Zehn Jahre Neitzel & Cie

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Investments in erneuerbare Energie: Bernd Neitzel, Geschäftsführer von Neitzel & Cie., im Gespräch mit der Redaktion über Erfahrungen und Werte.

 

Erst einmal herzlichen Glückwunsch zu zehn Jahren in dieser Branche!

Herr Neitzel, was waren denn die drei spannendsten Momente?   

Herzlichen Dank für die Glückwünsche. Nachdem ich die Firma kurz vor Beginn der Finanzmarktkrise gegründet habe, freuen wir uns alle sehr, gut durch diese turbulenten Zeiten gekommen zu sein.

Nachdem wir als Emissionshaus für Schiffsbeteiligungen gestartet waren, haben wir sehr schnell den Wechsel hin zum Energieanlagen-Betreiber vorgenommen, weil wir dort mehr Zukunftspotenzial gesehen haben. Spannend war dabei gleich dieerste Gesellschafterversammlung unseres ersten Solarfonds „Solarenergie Nord“. Es war beeindruckend, wie viele Gesellschafter teilgenommen und sich aktiv eingebracht haben. Das war bestärkend für unser Handeln.

Einen langen Atem brauchten wir in einer Verhandlung mit der EEG-Clearing-Stelle. Wir wollten die EEG-Vergütung eines Vier-Megawatt-Parks auf 20 Jahre sichern. Das hat letztlich auch erfolgreich geklappt.

Als drittes denke ich an unsere erste testierte und zudem sehr positive Leistungsbilanz. Genau genommen merkt man jeden Monat, was gut läuft, und was nicht. Aber am Ende alles in einer Leistungsbilanz zusammengefasst zu sehen und zu zeigen, wir haben gute Arbeit geleistet.

Und was war weniger schön?     

Es war und ist zermürbend  zu erleben, dass Banken funktionierende Projekte nicht mehr finanzieren wollen, weil sich geschäftspolitische oder Marktveränderungen ergeben haben.

Außerdem ist es schade, zu erleben, dass Investoren der ersten Stunde bereits verstorben sind. Allerdings nutzen wir die Chance, um den Erben/Kindern die Vorteile und die Funktionsweise der nachhaltigen Kapitalanlage/n zu erläutern.

Gibt es eine „Kern-Erkenntnis“ aus zehn Jahren?

Da sein – da bleiben – ruhig die Projekte weiter vorantreiben. Märkte und Branchen halten so viele Veränderungen bereit, da sind Kontinuität und Vertrauen die größten Werte.

Wie viele Objekte soll die Vermögensanlage umfassen?       

Mit den geplanten 20 Mio. Euro Eigenkapital wollen wir für „ZUKUNFTSENERGIE DEUTSCHLAND 4“ insgesamt 50 Mio. Euro in20 bis 30 Photovoltaik-Anlagen undrund ein halbes Dutzend Blockheizkraftwerke investieren.

Wie hoch ist das bislang platzierte Eigenkapital?

In unseren Vermögensanlagen haben uns Anleger folgende Summen zur Verfügung gestellt:

Solarenergie Nord: 12 Mio. Euro
Solarenergie Deutschland 2: 15 Mio. Euro
Solarenergie Deutschland 3: 12,3 Mio. Euro
Zukunftsenergie Deutschland 4: 8 Mio. Euro
SchiffsFonds: 12 Mio. Euro
Insgesamt: 59,3 Mio. Euro

Sie sind aber nicht nur Emissionshaus …

Das ist richtig. Wir sind seit mehreren Jahrenviel mehr als Asset-Manager unterwegs. Soll heißen:

Wir produzieren mit unseren Anlagen den Strom selbst und verkaufen diesen.

Mit kompetenten Partnern an unserer Seite haben wir schon viele Anlagen optimiert und höhere Erträge als zuvor erwirtschaftet. Das freut uns – und die Anleger natürlich auch.

Welche Vorteile hat das?

Nun, gegenüber anderen Anbietern behalten wir die volle Kontrolle über die „Performance“ unserer Anlagen. Wir erkennen das Potenzial und schöpfen es aus.
Diese Leidenschaft unterscheidet uns vom klassischen Emissionshaus.
Es ist schön zu sehen, dass man als langfristig denkender Asset-Manager Einfluss auf die Entwicklung einer Energieerzeugungsanlage nehmen und haben kann.

 

Und wie sehen die nächsten 10 Jahre aus?

Wie bereits eingangs erwähnt – wir bleiben unseren Kompetenzen treu, und schätzen die Möglichkeit, den Markt aktiv zu gestalten sowie Chancen zu nutzen.Mit den Blockheizkraftwerken erweitern wir unseren eigenen Horizont und bieten Anlegern weiterhin die Möglichkeit, in spannende und rentable Projekte zu investieren. Es gibt bei der gesellschaftlich und politisch gewollten Energiewende noch viel zu tun – und wir sind dabei.

Vielen Dank!

 

Über Neitzel & Cie.

Der Hamburger  Asset-Manager und Sachwertspezialist NEITZEL & CIE. realisiert und betreibt Anlagen zur Erzeugung von Strom und Wärme aus Erneuerbaren Energien. Bisher hat das Unternehmen etwa zwei Dutzend Photovoltaik-Anlagen mit einer Gesamtleistung von rund 62 Megawatt Strom erworben. An ihren Standorten in neun Bundesländern verfügen alle Anlagen über langfristige Vergütungsverträge nach dem Erneuerbare-Energien-Gesetz (EEG). In Zukunft sollen Blockheizkraftwerke das Portfolio erweitern. Das dafür erforderliche Eigenkapital wird bei Privat- und institutionellen Anlegern eingeworben. Durchschnittlich 7,5 % p. a. Auszahlung erhielten die Anleger der von NEITZEL & CIE. platzierten Energie-Produkte bis heute.

 

Weiterführende Informationen:

 

Neitzel & Cie. Gesellschaft für Beteiligungen mbH & Co. KG

Gerhofstraße 18  |   20354 Hamburg

T: +49 (40) 413 66 19 – 22

moin@neitzel-cie.de

 

Bildlizenz: Neitzel & Cie.

Arbeit 4.0 bedeutet eine neue Stufe der Effizienz

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Wir haben Prof. Dr. Andreas Moring, Campusleiter BiTS Hamburg, um ein Statement zur „Arbeitswelt 4.0“ gebeten. Die Fragestellung war: welche Rolle wird der Mensch in der Arbeitswelt 4.0 spielen. Ein Nebeneinander von Mensch und Computer wird die Hauptprägung sein.

„Arbeit 4.0 bedeutet eine neue Stufe der Effizienz in allen Volkswirtschaften. Auch und gerade in Deutschland. Die „Produktionsfaktoren“ in einer Wirtschaft übernehmen also, salopp gesagt, die Tätigkeiten, die sie am besten können. Alles was mit Standardabläufen zu tun hat und optimiert werden kann, übernehmen zunehmend Maschinen oder Algorithmen. Das wird viele Arbeitsplätze kosten. Von einfachen körperlichen Tätigkeiten, die die immer gleichen Standardabläufe abspulen, wie beispielsweise Putzen oder den Müll abholen, bis zu Standardabläufen auch bei geistiger Arbeit, wie beispielsweise in der Wirtschaftsprüfung oder der Bearbeitung von simplen Vorgängen in der öffentlichen Verwaltung. Für die Industrie gilt das sowieso – hier gilt schon seit Generationen das Mantra der Beschleunigung, der (Kosten-)Optimierung und der Massenproduktion mit Skaleneffekten, um wettbewerbsfähig zu sein.

Während Maschinen Optimierer sind, sind Menschen kreative „Produktionsfaktoren“. Arbeit
4.0 stellt also höhere Ansprüche an menschliche Eigenschaften. Und damit an die einzelne
Person selbst. Das Abarbeiten von Aufgaben als das berühmte „Rädchen im Getriebe“ wird
zunehmend weniger von Menschen verlangt. Dagegen sind eigene Ideen, Mitdenken und
Selbständigkeit gefordert. Lebenslanges Lernen sowieso. Dies bedeutet höhere Verantwortung, die jeder von uns übernehmen muss – ob wir das wollen oder nicht. Aber mit Verantwortung ist immer auch Freiheit verbunden. Insofern liegt es an jedem selbst, die neuen Freiheiten der Arbeit 4.0 zu nutzen.

Wir werden uns daran gewöhnen, dass Maschinen nicht mehr nur unsere Diener sind, sondern zu einer Art „Kollege“ werden. Das verändert das Verständnis von Unternehmen als Orte sozial-menschlicher Beziehungen, weil die Menschen nicht mehr allein Entscheidungen treffen, sondern künstliche Intelligenz das auch tun wird. Und es verändert auch das Verständnis von Gesellschaft und einer Solidargemeinschaft. Denn ein immer größerer Teil der produktiven bzw. Produktionsarbeit wird von Maschinen übernommen. Damit auch ein größerer Teil der industriellen Wertschöpfung – und der Erwirtschaftung von Gewinnen. Wem stehen diese dann zu? Wie sieht eine „gerechte“ Verteilung dieser Gewinne aus? Auf diese Fragen muss die Gesellschaft, müssen wir Menschen, eine Antwort finden. Denn diese Entscheidung können Maschinen nicht treffen. Sie sollten es auch nicht.“

Agil für die Arbeit der Zukunft

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Digitalisierung, Agilität und künstliche Intelligenz – es gilt sich den Herausforderungen der Zeit zu stellen.

Die Digitalisierung wird den gesamten Bereich Arbeit in vielfältiger Weise beeinflussen und verändern. So nutzen laut der im Auftrag des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales durchgeführten Befragung „Monitor Digitalisierung am Arbeitsplatz“ schon heute 83 Prozent der Beschäftigten digitale Kommunikations- und Informationstechnologien. 29 Prozent bringen mit ihnen eine körperliche Entlastung in Verbindung. Allerdings ist dies nur ein Aspekt in einem weiten Feld anderer. Professor Dr. Thomas Träger, Hochschullehrer an der Steinbeis Hochschule Berlin, sagt, dass die Wertschöpfungsketten der Unternehmen wegen der Digitalisierung zerlegt und neu kombiniert würden. Dies betreffe auch jeden, der daran arbeitsteilig mitwirke. Somit würden sich für den Einzelnen folgende Herausforderungen ergeben: „Die Arbeitswelt im digitalen Umfeld verlangt Flexibilität, die Bereitschaft zum lebenslangen Lernen und die permanente Entwicklung der eigenen Kompetenzen. Nur wer diesen Dreiklang beherrscht, bleibt beschäftigungsfähig.“ Die Unternehmen würden vor der Herausforderung stehen, ihre Unternehmenskultur an die Digitalisierung anzupassen. Träger sagt: „Das betrifft zum Beispiel die gemeinsamen Werte, sich auf die Chancen der Digitalisierung offen einzulassen. Dies geht hinunter bis zu den Regelungen zur Nutzung privater digitaler Endgeräte oder einem ‚Code of Conduct‘ für den Umgang mit sozialen Medien.“ Dabei sei es notwendig, alle Mitarbeiter in dieser Kultur zu vereinen und einer eventuellen Spaltung in Befürworter und Verhinderer der Transformation vorzubeugen. Diese Vereinigung scheint eine ganz elementare Herausforderung im Kontext der derzeitigen Entwicklungen zu sein. So schreibt auch Bundesministerin Andrea Nahles im Weißbuch „Arbeiten 4.0“: „Für die einen ist sie Verheißung und Lebensgefühl, für die anderen bedeutet sie Unsicherheit.“

Prof. Dr. Thomas Träger: „Hochleistungsteams im Projektgeschäft müssen auch Empathie und Kompromissfähigkeit beherrschen.“

Prof. Dr. Thomas Träger: „Hochleistungsteams im Projektgeschäft müssen auch Empathie und Kompromissfähigkeit beherrschen.“

Dass Sorgen und Ängste mit Veränderungen verbunden sind, ist nur allzu menschlich. Zumal Nachrichten über den massiven Wegfall von Stellen ihr Übriges dazu beitragen. So weist Professor Dr. Andreas Moring, Campusleiter BiTS Hamburg, darauf hin, dass Arbeit 4.0 eine neue Stufe der Effizienz in allen Volkswirtschaften bedeutet: „Die ‚Produktionsfaktoren‘ in einer Wirtschaft übernehmen also, salopp gesagt, die Tätigkeiten, die sie am besten können. Alles was mit Standard­abläufen zu tun hat und optimiert werden kann, übernehmen zunehmend Maschinen oder Algorithmen. Das wird viele Arbeitsplätze kosten.“ Dr. Ulrich Kampffmeyer, Geschäftsführer der Project Consult Unternehmensberatung, geht in diesem Zusammenhang auf die künstliche Intelligenz ein. Diese sei bereits in der Vergangenheit die große Vision zur „Entlastung“ des Menschen von unbequemer und unnötiger Arbeit gewesen. „Was aber in den vergangenen Jahrzehnten aufgrund mangelnder Leistungsfähigkeit von Hard- und Software nicht ging, wird nunmehr verfügbar. Die Robotik in der Industrie zeigt dies bereits.“ Diese Entwicklung mache vor der Büroarbeit nicht halt. Unterstützende Systeme sind bereits weit im Einsatz, von der automatischen Klassifikation im Bereich des Informationseinganges, über das Zusammentragen und Auswerten von großen Informationsmengen mit Big-Data-Analytics bis hin zu automatisierten Prozessen, die im Hintergrund laufen und deren Ergebnisse gegebenenfalls von Menschen noch kontrolliert werden“, so der Berater. Selbstlernende Systeme, Entscheidungssysteme und die Individualisierung würden den Druck auf die herkömmliche Büroarbeit nochmals erhöhen.

Neue, aufregende und anspruchsvolle Jobs

Andreas Moring sagt aber auch, dass Menschen im Vergleich zu Maschinen kreative „Produktionsfaktoren“ sind – von ihnen würden vermehrt eigene Ideen, Mitdenken und Selbständigkeit gefordert. „Dies bedeutet höhere Verantwortung, die jeder von uns übernehmen muss – ob wir das wollen oder nicht. Aber mit Verantwortung ist immer auch Freiheit verbunden. Insofern liegt es an jedem selbst, die neuen Freiheiten der Arbeit 4.0 zu nutzen.“ Und eine vom Branchenverband Bitkom durchgeführte Befragung kommt zu dem Ergebnis, dass 54 Prozent der Unternehmen davon ausgehen, dass es in den kommenden zehn Jahren mehr Arbeitsplätze für gut ausgebildete Beschäftigte geben wird. Für digital qualifizierte Arbeitnehmer würden sich somit hervorragende Jobchancen bieten. „Die Digitalisierung führt zu einem historischen Wandel in der Arbeitswelt“, sagte Bitkom-Präsident Thorsten Dirks. „Neue, aufregende und anspruchsvolle Jobs entstehen. Sie setzen eine gute Ausbildung voraus und bieten dafür viel Gestaltungsspielraum und Verantwortung.“

„Künstliche Intelligenz mit selbstlernenden Systemen erhöht den Druck auf die heutige Büroarbeit“, betont Dr. Ulrich Kampffmeyer.

„Künstliche Intelligenz mit selbstlernenden Systemen erhöht den Druck auf die heutige Büroarbeit“, betont Dr. Ulrich Kampffmeyer.

Doch wenn Mitdenken und Kreativität die „neuen“ Aufgaben der Beschäftigten sind, stellt sich etwa die Frage, warum beispielsweise Softskills der Mitarbeiter im Projektmanagement derzeit nur selten eine Rolle spielen. Thomas Trägers Antwort darauf ist: „Jedes Mitglied der Projektgruppe ist auf die Leistung aller anderen angewiesen und muss sich bestmöglich integrieren, um ein funktionierendes Hochleistungsteam zu bilden. Kommunikations- und Verhandlungskompetenz, Empathie und Kompromissfähigkeit sind damit unabdingbare ‚harte‘ Anforderungen.“ Er ist davon überzeugt, dass langfristig kein Weg daran vorbeiführt, auch eine kompetenzorientierte Projektplanung zu implementieren. Ein Unternehmen, das an derartigen Lösungen, also auch unter der Berücksichtigung von Fähigkeiten, arbeitet, ist Can Do. Der Softwareentwickler verspricht mit seiner Software eine Kapazitätsplanung auf Basis der Fähigkeiten. Dies steigere die Effizienz der Einsatzplanung und liefere zudem einen Beitrag in der Analyse des Skill-Bestands eines Unternehmens gemessen an den Anforderungen der Zukunft, so die Selbstbeschreibung. Somit liefert die Software direkt auch Informationen und Analysen für die strategische Personalplanung.

Einen weiteres Buzzword der Stunde ist Agilität – ein wohl aus der IT-Branche hervorgegangener Impuls. Agil und flexibel zu sein, wird immer mehr zu einer Grundvoraussetzung im Wettbewerb und im Hinblick auf die Zukunftsfähigkeit der Unternehmen. Sie wird nach einer Studie von Kienbaum und Stepstone zudem von der Mehrheit der Arbeitnehmer gewünscht, da mit ihr auch flachere Hierarchien und Einbeziehung einhergehen.

Flexibilität in allen Bereichen

Und: Unternehmen nutzen damit neue Organisations- und Führungsinstrumente, die sich deutlich von den klassischen Führungsinstrumenten abgrenzen. Laut dem Personalberatungsunternehmen Kienbaum sind das zum Beispiel Tribal Organization, Radical-Agility-Ansätze oder Objective-Key-Results. Zentrales Prinzip dieser neuen Führungsinstrumente ist nach Aussage der HR-Experten eine deutliche Flexibilisierung von Zugehörigkeiten und Zuständigkeiten, sodass in diesem Kontext häufig auch von Fluid Organizations gesprochen werde.

HANDBUCH HR-MANAGEMENT

Open-Content-Redaktionskonzept:

Im Herbst 2017 erscheint unser neues gemeinfreies Werk als Fachbuch und Wegweiser für HR-Verantwortliche, die den Wandel in die Arbeits­­welten 4.0 erfolgreich meistern wollen. Unternehmer und Führungskräfte erhalten neue Lösungs- und Denkansätze, die sie positiv für sich nutzen kön­nen, um anstehende technische und kul­turelle Veränderungen zu realisieren. Schreiben Sie mit?

www.handbuch-hr.de

Eine andere Art der Flexibilität bietet Edenred an. Mithilfe von Gutscheinen bzw. Gutscheinkarten unterstützt das Münchner Unternehmen dabei, Mitarbeiter zu motivieren und zu binden. Hierbei nutzt man diverse Möglichkeiten steuerfreier Gehaltsextras. So lässt sich eine monatliche Zuwendung von 44 Euro realisieren. Diese Grenze gilt es jedoch dringend einzuhalten, rät Christel Constant, Director Sales & Customer Experience bei Edenred Deutschland: „Ein Überschreiten bereits um einen Cent bedingt eine komplette Versteuerung und ist dann als Barlohn zu werten.“ Weitere Zuwendungsmöglichkeiten sind 60 Euro zu besonderen persönlichen Anlässen, wie etwa einer Hochzeit, oder auch ein Verpflegungszuschuss von bis zu 6,27 Euro täglich. Als Experte in diesen Belangen kann Edenred gerade kleineren Unternehmen helfen, die diese Möglichkeiten häufig nicht nutzen. Zu hoch sei hier oft der Aufwand und zu weit verbreitet die Unkenntnis über die verschiedenen Möglichkeiten.

Bei der Flexibilität geht es aber nicht nur um Mitarbeitervergütung, agile Prozesse, Mitbestimmung, flache Hierarchien und Kundennähe. Flexibilität beinhaltet auch flexible Kommunikationsformen und -technologien. „Dank umfangreicher Kommunikationslösungen wie Microsoft Office 365 ist Arbeiten Standort- und Device-übergreifend nahezu ohne Einschränkung möglich. Bewerbungsgespräche via Skype, Videokonferenzen oder die Zusammenarbeit an Dokumenten in Echtzeit sind hierfür nur einige Beispiele“, sagt beispielsweise Markus P. Keller, Vorstand von UC Point. Wie das schweizerische Unternehmen reagiert auch das mit seiner Zentrale in Kalifornien, USA, ansässige Unternehmen Plantronics auf die zunehmenden Mobilitätsanforderungen. Wobei die technische Ausstattung alleine noch nicht zwangsläufig zu Erfolg führen muss. Vielmehr brauche es eine Strategie für Mobile Collaborations, damit die Zusammenarbeit nicht etwa durch eine schlechte Verbindung oder mangelnde Ausstattung gemindert werde, heißt es.

Daher hilft das Unternehmen beim Aufbau eines Ökosystems in diesem Bereich. UC-Point-Vorstand Keller hat darüber hinaus festgestellt, dass generell das Interesse von Arbeitnehmern, sich ihr individuelles Arbeitsmodell zu schaffen, steigt. Das könne im Home-Office sein, flexible Arbeitszeiten bedeuten oder die Möglichkeit, auch unterwegs auf wichtige Inhalte und Dokumente zugreifen zu können. Da ist es dann auch kein Wunder mehr, dass am Ende auch noch das betriebliche Gesundheitsmanagement auf den Zug der Digitalisierung aufspringt: Incare, ein Entwickler smarter Lösungen für den Gesundheits- und Versicherungsbereich, bietet zum Beispiel Apps an, die als digitaler Nachweis für eine fallbezogene Bonifikation für gesundheitsbewusstes Verhalten eingesetzt werden können. Flexibel und individuell – Charakterzüge unserer Zeit?

von Christoph Berger,
c.berger@trendreport.de

Die neue Art zu fliegen

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Jörg Schahmuhn, COO der Yuneec Europe GmbH, sprach mit der TREND-REPORT-Redaktion über den Wachstumsmarkt Drohne.

Herr Schamuhn, wie viel Wachstums­potenzial hat der weltweite Markt elektronischer Luftfahrttechnik?
Im Bereich Drohnen können Sie davon ausgehen, dass wir die nächsten fünf Jahre im Consumer-Bereich weiter zwischen 15 und 20 Prozent kontinuierliches Wachstum haben. Bei kommerziellen Anwendungen sind 1 000 Prozent in den nächsten vier bis sechs Jahren keine Fabelzahl.

Wie profitieren Sie davon und wie im Endeffekt der Rest der Welt?
Die Entwicklung erlaubt uns, unser eigenes Unternehmen so auszubauen, dass es auf allen Kontinenten zu Hause ist. Unsere Gründerin Miss Jiang ist sehr progressiv eingestellt bezüglich neuer Ideen. Die Trends zur Mobilität und Digitalisierung der Luftfahrt ermöglichen das Ummünzen unserer vielen Patente und Ideen in tatsächliche Produkte mit Mehrwert. Unsere Entwicklungen kommen denen zugute, die jeden Tag Leben retten und für unsere Sicherheit sorgen: Feuerwehr, Not­ein­satz­kräfte, Küstenwache und Polizei. Ihnen hilft ein Blick von oben, Hindernisse zu überwinden.

Welche Anwendungsbeispiele und Szenarien gibt es für Ihre Fluggeräte?
Wir arbeiten sehr eng mit Feuerwehren und der DLRG zusammen, um Drohnen bei Löscheinsätzen oder Search-and-rescue-Missionen einzusetzen. Insbesondere in England konn­ten wir die Einsatzdauer verkürzen. Neben unseren Schwer­punkten Sicher­heitstechnik, Inspektion, Agrarwirtschaft und Kartografierung richten wir uns an professionelle Fotografen als kommerzielle Anwender.

Ein Wachstum von 1 000 Prozent in vier bis sechs Jahren im Markt kommerzieller Drohnenanwendungen hält Jörg Schahmuhn für realistisch.

Inwieweit führt Ihre strategische Allianz mit Intel zu einer Win-win-Situation und was war ausschlaggebend für das Investment?
Bei Intel hat man erkannt, dass die Drohnentechnologie eine der wesentlichen Zukunftstechnologien über­haupt ist, und darin schon über zwei Milliarden US-Dollar investiert. Der Typhoon H bietet ideale Ausgangsvoraussetzungen, um die Intel Real Sense Technologie optimal in einer Drohne einzusetzen. Außerdem sind wir bekannt dafür, Produkte in großen Stückzahlen, in guter Qualität bei relativ hohen Anforderungen an die Technologie zu vervielfältigen.

Welche Ziele haben Sie für die nächsten zwei Jahre im Blick?
Im Bereich Drohnen suchen wir nach strategischen Partnerschaften und wollen unsere Technologie dem breiten Markt zur Verfügung stellen. Zudem wollen wir die Zukunft durch die Entwicklung von Mehrwerten, die mit Drohnen möglich sind, maßgeblich mitgestalten und zwar auf globaler Ebene.

www.yuneec.com

Vernetzte Mobilität

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Für die Mobilität der Zukunft benötigen wir Kundenzentrierung und müssen in vernetzten, zusammenhängenden Mobilitätssystemen denken.

Unter Mobilität wird schon lange nicht mehr die reine Bewegung von Menschen und Gütern von A nach B verstanden. Die Nutzer können mittlerweile aus einer Vielzahl von „Geräten“ und Services zur Erfüllung ihres Bewegungsdrangs wählen. Dabei legen sie immer mehr Wert auf nachhaltige Mobilitätskonzepte, die einen Mehrwert bringen und dabei möglichst auch noch umweltfreundlich sind.

Ein wichtiger Aspekt des neuen, nachhaltigen Mobilitätsgedankens ist die Vernetzung. Und dies meint nicht zwangsläufig nur die Kommunikationsnetze. Notwendig ist beispielsweise auch ein flächendeckendes Netz an Stromtankstellen, soll die Elektromobilität endlich zum Erfolgsmodell werden. Oder Wasserstoff-Tankstellen für Brennstoffzellenautos.

„Ohne Vernetzung bleibt die Mobilität auf der Strecke“, heißt daher aus gutem Grund auch eine der zentralen Aussagen der Zukunftsstudie „Mobilität.Erfüllung.System. Zur Zukunft der Mobilität 2025+“ des Münchner Kreises. Für sie wurde ein vernetztes „Mobilitätserfüllungssystem“ untersucht, um aufzuzeigen, „wie wir den zukünftigen Bedarf an Mobilität erfüllen können“. Hiernach werden „die größten Anforderungen an die Mobilität der Zukunft die Kundenzentrierung sowie die Notwendigkeit, in einem vernetzten, zusammenhängenden Mobilitätssystem zu denken“, sein. Zusatznutzen werden künftig die Wahl des Transportmittels stark beeinflussen.

Zuerst werden die großen Städte die Herausforderungen merken. Schon heute stellen Umweltverschmutzung, Abgase und Staus die Stadtoberen vor Probleme. Wie gut deutsche Städte auf die digitale Mobilität vorbereitet sind, untersuchte das Deutsche Zentrum für Luft- und Raumfahrt (DLR) zusammen mit PricewaterhouseCoopers (PwC) für eine Verkehrsstudie in den 25 größten Städten Deutschlands. Sie stellten fest, dass aktuell eher Automobilkonzerne, IT-Unternehmen oder neue Mobilitätsdienstleister die treibenden Akteure sind. Die Städte selbst sind bisher noch nicht gestaltend aktiv, obgleich sie die Bedeutung autonomer Fahrzeuge für die Stadtentwicklung erkannt haben („Autonomes Fahren kann einen wichtigen Beitrag für den ÖPNV und die Entsorgungswirtschaft leisten.“) und es auch schon überzeugende Best Practices gibt. Die Wissenschaftler empfehlen, dass der ÖPNV bei der Lösung der anstehenden Aufgaben eine führende Rolle übernimmt, indem er z. B. Echtzeitdaten nutzt und andere Anbieter z. B. mit Mietfahrrädern oder auch -autos für eine gute Tür-zu-Tür-Mobilität einbindet. Neben dieser Studie begleitet das DLR die digitale Mobilität mit diversen Pilotprojekten. Dazu gehören z. B. der Test der Kommunikation zwischen einem automatisierten Fahrzeug und der Ampel an einer Kreuzung. Oder der sinnvolle Einsatz des Carsharings und von Elektrofahrzeugen, insbesondere in Fuhrparkflotten.

Mit Worten wie „Nutzen statt besitzen“, „Pay per Use“ und „On-Demand-Mobilität“ charakterisiert Claus Grunow, Leiter Markt-, Geschäfts- und Produktentwicklung bei Deutsche Bahn Connect, die Vorstellung seines Unternehmens von der digitalen vernetzten Mobilität der Zukunft. „In einigen Jahren wird die heutige Trennung zwischen Fleet- und Travel-Management nach unserer Überzeugung nicht mehr existieren“, so Grunow. Nicht mehr die Fahrzeuge, sondern die gesamthafte Mobilität der Mitarbeiter im Unternehmen werde dann in den Fokus rücken. „Der Fuhrparkmanager wird dann – quasi als Mobilitätsmanager – ein clever vernetztes Mobilitätsportfolio verwalten und steuern, zu dem neben intelligenten Fuhrparklösungen auch innovative Lösungen wie das Corporate Carsharing und Corporate Bikesharing sowie Bahnreisen gehören, auf die die Mitarbeiter je nach Bedarf zugreifen können“, erklärt er. Zusätzlich mache der Pay-per-Use-Ansatz dienstliche Mobilitätskosten transparent und biete durch die Vernetzung mit dem bundesweit verfügbaren Flinkster-Netzwerk größtmögliche Flexibilität. „Für Verbraucher wird Mobilität bald als Ganzes verfügbar sein“, ist sich Grunow sicher. Verschiedene Verkehrsmittel lassen sich dann über einen einzigen Zugang auswählen und buchen. On-Demand-Mobilität eben.

Elektromobilität: Agilität für die Inspektion, Agrarwirtschaft sowie Search-and-rescue-Missionen verspricht die neue Generation der Arbeitsdrohnen.

Elektromobilität: Agilität für die Inspektion, Agrarwirtschaft sowie Search-and-rescue-Missionen verspricht die neue Generation der Arbeitsdrohnen.

Diese Entwicklung wird aber nicht spurlos an der Automobilbranche vorbeigehen. Digitalisierung und das Connected Car werden laut der „Connected Car Studie 2016“ von Kienbaum gravierende Auswirkungen haben. „Das Produkt Automobil hat sich in Richtung Elektronik und Softwareanwendung gewandelt“, so ein Fazit der Studie. Die neuen Herausforderer kommen aus dem Silicon Valley und heißen z. B. Apple und Google, das gerade kürzlich eine Partnerschaft mit Volvo einging, um die Kommunikation zwischen Fahrer und Fahrzeug auf Basis des Google-Betriebssystems zu revolutionieren.
Toyota hingegen setzt sein Vertrauen in ein Betriebssystem, das auf einem gemeinsam von Autoherstellern, Zulieferern und Softwarefirmen entwickelten Linux-Code beruht. 2011 wurde die „Automotive Grade Linux “(AGL) genannte Initiative, die mittlerweile 98 Mitglieder zählt, ins Leben gerufen. Ab diesem Sommer will der Autobauer nun in den USA dieses Betriebssystem zum ersten Mal in der Mittelklasse-Limousine Camry einsetzen. Auch Europa und damit Deutschland will man noch dieses Jahr stärker in den Fokus rücken. Von AGL erhofft sich nicht nur Toyota, Kosten sowie Entwicklungszeiten drastisch senken zu können, denn der Linux-Code deckt 70 % des Betriebssystems eines Autos ab. Zudem verspricht man sich über AGL den direkten Zugang zu den Fahrdaten der Nutzer.
Ein Bericht über vernetzte, digitale Mobilität wäre nicht vollständig, würde man nicht auch noch einen Schwenk zu den Drohnen vollziehen. Seit sie nicht mehr nur militärischen Einsätzen vorbehalten sind, starten sie kommerziell durch. Das bestätigt auch das in Hongkong gegründete Unternehmen Yuneec. Seine Schwerpunkte im kommerziellen Bereich liegen auf Sicherheitstechnik, Inspektion, Agrarwirtschaft sowie Vermessung/Kartografie. Beispielhaft in Deutschland ist seine enge Zusammenarbeit mit Feuerwehren und der DLRG bei Lösch- oder Search-and-rescue-Einsätzen, um sich mithilfe der Drohnen einen besseren Überblick über die Umgebung und die Gefahrenlage zu verschaffen.

Digitalisierung, Wertewandel und Urbanisierung bedingen neue, nachhaltige Verkehrskonzepte. Um nicht auf der Strecke zu bleiben, muss eine rasche Wende hin zu vernetzter und agiler Mobilität vollführt werden. Neben dem Vordenken der Konzepte und Strategien müssen diese auch in Pilotprojekten ausprobiert, systematisch analysiert und praxistauglich gemacht werden, wie DLR-Mitarbeiter Fabian Edel in seinem Blog schreibt. Sei es durch den Bau von Prototypen, die Partizipation von Nutzern oder durch vorausschauendes Technologiemanagement. Und das sollte lieber heute als morgen passieren.

von Brigitte Kasper
b.kasper@trendreport.de

Mitten im Mobilitätswandel

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Unsere Redaktion sprach mit Claus Grunow, Leiter Markt-, Geschäfts- und Produktentwicklung Deutsche Bahn Connect, über den Mobilitätswandel und ein neues verbraucherorientiertes Mobilitätsverständnis.

Als einer der ersten Anbieter erkannte die Deutsche Bahn 2001 bereits frühzeitig das Potenzial, das in der Sharing-Economy lag. Seitdem wurden die Sharing-Angebote Flinkster und Call a Bike zu einem festen Bestandteil des eigenen Mobilitätsangebotes weiterentwickelt.

So ist Flinkster mit rund 4 000 Fahrzeugen in über 300 Städten inzwischen das flächengrößte Carsharing-Netzwerk in Deutschland und Call a Bike mit seinen angeschlossenen Bikesharing­systemen mit rund 13 000 Fahrrädern in über 50 Städten Marktführer.

Auf unsere erste Frage hin, ob wir ein neues verbraucherorientiertes Mobilitätsverständnis für den Standort benötigen, warf Claus Grunow das Stichwort „On-Demand-Mobility“ ein. „Dies wird eines der großen Themen der nächsten Jahre sein“, fährt Grunow fort. „Kunden werden Mobilität entsprechend ihrem situativen Bedarf in Anspruch nehmen. Dieser Trend wird vor allem durch die Entwicklungen rund um das autonome Fahren getrieben und dazu führen, dass Individualverkehr und öffentlicher Verkehr eins werden“, betonte Grunow.

„On-Demand-Mobility: Dies wird das große Thema der nächsten Jahre sein“ weiß Claus Grunow.

Momentan müssten wir ja im Kontext von Smart Cities auch nach nachhaltigen Verkehrskonzepten suchen, um in wachsenden Ballungszentren und Metropolen die Lebensqualität für die Bewohner zu erhalten. Hier wird laut Grunow die Integration von Sharing-Angeboten in den öffentlichen Verkehr eine wichtige Rolle spielen.

Auf diesen neuen Trend reagiere die Deutsche Bahn Connect, indem sie ihr Angebot konsequent weiterentwickelt. Grunow: „Da­bei denken wir immer vom Kunden her. Denn wir wissen: Der Kunde will Mobilität einfach, günstig, sicher, schnell von Tür zu Tür erleben, und zwar unabhängig vom Verkehrsmittel.“
Und auch um das Mobilitätserlebnis seiner Kunden zu verbessern, geht der Sharing- und Mobilitätsdienstleister neue Wege. Neuland wurde ebenfalls mit dem ersten DB Hackathon betreten, bei dem offene Daten aus dem DB-Konzern – unter anderem von Call a Bike und Flinkster – mit anderen Informationen kombiniert werden konnten.


Grunow merkte noch an: „Außerdem ist es uns wichtig, neue Sharing-Trends schnell als Angebote zu integrieren und auf die Straße zu bringen. Schauen wir zum Beispiel auf das Bikesharing, das weiter wachsen wird, weil das Fahrrad in unserer Mobilität an Bedeutung gewinnen wird. Pendler beispielsweise könnten mit Pedelecs auch weitere Strecken zu ihrer Arbeitsstätte problem­los zurücklegen und Lastenbikes das Rad fit für Transporte machen. Hier prüfen wir die Integration in unsere Call-a-Bike-Flotte. Auch unsere Zusammenarbeit mit Start-ups, etwa zuletzt mit Clever Shutt­le beim Ridesharing, gehört zu den neuen Ansätzen, die wir verproben.“

Im Kontext der gerade beschriebenen Trends suchen auch immer mehr Unter­nehmen nach ganzheitlichen Mobilitäts­lösungen, da die bislang zumeist getrennten Bereiche Fuhrpark und Geschäftsreisen zunehmend miteinander ver­schmel­zen. Gleichzeitig nimmt die Bedeutung von Firmenwagen in der Mitarbeiter­mo­bi­lität ab. Immer mehr Mitarbeiter wünschen sich hier Alternativen, wie sie beruflich und privat mobil sein können.

Doch wie individuell kann heute Mobilität für Mitarbeiter gestaltet werden?
Grunow verdeutlicht dazu: „Diese Ent­wicklung lässt sich gut am Beispiel von Corporate Carsharing erklären. Als Ergänzung zur klassischen Flotte bietet zum Beispiel das Corporate Carsharing der Deutschen Bahn Connect Unternehmen wie Mitarbeitern einen echten Mehrwert. Denn bei unserem modernen Pay-per-Use-Ansatz wird nur die tatsächliche Nutzung bezahlt, das Auslastungsrisiko für den Kunden entfällt.
Mobilitätskos­ten werden so transparent. Mitarbeiter profitieren von dem Angebot, Fahrzeuge am Feier­abend oder am Wochenende auch privat nutzen zu kön­nen.

„Der Kunde will Mobilität einfach, günstig, sicher, schnell von Tür zu Tür erleben, und zwar unabhängig vom Verkehrsmittel.“

Unternehmen können dank der cleveren Vernetzung verschiedener Mo­bilitätskonzepte, wie bspw. von Corporate Carsharing mit den bun­desweit verfügbaren Sharing-Angeboten Flinks­ter und Call a Bike, ihren Mitarbeitern ein Höchstmaß an Flexibilität bieten. Mobilität in Unternehmen ist sehr vielfältig und wird sich weiter individualisieren. Grunow abschließend: „Hier wird sich, davon sind wir überzeugt, ein frei kombinierbarer Moblitätsmix in Form eines Mobilitätsbudgets durchsetzen.“

www.deutschebahnconnect.com
www.flinkster.de
www.callabike.de

Die vernetzte Gesellschaft

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Wie geht es Ihnen, wenn Sie an die vernetzte Zukunft denken? Freuen Sie sich schon auf die Chancen, die künftige Vernetzungstechniken möglich machen werden? Nehmen Sie die Herausforderung gerne an, Ihr Leben und Ihr Unternehmen auf das Kommende ein- und umzustellen? Oder fühlen Sie sich eher bedroht und können sich nicht vorstellen, wie Sie das alles stemmen sollen? Denn wie immer heißt es, wenn Veränderungen anstehen, dass derjenige, der sich ihnen nicht stellt, verlieren wird.
In der Geschäftswelt kann es sich kaum jemand noch leisten, im Heute zu verharren. Geschäftsmodelle, Produktportfolios, Unternehmensphilosophien und -strategien sollten kontinuierlich hinterfragt werden, ob sie noch für die künftige Welt taugen, wie sie an die neuen Aufgaben herangeführt werden können, ob sie auch längerfristig wettbewerbstauglich sind. Dabei müssen die technischen Entwicklungen ebenso in die Überlegungen einfließen wie die gesellschaftlichen Veränderungen. Und natürlich die Entwicklung des Internets.

Das Netzdilemma

Mittlerweile hängen ganze Existenzen vom Zugang zum schnellen Internet ab. Die Unternehmen und ihre Verbände fordern daher endlich den konsequenten Aufbau zukunftsfähiger Infrastrukturen für das schnelle Internet, vorzugsweise mit Geschwindig­keiten ab 1 Gbit/s. Noch aber wird über den Weg zur Gigabitgesellschaft gestritten. Es ist zwar klar, dass nur der Aufbau einer glasfaserbasierten Infrastruktur längerfristig die hohen Datenraten ermöglicht – auch für die fünfte Mobilfunkgeneration (5G) und das Internet der Dinge (IoT) wird sie unverzichtbar sein.

Mit der Entscheidung für den Vectoring-Ausbau auf Basis der alten Kupferkabel hat sich die Bundesregierung indes selbst den Weg verstellt. Für viele Haushalte mögen die damit avisierten 50 oder auch 100 Mbit/s ausreichend sein, für die Unternehmen sind sie es nicht. Wie konnte es passieren, dass Deutschland hier so ins Hintertreffen geraten ist? Laut den letzten Zahlen des FTTH Council Europe liegt unser Land auf dem vorletzten Rang der für die Erhebung berücksichtigten 31 europäischen Staaten. Unter anderem, weil die Deutsche Telekom es vermochte, Bundesnetzagentur und Regierung davon zu überzeugen, dass Vectoring bis auf Weiteres den Anforderungen an das schnelle Internet genüge und eine kluge Brückentechnik hin zur Glasfaser darstelle, obwohl es den dringend benötigten, eigentlichen Glasfaserausbau verzögert. In ihrem aktuellen Jahresbericht stellte die Bundesnetzagentur fest, dass DSL-Techniken das Breitbandinternetgeschehen in Deutschland noch zu 75 % beherrschen. Glasfasernetze hingegen sind mit einem Anteil von etwa 1,9 % kaum erwähnenswert. Der aktuelle Bericht der Bertelsmann-Stiftung nimmt bei der Analyse der Versäumnisse kein Blatt vor den Mund: „Unambitionierte Ziele, eine fehlende gesamtstaatliche Strategie, unkoordinierte Förderprogramme und fehlender Mut, konsequent auf Glasfasertechnik zu setzen.“

Wo steht Big Data?

Big Data ist in den letzten Monaten zu einem Hype-Thema avanciert. Die Anwendungsbereiche, in denen Big-Data-Technologien zum Einsatz kommen, werden breiter. Jüngst etwa ermutigte Angela Merkel auf dem IT-Gipfel Ärzte, die Chancen von Big Data zu nutzen.
Im ausführlichen Interview beantworten Diplom-Informatiker Elmar Nathe und Diplom-Informatiker (FH) Michael Müller aktuelle Fragen rund um das Thema Big Data.
Ausgehend von der Frage, wo die Big-Data-Technologie steht, wird dem Leser sehr schnell klar, dass auch dies nur ein Zwischenschritt sein kann. Das Ziel muss die „Data-driven Company“ sein. Spätestens ab diesem Punkt wird Big Data zur strategischen Entscheidung: Was will ich in Zukunft mit meinem Geschäftsmodell erreichen? Wie können mir Daten dabei überhaupt helfen? Die beiden Experten liefern hier Denkanstöße und schildern, wie ein solches Projekt ablaufen kann.
Das vollständigen Interview lesen Sie auf https://trendreport.de/wo-steht-big-data

Digitale Ökosysteme

Aber das Netz ist die eine Sache. Die Produkte, Philosophien und Strategien für das digitalisierte, schnelllebige Universum sind die andere. Es wird nicht mehr reichen, an Bewährtem festzuhalten. Die Unternehmen müssen sich ihren Platz in der digitalisierten Welt neu suchen, dabei das Tradierte mitnehmen und trotzdem auf alle Veränderungen und Herausforderungen agil und flexibel reagieren. Ein Produkt allein wird dabei nicht genügen, vielmehr sollte um dieses Produkt herum eine kleine eigene Welt gebaut werden, die dem Kunden, aber auch dem Unternehmen und seinen Partnern Mehrwert verspricht. Ein digitales Ökosystem sozusagen. So wie Apple zum Beispiel? Im Prinzip ja, doch fehlt dem System um iPhone und iPad eine wesentliche Eigenschaft eines Ökosystems – es ist nicht offen. Alles, was darin vorkommt, passt zwar mehr oder weniger zueinander, doch die restliche Welt ist ausgeschlossen.

Amazon, Google und Facebook machen es ebenfalls vor. Amazon z. B. ist es wie kaum einem anderen Unternehmen gelungen, um sein erstes, anfängliches Produkt – Online-Verkauf von Büchern und Musik – herum ein eigenes Universum aus Partnern, Diens­ten und Kunden aufzustellen. Man erkannte rechtzeitig, was für ein Potenzial der eigenen digitalen Plattform innewohnt und schuf mit ihr das heute nur allzu bekannte digitale Ökosystem. Aber auch dieses Unternehmen ist, wie auch die beiden anderen oben genannten, nicht wirklich offen. Viele sehen gerade in der Offenheit ein Erfolgsrezept. Das Betriebssystem Linux ist eines der bekanntesten Beispiele dafür, wie man sich mit Unterstützung vieler Gleichgesinnter gegen die Großen durchsetzen kann. Erst kürzlich gab die Linux Foundation die Gründung der EdgeX Foundry bekannt, in der bereits über 50 Unternehmen für ein offenes Framework für IoT Edge Computing und damit gemeinsame IoT-Industriestandards eintreten.

HANDBUCH DIGITALISIERUNG

Open-Content für Sie:

Seit Januar 2017 ist das erste gemeinfreie Werk als Fachbuch und Wegweiser für Unternehmen zum Thema Digitalisierung am deutschen Markt erschienen. Das Handbuch geht mit einer Creative-Commons-Lizenz und einer lebendigen Autoren-Community an den Start. Der stets aktuelle Begleiter für den digitalen Wandel.

ISBN: 978-3-9818482-0-5

www.handbuch-digitalisierung.de

Doch warum sollte das Geschäftsmodell digitales Ökosystem nicht auch zu mittelständischen und kleineren Unternehmen passen? Ihnen muss es „nur“ gelingen, ein Netzwerk aus Partnern, Kunden, Lieferanten, Entwicklern ins Leben zu rufen und zu verwalten, in dem alle Beteiligten auf einer einzigen Plattform gleichberechtigt ein gemeinsames Ziel zu gegenseitigem Nutzen verfolgen. Viele Produkte, Angebote oder Lösungen eignen sich dafür. Dr. Armin Schulz, Gründer und geschäftsführender Partner der 3DSE Management Consultants GmbH, rät, sich gleich in den frühen Entwicklungsphasen nicht nur auf das Produktkonzept zu konzentrieren, sondern bereits darüber nachzudenken, welche Services oder auch welche ganz anderen Geschäftsmodelle man rund um dieses spätere Produkt mit anbieten möchte. „Das Wichtige ist aber“, so Schulz, „man wird nicht in der Lage sein, diese Services komplett zu durchdenken, weil dafür die Welt zu schnelllebig ist und man letztendlich unter Umständen später im Feld schnell reagieren muss.“ Dr. Stefan Wenzel, ebenfalls Gründer und geschäftsführender Partner der 3DSE Management Consultants GmbH, sieht noch einen anderen Aspekt: Fragen wie die Kultur des Unternehmens, die Leadership, das Change-Management dürfen nicht vergessen werden. Sie seien „nicht hoch genug zu priorisieren“. Ohne eine agil und flexibel agierende Führungsriege, die sich der auf sie zukommenden Herausforderungen bewusst ist, wird man auf verlorenem Posten stehen. Diese Flexibilität kann aber nicht von ungefähr kommen. Sie braucht eine stabile Basis, und das sind z. B. Daten, mit deren Hilfe man die Bedürfnisse und Meinungen der Kunden stets im Blick behalten kann. Nun werden Daten zwar bereits an jeder Ecke erhoben, doch die schiere Menge allein macht es nicht. Auf die Auswertung kommt es an, um die richtigen Schlüsse ziehen zu können. Für Rainer Otto, Geschäftsführer der enPortal GmbH, die einen Energie-Online-Marktplatz betreibt, über den Firmen Ausschreibungen tätigen und mit Anbietern in Kontakt treten können, lag eine Herausforderung darin, „die Daten so intuitiv und übersichtlich in Verbindung zu setzen, dass Kunden schnell einen Überblick über ihren Verbrauch, ihre Kosten und Verträge haben.“ Damit nicht genug: „Alle Angebote mussten standardisiert werden, um sie beispielsweise im Bieterspiegel vergleichbar zu machen.“

Digitales Ökosystem

Ein digitales Ökosystem ist ein verteiltes, adaptives, offenes sozio-technisches System mit Eigenschaften von Selbstorganisation, Skalierbarkeit und Nachhaltigkeit, inspiriert von natürlichen Ökosystemen.
Die Betonung liegt bei dieser Definition auf „offen“. Bekannte digitale Ökosysteme sind Apple, Google oder Amazon, denen jedoch die Offenheit fehlt. www.trendreport.de/digitale-oekosysteme

Für diese hochqualitative Auswertung von Unmengen an Daten werden künftig immer häufiger Systeme herangezogen, deren Algorithmen auf künstlicher Intelligenz basieren. Dr. Ulrich Kampffmeyer, Gründer und Geschäftsführer der Unternehmensberatung Project Consult, sieht drei wichtige Entwicklungen: selbstlernende Systeme, Entscheidungssysteme und Individualisierung, die „nicht mehr nur die Kundenkommunikation in Bezug auf personalisierte Oberflächen, sondern auch zunehmend auf individualisierte Produkte, zum Beispiel bei Finanzdienstleistungen und Versicherungen, betrifft“. Auch traditionelle Banken werden sich diesem Strukturwandel nicht entziehen können. Stellen sie es klug an, können ihre Kunden bald von einer Vielzahl neuer, auch personalisierter Services, die auch von externen Anbietern wie z. B. FinTechs im bankeigenen digitalen Ökosystem angeboten werden können, profitieren. In diesem Zusammenhang kommt dem Genossenschaftsgedanken, der an sich nicht neu ist, eine ganz neue Dimension zu. Traditionelle genossenschaftliche Finanzgruppen können hier auf einem Vertrauensvorschuss ihrer Kunden aufbau­en, während sie mit ihnen zusammen Schritt für Schritt den Weg hin zu einem digitalen Ökosystem gehen. Unternehmen, die in diesen herausfordernden Zeiten rund um ihr Produkt oder ihre Produkte und Lösungen ein digitales Ökosystem aufziehen wollen, dürfen auf diesem Weg nicht die Orientierung verlieren. Professionelle, zukunftsgerichtete Be­ra­tungs­unterneh­men können sie dabei unterstützend begleiten. Aber auch Veranstaltungen wie die im September von der TU München organisierte Konferenz „Digitale Transformation – Gibt es einen eigenen Weg für Deutschland?“ helfen bei der Neupositionierung des Unternehmens.

Vielleicht ist es gar nicht so schwer, ein digitales Ökosystem zu erschaffen, sofern der Wille vorhanden ist, die ausgetretenen Unternehmerspuren zu verlassen, keine Angst vor Veränderungen und selbst vor Fehlern zu haben, und man Durchhaltewillen besitzt, falls sich der Erfolg nicht unmittelbar einstellt. Nur wer anfängt, kann auch Erfolg haben.

von Brigitte Kasper
b.kasper@trendreport.de

Digitalisierung von Innovationen

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Die Geschäftsführer der 3DSE Management Consultants GmbH, Dr.Stefan Wenzel und Dr. Armin Schulz, sprachen mit der Redaktion über die Erfolgsfaktoren der Digitalisierung in Forschung & Entwicklung.

„Für den Kunden steht nicht mehr nur das reine Produkt im Vordergrund“, erläutert Schulz, „er erwartet damit verbundene Services und Leistungen, die den Alltag erleichtern.“ Konnte man bislang mit Produktqualität punkten, müssen Unternehmen heute ganze di­gitale Ökosysteme generieren. Bereits in der Konzeptphase müssen mögliche Services und Geschäftsmodelle bedacht werden. So können diese später, zum Beispiel mittels Sensorik, schnell integriert werden und Mehrwerte schaffen. „Solche, um das Produkt herum generierten Ökosysteme“, ergänzt Wenzel, „wirken sich nicht nur auf die eigenen Innovationsprozesse aus, sondern verlangen auch ein ‚Sich-Öffnen‘.“

Vertikale Zusammenarbeitsmodelle ent­wickeln sich im Kontext neuer Anforde­rungen hin zu horizontalen, Lieferanten und Wettbewerber beispielsweise werden gleichberechtigte Partner. Zusätzlich müssen Unternehmen einem steigenden Investitionsbedarf und der zunehmenden Entwicklungsgeschwin­digkeit Rechnung tragen. Dies gilt insbesondere für Technologien, die nicht zur Kernkompetenz gehören, wie etwa das Internet of Things. Dieses versorgt die Entwicklungsabteilung beständig mit wertvollen Daten über Nutzerverhalten und Produktzustand und hilft so, neue Produktideen zu generieren. „Unternehmen können die komplexen technologischen Herausforderungen ohne gemeinsame Partnerschaften nicht stemmen“, verdeutlicht Wenzel und Schulz ergänzt: „Sie benötigen eine für sie zugeschnittene Strategie hinsichtlich ihres Innovations- und Produktportfolios, ihrer internen Unternehmensprozesse und ihrer Ablauforganisation.“

 

Dr. Schulz und Dr. Wenzel erörtern aktuelle Herausforderungen der Digitalisierung auf ihrer F&E Leitkonferenz am 30. Juni.

 

Es gilt, einen „Nordstern“, wie es 3DSE nennt, zu entwickeln: Einen langfristig anvisierten Orientierungspunkt, dessen Erreichen über mehrere alternative Pfade gesichert wird. Detaillierte Strategien und Umsetzungspläne sind angesichts der schnellen Veränderungen nicht mehr zielführend. „Im Zuge dieser Strategieentwicklung werden zukünftige Handlungsfelder, Prozesse im Unternehmen und Kundenschnittstellen definiert, die mittels digitaler Technologien optimiert werden müssen“, erläutert Stefan Wenzel. Das fordert einen Wandel der gesamten Unternehmenskultur, beginnend beim Management, um schnell und flexibel auf kommende Veränderungen zu reagieren, agil zu arbeiten und noch fehlende Kompetenzen aufzubauen. Diesen Wandel begleiten im Unternehmen etablierte agile Leadership-Teams, die umsetzungsorientiert eine „eigene digitale DNA“ aufbauen.

www.3dse.de
www.fue-leitkonferenz.de

Standortdienste: Kunden besser kennen lernen

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Wie können Unternehmen durch Standortdienste Ihren Kunden besser kennen lernen? Diese Frage stellte die TREND-REPORT-Redaktion Dr. Christoph Peitz, Director Smart Positioning Solutions, OSRAM GmbH.

„Es gibt drei Aspekte im Generieren und Nutzen von Kundenverständnis: Einstone Infrastruktur für Standortdienste, IT Dienste wie Apps und Analyse-Software sowie das Einverständnis und die Motivation des Kunden. Mit diesem Dreiklang sind wir in der Lage, Kunden besser zu verstehen und Umsatz zu steigern.

Die Einstone Infrastruktur ist nicht nur wichtig, um ortsbezogene Dienste zu unterstützen, sie hilft insbesondere auch dabei, Daten zum Nutzerverhalten zu generieren – selbstverständlich nur mit dem Einverständnis der Kunden. Unser Ansatz ist es, mit der Beacon-Technologie Osram Einstone eben solch eine smarte Infrastruktur für Standortdienste in die Lichttechnik zu integrieren – die ist schlichtweg überall, ermöglicht einen flächendeckenden Standortdienst und benötigt keine aufwendige Wartung (Stichwort Batteriewechsel und Ausfall von batteriebetriebenen Beacons).

Mit IT Diensten wird das Verständnis über den Kunden generiert und Umsatzsteigerung möglich. Aus unterschiedlichen on- und offline-Quellen führen wir Daten zusammen und erstellen damit Musteranalysen für einen ganzheitlichen Blick auf den Kunden, was entscheidenden Einfluss auf die Kundenbindung hat. In unseren Projekten kommen Regelwerke zum Einsatz, anhand derer Präferenzmuster abgeleitet und Kaufimpulse generiert werden. Das ist die Basis für unseren Erfolg: gezielte Situationen am POS zu kreieren, in denen Kaufimpulse auch tatsächlich zu einem Impulskauf führen. Zum Beispiel indem wir den Kunden nach einer bestimmten Verweildauer daran erinnern, dass er noch einen Coupon einlösen kann. Mit solchen und ähnlich regelbasierten Kaufimpulsen konnten wir bei unseren Kunden bereits Umsatzsteigerungen bei teilnehmenden Nutzern im Durchschnitt zwischen 10 und 25 Prozent nachweisen.

Zuletzt geht es darum, den Kunden für die Teilnahme an einem Kundenbindungsprogramm zu motivieren. Dafür gibt es unterschiedliche Möglichkeiten. Wir haben jedoch herausgefunden, dass ein simples Argument besonders durchschlägt: Der Kunde möchte direkt vor oder im Geschäft auf seinem Smartphone über die aktuellen Rabatte oder Coupons erinnert und unmittelbar für seine Treue belohnt werden. Und dafür braucht es eben EINSTONE Beacon-Technologie als Infrastruktur für Standortdienste und unsere App-Dienste.“

Über den Autor:

Christoph Peitz arbeitet seit 2013 in der OSRAM GmbH und leitet die Geschäftseinheit OSRAM EINSTONE. Zuvor war er als Entwickler und Strategieberater in der elektrischen Verbindungstechnik sowie der Luftfahrtindustrie tätig. In seinem Studium des Wirtschaftsingenieurwesens belegte er u.a. die Schwerpunkte Produktentwicklung und Innovationsmanagement. In seiner Doktorarbeit verknüpfte er die Entwicklung technischer Systeme mit der Geschäftsmodellentwicklung.

Die Digitalisierung der Banken

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Die TREND-REPORT-Redaktion sprach mit Simon Oberle, Manager bei Sopra Steria Consulting, über die Digitalisierung der Finazbranche.

Wie können Banken und Fintechs voneinander profitieren?

FinTechs sind meist flexibler und schneller als Banken, da ihre Services nicht in eine bestehende IT-Infrastruktur integriert werden müssen. Sie sparen auch aufgrund ihrer Fokussierung auf das Onlinegeschäft Kosten und sind oft preiswerter. FinTechs wirken durch ihre Kommunikationsweise mit dem Kunden weniger distanziert – gerade junge Kunden mögen das. Sie dürfen aber manche Dienstleistungen ohne Banklizenz derzeit noch nicht anbieten und sind dadurch auf eine Kooperation mit Banken angewiesen. Sie profitieren vom großen Kundenstamm, der Erfahrung im Umgang mit Regulatorik sowie umfangreichen finanziellen Möglichkeiten der Banken. Die Banken wiederum können vom Unternehmergeist und der Innovationskraft ihrer FinTech-Partner lernen. Der Hype um FinTechs hat Banken – zumindest teilweise – bereits zum Umdenken bewegt. Viele haben etwa eigene Digitalisierungsfabriken etabliert, sind aber trotzdem langsam. Letztendlich kommt es auf die Veränderungsgeschwindigkeit der Banken an. Es braucht einen Wandel in der Kundenkommunikation, gepaart mit einer Restrukturierung der Organisations- und Entscheidungsstrukturen sowie der IT-Architektur.

Was wird sich durch die PSD2 Richtlinie für Banken und Kunden ändern?

Die Zahlungsdiensterichtlinie PSD2 hat das Potenzial das Bankgeschäft zu verändern. Banken müssen künftig dritten Zahlungsdiensteanbietern und anderen Banken Zugriff auf die Kontodaten ihrer Kunden gewähren. Viele Institute befürchten, deshalb die Kontaktfläche zum Kunden zu verlieren und zum Infrastrukturbetreiber für die Banking-Plattform zu verkommen. Einige Banken wollen dem zuvorkommen und haben bereits in Schnittstellen für dritte Zahlungsdienste-Provider investiert, um selbst vor dem Wettbewerb zum Beispiel mit so genannten Multibanking-Leistungen im Markt zu sein. Kunden mit mehreren Bankverbindungen können so von einer Online-Banking-Plattform die Kontostände sämtlicher Institute abfragen. Die PSD2-Richtlinie birgt die Chance für echte Innovationen. Die Hypo-Vereinsbank etwa arbeitet seit kurzem mit dem Berliner Start-up Moneymap zusammen und geht mit gutem Beispiel voran. Stimmt der Kunde zu, durchforstet Moneymap kostenlos dessen Konto, überprüft seine Ausgaben für Strom und Gas und wechselt auf Wunsch zu einem günstigeren Anbieter. Es gilt also, sich als First Mover frühzeitig für neue Zahlungsdienste zu positionieren. So machen sich Banken auch attraktiv für digitale Partnerschaften.

Wie wird sich das Verhältnis zwischen Banken und Kreditnehmer durch die Digitalisierung in Zukunft verändern?

Die persönliche Beziehung zwischen Banken und Kreditnehmern wird sich auf wenige Kontaktpunkte beschränken. Gerade bei einfachen Konsumfinanzierungen wird die Kreditvergabe noch stärker mit dem eigentlich zu finanzierenden Gut gekoppelt sein und komplett digital erfolgen. Die Prüfung der Kreditvergabe und die Kreditüberwachung werden deutlich effizienter und weitgehend automatisiert durch die Systeme stattfinden. Der Berater kommt nur noch dann ins Spiel, wenn es um langfristige, komplexe Entscheidungen der Kunden geht. Dies wird beispielsweise bei Immobilienfinanzierung weiterhin der Fall sein, um ganzheitlich bei allen Fragen rund um den Immobilienkauf zur Seite zu stehen.

Obwohl Crypto-Währungen schon länger existieren, erregte die zugrundeliegende Blockchain-Technologie erst letztes Jahr richtig Aufmerksamkeit. Warum handelt es sich dabei um mehr als ein bloßes Hype-Thema? Welche neuen Use-Cases sind seither entstanden oder in der Entstehung?

Blockchain ist die Technologie hinter den meisten Crypto-Währungen, wie beispielsweise Bitcoin. Das eigentlich Spannende ist weniger die meist als zwielichtiges Spekulationsobjekt dienende Crypto-Währung, sondern die Art und Weise mit Daten umzugehen. Blockchain ermöglicht den Zugang und somit die Nachvollziehbarkeit einer Datenhistorie für alle am Prozess beteiligten Personen. Ein großes Potenzial wird dabei den sogenannten Smart Contracts zugesprochen. Hierbei wird beispielsweise eine Zahlung unwiderruflich mit dem zugrundeliegenden Geschäft verknüpft. Ist die Immobilie auf den neuen Eigentümer umgeschrieben, wird automatisch die Kaufpreiszahlung ausgelöst. Dies könnte den Berufsstand der Notare deutlich unter Druck setzen. Die Branche experimentiert und versucht die Potenziale der Technologie für sich nutzbar zu machen. Der Durchbruch in der Praxis ist bisher allerdings noch nicht gelungen.

Weiterführende Informationen

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Future Store – Kunden kennenlernen

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Customer-Centricity: mit Smart Data mehr Wissen generieren

Genau wie Tante Emma einst die persönlichen Vorlieben eines jeden kannte, der ihren Laden betrat, muss ein modernes Handelsunternehmen heute über seine Kunden Bescheid wissen. Um sie an sich zu binden, ihnen individualisierte Angebote machen zu können sowie neue Käuferschichten zu erschließen. Alles im Kopf haben über seine Millionen von Kunden kann freilich ein Jeff Bezos nicht mehr. Deshalb nutzt der Amazon-Chef heute – und mit ihm bereits viele (stationäre oder Online-)Handelshäuser – das vorliegende Datenmaterial, um den Kunden besser kennenzulernen. So simulieren sie gleichsam den Tante-Emma-Effekt.

Zunächst waren es die Onlinehändler, die diese Methoden in den vergangenen 10-15 Jahren perfektioniert haben. Sie wissen, wie lange Kunden im E-Shop bei welchem Produkt verweilen, können Querverbindungen herstellen. So verfügen sie über große Mengen an Daten, die sie auswerten können, um den Käufer daraufhin individuell und personalisiert anzusprechen.

Zahl der Datenquellen steigt

Mit der Digitalisierung hat sich aber auch für stationäre Händler die Zahl der Quellen vervielfacht, aus denen heraus heute Daten zum Kunden entstehen. Vielfältige Informationen liegen zum einen in den IT-Systemen für Kundenmanagement (CRM) und kaufmännische Abwicklung (ERP).

Setzt ein Händler zusätzlich auf einen Online-Shop, kann er dem Kunden dort die Möglichkeit geben, Produkte zu bewerten. Diese Inhalte wiederum werden mit Kommentaren zusammengeführt, die über Social-Media-Kanäle entstehen. Serviceportale und Chat-Foren sind weitere Kanäle, über die sich Kunden aktiv einbinden lassen. Sie liefern auf diesen Wegen Informationen, die der Händler als Basis und Grundlage für künftige Geschäftsentscheidungen heranziehen kann.

Mobilfunkdaten nutzen

Hinzu kommen Daten, die ein Handelsunternehmen von außerhalb hinzukaufen kann. Zum Beispiel sind Mobilfunkdienstleister heute in der Lage, anhand von Handydaten Bewegungsmuster ihrer Kunden vor oder in einem Geschäft aufzuzeichnen. Durch zusätzliche Verfahren lässt sich sogar ermitteln, aus welchem Einzugsgebiet die Menschen ein Geschäft aufsuchen und welche Verkehrsmittel oder Routen sie dabei bevorzugen. Die hierbei erstellten statistischen Analysen enthalten grundsätzlich Aussagen über Personengruppen, nie über einzelne Personen. Die Identität der Mobilfunkkunden wird also geschützt; sie haben zudem die Wahl, sich von der anonymisierten Datenanalyse abzumelden.

Diese anonymisierten und nach allen Regeln des deutschen Datenschutzes erhobenen Informationen kann ein Händler nutzen. Der Mobilfunkanbieter stellt ihm dafür präzise formulierte Analyseergebnisse und Empfehlungen zur Verfügung, die eine vorab besprochene Fragestellung abdecken, etwa in Form von Reports oder statistischen Ansichten. So gewinnt der Händler Aufschluss darüber, welche Waren wie und an welcher Stelle im Shop positioniert werden sollten, damit der Kunde seine Schritte genau dorthin lenkt. Er kann seine Öffnungszeiten optimieren, Marketingkampagnen planen und Standorte grundsätzlich bewerten – eine konkrete Unterstützung durch Big Data, um Kunden einen optimalen Service und ein besseres Einkaufserlebnis anzubieten.

Die Herausforderung für Handelsunternehmen ist es nun, die komplexen und strukturierten wie unstrukturierten Datenmengen aus allen Quellen in einem großen Datenpool zusammenzuführen, Stichwort: Big Data. Es entsteht eine Wissensbasis, an der das Unternehmen mit intelligenten Analysetools ansetzen und daraus Erkenntnisse ableiten kann.

Daten analysieren und daraus die Customer-Journey gestalten

Richtig analysiert, vermitteln die Daten dem Handelsunternehmen einen ganzheitlichen Blick auf seinen Kunden und ermöglichen die Ausgestaltung individualisierter Customer-Journeys – der entscheidende Faktor für Kundenbindung und -neugewinnung. Denn wer den Kunden online und offline „verfolgt“, kann seine Entscheidungen besser nachvollziehen, um daraufhin entsprechende Maßnahmen zu ergreifen. Tatsache ist dabei aber auch, dass zwar über alle Branchen hinweg viel über datengetriebene Wertgenerierung gesprochen wird, nicht mehr als rund ein Drittel der Unternehmen jedoch über eine Strategie verfügt, wie Big-Data-Maßnahmen konkret umzusetzen wären. Mit 37 Prozent liegt der Handel hier im Mittelfeld (Quelle: © Mit Daten Werte schaffen 2016, KPMG, 2016).

Um die Möglichkeiten der Digitalisierung im Handel anzuwenden und zu nutzen, kommt es nach Ansicht von Stefan Maack von der Arithnea GmbH, Spezialist für Customer-Experience, neben Kreativität im Kern auf den Nutzerfokus an – die viel zitierte Customer-Centricity. „Dazu muss man die Technik genauso verstehen wie den Markt, den Kunden und die Marke“, wie der Business Unit Manager Kreation bei Arithnea erklärt.

In den Lösungen des Anbieters spiegelt sich deshalb das Erlebnis „Marke“ bei den relevanten Touchpoints ebenso wider wie bei der Anwendung des Produkts oder der Dienstleistung selbst. Dabei nutzt Arithnea alle Facetten der digitalen Kommunikation bis hin zum Corporate Design. Wie man Shopping-Kanäle durchdacht zusammenführt, hat QVC Deutschland vorgemacht. Seit 1996 ist das Unternehmen in Deutschland aktiv und mit seinem Mix aus SmartTV, Web und Mobile Shopping per App heute eines der erfolgreichsten digitalen Handelsunternehmen hierzulande. Eine wichtige Rolle, um den Kunden besser kennenzulernen, spielt für QVC der Kundenservice. Mathias Bork, CEO von QVC Deutschland: „Unsere Servicemitarbeiter kümmern sich um mehr als nur die reine Bestellabwicklung. Sie sind auch als Shopping­assistenten geschult und stehen unseren Kunden mit Rat und Tat zur Seite. Dadurch lernen wir viel über Vorlieben und können Trends erkennen.“

Wer heute omnichannelfähig sein will, benötigt volle Synchronisation von der Warenwirtschaft bis zum E-Commerce. Traditionelle Handelsunternehmen sind dazu oft noch nicht in der Lage, sowohl von der technischen Infrastruktur wie vom organisatorischen Aufbau.

Beratungshäuser, die den Handel beim Sprung in die digitale Zukunft unterstützen, müssen daher oft von Grund auf an die Sache herangehen. Michael Tsifidaris, Aufsichtsrat der KPS Consulting AG, vergleicht den kompletten Implementierungsprozess anhand eines Altbaus und Neubaus: „Wenn ein Change im Unternehmen stattfinden soll, gibt es zwei Wege: Mit Kraft an allen Schrauben drehen. Oder man baut direkt ein ganz neues Unternehmen, frei von alten Restriktionen und zieht dann in das neue Gebäude.“

Rapid Transformation nennt KPS diese Methode – ein Consulting-Ansatz, der sich in Zeiten großer Umbrüche wie der digitalen Transformation als probat erwiesen hat. Der Dienstleister setzt sich dabei mit dem Management des Handelsunternehmens zusammen, definiert Geschäftsziele und Business-Cases, die eine Handelsplattform beinhalten soll. KPS erstellt auf Basis dieser Konfiguration in agilen Verfahren die neue Plattform unter Einbeziehung gängiger Softwarelösungen. Nach sechs bis zwölf Monaten sind in den Projekten des Dienstleisters komplett neue Handelsprozesse aufgesetzt und laufen produktiv.

Die digitale Transformation zwingt den stationären Handel, sich neu zu erfinden und Online-Service zu integrieren, um gegenüber dem reinen Online-Handel wettbewerbsfähig zu bleiben. Standortdienste oder auch „Location-based Services“ sind eine Ausprägung der Digitalisierung, mit der stationäre Einzelhändler das Kauferlebnis des Kunden verbessern und die Customer-Journey gezielt beeinflussen können. So bestückt die Chep GmbH ihre Paletten mit Minisendern, sogenannten Beacons. Nähert sich im Laden ein Kunde der Palette, sendet ihm der Beacon Informationen zur Ware auf sein Smartphone.

Dreiklang zum besseren Verständnis des Kunden

„Der Kunde will unmittelbar für seine Treue belohnt werden“, weiß Dr. Christoph Peitz von Osram.

„Der Kunde will unmittelbar für seine Treue belohnt werden“, weiß Dr. Christoph Peitz von Osram.

Auch Osram ist in diesem Bereich mit seiner „Einstone“-Smart-Retail-Solution, einem in die Lichttechnik integrierten Standortdienst, seit einiger Zeit aktiv. Dr. Christoph Peitz, Director Smart Positioning Solutions bei der Osram GmbH, skizziert den Dreiklang zum besseren Verständnis des Kunden: „Infrastruktur für Standortdienste, wie sie die Einstone-Technologie ermöglicht, IT-Dienste wie Apps und Analyse-Software sowie das Einverständnis und die Motivation des Kunden.“ Location-based Services helfen auch dabei, Daten zum Nutzerverhalten zu generieren – das Einverständnis des Kunden vorausgesetzt. So werden sie zu einer weiteren Quelle von Daten, die ein Handelsunternehmen analysieren kann, um einen ganzheitlichen Blick auf seinen Kunden zu erhalten.

Abrechnung im Outsourcing

Nach dem Einkauf kommt das Bezahlen. Gerade als Webshop-Betreiber, aber auch im stationären Handel hat man es oft mit einer Vielzahl kleiner Einzelbuchungen zu tun. Alle Zahlungsvorfälle zu bearbeiten und zu überwachen, wird zur zeitraubenden Tätigkeit, die schnell vom Kerngeschäft ablenkt. Hier greifen Dienstleister wie nexnet, Lösungsanbieter von Rating & Billing, Debitoren- & Forderungsmanagement. nexnet führt für seine Kunden Massenabrechnungen im Zuge des „Business Process Outsourcing“ (BPO) aus und übernimmt den kompletten Online- und digitalen Abrechnungsprozess bis hin zur monatlichen Buchhaltungsauswertung. Ab dem Zeitpunkt, zu dem der Kunde seine Artikel im Warenkorb ablegt und die Zahlungsweise auswählt, hat der Shopbetreiber mit dem Vorgang somit nichts mehr zu tun. Periodisch erhält er die Geschäftsabschlüsse des BPO-Anbieters, der dafür auch die Haftung übernimmt.

Die Filiale der Zukunft, in der die bereits technisch möglichen Spielarten der Digitalisierung voll ausgeschöpft werden, ist heute noch nicht an jeder Straßenecke Realität. Doch werden stationäre Händler künftig immer stärker auf digitale Mittel setzen, um das Kundenerlebnis, die „Customer-Experience“, zu verbessern. Während Shopping auf diese Weise wieder zum Erlebnis wird, kann man alltägliche Einkäufe getrost durch künstliche Intelligenz und Chatbots erledigen lassen. Für den obligatorischen Samstags-Lebensmitteleinkauf bringt man selbstlernenden Systemen etwa bei, was auf die Einkaufsliste gehört. Sie geben automatisiert die Bestellung im Online-Shop ab und sorgen für die Lieferung bis zur Haustür. Der Begriff „Künstliche Intelligenz“ ist nach Ansicht von Stefan Maack von Arithnea hier jedoch nicht angebracht. „Wir sollten eher von reaktiver Intelligenz reden“, findet er. „Denn bis heute können Maschinen nur reaktiv agieren, das heißt, sie brauchen eine Aufgabe und Daten. Was den Handel stark beeinflussen wird, ist die Veränderung dieser Schnittstelle zwischen Mensch und Maschine.“

Einkaufen ist nicht gleich Shopping: Virtuelle Assistenten werden schon in wenigen Jahren unsere alltäglichen Einkäufe erledigen. Dem Einzelhandel bietet dies die Chance, Shopping zum Erlebnis werden zu lassen.

Einkaufen ist nicht gleich Shopping: Virtuelle Assistenten werden schon in wenigen Jahren unsere alltäglichen Einkäufe erledigen. Dem Einzelhandel bietet dies die Chance, Shopping zum Erlebnis werden zu lassen.

Erlebnis-Shopping vs. automatisierter Standardeinkauf

So wird sich das Einkaufsverhalten künftig immer stärker diversifizieren. Die Deckung des Grundbedarfs wird automatisiert, auf der anderen Seite wird Shopping zum Erlebnis, angefeuert durch neue Services der stationären Händler, die Online- und Offline-Mög­lichkeiten miteinander verweben. Der Frage, wie virtuelle Welten, digitale Assistenten und mobile Kommunikation den Handel verändern und wie unsere Shopping-Welt in zwanzig Jahren aussehen wird, ist QVC in seiner Zukunfts­studie Einkaufen 2036 nachgegangen.
Auf Basis aktueller Theorien zum Konsum der Zukunft formulierte Trendforscher und Studienleiter Prof. Peter Wippermann fünf Thesen für das Jahr 2036. Zehn Experten aus stationärem Handel, E-Commerce, IT und Wissenschaft haben diese Thesen analysiert, diskutiert und weiterentwickelt. Weitere Erkenntnisse lieferten Konsumenten-Workshops, realisiert von Trend­büro Hamburg und TNS Infratest: Im ersten Schritt verrieten Kinder aus der Generation Z im Alter von zehn bis dreizehn Jahren, wie sie sich das Shopping der Zukunft vorstellen. Im zweiten Schritt gaben Mitglieder der Generation Y im Alter von 20 bis 26 Jahren zu diesem Thema Auskunft.

von Frank Zscheile

BPO: Qualität in der Buchhaltung

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Im Gespräch mit der TREND-REPORT-Redaktion erläutert Lars Heucke, CEO bei nexnet, wie durch Automatisierung digitale Transaktionsvorgänge vereinfacht werden können.

Im Zeitalter von Industrie 4.0 leben Produkte und Lösungen in und von ihrem digitalen Ökosystem. Das bedeutet, Services rund um das Produkt werden durch das IoT in Zukunft immer wichtiger. Die Subscription-Economy mit ihren digitalen Online-Strategien und Shops ist auf dem Vormarsch. Massenbuchungen in Form von Kleinstbeträgen sowie die angegliederten Payment- und Clearing-Services brauchen Raum. Zusätzlich benötigt die tägliche Buchhaltung Aufmerksamkeit, damit am Ende des Monats die Zahlen stimmen. In diesem Kontext nahm unser Gespräch mit Lars Heucke Fahrt auf: „Neue Start-ups mittlerer Größe erreichen irgendwann eine Transaktionszahl, mit der sie nicht mehr zurechtkommen, bei der ihnen die Buchhaltung, salopp gesprochen, um die Ohren fliegt.“ Er fährt fort: „Dabei geht es nicht nur um den Payment-Vorgang, der allein schon eine große Herausforderung ist. Charge-back, Stornierungen, Gutschriften, Vouchers etc. schaffen eine zusätzliche Komplexität die nur schwer in den Griff zu bekommen ist.“

Auch Global Player sind gebunden an internationale Standards und Richtlinien und müssen zum Beispiel die SOX-Com­pliance in der Unternehmens­kultur fest verankern. Lars Heucke betonte in die­sem Kontext: „Wir bauen zum Beispiel auch für Dax-Unternehmen ein internes Kontrollsystem samt Monitoring und Dokumentation auf. Einmal im Jahr kommt dann der Wirtschaftsprüfer für zwei Wochen zu uns und prüft intensiv.“

Lars Heucke: „Wir prüfen alle Einnahmen der angeschlossenen PSPs und damit die Auszahlung an unsere Kunden.“

Im Hinblick darauf bietet die nexnet mit ihrer Erfahrung im „Business Process Outsourcing“ (BPO) das nötige Know-how und hält Prozesse vor, die Massen von Transaktionen zu erledigen. Das SAP R3 Modul FI/CA wurde durch die ständige Weiterentwicklung zu einer kompatiblen Lösung ausgebaut, die auch geforderte Schnittstellen wie z. B. die REST-API bedient. Hierzu dockt sich die Lösung an das Backend oder die Shopsysteme der Kunden an. „Jeden bezahlten Kaufvorgang“, so Heucke, „buchen wir damit zeitgleich in unsere SAP-Systeme.“ Heucke fährt fort: „Über unsere Standardlösung aus der Cloud erhalten wir zuerst die Umsatzbuchungen und bekommen dann die sog. Settlement-Informationen von den „Payment Service Providern“ (PSPs). „Mittlerweile haben wir fast 40 PSPs angeschlossen und erhalten die Informationen gleich online oder über entsprechende Schnittstellen der PSPs. Wir buchen dann die Settlements gleich mit, damit wir sehen, wie groß die Forderungen sind und prüfen die Einnahmen von den PSPs und damit die Auszahlung an unsere Kunden.“

Ein weiterer Vorteil des BPO-Ansatzes der nexnet liegt in der Verant­wor­tungs­­übernahme monatlicher Ab­schlüs­se und Buchhaltungsauswertun­gen. Dazu führt Heucke aus: „Sind Fehler in den Daten enthalten, dann müssen wir diese, nach Rücksprache mit dem Kunden, so bereinigen, dass der Monatsabschluss wirklich passt, erklärbar ist und abgenommen werden kann, er also mit dem Reporting alles ausweist was notwendig ist.“

www.nexnet.de

 

 

Spielzeughändler stellt Weichen für Wachstum

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Der führende Händler für Kinderspielzeug in den skandinavischen Ländern hat die Weichen für weiteres Wachstum gestellt. Sämtliche Prozesse von der Beschaffung über die Warenwirtschaft bis zum Webshop wurden in eine neue Systemlandschaft auf der Basis von SAP integriert. Ermöglicht haben dies die Transformations-Experten von KPS, die die neuen Systeme in nur 22 Monaten implementiert haben. Die IT-Landschaft für alle 312 Filialen, acht Webauftritte der Spielzeugmarken sowie fünf Lager wurde am 31. März gleichzeitig in Betrieb genommen.

Um im wachsenden Wettbewerb mit den Online-Anbietern und den Supermärkten seine Führungsposition weiter auszubauen, hat sich der traditionsreiche Spielwarenhändler für ein umfassendes Digitalisierungs-Programm entschieden und ein Omnichannel-Angebot in seinen 312 Filialen und acht Webauftritten realisiert. Fast 20 Mio. Kunden in den skandinavischen Ländern und in Deutschland profitieren nun von mehr Kundenorientierung, individualisierten Angeboten und schnelleren Reaktionszeiten.

Mit der Unterstützung von KPS hat der Spielzeughändler den erforderlichen Schritt ins digitale Zeitalter gemacht und die Basis für die personalisierte und nahtlose Kundenansprache auf allen Kanälen gelegt. Voraussetzung dafür war die Ausrichtung der bestehenden Prozesse auf das neue Omnichannel-Geschäftsmodell und die Ablösung der heterogenen, veralteten Systemlandschaft sowie die Integration in eine vernetzte und skalierbare Architektur auf der Basis von SAP Retail.

Daran schließen sich die umfassenden KPS End-to-End-Prozessketten von der strategischen Finanzplanung bis zur operativen Nachschubplanung einschließlich des E-Commerce auf Basis von SAP Hybris sowie die Schnittstellen an die vorhandenen Lagersysteme an. Die Qualität der Stammdaten – eine Herausforderung bei fast 20 Mio. Kunden und 30 000 Produkten – wurde mit der Migration deutlich verbessert, was entscheidend zur Optimierung der Lieferkette beitrug.

Nach einer kurzen Alignmentphase stand im Juni 2015 der komplette Projektumfang fest, sodass das Unternehmen nach einer umfangreichen Testphase am 31. März 2017 mit allen Systemen zeitgleich live gehen konnte.

 

In nur zwei Jahren wurde beim führenden skandinavischen Spielzeughersteller durch die dänischen KPS-Kollegen ein umfassendes Omnichannel-Angebot für 312 Filialen und acht Web-Auftritte realisiert.

 

„Uns hat die Prozess- und Branchenexpertise von KPS überzeugt. Um ein solches Projekt umzusetzen, braucht es erfahrene Berater, die richtige Methode und eine tiefe Kenntnis des Handels. KPS hat es uns ermöglicht, die Traditionsmarke innerhalb des festgelegten Zeit- und Budgetrahmens ins digitale Zeitalter zu bringen“, erläutert der CIO des Unternehmens.

Die Umsetzung erfolgte mit der Rapid-Transformation-Methode von KPS. Mit ihr ist es möglich, innovative Geschäftsmodelle mit neuen Prozessen innerhalb einer deutlich kürzeren Projektlaufzeit umzusetzen als bei herkömmlichen Vorgehen. In Verbindung mit dem KPS-Allstar-Prinzip, das auf einem Projektteam mit erfahrenen Experten basiert, ließ sich das komplexe Projekt innerhalb des straffen Zeit- und Budgetrahmens plangemäß und erfolgreich realisieren.

www.kps.com

Skill-Management: Immer die richtigen Mitarbeiter im Einsatz

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Can Do-Geschäftsführer Thomas Schlereth schildert im Gespräch mit der TREND-REPORT-REDAKTION die Vorteiel eines auf Skills basierten People-Management-Systems.

Herr Schlereth, was macht eine zukunftsfähige Ressourcenmanagement-Lösung aus?

Zunächst: Unter Ressourcenmanagement verstehe ich in erster Linie den Menschen und die Planung seiner Arbeit. Vereinfacht ausgedrückt geht es lediglich darum, eine Antwort auf die Frage „Wer macht was wann?“ zu finden. In einer immer komplexer werdenden Arbeitswelt ist die Antwort aber nicht mehr ganz so einfach. Daher muss eine zukunftsfähige Ressourcenmanagement-Lösung im Kern zwei Dinge erfüllen: Sie muss über eine Art Künstliche Intelligenz verfügen, um mit komplexer Algorithmik diese Komplexität für den Menschen beherrschbar zu machen. Und sie muss die quantitative Kapazitätsplanung – „Wer macht was wann“ – um die Kategorie Skills erweitern, also um Fähigkeiten der Mitarbeiter. Es geht nicht darum, eine x-beliebige Person für eine Aufgabe einzuplanen, sondern darum, die richtigen Mitarbeiter im Einsatz zu haben. Idealerweise arbeiten die besten Mitarbeiter in den wichtigsten Vorhaben. Wenn Sie nun an Skill-Kombinationen denken, die in der Planung Millionen von Kombinationen erzeugen, kann ein Mensch diese unmöglich überblicken.  Künstliche Intelligenz (KI) hilft hier, Ordnung und Übersicht in diese Situationen zu bringen. Diese KI unterstützt den Menschen, komplexe Sachverhalte zu analysieren und liefert ihm die Grundlage für seine Entscheidungen.

Inwieweit kann der Projekterfolg durch den Einsatz skill-basierter Kapazitätsplanung entscheidend verbessert werden?

Die skill-basierte Kapazitätsplanung ist schlicht und einfach wesentlich exakter als eine auf den Mitarbeiter oder die bloße Abteilungszugehörigkeit bezogene Planung. Gleichzeitig ist bei der Erledigung der Aufgaben niemand mehr über- oder unterfordert, weil immer die richtigen Mitarbeiter im Einsatz sind. Das Resultat: erfolgreichere Projekte! Wenn Sie die Skills und Skill-Kombinationen mit Kapazitäten verknüpfen, erhalten Sie insgesamt ein realistisches Bild dessen, was eine Organisation leisten kann. Gleichzeitig identifiziert die Software Bedarfslücken in puncto Skills und Kapazitäten. Mit diesem Wissen können Unternehmen einem zu erwartenden Fachkräftemangel rechtzeitig entgegenwirken. Im Rahmen der strategischen Personalplanung werden die eigenen Mitarbeiter exakt so fortgebildet, dass sie die künftigen Aufgaben erfüllen können. Sollten mehr Mitarbeiter erforderlich sein, können diese bedarfsorientiert eingestellt werden. Unternehmen wissen so, was und wen Sie brauchen.

Welcher Vorteil entsteht für Mitarbeiter durch das Skill-Management?

Wenn Unternehmen ihr Strategie in Vorhaben übersetzen und diese mit den dafür benötigten Skills versehen, erhalten die Mitarbeiter dadurch eine Art Glaskugel für ihre Karriereplanung: Sie sehen, welche ihrer Skills im Unternehmen langfristig gefragt sind, können über Weiterbildungen diese Fähigkeiten erwerben und machen sich so für das Unternehmen nahezu unersetzbar. Skill-Management sorgt auch dafür, dass kompetenzbedingte Ressourcenengpässe frühzeitig erkannt und gelöst werden können. So werden Überlastungen verhindert.

Wie erfolgt dann eigentlich die Identifikation der geeigneten Projektmitarbeiter?

Zur Identifikation der geeigneten Projektmitarbeiter greifen Planer idealer Weise auf eine zentrale Skill-Bibliothek zu. Hier werden die Skills angelegt und verwaltet. Den Mitarbeitern sind aus dieser Bibliothek entsprechende Skills zugeordnet. Damit haben die Planer einen Bestand an Skills im Unternehmen auf der einen und Mitarbeiter, die über diese Skills verfügen, auf der anderen Seite.

Der Planer orientiert sich in seiner Ressourcenplanung nicht mehr an einzelnen Mitarbeitern oder an Abteilungen, sondern plant direkt mit den Skills bzw. der Kombination von Skills plus dem geschätzten Aufwand. Die Software analysiert nun in Echtzeit, ob es jemanden im Unternehmen mit dieser Skill-Kombination gibt und ob dieser zum angeforderten Zeitraum mit dem hinterlegten Aufwand überhaupt verfügbar ist. Dabei müssen Urlaube, Tätigkeiten in Abteilungen oder andere Vorhaben berücksichtigt werden. Die Software errechnet nun grundsätzlich die vorhandene Kapazität der Skill-Kombination, unabhängig von der Person. Dabei werden sogar Teams berücksichtigt, die gemeinsam die Aufgabe lösen können. In dieser strategischen Planungsphase geht es also noch nicht um die tatsächliche Person, sondern nur um die grundsätzliche Kapazität. Danach schlägt die Software die am besten geeigneten verfügbaren Mitarbeiter vor, aus denen dann gewählt werden kann.

Daher ist es wichtig, bei der Planung Skills und Verfügbarkeiten miteinander verknüpft und bezogen auf die gesamte Organisation im Blick zu haben und den Mitarbeiter idealer Weise aus der 360° Perspektive zu planen. Es gibt bereits solche People Management-Plattformen am Markt, die diese ganzheitliche Sicht und damit eine Planung „all inclusive“ bieten.

Wann kann sich der Mehrwert des Skill-Managements erst richtig entfalten?

Das Management muss in der Lage sein, eine Zukunftsstrategie zu formulieren und diese in Vorhaben zu übersetzen. Dann können die zur Umsetzung benötigten Skills nach und nach erfasst, besetzt oder aufgebaut werden. Dafür brauchen Unternehmen eine zentrale, gepflegte Skill-Bibliothek, die auf Knopfdruck Aussagen zum Skill-Bestand, Skill-Bedarf und möglichen Qualifizierungslücken liefert. Das erleichtert die strategische Personalplanung und bietet beispielsweise die Möglichkeit, Skill-Profile mit Stellenanzeigen zu verknüpfen, die im Bedarfsfall automatisch geschaltet werden. Charmant ist auch ein mögliches Skill-Scoring: Da bestimmte Skills stärker gefragt sind als andere, können diese bewertet werden. Über das Skill-Scoring können Unternehmen anschließend den Wert Ihres Unternehmens im Hinblick auf die skill-basierte Qualität ermitteln und Rückschlüsse auf ihre Wettbewerbsfähigkeit ziehen. Dies ist eine völlig neue Perspektive der Unternehmensbewertung. Abseits von Ertragskraft, Umsatz oder Liquidität wird das Know-how der Firma in eine Bewertung gegossen. Durch Menschen mit Fähigkeiten kann ein Unternehmen mehr wert sein, als es die schlichten Zahlen widerspiegeln.

Inwieweit können agile Projektteams gesteuert werden, um ein gemeinsames Projektziel zu erreichen?

Im ersten Blick widersprechen sich die beiden Begriffe Agilität und gemeinsames Projektziel. Agilität meint immer auch eine gewisse Flexibilität in der Zieldefinition. Das klassische Projektmanagement à la Wasserfall-Methode hat angesichts immer kürzerer Time-to-Market-Zyklen ausgedient. Gleichzeitig wird bei agilen Methoden eine gewisse Verbindlichkeit vermisst. Die Realität ist hybrid und die Kunst ist es, dies in der Organisation abzubilden. Es geht also darum, eine Plattform zu haben, die sowohl agile Methoden wie Scrum unterstützt und gleichzeitig die Kombination mit nicht-agilen Vorgehensweisen erlaubt.

Wie intelligent ist Ihre Kapazitätsanalyse und wie wirkt sich der Algorithmus auf das Projekt-Risikomanagement aus?

Sowohl für das Ressourcenmanagement als auch für das Risikomanagement ist der Umgang mit Ungenauigkeit ein entscheidender Faktor: Achten Sie in Ihren Projektmeetings mal auf die abgegebenen Schätzungen: In der Regel erhalten Sie ungenaue Angaben! Ein Arbeitspaket wird in 2 bis 3 Tagen abgeschlossen sein, der Aufwand liegt zwischen 20 und 25 Personentagen, das Projekt startet irgendwann im vierten Quartal. Wir haben uns entschlossen, diese Ungenauigkeit vollumfänglich zuzulassen. Wird der Anwender durch eine Software dazu gezwungen, einen exakten Wert einzugeben, den er noch nicht kennt, muss er das System zwangsläufig anlügen!

Um dieses zu vermeiden, haben wir einen intelligenten Algorithmus entwickelt, der nicht bei Best-Case- und Worst-Case-Berechnungen verharrt, sondern alle Kombinationen, die durch diese Ungenauigkeit entstehen, durchrechnet. Darauf basieren einerseits die Kapazitätsanalyse, die so um ein dynamisches Abgleichverfahren bereichert wird, und entsprechend auch die Risikoberechnung. Can Do analysiert also alle möglichen Kombinationen und gibt dann eine Prognose ab, wie hoch die Wahrscheinlichkeit ist, dass die Planung scheitert. Unser Risikomanagement schaltet nicht nur rote Warnlampen ein und aus, unser Risikomanagement kennt auch die Farben gelb, orange, hellrot usf.! Im nächsten Schritt analysieren wir die Möglichkeiten, die der Mitarbeiter hat, parallele Arbeiten für sich zu organisieren. Kaum ein Mensch arbeitet nur an einer Sache. Er muss sich selbst organisieren, Prioritäten setzen etc. Wir berechnen, ob er das hinbekommen kann, ohne ihm vorzuschreiben, wie er es realisiert. Das bedeutet für den Mitarbeiter eine neue Freiheit der Arbeitsorganisation und kann als reale Agilität bezeichnet werden.

Welchen Stellenwert nimmt die Real-Time-Kommunikation in Ihrer Lösung ein?

Während Sie heute an einem Projektplan arbeiten, verändert sich pausenlos die Realität: Mitarbeiter werden krank, Vorhaben dauern länger als geplant, Projekte werden verschoben und der Vorstand besteht auf der sofortigen Umsetzung seiner Ideen. All dies muss in ein Planungssystem einfließen, so dass die neue Realität innerhalb von Millisekunden abgebildet wird. Echtzeit-Kommunikation ist ein Muss, alles andere, wie bspw. Projektpläne aus- und wieder einzuchecken, ist nicht mehr zeitgemäß und schlichtweg inakzeptabel. Oder stellen Sie sich ein rückwärtsgewandtes Risikomanagement vor, das die Gefahren der Vergangenheit anzeigt und der Zukunft gegenüber blind bleibt.

Letztlich liegt der Wert eines Planungssystems in der Darstellung der Zukunft, in seinen hellseherischen Fähigkeiten. Dafür müssen Sie alle Ist-Daten dann bereithalten, sobald Sie zur Verfügung stehen, um darauf aufbauend Szenarien der Zukunft zu simulieren und zu berechnen.

Welche Schnittstellen,APIs müssen heute Projektmanagement-Lösungen im Unternehmenseinsatz mitbringen um eine nahtlose Implementierung zu garantieren?

Eine Lösung für ein ganzheitliches Projekt- und Ressourcenmanagement muss Schnittstellen zu allen Bereichen im Unternehmen haben: Im Zentrum des Unternehmens steht ja der Mensch. Je mehr unsere Algorithmen aus fernen Systemen gespeist werden, desto besser können wir die Zukunft vorhersehen. Daher tauschen wir Daten mit SAP, SharePoint, Anwesenheitssystemen oder CAD-Produkten aus. Da wir nicht vorhersehen können, welche Systeme bei den Unternehmen vorhanden sind, haben wir universelle Schnittstellen entwickelt, mit denen wir jedes System integrieren können. Das hat viele Jahre gedauert, funktioniert inzwischen aber out-of-the-box.

 

Weiterführende Informationen:

Internetseite: www.can-do.de
Twitter: https://twitter.com/CanDoGmbH

Lizenz Aufmacherbild: Can Do

Die Marke digital erleben

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Mit der Digitalisierung steigt für den Handel die Anzahl der Customer-Touchpoints – der Punkte also, an denen der (potenzielle) Kunde mit dem Produkt in Berührung kommt und zu dessen Kauf hin geführt wird.

Idealerweise wird die Marke an jedem dieser digitalen Touchpoints erlebbar gemacht. Auf durchgängige Lösungen, die genau dafür sorgen, ist die Arithnea GmbH spezialisiert. Als Teil der adesso-Unternehmensgruppe liegt ein Schwerpunkt von Arithnea auf dem Gebiet des Customer-Experience-Managements.

„Eine Marke digital erlebbar zu machen, dazu gehört weit mehr als nur ein Internetauftritt mit Web-Shop und eine mobile App“, sagt Heiko Wilk­nitz, COO und Mitbegründer von Arithnea. „Es geht darum, die verschiedenen Datensilos, die ein Unternehmen in Bezug auf seinen Endkunden bereits hat, sinnvoll zu vernetzen, um ihm dann das best­mögliche Erlebnis zu bieten, sowohl im Laden als auch mobil oder im Web-Shop.“ Damit fängt nach Ansicht des Digital-Business-Ex­perten die Digitalisierung an. „Digitalisierung ist eine Frage der Haltung und ob man diesen Weg tatsächlich ernsthaft mit allen Konsequenzen gehen will“, ist Wilknitz überzeugt.
Über die verschiedenen digitalen Kanäle legen Kunden heute ein stark verändertes Kommunikationsverhalten an den Tag. Sie geben viel mehr Informationen über sich preis als früher, sei es über Soziale Medien oder auch Bewegungsdaten. Gleichzeitig hat die Leistungsfähigkeit der Ana­lysewerkzeuge massiv zugenom­men, Stichwort: Big Data oder Data-driven-Marketing.

Kunden werden ganzheitlich abgeholt
Daraus lassen sich Antworten auf die Frage ableiten, wer wann was in welcher Form haben will. Arithnea nutzt dieses Wissenspotenzial für Personalisierung und optimale Kundenansprache entsprechend den jeweili­gen Vorlieben des gewünschten Kanals beziehungsweise Kommunikationsweges. Heiko Wilknitz: „Speziell durch die Verknüpfung der verschiedenen Informationen aus den unterschiedlichen Kanälen und deren Zusammenspiel kann der Kunde ganzheitlich abgeholt werden.“
Handelsunternehmen können sich Big Data also zunutze machen, um den Kunden konsequent in den Mittelpunkt zu stellen. „Wir nennen das Customer-Centricity, das heißt, alles dreht sich um den Kunden“, erklärt Stefan Maack, Manager der Business Unit Kreation bei Arithnea.

Um ein nachhaltiges Einkaufserlebnis und Kundenzufriedenheit zu gewährleisten, sei eine durchgängige Prozessabbildung absolut notwendig. Arithnea fängt bei der Marke an und bringt sie in Einklang mit Markt und Mensch, um eine störungsfreie ganzheitliche Customer-Journey mit dem Kunden im Mittelpunkt zu entwickeln. Berater und Kreative des Digital-Business-Partners begleiten Unternehmen auf dem Weg, ihr Markenerlebnis mit Fokus auf ihre Kunden ganzheitlich und strategisch anzugehen sowie kontinuierlich zu optimieren. Das Leistungsspektrum reicht dabei von der Beratung und Analyse bis hin zur Integration bzw. Implementierung der passenden Lösung.

www.arithnea.de

Banken und digitale Ökosysteme

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Was Klaus-Peter Bruns von der Fiducia &GAD unter „digitalen Ökosystemen“ versteht und wie die Bank der Zukunft aussehen könnte, berichtet er im Gespräch mit der TREND-REPORT-Redaktion.

Herr Bruns, was verstehen Sie unter digitalen Ökosystemen?

Als Beispiele digitaler Ökosysteme werden oftmals Airbnb oder Uber genannt. Doch mir erscheint es fraglich, ob diese milliardenschweren Plattformen tatsächlich die neue Ökonomie der digitalen Teilhabe repräsentieren. Zwar resultiert die Wertschöpfung aus einer Kooperation der vielen Millionen Nutzer – die Gewinne aber teilen sich nur wenige. Mit Blick auf Innovation und neue Geschäftsmodelle sehe ich viel größeres Potenzial in solchen Digitalplattformen, deren Stakeholder auch gleichzeitig Shareholder sind. Für mich ist ein digitales Ökosystem also in erster Linie eine Art Genossenschaft 2.0.

Welchen Nutzen verspricht sich Ihre genossenschaftliche FinanzGruppe davon?

In traditionellen Genossenschaften vertraut man einander, weil man sich noch persönlich kennt. Das ist bei Digitalplattformen ohne geografische Begrenzung anders, weshalb Vertrauen auf andere Weise entstehen muss. Für Genossenschaftsbanken, die jeden Kunden durch persönliche Legitimation kennen, bietet sich hier die einmalige Chance, die Rolle eines Vertrauensbrokers für digitale Ökosysteme zu übernehmen. Im Wettbewerb können sie sich somit gleichsam durch digitale Nähe profilieren.

Wie nutzen Sie heute die Möglichkeiten künstlicher Intelligenz?

Die Fiducia & GAD arbeitet mit IBM als strategischem Technologiepartner im Rahmen eines gemeinsamen Watson-Pilotprojekts eng zusammen. Damit haben wir sozusagen einen heißen Draht zu den Entwicklern von Watson. Das erleichtert unserem Team natürlich das Verständnis der komplexen linguistischen Verarbeitungsschritte des Systems und seiner praktischen Anwendungsmöglichkeiten. Ganz konkret haben wir einen Chatbot für Supportanfragen entwickelt, der auf Watson basiert. Er soll als Customer Advisor für einen effizienteren und qualitativ verbesserten Systemsupport in den von uns betreuten Banken sorgen. Das Feedback unserer Kunden auf die Entwicklung ist sehr positiv. Daher haben wir entschieden, die Lösung zeitnah umzusetzen – eine erste produktive Version ist für Anfang nächsten Jahres geplant. Auf unserer jüngsten Fachmesse im April haben wir neben dem Customer Advisor auch Sarabi vorgestellt. Sarabi verwandelt die VR-BankingApp in einen virtuellen Assistenten. Dabei beschränkt sie sich nicht auf klassische Bankfunktionen, sondern kann zum Beispiel auch Angebote regionaler Einzelhändler integrieren – eine weitere Chance, digitale Nähe zu den Kunden herzustellen. Ich rechne damit, dass KI-Technologien bald auch die Bankberatung revolutionieren.

Arbeiten Ihre Entwicklerteams agil und wieviel Freiraum brauchen sie dazu?

Agile Entwicklungsmethoden sind für die Fiducia & GAD mittlerweile gängige Praxis und komplettieren als Motor für eine rasante App-Entwicklung unsere seit Jahren bewährte Softwareentwicklungsmethodik. Inzwischen haben wir regelmäßige Hackathons, an denen auch Vertreter anderer Unternehmen aus der genossenschaftlichen FinanzGruppe teilnehmen, als wiederkehrendes Event fest etabliert. In unserem neu eingerichteten Innovationslabor arbeiten App-Entwickler gemeinsam mit späteren Anwendern aus den Banken in einer unkonventionellen, kreativitätsfördernden Atmosphäre. Freiraum ist für experimentelle Softwareentwicklung absolut notwendig. Aber es braucht auch Strukturen der Erfolgskontrolle, um die wirklich aussichtsreichen Entwicklungsansätze frühzeitig identifizieren und vorhandene Ressourcen so effektiv wie möglich einsetzen zu können. Genau dafür sorgt bei der Fiducia & GAD ein durchdachtes Innovationsmanagement mit klar definierten Prozessen.

Inwieweit ist das mit einer demokratischen Unternehmenskultur verbunden?

Agilität und Innovationskraft sind ohne eine demokratische Unternehmenskultur nicht zu haben. Unseren Erfahrungen nach sind Offenheit und Transparenz bei der internen Kommunikation entscheidende Erfolgsfaktoren, die es kontinuierlich zu verbessern gilt. Agilität ist in diesem Kontext ein wesentlicher Hebel um Veränderungen zu forcieren. Agile Projekte brauchen – um wirklich erfolgreich zu sein – ein Umfeld mit viel Eigenverantwortung und Selbststeuerung. Dazu braucht es eine Führung, die nicht per Command und Control agiert, sondern über Sinn und Ziele steuert und sich als Unterstützer der Teams sieht. Das bekommt man nicht von heute auf morgen, ist für uns als Unternehmen aber die Zielkultur, die wir fördern wollen und Agilität hilft uns auf diesem Weg.

Wie sieht Ihrer Meinung nach die Bank der Zukunft aus?

Allen Unkenrufen zum Trotz: Die Bankfiliale und besonders der persönliche Kontakt mit dem Berater werden weiterhin einen hohen Stellenwert haben. Das bestätigen auch aktuelle Studien zum Beispiel des Zukunftsinstituts. Demnach ändert sich allerdings das Profil der Banken. Bankfilialen wandeln sich vom „Ort des Geldes“ zum „Ort des Sozialen“. Das heißt: Die erfolgreiche Bank wird sich weiter entwickeln von einem reinen Finanzdienstleister zu einem Partner in allen Lebenslagen – mit individuellen Beratungsangeboten für Privat- und Firmenkunden. Sie schafft Mehrwerte über das Banking hinaus, indem sie durch eine horizontale Vernetzung ein Beziehungssystem zwischen Privatkunden, Firmenkunden und Bank aufbaut. Wie sehr ihr das gelingt, wird zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor. Die Genossenschaftsbanken sind hier aus meiner Sicht bereits gut aufgestellt.

 

Über Klaus-Peter Bruns

Klaus-Peter Bruns ist Vorsitzender des Vorstands der Fiducia & GAD IT AG und zeichnet verantwortlich für das Ressort Strategieund Steuerung. Bruns
begann seinen Berufsweg nach dem Abitur mit einem dualen Studium der Betriebswirtschaft – Fachrichtung Informatik – bei der IBM Deutschland GmbH und stieg dort zum Senior Projektmanager und Projektleiter auf. 1998 wechselte er als Leiter des Bereichs Anwendungsentwicklung zur damaligen Rechenzentrale Bayerischer Genossenschaften eG (rbg) in München, die im Jahr 2003 mit der damaligen Fiducia fusionierte. 2006 wurde er zum Mitglied des Vorstands und bereits zwei Jahre später zum stellvertretenden Vorsitzenden des Vorstands der Fiducia berufen. Klaus – Peter Bruns prägte die Entwicklung der Fiducia und des Banksystems „agree“, dem Vorläufer von „agree21“, maßgeblich mit. Seit der Fusion der Fiducia IT AG und der GAD eG zu Fiducia & GAD IT AG ist Klaus – Peter Bruns Vorsitzender des Vorstands.
Weitere Informationen:
Bildlizenzen: Fiducia & GAD IT AG

 

Grundlage für fundierte Entscheidungen: Big Data

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Big Data ist ein Schlagwort der Stunde. Doch die Frage muss eigentlich lauten: wie sieht eine „Data-driven Company“ aus? Dies stellt für jedes Unternehmen eine individuelle Fragestellung dar, die es zu beantworten gilt. Der Business Intelligence Experte Michael Müller und der Digitalisierungsexperte Elmar Nathe erläutern im Gespräch mit der TREND-REPORT-Redaktion den Status quo bei Big-Data-Projekten.

Big Data ist in aller Munde, aber wo stehen wir und die Technologie überhaupt?
Michael Müller: Big Data hat die Sichtweise auf Daten verändert. Es sind nicht nur neue Technologien verfügbar, sondern auch neue Methoden. Neben dem ganzen Habitat von hadoop, haben auch die traditionellen Datenbanken in den letzten Jahren erheblich Sprünge gemacht. Ganz neue Technologien und Sprachen wie R haben das komplette Thema ‚machine learning‘ auf eine neue Ebene gehoben. Im Bereich der Datenintegration setzen sich neue Methoden und Architekturen durch. Mehrere Firmen haben bewiesen, dass sich mit Daten allein Geld verdienen lässt, vielerorts werden Daten als das neue Öl bezeichnet. Die Konsequenz hieraus ist, dass sich viele fragen, wie kann meine Firma, wie kann ich, davon profitieren? Welche Verbesserungen können durch Daten erreicht werden? Wie werden wir ‚Data Driven‘?
Elmar Nathe: Genau hier treffen wir die Herausforderungen der Unternehmen auf fachlicher Ebene. Mit der reinen „Technologie“ Big Data lassen sich nur opportunistische, kurz- und mittelfristige Ziele verfolgen. Wer den Weg zur Data-Driven-Company gehen will, muss sein Geschäftsmodell hinterfragen und erheben, welche Daten eine strategischen Wert für das Unternehmen haben. Dies bietet auf zwei Ebenen Optimierungspotenziale: Zum einen können operative Entscheidungen mittels Big Data in der Umsetzung revolutioniert werden, zum anderen können Daten neue Einnahmequellen erschließen, z. B. indem relevante Daten an Kunden und Dritte verkauft werden. Beide Ebenen können zu einem neuen, digitalen Geschäftsmodell führen.

Welche Herausforderungen gibt es? Welche Probleme sind noch nicht gelöst?
Michael Müller: Der Wunsch nach einer Data Driven Company löst häufig die Frage aus, welche Daten sind vorhanden? Häufig existieren Inseln von Daten, die in sich gut ausgewertet werden können, aber außerhalb des eingesetzten Bereiches kaum bekannt sind. Zudem sind meist die Zusammenhänge zwischen den Inseln nicht klar, da Gemeinsamkeiten vorhanden sind, aber die Schlüssel nicht passen.
Diese Probleme reichen meist weit zurück und genau dafür sind nun Lösungen verfügbar. Mit neuen Methoden wird die Datenintegration einfach. Themen wie Data Warehouse Automation und Data Vault sorgen für deutlich schnellere Datenintegration, bieten Auditfähigkeit und bieten „near realtime“ Möglichkeiten, die auch nachträglich noch umgesetzt werden können.
Für die Übersicht über die vorhandenen Daten haben wir mit einem Geschäftsobjektmodell hervorragende Erfahrungen gemacht. Wenn man dies nicht losgelöst von den Systemen betrachtet, sondern es mit dem Data Warehouse und den operativen Systemen aktiv verknüpft und zum Teil des Releasemanagement macht, erhält man ein aktuelles System, das sich den Veränderungen anpasst.

Der Digitalisierungsexperte Elmar Nathe beschreibt den Weg zur Data-driven Company.

Das klingt alles sehr kompliziert und nach viel Aufwand. Warum beschäftigen sich so viele Unternehmen denn überhaupt mit Big Data?
Elmar Nathe: Natürlich laufen in der Gegenwart noch viele Pilotprojekte mit dem Hauptziel den Umgang mit den neuen Technologien zu erlernen und explorativ Anwendungsmöglichkeiten zu suchen. Ein wichtiges Leitmotiv für den Einsatz von Big Data ist das Redesign und die Automatisierung von operativen Entscheidungen. Nehmen wir als Beispiel „Predictive Maintenance“: Ziel hierbei ist es, die Auslastung der Fertigungsanlagen zu erhöhen und die Planbarkeit des Fertigungsprozesses zu erhöhen. Es geht also darum, die zentrale Entscheidung, wann eine Maschine gewartet werden soll, zu automatisieren und mittels Big Data dramatisch zu verbessern. Dazu muss analysiert werden, wie diese Entscheidung zu fällen ist und welche Informationen dazu benötigt werden. Das ist nicht nur eine technische bzw. eine methodische Herausforderung: Ohne die Adaption der Organisation, Entscheidungskompetenzen und Prozesse geht es nicht.

Welche Methoden beziehungsweise Werkzeuge können genutzt werden, um das strukturiert zu machen?
Elmar Nathe: In der Praxis haben sich einige Methoden bei der Transformation zur Data-Driven-Company bewährt. Der Business Model Canvas ist ein exzellentes Werkzeug, um ein Geschäftsmodell auf seine wesentlichen Komponenten zu reduzieren und auf seine wirtschaftlichen Erfolgschancen zu überprüfen. Daten sind hierbei ein wesentlichen Key Asset innerhalb des Geschäftsmodells. Wie aber mit den Daten eine neue Value Proposition für das Unternehmen und wie mit den Daten neue Umsatzpotenziale erschließen? Das von Michael erwähnte Geschäftsobjektmodell ist für Bestimmung der strategischen Daten eine sehr gute Basis. Eine um die Modellierung der Entscheidungen – vorzugsweise mit dem Standard DMN – ergänzte Prozessmodellierung ist sehr wertvoll, wenn es darum geht das neue Geschäftsmodell zu operationalisieren. Prozesse, Entscheidungen und Daten bilden einen wichtigen Dreiklang, wenn es darum geht, mit Big Data den Weg zum daten-getriebenen Unternehmen zu beschreiten.

Michael Müller, Business-Intelligence-Experte bei MID, setzt sich für eine viel stärkere Datenintegration bei den Unternehmen ein.

Bei der beschriebenen Methode spielen die Daten eine wichtige Rolle. Wie sorgen Unternehmen dafür, dass die Qualität der Daten stimmt?
Michael Müller: Mit der Datenqualität steigt und fällt die Aussagekraft der analytischen Modelle. Neben dem sicherstellen, dass alle Daten korrekt in das Data Warehouse geladen wurden, bedeutet das vor allem eine Überprüfung und Plausibilisierung der Daten.
Die Plausibilisierung und anschließende Überprüfung der Daten bringt nicht nur technische Probleme zu tage, mitunter liegt die Ursache in der Zusammenarbeit. Hier Lösungen zu finden, kann zu massiven Verbesserungen nicht nur bei den Daten führen. So lassen sich schon in der Datenaufbereitung Schätze heben.
Elmar Nathe: Sehr richtig, Michael. Wenn ich dann diese „Datenschätze“ in den Prozessen an die relevanten Entscheidungen heranführe, haben die Unternehmen schon sehr viel erreicht. Mittels flexiblen IT-Architekturen kann dann mit schnellen Daten agile Prozesse implementiert werden, die schnellstmöglich auf Veränderung im operativen Geschäft reagieren können. Wird noch Predictive Analytics genutzt kann der Prozess sogar agieren statt nur zu reagieren.

Wie läuft so ein Big Data Projekt überhaupt ab?
Elmar Nathe: Die komplette Bereitstellung aller Daten ist trotz aller technischen und methodischen Verbesserungen immer noch ein erheblicher organisatorischer Aufwand. Ein agiles, iteratives Vorgehen erlaubt eine sukzessive Umsetzung und ein frühes Erreichen erster Erfolge.
Zunächst reicht ein grobes Geschäftsobjektmodell über die wichtigsten Teile des Unternehmens. Das sollte so früh wirklich sehr grob sein – ein Tag für die Erstellung reicht – und soll eine erste Orientierung bieten. Mit jedem weiteren Schritt, wird dieses Geschäftsobjektmodell dann verbessert.
Anhand aktueller Probleme werden 3-4 mögliche Aktionsfelder ausgewählt. Für diese werden nun die Daten gesucht und analysiert und anhand der verfügbaren Daten entschieden, in welchem Aktionsfeld gearbeitet werden soll. Im Rahmen der Datenintegration erfolgt neben der Prüfung der Datenqualität, auch eine schnelle Bereitstellung zur Auswertung von unkonsolidierten Daten.
Bei diesem iterativen Ansatz ist die Pflege des Geschäftsobjektmodells sowie weiterer Metadaten extrem wichtig. Darüber kann allen Beteiligten dasselbe Verständnis der zu Grunde liegenden Daten vermittelt werden.

Weitere Informationen unter:
www.mid.de

Persönliche Vermögensverwaltung im Zeitalter der Digitalisierung

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Die TREND-REPORT-Redaktion sprach mit Ramin Fatemieh von der UBS über die Digitalisierung der banken und die Zukunft der Finanzberatung.

Was verstehen Sie unter Online-Vermögensverwaltung?

Eine nachhaltig erfolgversprechende Online-Vermögensverwaltung orientiert sich an den Kundenbedürfnissen. Die Digitalisierung nimmt derzeit Einzug in alle Bereiche unseres Lebens. Dabei macht der digitale Zeitgeist auch nicht Halt vor der Art und Weise, wie unsere Kunden mit Finanzen umgehen. Die entscheidende Frage, die wir uns gestellt haben, ist: Wie schaffen wir es, unser Angebot an die veränderten Bedürfnisse der Anleger anzupassen, ohne dabei unsere wesentlichen Stärken einzubüßen? Mit der Lancierung von UBS Manage [Access] haben wir eine neue Art der Vermögensverwaltung realisiert, die ab einem Anlagevolumen von 100.000 Euro eine einfache und bequeme Interaktion mit der Bank ermöglicht. 

Welche Anlageprozesse und welcher Vermögensverwaltungsansatz stehen hinter Ihrer Online-Lösung?  

Wir bieten online derzeit zwei Vermögensverwaltungslösungen an:  UBS Manage [Access] und UBS Manage Systematic Allocation [Access]. Erstere verfolgt einen klassischen, die zweite einen dynamischen Ansatz. Beide zeichnen sich durch einen sehr hohen Individualisierungsgrad, breite Diversifikation zur Risikoabsicherung und Transparenz aus –  sowohl was die Ausgestaltung des Portfolios als auch das Preismodell betrifft. Mit UBS Manage [Access] sind wir Ende 2016 an den Markt gegangen. Nachdem das Interesse unserer Kunden unsere eigenen Erwartungen übertroffen hat, war es naheliegend, dieses Angebot auf weitere Vermögensverwaltungslösungen aus unserem Portfolio auszuweiten. Mit UBS Manage Systematic Allocation [Access] wird eine unserer renommiertesten und erfolgreichsten Vermögensverwaltungen über die neue digitale Plattform zugänglich gemacht. Das Herzstück des neuen Angebots ist die rationale, quantitative Anlagestrategie, die gerade in Zeiten hoher Unsicherheit und Volatilität emotionalen Verhaltensmustern einen Riegel vorschiebt. Dieses Angebot eignet sich insbesondere für Kunden, die sich eine noch aktivere Steuerung ihres Portfolios wünschen und Risiken weiter minimieren möchten.

 Welche Anlagestrategien stehen für die beiden Lösungen zur Verfügung? 

UBS Manage [Access] bietet je nach Risikobereitschaft des jeweiligen Anlegers fünf verschiedene Anlageoptionen zur Auswahl: Einkommen, Rendite, Ausgewogen, Wachstum und Aktien. Grundsätzlich bestimmen die verschiedenen Strategien den Aktienanteil im Portfolio. In der Systematic Allocation – Variante sind drei Anlageoptionen ausreichend, da das Portfolio sowieso von starken taktischen Umschichtungen profitiert. Der Aktienanteil innerhalb des UBS Manage Systematic Allocation Portfolios wird durch Analysen des makroökonomischen Umfelds und der allgemeinen Markttrends in den Aktienmärkten bestimmt. Dabei kann der Aktienanteil über eine große Bandbreite schwanken. Die Auswertung unserer Umfeldanalyse mündet in unseren UBS CIO World Equity Market Indikator. Positive Werte deuten auf Aktienmärkte hin, die mehrheitlich klar steigende Marktrends mit geringer Volatilität aufweisen und zudem von steigenden Gewinnen und beschleunigtem Wirtschaftswachstum geprägt sind. Während diesen Perioden hält das Systematic Allocation Portfolio jeweils eine mittlere, oder bei stark positiven Signalen, die höchste Aktienquote je nach Risikoprofil. Negative Werte des UBS CIO World Equity Market Indikators weisen auf mehrheitlich fallende Märkte mit erhöhter Volatilität hin. Zudem sind die Gewinne rückläufig und die Wirtschaftsindikatoren schwach.

Welche Anlageinstrumente kommen zum Einsatz und welche Anlageklassen bieten Sie an? 

Ein Teil des Portfolios besteht aus erstklassigen Aktien und Anleihen, wobei der Aktienanteil durch die Risikoprofile reguliert wird. Im Fall von UBS Manage Systematic Allocation [Access] ist das exakte Verhältnis außerdem von der Umfeldanalyse abhängig, um das Risiko und Verluste in schwierigen Marktphasen zu verringern und gleichzeitig von positiven Markttrends zu profitieren. Das restliche Portfolio dient der globalen Diversifizierung und besteht aus Unternehmensanleihen, Liquidität und alternativen Anlagen, wie zum Beispiel Hedge Funds. Letztere können jedoch auf Wunsch ausgeschlossen werden. Als Anlageinstrumente kommen aktive und passive Investmentfonds zum Einsatz, in Einzeltitel wird nicht investiert.

Ab wann ist der Einstieg möglich und wie sieht die Vermögensverwaltungsgebühr aus?

Ab einem Mindestanlagevolumen von 100.000 Euro haben Anleger Zugang zu den beiden Angeboten über die Access-Plattform. Die pauschale Vermögensverwaltungsgebühr hängt vom verwalteten Anlagevolumen und vom jeweiligen Angebot ab. Beispielsweise wird für die klassische Version UBS Manage [Access] bei einem Anlagevolumen zwischen 100.000 und 500.000 Euro eine Vermögensverwaltungsgebühr von 1,30 Prozent fällig, beträgt das Volumen jedoch eine Million Euro oder mehr, sinkt die Verwaltungsgebühr auf 1,00 Prozent. UBS Manage Systematic Allocation [Access] fällt mit 1,50 und 1,10 Prozent bei denselben Volumina etwas teurer aus, was aber durch die entstehenden Mehrkosten aufgrund der höheren Dynamik und Komplexität des Anlageprozesses gerechtfertigt ist. Darüber hinaus kann sich jeder Neukunde über einen Willkommensbonus von 0,6 Prozent des über die Access-Plattform investierten Vermögens, maximal jedoch 15.000 Euro, erfreuen.

Was machen Sie anders als die aktuellen Roboadvisor? 

Unsere Anleger haben unterschiedliche Interessen und Investmentziele. Unser Ziel ist es, ihnen die jeweils bestmögliche Lösung anzubieten.  Für beide digitale Vermögensverwaltungslösungen steht ein in telefonischer Kommunikation geschultes Berater-Team zur Verfügung. Damit unterscheiden wir uns klar von den Standardangeboten diverser Roboadvisor, die oft über weit weniger hochentwickelte Portfoliokonstruktionen und lediglich einfache Anlagevehikel wie ETFs oder einzelne Fonds verfügen.

Welche Erfahrungen haben Sie bisher mit Ihrem Financial Personality Test gemacht und wie wird dieser von Anlegern angenommen? 

Der Financial Personality Test vermittelt Anlegern auf anschauliche und einfache Art und Weise ein Gefühl dafür, was bei der Vermögensanlage zu beachten ist und zeigt die Komplexität der persönlichen Finanzplanung auf. Darüber hinaus ist der Test für uns ein hervorragender Einstieg, um mit potentiellen Kunden ins Gespräch zu kommen. Unsere Erfahrungen sowie die Resonanz unserer Kundschaft sind sehr positiv.

Was unterscheidet UBS Access vom bisherigen Angebot für UBS-Privatkunden? 

Die Kombination aus persönlicher Beratung und digitaler Unterstützung ist die Antwort auf die sich wandelnden Kundenwünsche. Durch die Online-Komponente können Anleger jederzeit und von überall mobil auf ihre Vermögensverwaltung zugreifen. Zudem haben wir das Mindestanlagevolumen auf 100.000 Euro reduziert. Diese Öffnung gegenüber einer breiteren Zielgruppe soll jedoch nicht ein Einstieg in das Retailgeschäft sein – vielmehr ergänzen wir das damit das gewohnte Angebotsspektrum der UBS um weitere innovative Lösungen. Wir haben nach wie vor sehr viele Bestandskunden, die großen Wert auf die persönliche Beratung in unseren sechs Niederlassungen legen. Im Endeffekt sind die Access-Angebote die perfekte Lösung für alle, die bei der Interaktion mit der Bank Zeit sparen wollen, aber nicht auf Beratungsqualität verzichten wollen.

Inwieweit werden Sie Ihre Digitalisierungsstrategie in Zukunft ausbauen und mit welchen neuen Features können wir in Zukunft rechnen? 

Wir arbeiten kontinuierlich daran, unsere ganze Expertise in der Vermögensverwaltung auch in der digitalen Variante anzubieten. Die Vermögensverwaltungslösung UBS Advice beispielsweise, die den Kunden mit Hilfe eines persönlichen Beraters eigene Investitionsentscheidungen treffen lässt, wird voraussichtlich 2018 in digitaler Form in Deutschland lanciert. Die Kunden erhalten online jederzeit Einsicht in Marktbewertungen und Analysen, um ihre persönlichen Anlageentscheidungen bestmöglich treffen zu können.

Wie wird sich die Vermögensanlage im Zuge der Digitalisierung transformieren und wie lange wird dieser Prozess dauern?

Generell verändert die Digitalisierung die Art und Weise, wie Unternehmen und Kunden miteinander interagieren. Digitale Vorreiter wie Google oder Amazon haben die Erwartungen der Kunden an Produkte und Dienstleistungen revolutioniert und sind auch für andere Branchen zum Maßstab geworden. In der Bankenbranche nehmen FinTechs mit ihren oft unkonventionellen Lösungen vor allem im Massengeschäft eine Vorreiterrolle ein und treiben die Digitalisierung voran. Banken werden durch diese Konstellation vor erhebliche Herausforderungen gestellt, so verschärft die Konkurrenz zu FinTechs den ohnehin starken Wettbewerb im Bankenmarkt. Hinzu kommt, dass die Digitalisierung im Bankensektor mit hohen Anforderungen an Regulierung, Compliance und Datensicherheit verbunden ist. Auf der anderen Seite ergeben sich aber auch neue Chancen – Banken bekommen unter anderem durch Kooperationen mit FinTechs Zugriff auf Technologien, um ihre Beratung weiter zu verbessern und ihr Geschäftsmodell zu stärken. Dass diese Chancen genutzt werden, sieht man aktuell am Digitalisierungsgrad des Alltagsgeschäfts vieler Retailbanken. Vermögensverwalter sind im Vergleich dazu jedoch noch sehr zurückhaltend. Aus unserer Sicht ist das unverständlich, denn auch vermögende Kunden sind heutzutage digitalaffin und haben dieselben Erwartungen an Finanzdienstleistungen. Auch wenn die digitale Umstellung mit vielen technischen und regulatorischen Hürden einhergeht – insbesondere das Thema Datensicherheit ist gerade für deutsche Kunden äußerst relevant – sind wir bei UBS davon überzeugt, dass auch im Bereich der Vermögensverwaltung die technischen Möglichkeiten intelligent genutzt werden sollten, um sich zukunftsfest zu machen und Anlegern auch künftig ein wettbewerbsfähiges Leistungsspektrum zu bieten. Wir befinden uns gerade erst am Anfang der digitalen Revolution und im Bereich der Vermögensverwaltung nimmt UBS eine Vorreiterrolle ein. 

Inwieweit wird die persönliche Beratung trotz Digitalisierung für Ihr Haus noch elementar sein? 

Der Faktor Mensch ist und bleibt ein essentieller Bestandteil der Vermögensverwaltung. Die Entscheidung eines Anlegers, uns mit der Verwaltung seines Vermögens zu beauftragen, basiert auf Vertrauen. Um dieses Vertrauen zu erhalten und zu rechtfertigen, müssen wir als Vermögensverwalter verstehen, was dem Kunden wichtig ist. Maschinen können und werden dabei unterstützen, aber nur unsere Berater können die individuellen Bedürfnisse auch entsprechend bewerten und einordnen. Ein effizientes Zusammenspiel von Mensch und Maschine hilft uns, die jeweils beste Anlageentscheidungen für den Kunden zu treffen. Mit dem Hybridcharakter unserer Vermögensverwaltungslösungen setzen wir genau an dieser Schnittstelle an, denn wir sind der festen Überzeugung, dass die Digitalisierung für fast alle Prozesse eine neue Basis schaffen wird. Der Mensch spielt aber immer noch eine zentrale Rolle.

Inwieweit ändern sich die Umsätze der Vermögensverwaltungsgebühren der Bankhäuser und Finanzinstitute dadurch?

Durch die technischen Möglichkeiten der Digitalisierung werden interne Prozesse und Abläufe der Institute effizienter, dadurch reduzieren sich auch die Betriebskosten. Das führt dazu, dass wir unser Angebot besser skalieren und deutlich mehr Kunden betreuen können, als dies in der Vergangenheit prozesstechnisch möglich war. Eine solche Entwicklung hat natürlich auch Einfluss auf die Gebührenpolitik.

 

Über Ramin Fatemieh

Ramin Fatemieh ist Head WM Market Coordinator Germany & Austria bei UBS Europe SE und Mitglied des Management Committees von WM Germany & Austria. In dieser Funktion ist er verantwortlich für die Transformation der UBS in Deutschland und die Einführung neuer Geschäfts- und Service-Modelle.

 

Weiterführende Informationen:

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Twitter: https://twitter.com/ubs
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Die Innovations-Privatbank

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Die Trend-Report-Redaktion sprach mit Jochen Werne vom Bankhaus August Lenz über die Digitalisierung der Branche und das Verhältnis zu FinTechs.

 

Herr Werne, wie können Banken und FinTechs voneinander profitieren?

Was die einen haben, fehlt den anderen. Banken verfügen über eine solide gewachsene Kundenbasis, finanzielle Ressourcen und – ganz wichtig – eine Banklizenz. FinTechs dagegen sind mit ihren Geschäftsmodellen genau darauf ausgerichtet, kundenzentriert innovative Digital-Tools in kurzer Zeit auf den Markt zu bringen. Strategische Allianzen machen da durchaus Sinn, denn letztlich profitiert jeder – besonders die Kunden. Nicht nur die „Young Generation“ stellt heute sehr hohe Ansprüche an innovatives mobiles Banking, sondern sämtliche Altersstufen haben in kürzester Zeit die neuen mobilen Möglichkeiten für sich adaptiert.

Was wird sich durch die PSD2 Richtlinie für Banken und Kunden ändern?

Nicht weniger als das gesamte Verhältnis zwischen Bank und Kunde. So zumindest die theoretische Möglichkeit. Durch die Freiheit des Kunden seine Daten freigeben zu können, ergeben sich für ihn große Möglichkeiten, Banking noch individueller zu gestalten und an die eigenen Bedürfnisse anzupassen. Die Frage ist, in welchem Umfang diese Möglichkeiten auch genutzt werden. Für Banken steht auf jeden Fall fest: Die Bedeutung einer überzeugenden Digitalstrategie wird immer größer und sicherlich auch zu einem entscheidenden Instrument zur Kundenbindung. Und da PSD2 als Richtlinie europaweit gilt, wird es spannend werden, wie Kunden in den einzelnen europäischen Ländern die neuen Möglichkeiten wahrnehmen werden.

Warum wird der Bankberater trotz zunehmender Digitalisierung nicht obsolet?

Der moderne Kunde wünscht sich – bei einem Vertrauensthema – trotz digitaler Tools, immer auch einen Menschen mit dem er auf Augenhöhe über sensible und komplexe Themen diskutieren kann. Kein Algorithmus kann Anleger vor einer intuitiven und womöglich falschen Entscheidung bewahren. Und speziell bei komplexen Finanzfragen und in einer Zeit, in der es immer schwieriger wird, die unüberschaubare Informationsflut optimal zu filtern, suchen Kunden eine Vertrauensinstanz. Die menschliche Komponente ist und bleibt bei allen digitalen Services ein entscheidender, wenn nicht sogar der entscheidende Wettbewerbsfaktor.

Was müssen Banken jetzt tun, um sich im verändernden Wettbewerb behaupten zu können?

Die Zeiten, in denen Banken mit traditionellen Geschäftsmodellen sehr hohe Margen erzielen konnten, sind vorbei. Das flächendeckende Filialsterben und allen voran das veränderte Kundenverhalten durch die Digitalisierung zwingen die Institute, neu Wege zu gehen. Im Fokus des Denkens sollte dabei die Frage stehen: Was will der Kunde der Zukunft eigentlich? Kooperationen mit FinTechs, innovative Omnichannel-Angebote und die spitze Ausrichtung auf die Kundenbedürfnisse werden für Banken ins Zentrum ihrer Strategien rücken.

 

Über Jochen Werne

Jochen Werne, Direktor Marketing, Business Development, Treasury & Payment Services

Jochen Werne, geboren 1971 in Waldshut verantwortet als Prokurist die Bereiche Marketing, Business Development, Product Management, Treasury und Payment Services bei der Bankhaus August Lenz & Co. AG. Nach seiner 2-jährigen Tätigkeit als Navigator des Segelschulschiffes der Marine ‚Gorch Fock‘ absolvierte der studierte internationale Marketing- und Banking-Spezialist u.a. als Client Coverage Analyst bei Bankers Trust Al ex. Brown International und im Bereich Global Investment Banking bei der Deutschen Bank AG zahlreiche Projekte im europäischen und amerikanischen Ausland. 2001 ging er als Customer Relationship Management Experte im Bereich Financial Services zu Accenture, bevor er 2003 zur Bankhaus August Lenz & Co. AG nach München wechselte, wo er seither für verschiedene Bereiche des Instituts verantwortlich war. Als Teil des Innovation Leadership Teams der Mediolanum Banking Group, Mitglied des Expertenrats von Management Circle sowie des IBM Banking Innovation Councils, ist Jochen Werne als Keynotespeaker auf zahlreichen Banking & Innovationskonferenzen vertreten. Er ist zudem ehrenamtlich Botschafter der Peter Tammsen. Stiftung des Internationalen Maritimen Museums Hamburg und Mitglied der German Association for Maritime & Naval History. Jochen Werne ist Gründer des Global
Offshore Sailing Teams und Co-Founder der NGO Mission4Peace, welche sich der historischen Forschung, dem Aufbau internationaler diplomatischen Beziehungen sowie der Förderung eines internationalen Dialogs widmen.

 

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Per App zum gesünderen Unternehmen

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Die TREND-REPORT-Redaktion sprach mit Dr. Roman Schenk, Gründer und CEO von inCare über seine APP und damit verbundene neue Möglichkeiten bei der betrieblichen Gesundheitsförderung.

Herr Dr. Schenk, auf welchem Weg sollten heute Unternehmen im Kontext ihrer betrieblichen Gesundheitsförderung Mitarbeitende erreichen und unterstützen?

Viele Unternehmen bieten und setzen BGF schon ein. Die Erreichbarkeit und Nutzung der BGM-Maßnahmen war und ist immer noch ein Thema. Durch eine App, die rund um die Uhr zur Verfügung steht und leicht bedient werden kann, sind diese Angebote für alle Mitarbeiter besser zugänglich und auch für diejenigen Unternehmen geeignet, die an mehreren Standorten vertreten sind und Mitarbeiter im Schichtdienst, im Außendienst oder an Heimarbeitsplätzen beschäftigen.

Auf welche Erfahrungen konnten Sie bei der Entwicklung zurückgreifen? 

Wir haben mehr als zehn Jahre Erfahrung in der betrieblichen Gesundheitsförderung und hatten bereits vor fünf Jahren webbasierte Maßnahmen für Unternehmen und Ihre Mitarbeiter umgesetzt. Dies hat uns bei InCare in der zielgerichteten Entwicklung der App-Plattform sehr geholfen.

Wie unterscheidet sich Ihre Gesundheits-App von bisherigen Lösungen? 

Die meisten Gesundheits-Apps erheben nur Gesundheitsdaten. Im Unterschied dazu kann inCare die mit diesen Apps erfassten Daten integrieren und mit dafür speziell entwickelten Algorithmen sowohl analysieren als auch strukturieren. Dabei spielt die App persönliche Empfehlungen an den Nutzer zurück – wissenschaftlich fundiert, mit intuitiver Nutzerführung in zeitgemäßem Design. Durch diese Personalisierung und das laufende Tracking ist eine kontinuierliche Interaktion für den Nutzer möglich – unter Integration der Module Check, Coaching, Tracking, Communities, Gamification und Events. Die gesamte Plattform wird auch als „White Label“-Lösung angeboten und kann damit individuell auf die Bedürfnisse der Nutzer und die Ziele des Unternehmens zugeschnitten werden. Sie ist in mehreren Sprachen und damit auch für multinationale Unternehmen verfügbar.

Welche Zielgruppen sprechen Sie mit Ihren digitalen Gesundheitsprogrammen an? 

Alle die sich mit dem Thema Gesundheit befassen, das heißt nicht nur Unternehmen, sondern auch Krankenkassen, Versicherungen, Kliniken, Fitness-Studios und andere Organisationen können die App  als Service anbieten. Auch für Versicherungsunternehmen bieten wir spezielle digitale Gesundheitsprogramme an, die zur Neukunden-Akquise und als digitaler Nachweis für eine fallbezogene Bonifikation für gesundheitsbewusstes Verhalten eingesetzt werden können. Im Leistungsbereich werden digitale Gesundheitsprogramme per App zunehmend auch den Kunden in der Kranken-, Leben- oder Berufsunfähigkeits-Versicherung als Initiative zur Kundenbindung angeboten. Durch die dadurch verfügbaren digitalen Nachweise ist auch eine fallbezogene  Beitragsrückerstattung  in der Krankenversicherung möglich. Bei modernen Online-Krankenversicherungen sind und werden digitale Gesundheitsprogramme ein zentraler Bestandteil des Leistungsangebotes und der Neukundengewinnung sein. Sie überzeugen durch Ihre Einfachheit und Usability, sprechen internetaffine Kundengruppen an und können neue und bestehende Kundenbeziehungen festigen.

Auf welche Art und Weise motiviert die Lösung Mitarbeitende, um auch wirklich benutzt zu werden?

Neben der Breite des Angebots und der Interaktion bietet die App hierzu eine Community an: Mitarbeiter können sich mit Kollegen oder auch Freunden messen und Wettbewerbe, sogenannte „Challenges“, austragen, wer bestimmte Aufgaben oder Ziele am schnellsten erreicht. Dieser gemeinschaftliche Ansatz in der betrieblichen Gesundheitsförderung per App erhöht die Eigenmotivation der Mitarbeiter und bringt ein spielerisches Element in ein Thema, das besonders von den Risikogruppen in der Belegschaft oft mit negativen Assoziationen verbunden wird, zum Beispiel weil vorangegangene Versuche eines gesünderen Lebensstils an mangelnder Selbstdisziplin scheiterten: Die regelmäßigen Erinnerungen und Anregungen der App, Wettbewerbe mit Kollegen und die völlige Unabhängigkeit von zeitlichen oder örtlichen Einschränkungen senken die Schwellenangst gerade derjenigen Mitarbeiter, die ansonsten eine große Distanz zu sportlichen Aktivitäten oder Gesundheitsthemen haben.

 

Weitere Informationen:

Internet: https://www.in-care.eu

 

Bildlizenzen: inCare