So wird die Customer Journey zur Chefsache

Dies ist ein Gastbeitrag von Michael Kenfenheuer, Vorsitzender des Vorstands der adesso AG.

Ohne das Anpassen zentraler Geschäftsprozesse wird es Unternehmen kaum gelingen, passende und überzeugende Customer Journeys aufzubauen. Deswegen ist es notwendig, das Steuern der Customer-Journey von einzelnen Organisationseinheiten auf die Ebene der Geschäftsführung zu verlagern. So können Unternehmen das bisherige Denken in Abteilungsgrenzen überwinden und ganzheitliche Abläufe entwickeln, die den Anforderungen ihrer Kunden gerecht werden. Für diese Umgestaltung der Verantwortlichkeiten und Prozesse empfiehlt sich ein schrittweises Vorgehen. So stellen die Verantwortlichen sicher, dass sie einzelne Mitarbeiter und die Gesamtorganisation beim Aufbau der Customer Journey ins Boot holen.

Für die Marketingexperten stehen Kampagnenreaktionen im Mittelpunkt, die Internet-Verantwortlichen wollen die Besuchszeiten auf der Website erhöhen und für die Kollegen aus dem Vertrieb zählen nur die Leads, die aus einer Marketingaktion entstehen. Diese Reihe ließe sich beliebig lang fortsetzen. Jede Abteilung eines Unternehmens hat ihren eigenen Blick auf den Kunden und seine Kundenreise, für jede stehen andere Aspekte im Vordergrund. Entsprechend setzen sie bei der Gestaltung der Customer Journey – verstanden als Visualisierung und Optimierung aller Kontaktpunkte, die ein potenzieller Kunde vor dem Kauf und danach durchläuft – auch andere Schwerpunkte. Das Schaffen eines einheitlichen, durchgängigen Kundenerlebnisses wird auf dieser Basis zu einem unnötig komplexen Projekt. Denn dieses Fragmentieren von Verantwortung sorgt für aufwendige Abstimmungs- und Entscheidungsprozesse. Darüber hinaus ist die Gefahr gegeben, dass das Endergebnis eher unternehmenseigene Themen und Strukturen widerspiegelt und weniger die Bedürfnisse und Wünschen der Kunden. Aus beidem – dem Verschwenden von Zeit im internen Kompetenzgerangel und dem nicht hundertprozentige Ausrichten am Kunden – können angesichts der Herausforderungen der Digitalen Transformation handfeste Nachteile erwachsen. Denn das zügige Anpassen der Customer Journey an neue Bedürfnisse, Trends oder Wettbewerbssituationen ist angesichts der Schnelllebigkeit von Märkten und Technologien einer der zentralen Erfolgsfaktoren für Unternehmen.

Das kann aber nur dann gelingen, wenn Mitarbeiter über alle Abteilungen und Hierarchiestufen hinweg gemeinsam an der Entwicklung arbeiten. Das Steuern der Customer Journey ist entsprechend eine strategische Managementaufgabe. Aus diesem Grund sollten die Verantwortlichen das Thema innerhalb der Organisation auch auf Ebene der Geschäftsführung verankern. Das Top-Management sollte hier die Führungsrolle übernehmen. Nur so kann aus Einzelaktivitäten ein konsolidierter Ansatz der Kundenansprache entstehen; nur so können Datensilos einzelner Abteilungen aufgebrochen werden.

Die Herausforderung für die Entscheider liegt darin, innerhalb der teils seit Jahren und Jahrzehnten etablierten Unternehmensstrukturen dieses neue Konzept der Verantwortung und Zusammenarbeit zu implementieren. Hierfür eignet sich ein dreistufiges Vorgehensmodell, das sich bereits in anderen Veränderungsprozessen bewährt hat. So können Unternehmen schrittweise neue Verantwortlichkeiten aufbauen, ohne die Anpassungsfähigkeit einer Organisation zu überfordern.

Stufe 1

„Gemeinsame Verantwortung für eine ausgewählte Journey entwickeln“ – das ist das Motto der ersten Phase der Umstellung. Ein abteilungsübergreifendes Kernteam entwickelt gemeinsam mit dem Manager, der in Zukunft die Gesamtverantwortung für die Customer Journeys tragen wird, die Kundenreise für eine ausgewählte Persona neu beziehungsweise erstmalig. Für den Start sollten die Experten mit Personas arbeiten, deren wirtschaftliche Bedeutung für das Unternehmen überschaubar ist und deren Kundenreise möglichst simpel aufgebaut ist. Denn in dieser Phase gilt es zunächst, gemeinsame Erfahrungen als neues Customer-Journey-Team zu sammeln und möglichst schnell erste Erfolge vorweisen zu können.

Stufe 2

Auf Basis des in Stufe 1 entwickelten und erprobten Vorgehens rollt der gesamtverantwortliche Manager mit seinen Teams Schritt für Schritt weitere Customer Journey neu aus beziehungsweise überarbeitet bestehende Ansätze. Die Zusammensetzung der Teams kann dabei je nach Persona von Kundenreise zu Kundenreise variieren. Alle zeichnen sich aber dadurch aus, dass sie die Gesamtverantwortung für den kompletten Ablauf haben. Die in der ersten Stufe entwickelten neuen Formen der Zusammenarbeit werden vertieft.

Stufe 3

Die Umstrukturierung der verbleibenden Customer Journeys ist das wichtigste Element der letzten Phase. Nun nehmen sich die Experten die bedeutendsten und komplexesten Kundenreisen vor. Die Zusammenarbeit der Teams ist bereits weitgehend etabliert. Jetzt entwickeln und implementieren die Entscheider Kriterien, mit denen der Erfolg der Customer-Journey-Teams gemessen und bewertet wird. Dafür bieten sich Kennzahlen an, die aus dem Customer Experience Management bekannt sind, beispielsweise der Net Promoter Score. Wichtig ist, dass die ausgewählte Kennzahl den Gesamterfolg der Teams widerspiegelt und nicht auf einzelne Aspekte der Kundenreise abzielt.
Wegen ihrer Auswirkungen auf alle Fachabteilungen und die zentralen kundenzentrierten Geschäftsprozesse wird diese neue organisatorische Verankerung der Customer Journey zu einem Projekt von strategischer Bedeutung für Unternehmen. Kurzum: Die Customer Journey muss zur Chefsache werden.

Weitere Informationen unter:
www.adesso.de

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