender Einstieg, um mit potentiellen Kunden ins Gespräch zu kommen. Unsere Erfahrungen sowie die Resonanz unserer Kundschaft sind sehr positiv.

Was unterscheidet UBS Access vom bisherigen Angebot für UBS-Privatkunden? 

Die Kombination aus persönlicher Beratung und digitaler Unterstützung ist die Antwort auf die sich wandelnden Kundenwünsche. Durch die Online-Komponente können Anleger jederzeit und von überall mobil auf ihre Vermögensverwaltung zugreifen. Zudem haben wir das Mindestanlagevolumen auf 100.000 Euro reduziert. Diese Öffnung gegenüber einer breiteren Zielgruppe soll jedoch nicht ein Einstieg in das Retailgeschäft sein – vielmehr ergänzen wir das damit das gewohnte Angebotsspektrum der UBS um weitere innovative Lösungen. Wir haben nach wie vor sehr viele Bestandskunden, die großen Wert auf die persönliche Beratung in unseren sechs Niederlassungen legen. Im Endeffekt sind die Access-Angebote die perfekte Lösung für alle, die bei der Interaktion mit der Bank Zeit sparen wollen, aber nicht auf Beratungsqualität verzichten wollen.

Inwieweit werden Sie Ihre Digitalisierungsstrategie in Zukunft ausbauen und mit welchen neuen Features können wir in Zukunft rechnen? 

Wir arbeiten kontinuierlich daran, unsere ganze Expertise in der Vermögensverwaltung auch in der digitalen Variante anzubieten. Die Vermögensverwaltungslösung UBS Advice beispielsweise, die den Kunden mit Hilfe eines persönlichen Beraters eigene Investitionsentscheidungen treffen lässt, wird voraussichtlich 2018 in digitaler Form in Deutschland lanciert. Die Kunden erhalten online jederzeit Einsicht in Marktbewertungen und Analysen, um ihre persönlichen Anlageentscheidungen bestmöglich treffen zu können.

Wie wird sich die Vermögensanlage im Zuge der Digitalisierung transformieren und wie lange wird dieser Prozess dauern?

Generell verändert die Digitalisierung die Art und Weise, wie Unternehmen und Kunden miteinander interagieren. Digitale Vorreiter wie Google oder Amazon haben die Erwartungen der Kunden an Produkte und Dienstleistungen revolutioniert und sind auch für andere Branchen zum Maßstab geworden. In der Bankenbranche nehmen FinTechs mit ihren oft unkonventionellen Lösungen vor allem im Massengeschäft eine Vorreiterrolle ein und treiben die Digitalisierung voran. Banken werden durch diese Konstellation vor erhebliche Herausforderungen gestellt, so verschärft die Konkurrenz zu FinTechs den ohnehin starken Wettbewerb im Bankenmarkt. Hinzu kommt, dass die Digitalisierung im Bankensektor mit hohen Anforderungen an Regulierung, Compliance und Datensicherheit verbunden ist. Auf der anderen Seite ergeben sich aber auch neue Chancen – Banken bekommen unter anderem durch Kooperationen mit FinTechs Zugriff auf Technologien, um ihre Beratung weiter zu verbessern und ihr Geschäftsmodell zu stärken. Dass diese Chancen genutzt werden, sieht man aktuell am Digitalisierungsgrad des Alltagsgeschäfts vieler Retailbanken. Vermögensverwalter sind im Vergleich dazu jedoch noch sehr zurückhaltend. Aus unserer Sicht ist das unverständlich, denn auch vermögende Kunden sind heutzutage digitalaffin und haben dieselben Erwartungen an Finanzdienstleistungen. Auch wenn die digitale Umstellung mit vielen technischen und regulatorischen Hürden einhergeht – insbesondere das Thema Datensicherheit ist gerade für deutsche Kunden äußerst relevant – sind wir bei UBS davon überzeugt, dass auch im Bereich der Vermögensverwaltung die technischen Möglichkeiten intelligent genutzt werden sollten, um sich zukunftsfest zu machen und Anlegern auch künftig ein wettbewerbsfähiges Leistungsspektrum zu bieten. Wir befinden uns gerade erst am Anfang der digitalen Revolution und im Bereich der Vermögensverwaltung nimmt UBS eine Vorreiterrolle ein. 

Inwieweit wird die persönliche Beratung trotz Digitalisierung für Ihr Haus noch elementar sein? 

Der Faktor Mensch ist und bleibt ein essentieller Bestandteil der Vermögensverwaltung. Die Entscheidung eines Anlegers, uns mit der Verwaltung seines Vermögens zu beauftragen, basiert auf Vertrauen. Um dieses Vertrauen zu erhalten und zu rechtfertigen, müssen wir als Vermögensverwalter verstehen, was dem Kunden wichtig ist. Maschinen können und werden dabei unterstützen, aber nur unsere Berater können die individuellen Bedürfnisse auch entsprechend bewerten und einordnen. Ein effizientes Zusammenspiel von Mensch und Maschine hilft uns, die jeweils beste Anlageentscheidungen für den Kunden zu treffen. Mit dem Hybridcharakter unserer Vermögensverwaltungslösungen setzen wir genau an dieser Schnittstelle an, denn wir sind der festen Überzeugung, dass die Digitalisierung für fast alle Prozesse eine neue Basis schaffen wird. Der Mensch spielt aber immer noch eine zentrale Rolle.

Inwieweit ändern sich die Umsätze der Vermögensverwaltungsgebühren der Bankhäuser und Finanzinstitute dadurch?

Durch die technischen Möglichkeiten der Digitalisierung werden interne Prozesse und Abläufe der Institute effizienter, dadurch reduzieren sich auch die Betriebskosten. Das führt dazu, dass wir unser Angebot besser skalieren und deutlich mehr Kunden betreuen können, als dies in der Vergangenheit prozesstechnisch möglich war. Eine solche Entwicklung hat natürlich auch Einfluss auf die Gebührenpolitik.

 

Über Ramin Fatemieh

Ramin Fatemieh ist Head WM Market Coordinator Germany & Austria bei UBS Europe SE und Mitglied des Management Committees von WM Germany & Austria. In dieser Funktion ist er verantwortlich für die Transformation der UBS in Deutschland und die Einführung neuer Geschäfts- und Service-Modelle.

 

Weiterführende Informationen:

Internet: https://www.ubs.com
Twitter: https://twitter.com/ubs
Facebook: https://www.facebook.com/UBSglobal

 

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Die Innovations-Privatbank

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Die Trend-Report-Redaktion sprach mit Jochen Werne vom Bankhaus August Lenz über die Digitalisierung der Branche und das Verhältnis zu FinTechs.

 

Herr Werne, wie können Banken und FinTechs voneinander profitieren?

Was die einen haben, fehlt den anderen. Banken verfügen über eine solide gewachsene Kundenbasis, finanzielle Ressourcen und – ganz wichtig – eine Banklizenz. FinTechs dagegen sind mit ihren Geschäftsmodellen genau darauf ausgerichtet, kundenzentriert innovative Digital-Tools in kurzer Zeit auf den Markt zu bringen. Strategische Allianzen machen da durchaus Sinn, denn letztlich profitiert jeder – besonders die Kunden. Nicht nur die „Young Generation“ stellt heute sehr hohe Ansprüche an innovatives mobiles Banking, sondern sämtliche Altersstufen haben in kürzester Zeit die neuen mobilen Möglichkeiten für sich adaptiert.

Was wird sich durch die PSD2 Richtlinie für Banken und Kunden ändern?

Nicht weniger als das gesamte Verhältnis zwischen Bank und Kunde. So zumindest die theoretische Möglichkeit. Durch die Freiheit des Kunden seine Daten freigeben zu können, ergeben sich für ihn große Möglichkeiten, Banking noch individueller zu gestalten und an die eigenen Bedürfnisse anzupassen. Die Frage ist, in welchem Umfang diese Möglichkeiten auch genutzt werden. Für Banken steht auf jeden Fall fest: Die Bedeutung einer überzeugenden Digitalstrategie wird immer größer und sicherlich auch zu einem entscheidenden Instrument zur Kundenbindung. Und da PSD2 als Richtlinie europaweit gilt, wird es spannend werden, wie Kunden in den einzelnen europäischen Ländern die neuen Möglichkeiten wahrnehmen werden.

Warum wird der Bankberater trotz zunehmender Digitalisierung nicht obsolet?

Der moderne Kunde wünscht sich – bei einem Vertrauensthema – trotz digitaler Tools, immer auch einen Menschen mit dem er auf Augenhöhe über sensible und komplexe Themen diskutieren kann. Kein Algorithmus kann Anleger vor einer intuitiven und womöglich falschen Entscheidung bewahren. Und speziell bei komplexen Finanzfragen und in einer Zeit, in der es immer schwieriger wird, die unüberschaubare Informationsflut optimal zu filtern, suchen Kunden eine Vertrauensinstanz. Die menschliche Komponente ist und bleibt bei allen digitalen Services ein entscheidender, wenn nicht sogar der entscheidende Wettbewerbsfaktor.

Was müssen Banken jetzt tun, um sich im verändernden Wettbewerb behaupten zu können?

Die Zeiten, in denen Banken mit traditionellen Geschäftsmodellen sehr hohe Margen erzielen konnten, sind vorbei. Das flächendeckende Filialsterben und allen voran das veränderte Kundenverhalten durch die Digitalisierung zwingen die Institute, neu Wege zu gehen. Im Fokus des Denkens sollte dabei die Frage stehen: Was will der Kunde der Zukunft eigentlich? Kooperationen mit FinTechs, innovative Omnichannel-Angebote und die spitze Ausrichtung auf die Kundenbedürfnisse werden für Banken ins Zentrum ihrer Strategien rücken.

 

Über Jochen Werne

Jochen Werne, Direktor Marketing, Business Development, Treasury & Payment Services

Jochen Werne, geboren 1971 in Waldshut verantwortet als Prokurist die Bereiche Marketing, Business Development, Product Management, Treasury und Payment Services bei der Bankhaus August Lenz & Co. AG. Nach seiner 2-jährigen Tätigkeit als Navigator des Segelschulschiffes der Marine ‚Gorch Fock‘ absolvierte der studierte internationale Marketing- und Banking-Spezialist u.a. als Client Coverage Analyst bei Bankers Trust Al ex. Brown International und im Bereich Global Investment Banking bei der Deutschen Bank AG zahlreiche Projekte im europäischen und amerikanischen Ausland. 2001 ging er als Customer Relationship Management Experte im Bereich Financial Services zu Accenture, bevor er 2003 zur Bankhaus August Lenz & Co. AG nach München wechselte, wo er seither für verschiedene Bereiche des Instituts verantwortlich war. Als Teil des Innovation Leadership Teams der Mediolanum Banking Group, Mitglied des Expertenrats von Management Circle sowie des IBM Banking Innovation Councils, ist Jochen Werne als Keynotespeaker auf zahlreichen Banking & Innovationskonferenzen vertreten. Er ist zudem ehrenamtlich Botschafter der Peter Tammsen. Stiftung des Internationalen Maritimen Museums Hamburg und Mitglied der German Association for Maritime & Naval History. Jochen Werne ist Gründer des Global
Offshore Sailing Teams und Co-Founder der NGO Mission4Peace, welche sich der historischen Forschung, dem Aufbau internationaler diplomatischen Beziehungen sowie der Förderung eines internationalen Dialogs widmen.

 

Weitere Informationen unter:

Internet: https://www.banklenz.de/
Facebook: https://www.facebook.com/bankhaus.august.lenz
Twitter: https://twitter.com/banklenz

 

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Per App zum gesünderen Unternehmen

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Die TREND-REPORT-Redaktion sprach mit Dr. Roman Schenk, Gründer und CEO von inCare über seine APP und damit verbundene neue Möglichkeiten bei der betrieblichen Gesundheitsförderung.

Herr Dr. Schenk, auf welchem Weg sollten heute Unternehmen im Kontext ihrer betrieblichen Gesundheitsförderung Mitarbeitende erreichen und unterstützen?

Viele Unternehmen bieten und setzen BGF schon ein. Die Erreichbarkeit und Nutzung der BGM-Maßnahmen war und ist immer noch ein Thema. Durch eine App, die rund um die Uhr zur Verfügung steht und leicht bedient werden kann, sind diese Angebote für alle Mitarbeiter besser zugänglich und auch für diejenigen Unternehmen geeignet, die an mehreren Standorten vertreten sind und Mitarbeiter im Schichtdienst, im Außendienst oder an Heimarbeitsplätzen beschäftigen.

Auf welche Erfahrungen konnten Sie bei der Entwicklung zurückgreifen? 

Wir haben mehr als zehn Jahre Erfahrung in der betrieblichen Gesundheitsförderung und hatten bereits vor fünf Jahren webbasierte Maßnahmen für Unternehmen und Ihre Mitarbeiter umgesetzt. Dies hat uns bei InCare in der zielgerichteten Entwicklung der App-Plattform sehr geholfen.

Wie unterscheidet sich Ihre Gesundheits-App von bisherigen Lösungen? 

Die meisten Gesundheits-Apps erheben nur Gesundheitsdaten. Im Unterschied dazu kann inCare die mit diesen Apps erfassten Daten integrieren und mit dafür speziell entwickelten Algorithmen sowohl analysieren als auch strukturieren. Dabei spielt die App persönliche Empfehlungen an den Nutzer zurück – wissenschaftlich fundiert, mit intuitiver Nutzerführung in zeitgemäßem Design. Durch diese Personalisierung und das laufende Tracking ist eine kontinuierliche Interaktion für den Nutzer möglich – unter Integration der Module Check, Coaching, Tracking, Communities, Gamification und Events. Die gesamte Plattform wird auch als „White Label“-Lösung angeboten und kann damit individuell auf die Bedürfnisse der Nutzer und die Ziele des Unternehmens zugeschnitten werden. Sie ist in mehreren Sprachen und damit auch für multinationale Unternehmen verfügbar.

Welche Zielgruppen sprechen Sie mit Ihren digitalen Gesundheitsprogrammen an? 

Alle die sich mit dem Thema Gesundheit befassen, das heißt nicht nur Unternehmen, sondern auch Krankenkassen, Versicherungen, Kliniken, Fitness-Studios und andere Organisationen können die App  als Service anbieten. Auch für Versicherungsunternehmen bieten wir spezielle digitale Gesundheitsprogramme an, die zur Neukunden-Akquise und als digitaler Nachweis für eine fallbezogene Bonifikation für gesundheitsbewusstes Verhalten eingesetzt werden können. Im Leistungsbereich werden digitale Gesundheitsprogramme per App zunehmend auch den Kunden in der Kranken-, Leben- oder Berufsunfähigkeits-Versicherung als Initiative zur Kundenbindung angeboten. Durch die dadurch verfügbaren digitalen Nachweise ist auch eine fallbezogene  Beitragsrückerstattung  in der Krankenversicherung möglich. Bei modernen Online-Krankenversicherungen sind und werden digitale Gesundheitsprogramme ein zentraler Bestandteil des Leistungsangebotes und der Neukundengewinnung sein. Sie überzeugen durch Ihre Einfachheit und Usability, sprechen internetaffine Kundengruppen an und können neue und bestehende Kundenbeziehungen festigen.

Auf welche Art und Weise motiviert die Lösung Mitarbeitende, um auch wirklich benutzt zu werden?

Neben der Breite des Angebots und der Interaktion bietet die App hierzu eine Community an: Mitarbeiter können sich mit Kollegen oder auch Freunden messen und Wettbewerbe, sogenannte „Challenges“, austragen, wer bestimmte Aufgaben oder Ziele am schnellsten erreicht. Dieser gemeinschaftliche Ansatz in der betrieblichen Gesundheitsförderung per App erhöht die Eigenmotivation der Mitarbeiter und bringt ein spielerisches Element in ein Thema, das besonders von den Risikogruppen in der Belegschaft oft mit negativen Assoziationen verbunden wird, zum Beispiel weil vorangegangene Versuche eines gesünderen Lebensstils an mangelnder Selbstdisziplin scheiterten: Die regelmäßigen Erinnerungen und Anregungen der App, Wettbewerbe mit Kollegen und die völlige Unabhängigkeit von zeitlichen oder örtlichen Einschränkungen senken die Schwellenangst gerade derjenigen Mitarbeiter, die ansonsten eine große Distanz zu sportlichen Aktivitäten oder Gesundheitsthemen haben.

 

Weitere Informationen:

Internet: https://www.in-care.eu

 

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Neue Anlageklasse durch digitales Banking

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Die TREND-REPORT-Redaktion sprach mit Robin Buschmann von Giromatch über seine Banking Platform und die neue Anlageklasse des Deutschlandportfolios.

Herr Buschmann, was macht Giromatch?

Wir vergeben über unsere digitale Banking-Plattform vollkommen automatisiert Kredite an solvente Kreditnehmer. Die Kredite werden durch private und institutionelle Investoren finanziert, die Geld für bis zu fünf Jahre anlegen wollen. Die Investoren erwerben dabei ein gestreutes Kreditportfolio, dem wir den den Namen Deutschlandportfolio gegeben haben. Durch unseren Technologievorsprung und die geringen Abwicklungskosten können wir einen Großteil der Zinsen der Kreditnehmer an unsere Anleger weiterleiten. Mittlerweile sind auch Banken und Händler auf unsere Lösung aufmerksam geworden. Sie schätzen die Schnelligkeit, Flexibilität und die geringen Kosten unserer digitalen Banking-Plattform.

Was kann ich mir darunter vorstellen? Inwieweit genau ist Ihre Plattform digitalisiert und welche Vorteile können durch die Automatisierung an die Kunden weitergegeben werden?

Automatisierung ist eine wichtige Voraussetzung dafür, dass Potenzial der Digitalisierung vollkommen ausschöpfen zu können. Nur wenn alle digitalen Prozesse, die wir bei uns nutzen, sinnvoll integriert und automatisiert werden, können tatsächlich ernsthafte Prozesskostenvorteile erzielt werden. Die einzelnen Bausteine unserer Kreditprüfung sind dahingehend digitalisiert, dass ein Kreditnehmer weder einen Stift, noch einen Scanner oder Papier braucht. Für die Analyse des Girokontos loggt sich der Kreditnehmer zum Beispiel auf selbigem einfach ein. Damit muss er keine Kontoauszüge kopieren oder Gehaltszettel suchen. Alle Informationen, die wir für eine sofortige Kreditentscheidung benötigen sind zum Zeitpunkt der Kreditanfrage bereits vorhanden. Wir müssen diese nur noch in Echtzeit in unser Risikomanagement integrieren. Das ist dann wiederrum eine Frage der Automatisierung. Durch die Automatisierung sparen unsere Kunden vor allem Zeit und Geld, egal ob sie einen Kredit benötigen oder Geld anlegen möchten.

Mit was für einer Rendite können Anleger dann zur Zeit bei Ihnen rechnen?

Derzeit verdienen Anleger brutto zwischen 3,5 Prozent und 4 Prozent p.a. Geldanlegen mit dem Deutschlandportfolio geht dabei vollkommen ohne Gebühren. Nach erwarteten Ausfällen prognostizieren wir eine Netto-Rendite zwischen 2,5 Prozent und 3Prozent p.a.

Was unterscheidet Ihre Plattform von anderen Kreditmarktplätzen?

Giromatch fokussiert sich auf solvente Kreditnehmer. Damit befinden wir uns zwar in einem intensiven Wettbewerb mit den klassischen Kreditbanken, können hier aber durch unsere automatisierte Abwicklung und die niedrigen Prozesskosten punkten. Diesen Vorteil geben wir an unsere Anleger weiter und können trotzdem attraktive Zinsen für unsere Kreditnehmer darstellen. Es werden im Vergleich zu anderen Kreditmarktplätzen zwar etwas geringere Zinsen für unsere Anleger aufgerufen, dafür bieten wir aber ein starkes Kreditnehmerprofil. Die strenge Bonitätsprüfung schützt diejenigen, die bei uns Geld anlegen wollen. Ein zusätzliches Unterscheidungsmerkmal ist zudem, dass Investoren ihr Geld ausschließlich in gestreute Portfolien anlegen. Wir nehmen das Thema Risikostreuung und Anlegerschutz ernst und wollen nicht, dass Investoren ihr Geld in einzelne Kredite anlegen und damit Konzentrationsrisiken halten. Mit dieser Fokussierung werden wir dem Sicherheitsbedürfnis unserer Anleger gerecht.

Gibt es noch weitere Sicherheitsfunktionen?

Ich würde nicht behaupten wollen, dass das Deutschlandportfolio absolut sicher ist, dass würde unserer Philosophie einer offenen und ehrlichen Kommunikation nicht gerecht werden. Wir bemühen uns aber für alle, die bei uns Geld anlegen, den größtmöglichen Grad an Sicherheit bei gleichzeitig attraktiver Rendite zu erwirken. Für uns haben die Themen Selektion, Streuung und Absicherung absolute Priorität. Bei der Selektion der Kredite für unsere Banking-Plattform sind wir sicherlich nicht weniger streng als Banken. Wir können aber durch die Vernetzung der einzelnen externen Datenpunkte, die wir für die Bonitätsanalyse nutzen, die Fehler- und Betrugsquote durch Quervergleiche deutlich reduzieren. Wir können zum Beispiel den Namen des Kreditnehmers sowohl über sein Gehaltskonto, die Schufa-Abfrage als und auch die Video-Identifikation dreifach abgleichen. Natürlich kann es trotzdem passieren, dass ein Kreditnehmer ausfällt. Das erwarten wir sogar, weshalb jedes Investment durch einen Algorithmus auf eine Vielzahl unterschiedlicher Kreditnehmer gestreut wird. Zudem haben wir den Sicherungspool ins Leben gerufen. Dieser hat seine Funktion am Ende der Laufzeit eines Investments. Sollte dort tatsächlich eine negative Rendite erzielt werden, so werden die vorhandenen Mittel aus dem Sicherungspool für den Kapitalerhalt verwendet. Gefüllt wird der Sicherungspool mit einem kleinen Prozentsatz von jedem Kredit, der über unsere Plattform vergeben wird.

Warum entsteht durch das Deutschlandportfolio eigentlich eine neue Anlageklasse?

Das Deutschlandportfolio positioniert sich im Anlageuniversum zwischen der Bankeinlage und dem Aktieninvestment. Dort fehlt es derzeit an attraktiven Anlagemöglichkeiten. Neu an der Anlageklasse Deutschlandportfolio ist, dass sie bisher ausschließlich auf den Bankbilanzen zu finden war und jetzt jedem angeboten werden kann, der sein Geld gewinnbringend anlegen möchte. Gestreute Kreditportfolien sind erst durch die Digitalisierung und die Vernetzung im Internet für jedermann investierbar geworden. Neu ist auch das Rendite-Risiko-Profil. Durch die digitale und automatische Abwicklung können im derzeitigen Niedrigzinsumfeld Zinsen bis zu vier Prozent verdient werden. Die Risiken können durch eine breite Streuung auf viele vorher geprüfte Kreditnehmer deutlich reduziert werden.

Welche Anleger sprechen Sie an und welche Vorteile hat das Deutschlandportfolio für diese?

Mit dem Deutschlandportfolio wollen wir vor allem Anleger ansprechen, die zwar mehr Rendite als auf ihrem Tagesgeldkonto suchen, dafür aber nicht die größtmöglichen Risiken eingehen wollen. Investoren, die mit dem Deutschlandportfolio Geld anlegen haben zudem einen weiteren Vorteil. Sie können ihr bisheriges Anlageportfolio, welches aus unterschiedlichen Aktien und Fonds bestehen kann, diversifizieren. Bei uns finden Sie eine Anlagemöglichkeit, die nicht so stark mit ihren bisherigen Investments korreliert. Gestreute Kreditportfolien haben historisch gesehen eine geringe Korrelation zu anderen Anlageklassen. Ein zusätzlicher Vorteil liegt in der Transparenz. Als Anleger kann ich jeden einzelnen Kredit und sogar jeden einzelnen Cash-Flow aller Kreditnehmer, in die ich investiert bin, ganz genau nachvollziehen. Der vielleicht wichtigste Vorteil ist die Überrendite, die mit dem Deutschlandportfolio im Vergleich z. B. mit Bundesanleihen oder Tagesgeld erzielt werden kann.

Wie sieht die Struktur Ihrer Kreditnehmer aus?

Unsere Kreditnehmer kommen aus ganz Deutschland und verwenden die Kredite hauptsächlich für Modernisierungen, Fahrzeuge, Hochzeiten oder sonstige Investitionen. Dabei beträgt die durchschnittliche Laufzeit der Kredite vier Jahre, die beantragte Höhe des Kredits liegt durchschnittlich bei EUR 7.400. Wir lassen zudem nur Kreditnehmer mit einem Minimum-Schufa-Rating F zu. Zwei Drittel aller Finanzierungen haben ein Rating zwischen A und C.  Kreditnehmer zahlen im Schnitt effektive Zinsen zwischen vier und fünf Prozent p.a. Das durchschnittliche Einkommen unserer Kreditnehmer liegt bei EUR 2.600, das Durchschnittsalter liegt bei 41 Jahren.

Welche Kreditnehmergruppen wollen Sie in Zukunft ansprechen und wo steht Giromatch in zwei Jahren?

Wir wollen zeitnah den Kreis der potenziellen Kreditnehmer erweitern und Selbständige und Freiberufler mit aufnehmen. Langfristig sind für uns auch kleine und mittelständische Unternehmen als Kreditnehmer interessant. In zwei Jahren wollen wir diese Kundengruppe ebenfalls erfolgreich angeschlossen haben. Vor allem aber wollen wir das Deutschlandportfolio als eine vertrauensvolle Anlageklasse etablieren. Daran arbeiten wir jeden Tag.

Was verbirgt sich hinter Ihrer B2B Lösung?

Bei der B2B Lösung können Banken oder auch ganz normale Händler unsere Technologie nutzen und sogar ihre eigene Marke in den Vordergrund stellen. Das White-Label-Konzept unterstützt sie beim strategischen Prozess-Outsourcing. Dabei liefern wir die Technologie und übernehmen die digitale Abwicklung der Endkunden. So kann zum Beispiel eine kleinere Bank, die bisher auf das Anlagegeschäft fokussiert war, durch uns einen Kredit unter der eigenen Marke anbieten. Banken bieten wir dabei zusätzlich die einmalige Flexibilität, die Kredite entweder auf die eigene Bilanz zu nehmen oder die Kredite über die Investoren unserer Plattform zu finanzieren. Damit sind Sie bei der Verwendung der Eigenmittel komplett flexibel. In Zeiten sich verändernder Regulierungsvorgaben ist das durchaus ein nicht zu unterschätzender Vorteil für unsere Bankpartner. Strategische Partner können sich so unsere Kostenvorteile importieren und ihre Produktpalette erweitern. Sie können damit ihre Margen aus der Kreditvergabe verbessern und die Kundenzufriedenheit steigern. Im Grunde können Sie mit uns Ihre Digitalisierungsstrategie beschleunigen ohne dabei ihr Kundenpotenzial zu verlieren. Wir sind ein unabhängiger Partner und nicht daran interessiert, den Endkunden unserer Partner zusätzliche Produkte zu verkaufen. Auch bei der Neukundenakquise sind wir der richtige digitale Partner. Wir können uns mit unserer API dort positionieren, wo Produkte just in time finanziert werden müssen. Das ist aus unserer Sicht ein klar erkennbarer Trend im Kreditmarkt. Für Händler ist zudem die sofortige Kreditentscheidung und Auszahlung des Kreditbetrages ein enormer Vorteil. Die Endkunden unserer Partner profitieren letztendlich von einem modernen und digitalen Prozess.

Welche Vorteile entstehen für Giromatch durch die Partnerschaften?

Wir können mit Hilfe unserer strategischen Partner unser Risikomanagement stetig optimieren. Darüber hinaus können wir deutlich schneller wachsen, da der Skalierungseffekt mit den Partnern und deren bereits bestehender Kundschaft sofort greift. Wir verdienen ja mit jedem Kredit, den wir für unsere Partner digital abwickeln, Geld. Im Prinzip haben wir hier einen Win-Win gefunden. Wir können schneller wachsen und unsere Partner können Ihre Margen erhöhen.

 

Über Griromatch

Die Banking-Plattform wurde 2014 durch Robin Buschmann, Viktor Kraus und Daniel Conradt gegründet. Robin Buschmann, CEO von Giromatch, war als Portfoliomanager im Asset Management der Deutschen Bank und im Fixed Income bei JPMorgan Chase tätig. Viktor Kraus war Risikoexperte unter anderem bei der Postbank und Helaba. Er verantwortet die Risikostrategie der Plattform. Daniel Conradt ist CTO von Giromatch und verfügt über mehr als 15 Jahre Erfahrung in der IT-Entwicklung und IT-Sicherheit.

 

Weitere Informationen:

Internet: https://www.giromatch.com/
Facebook: https://www.facebook.com/GiroMatch/
Twitter: https://twitter.com/giromatch

Bildlizenz: Giromatch

Grünes Mining

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Die TREND-REPORT-Redaktion sprach mit Rohstoffexprte Tobias Tretter von Commodity Capital über Nachhaltigkeit in der Minenindustrie und das Potential der „Next-Generation“-Rohstoffe.

Herr Tretter, gerade was soziale Nachhaltigkeit betrifft, haben Minenbetreiber oft keine gute Presse. Wie können Sie das Gewissen der Anleger beruhigen?

Die Minenindustrie ist grundsätzlich viel „grüner“ als die meisten Anleger denken. Insbesondere kanadische und australische börsengelistete Unternehmen unterliegen sehr strengen Regularien und es gibt keine Abbaugenehmigungen ohne vorherige gründliche Überprüfung der ökologischen Verträglichkeit. Die in den letzten Jahren erzielten, massiven Fortschritte führten jedoch dazu, dass die Zeit von der Entdeckung eines neuen Erzkörpers bis zu dessen Abbau sich deutlich verlängert hat. Um heuzutage noch eine Abbaugenehmigung zu erhalten müssen die Minenunternehmen detailliert darlegen wie sie die Veränderungen an der Natur nach dem Abbau des Erzköpers wieder rückgängig machen und müssen noch vor Produktionsstart die hierfür benötigten finanziellen Mittel zurückstellen. In vielen Fällen ist es sogar zum Erhalt einer neuen Abbaugenehmigung erforderlich die Altlasten des Projektes umweltfreundlich zu entsorgen. Die schwarzen Schafe, die es sicherlich weiterhin noch gibt, sind vor allem in Ländern zu finden in denen es kaum Umweltauflagen und viele illegale kleine private Minen gibt. In erster Linie sind dies die Länder in Afrika und in einigen Teilen Südamerikas. Hier müssten Sie als Investor Ihr Investement persönlich vor Ort inspizieren um sicherzustellen, dass „alles sauber und mit rechten Dingen“ abläuft.

Grundsätzlich benötigt die Welt Rohstoffe – mehr denn je zuvor. Und auch der Umstieg auf regenerative Energien benötigt jede Menge an Rohstoffen. Insofern kann es nicht darum gehen die Minenindustrie zu verteufeln, sondern es ist wichtig als Geldgeber darauf zu achten, was mit meinen Investments geschieht und dass der Abbau der benötigten Metalle auf umweltverträgliche Art und Weise verläuft. Letztendlich entscheiden wir mit unseren Investments, was wir von der Minenindustrie wollen und setzen mit unseren Investments die Standards. Die „richtigen“ Investments vermögen viel Gutes in der jeweiligen Region zu bewirken. Sie schaffen neue Arbeitsplätze, binden abgelegene Dörfer an die Wasserversorgung an und sorgen nicht selten für Bildung und medizinische Versorgung. Allessamt positive Nebeneffekte wenn man den Abbau von für uns wichtigen Rohstoffen „richtig“ macht.

Warum ist solch ein nachhaltiges Investment nicht weniger lukrativ?

Ich glaube die Frage muss lauten, warum ein nachhaltiges Investment langfristig immer lukrativer ist. Mining ist an und für sich sehr einfach. Sie finden einen Erzkörper, den sie nicht verlegen können und für dessen Abbau sie viel Geld investieren müssen. Sie müssen bohren, Studien erstellen und letztendlich eine Mine aufbauen. Dies kostet Unmengen an Geld und wenn sie dann nach 10 Jahren in Produktion sind, beginnt erst das Geld verdienen. Insofern ist es für jedes Minenunternehmen das Wichtigste, dass die Mine ohne Probleme bis zum Ende des Minenzykluses läuft und Geld verdient. Und hier sind wir beim entscheidenden Faktor! Das Wichtigste ist, dass die Mine ohne Probleme ohne Unterbrechungen in Betrieb ist. Und grundsätzlich sind alle Locals, welche ich je getroffen habe, immer pro Mining. Aber eben nur, wenn es in nachhaltiger Art und Weise geschieht. Insofern ist ein nachhaltiger Abbau und die Beziehung zu den Einheimischen fast immer der Schlüssel zum Erfolg für ein Minenunternehmen. Und ich spreche hier nicht davon, dass entstandene Umweltschäden wieder beseitigt werden müssen. Dies ist längst Standard und Voraussetzung für eine Abbaugenehmigung. Ich denke es geht noch weit darüber hinaus nicht die Umwelt der Einheimischen zu verschmutzen, deren Grund und Boden wir benötigen um die Rohstoffe für unseren Lebensstil zu bekommen. Es geht in ersten Linie zum Beispiel darum Einheimische anzuwerben und ihnen eine bessere Zukunft zu ermöglichen. Und eben nicht die günstigeren und etwas besser geschulten Arbeiter aus dem Nachbarland anzuheuern. Insofern ist die Schulung der lokalen Bevölkerung und Jobs für sie ein wichtiges Kriterium. Oder warum sollte man eine Wasserpipeline für ein Projekt in Afrika nicht 50% größer bauen und den Einheimischen es ermöglichen die Zeit für das Bestellen der Äcker um 2 oder 3 Monate zu verlängern. Die Kosten für die Minenunternehmen sind im Gesamtkontext minimal, die Auswirkungen jedoch gewaltig. Ich denke dies ist eine Herangehensweise, welche in Zukunft immer wichtiger werden wird. Die Zusammenarbeit mit der lokalen Bevölkerung und das Kreieren von Win-win-Situationen für alle. Die lokale Bevölkerung, die Minenunternehmen und uns Investoren.

Um „richtige“ Investments sicherzustellen machen machen Sie sogenannte Mining-Trips. Was können wir uns darunter vorstellen?

Ein Mining-Trip ist für uns ein entscheidendes Investitionskriterium. Papier ist geduldig und sie können viele Dinge sehr schön darstellen in einer Hochglanzbrochüre. Wir machen uns bei all unseren Kerninvestments ein Bild direkt vor Ort um sicherzustellen, dass einerseits das Projekt auch wirklich vorhanden ist, die Infrastruktur, der Zugang zu Strom und auch der Erzkörper dem entspricht was wir uns vorstellen und was es ermöglicht das Projekt wirtschaftlich in Produktion zu bringen. Viel wichtiger sind allerdings die weichen Faktoren. Wie stellt sich der Umgang mit der lokalen Bevölkerung heraus. Wie behandelt der CEO seine Mitarbeiter und die wiederum die lokale Bevölkerung. Hier ist das ein oder andere private Gespräch abseits des Management Teams immer sehr aufschlussreich und letztendlich ist es natürlich das Managment Team selbst, von dem man einen ganz anderen Eindruck über 2 oder 3 Tage in der Wildnis bekommt als in einem Meeting. Dass unsere Geologen in der Zwischenzeit das Projekt auf Herz und Nieren testen spielt dann teilweise gar nicht mehr den entscheidenden Faktor für ein Investment.

Lohnt sich Ihrer Meinung nach jetzt noch eine Investition in Gold? Welche Alternativen gibt es?

Ja, wir sehen erhebliches Potential bei Gold. Der Goldpreis selbst unterliegt vielen – auch politischen – Einflussfaktoren, welche außerhalb unseres Einflussbereiches stehen. Insofern ist es immer schwierig den Goldpreis selbst zu prognostizieren. Was wir aber definitiv prognostizieren können ist, dass die Produktion von Gold in den kommenden Jahren deutlich rückläufig sein wird. Es wurde in den vergangenen zehn Jahren auf Grund der niedrigen Preise zu wenig exploriert und es wird nicht möglich sein die bestehende Produktion aufrechtzuerhalten. Neben Gold sehen wir derzeit Zink und mittelfristig Kupfer als aussichtsreich. Auch hier wird die Produktion aufgrund der Versäumnisse der Vergangenheit in den kommenden Jahren rückläufig sein.

Völlig differenziert stellt sich die Situation bei den „Next- Generation“ Rohstoffen dar. Hier ist es nicht eine rückläufige Produktion welche die Preise ansteigen lassen wird, sondern es entwickelt sich gerade ein komplett neuer Markt bzw. ein neues Verbraucherverhalten, welches die Industrie zwingt, sich darauf einzustellen. Die aktuelle Situation bei Lithium und den anderen zur Batterieproduktion benötigten Metallen lässt sich am besten mit der Situation bei Öl Anfang des 19 Jh. vergleichen. Benzin war ein wertloses Beiprodukt der Heizölherstellung bis zur Erfindung des Automobils. Danach jedoch bildete sich ein komplett neuer Markt und es dauerte bis die Ölproduktion mit der Nachfrage Schritt halten konnte.

Warum haben sie vor kurzem das Anlageuniversum Ihres reinen Lithiumfonds um weitere Rohstoffe erweitert?

Lithium ist der große Profiteur der Elektrifizierung und wir sehen weiterhin enormes Potential bei Lithium. Aber es wird zur Herstellung der Lithiumbatterien eben nicht nur Lithium sondern auch Kobalt, Grafit oder Zink benötigt und wir sehen bei diesen Metallen ein extremes Angebotsdefizit auf die Batteriehersteller zukommen. Nehmen wir als Beispiel Kobalt. Kobalt ist in erster Linie ein Beiprodukt bei der Gewinnung von Kupfer oder Nickel. Und dies auch nur in bestimmten Regionen der Welt. Insbesondere die demokratische Republik Kongo spielt hier mit über 60% eine erhebliche Rolle. Leider ist der Kongo weder eine verlässliche Kobaltquelle noch dürfte es Tesla und Co leicht fallen zu erklären, warum sie für ein „grünes“ Auto auf die Produktion im Kongo zurückgreifen, wo doch Kinderarbeit und grausame Arbeitsbedingungen an der Tagesordnung sind. Insofern werden händeringend neue, verlässliche Kobaltquellen benötigt. Wir sehen hier trotz der Verdreifachung des Kobaltpreises im vergangenen Jahr bereits erhebliches Potential. Aktuell ist noch keinerlei verlässliche Produktion absehbar und wir rechnen aufgrund der stark steigenden Nachfrage mit weiter steigenden Preisen.

Welche Entwicklung erwarten Sie bei den „Next-Generation“-Rohstoffen in den nächsten Jahren und warum?

Bei „Next – Generation“ Rohstoffen handelt es sich um Materialien, welche in einer zukunftsträchtigen Technologie die entscheidenden Komponenten für den Erfolg sind. Lithium kann derzeit weder ersetzt noch günstig und ökologisch recycelt werden. Gelingt der Umstieg von fossilen Brennstoffen auf Elektrofahrzeuge, werden aktuell unvorstellbare Mengen von diesen neuen Rohstoffen benötigt und es kann Ihnen derzeit kein Experte aufzeigen, wie die Rohstoffe rechtzeitig in den benötigten Mengen abgebaut werden können. Aktuelle Schätzungen gehen bis 2025 von ca. 1 Mio. Tonnen Lithium aus. Aktuell werden noch nicht einmal 200.000 Tonnen Lithium produziert. Problematisch ist hierbei weder die Menge des benötigten Lithiums noch dessen Reserven. Das Problem ist die zeitliche Verfügbarkeit. Der größte Teil des abgebauten Lithiums kommt aus den großen Salzseen in Südamerika. Die dort vorherrschende Abbaumethode benötigt die Evaporation des lithiumhaltigen Wassers aus dem Erdboden. Und das benötigt Zeit. Nehmen wir an, ein neues Projekt wird morgen gefunden, übermorgen genehmigt und direkt danach finanziert. Dann bekommen Sie, wenn nichts schief läuft, ihr erstes Lithium in frühestens 18 bis 24 Monaten.  Die Anlaufphase bis zur vollen Produktion liegt bei etwa 4 bis 5 Jahren. Insofern sehen wir einen massiven Engpass bei den „Next Generation“ Rohstoffen bis 2025 und rechnen damit, dass bis spätestens 2030 die benötigte Menge problemlos abgebaut werden kann. Bis dahin bedarf es allerdings noch erheblicher Investitionen. Unseren Schätzungen nach benötigt alleine der Lithiumsektor mindestens 2 bis 3 Mrd. USD Investitionen in den kommenden Jahren. Und all diese Prognosen sind Makulatur, wenn Elon Musk Recht behält. Teslas Gigafactory in Nevada verdoppelt die weltweite Batterieproduktion und er möchte noch in diesem Jahr 4 weitere Gigafactories bekanntgeben und erwartet, dass mittelfristig 100 dieser Gigafactories weltweit benötigt werden. Wir sehen derzeit, selbst wenn alle Projekte weltweit morgen genehmigt und finanziert werden würden, keine Chance auf die benötigten 1 Mio. Tonnen Lithium, geschweige denn die für 100 Gigafabriken benötigte Menge. Die Elektrifizierung ist derzeit nur mit Lithiumbatterien möglich und der gesamte Sektor wird noch auf Jahre hinaus unter einer massiven Unterversorgung leiden. Und welcher Batteriehersteller möchte gerne seine Fabrik stilllegen, weil er keinen Zugriff auf das benötigte Lithium hat, das an den Gesamtkosten einer Batterie lediglich 3 bis 4% ausmacht?

Warum haben sie dann vor kurzem das Anlageuniversum Ihres reinen Lithiumfonds um weitere Rohstoffe erweitert?

Lithium ist der große Profiteur der Elektrifizierung und wir sehen weiterhin enormes Potential bei Lithium. Aber es wird zur Herstellung der Lithiumbatterien eben nicht nur Lithium sondern auch Kobalt, Grafit oder Zink benötigt und wir sehen bei diesen Metallen ein extremes Angebotsdefizit auf die Batteriehersteller zukommen. Nehmen wir als Beispiel Kobalt. Kobalt ist in erster Linie ein Beiprodukt bei der Gewinnung von Kupfer oder Nickel. Und dies auch nur in bestimmten Regionen der Welt. Insbesondere die demokratische Republik Kongo spielt hier mit über 60% eine erhebliche Rolle. Leider ist der Kongo weder eine verlässliche Kobaltquelle noch dürfte es Tesla und Co leicht fallen zu erklären, warum sie für ein „grünes“ Auto auf die Produktion im Kongo zurückgreifen, wo doch Kinderarbeit und grausame Arbeitsbedingungen an der Tagesordnung sind. Insofern werden händeringend neue, verlässliche Kobaltquellen benötigt. Wir sehen hier trotz der Verdreifachung des Kobaltpreises im vergangenen Jahr bereits erhebliches Potential. Aktuell ist noch keinerlei verlässliche Produktion absehbar und wir rechnen aufgrund der stark steigenden Nachfrage mit weiter steigenden Preisen.

 

Über Tobias Tretter

Als geschäftsführender Gesellschafter leitet Tobias Tretter die Commodity Capital AG seit ihrer Gründung im Jahr 2009 und unterstützt sie mit seiner langjährigen Erfahrung und Expertise im Rohstoffsektor als Portfolio Manager und Chief Investment Officer (CIO). Er ist verantwortlich für die Investmententscheidungen des Commodity Capital Global Mining Fund, die Auswahl undVeränderung der Indizes und begründet mit seinen Analysen zu Minenunternehmen die Basis für den langfristigen Erfolg der Commodity Capital AG.

Tobias Tretter erlangte seinen Prädikatsabschluss an der Universität Bayreuth, wo er seine Diplomarbeit praxisbezogen über die Lebenszyklusanalyse bei Rohstoffunternehmen schrieb. Dieses Studium sowie verschiedene Weiterbildungen wie z.B. das DITA (Diplom of international technical analysis) bilden den theoretischen Hintergrund und somit die Grundlage für seine tägliche Arbeit.

Seine Kariere begann Tobias Tretter bei der Credit Suisse Asset Management und setzte seine Praxiserfahrung bei der Beratung und Unterstützung des DJE Gold und Ressourcen Fonds der Dr. Jens Ehrhard Gruppe ein. Das Resultat hieraus war die Auszeichnung als „bester Goldfonds 2003“ sowie eine Selbständigkeit in der Beratung von Rohstofffonds. Gemeinsam mit dem Fondsmanagement der Stabilitas Fonds erreichte er erneut die Auszeichnung als „bester Goldfonds 2006“.

 

Weitere Informationen:

Internet: http://www.commodity-capital.com
Blog: http://rohstoffexperte.com

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Healthmanagement per App

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Dr. Roman Schenk von inCare verdeutlicht im Gespräch mit der TREND-REPORT-Redaktion, wie mittels smar­ter Apps die Gesundheitsförderung in Unternehmen realisiert wird.
Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) und betriebliche Gesundheitsförderung sind ein Muss als grundlegende Elemente für das gesunde Unternehmen. Die Umsetzung lässt sich nun dank digitaler Technologien, wie das Münchener Unternehmen sie offeriert, sehr effek­tiv und nutzerfreundlich realisieren.

„Durch unsere App, die rund um die Uhr zur Verfügung steht und leicht bedient werden kann, sind BGM-Angebote besser zugänglich und auch für dezentral organisierte Unternehmen geeignet, die Mitarbeiter im Schichtdienst, im Außendienst oder im Home-Office beschäftigen“, erläutert Geschäftsführer Dr. Roman Schenk und führt weiter aus: „Ein echter Mehrwert unserer Lösung besteht darin, dass wir die mit dieser App erfassten Daten nicht nur erheben, sondern diese auch integrieren und mit dafür speziell entwickelten Algorithmen analysieren und strukturieren.“

Digitalisierte Gesundheitsför­derung mit in­telligent vernetzter Healthmanagement-App

Digitalisierte Gesundheitsför­derung mit in­telligent vernetzter Healthmanagement-App

Das Feature „Community“ ermöglicht Anwendern, Wettbewerbe auszutragen. „Dieser gemeinschaftliche Ansatz in der Gesundheitsförderung erhöht die Eigenmotivation der Mitarbeiter und bringt ein spielerisches Element in ein Thema, das besonders von Risikogruppen oft mit negativen Assoziationen verbunden wird, da vorangegangene Versuche eines gesünderen Lebensstils an mangelnder Selbstdisziplin scheiterten“, betont er.

inCare blickt mittlerweile auf über zehn Jahre Erfahrung im klassischen Gesundheitsmanagement zurück und lässt diese in die zielgerichtete Entwicklung der Anwendung einfließen. Doch nicht nur Unternehmen profitieren von dieser smart durchdachten App. Krankenkassen, Versicherungen, Fitness-Studios und andere Organisationen können sie ihren Mitgliedern als Service anbieten, da die gesamte Plattform als „White Label“-Lösung und in mehreren Sprachen verfügbar ist.

Weitere Informationen unter:
www.in-care.eu

„Wer zu seiner Hausbank geht, verliert in jedem Fall Geld.“

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Die TREND-REPORT Redaktion sprach mit Alexander Artopé über das Kräfteverhältnis zwischen Banken und Kunden und wie er dieses ändern möchte.

Herr Artopé, Banken haben seit jeher eine mächtige Position. Ist das nicht zum Nachteil der Konsumenten?

Das Kräfteverhältnis zwischen Konsumenten und Banken ist im Wesentlichen durch zwei große Ungleichheiten gekennzeichnet: Für die Banken ist der Kunde häufig bloß Bittsteller. Er verfügt nicht über das Finanzwissen des Bankberaters, der diese Ungleichheit häufig ausnutzt. Die Zinskosten des Kunden könnten daher oft deutlich niedriger sein und auch eine Restschuldversicherung hätte deutlich günstiger ausfallen können. Zusätzlich erhält der Kunde bei einer einzelnen Bank stets unvollständige Informationen, da ihm nur die Angebote dieser einzelnen Bank zur Verfügung stehen. Ein Vergleich über verschiedene Banken hinweg offenbart die Möglichkeit einer deutlichen Ersparnis, er verliert also Geld, wenn er nur eine Bank aufsucht.

Lässt sich dieses Kräfteverhältnis ändern?

Auf unserer Plattform sind über 60 verschiedene Kreditprodukte vorhanden, darunter normale Raten- und Auto-, aber auch Wohnkredite. Der Kunde erhält durch einen einfachen und schnellen Vergleich ein individualisiertes Angebot und kann so sicher sein, dass er eben nicht zu viel zahlt. Die Zinskosten sind dabei der entscheidende Faktor. Selbst bei der gleichen Bank spart er durch einen Abschluss online im Schnitt zwei Prozent gegenüber dem Offline-Angebot. Die Möglichkeit des Vergleichs mit anderen Kreditinstituten sorgt für eine zusätzliche Ersparnis. Bei Bedarf erhält er außerdem eine unabhängige, vollständige Beratung durch einen unserer Spezialisten. Dieser beantwortet ihm alle Fragen rund um seinen Antrag und überbrückt damit die Wissenslücke, hebt also das angesprochene Ungleichgewicht auf.

Wie lange wird es noch dauern, bis Onlineplattformen für ein neues Kräfteverhältnis in der Beziehung zwischen Banken und Kunden sorgen?

Wir glauben, dass die Banken noch lange vom Ungleichgewicht der Kräfte profitieren, sofern eben nicht ein unabhängiger Dritter wie Smava in der Mitte ist. Wir arbeiten sehr stark daran, mehr Transparenz in den Markt zu bringen, damit die Konsumenten ihre Ersparnisse realisieren können. Je mehr Kunden verstehen, dass sie mit unserer Hilfe wirklich eine unabhängige Beratung erhalten, desto mehr wird sich das Kräfteverhältnis zu ihren Gunsten verschieben. Entscheidend ist dabei eine kontinuierliche Aufklärung. Bei den Leuten, die bisher bei ihrer Hausbank einen Kredit aufgenommen haben, muss das Wissen ankommen, dass sie eben online erheblich sparen können. Wer zu seiner Hausbank geht, verliert in jedem Fall Geld – das kann man so plakativ sagen. Leider ist das den meisten Kunden noch nicht bewusst, zur Freude der Banken.

Sie haben 2007 als erstes FinTech begonnen, den Finanzmarkt zu verändern. Was hat sich seitdem

getan?

Zunächst wollten wir mit unserem Marktplatz und unserer Philosophie der verbesserten Transparenz vor allem die Kunden erreichen, die es schwer hatten einen Bankkredit zu erhalten, die Selbstständigen. Mit der Zeit verzeichnete der gesamte Online-Kreditmarkt allerdings ein rasantes Wachstum und immer häufiger sahen sich auch diejenigen nach Online-Lösungen um, die bei ihrer Hausbank kreditwürdig waren. Das eingangs besprochene Ungleichgewicht löste sich damit jedoch nicht auf. Wir entschlossen uns, auch hier tätig zu werden und nicht mehr nur den Selbstständigen die verschiedenen Möglichkeiten aufzuzeigen. 2011 haben wir daher unseren Marktplatz in Richtung Kreditbanken erweitert und sind mittlerweile zu einem führenden Anbieter in Deutschland geworden.

Welchen Einfluss hat die zunehmende Digitalisierung und Automatisierung auf die Kreditvergabe?

Grundsätzlich ist die Digitalisierung ein wesentlicher Treiber. Noch vor Kurzem war es so, dass ein Kredit zwar online beantragt, aber offline abgeschlossen werden musste. Video-Ident-Verfahren und E-Signature erlauben mittlerweile einen Vertragsabschluss online in nur wenigen Minuten von überall. Der früher notwendige Gang zur Bank oder Post entfällt. Bei unserem Produkt „Kredit-To-Go“, welches wir seit Oktober 2016 anbieten, nutzen wir außerdem den sogenannten „Kontoblick“. Damit analysieren wir die Haushaltsrechnung des Kunden und entscheiden sofort auf Basis von Algorithmen, ob der Kunde seinen Kredit ausgezahlt bekommt. Als erster Anbieter in Deutschland haben wir damit eine voll automatisierte Kreditvergabe ermöglicht. Während der Kunde bei einer Bank üblicherweise erst tagelang auf eine Entscheidung warten muss und keinerlei Sicherheit hat, ermöglichen wir nicht nur die sofortige Entscheidung, sondern zahlen den Kredit auch noch taggleich aus. Gerade Kredite werden oft schnell und kurzfristig benötigt, sodass dies ein echter Mehrwert für den Kunden ist.

Wie wird sich die FinTech–Branche in Zukunft entwickeln?

Sehr positiv. Hier stehen wir gerade erst am Anfang einer Entwicklung. Entscheidend dabei sind gar nicht so sehr die technischen Innovationen. Sondern das FinTechs  viel besser als Banken verstehen, was Kunden wirklich wollen. Die meisten Firmengründungen beruhen hier tatsächlich auf dem Bedürfnis den Kunde glücklich zu machen. Die vorherrschende Tendenz, dass sich FinTechs einzelne Teile der Wertschöpfungskette von Banken heraussuchen und mit einem größeren Fokus auf Kundenzufriedenheit umsetzen, wird sich daher noch steigern.  Wenn man sich in zehn Jahren an das Jahr 2017 erinnert, dann wird man sich wundern, wie rudimentär noch alles war. Ein Blick auf die positive Entwicklung im Bereich der Seed-Finanzierung zeigt, dass wirklich viele neue Ideen angeschoben werden. Gerade im Bereich der Online-Kreditvergabe blicken wir mit Spannung auf die nächsten zehn Jahre – die besten Zeiten liegen da noch vor der Branche.

Und wie entwickelt sich das Verhältnis von FinTechs zu Banken?

Das lässt sich pauschal nicht beantworten. Ein Teil wird sicherlich in direkter Konkurrenz zu Banken stehen, ein anderer Teil – und dazu würde ich auch Smava zählen – ist in einer Kooperation mit Banken. Wobei wir insofern ein Sonderfall sind, als das wir uns eher als Dienstleister für den Verbraucher ansehen.  Andere FinTechs, beispielsweise aus dem technischen Umfeld, arbeiten direkt mit Banken zusammen und entwickeln Lösungen, die moderner und kundenfreundlicher als die der Banken sind. Natürlich wird es auch weiterhin Akquisitionen geben, wobei FinTechs und Banken sich wechselseitig begünstigen: Banken bringen eine hohe Anzahl an Kunden mit, FinTechs hingegen Nutzerverständnis abgestimmt auf ihre Produkte. Festhalten lässt sich sicherlich, dass Letztere den Wettbewerb kräftig anheizen. Profiteur ist dabei der Kunde, der weiter in den Mittelpunkt rückt. Etwas, was lange Zeit in der Finanzbranche vergessen wurde.

 

Über Alexander Artopé

Alexander Artopé (Dipl.-Kfm., M.A.) ist Gründer und Geschäftsführer von smava, einem der meist genutzten Kreditportale Deutschlands: Pro Jahr werden über das 2007 gestartete Vergleichsportal Kredite von über 1 Milliarde Euro abgeschlossen. Zuvor war Artopé Vorstandsvorsitzender des Software-Unternehmens datango, das er mit gegründet hat und das an SAP verkauft wurde.

 

Weiterführende Informationen:

Internet: https://www.smava.de/
Facebook: https://www.facebook.com/smava.de
Twitter: https://twitter.com/smava

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Mobile Collaboration

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Unternehmen müssen eine Kultur der Collaboration fördern, in der Angestellte die Kompetenzen entwickeln, die sie für die Nutzung mobiler Technologien benötigen.

Die Mehrheit der Beschäftigten arbeitet heute nicht mehr ausschließlich an einem festen Arbeitsplatz und betrachtet Mobilität als bedeutenden Teil ihres Arbeitsstils.1 Grund dafür ist, dass immer mehr Unternehmen mobile Technologien als Ressource erkennen. Vorrei­ter dieser branchenübergreifenden Bewegung sind Konzerne wie Micro­soft, Bosch oder Daimler, bei denen ortsunabhängiges Arbeiten und mobile Zusammenarbeit nicht nur erlaubt, sondern fester Bestandteil der Unternehmenskultur sind.

Es gibt viele gute Gründe, die für die Implementierung einer Mobile-Collaboration-Strategie sprechen. Diese reichen von der Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit und -produktivität bis hin zur Verbesserung der Geschäftsergebnisse. In einer Studie des Forschungsinstituts Oxford Economics bestätigten 2015 bereits 90 Prozent der Befragten, dass sich neue Technologien positiv auf ihre Produktivität, Karriere und Lebensqualität auswirken.2

Darüber hinaus stärkt die Möglichkeit zum Wissensaustausch in „Echtzeit“ sowohl Team-Know-how als auch das Zusammengehörigkeitsgefühl. Das Ergebnis ist eine schnellere Entscheidungsfindung auf der Grundlage von mehr Informationen, was sich wiederum positiv auf die individuelle Produktivität auswirkt. Auch Kreativität und Innovationsgeist als Faktoren einer schnelleren Markteinführung profitieren von einem kontinuierlichen Wissensaustausch. Zudem können personelle Ressourcen deutlich effizienter eingesetzt werden, da das Management ortsunabhängig entscheiden und einfach die besten Mitarbeiter auf eine bestimmte Aufgabe ansetzen kann. Auch im Wettbewerb um neue Talente entscheiden inzwischen nicht selten Flexibilität und Mobilität. Eine aktuelle DGFP-Studie bringt dies wie folgt auf den Punkt: „Betriebe, die keine flexiblen Arbeitszeiten und -orte anbieten, werden im ‚War for Talents‘ (der Suche nach qualifiziertem Nachwuchs) und im ‚War for Wisdom‘ (der Suche nach Senioren, die bis über das offizielle Rentenalter hinaus in Wissensarbeitsprozesse der Unternehmen eingebunden bleiben) das Nachsehen haben.“3

Unternehmen, die von diesen und weiteren Vorteilen profitieren wollen, müssen zunächst geeignete Rahmenbedingungen für mobile Zusammenarbeit und Kommunikation schaffen: Die Grundvoraussetzung ist eine IT-Infrastruktur, die durch ein optimales Zusammenspiel von Soft- und Hardwarelösungen eine dauerhafte Verbindung ebenso sicherstellt wie den kontinuierlichen Zugriff auf Informationen. Unsere Forschungen ergaben, dass die Mehrheit der Mobile Professionals eine unzuverlässige Netzwerkverbindung als größtes Hindernis sieht, ihrer Arbeit auch außerhalb des Büros effizient nachzugehen.1

Darüber hinaus helfen mobile Geräte und virtuelle Meeting- und Workflow-Management-Tools örtliche Distanzen zu überwinden und Mitarbeiter auch ohne physische Anwesenheit produktiv zusammenzubringen. Als wichtigste Kommunikationsgeräte nennen Angestellte dabei Laptop, Smartphone, Tablet und Headset.1

Es reicht jedoch nicht aus, Mitarbeitern diese Technologien einfach zur Verfügung zu stellen. Vielmehr müssen Unternehmen eine Kultur der Collaboration fördern, in der Angestellte die Kompetenzen entwickeln, die sie für die optimale Nutzung mobiler Technologien benötigen. Neben technischem Know-how, das in betrieblichen Weiterbildungen vermittelt werden kann, umfasst dies persönliche Fähigkeiten, wie Selbstständigkeit, Flexibilität und Leistungsbereitschaft – vor allem aber eine gute mündliche und schriftliche Kommunikation.3

Über den Autor:

Mobiles Arbeiten ist in aller Munde. Zu Recht, meint Gastautor Oliver Jungklaus, Senior Marketing Manager DACH bei Plantronics. Die Möglichkeit, von jedem Ort, zu jeder Zeit zu arbeiten und zu kommunizieren, birgt großes geschäftliches Potenzial, das Unternehmen durch die Herstellung bestimmter Rahmenbedin­gungen für sich erschließen können.
Plantronics ist Vorreiter in Sachen mobile Technologien. Der Spezialist für Kommunikationslösungen im professionellen und Consumer-Bereich hat es sich zur Aufgabe gemacht, Unternehmen bei der Beseitigung von Kommunikationshindernissen zu unterstützen und diese zum Aufbau eines Ökosystems für Mobile Collaboration zu ermutigen.
www.plantronics.com

So nimmt die Stimme beispielsweise einen immer zentraleren Stellenwert für die Informationsvermittlung ein. Die Fähigkeit des Einzelnen, sich deutlich auszudrücken, ist eine wesentliche Voraussetzung für den Erfolg mobiler Teams. Natürlich ist aufmerksames Zuhören nicht weniger elementar. Unterstützt werden kann dies durch den Einsatz professioneller Technik wie etwa Smartphones oder Headsets, die Hintergrundgeräusche reduzieren und für eine gute Sprachqualität an beiden Enden des Gesprächs sorgen.

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass Unternehmen die erfolgreiche Implementierung und Nutzung mobiler Technologien maßgeblich beeinflussen können. Zentraler Faktor ist dabei die Entwicklung einer Strategie für Mobile Collaboration, die sowohl unternehmensspezifische Faktoren wie auch die individuellen Bedürfnisse der Mitarbeiter einbezieht und über die technische Ausstattung der Belegschaft hinausgeht. Die darauf basierende Ausprägung einer Kultur für Mobile Collaboration ist ein Lernprozess für Management und Angestellte gleichermaßen.

Übrigens will auch das „Abschalten“ gelernt sein. Unternehmen sollten Mit­arbeiter beim verantwortungsvollen Um­gang mit mobilen Technologien unterstützen und diese dazu ermu­tigen, sich nach der Arbeit auch technisch vom Arbeitsgeschehen zurück­zuziehen, um zu einer gesunden Work-Life-Balance zu finden.

Weitere Informationen unter:
www.plantronics.com/de/cmpn/mobile-collaboration/

Quellen:

1 Plantronics Inc.: Mobile Collaboration Global Survey, 2016.
2 Oxford Economics: „The Always-On Economy: Survey analysis prepared for Plantronics by Oxford Economics“, 21. Dezember 2015.
3 Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V.: Abschlussbericht der Studie „Mobiles Arbeiten“, Kompetenzen und Arbeitssysteme entwickeln, 2016, http://www.dgfp.de/assets/news/2016/Ergebnisbericht-Studie-Mobiles-Arbeiten.pdf

Führen mit Skill-Management

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Über künstliche Intelligenz und skillbasierte Kapazitätsplanung unterhielt sich die TREND-REPORT-Redaktion mit Thomas Schlereth, CEO und Founder von Can Do.

Durch Menschen mit Fähigkeiten kann ein Unternehmen mehr wert sein, als es die schlichten Zahlen widerspiegeln. Wäre das nicht auch eine wichtige und zeitgemäße Perspektive der Unternehmensbewertung? Abseits von Ertragskraft, Umsatz oder Liquidität sollte auch das Know-how der Firma und damit das der Mitarbeitenden bewertet werden. Dieses Leitgedankens hat sich Thomas Schlereth angenommen und eine Lösung mit skill-basierter Kapazitätsplanung entwickelt. „Eine zukunftsfähige Ressourcenmanagement-Lösung muss zwei Dinge erfüllen: Sie muss die quantitative Kapazitätsplanung um die Kategorie Skills erweitern, also um Fähigkeiten der Mitarbeiter. Zusätzlich benötigt wird eine Art künstlicher Intelligenz, die mit innovativer Algorithmik die Komplexität dieser ganzen Verhältnisse darstellen kann“, betont Schlereth. „Wenn Sie nun an Skill-Kombinationen denken, die in der Planung Millionen von Kombinationen erzeugen, kann ein Mensch diese unmöglich überblicken. Künstliche Intelligenz hilft hier, Ordnung und Übersicht in diese Situationen zu bringen.“

Nachdem das Management seine Zukunftsstrategie formuliert hat und die Vorhaben definiert sind, können die zur Umsetzung benötigten Skills nach und nach erfasst, besetzt oder aufgebaut werden. Dafür brauchen Unternehmen eine zentrale, gepflegte Skill-Bibliothek, die auf Knopfdruck Aussagen zum Skill-Bestand, Skill-Bedarf und möglichen Qualifizierungslücken liefert. Thomas Schlereth ergänzt dazu: „Das erleichtert die strategische Personalplanung und bietet beispielsweise die Möglichkeit, Skill-Profile mit Stellenanzeigen zu verknüpfen, die im Bedarfsfall automatisch geschaltet werden.“ Charmant sei auch ein mögliches Skill-Scoring: Da bestimmte Skills stärker gefragt sind als andere, können diese bewertet werden. Zur Identifikation der geeigneten Projektmitarbeiter greifen Planer idealerweise auf eine zentrale Skill-Bibliothek zu, wo diese angelegt und verwaltet werden. Den Mitarbeitern sind entsprechende Skills zugeordnet. Planer können sich dadurch den Bestand an Skills im gesamten Unternehmen und bei einzelnen Mitarbeitern ansehen.

Der Planer orientiert sich in seiner Ressourcenplanung nicht mehr an einzelnen Mitarbeitern oder an Abteilungen, sondern plant direkt mit den Skills bzw. deren Kombination plus dem geschätzten Aufwand. Die Software analysiert in Echtzeit, ob es jemanden im Unternehmen mit dieser Kombination gibt, der zum angeforderten Zeitraum mit dem hinterlegten Aufwand verfügbar ist.

„Eine zukunftsfähige Ressourcenmanagement-Lösung muss die Fähigkeiten der Mitarbeiter berücksichtigen“, betont Thomas Schlereth.

„Eine zukunftsfähige Ressourcenmanagement-Lösung muss die Fähigkeiten der Mitarbeiter berücksichtigen“, betont Thomas Schlereth.

Die People-Management-Lösung von Can Do errechnet grundsätzlich die vorhandene Kapazität der Skill-Kombination. Dabei werden sogar Teams berücksichtigt, die gemeinsam die Aufgabe lösen können. In dieser strategischen Planungsphase geht es also noch nicht um die tatsächliche Person, sondern nur um die grundsätzliche Kapazität. Danach schlägt die Software die am besten geeigneten verfügbaren Mitarbeiter vor, aus denen dann gewählt werden kann. Schlereth betont: „Daher ist es wichtig, Skills und Verfügbarkeiten miteinander verknüpft und bezogen auf die gesamte Organisation im Blick zu haben und den Mitarbeiter idealerweise aus der 360°-Perspektive zu planen.“

Ziel der Can-Do-Lösung ist es auch, bei der Erledigung von Aufgaben niemanden zu über- oder unterfordern, weil immer der richtige Mitarbeiter auf Basis seiner Fähigkeiten für das richtige Projekt gefunden wird. Wenn man laut Thomas Schlereth die Skills und Skill-Kombinationen mit Kapazitäten verknüpft, könne insgesamt ein realistisches Bild dessen entstehen, was eine Organisation zu leisten vermag. Eine elementare Information, um wettbewerbsfähig zu bleiben.

Schlereth erklärt abschließend weiter: „Gleichzeitig identifiziert die Software Bedarfslücken in puncto Skills und Kapazitäten. Mit diesem Wissen können Unternehmen einem zu erwartenden Fachkräftemangel rechtzeitig entgegenwirken. Im Rahmen der strategischen Personalplanung werden die eigenen Mitarbeiter exakt so fortgebildet, dass sie die künftigen Aufgaben erfüllen können. Sollten mehr Mitarbeiter erforderlich sein, können diese bedarfsorientiert eingestellt werden. Unternehmen wissen so, was und wen sie brauchen.“

Weitere Informationen unter:
www.can-do.de

Durchgängige Interoperabilität

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Wie die richtige Unified-Communication-Lösung flexible Arbeitsmodelle er­möglicht, erklärt Markus P. Keller, CEO & Gründer von UC Point, im Gespräch mit der TREND-REPORT-Redaktion.

Herr Keller, Videokonferenzlösungen werden in den nächsten Jahren stark nachgefragt … Worin liegt heute die Herausforderung für Unternehmen, um Videokonferenzsysteme nahtlos in die moderne Unternehmenskommunikation zu integrieren?
Video-Collaboration ist zu einem kritischen Bestandteil der Unternehmensinfrastruktur geworden, damit Teams effizient und unabhängig von ihrem Standort miteinander kommunizieren können. Viele Organisationen verlassen sich auf verschiedene Plattformen und Systeme; historisch gesehen aber haben viele Videokonferenzlösungen Schwierigkeiten, aufgrund technischer Standards mit Systemen anderer Hersteller zu kommunizieren.
Was dürfen Unternehmen von einer effizienten Collaboration-Lösung erwarten?
„Unified Communications & Collaboration“ (UCC) bedeutet, dass möglichst eine Vielzahl typischer Aktionen aus einer großen Plattform heraus und über verschiedene Endgeräte hinweg getätigt werden können. Eine solche ganzheitliche Lösung bietet etwa Microsoft mit Office 365. Mithilfe von Skype for Business Online als Teil von Office 365 lassen sich beispielsweise auch Videocalls, Telefonate und Chats aus verschiedenen Anwendungen (z. B. Microsoft Teams oder Outlook) starten. Das fördert die aktive Zusammenarbeit und steigert nachhaltig die Produktivität.

Markus P. Keller: „Video-Collabo­ration ist zu einem kritischen Bestandteil der Unternehmensinfrastruktur geworden.“

Markus P. Keller: „Video-Collabo­ration ist zu einem kritischen Bestandteil der Unternehmensinfrastruktur geworden.“

Welcher Aufwand muss für die Implementierung eingeplant werden?
Eine pauschale Antwort gibt es nicht, denn jede Implementierung richtet sich nach den individuellen Anforderungen eines Kunden. Am Anfang empfiehlt sich eine gemeinsame Ist-Analyse. Je nach Bedarf entwickeln wir dann die zielführende Strategie – und das für verschiedene Deployment-Szenarien, On-Premises, Hybrid oder Cloud.
Welche Vorteile bietet Ihr cloudbasierter Interoperabilitäts-Service in diesem Kontext?
Der User wünscht sich einen einfachen Meeting-Zugang und störungsfreie Meeting-Erfahrungen. Unsere „Microsoft Office 365“-zertifizierte Lösung UC-Interop ermöglicht die Teilnahme an „Skype for Business“-Videokonferenzen aus jedem System heraus – mit nur einem einzigen Klick und ohne ein neues System installieren zu müssen. Jeder User arbeitet mit der ihm vertrauten Oberfläche, was die Nutzerzufriedenheit erhöht.

Zusätzlich bieten Sie Bot-Lösungen für Ihre Kunden an, welche Wettbewerbsvorteile lassen sich dadurch generieren?
Wir programmieren individuelle Lösungen auf Basis des Microsoft Bot Frameworks. Unsere Bots dienen als „Erstanlaufstelle“ für den First-Level-Support. Unternehmen profitieren beispielsweise von einer verbesserten Effizienz und höherer Produktivität, weil Mitarbeiter entlastet werden. Dabei können User beispielsweise auch via Skype for Business kommunizieren und müssen ihre gewohnte Kommunikationsumgebung nicht verlassen.

Weitere Informationen unter:
www.uc-point.com/de

Deutschlands neue Anlageklasse

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Robin Buschmann, Geschäftsführer von Giromatch, spricht mit der TREND-REPORT-Redaktion über das Konzept Deutschlandportfolio.

Private und institutionelle Investoren, die Geld für bis zu fünf Jahre anlegen möchten, können bei Giromatch in ein automatisch gestreutes Kreditportfolio investieren. „Wir haben dieser Anlageklasse den Namen Deutschlandportfolio gegeben“, erklärt Buschmann. Die dahinterstehenden Kredite werden über die digitale Banking-Platt­form vollkommen automatisiert vergeben. Die Qualitätskontrolle übernimmt ein risikoaverser Filterprozess. Im Vergleich zu anderen Kreditmarktplätzen werden zwar etwas geringere Zinsen angeboten, dafür will Giromatch mit einem starken Kreditnehmerprofil punk­ten. „Die strenge Bonitätsprüfung schützt diejenigen, die bei uns Geld anlegen wollen“, führt Buschmann aus.

Das Deutschlandportfolio positioniert sich im Anlageuniversum zwischen der Bankeinlage und dem Aktieninvestment. Dort fehlt es derzeit an attraktiven Anlagemöglichkeiten. „Gestreute Kreditportfolien sind erst durch die Digitalisierung und die Vernetzung der Bankkunden zu einer Anlageklasse gereift, die jetzt für jedermann zugänglich ist“, erläutert der Firmengründer und weist auch auf das innovative Rendite-Risiko-Profil hin: „Mit dem Deutschlandportfolio wollen wir vor allem Anleger ansprechen, die zwar mehr Rendite als auf ihrem Tagesgeldkonto suchen, dafür aber nicht die größtmöglichen Risiken eingehen wollen. Durch die digitale und automatische Abwicklung können wir den größten Teil der Kreditnehmerzinsen an unsere Anleger weiterleiten“, führt er weiter aus. In 2016 haben Anleger dadurch laut Aussage der Macher eine Rendite von 3,65 Prozent p. a. verdient.

Robin Buschmann generiert mit dem „Deutschlandportfolio“ eine neue, attraktive Anlagemöglichkeit.

Robin Buschmann generiert mit dem „Deutschlandportfolio“ eine neue, attraktive Anlagemöglichkeit.

Die wichtigste Maßnahme der Plattform in Bezug auf das Thema Sicherheit ist es, keine konzentrierten Investments zuzulassen. Ein eigens entwickelter Matching-Algorithmus ermöglicht immer eine optimal diversifizierte Investition. „Die Risiken können durch die automatische Streuung deutlich reduziert werden“, argumentiert Buschmann. Bei der Auswahl der Kreditnehmer achtet das Risikomanagement unter ande­rem darauf, nur Kreditnehmer mit einem Minimum-Schufa-Rating zwischen A und F zuzulassen. „Das durchschnittliche Einkommen unserer Kreditnehmer liegt bei 2 600 Euro, das Durchschnittsalter liegt bei 41 Jahren“, erklärt Buschmann. „Unser Risikoprozess unterscheidet sich nicht fundamental von dem einer Bank, er ist nur deutlich schneller und effizienter“, führt er weiter aus.

Eine verbesserte Risikobewertung soll letztendlich dadurch erreicht werden, dass einzelne digitale Bausteine automatisch aufeinander abgestimmt und miteinander abgeglichen werden. Als Beispiel dienen hier die digitalen Kontoauszüge. Diese ermöglichen es, Angaben des Kreditnehmers in Echtzeit zu verifizieren und mit den Daten der Schufa und den Ausweisdaten abzugleichen. Durch solche und ähnliche Maßnahmen soll sich in Zukunft das Deutschlandportfolio „als eine vertrauensvolle Anlageklasse etablieren“, verrät Buschmann.
Sollte am Ende der Laufzeit der Investition tatsächlich eine negative Rendite erzielt werden, soll ein extra eingerichteter Sicherungspool für den Kapitalerhalt sorgen. Gefüllt wird dieser mit einem kleinen Prozentsatz von jedem Kredit, der über die Plattform vergeben wird. Zusammenfassend betont Buschmann: „Durch die Automatisierung sparen unsere Kunden vor allem Zeit und Geld, egal ob sie einen Kredit benötigen oder Geld anlegen möchten.“

Weitere Informationen unter:
www.giromatch.com

Schluss mit teuren Krediten

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Smava-Geschäftsführer Alexander Artopé möchte das Kräfteverhältnis zwischen Banken und Kunden ändern. Wie das gelingen soll, erklärt der FinTech-Pionier im Gespräch mit der TREND-REPORT-Redaktion.

Herr Artopé, Banken haben seit jeher eine mächtige Position. Ist das nicht zum Nachteil der Konsumenten?
Das Kräfteverhältnis zwischen Konsumenten und Banken ist im Wesentlichen durch zwei große Ungleichheiten gekennzeichnet: Für die Banken ist der Kunde häufig bloß Bittsteller. Er verfügt nicht über das Finanzwissen des Bankberaters, der diese Ungleichheit häufig ausnutzt. Die Zinskosten des Kunden könnten daher oft deutlich niedriger sein und auch eine Restschuld­versicherung hätte deutlich günstiger ausfallen können. Zusätzlich erhält der Kunde bei einer einzelnen Bank stets unvollständige Informationen, da ihm nur die Angebote dieser einzelnen Bank zur Verfügung stehen. Ein Vergleich über verschiedene Banken hinweg offenbart die Möglichkeit einer deutlichen Ersparnis, er verliert also Geld, wenn er nur eine Bank aufsucht.

Lässt sich dieses Kräfteverhältnis ändern?
Auf unserer Plattform sind über 60 verschiedene Kreditprodukte vorhanden, darunter normale Raten- und Auto-, aber auch Wohnkredite. Der Kunde erhält durch einen einfachen und schnellen Vergleich ein individualisiertes Angebot und kann so sicher sein, dass er eben nicht zu viel zahlt. Die Zinskosten sind dabei der entscheidende Faktor. Selbst bei der gleichen Bank spart er durch einen Abschluss online im Schnitt zwei Prozent gegenüber dem Offline-Angebot. Die Möglichkeit des Vergleichs mit anderen Kreditinstituten sorgt für eine zusätzliche Ersparnis. Bei Bedarf erhält er außerdem eine unabhängige, vollständige Beratung durch einen unserer Spezialisten. Dieser beantwortet ihm alle Fragen rund um seinen Antrag und überbrückt damit die Wissenslücke, hebt also das angesprochene Ungleichgewicht auf.

Wie lange wird es noch dauern, bis Onlineplattformen für ein neues Kräfteverhältnis in der Beziehung zwischen Banken und Kunden sorgen?
Wir glauben, dass die Banken noch lange vom Ungleichgewicht der Kräfte profitieren, sofern eben nicht ein unabhängiger Dritter wie Smava in der Mitte ist. Wir arbeiten sehr stark daran, mehr Transparenz in den Markt zu bringen, damit die Konsumenten ihre Ersparnisse realisieren können. Je mehr Kunden verstehen, dass sie mit unserer Hilfe wirklich eine unabhängige Beratung erhalten, desto mehr wird sich das Kräfteverhältnis zu ihren Gunsten verschieben. Entscheidend ist dabei eine kontinuierliche Aufklärung. Bei den Leuten, die bisher bei ihrer Hausbank einen Kredit aufgenommen haben, muss das Wissen ankommen, dass sie eben online erheblich sparen können. Wer zu seiner Hausbank geht, verliert in jedem Fall Geld – das kann man so plakativ sagen. Leider ist das den meisten Kunden noch nicht bewusst, zur Freude der Banken.

Alexander Artopé: "Wer zu seiner Hausbank geht, verliert in jedem Fall Geld – das kann man so plakativ sagen. "

Alexander Artopé: „Wer zu seiner Hausbank geht, verliert in jedem Fall Geld – das kann man so plakativ sagen. „

Sie haben 2007 als erstes FinTech begonnen, den Finanzmarkt zu verändern. Was hat sich seitdem getan?
Zunächst wollten wir mit unserem Marktplatz und unserer Philosophie der verbesserten Transparenz vor allem die Kunden erreichen, die es schwer hatten einen Bankkredit zu erhalten, die Selbstständigen. Mit der Zeit verzeichnete der gesamte Online-Kreditmarkt allerdings ein rasantes Wachstum und immer häufiger sahen sich auch diejenigen nach Online-Lösungen um, die bei ihrer Hausbank kreditwürdig waren. Das eingangs besprochene Ungleichgewicht löste sich damit jedoch nicht auf. Wir entschlossen uns, auch hier tätig zu werden und nicht mehr nur den Selbstständigen die verschiedenen Möglichkeiten aufzuzeigen. 2011 haben wir daher unseren Marktplatz in Richtung Kreditbanken erweitert und sind mittlerweile zu einem führenden Anbieter in Deutschland geworden.

Welchen Einfluss hat die zunehmende Digitalisierung und Automatisierung auf die Kreditvergabe?
Grundsätzlich ist die Digitalisierung ein wesentlicher Treiber. Noch vor Kurzem war es so, dass ein Kredit zwar online beantragt, aber offline abgeschlossen werden musste. Video-Ident-Verfahren und E-Signature erlauben mittlerweile einen Vertragsabschluss online in nur wenigen Minuten von überall. Der früher notwendige Gang zur Bank oder Post entfällt. Bei unserem Produkt „Kredit-To-Go“, welches wir seit Oktober 2016 anbieten, nutzen wir außerdem den sogenannten „Kontoblick“. Damit analysieren wir die Haushaltsrechnung des Kunden und entscheiden sofort auf Basis von Algorithmen, ob der Kunde seinen Kredit ausgezahlt bekommt. Als erster Anbieter in Deutschland haben wir damit eine voll automatisierte Kreditvergabe ermöglicht. Während der Kunde bei einer Bank üblicherweise erst tagelang auf eine Entscheidung warten muss und keinerlei Sicherheit hat, ermöglichen wir nicht nur die sofortige Entscheidung, sondern zahlen den Kredit auch noch taggleich aus. Gerade Kredite werden oft schnell und kurzfristig benötigt, sodass dies ein echter Mehrwert für den Kunden ist.

Weitere Informationen unter:
www.smava.de

Aus Tradition zukunftsorientiert

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„Digitale Plattformen erleichtern die Geldanlage ungemein“, meint Andreas Mang, CEO der easyfolio GmbH. Robo-Advisors übernehmen und automatisieren den gesamten Anlageprozess, wodurch der hohe zeitliche und finanzielle Aufwand, der im Regelfall mit der Asset-Allocation verbunden ist, ebenso in den Hintergrund tritt wie das Erfordernis eigener Finanzexpertise.

Dass mit Hauck & Aufhäuser nun auch ein traditionelles Bankhaus diesen Service anbietet, gründet sich vor allem in Synergieeffekten: Das Bankhaus profitiert vom Transfer des digitalen Know-hows und eröffnet einen neuen Vertriebskanal für jene Kunden, die an digitalen Alternativen interessiert sind. Der Robo-Advisor hingegen profitiert von der langen Tradition und der damit verbundenen starken Reputation des Bankhauses.

„Wir partizipieren von der über 220 Jahre aufgebauten Kompetenz von Hauck & Aufhäuser“, betont Andreas Mang.

„Wir partizipieren von der über 220 Jahre aufgebauten Kompetenz von Hauck & Aufhäuser“, betont Andreas Mang.

Die über 220 Jahre aufgebaute Kompetenz des Investment-Teams schlägt sich auch in neuen Produkten nieder. Während Anleger je nach Risikoaffinität eine feste Aktien- bzw. Anleihenquote wählen mussten, verfolgt easyfolio flex einen dynamischen Anlageansatz, der sich flexibel an das Marktumfeld anpasst. Die Entscheidung überlässt der Anleger dabei dem erfahrenen Investment-Team von Hauck & Aufhäuser Privatbankiers. „Dadurch können easyfolio-Anleger erstmals von der langjährigen Anlageexpertise der Privatbank profitieren, die ansonsten den vermögenden Privatkunden des Bankhauses vorbehalten ist“, so Mang.

Das gesamte Portfoliomanagement liegt jetzt in der Verantwortung des Bankhauses, während sich die Mitarbeiter von easyfolio auf die Optimierung der Customer-Journey und somit auf das Kundenerlebnis konzentrieren können. „Jedes Unternehmen fokussiert sich auf jene Teile der Wertschöpfungskette, in denen es am meisten Expertise hat.“

Weitere Informationen unter:
www.easyfolio.de

Bausteine für Kundennähe

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Martin Stolberg, Director bei Sopra Steria Consulting, schreibt in seinem Gastbeitrag über Smart Data und echte Kundennähe im digitalen Zeitalter.Big Data ist den Unternehmen nicht mehr genug. Nun geht es darum, Antworten auf konkrete Fragen zu finden und Kunden neue Dienste anzubieten. Know-how und Analysewerkzeuge sind mittlerweile so weit, dass Unternehmen messbare Erfolge erzielen.

Speziell Banken sind in der Lage, ein datengetriebenes Kundenmanagement aufzubauen: Ihre Kunden gewähren tagtäglich über ihre Kontobewegungen einen tiefen Einblick ins Leben. Die Transaktionsdaten lassen sich – gepaart mit allen zusätzlichen Interaktionen in der Filiale, im Online- und Mobile Banking sowie bei Anfragen am Telefon – zu einer individuellen Kunden-DNA dynamisch verdichten. Diese basiert auf einer Metrik aller relevanten Lebensbereiche, wozu nicht nur soziodemografische Informationen wie Alter und Einkommen zählen. Mit ihrer Hilfe lassen sich beispielsweise der Lebensstil ableiten, aus dem Antwortverhalten die Affinität für Newsletter und Coupons sowie aus der Kommunikationshistorie die Loyalität zur Bank. Dazu kommen Veränderungen wie eine neue Arbeitsstelle, Kommunikationspräferenzen, bisherige Beschwerden, das Wechselrisiko, der Wert des Kunden und vieles mehr. Durch die kontinuierliche Analyse vorhandener interner Daten entsteht damit im Laufe der Zeit für jeden Kunden ein immer feinkörnigeres Bild. Ein dynamisches Clustering sorgt dafür, dass dieses Bild jederzeit aktuell ist. Künstlich intelligente Analysesysteme sind im Idealfall sogar in der Lage, Bedürfnisse des Kunden zu antizipieren.

Aus Daten entsteht Aktion

Der entscheidende Unterschied eines erwachsenen Smart-Data-Kundenmanagements im Vergleich zur reinen Big-Data-Sammlung ist, dass Unternehmen aus den gewonnenen Erkenntnissen konkrete Entscheidungen ableiten und ihr Wissen für neue Dienstleistungen nutzen. Der einfachste Mehrwert sind Verbesserungen im Kundenservice. Anfragen können automatisch eingestuft und innerhalb vordefinierter Rahmenbedingungen beantwortet werden.

Das Spektrum an Möglichkeiten ist allerdings viel größer: Ziel der Institute sollte es sein, durch intelligente Geschäftsprozesse zum umfassenden Ansprechpartner für alle finanziellen Aspekte des Lebens zu werden. Banken bekommen über Kontobewegungen mit, wenn ein Kunde bei Anschaffungen häufiger in Raten zahlt. Künftig werden sie ihm bei Kreditkäufen auf den Punkt ein besseres Angebot via Smartphone vorlegen und den Händler bei der Finanzierung unterbieten.

Eine fundierte Kunden-DNA enthält zudem Standortdaten und Marktumfeldanalysen. Mit diesen Erkenntnissen im Gepäck werden Banken in Zukunft aktiv passende Kunden ansprechen und ihnen vorrechnen, dass ein Haus- oder Wohnungskauf am Wohnort günstiger ist als die momentane Miete.

Martin Stolberg: „Ziel der Finanzinstitute sollte es sein, zum umfassenden Ansprech­partner für alle finanziellen Aspekte des Lebens zu werden.“

Martin Stolberg: „Ziel der Finanzinstitute sollte es sein, zum umfassenden Ansprech­partner für alle finanziellen Aspekte des Lebens zu werden.“

Neben dem Was und dem Wo spielen darüber hinaus Erkenntnisse über das Wann bei einer Ansprache des Kunden eine entscheidende Rolle. Durch ein Monitoring der Kundendaten in Echtzeit stoßen Banken individualisierte Vertriebsimpulse an. Der Klassiker ist der passende Reiseschutz, sobald ein Kunde einen Flug oder ein Hotel bucht – immer im Abgleich mit seiner DNA, denn er könnte ja schon versorgt sein. Nichts nervt den Kunden mehr als Werbung zu Produkten, die er vor kurzem bereits erworben hat.

Dem Kunden Einblick in seine Peergroup gewähren

Dynamisches Clustering ermöglicht Mehrwerte, die auch über das klassische Banking- und Finanzierungsangebot hinausgehen. Ein Service ist, den Kunden am Datenschatz zu beteiligen. Ein Kunde hat beispielsweise Interesse, sich mit ihm ähnlichen Kunden zu vergleichen und seinen Bedarf dem innerhalb seiner Peergroup gegenüberzustellen. Im Gegenzug erhält er regelmäßig Informationen über Trendverläufe, wird an für ihn wichtige Dinge erinnert und über neue, passende Produkte informiert. Nehmen Kunden diesen Ser­vice als Mehrwert wahr, sind sie eher bereit, Datenschutzvereinbarungen zu­zustim­men. Gleichzeitig öffnet dies die Tür für Banken, neue Geschäftsmodelle ins Auge zu fassen und zum Beispiel Leistungen abseits der Finanzprodukte gegen Gebühr zu vermitteln. Dass sich mit den freiwillig überlassenen Informationen Geld verdienen lässt, haben Google und Loyalty Partner hinreichend bewiesen.

Profiling zum Wohle des Kunden

Die Auswertung von Kundengesichtern im Supermarkt zeigt, wie erwachsen Unternehmen Big Data mittlerweile einsetzen. Banken sind hier noch nicht so weit. Etablierten Instituten fällt der Bruch mit Paradigmen wie Lebensphasenmodell, Filialberatung und Haus­bank schwer, um sie durch neue Ansätze wie Segment of One, Beratungsassistenten, Fremdkontenzugriff über PSD2 zu ersetzen. Dazu kommt, dass die Wah­rung des Bankgeheimnisses und der Schutz der persönlichen Daten unvermindert zu den Kernwerten im Finanzsektor zählen.

Mit den analytischen und technischen Möglichkeiten zum Erstellen umfassender Kundenprofile ist aus diesem Grund eine große Verantwortung verbunden. Das oberste Gebot einer datengetriebenen Bank sollte es deshalb sein, die freiwillig überlassenen Daten mit größtmöglicher Sorgfalt und immer im Sinne der Kunden einzusetzen. Die Herausforderung besteht darin, eine Balance herzustellen zwischen einer aktiven Fürsorge und den Erwartungen einer Generation Facebook, die es gewohnt ist, für die Privatsphäre ihrer Daten selbst Verantwortung zu übernehmen.

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Digitaler Kreditabschluss

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Neben der modernen Kreditberatung im Netz kann der Verbraucher den kompletten Kreditantrag auch digital – schnell, bequem und einfach – beim Anbieter seiner Wahl sofort abschließen und erhält den Kreditbetrag umgehend ausgezahlt.

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Der zu diesem Zweck eingesetzte „digital account check“ von Arvato Financial Solutions ermöglicht allen angeschlossenen Banken, Kontoanalysen online durchzuführen. Dafür ermöglicht der Antragssteller einwilligungsbasiert einen einmaligen Blick in sein Konto. Im Rahmen des digital account checks werden dann – durchgängig digital – die Kontobewegungen aggregiert, eine bankenindividuelle Haushaltsrechnung durchgeführt und die verfügbare Liquidität berechnet. Somit kann jede an das Vergleichsportal angeschlossene Bank die finanzielle Situation des Antragsstellers qualifiziert über eine individuelle Haushaltsrechnung prüfen und sofort eine Kreditzusage erteilen. Erledigt der Kunde den Vertragsabschluss auch elektronisch, erfolgt die Gutschrift auf dem Konto – abhängig von der jeweiligen Hausbank – innerhalb von wenigen Stun­den beziehungsweise spätestens am nächsten Arbeitstag.

Durch die Verwendung des digital account checks als zusätzlichem Digitalisierungsbaustein kann die Bank auf aufwändige Folgeprozesse verzichten, profitiert vom sofortigen Ver­tragsabschluss und erzielt damit eine direkte Steigerung der Conversion.

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https://www.arvato.com/finance/de/solutions/financial-solutions/risk-management/digital-account-check.html
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