Trend Report

„Startup-Offensive“ in Modulbauweise

27. April 2023/in Pressemitteilungen/von Bernhard Haselbauer

Junge Unternehmen und die deutsche Gründerszene bewegen sich in einem besonders dynamischen Umfeld. Ein hohes Maß an Flexibilität ist Grundlage für die erfolgreiche Entwicklung. Die Szene sucht passende Konzepte für attraktive Standorte und Workspaces. Module unterstützen individuelle, nachhaltige und schnell errichtete Büroflächen, die mitwachsen.

Ein innovatives Beispiel aus München: Brigk-Air bietet Startups Raum und Unterstützung. Geschäftsführer Franz Glatz kennt die Anforderungen der jungen Unternehmner:innen und bietet ihnen Workspace in einem Gründerzentrum an. Bei ihm haben bereits 200 Startups aus aller Welt Interesse am Standort Ingolstadt-Manching angemeldet.

Aus 24 Hybridmodulen des Modulbau-Anbieters Adapteo wuchs auf dem bisherigen Parkplatz des Manchinger Airbus-Standorts ein modernes Büro. Festbauten waren dort nicht möglich, deshalb bot sich ein Gebäude zur Miete an, das wieder zurückgebaut werden kann.

Innovativer und moderner Workspace

Das Gründerzentrum steht für moderne Bürokonzepte und entspricht genau den Vorstellungen der Startups: Große Büroräume, kleine Launch- und Chilling-Areas, separate Meetingräume, zwei Dachterrassen, raumhohe Fenster für helle Räume, LED-Leuchten mit Easy Smart Sensor und Human Centric Lightning, Klimatisierung sowie dämmerungsgesteuerte Außenbeleuchtung. Die Aufstockung einer weiteren Etage ist bereits geplant.

Den Aspekt „Nachhaltigkeit“ verschieben neue Marktteilnehmer aufgrund anderer Prioritäten meist „auf später“. Gemeinsam mit Anbietern wie Adapteo können sie dem ökologischen Anspruch für den Unternehmensstandort von der ersten Sekunde an gerecht werden: Die Bau-Module werden aus recycelbaren Materialien hergestellt und sind energieeffizient.

Das Gründerzentrum erfüllt zudem eine der Anforderungen, die Deutschland als Start-up-Standort attraktiver machen sollen: Bessere Vernetzung mit anderen Gründer:innen (DIHK-Report Unternehmensgründungen 2022).

Herausforderung für Unternehmer:innen

Schnelles Wachstum und Marktreife, starker Wettbewerb, Investitionsverzögerungen, wechselnde Anforderungen kombiniert mit Homeoffice-Wünschen und einer Vier-Tage-Woche: Alles zusammen erschwert Unternehmer:innen eine realistische Kalkulation der Büroflächen. Die Planung hat nur für den Augenblick Relevanz. Für neue Arbeitsgemeinschaften und Teams sind der geeignete Standort und das Wohlfühlklima wichtige Skills für erfolgreiches Teamwork – Notlösungen sind keine Alternative. Ein Dilemma, dem mit modularen Baustrategien begegnet werden kann.

Adapteo bietet eine flexible Lösung für Unternehmen, die schnell und unkompliziert Büroraum benötigen. Die einzelnen Module werden vorgefertigt und dann am Standort zusammengestellt. Die Bauzeit ist deutlich kürzer als bei herkömmlichen Bauprojekten und die Bürofläche kann bei Bedarf erweitert oder verkleinert werden. Adapteo plant und entwickelt die Konzepte und setzt sie für den Kunden um.

Spezialist für modulare Bauweise

Modulare Büroräume sind individuell anpassbar und werden nach den Wünschen des Kunden gestaltet. Wenn ein Unternehmen seinen Standort wechselt, können die Module abgebaut und an einem anderen Ort wieder aufgebaut werden.

Adapteo bietet als zuverlässiger Partner mit der modularen Bauweise eine individuelle, flexible und nachhaltige Lösung für Unternehmen, die sich in einem dynamischen Umfeld bewegen und schnell auf Veränderungen reagieren müssen.

Tag der Arbeit: Wie Firmen in Krisenzeiten bei Arbeitnehmern punkten

27. April 2023/in Pressemitteilungen/von Bernhard Haselbauer

Tag der Arbeit: Wie Firmen in Krisenzeiten bei Arbeitnehmern punkten

Bundesverband Industrie Kommunikation legt Whitepaper „Employer Branding“ vor

Augsburg, 27. April. 2023

Die ehrliche und professionelle Kommunikation zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern steht in Krisenzeiten hoch im Kurs: Knapp 70 Prozent der Experten für Industrie-Kommunikation sind überzeugt, auf diesem Weg die Belegschaft zu binden und künftig konkrete Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Mit einem Whitepaper „Employer Branding“ liefert der Bundesverband Industrie Kommunikation eine Übersicht, wie Firmen sich im Austausch mit Ihren Beschäftigten als Arbeitgeber positionieren.

„Ein klar definiertes Leitbild ist heute für Unternehmen und ihre Beschäftigten unverzichtbar“, sagt Ramona Kaden, Geschäftsführerin vom Bundesverband Industrie Kommunikation. „Wie sich die zugrundeliegende Kommunikations-Strategie schrittweise entwickeln lässt, ist eine handwerkliche Aufgabe: Das reicht – je nach Firma – von einer leichten Justierung bis hin zu einer fundamentalen Neuausrichtung. Worauf die Entscheiderinnen und Entscheider dabei achten sollten, zeigt unser neues Employer-Branding-Whitepaper mit zahlreichen Beispielen aus der Praxis.“

Ehrliche Analyse des Ist-Zustands

Die Kommunikationsprofis empfehlen, zunächst den Ist-Zustand der Firma zu untersuchen: Was denken die Beschäftigten über ihren Arbeitgeber, beispielsweise die Unternehmens- und Führungskultur sowie das Betriebsklima? Was sind die Alleinstellungsmerkmale und welche Erwartungen haben künftige Bewerber? In diesem Prozess ist entscheidend, von Anfang an verschiedene Perspektiven einzubeziehen. Der Grund: Basiert eine Selbsteinschätzung nur auf der Sicht einzelner Stakeholder, besteht das Risiko, dass die gewählte Botschaft bei den Zielgruppen keine Rückkoppelung findet und damit unglaubwürdig wirkt. In der Umsetzung erwarten die meisten Experten aus der B2B-Kommunikation, dass in den kommenden drei Jahren eine engere Zusammenarbeit beim Employer-Branding zum Standard wird – beispielsweise mit einem Hand-in-Hand von HR und Marketing.

Eigene Stärken glaubwürdig vermitteln

Herrscht nach der Analyse Klarheit über die eigenen Stärken, wird ein Profil entwickelt, um sich von anderen Arbeitgebern abzuheben. Firmen profilieren sich beispielsweise mit technologischer Innovation, aktuellen Nachhaltigkeitsthemen oder gelebter Diversität. Speziell für jüngere Generationen sind gesellschaftspolitische Positionierungen essenziell. In jedem Fall ist entscheidend, dass die Stärken nachweisbar vorhanden sind und glaubwürdig kommuniziert werden.

Im Employer Branding kommt der Kommunikation die Aufgabe zu, die Unternehmenskultur in die richtigen Worte zu fassen. Ziel ist, die Identifikation der Mitarbeitenden mit dem Unternehmen zu stärken und eine Vertrauenskultur zwischen dem Arbeitgeber und den Arbeitnehmern zu schaffen.

Zeit & Engagement lohnen sich

„Employer Branding erfordert viel Zeit und Engagement“, sagt Ramona Kaden. „Doch der Einsatz lohnt sich: Professionelle Kommunikation sorgt gerade in unsicheren Zeiten für Zusammenhalt.“

Bild von OpenClipart-Vectors auf Pixabay

Samsung TV-Studie

27. April 2023/in Pressemitteilungen/von Bernhard Haselbauer

Trends in der nachhaltigen Geldanlage

25. April 2023/in Allgemein, Finanzen, Nachhaltigkeit, Neue Gesellschaft/von Daniela Haselbauer

Die TREND-REPORT-Redaktion spricht mit Sascha Görlitz, Geschäftsführer beim Forum Nachhaltige Geldanlagen e.V. (FNG), über Impact-Investments, nachhaltige Geldanlagen und Investmentstrategien.

Interviewpartner: seit Januar 2022 ist Sascha Görlitz Geschäftsführer beim FNG.

Herr Görlitz, welche Trends machen Sie im Kontext nachhaltiger Geldanlagen aus?

Die Umsetzung der EU-Sustainable-Finance Gesetzgebung stellt auch 2023 weiterhin viele Produktanbieter vor immense Herausforderungen. Dabei tragen vor allem die zuletzt häufiger aufkommenden Greenwashing-Vorwürfe gegenüber Finanzprodukten zu einer Verunsicherung bei. Die gegenwärtige Unsicherheit in der Auslegung relevanter Rechtsakte ist sicherlich auch ein Grund für die Umklassifizierung vieler Fonds: in den letzten Monaten wurden eine Reihe von Fonds, die unter Art. 9 berichtet haben, zum Bericht unter Art. 8 umklassifiziert. Währenddessen steigt langsam das Bewusstsein der Branche für die Bedeutung von Biodiversität und die damit verbundenen Ökosystemleistungen – nicht nur im Hinblick auf den Klimawandel, sondern auch bezogen auf die globalen Wirtschaftsleistungen. Bisher berücksichtigen öffentliche und private Finanzströme diesen Umstand noch nicht ausreichend. Weiterhin steigt der Anteil privater Investoren an nachhaltigen Geldanlagen. 2022 zuletzt deutlich, hier konnten wir in unserem jährlichen Marktbericht ein Plus von 230% in Deutschland im Vergleich zum Vorjahr verzeichnen. Wir sind gespannt wie sich diese Entwicklung fortsetzen wird. Des Weiteren kommen immer mehr neue Instrumente mit einem Nachhaltigkeitsfokus auf den Markt, z.B. Sustainability-Linked-Bonds (SLB), bei denen finanzielle Charakteristiken von einer vorher festgelegten Zielerreichung, etwa dem prozentualen Zubau regenerativer Energien im Vergleich zum Vorjahr, abhängen.

Welche Rolle spielen Impact-Investments im Hinblick auf nachhaltige Geldanlagen und Investmentstrategien?

Zuletzt hat das Thema Wirkung für Anlegende an Bedeutung gewonnen. Bisher gibt es jedoch noch wenig Finanzprodukte, die dieses Interesse widerspiegeln. Daher machen Impact Investments bis dato nur einen kleinen Teil Nachhaltiger Geldanlagen aus. Zudem befindet sich ein Konsens darüber, was als Impact Investment gilt, noch in der Entwicklung. Bisherige Angaben beruhen daher auf Selbsteinschätzungen von Anbieter:innen. Wir vom FNG verstehen darunter, kurz gesagt, Investitionen, die neben einer finanziellen Rendite auch einen positiven Beitrag zur Lösung von ökologischen und/oder sozialen Problemen leisten. Dabei zeichnen sich Impact Investments für uns durch fünf Merkmale aus: die Intentionalität zu einer nachhaltigen Transformation der Wirtschaft beizutragen, die Zusätzlichkeit des positiven Beitrags, welcher signifikant sein soll und glaubhaft dargelegt werden muss sowie die Berücksichtigung negativer Beiträge, die Erläuterung der Wirkungskanäle, die Messbarkeit anhand dargelegter Kriterien und die Transparenz hinsichtlich der Berichterstattung.

ESG vs. Impact Investing: Wie können Anleger eine (wirkliche) nachhaltige Geldanlage finden?

Das ist schwer zu sagen, denn aktuell gibt es mehrere Definitionen von nachhaltigen Investitionen, z.B. auf EU-Ebene in der Offenlegungsverordnung und für „ökologisch nachhaltige Investitionen“ in der Taxonomieverordnung. Daher existiert ein breites Spektrum von Anlagestrategien. Zum gegenwärtigen Zeitpunkt ist eine individuelle Auseinandersetzung mit dem Thema unumgänglich, denn es gibt sehr unterschiedliche Vorstellungen darüber, was eine nachhaltige Geldanlage ausmacht. Daher bleibt es wichtig, die gewählten Strategien der Anbieter nachzuvollziehen und zu prüfen, ob diese mit den eigenen Vorstellungen einhergehen. Gute Orientierung bieten dabei SRI-Siegel, wie z.B. das FNG-Siegel oder das Österreichische Umweltzeichen. Einen Überblick auf Basis einer Selbstauskunft der Anbieter ermöglicht das FNG-Nachhaltigkeitsprofil, mit dem etwa nach präferierten Ausschlüssen der einzelnen ESG-Dimensionen gesucht werden kann. Hat man bereits eine engere Auswahl getroffen, kann bei Artikel 8 oder 9 Produkten gemäß der Offenlegungsverordnung auch der Anhang Vorvertragliche Informationen genutzt werden, um an detaillierte Auskünfte zu gelangen. Daneben kann die EU-Taxonomie Auskunft darüber geben in wie weit die vorgegebenen Ziele der EU verfolgt werden, allerdings ist die Berechnung der Quoten derzeit noch in der Findungsphase. Auch im Bereich Benchmarks stehen mit dem „Climate Transition Benchmark“ & dem „Paris Aligned Benchmark“ nun Orientierungshilfen zur Verfügung.

Welche Rolle spielen in diesem Kontext Impact-Fonds?

Bei Impact Investments im engeren Sinne steht die Entwicklung von Orientierungshilfen erst am Anfang. Hier existiert noch kein Branchenstandard in Form eines Labels. Erste Versuche dazu lassen sich bisher in der UK beobachten. Anlegenden bleibt daher gegenwärtig nichts anderes übrig, als sich mit den in Frage kommenden Fonds auseinanderzusetzen und die verfügbaren Informationen, etwa angesprochene Impact-Reports, zu prüfen und mit den eigenen Vorstellungen abzugleichen. Außerdem kann die Hilfe von Berater:innnen herangezogen werden. Die FNG-Definition von Impact Investments, einschließlich der fünf Impact-Merkmale, kann ebenso bei der Orientierung und Differenzierung helfen.

Was sind die wichtigsten Erkenntnisse, die aus Ihrer Publikation „Impact in der Praxis“
hervorgegangen sind?

Es hat sich gezeigt, dass auch im Bereich Impact Investments der Markt bereits vielfältige Anlageklassen anbietet. Diese reichen von Aktien-, Renten- und Misch-Fonds, hin zu Immobilien- und Mikrofinanzfonds sowie Private Debt und Private Equity-Produkten. Unsere Untersuchung der Praxisbeispiele hat gezeigt, dass vor allem ökologische und soziale Wirkungsziele verfolgt werden, die sich mehrheitlich nach den SDGs, den Sustainable Development Goals der UN, oder eigens formulierten Transformationszielen richten. Governance-Ziele hingegen wurden nur wenig angestrebt. Es hat sich auch gezeigt, dass als Wirkungskanal bei fast allen Praxisbeispielen Engagement genutzt wird, häufig auch Kapitalallokation. Herausforderungen liegen hierbei vor allem bei der Wirkungsmessung, denn die Taxonomie besitzt noch keine Marktreife. Deswegen nutzen Anbieter:innen meistens die SDGs als internationales Rahmenwerk. Da Wirkung auf unterschiedlichen Ebenen erfolgen kann, ist Transparenz unheimlich wichtig, um dem Vorwurf des Impact-Washings vorzubeugen. Meist geschieht das in Form einer festgelegten Berichterstattung. Transparenz bietet darüber hinaus auch die Chance zum Austausch, insbesondere zur Wirkungsmessung und um Informationsasymmetrien zwischen Finanzmarktteilnehmer:innen abzubauen.

Welche Assetklassen machen Sie noch aus?

Insgesamt findet in immer mehr Anlageklasse eine Auseinandersetzung mit Nachhaltigkeit statt. Für Aktien ist gegenwärtig eine vergleichsweise gute Datengrundlage verfügbar, auch Anleihen und Immobilien bieten mit einheitlichen Rahmenwerken Raum für Orientierung. Mikrofinanzfonds spielen besonders im Impact-Bereich eine große Rolle. Für Assetklassen wie Private Debt oder Private Equity sind ebenfalls Bemühungen ersichtlich, allerdings erschweren die fehlenden Berichterstattungspflichten privater Märkte, verglichen mit gelisteten Unternehmen, eine einheitliche Klassifizierung in der gesamten Breite des Marktes. Auch im Bereich der Alternativen Assets und der Derivate gibt es zunehmend Strategien, die eine Berücksichtigung der Nachhaltigkeit einfordern, auch ohne explizite regulatorische Pflicht. Gerade der Bereich Alternativer Investments, der auch Investitionen in Infrastruktur umfasst, kann ein geeigneter Ort für die gewünschte Wirkungserzielung sein.

Welche Richtlinien gibt es bereits für Impact Investments?

Von Seiten der Produktanbieter wird die Wirkung eines Produkts meist über die SDGs angegeben, aber auch die EU Taxonomie spielt hier ein zunehmende Rolle. Darüber hinaus gibt es z.B. die Operating Principles for Impact Management, welche sich ebenso großer Beliebtheit erfreuen. Ein von Allen anerkanntes Rahmenwerk gibt es im Moment nicht.

Mit welchen Veränderungen muss der Finanzsektor in den nächsten Jahren rechnen?

Da die Umsetzung der EU-Sustainable-Finance Gesetzgebung noch voll im Gange ist, sind aktuell viele Fragen offen. Diese Fragen werden sich aber nach und nach klären. Damit verbunden ist zum Beispiel die Schrittweise Erhöhung der Datenverfügbarkeit mit Inkrafttreten der CSRD und den Delegierten Rechtsakten, die noch zur Taxonomie-Verordnung der EU erwartet werden. Wir befinden uns aktuell in einer Situation, in der die Datengrundlage oft nicht ausreichend ist. Mittelfristig wird sich das ändern und es werden große Mengen an Daten verarbeitet werden können und auch müssen. Mit dem Erlass der Delegierten Rechtsakte zu den Umweltzielen 4 – 6 der Taxonomie-Verordnung werden dann auch Themen wie Biodiversität und Kreislaufwirtschaft an Relevanz für die Real- und Finanzwirtschaft gewinnen. Da aber auch die Überprüfung der Offenlegungsverordnung ansteht, sind neue Regulierungen hier mittelfristig durchaus denkbar, unter anderem auch, um Greenwashing Einhalt zu gebieten.

Nachhaltigkeitspräferenzen: Inwieweit verändert MiFID II die Finanzberatung?

Auch bei der Umsetzung der MiFID II – Änderungen vom 2. August 2022, die Berater:innen dazu verpflichtet die Nachhaltigkeitspräferenzen ihrer Kund:innen abzufragen, bestehen weiterhin Unsicherheiten. Neben der Befürchtung, dass der Fondsvertrieb unter gegenwärtigen Umständen nicht kostendeckend umgesetzt werden kann, hat sich ein erhöhter Weiterbildungsbedarf in der Beratung ergeben, da einige Berater:innen erstmals mit dem Thema Nachhaltigkeit in Berührung kommen. Erste Studien zeigen, dass die Umsetzung bisher noch nicht ausreichend stattgefunden hat und nicht immer der Abfragepflicht nach MiFID II in der Praxis nachgekommen wird. Wir begrüßen allerdings, dass kürzlich vom Bundesrat entschieden wurde, nun auch Finanzanlagenvermittler:innen und Honorar-Finanzanlagenberater:innen gemäß §34f und §34h der Gewerbeordnung in die Beratungspflicht zu inkludieren. Bislang waren diese von der Pflicht ausgenommen. Damit müssen nun deutschlandweit flächendeckend Nachhaltigkeitspräferenzen von Kund:innen nach MiFID II in Beratungsgesprächen abgefragt werden.

https://www.forum-ng.org/de/

„Die Personalarbeit muss professionalisiert werden, Silos müssen aufgebrochen werden“

25. April 2023/in Allgemein, Neue Gesellschaft, New Work, Unternehmen & Märkte/von Daniela Haselbauer

Gastbeitrag von Stephanie Krüger, HR-Agentur HRtbeat.

Erfolgreiches Recruiting ist nicht nur Sache der HR-Abteilung

Drastische Veränderungen auf dem Arbeitsmarkt stellen Personalabteilungen vor völlig neue Herausforderungen – sowohl im Recruiting als auch bei der Mitarbeiterbindung. Dafür benötigen HR-Teams neue Strategien und Maßnahmen, die sie vom Marketing adaptieren können. Um aktiv werden zu können im Kampf um die besten Arbeitskräfte, ist es notwendig, dass Unternehmen intern Silos aufbrechen: Die Personalabteilung muss eng und auf Augenhöhe mit dem Marketing und den Führungskräften im Unternehmen zusammenarbeiten.

Der Fach- und Arbeitskräftemangel ist mittlerweile in nahezu jeder Branche angekommen. Unternehmen stehen vor großen Herausforderungen, wenn plötzlich der Bewerbungseingang leer bleibt. Die Gründe sind vielfältig, müssen aber im Kontext des demographischen Wandels interpretiert werden: Mehr als sieben Millionen Menschen werden in den nächsten zehn Jahren in Rente gehen, deutlich weniger junge Menschen treten in den Arbeitsmarkt ein. Laut Agentur für Arbeit muss Deutschland mit 7 bis 15 % weniger Erwerbstätigen bis 2035 rechnen. Das führt zu einem Überschuss an unbesetzten Stellen mit einer durchschnittlichen Vakanzzeit von 150 Tagen pro Arbeitsstelle, Tendenz steigend.

Was bedeutet das konkret? In der Vergangenheit war der der Arbeitsmarkt ein Angebotsmarkt. Arbeitnehmende mussten sich aktiv um Arbeitsplätze bemühen und Arbeitgeber waren in der Lage, aus einer großen Anzahl von Bewerbern zu wählen. Heute ist der Arbeitsmarkt ein Nachfragemarkt: Unternehmen müssen um qualifizierte Arbeitnehmer konkurrieren und haben häufig Schwierigkeiten, geeignete Kandidaten zu finden. Arbeitnehmende können oftmals aus verschiedenen Angeboten auswählen, sich für die attraktivsten Bedingungen entscheiden. Das führt nicht nur dazu, dass Arbeitnehmende mehr Verhandlungsmacht besitzen – sie begeben sich sogar nur noch selten aktiv auf die Suche nach einer neuen Stelle. Stattdessen gehen Unternehmen heute aktiv auf potenzielle Kandidaten zu und versuchen mit Gehalt, Benefits und Unternehmenskultur zu punkten. Der Bewerbungsprozess hat sich umgekehrt; nicht die Kandidaten bewerben sich, das Unternehmen bewirbt sich bei den Kandidaten.

Neue Anforderungen an Personalabteilungen

Jahrzehntelang war die klassische Personalabteilung in erster Linie eine Verwaltungsabteilung. Die Abteilungen meldeten hier ihren Bedarf an neuen Mitarbeitenden und die Personaler kümmerten sich um eine Stellenausschreibung, sammelten die Bewerbungen und begleiteten Bewerbungsgespräche. Die Hauptanforderung war, aus einer Vielzahl von Bewerbungen den Mitarbeitenden zu identifizieren, der am besten geeignet ist. Heute bleiben die Bewerbungen aus, alle blicken hilfesuchend in ihre Personalabteilungen – doch dort fehlen die passenden Werkzeuge. HRler wurden bis vor kurzem nicht für diese Situation ausgebildet und müssen sich neue Skills aneignen. Sie beginnen, sich neue Fragen zu stellen: Was ist Arbeitnehmern heute wichtig? Was muss unser Unternehmen bieten? Warum sollten Bewerber zu uns kommen, statt zur Konkurrenz zu gehen? Wo finden wir interessierte Bewerber? Welche Bedürfnisse haben die Menschen, die wir als Bewerber für unser Unternehmen gewinnen wollen? Wie machen wir sie auf uns aufmerksam? Das sind richtige und wichtige Fragen in der aktuellen Situation. Doch für die Beantwortung fehlen Skills und Methoden ebenso wie Kapazitäten und Budgets. Die Geschäftsführung ist in der Verantwortung, die Personalabteilung neu aufzustellen oder externe Unterstützung von spezialisierten HR-Agenturen anzunehmen.

HR setzt auf Marketing-Strategien

Die Herausforderung ist, sich auf dem Arbeitgebermarkt attraktiv zu präsentieren und die richtigen Kandidaten zu erreichen. Da liegt ein Blick in die Marketingabteilung nah, denn die Gewinnung von Kunden kann in vielerlei Hinsicht als Vorbild fürs Recruiting dienen: Setzt man also Kunden mit Kandidaten gleich, werden Image-Kampagnen zu Employer Branding-Kampagnen und Lead-Generierung zum Recruiting. Auch was die Arbeitsweise – Agieren statt Reagieren, Schnelligkeit, strategisches Vorgehen und Controlling – angeht, kann HR sich vieles vom Marketing abschauen:
So steht zu Beginn jeder Lead-Strategie die Bestimmung der Zielgruppe. Eine Möglichkeit ist das Erarbeiten einer sogenannten Candidate Persona – eine repräsentative Person aus der Zielgruppe wird möglichst genau mit ihren Charakteristika, Wünschen und Beweggründen definiert. Jede Maßnahme sollte in Folge daraufhin überprüft werden, ob sie das Interesse der Candidate Persona wecken könnte: Von der Definition der Inhalte über die Auswahl der passenden Kommunikationskanäle bis hin zur zielgruppengerechten Ansprache. Außerdem sollten auch im Recruiting Ziele definiert werden, also konkrete Erfolgskennzahlen (KPIs) – beispielsweise die Anzahl der Bewerbungen, die pro Maßnahme eingehen oder die Antwortquote bei einer aktiven Ansprache. Diese unterstützen dabei, eingesetzte Budgets im Verhältnis zum Nutzen zu bewerten, und zu überprüfen, welche Maßnahmen auf welche Ziele am besten eingezahlt haben.

Silos aufbrechen

In den Recruitingprozess sind meist drei Personengruppen involviert, die man als Silos bezeichnen kann: Die Personalabteilung, das Marketing und die Führungskräfte in den Abteilungen. Silos kommen zustande, wenn jede Gruppe im eigenen Mikrokosmos agiert, mit eigenen Fachbegriffen, Zuständigkeiten, Anforderungen und Workflows. Zwischen diesen Silos gibt es keine Verbindungen – viele Projekte werden dadurch erschwert, dass keine abteilungsübergreifenden Workflows etabliert sind, so auch im Recruiting. Denn auch wenn jeder Bereich seine spezifischen Aufgaben hat, braucht es eine enge und verzahnte Zusammenarbeit, um das bestmögliche Ergebnis zu gewährleisten. Die Abstimmung ist durch den gesamten Prozess hindurch wichtig – von der Konzeption der Candidate Persona bis hin zum Einstellungsprozess sollten alle Beteiligten Hand in Hand arbeiten.

Die Stellenausschreibung: Ist eine Stelle vakant, so erstellt normalerweise die Führungskraft in der Abteilung eine Stellenausschreibung. Problematisch ist hier oftmals die interne Perspektive, die interne Begrifflichkeiten verwendet, die für Außenstehende schwer verständlich sind. Auch werden meist lange Aufgaben- und Anforderungslisten erstellt, die kaum ein Kandidat erfüllen kann. An dieser Stelle wäre es wichtig, dass HR und Marketing ins Boot geholt werden, um die Stellenausschreibung kritisch zu hinterfragen: Was ist für Außenstehende klar verständlich? Ist die Stellenausschreibung attraktiv und einladend? Passen die Anforderungen und Rahmenbedingungen wie Gehalt und Benefits zum Markt? Wird klar, warum das Unternehmen ein attraktiver Arbeitgeber ist? Passt die Tonalität zur Unternehmenskultur? Nur wenn hier alle Abteilungen zusammenwirken, kann ein zeitgemäßes und attraktives Gesuch aufgesetzt werden, das die richtige Candidate Persona anspricht.
Die Kampagne: Jede Personalabteilung hat ihre individuelle Auswahl an Stellenbörsen, auf denen sie ihre Ausschreibungen in der Regel hochlädt und auf den Eingang von Bewerbungen wartet. Die Wahl der richtigen Kanäle, beispielsweise auch Social Media, ist entscheidend für den Erfolg und wird selten überprüft.Die Marketingabteilung erhält die Stellenausschreibung von der Personalabteilung, erstellt standardisierte Kampagnen mit der Kernaussage „Wir suchen Verstärkung“ und versucht Reichweite zu generieren. Dieses Vorgehen weicht stark von dem ab, wie das Marketing normalerweise arbeitet, wenn es Angebote oder Produkte platziert. Im Marketing geht es immer darum, etwas so attraktiv wie möglich darzustellen und Aufmerksamkeit zu erzeugen. Die Kampagne „Wir suchen Verstärkung“ ist jedoch eine generische Aussage. Sie spricht sie die spezifische Zielgruppe nicht an – weil sie kein Angebot enthält. Das Marketing muss also dazu übergehen, seine Kompetenz auch auf jedes einzelne Stellengesuch anzuwenden und in ein attraktives Angebot zu übersetzen.
Der Bewerbungsprozess: Viele interessierte Kandidaten werden verloren, wenn sie in einen langwierigen Bewerbungsprozess eintreten. Interne Prozesse, beispielsweise die Entscheidungen für ein Kennenlernen und die Terminfindung dauern meist viel zu lang – auch hier spielt die Kommunikation zwischen den Silos HR und Führungskraft eine große Rolle. Auch wenn es keine verbindlichen KPIs gibt, wie lang bestimmte Entscheidungen maximal dauern dürfen, zeigt die Erfahrung: Kandidaten springen ab, wenn sie in der Zwischenzeit andere attraktive Angebote bekommen oder wenn sie sich durch lange Wartezeiten nicht wertgeschätzt fühlen.So kann abteilungsübergreifend gearbeitet werdenBevor ein Recruitingprozess beginnen kann, sollte jedes Unternehmen seine Employer Brand definieren – sich also fragen, was seine Stärken und Alleinstellungsmerkmale als Arbeitgeber sind. Die Unternehmenskultur ist Arbeitnehmern zuletzt immer wichtiger geworden und muss daher nicht nur gepflegt, sondern auch kommuniziert werden. In diesen Prozess sollte auch die Geschäftsführung involviert sein – am besten stellt man eine heterogene Gruppe mit Mitarbeitenden aus allen Hierarchieebenen zusammen. Denn die eigenen Mitarbeitenden sind die Inhouse-Experten für Stärken und Schwächen eines Arbeitgebers.Wenn dann eine Stelle vakant wird, sollte ein gemeinsames Kick-Off-Meeting angesetzt werden, in dem sich HR, Marketing und die verantwortliche Führungskraft austauschen. Hier muss gemeinsam eine Candidate Persona erarbeitet werden, die klärt, wer genau gesucht wird. Die Zeit ist für alle Beteiligten sinnvoll investiert: Die Führungskraft stellt sicher, dass sie ein optimales Match zu ihrem Team erhält. Das Marketing erhält so die Grundlage, um Reichweiten-Kampagnen zu konzipieren und die passende Ansprache sowie Kanäle zu wählen. Und HR braucht diese Informationen zum Formulieren einer passenden Stellenanzeige und die richtige Tonalität in der Kommunikation mit den Kandidaten.
Herausforderungen bei abteilungsübergreifendem Arbeiten

Auch im weiteren Recruitingprozess, gibt es viele Herausforderungen und Schnittstellen, an denen Zuständigkeiten geklärt werden müssen:
- Wie kann der Bewerbungsprozess möglichst schlank gestaltet werden, ohne unnötig Zeit zu verlieren?
- Wer qualifiziert beispielsweise Social Media Leads, die aus Kampagnen vom Marketing-Team kommen vor und nach welchen Kriterien?
- Wer spricht in welcher Reihenfolge mit den Kandidaten?
- Wie kann sichergestellt werden, dass sich Fragen für die Kandidaten nicht wiederholen und alle Informationen deckungsgleich sind?
HR braucht internes Empowerment

Unternehmen können dem Fachkräftemangel nur mit einer starken und zeitgemäßen Personalarbeit begegnen, wenn sie bestehen wollen. Um das gewährleisten zu können, müssen die HR-Mitarbeitenden nicht nur fortgebildet werden, sondern auch ein neues Standing im Unternehmen bekommen. Eine so wichtige Rolle für den Unternehmenserfolg darf keinen Assistenzstatus haben – das HR-Team muss auf Augenhöhe mit den Führungskräften agieren, um erfolgreich recruiten zu können. Viele der neuen Anforderungen sind nur gemeinsam mit Führungskräften und Marketing zu meistern. Wenn Silos aufgebrochen werden, die gemeinsame Herausforderung angenommen und übergreifende Workflows geschaffen werden, kann eine stimmige und durchgängige Candidate Journey (vgl. Customer Journey aus dem Marketing) erreicht werden.

Aufmakerbild: Austin Distel by Unsplash

ESG im Unternehmen verankern

25. April 2023/in Allgemein, Finanzen, Globalisierung, Nachhaltigkeit, Neue Gesellschaft, Reportagen, Unternehmen & Märkte/von Daniela Haselbauer

Interview mit Ansgar Eickeler, General Manager CEE beim Software-Anbieter Board

Herr Eickeler, wir haben uns vor etwa einem Jahr schon mal zu dem Thema ESG unterhalten. Was hat sich aus Ihrer Sicht in dem Jahr getan?

Es ist viel passiert im Bereich ESG, vor allem in den Unternehmen. Das Thema steht jetzt noch weiter oben auf der Agenda und viele Vorstände machen es zu ihrem persönlichen Thema. Auch erkennen immer mehr Unternehmen, dass es sich lohnt, das Thema anzugehen. Zudem ist mein Eindruck, dass ESG jetzt auch gesamtheitlicher gedacht wird und nicht mehr nur auf „Environment“ beschränkt ist. Auch die Themenbereiche „Social“ und „Governance“ rücken stärker in den Blickpunkt der Unternehmen.

Was treibt das Thema? Sind es die politischen und regulatorischen Vorgaben, die die Unternehmen in die Pflicht nehmen?

Wir haben letztens einen CFO-Roundtable zu ESG veranstaltet, mit Verantwortlichen aus verschiedenen Branchen und verschiedenen Unternehmensgrößen. Dabei wurde klar kommuniziert, dass es nicht die Politik ist, die die Unternehmen treibt. Das gilt vor allem für die Vorreiter in diesem Bereich. Es sind eher konkrete wirtschaftliche und strategische Punkte, die Unternehmen veranlassen, sich des Themas anzunehmen.
Ein gewisser Druck kommt hier von der Finanzierungsseite. Banken und Investoren lassen sich aufzeigen, ob die Geschäftsmodelle auch unter dem Aspekt der Nachhaltigkeit noch tragfähig sind, bevor sie Kredit- oder Investitionszusagen machen.
Auch die Personalabteilungen drängen zunehmend darauf, angesichts des zunehmenden Fachkräftemangels ESG stärker im Unternehmen zu verankern. Viele Bewerber und Bewerberinnen – gerade die Jüngeren – fragen gezielt danach, bevor sie sich für ein Unternehmen entscheiden. Aber auch für die Bindung von Mitarbeitenden ist ESG ein wichtiges Thema.
Von Kundenseite ist es bislang vor allem der B2B-Bereich, der hier einen gewissen Druck ausübt und bei ESG-Themen nachfragt. Hier wirkt sich vielleicht auch das Lieferkettensorgfaltsgesetz aus. Die B2C-Kunden scheinen noch nicht wirkliche Treiber bei ESG zu sein, wie sich auch in unserem Roundtable-Gespräch gezeigt hat.

Sie haben das Thema Wirtschaftlichkeit angesprochen: Wie stark belasten die Aktivitäten die Margen in den Unternehmen und beeinträchtigen eventuell die Wettbewerbsfähigkeit?

Natürlich erfordert die Beschäftigung mit ESG zusätzliche Ressourcen, vor allem auf Personalseite. Aber manche Maßnahmen reduzieren zum Beispiel den Einsatz von Rohstoffen und Energie und sorgen damit für Einsparungen. Oder die Finanzierung durch die Kreditinstitute wird günstiger, weil das Unternehmen in der Risikobewertung einige Basispunkte besser abschneidet.
Ein Teilnehmer beim CFO-Roundtable aus dem Verlagswesen erzählte, dass sie eine besonders nachhaltige Tinte beim Druck einsetzen. Damit das nicht zum finanziellen Nachteil im Wettbewerb wird, versuchen sie, den Einsatz branchenweit zum gesetzlichen Standard zu machen. Das hilft dann der Umwelt und der Gesellschaft auf breiter Basis und vermeidet Wettbewerbsnachteile.
Andere Themen wie Diversität oder Governance sind per se erstmal kostenneutral. Hier profitieren die Unternehmen dann zusätzlich von der höheren Diversität und klaren Leitlinien im Unternehmen, und können so die Resilienz des Unternehmens stärken.

Was sollte man beachten, wenn man das Thema ESG im Unternehmen einführen oder stärker verankern möchte?

Entscheidend ist, Themen zu finden, die zum eigenen Unternehmen passen. Deshalb ist es so wichtig, dass sich das Top-Management aktiv einbringt. Dann lassen sich ESG-Themen auch leichter mit anderen laufenden Initiativen wie Einsparungsmaßnahmen verbinden.
Machen Sie die „Hidden Experts“ im Unternehmen ausfindig. Schauen Sie sich Ihre Belegschaft an und entdecken sie, welche Expertise da zu bestimmten Themen schlummert. Viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bringen häufig schon aus persönlichem Interesse Erfahrungen im Bereich Umwelt oder Diversität mit, die sie im Unternehmen einbringen können.
Natürlich hilft es gerade zum Start auch externe Experten einzubinden, die Erfahrung in der Umsetzung mitbringen. Das kann eine Unternehmensberatung sein, die hilft, Methoden festzulegen. Im fortgeschrittenen Stadium können es dann Experten für die inhaltliche Beratung sein, z.B. Energieberater bei energetischen Maßnahmen.

Zum Thema ESG gehört auch das entsprechende Reporting! Was brauchen die Unternehmen für das Reporting und wie können Sie ihre Aktivitäten messen?

„Was Du nicht messen kannst, kannst Du auch nicht steuern“, heißt es immer. Und ja, es ist sehr wichtig, passende KPIs zu definieren und die Entwicklung darzustellen. Denn es geht auch darum, die Versprechungen nachprüfbar zu machen. Gerade bei Gesprächen zur Finanzierung oder bei Verhandlungen mit Kunden für die Lieferkette ist es unabdingbar, konkrete Maßnahmen auch belegen zu können.
Reporting alleine ist aber nicht ausreichend. Gerade beim Thema ESG sollten Planung und Reporting eng zusammengehören und die Finanzdaten mit ESG verknüpft werden. Denn ich muss Ziele planen, Forecasts machen, Analysen durchführen und am Ende dann auch das Reporting daraus erstellen.
Und jede gute Finanzabteilung sollte heutzutage eine moderne und intelligente Planungsplattform verfügen, auf der die Daten aus den verschiedensten Quellen zusammengeführt werden können, um sie gemeinsam für Planung, Analyse und Reporting aufzubereiten. Diese Plattformen eignen sich natürlich perfekt für die Verarbeitung der ESG-Daten. Wir selbst haben in den letzten zwei Jahren bereits viele ESG-Dashboards bei unseren Kunden implementiert.
Zu unseren Kunden, die ESG bereits in ihr Reporting-Portfolio aufgenommen haben, gehört KPMG Deutschland. KPMG nutzt dafür die Board-Plattform, die Sie auch bereits für Planung, Analyse und Reporting im Finanzbereich einsetzen. Kunden oder Investoren können die Daten einsehen und alle Anstrengungen, die KPMG in den ESG-Bereichen unternimmt, lassen sich darstellen und nachprüfen. Gleichzeitig bekommt KPMG ein Steuerungselement in die Hand, um die eigenen Ziele und Fortschritte nachzuverfolgen und in die Unternehmenssteuerung einfließen zu lassen.

Welchen Rat geben Sie Unternehmen, die beginnen, sich mit ESG zu befassen?

Die Empfehlung ist so schnell wie möglich anzufangen. Bereits 2024 müssen Unternehmen, die schon jetzt von der Non-Financial Reporting Directive (NFRD) betroffen sind, ein Sustainability Statement erstellen. Viele weitere Unternehmen sind ab 2025 gefordert, ESG-Themen zu reporten. Je eher ich starte, desto strategischer kann ich das Thema angehen und für mein Unternehmen gewinnbringend nutzen. Und auch Unternehmen, die noch nicht gleich von der Regulatorik betroffen sind, sollten ESG-Themen in ihre Maßnahmenplanung integrieren. Schauen Sie, was für ihr Unternehmen Sinn macht. Welche Maßnahmen bringen Ihr Unternehmen voran und schaffen einen wirklichen Wert? Dann profitieren Sie von ESG und verbessern Ihre Position im Wettbewerb!

https://www.board.com/de

Aufmacherbild: Cacey Horner by Unsplash

Koopetition in Business Ecosystems

25. April 2023/in Allgemein, Globalisierung, Nachhaltigkeit, Neue Gesellschaft, Reportagen, Smart Citys, Themen & Reportagen 02/2015, Unternehmen & Märkte, Wissenskultur/von Daniela Haselbauer

Die resilienten Unternehmen der Zukunft kooperieren mit ihren Wettbewerbern

Autoren: Gerrit Hoeborn, Daniel Spindler, Lukas Stratmann

Sixt, die Autovermietung, die immer wieder durch spontane und freche Werbung auffällt, hat sich im letzten Jahrzehnt zunehmend von einem reinen Mietanbieter zu einem globalen Mobi-litätsdienstleister entwickelt. Spätestens seit 2019 und dem Start der Mobilitätsplattform „Sixt One“ ist klar, dass Sixt auf ein Ökosystem für klimafreundliche Mobilität setzt (Sixt SE, 2022a). Ebendieser Mobilitätsplattform liegt die Sixt-App zugrunde. Über diese können nicht nur Mietwagen, sondern auch Shared-Fahrzeuge, Shared-Fahrräder, Elektroroller, Ladestati-onen und Dienstleistungen wie Taxifahrten oder Ride-Hailing gebucht werden(Sixt SE, 2022a). Viele dieser komplementären Angebote und Dienstleistungen liegen außerhalb der direkten Kontrolle von Sixt, da sie von verschiedenen Akteuren des Ökosystems bereitgestellt werden. Hierfür kooperiert Sixt auch mit vermeintlichen Wettbewerbern, etwa der Carsharing-Plattform FreeNow oder lokalen Taxiunternehmen.

Das Beispiel zeigt besonders deutlich, dass momentan ein echter Paradigmenwechsel in der strategischen Ausrichtung einiger Unternehmen stattfindet: vom darwinistischen „Survival of the fittest“ und der damit verbundenen unerbittlichen Konkurrenz der Wettbewerber um Res-sourcen und Marktanteile bzw. Kunden, hin zu Business Ecosystems. Diese sind typischerweise durch eine Beziehung der beteiligten Akteure gekennzeichnet, die sich als Koopetition, also einem Mix aus Wettbewerb (engl. „competition“) und Kooperation (engl. „cooperation“), beschreiben lässt.
Die wertvollsten und erfolgreichsten Unternehmen der Welt, wie Amazon, Alphabet oder Microsoft, agieren nicht mehr isoliert gegeneinander, sondern kooperieren in Business Eco-systems, um Kunden damit individualisierte Serviceangebote zu offerieren.

Was sind Business Ecosystems und Koopetition?
Der Begriff „Ökosystem“ wurde erstmals in den 1930er Jahren vom britischen Botaniker Tansley (1935) geprägt. Organismen können demzufolge in einem Ökosystem nicht isoliert betrachtet werden, da sie in fortlaufenden Wechselwirkungen mit ihrer Umwelt stehen. Sie konkurrieren und kooperieren miteinander, passen sich an ihre Umgebung an und entwickeln sich gemeinsam weiter (Tansley, 1935).
Der Begriff „Business Ecosystems“ wurde durch den US-amerikanischen Wirtschaftsprofes-sor James Moore (1993) geprägt, indem er das Konzept des natürlichen Ökosystems auf Unternehmen anwendete. Er zeigte auf, dass sich langfristig erfolgreiche und damit resiliente Unternehmen in Anlehnung an ein natürliches Ökosystem organisieren.

Heutzutage betrachten sich Unternehmen daher zunehmend nicht mehr als isolierte Einheit, sondern als Teil eines größeren Systems, das aus einer Vielzahl von Akteuren besteht – wie von Moore (1993) postuliert. Analog zu einem natürlichen Ökosystem arbeiten diese Unter-nehmen kooperativ und wettbewerbsorientiert zusammen. Mit ihrem Ökosystem wollen sie so das bestmögliche Angebot für ihre Kunden schaffen. Sixt hat erkannt, dass Mobilität nicht mehr getrennt betrachtet werden darf, sondern man die meisten Personen dann erreicht, wenn ein umfangreiches kundenorientiertes Angebot geliefert werden kann.

Business Ecosystems repräsentieren damit eine neue Form der Organisation von Unternehmen. Sie geht über Unternehmensgrenzen hinaus (De Meyer & Williamson, 2020). Unternehmen bieten sich ergänzende Produkte und Dienstleistungen an, die modular unterneh-mensübergreifend kombiniert werden, um gemeinsam individuelle Kundenwünsche erfüllen zu können.

Das Forschungsinstitut FIR an der RWTH Aachen prägte dazu eine Definition, nach der Unternehmen im Business Ecosystem autonom agieren, jedoch in voneinander abhängigen Be-ziehungen zueinander stehen, um die Erfüllung des Werteversprechens zu erreichen (Conrad et al., 2022). Koopetition zeichnet sich dadurch aus, dass Unternehmen auf der einen Seite kooperieren, auf der anderen Seite aber im Wettbewerb stehen. Das bedeutet: Jedes einzelne Unternehmen trägt zum Erfolg des Ökosystems bei, konkurriert gleichzeitig aber auch mit den anderen beispielsweise um Ressourcen und Kunden (Wieninger et al., 2019).

Sixt: Business Ecosystems und Koopetition in der Praxis
Anhand des bereits aufgezeigten Ökosystems von Sixt lässt sich Koopetition sehr gut verdeutlichen. Sixt bietet über die Mobilitätsplattform „Sixt One“ nicht nur Fahrzeuge aus der eigenen Flotte als Mietwagen oder im Carsharing an, sondern öffnet die Plattform auch für Partnerunternehmen. Diese können ihre Angebote und Dienstleistungen modular über die Plattform vermitteln und tragen damit zum Werteversprechen des Ökosystems bei. So können zum Beispiel Elektroroller von TIER, Shared-Fahrräder von nextbike – Europas größtem Bike Sharing Anbieter – oder Fahrten von lokalen Taxiunternehmen über die Sixt-App ge-bucht werden (Sixt SE, 2019, 2022b). Darüber hinaus erweiterte Sixt das Ökosystem durch eine Partnerschaft mit FreeNow, betrieben durch BMW und Daimler, den beiden größten Wettbewerbern im Bereich Carsharing (Handelsblatt, 2022). Die Unternehmen kooperieren, um die verfügbare Flotte an Carsharing Fahrzeugen in den Städten effizient zu erhöhen. So lässt sich ihr Werteversprechen der klimafreundlichen Mobilität gegenüber ihren Kunden bes-ser erreichen. Im Ökosystem darf jedes angeschlossene Unternehmen seine Preise und Stärke der Kooperation autonom festlegen, gemeinsam konkurriert man um denselben Kun-denkreis. Ziel ist es, mit dem erweiterten Angebot mehr Kunden als bisher anzusprechen, so dass am Ende eine Win-Win-Situation für alle Seiten entsteht.

Der Business Ecosystem-Ansatz erlaubt es Unternehmen zudem, externe Veränderungen schneller zu verstehen und darauf reagieren zu können (Hannan & Freeman, 1984; Teece, 2016). Somit stellen Business Ecosystems und die damit verbundene Koopetition der Unter-nehmen eine Basis für die Resilienz von Unternehmen dar. Am Sixt-Beispiel zeigt sich, dass durch die Integration weiterer Mobilitätsservices einfacher auf externe Schocks reagiert wer-den kann. Sollten etwa Events oder verkehrspolitische Maßnahmen das Autofahren innerorts unmöglich machen, kann schnell auf E-Bikes gewechselt werden. Andersherum ist bei Regenschauern ein direkter Umstieg vom Rad auf das Auto möglich. Diese Beispiele zeigen: Im Ökosystem stehen der Kunde und dessen Bedürfnisse im Mittelpunkt, die flexibel und schnell erfüllt werden.

Sind Business Ecosystems und Koopetition immer vorteilhaft?
Die klare Antwort: Nein! Wettbewerbern Zugang zu den eigenen Kunden zu geben, bedarf einer sauberen Strategie und einer vorgelagerten Analyse. Anderenfalls entstehen ungewollte Abhängigkeiten und weitere unerwünschte Nebeneffekte.
Im ersten Schritt ist daher zu analysieren, in welchem Ökosystem das eigene Unternehmen aktiv ist und welche Beziehungen es zu den weiteren beteiligten Unternehmen hat. Die ge-wonnenen Erkenntnisse dienen dazu, die Strategie anzupassen und durch entsprechende Maßnahmen die eigene Position im Ökosystem zu festigen oder zu verändern.

Wieninger et al. (2019) entwickelten ein leicht verständliches visualisiertes Modell zur strategischen Analyse der Abhängigkeiten von Business Ecosystems. In dieser Analyse steht im Mittelpunkt, welche Unternehmen, welche Beiträge zum Erreichen des Werteversprechens des Ökosystems erfüllen (Wieninger et al., 2019). Dafür wird nicht nur das Level an Kooperation und Wettbewerb zwischen den Unternehmen bewertet, der sogenannte Koopetitionsindex, sondern auch, inwiefern das Unternehmen ersetzbar bzw. wie erfolgskritisch für das Ökosys-tem ist (Wieninger et al., 2019). Die Austauschbarkeit eines Unternehmens zeigt, welche Verhandlungsmacht aber auch welche Abhängigkeit das Unternehmen gegenüber dem zentralen Akteur – dem Orchestrator – im Ökosystem hat. Je unverzichtbarer ein Unternehmen ist, desto größer ist seine Verhandlungsmacht und somit die Fähigkeit, höhere Profite zu realisieren. (Wieninger et al., 2019).
Zur Verdeutlichung zeigt die folgende Grafik einen exemplarischen Ausschnitt des Mobilitätsökosystems von Sixt und der darin verbundenen Akteure.

[Abbildung 1: Ringmodell zur Visualisierung des Business Ecosystems und der Koopetition der Akteure am Beispiel der „Sixt-One“-Plattform, i. A. a. Wieninger et al., 2019]

Die von Sixt ausgeführten Funktionen im Ökosystem sind innerhalb der „Zone des Werteversprechens“ abgebildet. Zu den Orchestrationsaufgaben gehören unter anderem die Bereitstel-lung der technologischen Infrastruktur für die Sixt One App sowie die Integration von weiteren Akteuren über Schnittstellen. Außerdem schafft Sixt Anreize zur Teilhabe im Ökosystem, schließt Kooperationen mit wichtigen Akteuren und verwaltet die eigene Mietwagen- bzw. Carsharing-Flotte. Die Beiträge der weiteren Beteiligten werden im Spannungsfeld der Koopetition eingeordnet. Während Tätigkeiten, die ausschließlich durch Kooperation gekennzeichnet sind, dem nächsten inneren Ring zugeordnet sind, werden reine Wettbewerber bzw. konkur-rierende Ökosysteme dem äußersten Ring zugeordnet (Wieninger et al., 2019). Dazwischen liegen die Tätigkeiten, die sich aus einem Mix von Kooperation und Wettbewerb zusammensetzen.
Reine Wettbewerber im Fall von Sixt sind etwa der Mobilitätsdienstleister Uber oder andere Mietwagenunternehmen wie Hertz bzw. Avis. Einen höheren Koopetitionsindex und damit einen Mix aus Kooperation und Wettbewerb weisen z. B. die integrierte Carsharing-Flotte von FreeNow (Nr. 5), Ride-Hailing Angebote von Lyft (Nr. 6) und Anbieter der „letzten Meile“ auf, etwa nextbike oder TIER (Nr.7). Die Größe der Kreise verdeutlicht die Ersetzbarkeit einer Funktion, d. h. je größer der Kreis, desto schwerer ist die damit verbundene Tätigkeit zu ersetzen.
Strategien für den langfristigen Unternehmenserfolg resilienter Unternehmen im Business Ecosystem

Um die Resilienz zu steigern müssen die Orchestratoren analysieren, in welchem Ökosystem sie aktiv sind und welche Beziehungen sie zu den beteiligten Unternehmen haben. Damit schaffen sie die Grundlage, um die richtigen Konsequenzen ziehen, ihre Strategie anpassen und durch eine entsprechende Positionierung ihre Abhängigkeit von anderen Akteuren im Ökosystem reduzieren.
Kritisch sind vor allem Beziehungen des eigenen Unternehmens zu anderen Akteuren, die ein geringes Level an Koopetition aufweisen und zu denen gleichzeitig eine hohe Abhängigkeit zu besteht, da ihre Funktionen im Ökosystem schwer ersetzbar sind (siehe Abb. 2). „Sixt One“ begibt sich durch die Integration der Carsharing-Flotte von FreeNow in die Abhängigkeit zu einem Anbieter mit einer starken Markposition bei im Free-Floating-Carsharing. Ein Ersatz von FreeNow durch einen alternativen Anbieter ist schwierig. Weiterhin ist die Flotte wichtig für das Wertangebot von Sixt One. Es bedarf also einer Strategie, um die beschriebene erfolgskritische Abhängigkeit zu reduzieren.

[Abbildung 2: Resilienz-Matrix und Ableitung von Resilienz-Strategien für Business Ecosystems, i. A. a. Wieninger et al., 2019]

Die folgenden zwei Strategien unterstützen das eigene Unternehmen dabei, sich aus einer abhängigen Position herauszubewegen und somit die Resilienz sowie den damit verbundenen langfristigen Erfolg zu erhöhen:

1. Kooperationsstrategien: Um das Risiko der Abhängigkeit von schwer ersetzbaren Unternehmen zu reduzieren, sollten langfristige Kooperationen mit diesen Unterneh-men angestrebt werden. Hierfür eigenen sich vor allem Joint Ventures oder strategi-sche Allianzen.

2. Kompetenzstrategien: Für Unternehmen, mit denen keine Kooperation realisierbar ist, sollten Maßnahmen ergriffen werden, diese Unternehmen einfacher zu subsituie-ren. Als Beispiele seien hier Investitionen in Technologiestandards oder in Start-Ups genannt, die als Konkurrenten agieren.

Im Fall von FreeNow wäre die Kooperationsstrategie ein erster sinnvoller Schritt für „Sixt O-ne“, um die Resilienz des Business Ecosystems zu erhöhen. So könnte die Kooperation zwi-schen Sixt und FreeNow z. B. durch eine strategische Allianz im Sinne einer langfristig stei-genden Gewinnbeteiligung gefestigt werden.

Die Quintessenz: In Business Ecosystems denken? Unbedingt. Koopetition zulassen? Ja, aber nur mit einer klaren Strategie. Führen Business Ecoystems zu höherer Resilienz von Unternehmen? Durch resilientere Werteversprechen, ja. Aber auch hier gilt Nur ein gesundes Business Ecosystem trägt zur langfristigen Resilienz von Unternehmen bei. Ein Weg, um Ab-hängigkeiten zu erkennen und langfristig gesunde Business Ecosystem zu fördern, ist die strategische Business-Ecosystem-Analyse, die hier am Beispiel von „Sixt One“ vorgestellt wurde und beim Aufbau von Ökosystemen von zentraler Bedeutung für Unternehmen sein kann.
Nähere Informationen zum Aufbau von Business Ökosystemen bietet das FIR an der RWTH Aachen Interessierten auf seiner Website unter: https://www.fir.rwth-aachen.de/forschung/business-transformation/ecosystem-design/ und mit dem kostenfrei verfügbaren Whitepaper „Seizing the Potentials of Ecosystems“.

Die Autoren:

Gerrit Hoeborn, M. Sc. M.Sc.
Bereichsleiter Business Transformation
Tel.: +49 241 47705-302
E-Mail: Gerrit.Hoeborn@fir.rwth-aachen.de
Gerrit Hoeborn studierte Betriebswirtschaftslehre und Maschinenbau an der RWTH Aachen und der Tshinghua Universität. Er ist Leiter des Bereichs Business Transformation am Forschungsinstitut für Rationalisierung (FIR) an der RWTH Aachen. Seine Forschungsthemen fokussieren sich auf Business Ecosystems und digitale Geschäftsmodelle. Durch zahlreiche Beratungsprojekte in verschiedenen Industrien besitzt Gerrit Hoeborn umfangreiche Kennt-nisse im Bereich Ecosystem Design. In seinen Projekten untersucht er multilaterale Bezie-hungen zwischen Ecosystem-Akteuren, die damit verbundenen Transaktionen und inwieweit eine digitale Infrastruktur informationsbasierte Wertschöpfung ermöglicht.

Lukas Stratmann, M. Sc.
Fachgruppenleiter Ecosystem Design im Bereich Business Transformation
Tel.: +49 241 47705-317
E-Mail: Lukas.Stratmann@fir.rwth-aachen.de
Lukas Stratmann hat an der RWTH Aachen Wirtschaftsingenieurwesen mit Fachrichtung Maschinenbau studiert. Nach einer Station im Ausland begann er am FIR als Projektmanager und Doktorand für digitale und nachhaltige Transformationen. Dort leitet Lukas Stratmann innerhalb des Bereichs Business Transformation die Fachgruppe Ecosystem Design. Er un-terstützt Unternehmen dabei, Nachhaltigkeitsstrategien zu entwickeln und die Möglichkeiten der Industrie 4.0 zu nutzen, um im wirtschaftlichen Umfeld ökonomische, ökologische und soziale Nachhaltigkeitsziele zu erreichen.

Daniel Spindler, M. Sc.
Projektmanager Ecosystem Design im Bereich Business Transformation
Tel.: +49 241 47705-305
E-Mail: Daniel.Spindler@fir.rwth-aachen.de
Daniel Spindler hat an der Università Bocconi in Mailand International Management mit Fokus auf FinTech und Digitale Transformation studiert. Nach seinem Studium und einiger prakti-scher Erfahrung in der Unternehmensstrategie begann er am FIR an der RWTH Aachen als Projektmanager und Doktorand im Bereich Business Transformation. Innerhalb der Fach-gruppe Ecosystem Design bearbeitet Daniel Spindler vielfältige Industrie- und Forschungspro-jekte mit Fokus auf Nachhaltigkeit, Digitale Transformation und Finance.

Literatur

Conrad, R., Hoeborn, G., Neudert, P., & Betz, C. (2022). Seizing the Potentials of Ecosys-tems.
De Meyer, A. C. L., & Williamson, P. J. (2020). Ecosystem edge: Sustaining competitiveness in the face of disruption.
Handelsblatt. (2022). Free Now vermittelt künftig auch Mietwagen von Sixt. https://www.handelsblatt.com/unternehmen/handel-konsumgueter/carsharing-free-now-vermittelt-kuenftig-auch-mietwagen-von-sixt-/28183028.html
Hannan, M. T., & Freeman, J. (1984). Structural Inertia and Organizational Change. American Sociological Review(2), 149–164.
Moore, J. F. (1993). Predators and prey: a new ecology of competition. Harvard Business Review, 71(3), 75–86.
Sixt SE. (2019). Sixt baut integrierte Mobilitätsplattform ONE weiter aus: In Kooperation mit TIER sind in Kürze auch E-Scooter über die Sixt App buchbar. https://about.sixt.com/sixt-baut-integrierte-mobilitaetsplattform-one-weiter-aus-in-kooperation-mit-tier-sind-in-kuerze-auch-e-scooter-ueber-die-sixt-app-buchbar/
Sixt SE. (2022a). Ganzheitlich nachhaltig – Sixt beschließt weitreichendes Programm für mehr Klimaschutz. https://about.sixt.com/ganzheitlich-nachhaltig-sixt-beschliesst-weitreichendes-programm-fuer-mehr-klimaschutz/
Sixt SE. (2022b). Sixt baut Mobilitätsplattform ONE weiter aus und integriert Europas größten Bike Sharing Anbieter nextbike in die Sixt App. https://about.sixt.com/sixt-baut-mobilitaetsplattform-one-weiter-aus-und-integriert-europas-groessten-bike-sharing-anbieter-nextbike-in-die-sixt-app/
Tansley, A. G. (1935). The use and abuse of vegetational concepts and terms. Ecology – Ecological Society of America, 16(3), 284–307.
Teece, D. J. (2016). The Palgrave Encyclopedia Of Strategic Management. Business Eco-systems. Palgrave Macmillan.
Wieninger, S., Gotzen, R., Gudergan, G., & Wenning, K. M. (2019). The strategic analysis of business ecosystems: New conception and practical application of a research ap-proach. In 2019 IEEE International Conference on Engineering, Technology and Inno-vation (ICE/ITMC) (pp. 1–8). IEEE. https://doi.org/10.1109/ICE.2019.8792657

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„Kein Unternehmen kann überleben, wenn es sich nicht digital transformiert“

24. April 2023/in Allgemein, Digitalisierung, Künstliche Intelligenz, Reportagen, Unternehmen & Märkte/von Daniela Haselbauer

Der Digitalisierungspionier und COSMO CONSULT-Gründer Uwe Bergmann erklärt im TREND REPORT-Interview, wie neue Technologien Unternehmen in ihren Grundfesten erschüttern und warum man davor keine Angst haben sollte.

Herr Bergmann, lassen Sie uns kurz über Innovationsgeschwindigkeit reden. Das Beispiel ChatGPT zeigt uns gerade, welches Potenzial neue KI-gestützte Technologien haben und wie schnell sich viele Dinge ändern. Wie kann ein Unternehmen bei solchen Entwicklungen Schritt halten?

Zuerst mal: Keine Panik! Dass KI-Technologien einen großen Impact haben würden, ist eigentlich schon seit vielen Jahren klar. Und Innovation ist für erfolgreiche Unternehmen ja kein Fremdwort. Der deutsche Mittelstand ist Innovations-Weltmeister. Ein Unternehmen führt man am besten mit kühlem Kopf und ruhiger Hand. Soll heißen: Man sollte immer aufgeschlossen sein für neue Technologien. Aber auch nicht jedem Trend blind hinterherlaufen.

Ist ChatGPT & Co. nur ein Trend?

Es ist schon deutlich mehr als das. Momentan können wir noch gar nicht genau sagen, wie tiefgreifend die Veränderungen sein werden, die damit auf uns zukommen. Dass sich vieles ändern wird, steht außer Frage. Doch fallen diese Veränderungen ja nicht vom Himmel. Sie sind vielmehr das Ergebnis der Anwendung und Nutzung dieser Technologien. Die Frage ist also gar nicht, ob und wie man Schritt halten kann. Wer mit offenen Augen durch die Welt geht, fragt sich eher: Welches Angebot machen mir neue Technologien? Wie können meine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und wie kann mein Unternehmen damit besser werden?

Was kann man konkret tun, um das herauszufinden? Wären zum Beispiel Technologiescouts eine Lösung?

Es ist sicher nicht verkehrt, dafür eine zentrale Stelle im Unternehmen zu haben oder sich Experten ins Boot zu holen. Aber sehr leicht verfällt man dabei in die typische „Arbeitskreis“-Mentalität: Man delegiert, diskutiert, es werden viele Powerpoints gemacht. Nichts gegen Powerpoints. Aber bevor man viel Zeit und Geld in eine solche Initiative steckt, sollte man sich genau überlegen, was man eigentlich damit bezweckt. Zur besseren und schnelleren Adaption von neuen Technologien und Innovationen sollte vor allem an der Unternehmenskultur gearbeitet werden. Und damit meine ich besonders die Führungsebene in den Unternehmen.

Sie meinen, neue Technologien sind Chefsache?

Sie sind Sache des gesamten Unternehmens. Wenn wir in den letzten 20 Jahren Digitalisierung etwas gelernt haben, dann ist es die Tatsache, dass es hier um mehr geht als um die Modernisierung von Arbeitsmitteln. Digitale Lösungen sind kein Upgrade im klassischen Sinn. Mit ihnen halten neue Arbeitskonzepte Einzug in die Unternehmen. Kreativität, Agilität und Selbstverwirklichung werden dabei zu den bestimmenden Faktoren unserer Arbeit. Und das wiederum hat enorme Auswirkungen auf die gesamte Organisation und die Unternehmenskultur.

Und wie geht man am besten damit um? Vor allem, wenn man berücksichtigt, dass viele mittelständische Unternehmen mit begrenzten Budgets ausgestattet sind und sich Fehltritte nicht leisten können?

Wenn man verstanden hat, dass die digitale Transformation nicht nur ein technologisches, sondern auch ein kulturelles Projekt ist, dann muss man vor einem Scheitern keine Angst haben. Angst ist sowieso ein schlechter Ratgeber. Wichtig ist das ehrliche Commitment der Geschäftsführung und die Einbeziehung der Menschen. Und ich spreche hier absichtlich von den Menschen und nicht von Arbeitskräften oder Ressourcen. Der digitale Wandel ist ein Gemeinschaftsprojekt aller Menschen im Unternehmen. Natürlich wird es nicht nur begeisterte Unterstützer geben. Widerstand gegen Veränderung ist eine zutiefst menschliche Eigenschaft, und darauf sollte man vorbereitet sein. Die Technologie selbst ist heute durch die Cloud und moderne Service-Architekturen für jedes Unternehmen erschwinglich. Ob die Digitalisierung letztlich erfolgreich sein wird, ist also weniger eine Frage des Budgets. Die Frage ist, ob und wie man es schafft, die beteiligten Menschen im Unternehmen zu aktivieren oder besser noch: zu begeistern.

Und wie macht man das? Immerhin geht es um tiefgreifende Veränderungen – Hierarchien werden aufgebrochen, Altbekanntes wird über den Haufen geworfen, viele werden aus ihrer Komfortzone heraus müssen. Da wird sich die Begeisterung eher in Grenzen halten …

Man sollte aber auch die Neugier der Menschen nicht unterschätzen. Und auch nicht das Bedürfnis, sich persönlich an einer wichtigen und zukunftsweisenden Sache zu beteiligen. Klar ist, dass niemand die Zeit anhalten kann. Kein Unternehmen kann überleben, wenn es sich nicht auf die eine oder andere Weise digital transformiert. Das heißt nicht, dass sich ab sofort jeder neu erfinden muss. Es geht eher darum, sich selbst neu zu entdecken. Und es geht darum, dass die gesamte Organisationsstruktur des Unternehmens das unterstützt. Man muss sich ehrlich machen, das ist der entscheidende Punkt. Keine falschen Erwartungen schüren, nichts unter den Teppich kehren. Sicher wird der Wandel für einige auch ein schmerzhafter Prozess sein. Das ist das Wesensmerkmal aller tiefgreifenden Veränderungen. Aber wenn man es schafft, den Beteiligten plausibel zu machen, warum sich das lohnt, wird man sich wundern, wie viel kreative Energie man damit freisetzt.

Unternehmen auf ihrem digitalen Weg zu begleiten, ist ja Ihr tägliches Brot. Haben Sie das Patentrezept dafür, wie man diese kreative Energie freisetzt und den digitalen Wandel erfolgreich bewältigt?

Es wäre schön, wenn es dafür ein Patentrezept gäbe. Aber so funktioniert Digitalisierung leider nicht. Jedes Unternehmen ist einzigartig und braucht seine eigene, einzigartige Rezeptur. Es gibt sicher Dinge, die sich bei vielen Unternehmen bewährt haben. Aber wenn Sie mich nach einer Zutat fragen, die allen Rezepten gemeinsam ist, dann würde ich nochmal auf Ihre Bemerkung zurückkommen, dass sich gerade Mittelständler Fehltritte nicht leisten können. Was sich wirklich niemand leisten kann, ist, den digitalen Zug zu verpassen. Natürlich sollte man klug und vorausschauend handeln. Aber man sollte auch bereit sein, Fehler zu begehen. Mein Tipp für Unternehmen, die sich mit ihrer digitalen Zukunft beschäftigen, lautet also: Kommen Sie damit klar, nicht auf Anhieb alles richtig zu machen.

Sprechen Sie da aus Erfahrung?

Ja, und durchaus auch aus schmerzhafter Erfahrung. Wenn wir Unternehmen bei ihrem Weg in das digitale Zeitalter begleiten, dann tun wir das nicht, weil wir unfehlbar sind oder klüger als alle anderen. Wir haben die Digitalisierung am eigenen Leib erfahren, und tun dies übrigens immer noch. Wir entwickeln nicht nur die Lösungen, sondern setzen sie auch selbst ein. Deshalb verstehen wir ziemlich gut, warum Change-Management so wichtig ist. Und deshalb ist uns auch klar, welche Fehler man vermeiden sollte – denn wir haben sie selbst gemacht.

Über den Autor:
Als Uwe Bergmann vor über einem Vierteljahrhundert das Digitalisierungsunternehmen COSMO CONSULT gründete, steckten viele der Technologien, die inzwischen unser Leben bestimmen, noch in ihren Kinderschuhen. Uwe Bergmann ist einer der Pioniere dieser Technologien und sein Unternehmen gehört heute zu den weltweit renommiertesten Lösungs- und Service-Anbietern im Digitalisierungsumfeld.

Nur wird der Spielraum für Fehler ja immer kleiner. Fachkräftemangel, Energie- und Rohstoffkosten, Klimaschutz – speziell Mittelständler geraten von allen Seiten unter Druck. Ist da überhaupt noch Platz für den digitalen Wandel?

Der digitale Wandel ist nicht einfach nur ein zusätzliches Projekt oder ein weiteres Problem, das es zu lösen gilt. Er ist das, was mit allen Unternehmen passiert. So wie auch alle Unternehmen irgendwann elektrifiziert wurden. Die Frage ist nur, wie man die Transformation zum Vorteil des eigenen Unternehmens gestaltet. Ohne moderne digitale Technologien lassen sich all die Probleme, die Sie genannt haben, gar nicht mehr lösen. Aber es ist auch klar, dass die Technologien nur Werkzeuge sind. Keine KI kann Kreativität ersetzen oder hat die Fähigkeit, komplexe Zusammenhänge zu verstehen. Das können nur die Menschen. Digitale Technologien eröffnen fantastische neue Möglichkeiten. Aber worauf es ankommt, ist, was die Menschen in den Unternehmen daraus machen. Daher stehen bei der digitalen Transformation für uns immer die Menschen im Mittelpunkt unsers Denkens und Handelns.

www.cosmoconsult.com

ESG-Studie: Global Impact at Scale

19. April 2023/in Allgemein, Ausgaben, Creative Commons CC BY-ND, Digitalisierung, Freie Inhalte, Globalisierung, Nachhaltigkeit, Studien, Themen & Reportagen 01/2023, Trend Monitor/von trendreport

ESG – Kriterien als Kernstück der Nachhaltigkeitsstrategien von Unternehmen

Gesellschaftliche Verantwortung als ein wesentlicher Bestandteil von ESG-Strategien prägt national sowie international zunehmend die DNA von Unternehmen und wirkt sich auf deren Kerngeschäft aus. Dies bestätigen auch die Ergebnisse der Studie „Global Impact at Scale: Corporate Action on ESG Issues and Social Investments 2022 Edition”. Die Resultate deuten darauf hin, dass sich Unternehmen immer mehr für die Erreichung der UN-Ziele für nachhaltige Entwicklung (SDGs) einsetzen. Darüber hinaus gewinnt sowohl das Engagement von Mitarbeitenden als auch direkte Investitionen zugunsten der Gemeinschaft an Relevanz. Mit Blick auf diese Entwicklungen stellt sich zunehmend die Frage: Welche Wirkung hat das gesellschaftliche Engagement von Unternehmen und werden die gesetzten Ziele erreicht?

Wider Sense ist ein auf sozialen Wandel spezialisiertes Beratungsunternehmen aus Berlin und geht dieser Frage nach. Ziel von Wider Sense ist es zum einen, „Social Change” selbst mitzugestalten und zum anderen, Unternehmen zu Themen wie soziale Verantwortung und Nachhaltigkeit kompetent zu beraten. Dazu werden jährlich zusammen mit 15 Partnerorganisationen aus aller Welt um die 200 Unternehmen zu sozialer Wirkung und Verantwortung mit den Themenschwerpunkten Engagement von Mitarbeitenden, Soziales Investieren, Diversität und Gestaltung sowie Umsetzung der ESG-Strategien befragt. Die Ergebnisse werden in Kollaboration mit dem Netzwerk „Chief Executives for Corporate Purpose” (CECP) im Rahmen der „Global Impact at Scale“ Studienreihe gebündelt und dabei globale und länderspezifische Trends identifiziert.

Der im Januar veröffentlichte Untersuchungsbericht unterstreicht den Trend zum kontinuierlichen Anstieg der Integration von ESG-Faktoren in die Gesamtstrategie von Unternehmen. Gleichzeitig informiert er über bereits erzielte Fortschritte sowie fortbestehende Lücken und Herausforderungen. Weitere Ergebnisse der Studie veranschaulichen, in welchem Umfang einzelne Unternehmen soziale Investitionen weltweit durchführen und wie Organisationen auf wichtige Themen wie Diversität und Inklusion, Menschenrechte oder die Zukunft der Arbeit reagieren.

Dem Bericht kann eine Vielzahl zentraler Ergebnisse entnommen werden, die auf ein gestiegenes Interesse und Engagement zu ESG-Themen seitens der Unternehmen hindeuten. Beispielsweise geben 83% der befragten Unternehmen an, dass Mitarbeitende gemeinsam oder in gewissem Maße gemeinsam an Umwelt- und Sozialthemen arbeiten. Das ist eine Steigerung von 22% gegenüber dem Vorjahr. 57% der Unternehmen bieten sogar bezahlte Freiwilligenarbeit an. Des Weiteren erhöhen 67% der Unternehmen ihre Investitionen in die Förderung eines gesunden Lebensstils und das Wohlbefinden ihrer Mitarbeitenden. Ein weiteres Ergebnis ist der Anstieg der durchschnittlichen Gesamtausgaben für das Gemeinwesen um 13%. Zudem stellen 67% der Unternehmen mehr Ressourcen für die wichtigen Themen Vielfalt, Gleichberechtigung und Integration zur Verfügung. Auch bei der Umsetzung der ESG-Strategien lässt sich ein positiver Trend beobachten: Die Menge der öffentlich berichteten ESG-Daten ist um über 10% gestiegen. Außerdem haben sich insgesamt 44% der Unternehmen Net-Zero Ziele gesetzt.

Trotz einiger positiven Entwicklungen gibt es dennoch Hürden, die bewältigt werden müssen. So etwa bleibt die gleichberechtigte Vertretung von Frauen, Minderheiten und Menschen mit Behinderungen in der Belegschaft und in den Führungsetagen weiterhin aus. Wenn es um eine konsequente Umsetzung der ESG-Strategien geht, ist zu bedenken, dass zwar 98 % der Unternehmen eine Form von ESG-Aufsicht durch den Vorstand haben, jedoch nur wenige ihre Bonuszahlungen für Führungskräfte an das Erfüllen der ESG-Ziele binden.

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass ESG-Strategien, und besonders die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen, eine zunehmend wichtigere Rolle auf globaler Ebene für Unternehmen einnehmen. Die in der Studie aufgeführten Case Studies von Unternehmen geben eine Hilfestellung bei der gezielten Planung und Umsetzung von ESG-Maßnahmen. Die internationale Landschaft entwickelt sich mit Hinblick auf ESG kontinuierlich weiter und setzt sich nach wie vor zum Ziel, besonders wirksame und nachhaltige Lösungen bereitzustellen.

CREATIVE COMMONS LIZENZ CC BY-ND 4.0

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Automatisierungspotenziale in der Social-Media-Kommunikation

19. April 2023/in Ausgaben, Creative Commons CC BY-ND, Digitalisierung, Freie Inhalte, Future Store, Specials, Themen & Reportagen 01/2023, Unternehmen & Märkte/von trendreport

Vom Reselling zur Migrationsunterstützung

18. April 2023/in Allgemein, Expertenpanel, Future Store, Specials, Unternehmen & Märkte/von trendreport

ChatGPT – das Ding spricht Business

17. April 2023/in Allgemein, Ausgaben, Creative Commons CC BY-ND, Digitalisierung, Freie Inhalte, Future Store, Künstliche Intelligenz, Themen & Reportagen 01/2023/von Martina Bartlett-Mattis

Künstliche Intelligenz wird für Unternehmen zur Pflicht. Aber wie sollte man mit der neuen Technologien umgehen? Der Experte und Vordenker Maximilian Vogel erklärt im Interview, welche Möglichkeiten KI und ML heute schon bieten und wie man dieses Potenzial richtig nutzt.

Herr Vogel, welche neue Welt eröffnet sich für Unternehmen mit dem Einsatz von ChatGPT?

Die Markteinführung von ChatGPT Ende des vergangenen Jahres war der iPhone-Moment der KI. Die Sprachmodelle sind jetzt in der Gesellschaft, in den Unternehmen angekommen. Sie bringen völlig neuartige Interaktions- und Innovationsmöglichkeiten mit sich: einerseits bei Kundenschnittstellen, andererseits eröffnen sie ungeahnte Automatisierungspotentiale bei textbasierter Information wie Dokumenten oder Mails. Nach einer Studie von Goldman Sachs wird das mittelfristig mehr als 300 Million Jobs massiv verändern.

„KI-basierte Lösungen entfalten ihr volles Potenzial, wenn sie tief in die Unternehmensprozesse und das IT-Ökosystem integriert werden.“
Maximilian Vogel

Was ist alles möglich und muss man nur die richtigen Fragen stellen?

Die Möglichkeiten von Sprachmodellen lassen sich kaum eingrenzen. Einige Beispiele, die schon gut funktionieren: Kunden-E-Mails können direkt beantwortet werden. Komplexe Produkte wie Autos oder auch Avatare im Metaverse können in einen starken, emotionalen Dialog mit den Nutzern gebracht werden. Websites, Verträge und Angebote können automatisch generiert werden und Schulkinder können jetzt schon Schulbücher abfragen und mit ihnen lernen. Dabei muss das System immer in der Lage sein, auf „falsche“ Fragen richtig zu reagieren.

Welche Herausforderungen müssen bei der Implementierung in Unternehmensprozesse gelöst werden?

KI-basierte Lösungen entfalten ihr volles Potenzial, wenn sie tief in die Prozesse und das IT-Ökosystem des Unternehmens integriert werden. Wenn sie auf Basis von Daten des

Unternehmens mit Nutzern interagieren, oder Teil der Kundenschnittstellen sind. Zentral dabei ist, eine Abhängigkeit von einzelnen technischen Produkten von Dritten – einen sogenannten Vendor-Lock-in – zu vermeiden und sich die Möglichkeit zu bewahren, auch in zwei oder fünf Jahren noch den besten KI-Service zu nutzen. In unserem sich extrem rapide entwickelnden Feld kennen wir die leistungsfähigsten Modelle von morgen noch nicht.

Über welche Expertise verfügen Sie in diesem Kontext?

Wir sind eines der wenigen Unternehmen in Deutschland, das auf eine langjährige Erfahrung bei Sprachmodellen zurückblicken kann. Unsere Expertise bezieht sich auf die Entwicklung von Anwendungsfällen – mit Fokus auf Customer Experience und Digitaler Transformation für das Unternehmen – auf die Auswahl geeigneter Modelle und Services und die Integration in die Unternehmens-IT. Wir unterstützen bei der Vorbereitung unternehmensinterner Daten für KI-Anwendungen, beim Training und bei der Evaluation von Systemen.

Maximilian Vogel ist Co-Founder von BIG PICTURE in Berlin. Er ist begeistert von der Forschung und Entwicklung im Bereich der KI und hat digitale Plattformen, Apps und Machine Learning Lösungen für Marken wie BASF, BMW, Danone, Evonik, General Motors, Henkel, Mercedes oder die Sparkasse entwickelt.

Inwieweit hat sich seit dem Launch von ChatGPT die Welt für künstlichen Intelligenz verändert?

Die Modelle haben unter den Augen der Weltöffentlichkeit das Labor verlassen, tauchen in unserer Lebenswelt auf und werden immer besser. Es vergeht fast keine Woche, in der nicht ein neuartiges, noch performanteres System von OpenAI, Google, Microsoft oder von einem der vielen Startups auf den Markt kommt. Während es vor 6 Monaten vielleicht 1 bis 2 Lösungen für eine spezifische Fragestellung gab, sehen wir jetzt 10 bis 20 Lösungen.
Und auf der Business-Seite: KI ist angekommen – auch in Deutschland. Viele Unternehmen stellen sich nicht mehr die Frage, ob, sondern wie sie KI-Systeme in ihre Prozesse integrieren können. Sie haben einerseits Potentiale dieser Technologie identifiziert und sehen andererseits auch das Risiko, bei dieser schnellen und sehr grundlegenden Transformation abgehängt zu werden, wenn sie nicht aktiv werden.

Welche Unternehmensbereiche können von der neuen Technologie profitieren?

Es sind alle Bereiche, bei denen mit Kunden, Partnern, Mitarbeitenden, Klienten oder Patienten per Sprachschnittstelle, per Mail, mit Text kommuniziert wird. Alle Felder, in denen Dokumente erstellt, klassifiziert, durchsucht, extrahiert oder befragt werden. Bei denen anspruchsvolle, aber repetitive Arbeiten wie die Bearbeitung von Angebotsanfragen, Reklamationen oder Service-Fällen durchgeführt werden. In der Erstellung kreativer Inhalte für die Website oder Social Media.
Es gibt jenseits der Sprachmodelle auch sogenannte Foundation Models, die in der Lage sind, Bilder, Videos, Programm-Code, Game-Inhalte, Produktdesigns oder chemische Formeln zu produzieren.

Wo lagen bisher Ihre größten Herausforderungen im Kontext der Implementierung von ML und KI-Lösungen?

Eine zentrale Herausforderung in der Entwicklung von KI-Lösungen war immer die letzte Meile: Das System von 95% sicheren Antworten auf 100% zu bekommen. ChatGPT kann mir Witze erzählen, bei den Hausaufgaben helfen, über Filme quatschen und über den Sinn des Lebens philosophieren. Für Businessanwendungen gerade im Kundenkontext bestand für uns die Aufgabe, eine scharfe Begrenzung auf die Inhalte zu machen, die das Unternehmen wirklich sicher beantworten kann und andere User-Interaktionen vernünftig zu moderieren. Weitere, immer wiederkehrende Herausforderungen sind die Entwicklung einer Evaluationssystematik, der Aufbau von Content-Pipelines auf Basis von oft unstrukturierten Datenschätzen im Unternehmen. Und in einem Feld, das sehr stark von amerikanischen Anbietern dominiert wird, die Sicherstellung der DSGVO-Konformität.

Wie sollten große Unternehmen bei der Implementierung von ChatGPT und anderen Sprachmodellen vorgehen?

Die Identifikation des passenden Anwendungsbereichs ist der erste zentrale Schritt: Wo kann ich die größten Mehrwerte in Bezug auf Customer Experience oder Automatisierungsgrad schaffen? Was sind geeignete Anwendungsfälle, was nicht?
Der zweite Schritt ist ein Proof of Concept – eine Konzepterprobung. Kann ich auf Basis realer Daten und Anwendungsfälle in einem Bereich Fragen richtig beantworten, Dokumente richtig analysieren? Dieser PoC muss noch nicht an Unternehmenssysteme angebunden sein.
Wenn der PoC in der Evaluation schließlich meine Erfolgskriterien erfüllt, muss er – am besten Stück für Stück – in die IT-Landschaft integriert werden. So dass eine produktive Plattform geschaffen wird, die wachsen kann und flexibel ist – vom inhaltlichen Umfang her, der Ausrollbarkeit in meine Märkte, der verwendeten Services von Drittanbietern.

Welche Rolle wird ChatGPT in Zukunft im Metaverse spielen?

ChatGPT und andere Sprachmodelle bieten die Möglichkeit, das Metaverse mit nicht-menschlichen Charakteren zu bevölkern. Mit spannenden, schlauen, hilfreichen Avataren, die den User unterhalten, ihn begeistern, ihm Produkte erklären, bei Service-Fällen helfen oder mit ihm Abenteuer erleben. Und das Ganze auf einem Niveau eines natürlichsprachlichen Austauschs, der auf den ersten Blick offenlässt, ob hier ein Mensch oder eine Maschine spricht.

Sie sind Autor der „ChatGPT List of Lists“ – wer sollte sich damit beschäftigen?

Die ChatGPT List of Lists bietet eine kurze, nicht sehr technische Einführung in das Thema und einen kuratierten Überblick über die wichtigsten Ressourcen in diesem Bereich: Wie erstelle ich Prompts zur Generierung von Marketinginhalten oder anderer Bereiche? Wie kann ich das Modell für die Softwareentwicklung nutzen? Was sind APIs, wie binde ich sie ein? Was sind spannende, lustige und interessante Use Cases? Was funktioniert noch nicht? Was sind Alternativsysteme?
https://medium.com/mlearning-ai/8b14c35eb

Welche Ziele haben Sie sich für dieses Jahr noch gesteckt?

Eine spannende Fragestellung, die ich gerne umsetzen würde – einfach nur als Prototyp – wäre eine sich selbst verwaltende intelligente Organisation bestehend aus KI-Komponenten. Zum Beispiel eine kleine Firma, ein digitaler Freelancer, der automatisiert Marketing für sich macht, Dienstleistungen erbringen kann z.B. in der Content-Kreation, mit Partnern kommuniziert, Rechnungen schreibt, bezahlt und vielleicht sogar neue Geschäftsfelder entdeckt. Aber ich bin mir nicht sicher, ob so etwas dieses Jahr noch realisierbar ist – wahrscheinlich wird das System spätestens bei der Steuererklärung scheitern.
Und mein ganz persönliches Ziel: Dieses Jahr nicht zu viel mit Maschinen zu sprechen, sondern mit spannenden Angehörigen meiner eigenen Spezies – über Maschinen, aber gerne auch über 1000 andere Themen.

big-picture.com/ki

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Risikokapitalfinanzierung im Lifesciencessektor?

17. April 2023/in Allgemein, Ausgaben, Creative Commons CC BY-ND, Digitalisierung, Finanzen, Freie Inhalte, Future Store, Gesundheit, Themen & Reportagen 01/2023/von Martina Bartlett-Mattis

Das aktuelle Bewerten und Überarbeiten der EU-Pharmagesetzgebung birgt die große Chance, Europas Führungsrolle in der Forschung und Entwicklung im Gesundheitsbereich zurückzugewinnen.

Herr Westermann, was wird benötigt, damit innovative Startup-Unternehmen aus der biowissenschaftlichen Forschung Behandlungen und Medikamente bis zur Marktreife vorantreiben können?

Es gibt vielfältige Unterstützungen und Förderungen für Forschung und Entwicklung gerade im akademischen Bereich. Die dort entwickelten Wirkstoffe und Therapien müssen aber einen langen Weg zurücklegen, bis sie irgendwann den Patienten erreichen. Für die Validierung, klinische Studien und die Entwicklung junger Unternehmen braucht es Know-how aber auch viel Kapital. Gerade in der frühen Phase ist jedoch das Risiko des Scheiterns oft groß. Hier geht es nicht ohne die Expertise und Risikobereitschaft des Venturecapitals (VCs). Die Investoren, die sich in den Fonds engagieren, wollen natürlich dieses Risiko so klein wie möglich halten und erwarten von den Venturecapitalfirmen, dass diese mit Hilfe ausgefeilter Modelle vielversprechende Anlagemöglichkeiten finden und entwickeln. Aktuell plant die EU-Kommission, die allgemeinen EU-Rechtsvorschriften für Humanarzneimittel zu bewerten und zu überarbeiten.

Welches Ziel wird dabei verfolgt?

Die EU-Kommission sucht den großen Wurf – will zukunftssicher den Rechtsrahmen gestalten und Zugang zu innovativen Medikamenten und Behandlungen in der ganzen EU sichern. Nach unseren Informationen umfasst der Gesetzestext im Entwurf schon 400 Seiten mit 1 200 Seiten Erläuterungen. In dem Vorhaben liegen Chancen aber auch Risiken. Zum Beispiel ist vorgesehen, den Patentschutz durch eine Verkürzung der Laufzeit zu schwächen und gleichzeitig zu fordern, neue Medikamente in allen EU-Ländern zeitgleich einzuführen. Das kostet wesentlich mehr Geld und schwächt die Vermarktungschancen kleinerer Unternehmen. Es verändert die Risikobewertung von Investments für Venturecapital – und das nicht zum Positiven. Kapital fließt in andere Sektoren oder andere Länder ab.

Über Rainer Westermann

Rainer Westermann ist Vorsitzender des Vorstandes der Life Sciences Acceleration Alliance e.V. (LSAA). Er war als Berater des Topmanagements für eine Vielzahl von Blue-Chip-Unternehmen in Deutschland, Kanada und den USA tätig. Er leitete professionelle Dienstleistungsunternehmen und war als Corporate Officer für den Aufbau, die Verbesserung und den Schutz der Unternehmensreputation verantwortlich. Im Jahr 2021 wurde er zum Vorsitzenden der LSAA gewählt.

Welche Ergebnisse förderte in diesem Kontext Ihre neue Studie zutage?

Obwohl Europa immer noch führend ist im Bereich der humanmedizinischen Forschung, fällt unser Kontinent rapide zurück. So investierten US-amerikanische Biotechnologieunternehmen 2020 etwa elfmal so viel Geld in ihre Forschung und Entwicklung wie europäische Unternehmen. Zudem sammeln Venturecapitalfirmen in Europa drei- bis viermal weniger Kapital ein als in den USA. Doch ohne das Wagniskapital können sich innovative Angebote im Lifesciencesökosystem nicht entwickeln. Hinzu kommt, dass VC-Firmen in Europa immer mehr mit China konkurrieren, denn auch dort steht inzwischen mehr Kapital zur Verfügung als hier: je Finanzierungsrunde durchschnittlich zwei- bis dreimal so viel.

Wozu führt diese schwächere Kapitalausstattung in der EU?

Diese schwächere Kapitalausstattung in der Frühphase oder Early Stage europäischer Lifesciencesunternehmen führt immer häufiger zum sogenannten Death-Valley-Effekt. Das heißt, Unternehmen fehlt das nötige Kapital und sie trocknen finanziell aus. Aus der Not fliehen sie in Regionen, in denen Kapital leichter zu beschaffen ist und wo die Regulierungen es einfacher und billiger machen, Innovationen auf den Markt zu bringen – und das auch noch häufig zu besseren Preisen als in Europa.

Was schlagen Sie vor, um ein stärkeres Innovationsökosystem in Europa zu generieren?

Ein verstärktes Fördern von Innovationen im Frühstadium des Lifesciencesökosystems. Das Abbauen regulatorischer Hürden, um die Umsetzung akademischer Forschung in innovative Medikamente und Behandlungen für Patienten in Europa sicherzustellen. Einen starken Patentschutz zum Absichern von Risikokapitalinvestitionen in diese innovativen Lösungen. Und zuletzt eine angemessene Wertschätzung und Bezahlung innovativer Medikamente zum Nutzen der Patienten.

Herr Westermann, welche Rolle spielt der Patentschutz im Hinblick auf die Risikokapital-finanzierung von innovativen Lösungen im Gesundheitswesen?

Es ist vielen nicht bewusst, wie unerlässlich Risikokapital für junge Unternehmen ist. Gerade im Life Sciences Sektor wird viel Geld in einer frühen Phase benötigt. Nach der Definition eines Wirkstoffansatzes muss dieser schließlich Phase 1 der klinischen Studien passieren, in der viele gute Ansätze scheitern. Normal braucht es 10 bis 15 Jahre, bis ein neues Medikament marktreif ist. In der Regel ist nur eines von zehn Unternehmen auch wirtschaftlich erfolgreich. Was bleibt, ist das zugrundeliegende Patent, das sich verkaufen oder für mögliche andere Indikationen verwerten lässt. Für die wenigen erfolgreichen Unternehmen ist es wichtig, dass es einen längeren Patentschutz gibt, der es erlaubt die enormen Investitionen wieder einzuspielen. Ist eine Investition zu riskant und die Aussichten auf einen Return on Investment zu gering, wird anderswo investiert.

Laut unserer Bundesregierung brauchen und wollen wir mehr Unternehmen wie Biontech in Deutschland.
Was ist bisher in diesem Kontext geschehen?

Im Koalitionsvertrag stehen viele gute Sätze. Unter anderem: „Deutschland soll führender Start-Up-Standort in Europa werden. Der Zukunftsfonds wird den Wagniskapitalmarkt auch für institutionelle Investoren öffnen und die deutsche Finanzierungslandschaft über eine flexible Modulausgestaltung gezielt ergänzen.“ und „Wir wollen im Rahmen der bestehenden Förderstrukturen auch die Entwicklungsschritte von der Innovation hin zum Markteintritt unterstützen.“ Das jüngste GKV-Finanzstabilisierungsgesetz erreicht aber das Gegenteil. Sogenannte für Patienten wichtige Schrittinnovationen werden in der Logik des deutschen Preissystems bestraft du schaden dem Standort.

Welche Auswirkungen haben die schwächeren VC-Finanzierungsströme in Europa und was bedeutet das für unsere europäischen und deutschen Patienten?

Es können weniger Unternehmen gefördert werden. Aussichtsreiche startups müssen sich Geld aus dem Ausland holen, was oft mit einer Verlagerung der Forschung und Entwicklung sowie der Zentralfunktionen einhergeht. Studien werden eher im Ausland gemacht. Medikamente dort zuerst zugelassen und verfügbar gemacht.

Warum bremst MDR z.B. MedTech-Innovationen?

MDR setzt den Zulassungsrahmen für medizintechnische Produkte. Europa war in dem Sektor bis vor wenigen Jahren führend. Nach dem Skandal mit minderwertigen Brustimplantaten wollte die Politik einen höheren Patientenschutz erreichen, indem Zulassungsanforderungen erhöht wurden. Als Folge müssen auch langbewährte Lösungen, vom Chirurgieroboter zu Implantaten, neu zugelassen werden. Dies ist für Produkte, die schon länger im Markt sind, unwirtschaftlich. Bewährte Geräte dürfen in der EU nun nicht mehr eingesetzt werden und Patienten haben keinen Zugang mehr.

Welche politischen Voraussetzungen benötigt ein starkes Innovationsökosystem in Europa?

Ein starker Patentschutz zum Absichern von Risikokapital-Investitionen in innovative Lösungen.
Eine angemessene Wertschätzung und Bezahlung innovativer Medikamente zum Nutzen der Patienten.
Verstärktes Fördern von Innovationen im Frühstadium des Life-Sciences-Ökosystems. Abbauen regulatorischer Hürden, um die Umsetzung akademischer Durchbrüche aus der Forschung in innovative kommerzielle Anwendungen für Patienten in Europa.

https://www.acceleratelifescience.org

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„New Work“ = „Good Work“?

17. April 2023/in Allgemein, Ausgaben, Creative Commons CC BY-ND, Digitalisierung, Freie Inhalte, New Work, Themen & Reportagen 01/2023/von Martina Bartlett-Mattis

Im Interview mit unserer Redaktion zeigt Dr. Alexandra Krone auf, was „gute Arbeit“ ausmacht.

Frau Dr. Krone, welche Philosophie verbinden Sie mit dem Begriff „Good Work“?

„Good Work“ betont anders als „New Work“ nicht den Hipness-Faktor, sondern konzentriert sich auf die Frage, was gute Arbeit denn nun tatsächlich ausmacht. Ich verbinde damit eine individuell sinnstiftende, erfüllende Tätigkeit in Kombination mit wenig normierten – also zum Beispiel im Hinblick auf Arbeitszeit und -ort individualisierbaren – Arbeitsbedingungen. Das allein reicht aber nicht aus. Um wirklich von „Good Work“ sprechen zu können, braucht es aus meiner Sicht eine Unternehmenskultur, die eine hohe Kommunikations- und Kollaborationsqualität im Team radikal priorisiert.

„Der Cultural Fit ist ein Muss-Kriterium“,
betont Dr. Alexandra Krone, Managing Director, GAMOMAT Development GmbH.

Dr. Alexandra Krone prägte die Unternehmenskultur der GAMOMAT Development GmbH zunächst als Chief People Officer und seit 2021 als Managing Director. Die Psychologin verfügt über mehr als 15 Jahre Managementerfahrung, ist Lehrbeauftragte und begeisterte Organisationsentwicklerin im Mittelstand.

Inwieweit haben Sie Ihre eigene Unternehmenskultur danach ausgerichtet?

Bei uns trifft eine hohe Werteorientierung auf eine hybride, flexible Arbeitsumgebung, wie bei einem „ehrbaren Unternehmer 4.0“. Der gesamte Employee Life Cycle ist – beginnend mit dem Recruiting – konsequent entlang unserer fünf Core Values gestaltet. Der Wert „Traumpartner“ formuliert dabei unsere Erwartungen an ein reifes Kommunikationsverhalten. Wir bekommen dazu viel Feedback: Das Teamklima wird als außergewöhnlich frei von Egoismen, Befindlichkeiten und Mikropolitik beschrieben, aber dennoch nicht als konfliktvermeidend. Der Schlüssel dazu liegt in einem wertekonsistenten People Management.

Welche Bedeutung hat für Sie das Thema „Cultural Fit“ im Hinblick auf Ihre eigenen Recruiting-Prozesse?

Wir arbeiten ausschließlich mit strukturierten Interviews, die sich ungewöhnlich stark auf die Sozial- und Selbstkompetenz, also auf den unternehmenskulturellen Teil des Anforderungsprofils fokussieren. Der Cultural Fit ist ein Muss-Kriterium. Fehlt er, sehen wir auch bei vorhandener Fachkompetenz konsequent von einer Zusammenarbeit ab. Auch Bewerbende bekommen so die Möglichkeit, ihre persönlichen Werte klar und frühzeitig mit denen des Unternehmens abzugleichen. Diese „handverlesene“ Personalauswahl formt ein Team mit geteilter Wertebasis und hoher kommunikativer Kompetenz.

Was bedeutet Ihr Hybrid-Work-Kodex für Mitarbeitende?

Hybride Arbeit – als freie Wahl des Arbeitsortes – bietet das Potenzial, Arbeitsbedingungen im Einklang mit persönlichen Lebensumständen zu gestalten. Individueller Freiraum braucht aber auch einen klaren Rahmen, der im Team für psychologische Sicherheit sorgt – unseren Kodex. In fünf Leitplanken definiert er unter anderem verbindliche Verfügbarkeitszeiten oder meetingfreie Tage für Fokusarbeit. Da uns persönliche Begegnungen wichtig sind, haben wir unser Office zudem mit einem sechsstelligen Budget hybridready umgestaltet – als „Kulturtankstelle“, die Zugehörigkeit und Identität vermittelt.

Welche Aufgaben übernimmt in diesem Kontext Ihre GAMOcademy?

Die GAMOcademy ist unser brandneues, maßgeschneidertes Learning & Development-Format für die wirksame (Zusammen-)Arbeit in flexiblen Arbeitsumgebungen. Hybride Arbeit bietet Freiräume, wirft aber eben auch ganz neue Fragen auf: Wie gehe ich mit der zunehmenden Überschneidung von Lebensbereichen um? Wie sorge ich selbstwirksam für mein Kontaktbedürfnis, wenn die Kolleg:innen nicht mehr ständig im Office sind? Wie führt man ein ortsverteiltes Team? Die GAMOcademy bietet hier ganzheitliche Unterstützung in puncto Remote Skills, Self Care und Beziehungskompetenz. Neben einem Onboarding-Modul für neue GAMOMATies enthält es Deep Dive-Module im Präsenzformat, kleine virtuelle Learning Nuggets und einen Leadership Circle.

Was bedeutet eigentlich Emotionsmanagement im Hinblick auf „Good Work“?

Good Work eröffnet große individuelle Freiräume und wirft die Menschen damit auf sich selbst zurück. Viele von uns sind es durch ihre biografischen Erfahrungen im Bildungssystem oder in traditionell funktionierenden Organisationen gewohnt, dass sich Eigenverantwortung durch hierarchische Strukturen und enge Regelwerke häufig nahezu erübrigt. Moderne Arbeitsformen lösen daher auch Ängste, Unsicherheit und Überforderung aus. Wir alle erinnern uns ja sicher noch lebhaft an die Bilder von aufgeriebenen Eltern zwischen Home Office und Home Schooling. Emotionsmanagement beschreibt die Fähigkeit, die eigenen Gefühle auch in belastenden Situationen selbstwirksam regulieren zu können, sodass wir langfristig psychisch gesund bleiben und auf unser volles Potential zugreifen können. Gutes Emotionsmanagement setzt zunächst voraus, dass man sich selbst – die eigenen Ressourcen und Grenzen – gut kennt. Moderne Personalentwicklung sollte dementsprechend immer auch Methoden zur gezielten Selbstreflektion und zum Resilienzaufbau vermitteln.

Inwieweit kann sich heute die Büroausstattung auf die Mitarbeitenden und die Produktivität auswirken?

Lange war die Vorstellung weit verbreitet, es gäbe bestimmte Arbeitsumgebungen, die generell produktiver sind. Ein Beispiel dafür war der – für mich überhaupt nicht nachvollziehbare – Hype um das Großraumbüro. Heute setzt sich erfreulicherweise zunehmend die Idee des Activity Based Workings durch, also die Erkenntnis, dass die Frage nach dem optimalen Arbeitsplatz nur in Abhängigkeit von der jeweiligen Tätigkeit und der sie ausführenden Person beantwortet werden kann. Daher haben wir bei der hybriden Umgestaltung unseres Offices darauf geachtet, dass sich Rückzugs- und Begegnungszonen abwechseln. Wenn der Arbeitsplatz jeden Tag frei wählbar ist, stellt dies generell hohe Anforderungen an die Raumqualität, denn es braucht ja einen Grund für den Weg ins Büro. Ich bin überzeugt davon, dass Offices in der Arbeitswelt von morgen im Wesentlichen Begegnung ermöglichen und durch eine Aufladung mit kulturellen Elementen Identität bzw. Zugehörigkeit vermitteln werden.

Wie konnte Ihnen Ihre Ausbildung zur Psychologin und Organisationsentwicklerin helfen, das Thema „Good Work“ umzusetzen?

Meine fachliche Prägung habe ich in meinem Werdegang durchgängig als sehr großen Mehrwert empfunden, weil sich in der Führung ja letztlich doch alles um menschliches Erleben und Verhalten dreht. Mir war zum Beispiel immer sehr bewusst, wie hoch die Bedeutung von Emotionen in der Unternehmenspraxis ist. Das hat es mir – so glaube ich – häufig vergleichsweise leicht gemacht, Dynamiken in Veränderungsprozessen frühzeitig zu antizipieren. Zudem bin ich als Psychologin natürlich von Hause aus sehr darauf sozialisiert, auf das einzelne Individuum und seine Besonderheiten zu schauen. Meine Haltung war schon immer: Alle sind anders. Insofern teile ich mit der New Work-Philosophie die Überzeugung, dass die Frage nach guter Arbeit aus diversen Perspektiven beantwortet werden muss. Vor meiner Zeit bei der GAMOMAT habe ich viele Jahre in klassisch-traditionellen Unternehmen – zum Teil gegen massive Widerstände aus dem Management – für meine Vision von guter Arbeit und neuer Führung gekämpft. Für mich fühlt es sich tatsächlich ein wenig wie „Ankommen” an, dass New Work nun nicht mehr nur theoretisch auf Tagungen diskutiert, sondern in der Breite der Unternehmen reflektiert wird.

Welche Ziele haben Sie sich noch für dieses Jahr gesteckt?

Was das People Management angeht, steht das Jahr 2023 mit dem Launch der GAMOcademy natürlich ganz im Zeichen der Personalentwicklung. Gesamtunternehmerisch haben wir uns ambitionierte strategische Ziele gesetzt – das Team wird also weiter wachsen. In den letzten Jahren wurde uns in Mitarbeitendenbefragungen und durch zahlreiche externe Auszeichnungen immer wieder ein hohes Niveau an Arbeitgeberattraktivität bescheinigt. Wir haben uns fest vorgenommen, dieses Niveau auch im weiteren Wachstum unbedingt zu halten, weil wir immer noch von Peter Druckers alter Weisheit zutiefst überzeugt sind: Culture eats strategy for breakfast.

gamomat.berlin/

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Die telefonische Kommunikation mit KI automatisieren

17. April 2023/in Ausgaben, Creative Commons CC BY-ND, Digitalisierung, Freie Inhalte, Themen & Reportagen 01/2023/von Martina Bartlett-Mattis

Die TREND-REPORT-Redaktion im Gespräch mit Tobias Bäumler, Founder & COO, VITAS GmbH, über Automatisierung, digitale Assistenten und Routineaufgaben.

Herr Bäumler, inwieweit kann heute die aktive Kommunikation per Telefon automatisiert werden?

Dank der Fortschritte im Bereich der KI kann heute ein erheblicher Teil automatisiert werden – vor allem, da ein Großteil der Telefonate Standardanliegen abdeckt. Die Hürde liegt darin, die Technologie den Unternehmen in pragmatischer Form zur Verfügung zu stellen, da oftmals ein großer technischer Aufwand dahinter steckt. Die Mission von VITAS: Das Personal effektiv in der Telefontätigkeit entlasten, ohne dabei den Aufwand an die IT-Abteilung zu verlagern. Zudem erhöhen wir die Zufriedenheit der Anrufenden, die ihr Anliegen ohne Wartezeit ganz bequem anbringen können.

„Dank der Fortschritte im Bereich der KI kann heute ein erheblicher Teil der Kommunikation automatisiert werden“
Tobias Bäumler

Wie funktioniert der digitale Assistent und wieviel Zeit kann mit der Automatisierung von Routineaufgabe eingespart werden?

Unser Telefonassistent basiert auf Künstlicher Intelligenz, genauer gesagt maschinellem Lernen. Er ist in der Lage, natürliche Sprache zu verstehen und entsprechend zu reagieren. Der Assistent kann Fragen beantworten, Anrufe an die richtige Ansprechperson weiterleiten, aber auch komplexe Aufgaben wie Terminvereinbarungen automatisieren. Dadurch können sich Mitarbeitende auf ihre eigentlichen Aufgaben konzentrieren, ohne von klingelnden Telefonen unterbrochen zu werden. Je nach Umfang der Automatisierung können Unternehmen damit mehrere Stunden pro Tag einsparen und ihre Effizienz steigern.

Welche Anwendungsbereiche wären denkbar und mit welchen Kosten muss ich rechnen?

Unsere Plattform kann in nahezu jeder Branche und Unternehmensgröße eingesetzt werden. Beispiele hierfür sind Schadensmeldungen bei Versicherungen, der First-Level-Support bei IT-Systemhäusern, Callcentern und anderen Dienstleistern. Ein großer Markt liegt – nicht zuletzt aufgrund des Fachkräftemangels – im Gesundheitsbereich. Terminanfragen, Rezept- und Überweisungsbestellungen fluten regelrecht die Arztpraxen und Kliniken. Die Kosten sind von der Anzahl der Anrufe abhängig – somit bepreisen wir direkt den Mehrwert, den wir vor Ort stiften.

Wie schnell kann ich mit Ihrer Lösung starten?

Dank unserer benutzerfreundlichen Plattform können Unternehmen innerhalb von Minuten mit ihrem eigenen Telefonassistenten starten. Nach der Registrierung auf unserer Website kann der digitale Assistent sofort selbständig konfiguriert werden und innerhalb kürzester Zeit erste Anrufe entgegennehmen. Sollten bei der Konfiguration Fragen auftreten, steht unser Support-Team jederzeit für Onboarding-Termine oder weitere Hilfestellungen zur Verfügung.

Welche Vorteile haben Unternehmen, die mit Ihrer SaaS-Plattform arbeiten?

Die VITAS Plattform bietet zahlreiche Vorteile, wie etwa das effiziente Bewältigen des Anrufaufkommens sowie die Steigerung der Kundenzufriedenheit. Mit dem Telefonassistenten können Kundenanfragen schnell und zuverlässig bearbeitet werden. Das spart Zeit und Ressourcen und ermöglicht es, sich auf wertschöpfende Aufgaben zu konzentrieren. Durch die Automatisierung von Routineaufgaben, wie Ticketerstellungen, können Kund:innen schneller und effizienter bedient werden.
Unsere Plattform bietet zudem eine hohe Flexibilität. Sollte das Anrufaufkommen steigen, kann die Kapazität des Telefonassistenten einfach angepasst werden. Auch die Integration von neuen Funktionen oder die Anbindung an bestehende Systeme ist problemlos möglich. Darüber hinaus gewährleistet unsere Plattform eine hohe Datensicherheit, indem alle Anruferdaten ausschließlich auf Servern deutscher Anbieter verarbeitet werden.

Wieviel KI steckt in der Lösung?

Unsere Lösung basiert auf modernsten KI-Technologien und nutzt Machine Learning sowie Natural Language Processing, um Anrufe zu verstehen und zu bearbeiten. Die Plattform ist so konzipiert, dass sie sich an das jeweilige Unternehmen und dessen individuelle
Anforderungen anpassen kann. Dazu wird der digitale Assistent mit Daten trainiert, die speziell für das Unternehmen relevant sind.
Durch den Einsatz von KI kann der Telefonassistent die natürliche Sprache verstehen und darauf reagieren. Das bedeutet, dass Anrufende nicht mehr via Tastendrücken durch ein Menü navigieren müssen, sondern frei mit dem Assistenten sprechen können. Dieser kann die Anfrage verstehen, die Absicht dahinter erkennen und eine passende Antwort geben oder ggf. an das zuständige Personal weiterleiten.

Über den Autor: Tobias Bäumler hat neben zahlreicher praktischer Erfahrung einen Bachelor in BWL. Ein Jahr nach seinem Abschluss wurde er einer der 3 Gründer der VITAS GmbH. In seinen vielfältigen Aufgaben als Mitgründer und COO ist er außerdem für den Aufgabenbereich Marketing & Sales zuständig.

Muss ich mir Gedanken um den Datenschutz machen und wo wird die Plattform gehostet?

Trotz unserer branchenunabhängigen Ausrichtung der VITAS Plattform stammt ein Großteil unseres Kundenstamms aus der Gesundheitsbranche. Diese definieren die härtesten Anforderungen an unsere Plattform in Bezug auf Datenschutz und -sicherheit, welche wir durchentsprechende Maßnahmen umgesetzt haben. So ist VITAS seit Anfang diesen Jahres als eigenständiger Telefonanbieter bei der Bundesnetzagentur registriert und nutzt im Rahmen der Telefonieverarbeitung in Deutschland ausschließlich deutsche Anbieter. Zum Ende des zweiten Quartals erfolgt außerdem unsere ISO27001-Zertifizierung, welche den Standard für IT-Sicherheit darstellt.

Welche Unternehmen arbeiten bereits mit der VITAS Plattform?

Da die VITAS Plattform wie bereits erwähnt branchenunabhängig ist, haben wir auch ein breitgefächertes Kundenfeld – den verschiedenen Anwendungsbereichen sind hier kaum Grenzen gesetzt. So entlasten wir bereits Hunderte Medizinische Versorgungszentren und Kliniken bei der Terminvereinbarung sowie Rezept- und Überweisungsbestellungen.
Außerdem nutzen zahlreiche Restaurants die Plattform, etwa um telefonische Tischreservierungen oder Anfragen zu Feiern zu automatisieren. Auch interne Krankmeldungen können über den Telefonassistenten abgewickelt werden, ohne dass hierfür eine Arbeitskraft ans Telefon gehen muss. Zu unseren Kund:innen zählen zudem Callcenter, wie bspw. die 11880 Solutions AG, welche durch den digitalen Assistenten ihren Kund:innen einen enormen Mehrwert bieten können.

Wie reagieren Anrufende auf den digitalen Assistenten?

Unsere Erfahrungen zeigen, dass Anrufende nach einer gewissen Gewöhnungsphase positiv auf den Telefonassistenten reagieren. In Arztpraxen bspw., in denen sie zuvor mehrere Male anrufen mussten, um überhaupt durchzukommen, genügt nun ein einziges
Telefonat – und das ohne Warteschleife und zu jeder Uhrzeit. Wir bekommen stets das Feedback unserer Kund:innen, dass deren Anrufende viel glücklicher durch die digitale Assistenz sind. Endlich können sie schnell und einfach ihr jeweiliges Anliegen anbringen. Die Spracherkennung bietet eine benutzerfreundliche Erfahrung ohne Tastendrücken, was gerade auch für ältere Generationen einen enormen Mehrwert bietet. Zudem wirkt der digitale Assistent dadurch wie ein menschlicher Gesprächspartner, was dazu führt, dass sich die Anrufenden gut verstanden fühlen.

Wie würden Sie Ihre Unternehmenskultur und Ihre Werte definieren?

Wir sind auch im sechsten Jahr unserer Unternehmensgeschichte noch ein sehr agiles und dynamisches Startup. Auch wenn unser massives Wachstum im letzten Jahr genauso wie unsere ernste Handhabung von IT-Sicherheit und Datenschutz gewisse Prozesse und Strukturen von uns verlangen, zeichnet sich unser Team immer noch dadurch aus, dass wir an unsere Mission und Vision glauben, Menschen von wiederholenden Standardanfragen zu entlasten. Dabei legen wir großen Wert darauf, den Menschen nicht durch KI zu ersetzen, sondern zu ergänzen. Denn niemand muss seine wertvolle Zeit mit der Beantwortung von repetitiven Standardfragen verschwenden. Stattdessen soll diese Zeit in wertschaffende Aufgaben investiert werden. Unsere Werte sind ein gutes Miteinander auf Augenhöhe, Ehrlichkeit, Vertrauen und immerwährende Innovation.

Welche Entwicklungsziele haben Sie sich für dieses Jahr noch gesteckt?

Nach unserem aktuellen Fokus, der sich komplett auf IT-Sicherheit und Datenschutz bezieht, werden vor allem Integrationen und weitere Funktionen im Mittelpunkt stehen. Derzeit werden noch Eigenschaften nachgezogen, die für große Konzerne zum Standard gehören, wie bspw. ein Benutzer- und Rollenmanagement sowie die ISO27001-Zertifizierung. Dies werden wir bis Juni diesen Jahres erreicht haben. Anschließend fokussieren wir uns auf weitere Funktionalitäten, um die VITAS Plattform zu erweitern. Wir sind hier bereits in Gesprächen mit potentiellen Partnern und rechnen mit über 25 Integrationen bis zum Ende des Jahres, darunter Ticket-Systeme wie SalesForce und Hubspot, aber auch Branchen-Terminsoftware wie Doctolib in der Gesundheitsbranche und OpenTable in der Gastronomie.

www.telefonassistent.de

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Zirkuläre und abobasierte Büroausstattung

17. April 2023/in Allgemein, Ausgaben, Creative Commons CC BY-ND, Digitalisierung, Freie Inhalte, New Work, Themen & Reportagen 01/2023, Unternehmen & Märkte/von Martina Bartlett-Mattis

Die Redaktion spricht mit Anders Jepsen, CEO NORNORM, über Büromöbel-as-a-Service, Agilität und nachhaltige Kreislaufmodelle.

Herr Jepsen, wie sehen moderne und nachhaltige Büroeinrichtungskonzepte heute aus?

Unsere Vision für eine moderne und nachhaltige Büroeinrichtung ist einfach: Kauf keine Büromöbel, abonnier sie. NORNORM integriert die Kreislaufwirtschaft ins Büro und lässt dabei Mitarbeitende, Unternehmen und die Umwelt davon profitieren. Wir haben ein Einrichtungsmodell auf Abonnementbasis entwickelt, das es Unternehmen ermöglicht, sich flexibel, nachhaltig und kostengünstig an die Bedürfnisse von morgen anzupassen. Unser vollständig integrierter Service umfasst alles von der anfänglichen Gestaltung des Arbeitsplatzes über die Installation, die kontinuierliche Anpassung der Layouts bis hin zur Reparatur und zum Austausch aller unserer „besser-als-neu“-Teile. Damit stellen wir sicher, dass ein Arbeitsbereich kontinuierlich seine Wirkung maximiert, ohne seinen Nutzen für die Menschen, das Unternehmen oder den Planeten zu schmälern.

Wie flexibel können Unternehmen mit Ihren Einrichtungslösungen reagieren?

Immer mehr Unternehmen haben die Notwendigkeit und den Nutzen einer flexiblen Büroeinrichtung erkannt. Um agil zu bleiben und langfristige Verpflichtungen zu vermeiden suchen viele Entscheidungsträger:innen nach Alternativen zum eigenen Mobiliar. NORNORM entwirft und implementiert Büroflächen, die es ihnen ermöglichen, die Möbel auszutauschen, wenn sich ihre Bedürfnisse ändern. Wenn sie anstelle eines Meetingraumes mehr Arbeitsplätze brauchen – kein Problem, wir kümmern uns darum. Auf diese Weise erhalten unsere Kund:innen ein anpassungsfähiges Büro, das sich den wechselnden Anforderungen ihres Unternehmens anpasst. Dadurch sind Unternehmen in der Lage, unerwartete Personalveränderungen, Umzüge oder hybride Arbeitsmodelle, bei denen Mitarbeitende nur an bestimmten Tagen oder für bestimmte Aufgaben im Büro sind, besser zu bewältigen.

„Wir bei NORNORM sind davon überzeugt, dass Kreislaufmodelle in allen Lebensbereichen etabliert werden sollten, auch im Bürobereich. Unser Möbelabonnement umfasst alles von der anfänglichen Gestaltung des Arbeitsplatzes über die Installation, die Anpassung des Layouts bis hin zur Reparatur und zum Austausch aller unserer „besser-als-neu“-Teile. Somit maximieren wir den Nutzen jedes Büros und die Vorteile für die Menschen, ihr Unternehmen und den Planeten.“

Anders Jepsen

Wie funktioniert das Ganze?

Wir haben einen schlanken Prozess: Die Kund:innen müssen lediglich einen Grundriss ihres Büros einreichen und sich 10 Minuten Zeit nehmen, um einen Fragebogen zu ihren Bedürfnissen und Präferenzen auszufüllen. Innerhalb von 48 Stunden erhalten sie dann eine interaktive 3D-Visualisierung, wie ihr neues Büro aussehen wird. Wir liefern und installieren die Möbel dann innerhalb von 6-8 Wochen. Da die NORNORM-Lösung flexibel ist, können die Kund:innen ihre Einrichtung anpassen, wenn sich ihre Bedürfnisse im Laufe der Zeit ändern. Falls die Möbel nicht mehr benötigt werden, holen wir sie ab, bringen sie wieder auf den neusten Stand und geben sie an das nächste Büro weiter. Auf diese Weise maximieren wir die Lebensdauer der Möbel und minimieren ihren ökologischen Fußabdruck.

Welche Kosten sollten Unternehmen einkalkulieren?

Unser Abonnement ist ab einem Preis von 3 € pro m2 und Monat erhältlich, unabhängig davon, welche Möbel ausgewählt oder wie lange sie genutzt werden. Bei herkömmlichen Leasinganbietern erhöht sich der Preis meist erheblich, wenn bestimmte Produkte gewünscht oder Möbel vor Ablauf des fünf bis sechsjährigen Leasingvertrags zurückgegeben werden. Mit NORNORM gibt es weder langfristige Verpflichtungen noch große Vorabinvestitionen. Wir bieten eine zirkuläre Lösung – ohne Kompromisse bei Qualität, Komfort oder Erschwinglichkeit. Das macht NORNORM zu einer besseren und preiswerteren Option als herkömmliche Einrichtungslösungen.

„Nutzen statt Besitzen“ – ist das die Lösung für unsere Zukunft?

Ja! Davon bin ich überzeugt. Wir glauben, dass Kreislaufmodelle in allen Lebensbereichen etabliert werden sollten, auch im Bürobereich. Wir bemühen uns intensiv um Innovationen in einer Branche, die enorme Kosten an die Umwelt stellt: Jedes Jahr werden 57 Millionen Tonnen Büromöbel weggeworfen. Ein Teil davon ist auf normale Abnutzung zurückzuführen, der Löwenanteil jedoch auf schlechte Planung bei Büroumzügen, Wechsel des Personalbestands oder einfach auf mangelnde Flexibilität bei der Möblierung.

Welche Ziele haben Sie sich für dieses Jahr noch gesetzt?

Wir sind bereits in über zehn europäischen Märkten aktiv und konnten 2022 ein starkes Wachstum von fast 20 % pro Monat verzeichnen. Unser Hauptziel für 2023 ist es, dieses Momentum beizubehalten und in die USA zu expandieren. Auch im Mittelstand und bei traditionellen Unternehmen wollen wir noch besser Fuß zu fassen. Hier ist ein Umdenken besonders wichtig. Unser großer Meilenstein ist eine Million von uns eingerichtete Quadratmeter in den kommenden 2-3 Jahren. Momentan liegen wir bei ca. 300.000 Quadratmetern. Wir haben vor kurzem eine große Finanzierungsrunde in Höhe von 110 Mio. € abgeschlossen, die wir nicht nur für unsere geografische Expansion, sondern auch für strategische Investitionen zur Digitalisierung unserer Prozesse nutzen werden.

Anders, was bedeutet „Furniture-as-a-Service“ und was sind die Vorteile für Unternehmen?

Die Einrichtung von Büroräumen kann herausfordernd sein, da sie von Unternehmen oft ein großes finanzielles Engagement mit wenig Flexibilität für Veränderungen abverlangt. Der flexible Abonnement-Service von NORNORM entlastet unsere Kund:innen, da es ihnen ermöglicht, ohne große Vorabinvestitionen ihre Büroräume flexibel einzurichten und kontinuierlich anzupassen, wenn sich ihre Bedürfnisse ändern. Wenn Sie beispielsweise Ihr Team vergrößern oder interne Umstrukturierungen vornehmen, können diese im Gegensatz zu traditionellen Einrichtungslösungen einfach umgesetzt werden. Mit dem NORNORM Abonnement, profitieren sie von einem „One-Stop-Shop“, der sich um Design, Einkauf, Lieferung und Installation kümmert – und dabei volle Flexibilität für Änderungen bietet. Dieser Service macht die Büroeinrichtung zu einer bequemen und problemlosen Erfahrung.

Inwieweit kann die Büroeinrichtung heute die Mitarbeiter und die Produktivität beeinflussen?

Die Art und Weise, wie Mitarbeitende Büroräume nutzen, hat sich nach CV-19 und der Rückkehr ins Büro drastisch verändert. Heute beobachten wir einen erhöhten Bedarf an tätigkeitsbezogener Arbeit und agiler Zusammenarbeit. Allerdings sind die meisten Büroräume nicht auf diese modernen Arbeitsformen ausgerichtet. In vielen Unternehmen kommen die Mitarbeiter:innen nur noch an drei Tagen in der Woche ins Büro, um zusammenzuarbeiten und Kontakte zu pflegen. Was sie jedoch vorfinden, sind veraltete Büroeinrichtungsstrukturen, die weder genügend Raum für offene Zusammenarbeit, noch Besprechungsräume oder Telefonzellen für private Gespräche bieten. Um Büros wieder zu attraktiven und produktiven Arbeitsplätzen zu verwandeln, müssen diese entsprechend angepasst werden. Darüber hinaus wird die kommende Generation von Arbeitnehmer:innen einen noch stärkeren Fokus auf Nachhaltigkeit legen und sorgfältig prüfen, inwieweit Arbeitgeber:innen ihren Ansprüchen an einen achtsamen Umgang mit Ressourcen gerecht werden. Ein zirkuläres Möbelnutzungsmodell kann einen Beitrag dazu leisten.

Inwieweit können Furniture-as-a-Service-Lösungen Unternehmen bei ihrer Resilienz unterstützen?

Im Gegensatz zum traditionellen Einkauf bietet ein flexibles Abonnementmodell Unternehmen eine kostengünstige, flexible und moderne Möblierung, die kontinuierlich angepasst werden kann, da sich die Bedürfnisse im Laufe der Zeit höchstwahrscheinlich ändern werden. Solche Änderungen können durch Wachstum, plötzlichen Personalabbau, organisatorische Veränderungen oder den allgemeinen Trend zur Heimarbeit entstehen. Indem sie Büromöbel abonnieren, anstatt sie zu kaufen, vermeiden Unternehmen große Vorabinvestitionen und erhalten stattdessen volle Flexibilität, um Veränderungen in der Organisation und der damit verbundenen Möblierung zu bewältigen. Da die Einrichtungslösung von NORNORM vollständig zirkulär ist, verringert sie die kollektive Abfallbelastung eines Büros, indem sie sicherstellt, dass die Möbel den Kreislauf nicht verlassen. NORNORM ermöglicht es Unternehmen, ihre Nachhaltigkeitsziele durch die richtige Auswahl der Möbel zu erreichen.

Welchen Beitrag leistet Ihr Geschäftsmodell im Rahmen der nachhaltigen Entwicklung heute und vor allem in Zukunft?

Wir haben erkannt, dass wir zur Lösung der aktuellen Klimakrise die Art und Weise, wie wir Geschäfte machen, grundlegend überdenken müssen. Die linearen Geschäftsmodelle von heute sind degenerativ. Die Geschäftsmodelle von morgen sind von vornherein regenerativ. Mit NORNORM haben wir es uns zur Aufgabe gemacht, die Büromöbelindustrie und alles, was dazu gehört, neu zu erfinden. Wir haben nur Produkte in unserem Sortiment, die über Jahrzehnte hinweg wiederverwendet werden können. Das heißt, wir verkaufen keine Möbel, sondern nehmen sie immer zurück, wenn sie nicht mehr gebraucht werden, und geben sie an das nächste Büro weiter. Auf diese Weise maximieren wir die Lebensdauer der Möbel und minimieren ihren ökologischen Fußabdruck. Das geht natürlich nicht ohne Herausforderungen. Wir sehen NORNORM als ein Ökosystem. Es erfordert Zusammenarbeit und Innovation über die gesamte Wertschöpfungskette – von Partnern für die Produktion über das Refurbishment bis hin zur Finanzierung. Wir alle müssen anfangen neu zu denken, wenn wir das enorme Potenzial nutzen wollen, das in der Kreislaufwirtschaft steckt.

Nach welchen Grundsätzen kaufen Sie Ihre Möbel?

Für die Auswahl unserer Möbel haben wir eine Reihe von zirkulären Designkriterien entwickelt. Dazu gehören die Qualität der Materialien, Nachhaltigkeitszertifizierungen und die Möglichkeit, die Möbel wieder aufzuarbeiten. Wir wählen unser Sortiment in Zusammenarbeit mit unseren Produktpartnern sorgfältig aus, so dass jeder Artikel im Rahmen unseres Abo-Services effizient und nachhaltig wiederverwendet und aufgearbeitet werden kann. Die NORNORM-Produktkuration basiert auf zeitlosem Design, Qualität und Funktionalität. Deshalb arbeiten wir mit Herstellern wie Gemla, Hay, Herman Miller und Zilenzio zusammen, um Sets anzubieten, die Komfort und Flexibilität bieten und recycelte und nachhaltige Materialien verwenden, wie z. B. Stoffe aus recyceltem PET-Kunststoff und Massivholzmaterialien, die alle vom Forest Stewardship Council (FSC) zertifiziert sind.

Was wird die „Abo-Wirtschaft“ als nächstes verändern?

Abomodelle haben seit ihren Anfängen in der Softwarebranche einen langen Weg zurückgelegt. In jüngster Zeit haben wir die kontinuierliche Verbreitung des Konzepts “Teilen statt Besitzen” auch in der physischen Welt beobachtet, siehe z. B. Carsharing-Modelle. Hier sehen wir eine große Chance, das Potenzial weiterer zirkulärer Abonnementmodelle zu erschließen. Bei NORNORM sind wir leidenschaftlich bemüht, neue Geschäftsmöglichkeiten zu finden, und obwohl der Wandel zu einer Kreislaufwirtschaft viele Herausforderungen mit sich bringt, schafft er auch ein großes Potenzial für nachhaltige Veränderung. Wir hoffen, dass wir viele weitere Unternehmen in allen Branchen dazu inspirieren können, diesen Weg zu gehen.

Über den Autor:
Anders Jepsen ist CEO von NORNORM. Bevor er 2020 NORNORM mitbegründete, war Anders Jepsen mehr als 15 Jahre lang für die Expansion von IKEA in den Schwellenländern verantwortlich und leitete eine der größten Abteilungen für Einrichtungszubehör weltweit. Darüber hinaus war Jepsen in der Unternehmensstrategieberatung tätig und besitzt einen MSc in Fertigungstechnik sowie einen MBA von IMD International.

https://nornorm.com/de/

Creative Commons Lizenz CC BY-ND 4.0

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Mit 6+2 in die Zukunft

17. April 2023/in Creative Commons Attribution/Share-Alike, Creative Commons CC BY-ND, Digitalisierung, Freie Inhalte, Mobilität, Nachhaltigkeit, Neue Gesellschaft, Sicherheit, Smart Citys, Themen & Reportagen 01/2023, Unternehmen & Märkte/von Bernhard Haselbauer

In einem dynamischen Marktumfeld ist es wichtig, Innovation mit einem klaren Fokus voranzutreiben. Wie das bei einem globalen Automobil- und Industriezulieferer mit Hilfe der „6+2 Innovationscluster“ funktioniert, erläutert Prof. Tomas Smetana, der seit dem letztem Jahr den Bereich Advanced Innovation bei Schaeffler führt.

Welche Ziele verfolgen Sie und wie sieht Ihre Strategie dazu aus?

Klimawandel, neue Mobilitätskonzepte und E-Mobilität, autonome Produktion, Digitalisierung und demographischer Wandel: Die Welt befindet sich in einer fundamentalen, noch nie da gewesenen Transformation. Wir wollen den Wandel hin zu einer nachhaltigen, CO2-neutralen Zukunft mit unserer Innovationskraft aktiv mitgestalten. Das ist unser Ziel. Als globales Technologieunternehmen können wir uns hier in vielen Anwendungsfeldern positionieren. Klar ist auch: Das Ganze können wir nur in einem offenen Innovationsnetzwerk mit starken Partnern erreichen.

Prof. Smetana betont: „Open Innovation und Nachhaltigkeit ist uns ein wichtiges Anliegen“

Was steckt hinter Ihren Innovationsclustern und der „Innovation-to-business“-Strategie?

Um frühzeitig Potentiale zu identifizieren, haben wir die „6+2 Innovationscluster“ definiert. Dahinter verbergen sich die sechs Produktinnovationscluster „Energy Solutions“ wie z.B. Wasserstoff- oder Speichertechnologie, „Digital Solutions“ inkl. Künstliche Intelligenz in Produkten und Cloudlösungen, „Robotic Solutions“ mit Fokus auf smarte Gelenke für industrielle Roboterarme, „Mobility Solutions“ und „eDrive Solutions“ mit innovativen E-Motoren und neuen Mobilitätskonzepten sowie „Material Solutions“, das insbesondere auf den Einsatz von grünen Werkstoffen abzielt. Dazu kommen noch zwei Produktionscluster „Advanced Manufacturing“ und „New Production Concepts“. Nach diesen Suchfeldern richten wir unsere Entwicklungsaktivitäten konsequent aus. Dabei ist uns die Verknüpfung zwischen Produktentwicklung und Produktion auch im Bereich Innovation sehr wichtig.

Welche Bedeutung hat für Sie im Hinblick darauf der Open-Innovation-Ansatz?

Open Innovation ist uns ein wichtiges Anliegen. Es gibt uns die Möglichkeit, über den Tellerrand hinaus zu blicken und mit innovativen Partnern zusammen zu finden, die unsere Leidenschaft für neue Technologien teilen. Hierfür haben wir ein weltweites Innovationsnetzwerk mit Universitäten, Unternehmen, Forschungseinrichtungen und Startups geschaffen. Besonders hervorheben möchte ich unsere Schaeffler Hubs for Advanced Research – kurz SHARE. Hier sind wir direkt mit Schaeffler-Mitarbeitenden an fünf führenden Universitäten weltweit präsent. Das ermöglicht einen besonders intensiven Austausch und die enge Zusammenarbeit mit der Wissenschaft an strategisch wichtigen Zukunftsthemen.

Wie sieht Ihr Beitrag zu einer nachhaltigen Entwicklung im Kontext Ihrer Innovationsstrategie aus?

Wir bei Schaeffler sehen das Thema Nachhaltigkeit ganzheitlich. Wir wollen zum einen Lösungen entwickeln, die in der Nutzung nachhaltig sind – etwa im Bereich E-Mobilität, Wasserstoff oder Windenergie. Zum anderen müssen wir dabei darauf achten, dass diese Produkte umwelt- und klimafreundlich entwickelt und produziert werden – also beim Kunden mit einem möglichst kleinen CO2-Fußabdruck ankommen. Hier spielt unser Innovationscluster „Material Solutions“ eine wichtige Rolle, in dem wir die Verwendung von grünem Stahl oder alternativen Kunststoffen vorantreiben.

Inwieweit sind Ihre Mitarbeitenden in Ihre Innovationsprozesse integriert?

Entscheidend für unsere Innovationskraft ist unser Pioniergeist, der uns seit jeher auszeichnet. Diesen müssen wir durch eine aktive Innovationskultur weiter fördern. Wir wollen Ideenvielfalt zulassen, Agilität und Fehler-kultur fördern. Das Ganze muss aber effizient gestaltet sein und mit einem Erkenntnisgewinn für das Unter-nehmen einhergehen.

Wie sind die Innovationscluster organisiert?

Wir haben uns konsequent gegen eine zentrale Innovation entschieden. Unsere Cluster sind als dezentrale Projekte umgesetzt. Wir arbeiten hier in interdisziplinären und auch diversen Teams aus Divisionen, Funktionen sowie Regionen – sowohl aus dem Bereich R&D als auch Operations. Schaeffler ist ein global operierendes Unternehmen. Deswegen müssen wir auch unsere Regionen schon früh in der Entwicklungsphase einbinden. Wir haben vor Ort sehr kompetente und diverse Teams, welche die Anforderungen der Kunden vor Ort genau kennen. Unsere Innovation muss auf die Markt- und Kundenbedürfnisse entsprechend ausgerichtet werden.

Welche Möglichkeiten bietet Ihre Kooperation mit der „Startup Autobahn“?

Die Innovationsplattform STARTUP AUTOBAHN passt perfekt zu Schaeffler. Durch die strategische Zusam-menarbeit mit Startups können wir Wachstumsmärkte identifizieren, unser Kerngeschäft gemeinsam mit star-ken Partnern weiterentwickeln und innovative, nachhaltige Zukunftstechnologien anbieten. Dabei geben uns unsere Innovationscluster den Rahmen vor. Besonders attraktiv ist das breite Spektrum des Partner-Netzwerkes, denn wir treffen dort auf bestehende Kunden, viele Zulieferer sowie auf neue Akteure und span-nende Unternehmen mit den für uns relevanten Technologien.
Im letzten Jahr haben wir im Zuge der Partnerschaft mit der STARTUP AUTOBAHN den Global Innovation A-ward gewonnen. Ausgezeichnet wurde unser Projekt mit dem Startup Makersite, mit deren Software wir nachhaltige Supply Chain Alternativen analysieren und evaluieren.

Sind schon neue Services oder innovative Produkte zur Marktreife getrieben worden?

Ja, wir haben sowohl im Industrie- als auch im Automotivebereich Innovationen zur Serienreife entwickelt. Ein besonderes Highlight ist etwa ein hocheffizienter Radnabenantrieb, den wir mit Kundenaufträgen in Serie bringen. Dabei sind alle erforderlichen Komponenten für Antrieb und Bremse direkt in der Felge verbaut – nicht in der Fahrzeugmitte oder an den Antriebsachsen. Das spart Platz und macht die Fahrzeuge im Stadtverkehr deutlich wendiger und besser manövrierbar.
Ein Highlight aus dem Industriebereich ist OPTIME, mit dem wir neue Wege gehen. Die IoT-Lösung funktioniert kabellos und das Condition Monitoring von Maschinen in Produktionsprozessen effizient und kostengünstig ermöglicht. Die Installation und Inbetriebnahme sind so einfach, dass problemlos mehrere hundert Aggregate an einem Tag integriert werden können

www.schaeffler.de

Wir verändern Deutschland

17. April 2023/in Allgemein, Creative Commons Attribution/Share-Alike, Creative Commons CC BY-ND, Digitalisierung, Finanzen, Freie Inhalte, Nachhaltigkeit, Themen & Reportagen 01/2023, Unternehmen & Märkte/von Daniela Haselbauer

Die Gamechanger von heute und morgen: Seit 2011 hat der Early-Stage-Venture-Spezialist UVC Partners, einen der führenden B2B-Venture-Capital-Fonds in Europa aufgebaut.

Wir sprachen mit Dr. Ingo Potthof und Johannes von Borries, Geschäftsführer bei Unternehmertum Venture Capital Partners (UVC Partners), über die enge Zusammenarbeit mit der UnternehmerTUM und den einzigartigen Zugang zu Talenten, Industriekontakten und Finanzpartnern.

Herr Dr. Potthof, wie lautet Ihre magische Formel, um so nachhaltig und erfolgreich innovative Gründer und Ideen an den Start zu bringen?

Mit mehr als 1.000 Industriepartnern im Netzwerk und einer engen Zusammenarbeit mit UnternehmerTUM, Europas führendem Innovationszentrum, bieten wir Start-ups einen einzigartigen Zugang zu Talenten, Industriekontakten und anderen Finanzpartnern. Die Magie entsteht in Zusammenarbeit mit jungen Gründern, sehr viel Tech-Knowhow, und unternehmerisches Wissen aus dem Mittelstand und der Industrie. Nachhaltigkeit liegt bei uns vor allem an der Konsistenz der Investitionsstrategie, die wir seit Beginn von UVC Partners durchführen. Das gibt uns eine sehr starke Expertise in unseren Kernsektoren. Diese Expertise nehmen Gründer, die zu uns kommen, wahr. Das verleiht uns Glaubwürdigkeit, sodass wir den Gründern überzeugend helfen können und Mehrwert generieren.

Johannes von Borries, Andreas Unseld, Dr. Ingo Potthof, Prof. Dr. Helmut Schönenberger und Benjamin Erhart (v.l.)

Herr von Borries wie sieht Ihre Unterstützung für Start-ups aus?

Wir stellen uns gemeinsam großen Herausforderungen wie dem Vertrieb und öffnen unser Netzwerk in die Führungsetagen der deutschen Wirtschaft. Insbesondere der persönliche Zugang zu innovationsfreundlichen Geschäftskunden ist für B2B-Start-ups in der frühen Phase sehr wichtig, da lange Vertriebszyklen und hohe Entwicklungskosten den Markteintritt erschweren. Wir beschleunigen schon heute über 10 % aller deutschen Tech-Start-ups und dienen für eine Vielzahl von etablierten Unternehmen – von Mittelständlern bis DAX-Konzernen – als zentrale, offene Innovationsplattform für Lösungen der Zukunft.

Herr Dr. Potthof, welche „Gamechanger“ konnten Sie z.B. identifizieren und erfolgreich in die Märkte bringen?

„Wir bieten ein einzigartiges Ökosystem mit Zugang zu Start-ups,
Branchenexperten, Investoren und Talenten.“

Wir waren z.B. bei Flixbus die ersten Venture-Capital-Investoren und haben an die Gründer und an das Geschäftsmodell geglaubt. Ein Markt im Mobilitätsbereich, den es damals noch nicht gab. Oder das Quantencomputer-Startup planqc, das bereits kurz nach der Gründung eine Finanzierungsrunde in Höhe von über fünf Mio. Euro gemeinsam mit Hermann Hauser und Speedinvest abgeschlossen hat. Mit der Finanzierung wird planqc einen hoch- skalierbaren, bei Raumtemperatur arbeitenden Quantencomputer entwickeln, der auf in optischen Gittern gefangenen Atomen basiert. Der Gesellschafterkreis vereint das technische und kommerzielle Know-how, um die leistungsfähigsten Rechner der Welt nicht nur zu bauen, sondern auch in industriell relevanten Anwendungen zu realisieren.

Herr von Borries, was ist das Spannende am UVC-Ökosystem?

Im erfolgreichen Venture-Capital-Geschäft geht es nicht nur um ein finanzielles Investment, sondern insbesondere auch um ein nachhaltiges, partnerschaftliches Verhältnis mit dem Gründerteam. Da wir gleichzeitig Schwesterunternehmen der UnternehmerTUM sind, punkten wir mit zwei wesentlichen Komponenten. Zum einen kommen sehr viel junge Gründer und Start-ups zu uns und wir haben Zugriff auf neue spannende Ideen sowie Innovationen. Zum anderen sind wir ein Netzwerk von potenziellen Kunden für Start-ups, denn viele Mittelständler und große Unternehmen, die sich hier treffen, wollen mit Start-ups in einer sehr frühen Phase zusammenarbeiten und deren innovative Produkte einsetzen. Das bedeutet, wir geben Start-ups nicht nur das erforderliche Kapital, sondern können gleich mit neuen Kunden aufwarten.

Herr von Borries, welche Zukunftsfelder sind Ihnen wichtig?

Wir orientieren uns an den Herausforderungen der Gesellschaft, hier in Deutschland und in Europa. Das ist einmal sicherlich das wichtige Thema Climate-Tech, wir stellen uns aber auch die Frage, wie wir in Zukunft arbeiten werden, hier im Hinblick auf Automatisierung und Digitalisierung. Gerade beschäftigt uns der Fachkräftemangel und wir wollen mit neuen Technologien und Möglichkeiten dabei helfen, Lösungen zu finden. Ein weiterer Baustein ist das Thema Mobilität – und diesbezüglich die Elektrifizierung im Kontext einer klimaneutralen Zukunft.

Herr Dr. Potthof, sind gerade neue Fonds in Vorbereitung?

Wir sind offen mit neuen Investoren zu sprechen, um unsere Werte und Investmentstrategien zu erklären. Im Hinblick darauf werden wir unseren Fonds IV Anfang 2024 aufsetzen. Der nächste Fonds wird eine ähnliche Strategie haben wie unsere jetzigen Fonds: Frühphase, Hochtechnologie, Europa mit Schwerpunkt Deutschland. Entsprechend passt es sehr gut, wenn wir jetzt mit Investoren in Kontakt kommen.

www.uvcpartners.com/

Resilienz durch Hybrid-Cloud-Lösungen

17. April 2023/in Allgemein, Ausgaben, Creative Commons CC BY-ND, Digitalisierung, Freie Inhalte, Future Store, Künstliche Intelligenz, Sicherheit, Themen & Reportagen 01/2023/von Martina Bartlett-Mattis

Stefan Mock ist Mitglied der Geschäftsführung und Gesellschafter der matrix technology GmbH aus München. Im TREND-REPORT-Interview erklärt er, wie der IT-Dienstleister Finanzinstitute darin unterstützt, Cloud-Nutzung und Resilienz erfolgreich zu verbinden.

Herr Mock, welche Risiken müssen Finanzinstitute heute meistern, die in und mit diversen Cloud-Umgebungen arbeiten?

Auch wenn die technologische Basis sich stetig entwickelt, bleiben die Risiken für Finanzinstitute im Kern dieselben: Sensible Daten dürfen nicht in falsche Hände geraten – und die als systemrelevant geltenden Prozesse dürfen nicht durch dolose Handlungen gefährdet sein. Das Ziel ist Informationssicherheit und Datenschutz. Der Weg ist Risikomanagement auf allen Ebenen der IT-Architektur und in der Unternehmensorganisation.

Inwieweit könnten sich die Institute resilienter aufstellen und welche Risikostrategie ist ratsam?

Wo Potenziale liegen, zeigen uns auch Analysen und Forderungen der BaFin. Da gibt es losgelöst vom Technologierahmen das Thema „strategische Verantwortung“ – angesiedelt bei der Geschäftsleitung und in Schlüsselrollen wie der eines CISOs. Und es geht um toolgestützte Security, sowohl im operativen IT-Betrieb als auch z. B. in der Kontrolle von Zugangsberechtigungen. Das Thema Berechtigungen ist nicht zuletzt aufgrund der GDPR-Regeln kritisch: Wenn Zugänge in einer Public Cloud nicht widerspruchsfrei gewährt sein können, sind Hybrid-Cloud-Ansätze geeignet, um das Business resilienter und konformer aufzustellen.

Für Stefan Mock von matrix technology sind resiliente IT-Strukturen – auch in der Cloud – die Folge von verschränkten Maßnahmen auf den Ebenen der Technologie, der Prozesse und der Unternehmenskultur.

Wie unterstützen Sie Banken und Versicherungen in diesem Kontext?

Wir beraten die Institute gesamthaft rund um die Umsetzung von BAIT, VAIT, KAIT und ZAIT. Wir nehmen den Schutzbedarf der Daten im Informationsverbund unter die Lupe und leiten geeignete Maßnahmen ab. Darüber hinaus sind wir Partner der großen Hyperscaler – und verfügen zudem über eine eigene Hostingplattform in Deutschland, die wir matrix FINsecure Cloud getauft haben. So können wir aus uns selbst heraus hybride Szenarien realisieren und diese von Deutschland aus als Outsourcingpartner betreiben.

Was sollte bei Hybrid-Cloud-Umgebungen beachtet werden?

Zunächst geht es um die Strategiefrage: Welche Daten will ich on-prem haben? Wo bin ich bereit, Daten mit abgestuften Sicherheitsmechanismen in die Public Cloud zu geben? Wichtig ist die richtige Wahrnehmung: Auch wenn ich physische Server und Netzwerke über die Buchung von Public-Cloud-Ressourcen endgültig aus den Augen verliere, behalte ich die volle Verantwortung. Dabei sollte von vorneherein mit bewertet werden, wie Exitszenarien beim Dienstleister aussehen – egal ob Public oder Private Cloud – die immer auf eine Hybrid-Cloud-Lösung abzielen können.

Wie gehen Sie bei der Risikobewertung vor?

Hier lassen wir uns in Details von der Projekterfahrung leiten und greifen für die IST-Analyse auf etablierte Standards wie ISO27001 für das Informationssicherheitsmanagement und Frameworks wie COBIT für Corporate Governance oder NIST für das Management von Cyberrisiken zurück. Die Frameworks wirken wie Schablonen. Wenn wir damit bestehende Strukturen analysieren, zeigen sich Lücken im IT-Aufbau und in den Abläufen. Daraus ergeben sich auch Anforderungen für die Cloud-Nutzung. Zudem klassifizieren wir Daten nach ihrem Schutzbedarf. So kommen wir zu einer resilienten Cloud-Strategie. Wichtig: So ein Prozess kann nur gemeinsam mit dem Kunden erfolgreich sein, denn er ist letztlich in der Verantwortung.

Welche Komponenten müssen bei der Findung der jeweiligen IT-Strategie beachtet werden?

Eine IT-Strategie gibt es nicht losgelöst von der Businessstrategie. Keinem unserer Kunden geht es nur um Security und Compliance. Am Ende des Tages geht es um positive Erfahrungen der internen und externen Nutzer und Kunden: Welche Geschäftsteile will ich voll digital abbilden und flexibel entwickeln können? Natürlich spielt auch Kosteneffizienz eine Rolle: Wie kann ich die skalierbaren Cloud-Ressourcen optimal nutzen? Auch Nachhaltigkeit wird immer wichtiger. Dabei ist klar: Jede IT-Strategie strahlt erst in der Gesamtbetrachtung der Sicherheits-, Kosten- und Umweltbilanz.

Was benötigt die Branche heutzutage für ein innovatives und zuverlässiges Finanz-Business?

Auch die Finanz-Branche fragt sich, ob und wie sich das eigene Geschäft unter dem Einfluss der neuen Schlüsseltechnologien Cloud Computing, KI-gestützte Datenverarbeitung und Verschlüsselung auf Basis der Blockchain-Technologie entwickeln lässt. Studien wie die „Digital Banking Maturity“ von Deloitte unterstellen der Branche einen Nachholbedarf und stellen dabei die Endkundenerfahrung in den Mittelpunkt, oder genauer: die Endkunden-Aktivitäten vom Beginn bis zum Ende einer Kundenbeziehung – also von der Kontoeröffnung über das Hinzubuchen ergänzender Angebote bis zu Schließen des Kunden-Accounts. Solche Studien schärfen den Blick dafür, dass es eigentlich weiterhin darum geht, die Kernthemen einer Bank oder Versicherung auch digital möglichst reibungslos abzubilden und Kunden auch mobil eine perfekte Nutzererfahrung bieten zu können. Wir als Dienstleister stellen uns dieser Realität. Denn letztlich bleibt das Unterpfand für solche digital vermittelten Services immer eine belastbare und resiliente Infrastruktur und eine verlässliche IT, die diese am Endkunden orientierten Dienste perfekt unterstützt und dabei das höchstmögliche Sicherheitsniveau garantieren kann.

Sicherheit / Datenschutz und IT-Security Level für Finanzinstitute: Welche Expertise und Branchen-Erfahrung bringen Sie mit?

Wir arbeiten seit Jahrzehnten erfolgreich mit Versicherungen und Banken zusammen. Etliche unserer eigenen Consultants und Service Manager haben zuvor selbst in der Finanzbranche gearbeitet. Zu unseren Glanzstücken gehört sicher die sehr große Expertise für Regulatorik und die Art und Weise, wie sich in diesem komplexen rechtlichen Rahmen IT-Systeme verlässlich konfigurieren lassen. Dass sich diese Expertise stetig weiter auch auf die Public Cloud ausdehnt – das wächst uns teils einfach auch zu durch die Pläne, die unsere Bestandskunden entwickeln. Aber nach wie vor beherrschen wir auch das „Bare Metal“, denn unsere eigenen Wurzeln entstammen den Rechenzentren. Wir sehen das aber als Vorteil – wer die physische Welt miterlebt oder miterlebt hat, bringt aus meiner Sicht auch ein tiefes Verständnis für virtuelle Varianten auf. Was das Thema „Level“ angeht: Ich würde sagen, wir haben uns auch hier von der Infrastruktur immer weiter hochgearbeitet über die Ebene der Support-Systeme bis zum Management von Applikationen, mit einem Fokus beispielsweise auf M365 Implementierungen von Microsoft. Wir haben aber etwa auch schon Cloud-Umgebungen in AWS neu strukturiert und „governance-fähig“ gemacht.

Falsch konfigurierte Cloud-Umgebungen sind Einbruchstore schlechthin, was halten Sie vom Einsatz automatisierter KI & ML-Lösungen in diesem Kontext? (z.B. Snyk)

Aufgrund unserer starken Verankerung im regulatorischen Kontext wissen wir: Tools und Software jedweder Art sind im Security-Kontext wichtige Helfer, insbesondere dort, wo die Datenmengen die menschliche Wahrnehmungsfähigkeit grob überfordern, wie eben im Bereich Code oder auch Netzwerktraffic. Diese Lösungen können aber niemals alle Schwachstellen abdecken. Eine große Schwachstelle – und das bestätigen Studien immer wieder – ist nach wie vor der Mensch. Mitarbeiter, die toxische Anhänge oder Emails öffnen, achtlos behandelte Datenträger oder fingierte Anrufe sind ein großes Risiko. Wir glauben an die vernünftige Risikoanalyse und das gezielte Behandeln aller Bereiche, die als anfällig identifiziert sind. Beispiel Netzwerke: Ich kann den Traffic im Netzwerk von einer KI beobachten lassen und Vorschläge erhalten für verdächtige Elemente und auch Alarme empfangen. Aber was dann? Die Verantwortung und den Überblick muss am Ende der Kette immer ein Mensch oder noch besser ein Team haben. Wir finden das Logmanagement und den SIEM-SOC-Ansatz gut, den wir aber auch integriert sehen in einem Zusammenspiel aus Technik, Expertenteams, Fachabteilungen und verantwortlichen Security Officer in- und außerhalb der Unternehmung.

Welche Herausforderungen müssen Finanzinstitute meistern im Kontext der neuen ESG-Regularien? Welche Rolle spielt dabei der digitale Reifegrad und die Digitalisierung?

Mit ESG kommt dem Management von Daten eine noch bedeutendere Rolle zu und das routinierte Datenmanagement wird zur Pflicht. Denn letztlich müssen hier Umweltauswirkungen und soziale Kriterien in messbaren Werten festgehalten und auf Basis von Standards bis zur Kommunikationsreife gebracht werden. Das ist für jeden in der Branche eine Herausforderung. Was uns ehrlich gesagt selbst noch Kopfzerbrechen bereitet, ist die Tatsache, dass die Rahmenwerke auf EU-Ebene auf einzelne Unternehmen abzielen, wir aber alle in Wertschöpfungsketten und in Dienstleisterbeziehungen über mehrere Instanzen hinweg stecken, vom Kunden über den Service Provider bis hin zum Rechenzentrumsbetreiber. Wer hier was wann nach welchem Standard berichtet, das ist trotz der Dringlichkeit, die neue Gesetze vorgeben, noch längst nicht klar. Da muss kollektiv ein Reifegrad entwickelt werden. Im besten Fall lernen wir uns alle so noch viel besser kennen . Eines ist sicher: Die Cloud und insbesondere die Virtualisierung haben Fortschritte gebracht, weil wir jede Hardware heute viel besser auslasten können als zuvor. Das ist unter Nachhaltigkeitsgesichtspunkten ein Plus.

Über den Interviewpartner:

Stefan Mock (*1974) ist seit 2020 Mitglied der Geschäftsführung und Gesellschafter der matrix technology GmbH aus München. Parallel dazu ist er für die Unternehmensgruppe X1F, der auch die matrix angehört, in der Rolle des Chief Information Officers (CIO) aktiv. Er ist seit 2001 in verschiedenen Projekt- und Management-Funktionen in mittelständischen und großen Unternehmen tätig.

Über matrix technology:

Die matrix technology GmbH gehört mit mehr als 2000 erfolgreich abgeschlossenen Projekten zu den führenden Spezialisten für Planung, Aufbau, Steuerung und Betrieb der IT für internationale Konzerne und den anspruchsvollen Mittelstand. Mit Leidenschaft, fachlicher Kompetenz und technologischem Know-how stellen sich die über 200 Mitarbeiter täglich der Herausforderung, unternehmenskritische IT-Systeme bedarfsgerecht und mit höchster Qualität zu konzipieren, aufzubauen und zu betreiben. Das Portfolio der matrix umfasst Leistungen in den Bereichen IT-Services und IT-Beratung. Insbesondere bei der Entwicklung von IT-Strategien und deren Umsetzung, der Migration in die Cloud sowie dem Betrieb im Rahmen des IT-Outsourcings verhilft die matrix Unternehmen zu Höchstleistungen. An ihrem Hauptsitz in München sowie weiteren Standorten in Deutschland und Europa erbringt die matrix IT-Dienstleistungen für Kunden weltweit. Aus dem Zusammenschluss von matrix technology und IKOR aus Hamburg im Februar 2021 ist die Dachmarke X1F entstanden, zu der die matrix seither als Unternehmen gehört.

https://www.matrix.ag/

Creative Commons Lizenz CC BY-ND 4.0

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ESG Reporting: Pflichten und Herausforderungen

17. April 2023/in Creative Commons CC BY-ND, Digitalisierung, Finanzen, Freie Inhalte, Künstliche Intelligenz, Nachhaltigkeit, Themen & Reportagen 01/2023/von Daniela Haselbauer

Interview:

Lisa Scharrer von BIG.Cube schafft Transparenz über Herausforderungen und Lösungsansätze im digitalen ESG Reporting – einem Thema, an dem zahlreiche Unternehmen aktuell nicht vorbeikommen.

Frau Scharrer, welche Herausforderungen müssen aktuell Finanzinstitute im Hinblick auf ESG Reporting meistern?

Die aktuellen Anforderungen an Unternehmen im Bereich ESG Reporting stellen ein Potpourri an Herausforderungen dar. Zum einen begibt man sich auf noch nahezu unerforschtes Terrain, auf dem es bislang nur wenige Experten gibt. Zum anderen sind Komplexität und Vielschichtigkeit der Anforderungen unheimlich groß – d.h. den Durchblick zu behalten ist bereits nicht einfach. Dazu kommt, dass mehrere „moving targets“ gleichzeitig im Blick behalten werden müssen. Das gilt insbesondere für die Vorgaben im regulatorischen Bereich, in dem sich leider noch kein Branchenkonsens bezüglich der Auslegung gebildet hat. Obendrein kommen die Klarstellungen der EU meist erst zu einem Zeitpunkt, an dem die IT-Implementierung schon lange begonnen haben muss, um rechtzeitig fertig zu werden. Zu guter Letzt müssen für das ESG Reporting Daten, die bisher im Unternehmen nicht oder zurecht ohne Berührungspunkte existieren, für ESG-Belange aufbereitet werden. Dafür müssen sie gematched, anhand komplexer Logiken prozessiert und reportingfähig gemacht werden – das ganze natürlich unter Eingliederung in bestehende Infrastrukturen.

Welche Herangehensweise und Technologie empfehlen Sie für große Player im Finanzmarkt?

Wir bei BIG.Cube sehen die richtige Herangehensweise zunächst darin, die aktuellen Geschäfts- und IT-Prozesse grundlegend zu analysieren. Hier ist ein tiefes Verständnis voneinander für beide Bereiche wichtig. Auf dieser Basis kann in einer agilen Projektvorgehensweise eine Lösung für die volatilen Anforderungen erarbeitet werden. Zum ThemaTechnologie: Meist müssen sich die neuen KPIs und Datenmodelle in bestehende Reporting-Landschaften einfügen – dies gilt insbesondere bei großen Playern. Da hier oft bereits stark spezialisierte und professionalisierte Lösungen im Einsatz sind, entscheidet man sich eher für die Nutzung der vorhandenen Technologien und integriert die ESG- Anforderungen in die bestehenden Reporting-Lösungen.

Wie unterstützen Sie die Institute im Kontext dieser Anforderungen?

Wir sehen für solch herausfordernde Projekte drei Säulen als essenziell an: Die Businessanalyse, die Technologie sowie die agile, alles integrierende Methodik. Mit unseren eingespielten Projektteams, welche stets durch Experten in diesen Bereichen geprägt werden, bringen wir eine starke Struktur in diese Umsetzungen. Das ist bei der gegebenen Komplexität dringend nötig.

Wie können die nötigen Daten in guter Qualität erhoben werden?

Dies ist in der Tat ein großes Thema, welches unsere Kunden gerade stark beschäftigt. Die Datenqualität muss passen, sodass vor allem ESG KPIs, die in die nichtfinanzielle Erklärung der Unternehmen eingehen, bspw. zur EU-Taxonomie, SASB oder TCFD, korrekt sind. Hierfür halten wir es für sinnvoll, die geforderte Datenqualität der Eingangsdaten in einer automatisierten Lösung bei jeder Zulieferung sicherzustellen. Insbesondere bei manuellen Datenerhebungsprozessen oder tatsächlich auch bei Daten spezialisierter, externer Datenprovider ist der Bedarf dafür sehr groß. Zu diesem Zweck setzen wir beispielsweise unser eigenes Standardprodukt Q-THOR ein, ein Tool für fachlich getriebene Datenqualitätschecks.

Im Portrait
Lisa Scharrer, geb. 1989, M. Sc. Wirtschaftsmathematik, kam bereits 2019 mit Nachhaltigkeitsprojekten im BI-Kontext bei der Mercedes-Benz AG in Kontakt. Als Bereichs- wie auch Projektleiterin bei BIG.Cube, betreut sie aktuell Implementierungsprojekte für ESG-Reporting-Anforderungen im Finanzumfeld, vor allem in SAPTechnologien.

Welche Erfahrungen konnten Sie in den letzten Jahren im Hinblick auf die Nachhaltigkeitsberichterstattung und SAP Business Intelligence-Lösungen sammeln?

Gemeinsam mit unseren Kunden arbeiten wir bereits seit mehreren Jahren an großen Nachhaltigkeitsprojekten. Dabei sind wir stets in den Technologien SAP BW und SAP HANA unterwegs, da diese bereits bei vielen unserer Kunden im Einsatz sind und sie als mächtiges Reporting-Fundament geschätzt werden. Als SAP Premiumberatung im Bereich Analytics ist unsere Expertise hier von großem Vorteil. In den letzten drei Jahren konnten wir mit unseren Businessanalysten sehr tief in die fachliche Materie des ESG Reportings eintauchen, sodass wir die Herausforderungen selbst sehr gut verstehen und eigene Best Practices erarbeiten können. Diese umfassen beispielsweise, dass Flexibilität aufgrund der volatilen Anforderungen einer der wichtigsten Faktoren ist. Hierfür schaffen wir in der Datenarchitektur einen einheitlichen Aufbau sehr heterogener Datenflüsse und zentralisierte, modular aufgebaute Logikbausteine zur einfachen Anpassung bei Änderungen der gesetzlichen Vorgaben.

Woran arbeiten Sie gerade bzgl. des ESG Reporting?

Aktuell unterstützen wir vor allem dabei, EU-Regulatorik umzusetzen –zum einen im Hinblick auf die nichtfinanzielle Erklärung unserer Kunden, wie bereits erläutert. Zum anderen beschäftigen uns aber auch Implementierungsprojekte im Hinblick auf MiFID II oder der SFDR. Beispielsweise arbeiten wir gerade in diversen Projekten, um die Offenlegung von ESG-Werten in Jahresberichten von Fonds zu ermöglichen oder den angestrebten vereinfachten Datenaustausch via EET.

Wohin gehen die Entwicklungen?

Wir sehen aktuell, dass die Entwicklungen im ESG Reporting in eine Richtung gehen: Es wird immer mehr. Unsere Kunden bzw. konkret die IT- und Fachabteilungen, die wir unterstützen, können sich vor internen wie auch externen Anfragen zu KPIs, Rohdaten, abgeleiteten Informationen und Auswertungen kaum retten. Meist ist die Anforderung nach einer Information bereits eingegangen, bevor überhaupt fachlich formuliert werden konnte, wie die Rohdaten zu einer aussagekräftigen und wertstiftenden bzw. regulatorisch korrekt umgesetzten Kennzahl zusammengesetzt werden sollen. Wir bemerken also, dass die ESG-Thematik immer schneller jeden Unternehmensbereich durchdringt und zunehmend an Signifikanz und Aufmerksamkeit gewinnt.

Welche Rolle spielen Simulationen, um ESG-Szenarien und ihre Auswirkungen einzuschätzen? Gibt es hier bereits eine Beteiligung durch ML oder KI?

ML und KI sind sicherlich valide Mittel, um im Hinblick auf Planungsfunktionen Entscheidungen zu simulieren und auf dieser Basis ESG-Auswirkungen in wirtschaftliche Entscheidungen miteinzubeziehen. Allerdings ist hier aufgrund der multidimensionalen Zusammenhänge Vorsicht geboten, denn nahezu vergleichbar mit dem bekannten „Butterfly Effect“ können einzelne Entscheidungen nie auf eine Metrik für sich genommen ausgewertet werden – sondern müssen immer im Zusammenhang mit allen anderen bewertet werden. Beispielsweise kann eine Regionalisierung der Wertschöpfungskette negative Effekte auf die Profitabilität und somit die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens haben, während sie sich positiv auf den CO2-Fußabdruck auswirkt. Hierfür ist vor der Planung eine intensive Auseinandersetzung mit Ist-Daten und -Zusammenhängen vorzunehmen – was aktuell bereits viele Unternehmen vor eine Herausforderung stellt.

Welche Risiken und Chancen entstehen durch das ESG Reporting für die Finanzbranche?

Ganz klar ergeben sich neben bereits zahlreich dargestellten Herausforderungen auch Chancen für die Finanzbranche, denn jetzt wird durch ein fundiertes ESG Reporting der Grundstein für eine Zukunft gelegt, in der Nachhaltigkeit eine immer wichtigere Rolle spielt. Während man also aktuell versucht, immer mehr „das Richtige“ zu tun, kann man sich ganz nebenbei dadurch einen Wettbewerbsvorteil verschaffen: Durch die EU-Taxonomie und das Lenken von Finanzströmen hin zu mehr Nachhaltigkeit wird in der Zukunft die ESG Performance ganz entscheidend werden für den Erfolg. Wir bemerken ferner, dass unseren Kunden auch bewusst ist: Nachhaltigkeit zieht an – sowohl Investoren als auch andere Businesspartner und schließlich auch Talente, denn für die Gen Z ist Sustainability ein entscheidender Faktor bei der Berufswahl.

Wie sollten Finanzinstitute vorgehen, um kurzfristige finanzielle Performance mit langfristiger Nachhaltigkeit in Einklang zu bringen?

Langfristige finanzielle Performance und Nachhaltigkeit sind absolut keine Gegensätze mehr, das zeigen diverse Studien. Um dies nun auch kurzfristiger betrachtet möglich zu machen, ist dies unseres Erachtens eine Governance-Frage: Seitens des Managements müssen neben finanzieller Performanceziele auch Performanceziele im ESG-Bereich ausgegeben werden. Damit die Ziele eingehalten werden können, muss die IT-gestützte Transparenzschaffung bzgl. dieser ESG KPIs für das Assetmanagement selbstverständlich vorhanden sein – im Idealfall durch BI-Lösungen im Real- oder Near-Time-Bereich und integriert in bestehende Lösungen.

Sie berichten, dass Sie ihre Sustainability-Reporting-Projekte mit SAP Analytics-Mitteln implementieren. Es gibt aber auch ein Standardtool der SAP: den Sustainability Control Tower (SCT). Warum setzen Sie diesens nicht ein?

Den SCT gab es schlichtweg noch nicht als wir bei unseren Kunden mit den Nachhaltigkeitsprojekten gestartet haben. Die Zeit bis zum Inkrafttreten der Regulatorik lief aber bereits. Außerdem – darüber hatten wir ja auch schon gesprochen – will man Parallellösungen zumeist vermeiden. Stattdessen braucht es eine Integration in bestehende Landschaften und Datenflüsse. Daher haben wir bei BIG.Cube bisher keine Erfahrungen mit dem SCT gemacht. Als SAP Gold Partner sind wir aber natürlich immer daran interessiert, die neueste Technologie, insbesondere SAP Standardprodukte, bei und mit unseren Kunden einzusetzen. Sollte der SCT zukünftig bei einem Kunden die richtige Wahl sein, würden wir uns sehr freuen auch dabei zu unterstützen.

https://www.big-cube.com/

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Erfolgreiches Recruiting ist nicht nur Sache der HR-Abteilung

Die resilienten Unternehmen der Zukunft kooperieren mit ihren Wettbewerbern

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Herr Westermann, was wird benötigt, damit innovative Startup-Unternehmen aus der biowissenschaftlichen Forschung Behandlungen und Medikamente bis zur Marktreife vorantreiben können?

Welches Ziel wird dabei verfolgt?

Über Rainer Westermann

Welche Ergebnisse förderte in diesem Kontext Ihre neue Studie zutage?

Wozu führt diese schwächere Kapitalausstattung in der EU?

Was schlagen Sie vor, um ein stärkeres Innovationsökosystem in Europa zu generieren?

Herr Westermann, welche Rolle spielt der Patentschutz im Hinblick auf die Risikokapital-finanzierung von innovativen Lösungen im Gesundheitswesen?

Laut unserer Bundesregierung brauchen und wollen wir mehr Unternehmen wie Biontech in Deutschland. Was ist bisher in diesem Kontext geschehen?

Welche Auswirkungen haben die schwächeren VC-Finanzierungsströme in Europa und was bedeutet das für unsere europäischen und deutschen Patienten?

Warum bremst MDR z.B. MedTech-Innovationen?

Welche politischen Voraussetzungen benötigt ein starkes Innovationsökosystem in Europa?

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Frau Dr. Krone, welche Philosophie verbinden Sie mit dem Begriff „Good Work“?

Inwieweit haben Sie Ihre eigene Unternehmenskultur danach ausgerichtet?

Welche Bedeutung hat für Sie das Thema „Cultural Fit“ im Hinblick auf Ihre eigenen Recruiting-Prozesse?

Was bedeutet Ihr Hybrid-Work-Kodex für Mitarbeitende?

Welche Aufgaben übernimmt in diesem Kontext Ihre GAMOcademy?

Was bedeutet eigentlich Emotionsmanagement im Hinblick auf „Good Work“?

Inwieweit kann sich heute die Büroausstattung auf die Mitarbeitenden und die Produktivität auswirken?

Wie konnte Ihnen Ihre Ausbildung zur Psychologin und Organisationsentwicklerin helfen, das Thema „Good Work“ umzusetzen?

Welche Ziele haben Sie sich noch für dieses Jahr gesteckt?

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Herr Bäumler, inwieweit kann heute die aktive Kommunikation per Telefon automatisiert werden?

Wie funktioniert der digitale Assistent und wieviel Zeit kann mit der Automatisierung von Routineaufgabe eingespart werden?

Welche Anwendungsbereiche wären denkbar und mit welchen Kosten muss ich rechnen?

Wie schnell kann ich mit Ihrer Lösung starten?

Welche Vorteile haben Unternehmen, die mit Ihrer SaaS-Plattform arbeiten?

Wieviel KI steckt in der Lösung?

Muss ich mir Gedanken um den Datenschutz machen und wo wird die Plattform gehostet?

Welche Unternehmen arbeiten bereits mit der VITAS Plattform?

Wie reagieren Anrufende auf den digitalen Assistenten?

Wie würden Sie Ihre Unternehmenskultur und Ihre Werte definieren?

Welche Entwicklungsziele haben Sie sich für dieses Jahr noch gesteckt?

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Frau Scharrer, welche Herausforderungen müssen aktuell Finanzinstitute im Hinblick auf ESG Reporting meistern?

Welche Herangehensweise und Technologie empfehlen Sie für große Player im Finanzmarkt?

Wie unterstützen Sie die Institute im Kontext dieser Anforderungen?

Wie können die nötigen Daten in guter Qualität erhoben werden?

Welche Erfahrungen konnten Sie in den letzten Jahren im Hinblick auf die Nachhaltigkeitsberichterstattung und SAP Business Intelligence-Lösungen sammeln?

Woran arbeiten Sie gerade bzgl. des ESG Reporting?

Wohin gehen die Entwicklungen?

Welche Rolle spielen Simulationen, um ESG-Szenarien und ihre Auswirkungen einzuschätzen? Gibt es hier bereits eine Beteiligung durch ML oder KI?

Welche Risiken und Chancen entstehen durch das ESG Reporting für die Finanzbranche?

Wie sollten Finanzinstitute vorgehen, um kurzfristige finanzielle Performance mit langfristiger Nachhaltigkeit in Einklang zu bringen?

Sie berichten, dass Sie ihre Sustainability-Reporting-Projekte mit SAP Analytics-Mitteln implementieren. Es gibt aber auch ein Standardtool der SAP: den Sustainability Control Tower (SCT). Warum setzen Sie diesens nicht ein?

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