NN Investment Partners (NN IP) hat untersucht, wie sich grüne Indizes im Vergleich zu Indizes für herkömmliche Euro-Staats- und Unternehmensanleihen entwickelt haben. Die Analyse hat die vergangenen vier Jahre berücksichtigt, da der Markt für grüne Anleihen vor 2016 noch zu unreif war, um einen Vergleich anzustellen. Die Renditen und Volatilität von grünen Anleihen, insbesondere Unternehmensanleihen, machen die Anlageklasse in Portfolios zu einem echten Ersatz für herkömmliche Anleihen.
Der Analyse von NN IP lagen zunächst der Bloomberg Barclays MSCI Euro Green Bond Index und der Bloomberg Barclays MSCI Euro Aggregate Index zugrunde. Im Jahr 2019 lag die Rendite grüner Anleihen bei 7,4%, herkömmliche Anleihen erzielten 6,0%. In drei der vier Jahre schnitten grüne Euro-Anleihen um durchschnittlich 0,7% pro Jahr besser ab. Gleichzeitig war auch die Volatilität des grünen Anleiheindex in drei dieser Jahre höher.
Die Duration des Bloomberg Barclays MSCI Euro Green Bond Index stieg Anfang 2017 deutlich an. Damals hatte die Aufnahme der ersten grünen Staatsanleihe Frankreichs in den Index einen großen Einfluss. Das hohe Emissionsvolumen von 7 Milliarden Euro in Kombination mit der langen Laufzeit der Anleihen von 22 Jahren hat sich auf die Duration des Index ausgewirkt. Diese höhere Duration bedeutet, dass grüne Anleihen empfindlicher auf Zinsveränderungen reagieren. Da die Zinsen im vergangenen Jahr weiter zurückgegangen sind, hat der Bloomberg Barclays MSCI Euro Green Bond Index im Jahr 2019 besser abgeschnitten als der Bloomberg Barclays Euro Aggregate Index.
Im nächsten Schritt hat NN IP den Bloomberg Barclays MSCI Euro Green Bond Index: Corporate mit dem Bloomberg Barclays MSCI Euro Aggregate Corporate Index verglichen. Der gesamte grüne Anleihenmarkt ist in den vergangenen Jahren deutlich gewachsen, Unternehmensanleihen haben allerdings besonders stark zugelegt. Das spiegelt sich auch in der Breite des Marktes wider, die Zahl der vertretenen Branchen hat deutlich zugenommen.
Im Jahr 2019 haben grüne Unternehmensanleihen eine Rendite von 6,4% erzielt, herkömmliche Unternehmensanleihen 6,2%. Grüne Unternehmensanleihen erzielten in drei der vier Jahre (2016, 2018, 2019) eine bessere Wertentwicklung, ihre Volatilität war in allen vier Jahren ebenfalls höher. Allerdings hat sich die Volatilität beider Anleihetypen von Jahr zu Jahr zunehmend angenähert. NN IP hat die tägliche Volatilität der beiden Unternehmensanleiheindizes über die vergangenen vier Jahre verglichen (Abbildung). Die blaue Linie verdeutlicht, dass die Differenz kontinuierlich abgenommen hat. Der Grund für diese Konvergenz ist nach Ansicht von NN IP das Wachstum und die zunehmende Diversifizierung des Marktes für grüne Unternehmensanleihen (in der Abbildung auf der rechten Achse invers dargestellt). Die Duration der beiden Indizes ist fast gleich. Das schrumpfende Volatilitätsgefälle bedeutet, dass die Hürden, in einem Portfolio traditionelle Unternehmensanleihen durch grüne Unternehmensanleihen zu ersetzen, niedriger geworden sind. Die Argumente sprechen für grüne Unternehmensanleihen – nicht nur als Mittel, um Impact zu erzielen, sondern auch aus finanzieller und Risiko-Ertrags-Sicht.
Tägliche Volatilitätsdifferenz zwischen herkömmlichen und grünen Unternehmensanleihen
Quelle: Bloomberg, NN Investment Partners
Bram Bos, leitender Portfoliomanager für grüne Anleihen bei NN IP: „Die Ergebnisse unserer Analyse untermauen unsere Überzeugung, dass Anleger bei einer Investition in grüne Anleihen keine Kompromisse bei der Wertentwicklung eingehen zu müssen. Grüne Anleihen werden in der Regel von innovativen, zukunftsorientierten Emittenten ausgegeben, die mit ihren Aktivitäten auf die Dringlichkeit des Klimawandels reagieren. Infolgedessen sind diese Unternehmen geringeren Klima- und ESG-Risiken ausgesetzt und ihre Aktivitäten sind transparenter. Die konsistente Outperformance der grünen gegenüber den herkömmlichen Anleiheindizes unterstreicht dies und ist auch in einem breiteren Kontext ein überzeugendes Argument für grüne Anleihen. Dabei ist bei grünen Anleihen ein aktives Management notwendig, vor allem um hellgrüne Anleihen zu meiden.“
Die grünen Anleihestrategien von NN IP wendet einen strengen Auswahlprozess an, um „hellgrüne“ Anleihen zu vermeiden. Dadurch wird sichergestellt, dass nur Anleihen ausgewählt werden, die Projekte finanzieren, die einen messbar positiven Umweltbeitrag leisten, und dass sie von Unternehmen emittiert werden, die wirklich es ernst damit meinen, zentrale Nachhaltigkeitsfragen anzugehen. Im Zuge dieses Analyseprozesses schließt NN IP rund 15% der weltweit ausstehenden grünen Anleihen aus und stellt so sicher, dass das eigene Portfolio wirklich dunkelgrün ist.
Bram Bos: „Sobald wir unser Universum definiert haben, können wir selektiv vorgehen. Wir betrachten die einzelnen Anlagekandidaten aus einer fundamentalen Perspektive und wählen nur die aus, von denen wir überzeugt sind. Das ermöglicht es uns, stärker diversifizierte und weniger konzentrierte Portfolios zu konstruieren und auf die Anleihen mit dem besten Risiko-Rendite-Profil zu setzen.“
Dies ist eine Pressemitteilung von NN Investment Partners
https://trendreport.de/wp-content/uploads/2014/05/nachhaltigkeit_werte.jpeg13101457Bernhard Haselbauerhttps://trendreport.de/wp-content/uploads/2019/04/trendreport_de_logo-1.pngBernhard Haselbauer2020-02-20 15:38:442020-02-20 15:38:45Green Bond Bulletin: Grüne Anleihen haben bei Wertentwicklung die Nase vorn
Mehr als die Hälfte der Unternehmen (55 Prozent) hat heute ein institutionalisiertes Programm zur internen Identifikation und Bindung von ‚High Potentials‘, die als Nachfolger für das Management aufgebaut werden. Vier von fünf Befragten sind der Meinung, dass Nachfolgeplanung heute deutlich wichtiger genommen wird als vor fünf Jahren. Dennoch: ein Drittel (34 Prozent) denkt, dass nicht intensiv genug nach internen Nachfolgern gefahndet wird. Das ist das Ergebnis einer aktuellen Befragung der Personal- und Organisationsberatung Korn Ferry.
„Unternehmen, gerade größere Konzerne, haben in den vergangenen Jahren intensiv in das so genannte ‚Succession Management‘ investiert“, sagt Christoph Mât, Leiter Assessment & Succession bei Korn Ferry in Deutschland. „Auch, aber nicht nur aufgrund des Fachkräftemangels haben sie erkannt: für viele Positionen gibt es die geeigneten Nachfolger bereits im Unternehmen. Es gilt diese zu finden, zu entwickeln, zu binden und schließlich in Verantwortung zu bringen. Die Lösung einer externen Besetzung dagegen wird immer öfter zur zweiten Lösung. Auch weil es die notwendigen Kandidatinnen und Kandidaten am Markt oft nicht gibt.“
Und so haben 31 Prozent der Befragten angegeben, dass das eigene Unternehmen vor allem interne Kandidaten befördern würde. In nur 13 Prozent der Fälle dominieren externe Kandidatinnen und Kandidaten bei der Neubesetzung von Führungsfunktionen. 56 Prozent bescheinigen ihrem Unternehmen einen weites gehend ausgeglichenen Mix in der Besetzung zwischen intern und extern.
Es gilt auch die Kandidatinnen und Kandidaten zu finden, die nicht unmittelbar im Scheinwerferlicht stehen
Bei den Unternehmen, die ein aktives Nachfolgeprogramm unterhalten, setzt sich die Identifikation von künftigen ‚High Potentials‘ wie folgt zusammen: 38 Prozent ermuntern ihre Führungskräfte, ihre Nachfolger zu identifizieren. 28 Prozent richten sich nach vorhandenen Daten, die über die Performance möglicher Kandidatinnen und Kandidaten Aufschluss geben. 13 Prozent nutzen ein fundiertes Assessment. Und in fünf Prozent der Fälle können Kandidatinnen und Kandidaten sich selbst vorschlagen.
Christoph Mât sagt: „Grundsätzlich ist es gut und richtig, wenn die jetzigen Führungskräfte eine Auswahl treffen, wem sie zutrauen in ihre Fußstapfen zu treten. Menschen können Menschen gut einschätzen. Wir alle wissen aber auch, dass eine solche Einschätzung aus vielerlei Hinsicht nicht unbedingt neutral abläuft. Denn Benennungen haben vielfach Einfluss auf die Position und Karriere der Nominierenden selbst. Wir empfehlen darum, mit wissenschaftlich fundierten Assessment-Verfahren nicht nur die Nominierten zu validieren. Sondern mit breit angelegten Suchen auch diejenigen im Unternehmen zu finden, die – aus welchen Gründen auch immer – nicht von anderen ins Scheinwerferlicht gebracht worden sind. Oftmals finden sich hier Talente, deren Potenzial Organisationen nicht einzusetzen vermögen – weil sie es gar nicht kennen.“
Talente werden zu oft übersehen, weil Nachfolgeprogramme zu spät greifen
Wer oder was ein ‚High Potential‘ ist, das beschreiben die teilnehmenden Unternehmen sehr unterschiedlich. Die kleinste Anzahl (10 Prozent) beginnt schon bei Einsteigern damit, diese in mögliche Entwicklungsprogramme aufzunehmen. In 18 Prozent der Fälle können Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit erster Führungserfahrung in die Nachfolgeplanung einrücken, in 27 Prozent der Fälle das untere mittlere Management, in einem Viertel der Fälle Führungskräfte der dritten Ebene und bei einem Fünftel werden sogar erst obere Führungskräfte in einem formellen Programm für höhere Aufgaben vorbereitet.
„Wer mal im Top-Management reüssieren kann, entscheidet sich nicht in den ersten Berufsjahren“, sagt Christoph Mât. „Wer Führungspotenzial hat, lässt sich dagegen sehr frühzeitig erkennen. Unternehmen, die dies so schnell es geht identifizieren und potenzielle Nachfolger bereits nach ihrem Berufseinstieg anfangen zu entwickeln, haben auch die größte Möglichkeit, diese zu prägen und damit zu binden. Eingebunden zu sein, gefördert zu werden, schafft Nähe und Loyalität. Unternehmen, die sich erst sehr spät damit beschäftigen, wer einmal das Zeug für Mehr hat, drohen auf der Strecke dorthin bereits wichtige Talente verloren zu haben. Der künftige CEO könnte noch in der Arbeitsebene sitzen. Wird er an seinem Arbeitsplatz nicht erkannt, wird er später vielleicht dennoch ein Unternehmen führen – aber ein anderes.“
https://trendreport.de/wp-content/uploads/2020/02/business-3560932_1920-e1582127458672.jpg10461915Bernhard Haselbauerhttps://trendreport.de/wp-content/uploads/2019/04/trendreport_de_logo-1.pngBernhard Haselbauer2020-02-19 16:53:092020-02-19 16:53:09Nachfolge im Management: Unternehmen tun sich nach wie vor schwer
“Digitalisiert euch” ist der Auftrag an den Mittelstand, denn junge Unternehmen wie Uber, AirBnB und andere stellen derzeit ganze Branchen auf den Kopf. Wer da mit den technologischen Entwicklungen nicht Schritt hält, läuft Gefahr, den langfristigen Erfolg des Unternehmens aufs Spiel zu setzen. Die Auswahl der Methoden, um die Digitalisierung umzusetzen, scheint vielfältig: Die einen vertrauen auf klassische Strategieberatungen, die anderen begnügen sich mit Start-up-Safaris. Dass das aber nicht ausreicht, meinen Alexander Mahr und Jan Sedlacek, Co-Founder und Partner bei Stryber im Interview mit der Redaktion. Stryber ist ein Corporate Venture Builder, der Ansätze aus der Konzern- und der Start-up-Welt vereint, für seine Auftraggeber innovative Ventures aufbaut und so deren Zukunftsfähigkeit optimiert.
Ihr Unternehmen beschäftigt sich mit strategischem Corporate Venture Building. Was genau verbirgt sich hinter diesem Begriff? Alexander Mahr: Corporate Venture Building ist eine Methode, um die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen zu steigern. Das bedeutet konkret: Aus finanziellen und anderen materiellen und immateriellen Ressourcen des eigenen Unternehmens werden agile Start-ups aufgebaut. Diese können im Hinblick auf das Kerngeschäft des “Mutterunternehmens” neue oder ergänzende Geschäftsfelder besetzen, um dem steigenden Wettbewerbsdruck etwas entgegenzuhalten. Bricht bestehendes Geschäft des Mutterkonzerns weg, kann der Umsatz aus den Start-ups die Verluste langfristig auffangen. Jan Sedlacek: Ein Problem gibt es jedoch bei dem Aufbau solcher Ventures: Das Risiko des Scheiterns ist sehr hoch, gerade bei Start-ups mit sehr innovativen Angeboten. Die Lösung hierfür ist das Corporate Venture Portfolio Building, also der parallele Aufbau eines Portfolios an Start-ups. Um die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen verlässlich zu sichern, sollten sich Entscheider somit nicht nur auf den Erfolg einzelner Ventures verlassen. Die Idee dahinter ist nicht neu: Wie wichtig eine gezielte Risikostreuung ist, hat unter anderem der US-amerikanische Ökonom Harry Markowitz bereits in den 1950er Jahren bewiesen.
Welche Vorteile bietet dieser Ansatz für Unternehmen? Wie unterscheidet er sich von herkömmlichen Methoden zur digitalen Transformation? Jan Sedlacek: Der Hauptvorteil für Unternehmen ist zweifellos die beschriebene Risikostreuung. Wer alles auf ein Projekt setzt, kann schnell in Bedrängnis geraten, wenn das Start-up am Markt nicht besteht. Die Chance, dass ein einzelnes Start-up scheitert, ist sehr hoch. Somit ist Diversifikation sinnvoll. Die Unternehmen profitieren von den agilen, digitalen und innovativen Start-ups, sichern sich aber gleichzeitig gegen deren Misserfolg ab. Alexander Mahr: Für den von uns vertretenen Portfolio-Ansatz sind ein entsprechendes Mindset und eine agile Kultur, die neuen Wegen und Geschäftsmodellen gegenüber aufgeschlossen ist, zentral. Entscheidungen müssen tagtäglich im Sinne des Vorankommens des gesamten Start-up-Portfolios getroffen werden. Hierfür benötigt man ein stimmiges Governance-Modell, das es erlaubt, Ventures von der Ideenfindung über die Lancierung am Markt bis hin zur Erschließung des gesamten Wachstumspotentials professionell zu führen. Jan Sedlacek: Anders als bei dem oftmals nur kurzfristigen Hinzuziehen von Unternehmensberatern oder Start-up-Studios wird hier zudem ein langer Planungshorizont benötigt. Gleichzeitig macht diese Herangehensweise das Unternehmen dafür aber auch langfristig zukunftssicher und erfolgreich.
Für welche Unternehmen ist Corporate Venture Building geeignet? Alexander Mahr: Am besten eignet sich der Aufbau eines Start-up-Portfolios für Mittelständler mit einem Umsatz von mehreren hundert Millionen Euro, die über einen längeren Zeithorizont hinweg planen können. Denn zum einen müssen Unternehmen langfristig beträchtliche Summen investieren können – je nach Portfoliogröße sprechen wir hier von zweistelligen Millionenbeträgen. Jan Sedlacek: Wichtig ist, dass das Kapital möglichst effektiv eingesetzt wird – insbesondere in methodisch schlank aufgesetzten Portfolios. Zum anderen ist zum Aufbau eines Portfolios ein Zeitfenster von circa zehn Jahren notwendig. Kurzfristig ist es kaum möglich, mit dem gesamten Portfolio nennenswerte Gewinne zu erzielen. Bis sich die jungen Unternehmen am Markt etabliert haben und profitabel werden, vergeht etwas Zeit. Das ist auch der Grund, warum Venture-Capital-Fonds eine Laufzeit von zehn bis 15 Jahren haben.
Wie unterstützen Sie und Ihre Mitarbeiter die Unternehmen bei dem Portfolio Building? Alexander Mahr: Während unserer Zeit in Beratungen, Konzernen und Start-ups haben wir selbst gesehen, was nicht funktioniert. Mit Stryber verfolgen wir nur Ansätze, an die wir persönlich glauben und unsere Kunden profitieren von diesem Fokus. Das macht uns zum führenden unabhängigen Anbieter im deutschsprachigen Markt. Ich denke, der Mehrwert der Zusammenarbeit mit uns liegt insbesondere in zwei Aspekten. Zum einen helfen wir unseren Kunden, das Thema Innovation und Zukunftsfähigkeit richtig einzuordnen: Wie groß muss der Ergebnisanspruch an das Portfolio sein? Wie groß muss das Portfolio sein? Welche Geschäftsmodelle kommen in Frage? Wie muss so ein Portfolio gesteuert werden? Zum anderen können wir mit unseren Mitarbeitern erste Ansätze direkt auf die Straße bringen und durch messbare Ergebnisse zeigen, wie Corporate Venture Building funktioniert. Unternehmen können so Schritt für Schritt eigene Kompetenzen aufbauen. Jan Sedlacek: Wir unterstützen unsere Partner zu Anfang immer mit einer ausführlichen Analyse, um fundierte Investmenthypothesen aufstellen zu können. Ziel ist es, eine solide Basis an Daten und Informationen zu erarbeiten, um Entscheidungen nicht aus dem Bauch heraus zu treffen. Die Auswirkungen von einer falschen Herangehensweise an die digitale Transformation von Unternehmen sind zu gravierend und komplex, um auf die Intuition einzelner Personen zu vertrauen.
Was sind die größten Hemmnisse bei dem Aufbau von Venture Portfolios? Welche Voraussetzungen müssen geschaffen werden? Jan Sedlacek: Der Aufbau eines strategischen Corporate Venture Portfolios ist mit einigem Aufwand verbunden. Das schreckt leider viele Unternehmen ab. Das ist sehr schade, denn wichtig ist vor allem, sich zu trauen, endlich loszulegen, dabei wirklich strategisch zu denken und alte Zöpfe abzuschneiden! Ein weiteres Hemmnis ist die vermeintlich fehlende Unterstützung, sowohl intern als auch extern. Ohne die richtigen Köpfe, um die Projekte umsetzen, fühlen sich viele Entscheider verloren und trauen sich verständlicherweise schlichtweg nicht, höhere Summen zu investieren. Alexander Mahr: Auch nicht zu unterschätzen sind die kulturellen Hemmnisse und die internen Machtstrukturen. Oft sind die Hierarchien und damit verbundenen Organisationsstrukturen in Traditionsunternehmen recht festgefahren und die Kultur wurde von diesen Hierarchien geprägt. Agiles Arbeiten bedeutet aber einen massiven Machtverlust für die bisher Mächtigen, die eine ganz neue Rolle erlernen müssen, nämlich die des Investors. Oft greifen Unternehmen dann doch auf die erwähnten oberflächlichen Ansätze, wie beispielsweise Innovationslabore und Start-up-Safaris, zurück.
Nennen Sie uns einen wichtigen Tipp, ein zentrales Learning aus Ihrer täglichen Arbeit im Venture Portfolio Building. Alexander Mahr: Die einzelnen Schritte und Prozesse im Aufbau von Start-ups können schnell unübersichtlich und komplex werden. Tägliche Entscheidungen sind oft schwierig in das große Ganze einzuordnen, haben aber oft schwerwiegende Auswirkungen auf den Start-up-Erfolg. Eine stabile Methodik, ein durchdachter Modus Operandi und eine klare Governance sind unabdingbar. Dazu gehört auch der lange Atem: Die Ventures brauchen, wie gesagt, ihre Zeit, um profitabel zu werden. Wichtig sind am Ende aber immer der Blick auf die Zahlen und unsentimentale Entscheidungen. Jan Sedlacek: Ich würde hierbei die Bedeutung der richtigen Governance doppelt und dreifach unterstreichen: Viele Leute im Unternehmen möchten sich gerne mit spannenden Themen beschäftigen, das heißt aber nicht, dass die entsprechenden Fähigkeiten auch vorhanden sind. Das gilt für einzelne Mitarbeiter, aber auch für die Organisation als Ganzes, mit all ihren etablierten Strukturen und Mechanismen. Der erfolgreiche Umgang mit Ventures kann nur mit den richtigen Spielregeln innerhalb der richtigen Strukturen gelingen. Diese zu schaffen, ist die zentrale Aufgabe der obersten Führungsriege.
Jan Sedlacek – Co-Founder und Partner bei Stryber
Jan Sedlacek ist Gründer und Partner von Stryber, einem strategischen Corporate Venture Builder, und sichert durch den Aufbau von innovativen Corporate Venture Portfolios die Zukunft von Unternehmen im digitalen Zeitalter.
Alexander Mahr – Co-Founder und Partner bei Stryber
Als Gründer und Partner von Stryber, baut Alexander Mahr tagtäglich innovative Corporate Venture Portfolios auf und stellt so die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen im digitalen Zeitalter sicher.
Damit aus Visionen der Industrie 4. 0 Wirklichkeit werden, gilt es Schritt für neue Technologien anzuwenden und bestehenden Anlagen und Prozesse zielgerichtet und funktional zu vernetzen.
Dies ist ein Gastbeitrag von Ulrike Rüger, Senior Sales Director, Head of Business Unit Client Solutions, Dell Technologies Deutschland
Durch die Digitalisierung steht die Arbeitswelt, wie wir sie kennen, vor einem fundamentalen Wandel. Technologien wie Künstliche Intelligenz, Data Analytics oder Robotics erlauben künftig eine immer stärkere Automatisierung von Routinetätigkeiten und machen damit viele heute noch selbstverständlich erscheinende Berufe und Tätigkeiten schlichtweg obsolet. Daraus ergibt sich eine Reihe sehr wichtiger Fragen: Wo bleibt der Mensch, wenn seine Arbeit digital wird? Welche Jobs wird er übernehmen, wenn Roboter und Künstliche Intelligenz mit ihm konkurrieren? Mit einem Wort: Wie sieht der Arbeitsplatz der Zukunft aus?
Fakt ist: Klassische Büros mit festem Schreibtisch, Rechner und Telefon sind schon heute für viele nicht mehr das Maß aller Dinge. Dank Notebook und Smartphone kann die Arbeit von überall aus erledigt werden. Anstatt mit allen Kollegen gemeinsam in einem Gebäude zu sitzen, arbeiten Teams immer öfter verteilt und auch länderübergreifend zusammen. Home Office und innovative Arbeitszeitmodelle tragen obendrein dem Wunsch nach mehr Flexibilität Rechnung, und Telearbeit wird zu einem wichtigen Bestandteil des Employer-Brandings.
Das erfordert auf technischer Seite die Ausstattung der Mitarbeiter mit modernsten mobilen Geräten, deren umfassende Vernetzung sowie den Einsatz digitaler Kommunikationsmittel wie Messenger, Video-Chat-Systeme oder Conferencing-Tools. Ein One-size-fits-most-Ansatz reicht dabei jedoch bei weitem nicht aus, denn jeder Mitarbeiter hat individuelle Anforderungen und Bedürfnisse, die berücksichtigt werden müssen. Vergleichbar mit der Customer Journey sollten Unternehmen also auf die „Employee Journey“ gehen und herausfinden, wie ihre Mitarbeiter jeden Tag durch ihre Aufgaben und Entscheidungen navigieren, wann sie mit welchen Kollegen kommunizieren und wie sie einzelne Technologien nutzen. So lässt sich die für den jeweiligen Mitarbeiter ideale Arbeitsplatzlösung definieren, um letztendlich die Produktivität und Zufriedenheit der Nutzer zu erhöhen.
Die größte Herausforderung wird künftig sicher der drohende Wegfall von Arbeitsplätzen sein. Warum sollte der Mensch noch schwere Routine-Aufgaben durchführen, wenn schon heute Roboter in der Automobilindustrie Fahrzeuge zusammenschrauben oder riesige Kräne im Hafen weitgehend selbstständig Metallcontainer manövrieren. Auch für das mühsame Auswerten von Excel-Dateien oder die Suche nach Zusammenhängen in großen Datenpools sind KI-Technologien definitiv besser gerüstet als der Mensch und erledigen derlei Tätigkeiten oft im Handumdrehen. Ein Grund zur Sorge besteht dennoch nicht, im Gegenteil. Arbeitsmarktforscher sind sich weitgehend einig, dass durch die Digitalisierung in den kommenden Jahren zwar viele Berufe wegfallen, dafür aber völlig neue Berufsbilder entstehen werden. Gleichzeitig wird die zunehmende Automatisierung zu mehr Zufriedenheit am Arbeitsplatz führen: Während ungeliebte Aufgaben von Maschinen übernommen werden, können sich die Mitarbeiter stärker auf die Bereiche Strategie, Kreativität oder Soziales konzentrieren. Kombinationsfähigkeit jenseits herkömmlicher Gedankenspiele und Einfühlungsvermögen sind immer noch dem Menschen vorbehalten – der „Human Touch“ bleibt unersetzbar. Technologie wird also zum nützlichen Begleiter – mehr aber auch nicht. So unterstützen Digital-Intelligence-Plattformen die Automatisierung von Entscheidungen, Chatbots sowie intelligente Assistenten ermöglichen eine Mensch-Maschine-Automation, und Augmented beziehungsweise Mixed Reality verändern ganze Arbeitsabläufe. Nehmen wir als Beispiel die Wartung von Aufzügen: Während der Arbeit kann sich der Techniker/die Technikerin ein Hologramm des Aufzugs anzeigen lassen, woraus sich dann unter anderem die Pläne einzelner Teile aufrufen und visualisieren lassen. Man kann zudem Anleitungen und Video-Tutorials aufrufen oder sich per Skype-Videoanruf jederzeit die Unterstützung eines Experten in der Zentrale holen.
Was heißt das alles für Unternehmen? Aus operativer Sicht gilt es, firmeninterne Prozesse auf die Mensch-Maschine-Interaktion hin anzupassen. Dabei sollten vor allem die Arbeitsabläufe zwischen Mitarbeitern und digitalen Technologien abgestimmt und optimiert werden. Die Mitarbeiter wiederum erwarten für die eigene berufliche Zukunft neue Möglichkeiten bezüglich Arbeitszeit und Arbeitsort sowie eine entsprechende Unternehmenskultur. Für die Firmen ist es also höchste Zeit umzudenken, denn Zufriedenheit am Arbeitsplatz ist vielen Mitarbeitern inzwischen sogar wichtiger als die Höhe des Gehalts.
Ulrike Rüger ist Senior Sales Director und Head of Business Unit Client Solutions von Dell Technologies Deutschland. In dieser Funktion verantwortet sie das gesamte PC-Geschäft von Dell Technologies Deutschland sowie die strategische Geschäftsausrichtung dieses Geschäftsbereiches. Sie kam im Dezember 2016 von Fujitsu, wo sie 16 Jahre in unterschiedlichsten Vertriebs- und Managementrollen tätig war. Davor leitete sie viele Jahre das Business Development Clients EMEA sowie das Produkt-Marketing für Clients, Storage und Cloud auf europäischer und globaler Ebene. Vor ihrem Wechsel zu Fujitsu war sie fünf Jahre in unterschiedlichsten EMEA-Vertriebsfunktionen bei Samsung beschäftigt.
https://trendreport.de/wp-content/uploads/2024/06/Technikneubau-DHBW-Stuttgart-web-scaled.jpg25601920Bernhard Haselbauerhttps://trendreport.de/wp-content/uploads/2019/04/trendreport_de_logo-1.pngBernhard Haselbauer2020-02-17 10:53:022024-09-18 11:02:51Sind Unternehmen fit für die Arbeitswelt 4.0?
Daten über Personen, ihre Vorlieben und ihr Verhalten werden für Unternehmen, Behörden und Forschungseinrichtungen zu einer immer wichtigeren Ressource. Verbraucher:innen müssen entscheiden, welche der Daten über sie zu welchem Zweck weitergegeben werden. Dabei möchten sie einerseits sicherstellen, dass diese nicht dazu verwendet werden, vertrauliche Einzelheiten ihres Privatlebens zu erschließen oder andere unerwünschte Zwecke zu verfolgen. Andererseits profitieren sie gern von personalisierten Produkten und Innovationen, die mithilfe derselben Daten entstehen. Die Datenerfassung ist so komplex, dass Verbraucher:innen überfordert sind und viele von ihnen Datenschutzerklärungen resigniert akzeptieren, ohne zu wissen, welche Konsequenzen daraus entstehen. Sie verlieren das Vertrauen, dass diejenigen, die so die effektive Kontrolle über die Daten erlangen, sie auch zum Nutzen der Verbraucher:innen verwenden.
Gleichzeitig sammeln und speichern einige wenige große Unternehmen riesige Datenmengen, die es ihnen ermöglichen, Erkenntnisse über Märkte und Verbraucher:innen hinweg zu nutzen. In Europa hat die Datenschutzgrundverordnung (DSGVO) den Verbraucher:innen Rechte eingeräumt, um ihre Interessen gegenüber diesen Unternehmen durchzusetzen. Doch auch mit der DSGVO haben Verbraucher:innen weder genug Informationen noch genug Macht, um sich Gehör zu verschaffen. Andere Organisationen, vor allem kleine Unternehmen oder Start-ups, haben keinen Zugriff auf die Daten (es sei denn, einzelne Nutzer:innen nutzen mühsam ihr Recht auf Portabilität), was oft Wettbewerb und Innovation im Wege steht.
Datentreuhänder
Viele europäische Regierungen arbeiten an Konzepten, um produktive Datennutzung mit dem Schutz der Privatsphäre in Einklang zu bringen. In den letzten Monaten haben sich Datentreuhänder als eine vielversprechende Möglichkeit herauskristallisiert, um einen an den Interessen der Verbraucher:innen orientierten Datenaustausch zu ermöglichen. Das Konzept wird von so unterschiedlichen Gruppen wie Datenschützer:innen, Unternehmen und Expert:innenkommissionen gleichermaßen unterstützt. In Deutschland beispielsweise haben die Datenethikkommission und die Kommission Wettbewerbsrecht 4.0 empfohlen, Datentreuhänder weiter zu untersuchen. Auch die Bundesregierung ist dabei, das Konzept in ihre Datenstrategie aufzunehmen.
Es gibt bisher kein allgemeines Verständnis davon, was Treuhänder für Verbraucher:innendaten sind und was sie tun. Um die erwähnten Probleme zu adressieren, ist es sinnvoll, Datentreuhänder wie folgt zu verstehen: Sie sind Vermittler, die die Interessen von Verbraucher:innen aggregieren und sie gegenüber datennutzenden Organisationen vertreten. Datentreuhänder haben tiefere technische und juristische Expertise sowie mehr Verhandlungsmacht, um mit Organisationen über die Bedingungen der Datennutzung zu verhandeln. So können sie bessere Ergebnisse erzielen, als Verbraucher:innen das einzeln könnten. Um ihren verbraucher:innenorientierten Auftrag zu erfüllen, sollten Datentreuhänder in der Lage sein, Zugriffsrechte zuzuweisen und sicherzustellen, dass das umgesetzt wird, was zwischen Verbraucher:innen und Unternehmen ausgehandelt wurde. Sie können, müssen aber nicht selbst Daten speichern.
Die breite Zustimmung zur Idee des Datentreuhänders könnte auch damit verbunden sein, dass es nur wenige praktische Beispiele oder Ideen für die Umsetzung gibt. Ob die hohen Erwartungen, die an sie gestellt werden, erfüllt werden können, hängt entscheidend damit zusammen, wie Datentreuhänder konkret umgesetzt werden. Politische Entscheidungsträger:innen sollten sich deshalb mit der komplexen Ausgestaltung von Datentreuhändern befassen, indem sie zunächst die unmittelbar bevorstehenden Herausforderungen für die Umsetzung lösen:
Erstens: Wie können wir sicherstellen, dass die Interessen des Treuhänders mit denen der Verbraucher:innen, die er vertritt, in Einklang stehen? Die rechtliche und finanzielle Struktur muss Verbraucher:innen klar erkennen lassen, dass der Datentreuhänder in ihrem Interesse handelt. Zu diesem Zweck könnten eine Anschubfinanzierung aus öffentlichen Quellen, eine Datensteuer oder -abgabe oder ein Mitgliedsbeitrag die Kosten eines Datentreuhänders tragen.
Zweitens, wie können wir es den Verbraucher:innen leicht machen, ihre Interessen auszudrücken? Damit Verbraucher:innen einen Datentreuhänder nutzen können, muss er die Komplexität der „informierten Einwilligung“ reduzieren können und stattdessen seine Arbeit auf Entscheidungen basieren, die Verbraucher:innen zu treffen in der Lage und bereit sind. Damit ein Datentreuhänder ihre Interessen vertreten kann, müssen Verbraucher:innen ihre Datenrechte delegieren können, möglicherweise stärker, als die DSGVO es vorsieht. Das könnte zum Beispiel erreicht werden, indem die Möglichkeit der Repräsentation (Artikel 80) auf die Ausübung von Datenrechten ausgeweitet wird oder indem Verbraucher:innen ermöglicht wird, ihr Recht auf Erteilung (und Widerruf) einer Einwilligung zu delegieren, wozu Datentreuhänder einen besonderen rechtlichen Status erhalten könnten.
Drittens, wie können Organisationen motiviert werden, mit Datentreuhändern zu arbeiten? Datentreuhänder sollten so gestaltet sein, dass sie es Organisationen einfach machen, Daten im Einklang mit den Interessen von Verbraucher:innen zu nutzen. Die Aussicht auf Zugang zu mehr Daten und mehr Rechtssicherheit kann für viele Organisationen, insbesondere für kleine Unternehmen, ausreichen, um mit einem Datentreuhänder zu verhandeln.
Praktische Tests und Pilotprojekte sind jetzt notwendig. Nur so kann ermittelt werden, ob Datentreuhänder tatsächlich Verbraucher:innen ermächtigen können, ihre Interessen besser durchzusetzen, als sie es aktuell können. Auch die Frage danach, wie genau sie zu diesem Zweck zu gestalten sind, kann nur in der Interaktion mit Nutzer:innen beantwortet werden. Erst dann ergibt es Sinn, weitere Schritte wie Richtlinien, Regelungen oder andere Formen der Gesetzgebung in Betracht zu ziehen, um z.B. sicherzustellen, dass auch schutzbedürftige Verbraucher:innen von Datentreuhändern profitieren und Unternehmen sie nicht umgehen können. Datentreuhänder kritisch zu testen kann sich im derzeitigen Rechtsrahmen als schwierig erweisen, da er das dafür nötige Maß an Delegierung von Einwilligungs- und Datenrechten an eine vertrauenswürdige Instanz nicht zulässt. „Regulatorische Sandkästen“ (regulatory sandboxes) könnten die geeigneten Schutzvorkehrungen für die Prüfung von Datentreuhänder bieten – mit strenger Aufsicht und hohen Transparenzanforderungen. Das würde uns ermöglichen, dass mehr Daten zum Nutzen von Verbraucher:innen fließen.
Dies ist ein Gastbeitrag von Thomas Hartenfels und Thomas Hoffmann, Directors der internationalen Personalberatung Robert Walters
Die Digitalisierung sorgt für eine riesige Transformation der Arbeitswelt und schafft die technologischen Grundlagen der Arbeit 4.0. Sie verändert Wirtschaft und Arbeit radikal und hat bereits heute weite Teile des täglichen Lebens durchdrungen, denn über 80 Prozent der Beschäftigten in Deutschland nutzen aktuell digitale Informations- und Kommunikationstechnologien im Job. Anhand verschiedener Prognosen, Studien und Erfahrungswerte lässt sich ableiten, welche Trends Arbeitgeber und Berufstätige dabei nachhaltig beschäftigen werden.
So verändert New Work die Arbeitsplatzorganisation
Der Fachkräftemangel und Kampf um die besten Talente geht auch 2020 weiter. Dadurch öffnen sich viele Unternehmen und Personalverantwortliche für flexiblere Arbeitszeitmodelle, um die besten Kandidaten für sich zu gewinnen. Unternehmen haben inzwischen verstanden, dass es wichtig ist, Mitarbeiter mit Laptop und Firmenhandy auszustatten, ihnen Freiheiten zu gewähren und dabei trotzdem den Unternehmenserfolg nachhaltig zu steigern. So nehmen Modelle wie Teilzeit, Home Office oder Desk-Sharing weiter an Bedeutung zu.
In dem Zusammenhang hört man immer öfter den Begriff “New Work”. Darunter wird klassischerweise die Arbeitsweise der Zukunft verstanden, die aber längst keine Zukunftsmusik mehr ist. Viele Unternehmen folgen mit der Unternehmenskultur bereits zunehmend einer New Work Philosophie. Klassischerweise sind junge und moderne Startups die Vorreiter solcher Entwicklungen, doch machen sich die Veränderungen auch in zahlreichen anderen Unternehmen bemerkbar.
New Work verspricht viel und Arbeitgeber schreiben es sich auf die Fahnen, um Talente und qualifizierte Fach- und Führungskräfte anzulocken. Richtig umgesetzt, bringt New Work eine ganze Reihe von Vorteilen für Mitarbeiter. Diese reichen von der Digitalisierung in nahezu jedem Bereich bis hin zur Entfaltung der eigenen Persönlichkeit und Kreativität, die im Vordergrund steht.
Dezentrales Arbeiten wird ermöglicht
In der New Work ist räumliche Nähe nicht mehr erforderlich, um im Team produktiv zu sein. Was heute nicht mehr wegzudenken ist, war vor nicht allzu langer Zeit noch kaum vorstellbar. Gerade bei internationalen Unternehmen und in großen Projekten ist es inzwischen Normalität geworden, dass Mitarbeiter über den gesamten Globus verteilt sind. Auch die Arbeit aus dem Homeoffice wird immer mehr Mitarbeitern gewährt, wodurch dezentrales Arbeiten weiter zunimmt. Dadurch ist ein effektiveres, konzentrierteres Arbeiten möglich und geringere Anfahrtswege zur Arbeitsstätte bringen außerdem eine Zeitersparnis.
Arbeitsplätze werden neu gedacht
Digitale Technologien des New Work Ansatzes sind äußerst flexibel und ermöglichen Mitarbeitern mobiles und selbstbestimmtes Arbeiten, ohne an feste Zeiten und Orte gebunden zu sein. Der Fokus liegt auf der Zielerreichung und weniger auf dem Weg zum Ziel. Wenn die Arbeit ortsunabhängig wird, benötigen Unternehmen nicht mehr zwangsläufig Büroräume für alle Mitarbeiter. Arbeitsplätze werden natürlich nicht komplett wegfallen, schließlich sind sie eine wichtige Anlaufstelle und dienen dem Zugehörigkeitsgefühl zum Unternehmen. Doch verändert sich die Gestaltung des Arbeitsplatzes in der New Work deutlich. Hier wird von New Workspace geredet, der mit traditionellen Büroräumen nicht mehr viel gemeinsam hat. Keine tristen Arbeitsplätze und Büros, stattdessen flexible Bürolandschaften, die verschiedensten Zwecken dienen: Ruhezonen für konzentriertes Arbeiten, Telefonboxen für ungestörte Gespräche oder offene Bereiche für den gemeinsamen Austausch mit den Kollegen.
Größere Freiräume und Einflussmöglichkeiten
Während bei alten Arbeitsweisen klare Anweisungen und Hierarchien die Regel waren, rückt im New Work die Eigeninitiative von Mitarbeitern in den Fokus. Das Motto lautet: Weg von strikten Vorgaben, hin zu selbstständigem Handeln und Entscheiden. Das bedeutet, dass Mitarbeiter mehr Verantwortung übernehmen müssen und nicht nur darauf warten können, Anweisungen zu verrichten. New Work ermöglicht damit genau das, was sich viele Arbeitnehmer wünschen. Der Chef guckt nicht ständig auf die Finger, sondern lässt Mitarbeitern Entscheidungsfreiräume. So können Arbeitnehmer sich besser entfalten, aber auch gezielt einbringen, Verantwortung tragen und selbstständige Entscheidungen treffen, um das Unternehmen voranzubringen.
Bessere Vereinbarkeit von Familie und Beruf
Die zunehmenden Freiheiten von Mitarbeitern führen dazu, dass die Grenzen zwischen Arbeits- und Privatleben mehr und mehr miteinander verschwimmen. Das wird gerne kritisiert, muss aber nicht negativ sein. Denn im besten Fall führt dies zu einer größeren Work-Life-Balance, in der das Arbeitsleben keine Belastung, sondern einen wichtigen und geschätzten Teil des Lebens einnimmt. Durch dezentrales Arbeiten wird eine Familienplanung einfacher und gerade berufstätige Eltern können die Möglichkeiten nutzen, um die Arbeitsweise an die Doppelbelastung mit einem Kind anzupassen. Damit bietet sich Unternehmen vor allem die Möglichkeit mehr weibliche Fach- und Führungskräfte für sich zu gewinnen.
Transparente Kommunikation, Teamgedanke und Ideenaustausch
In der New Work wird nicht in Hierarchien kommuniziert, bei denen der Chef vorgibt, was gemacht wird und Mitarbeiter entsprechend ausführen. Stattdessen wird eine transparente Kommunikationsstruktur etabliert, die für einen offenen Austausch sorgen soll. Meinungen werden berücksichtigt, Einwände geprüft, Ideen ausgewertet und gegenseitig ergänzt. Selbst wenn dezentral gearbeitet wird und nicht alle gemeinsam im Büro sitzen, kann New Work zu einer stärkeren Gemeinschaft führen und das Zusammenarbeiten verbessern. Es arbeitet nicht jeder für sich an den eigenen Aufgaben, sondern der Teamgedanke steht im Vordergrund. Mitarbeiter können, wenn sie im gleichen Raum sitzen, nicht einfach nur effizient sein, sondern neue Ideen entwickeln. Sogar aus Eigenbrötlern können im Großraumbüro so kommunikative Teamplayer werden.
Herausforderungen und Kritik an New Work
New Work wird oft als Lösung angepriesen, die alles erneuert, was in der Arbeitswelt nicht gut funktioniert. Modern, flexibel mit Blick auf den Mitarbeiter und dessen Zufriedenheit – zusätzlich soll die neue Arbeit auch noch die Produktivität und Effizienz steigern und bessere Ergebnisse hervorbringen.
Neben allen Vorteilen und allem Fortschritt in Sachen Digitalisierung gibt es aber auch eine ganze Menge Herausforderungen. New Work verlangt eine sehr gute Organisation und Koordination, um die Bedürfnisse aller Mitarbeiter unter einen Hut zu bringen. Fehlt es an Organisation, Struktur und Absprachen, kann New Work im Chaos enden.
So stört es Arbeitnehmer außerdem, dass die Technologien oft nicht funktionieren, wie sie sollten, oder zu viele Informationen auf zu vielen Kanälen fließen. Mitarbeiter, die nicht von Haus aus eine Affinität zu Technologien, wie Office 365 oder G-Suite, haben, werden es mit New Work Methoden schwer haben.
Ein weiterer Punkt ist die Verschmelzung von Arbeit und Privatleben. Im Gegensatz zu den Befürwortern, glauben Kritiker, dass es für Mitarbeiter zunehmend schwieriger wird, diese beiden Bereiche zu trennen und wirklich von der Arbeit abzuschalten. Erreichbarkeit rund um die Uhr und kein wirklicher Feierabend könnten allerdings Folgen der deutlich größeren Flexibilität in der New Work sein.
Für viele Mitarbeiter ist Homeoffice sehr attraktiv. Andererseits besteht die Gefahr, vom Informationsfluss und vom Team abgeschnitten zu werden. Das Homeoffice kann auch die Einzelkämpfermentalität fördern. Auch hier blicken Kritiker durch eine andere Brille als die Befürworter. Es ist daher sinnvoll, Arbeitsplätze nicht komplett in das Zuhause der Beschäftigten zu verlegen, sondern dies auf einige Tage zu beschränken, denn die gesunde Mischung macht es aus.
Die vielleicht größte Kritik besteht darin, ob New Work Unternehmen wirklich erfolgreicher macht. Mitarbeiter in den Fokus zu rücken, ist auf der einen Seite durchaus sinnvoll und sorgt für Motivation und Zufriedenheit – New Work vergisst dabei aber den Blick auf die Marktsituation und die Kunden. Ein Unternehmen ist erfolgreich, wenn es die Erwartungen von Kunden erfüllt. Ist das nicht der Fall, sind Mitarbeiter dank New Work zwar glücklich – wenn beispielsweise die Performance nicht stimmt und deshalb die Umsätze einbrechen, ist das für das Unternehmen allerdings wenig erfreulich.
Richtige Planung neuer Arbeitsprozesse
Aber für welche Unternehmensform sind flexible Arbeitsmodelle nun möglich und sinnvoll? Voraussetzung für die Nutzung ist zunächst der Wunsch und Wille auf Unternehmens- und Arbeitnehmerseite, neue Prozesse und Arbeitsweisen auszuprobieren. In jedem Fall ist es wichtig, Veränderungen grundsätzlich offen und positiv gegenüberzustehen. Dabei geht es darum, Wege zu finden, die Interessen der Arbeitnehmer und die Unternehmensziele in Einklang zu bringen und gleichermaßen zu erfüllen.
Sind diese Voraussetzungen gegeben, können diese Modelle theoretisch in kleinen und mittelständischen Unternehmen, wie auch in Großkonzernen umgesetzt werden. Allerdings kommen nicht grundsätzlich alle Arbeitszeitmodelle für jedes Unternehmen oder jeden Arbeitnehmer in Frage. Die Modelle müssen zur Unternehmensstruktur und den Bedürfnissen der Mitarbeiter passen.
Besonders wichtig ist, bei einem solchen Projekt die Mitarbeiter von Anfang an in die Planung einzubeziehen. Ein neues Arbeitsplatzkonzept kann nur funktionieren, wenn es in den Augen der Belegschaft Sinn macht.
Noch vor der konkreten Planung, sollten Unternehmen daher mithilfe von Brainstormings, Workshops und Umfrage-Tools über mehrere Wochen hinweg identifizieren, welchen Bedarf es bei den Mitarbeitern gibt, etwas an den Arbeitszeitmodellen zu ändern. Daraus lässt sich beispielsweise die Anzahl und Dauer von Meetings und Telefonaten ermitteln. Mitarbeiter können zudem befragt werden, wie sie sich ihren idealen Arbeitsplatz in der Zukunft vorstellen. Gemeinsam wird so Stück für Stück das Konzept für einen neuen, durchdachten Multi-Space erarbeitet. Positiver Nebeneffekt: Können Mitarbeiter bei der Integration neuer Prozesse selbst mitgestalten, unterstützt das zusätzlich deren Zufriedenheit und Leistungsfähigkeit.
Cloud, Remote Desktop, Daten-Flatrates: Die technischen Voraussetzungen sind heute günstiger denn je für das Arbeiten von zu Hause und unterwegs. Mit neuen Technologien kommen neue Chancen und Möglichkeiten für Unternehmen, aber auch Stolpersteine.
Flexible Arbeitsplatzmodelle ermöglichen den Arbeitnehmern, Job und Familie besser zu koordinieren. Es kann aber auch zu Ablenkung führen und die Leistung negativ beeinflussen. Damit das nicht passiert, muss mehr geplant werden. Bei aller Planung und Koordination, ist aber nicht zu verkennen, dass digitale Technologien die Mitarbeiter bei Routineaufgaben massiv entlasten, sodass diese sich verstärkt auf qualitative Aufgaben konzentrieren können, die meist auch ortsunabhängig erledigt werden können.
Unternehmen sollten in Zeiten des Fachkräftemangels auf jeden Fall die Chance nutzen, mit attraktiven, flexiblen Arbeitszeitmodellen bestehendes Personal zu binden und dringend benötigte neue Mitarbeiter zu gewinnen. Unternehmen, die verstehen, dass es wichtig ist, Mitarbeitern Freiheiten zu gewähren und dabei trotzdem den Unternehmenserfolg nachhaltig zu steigern, sind für die zukünftige Transformation der Arbeitswelt bestens aufgestellt.
Über Thomas Hoffmann
Thomas Hoffmann leitet den Standort Hamburg der internationalen Personalberatung Robert Walters. Mit seinem Expertenteam vermittelt er kompetente Fach- und Führungskräfte in Festanstellung sowie auf Interimsbasis auf allen Managementebenen im Finanz- und Rechnungswesen und in der IT. Direkt nach Abschluss seines Wirtschaftsrechtsstudiums mit dem Schwerpunkt Personal im Jahr 2005, startete er seinen beruflichen Weg in der Personaldienstleistung und ist seit 2018 Teil des Teams von Robert Walters.
Über Thomas Hartenfels
Thomas Hartenfels ist Director der internationalen Personalberatung Robert Walters und leitet dort die Standorte Düsseldorf und Köln. Thomas ist seit zehn Jahren als internationaler Personalberater tätig und ist spezialisiert auf die Rekrutierung von Fach- und Führungskräften. Thomas leitet Recruiting Teams in den Bereichen Accounting & Finance, Human Resources, Sales & Marketing, Interim Management, Procurement & Supply Chain Management sowie IT.
Leslie Hawthorn und Steve Watt haben für TREND REPORT die Open-Source-Trends für 2020 untersucht. Beide Experten erwarten ein starkes Wachstum im Open-Source-Umfeld.
Wir erwarten, dass sich das Wachstum und der Fußabdruck von Open-Source-Software-Projekten ausweiten werden. Aktuell gibt es allein auf GitHub 2,4 Millionen Repositories, die mit Open-Source-Software lizenziert sind. Das bedeutet die Entwicklung einer großen Anzahl neuer Ideen in einer Art und Weise, die es einfacher macht, sie zu nutzen und gemeinsam an ihnen zu arbeiten – im Gegensatz zu den proprietären Alternativen.
Die Vielfalt rund um Open-Source-Projekte wird zunehmen. Neue Ideen kommen zum Teil aus aufstrebenden Ländern, beispielsweise haben Nigeria, Iran und Kenia im Jahr 2019 den größten Zuwachs an Open-Source-Software-Projekten zu verzeichnen, die auf GitHub erstellt wurden. Hongkong, Singapur und Japan haben den größten Zuwachs an Open-Source-Software-Beiträgen insgesamt zu verzeichnen.
Es wird sich zeigen, dass immer mehr junge Open-Source-Unternehmen, die aggressive Strategien zum Schutz des geistigen Eigentums verfolgen, ihre Position als Eigentümer der Software stärken wollen, wenn sie tatsächlich die ursprünglichen Schöpfer sind.
Dieses Jahr werden wir wahrscheinlich mehr Open-Source-Entwickler sehen, die mit Nachdruck ihre Innovationen schützen möchten.
https://trendreport.de/wp-content/uploads/2020/02/oval-blue-and-orange-open-neon-signage-turned-on-1706018.jpg13952048Bernhard Haselbauerhttps://trendreport.de/wp-content/uploads/2019/04/trendreport_de_logo-1.pngBernhard Haselbauer2020-02-12 11:23:212020-02-12 11:24:30Open-Source: Das sind die Trends für 2020
Dies ist ein Gastbeitrag von Toby Martin, Chief Executive Officer bei Extensis
Die Digitalisierung gilt als DIE Herausforderung, der sich die Unternehmen branchenübergreifend stellen müssen. Dabei zeigt sich längst, dass sich viele der hochfliegenden Erwartungen an die Digitalisierung nie erfüllen werden – Digitalisierung um der Digitalisierung willen hat sich überlebt. Gefragt ist ein neuer Blickwinkel.
Der digitale Wandel ist in vollem Gange. Er betrifft alle Branchen und alle Sektoren der Wirtschaft, bietet Chancen für neue Angebote und wirkt sich massiv auf die Arbeitswelt aus – in Deutschland ist, glaubt man einer OECD-Studie, jeder fünfte Arbeitsplatz gefährdet. Angesichts dieser enormen Bedeutung lohnt es sich, sehr genau hinzusehen und den Sinn zu hinterfragen: Was nützt es, Millionen oder gar Milliarden einzelner Daten zu bevorraten, wenn sie sich nicht sinnvoll miteinander verknüpfen lassen, die Rechtslage der Datennutzung immer komplexer wird oder die Suche – zum Beispiel nach einem Foto – viel zu lange dauert?
Verschärfte Rahmenbedingungen
Vor dem Hintergrund deutlich gestiegener gesetzlicher wie gesellschaftlicher Anforderungen zum Schutz persönlicher Daten vor unbefugten Zugriffen oder gar Missbrauch für rechtswidrige Zwecke ist ein Umdenken angesagt. Der Transformationsprozess an sich interessiert niemanden mehr. Heute ist das „Warum?“ gefragt; der Nutzen muss im Zentrum der Überlegungen stehen – also die Frage, welchen Mehrwert die Kunden eines Unternehmens oder das Unternehmen selbst haben, wenn eine neue Technologie – also z. B. eine neue Software – eingeführt wird. Unternehmen sollten sich daher vorab folgende acht Fragen stellen:
Gibt es einen echten Bedarf? Messbare Verbesserungen durch die neue Technologie bei ähnlicher Ausgangslage sind ein starkes Argument für deren Einführung.
Verbessern oder verschlechtern sich mit der neuen Technologie bestehende oder neue Geschäftsbeziehungen? Die Orientierung an den Kunden- und Partnerbedürfnissen ist für den mittel- und langfristigen Geschäftserfolg wichtiger als die eigene Kostenoptimierung.
Kommt es unter dem Strich zu einer Zeitersparnis – einschließlich der nötigen Einarbeitungszeit für die Mitarbeiter? Lassen sich lästige Routineaufgaben stark automatisieren und der Workflow verbessern, lohnt sich eine neue Technologie fast immer. Hier eröffnet sich auch ein wichtiger Einsatzbereich für Künstliche Intelligenz – selbstlernenden Systemen gehört die Zukunft.
Wie robust, fehlertolerant und sicher vor Fehlbedienungen ist die Technologie? Wo Menschen tätig sind, passieren Fehler. Wie bei der alten Regel gilt auch hier: „Müll rein, Müll raus“. Wenn also die Annahmen fehlerhaft sind, dann werden die Ergebnisse folgen.
Trägt die Einführung der Technologie zur Compliance bei? Rechtsverletzungen können dramatische wirtschaftliche Nachteile nach sich ziehen, die sich mit der richtigen Technologie leicht vermeiden lassen. Beispielsweise schützt der Universal Type Server vor dem unrechtmäßigen Einsatz von Schriften, indem er Schriften und deren Hersteller eindeutig identifiziert. Auch die Rechte der Schriftnutzung lassen sich so zweifelsfrei klären – es macht einen Unterschied, ob Sie eine Schrift an Kunden z. B. gar nicht oder uneingeschränkt weitergeben dürfen, oder Sie diese wenigstens legal in ein Dokument einbetten können.
Lässt sich die Technologie bei Bedarf skalieren? Offene Schnittstellen und die Option, Technologien gemeinsam weiterzuentwickeln, sind heute wichtiger denn je – die verwendeten Technologien sollten mit dem Unternehmen mitwachsen können. Wenn dies nicht der Fall ist, sollte dies als ein Schlag gegen die Technologie angesehen werden, da heute vor allem alle Anwendungen neben anderen koexistieren müssen und keine wirklich, völlig eigenständig ist.
Wie sicher ist die Investition auch auf längere Sicht? Wer auf Lösungen etablierter, marktführender Firmen setzt, kann eher damit rechnen, dass es diese auch noch in fünf oder zehn Jahren gibt – und zwar auf einem aktuellen Stand der Entwicklung. Ein guter Indikator ist eine starke Community, die eine Technologie begeistert einsetzt, zur Weiterentwicklung beiträgt und sich bei Fragen gegenseitig hilft.
Wie einfach ist die Technologie in der täglichen Anwendung? Auch auf Technologie-Entscheidungen lässt sich Ockhams Rasiermesser übertragen – der Erklärungsansatz, der die wenigsten Annahmen erfordert, ist im Zweifel richtig. Andere sprechen vom KISS-Prinzip – „Keep it simple, stupid!“. Lässt sich beispielsweise eine Software intuitiv bedienen, oder erst nach langer Einarbeitungszeit? Je schneller eine Technologie produktiv eingesetzt werden kann, desto größer ist die Rentabilität der Investitionen in Zeit, Ausbildung, Ausstattung und Personal.
Wer als Unternehmen alle oder die meisten dieser Fragen mit einem „Ja“ beantworten kann, sollte die in Betracht gezogene Technologie zügig einführen – wer zu spät kommt, den bestraft das Leben.
Organisationen und Unternehmen in der EU haben ohnehin seit der Einführung der Datenschutz-Grundverordnung (DSGVO) keine Wahl: Die DSGVO schreibt insbesondere umfassende Auskunftspflichten und den Schutz personenbezogener Daten nach dem Stand der Technik vor unbefugten Zugriffen vor. Viele der Vorgaben sind – genau betrachtet – nicht neu. Neu ist, dass bei Verstößen saftige Sanktionen drohen. Dadurch zwingt der Gesetzgeber dazu, sich eine leistungsfähige Technologie zu leisten, mit der sich auf einfache Weise feststellen lässt, über welche personenbezogenen Daten diese verfügen – sei es in Datenbanken, Präsentationen, Fotos, Videos und vielem mehr. In der Praxis kommt damit kein größeres Unternehmen mehr an einer Asset-Management-Lösung vorbei.
Die Digitalisierung alten Stils ist tot – es lebe die Digitalisierung 4.0!
Über den Autor
Toby Martin ist seit August 2019 der Chief Executive Officer von Extensis. Die Softwarefirma mit Hauptsitz in Portland, Oregon, zählt zu den Marktführern von Asset Management-Lösungen und ist einer der führenden Anbieter von Schriftverwaltungs-Software.
Ben Korbach stellt die Frage, wie die Rolle klassischer Kredite für die Finanzierung in Zukunft sein wird. Im Unternehmensbereich wird die Bedeutung noch auf absehbare Zeit groß sein.
Ein Gastbeitrag von Ben Korbach
Die Digitalisierung treibt die
Innovationslust von Unternehmern und Investoren immer weiter voran und beinahe
jeden Monat wird ein neues Fintech oder gar ein neues System vorgestellt, das
den klassischen Banken Konkurrenz macht. Vor allem im Bereich der
Finanzierungen ergeben sich ständig neue Möglichkeiten, wie Unternehmen
finanzielle Mittel auftreiben können.
Ist die
Zeit klassischer Kredite vorbei?
Über Jahrzehnte hinweg war die Hausbank der erste Kontakt, wenn Unternehmen einen Kredit oder eine andere Finanzierungslösung benötigt haben. Im Zeitalter der Niedrigzinsen, Digitalisierung und FinTechs ist das zwar nicht mehr zwangsweise der Fall, der klassische Bankkredit hat aber nach wie vor eine herausragende Bedeutung in der Unternehmensfinanzierung. Die Zeit klassischer Kredite ist also nicht vorbei, sie müssen sich nur das Feld mit einer immer größeren Anzahl alternativer Finanzierungsmöglichkeiten teilen.
Die Vor-
und Nachteile verschiedener Finanzierungstrends
In der
folgenden Auflistung werden die Möglichkeiten zur Unternehmensfinanzierung
aufgezeigt, die sich in den letzten Jahren entwickelt haben bzw. in den
kommenden Jahren zu erwarten sind.
Innovationsfinanzierungen
mithilfe von Förderkrediten
Die
Niedrigzinsphase bildet mit der immer weiter voranschreitenden Digitalisierung
ein besonderes Marktumfeld, in welchem vor allem Förderkredite an Bedeutung und
Beliebtheit gewinnen. Immer mehr Unternehmen nutzen die günstigen Kredite dazu,
um das eigene Unternehmen zukunftsfähig zu machen, neue Möglichkeiten zu
erforschen oder längst überfällige Software-Updates durchzuführen.
Die
Kreditanstalt für Wiederaufbau (KfW) nimmt dabei eine wichtige Rolle ein und
bietet gleich ein ganzes Produktportfolio an, mit dem sie Unternehmen bei
Innovation und Wachstum unterstützt. Neben dem eher klassischen
ERP-Digitalisierungskredit kann auch eine Mezzanin-Lösung mit niedrigeren
Sicherheitsanforderungen oder ein Konsortialkredit mit dem Fokus auf
Unternehmenswachstum genutzt werden. Mit dem BMU-Umweltinnovationsprogramm gibt
es darüber hinaus ein Programm speziell für alle Umweltschutz-Pioniere.
Die
Vorteile dieser Finanzierungsmöglichkeit liegen vor allem in den günstigen
Konditionen sowie der teilweisen Risiko-Übernahme durch die KfW. Allerdings ist
zu beachten, dass die Förderkredite in der Regel nur einen
Finanzierungsbaustein darstellen und auch nur dann genutzt werden können, wenn
die entsprechenden Voraussetzungen je Programm erfüllt werden.
Crowdfunding
– gemeinsam sind wir stark
Der
Gedanke der „Sharing Economy“ hat nicht nur dazu geführt, dass wir unsere
Wohnungen über Airbnb an fremde Menschen vermieten, sondern auch dazu, dass wir
uns unabhängig von Banken zusammenschließen, um gemeinsam Projekte zu
finanzieren. Diese Art der Finanzierung hat sich in den letzten Jahren immer
weiterentwickelt und ermöglicht heute auch Unternehmen, über verschiedene
Online-Anbieter einen Kredit zu günstigen Konditionen aufzunehmen.
Bei
dieser Vorgehensweise ist auch immer ein sehr ausgeprägtes Gemeinschaftsgefühl
spürbar. So verspricht die Berliner Crowdinvesting- und Crowdlending-Plattform
Kapilendo auf ihrer Startseite zum Beispiel, auf Intermediäre zu verzichten und
stattdessen ein Netzwerk aus Unternehmen und unternehmerisch denkenden
Investoren zu etablieren.
Neben
dem einfachen Online-Beantragungsprozess und den günstigen Konditionen,
versprechen diese Plattformen also vor allem eine Geschäftsbeziehung auf
Augenhöhe in einer starken Gemeinschaft.
Paradoxerweise
kann ein Nachteil jedoch darin liegen, dass genau diese Beziehung eben nicht so
intensiv ausfällt wie bei dem Unternehmenskundenberater der Hausbank, der
regelmäßig im Unternehmen vorbeischaut.
Kryptowährungen
– Eine neue Welt voller Möglichkeiten
Eine
völlig neue Form der Unternehmensfinanzierung stellen Kryptowährungen bzw.
Token dar. Im Grunde drehte sich der Krypto-Boom inklusive Blasenbildung im
Jahr 2017 um die Möglichkeit, finanzielle Mittel von Investoren über diese
digitalen Coins aufnehmen zu können, ohne eine (Investment-)Bank einschalten zu
müssen. Auch die strengen Prüfungen von Wagniskapitalgebern sowie die Abgabe
von Unternehmensanteilen konnten galant umgangen werden, indem die frisch
gegründeten Start-Ups ihre Geschäftsidee einfach schick auf der eigenen
Homepage präsentierten und hierüber auch gleich den eigenen Coin bewarben.
Das
Versprechen: Je erfolgreicher das Unternehmen, umso höher steigt der Kurswert
des jeweiligen Coins. Auf diese Weise versprachen sich viele Investoren hohe
Gewinne durch die indirekte Beteiligung am Unternehmenserfolg.
In
Anlehnung an IPOs wurde die erstmalige Emission neuer Coins bzw. Token als ICO
(Initial Coin Offering) bezeichnet. Leider hat das völlige Fehlen jeglicher
Regulierung zu vielen schwarzen Schafen und Betrugsvorfällen unter diesen
„Startups“ geführt. Die insgesamt 875 ICOs in 2017 haben mit den gesammelten
Geldern in Höhe von USD 6,2 Mrd. jedoch gezeigt, dass das System prinzipiell
schon heute funktioniert.
Aus
diesem Grund hat sich diese neue Finanzierungsmöglichkeit in den letzten Jahren
bereits deutlich weiterentwickelt. Anstelle der ICOs sind STOs getreten: Diese
„Security Token Offerings“ sind darauf ausgerichtet, die Zulassung der BaFin zu
erhalten und somit diese neuartige Finanzierungsart als eine regulierte
Möglichkeit der Kapitalbeschaffung vielen Unternehmen zugänglich zu machen. Am
Ende werden bei STOs Schuldverschreibungen „tokenisiert“ und den Investoren
online zum Kauf angeboten.
Den
ersten regulierten und von der BaFin genehmigten deutschen STO hat das
Kreditunternehmen Bitbond im Jahr 2019 durchgeführt und auf diese Weise USD 2,3
Mio. eingesammelt. Das ist zwar noch nicht besonders viel, aber die Zeichen für
die digitalen Coins und Token stehen gut.
So hat
beispielsweise auch die EZB
angekündigt, die Vor- und Nachteile eines komplett „digitalen Euro“ auszuloten,
was eine enorme Signalwirkung für den jungen Markt der Kryptowährungen hat.
Über den Autor
Ben Korbach war lange Jahre im Unternehmenskunden-Bereich einer deutschen Großbank tätig, bis er merkte, dass dies nicht mehr sein Weg ist. Seitdem reist er zusammen mit seiner Frau um die Welt und arbeitet überall dort, wo es Internet gibt, als Unternehmens-Coach und strategischer Content-Partner. Seine Spezialität besteht darin, die richtigen Fragen zu stellen und die oft komplexen Antworten in einfache, storybasierte Texte zu übersetzen. Dabei hat sich Ben Korbach unter anderem auf das Thema Kredite spezialisiert. Mehr Informationen zum Autor auch unter https://www.benkorbach.com/.
https://trendreport.de/wp-content/uploads/2020/02/Foto-Ben-Korbach.jpg12001200Bernhard Haselbauerhttps://trendreport.de/wp-content/uploads/2019/04/trendreport_de_logo-1.pngBernhard Haselbauer2020-02-10 08:48:082020-02-10 08:48:09Vom klassischen Kredit bis zum Crowdfunding – Welche Finanzierungstrends gibt es in 2020?
Jered Floyd, Member of Technical Staff im Office of the CTO bei Red Hat wagt Prognosen, wie sich das Internet der Dinge im Jahr 2020 entwickeln wird. Besonders spannend wird das Edge-Computing dahingehend, als das die Geräte zunehmend mehr Aufgaben übernehmen können und in der Lage sind, komplette Linux-Implementierungen auszuführen.
IoT-Application-Stacks für Unternehmensimplementierungen werden stärker komponentenbasiert sein. Trotz der Protokoll-Standardisierung für die Kommunikation mit IoT-Komponenten, Sensoren und Aktoren gibt es noch wenig Standardisierung in der Anwendungsarchitektur. Es werden zwar gängige Entwicklerwerkzeuge verwendet, aber die Architektur jeder IoT-Implementierung ist in der Regel einzigartig. Angetrieben durch die Standardisierung von Open-Source-Komponenten wird 2020 mehr Konsistenz in der IoT-Anwendungsarchitektur bringen, die von der Cloud über das Edge-Gateway bis zum Device reicht.
Das größte Wachstumsfeld für IoT-Use-Cases wird die Automobilindustrie sein. Die Automobilzulieferer durchleben eine beschleunigte Entwicklung in Folge einer verzögerten Digitalen Transformation und erkennen, dass ihr wichtigster Differenzierungswert in ihrer Vehicle-to-Cloud-IT-Infrastruktur liegt und nicht nur in der Herstellung von Motoren und anderen mechanischen Komponenten. Dabei zeichnet sich ab, dass der Trend weg geht von der Nutzung Dutzender unabhängiger, microcontroller-gesteuerter Subsysteme hin zu einem einzigen hochleistungsfähigen Bordsystem, das permanent mit der Cloud verbunden ist. Dieses „Internet-of-Things-on-Wheels“ existiert bereits in der Premiumklasse, wird aber 2020 auch verstärkt im Massenmarkt eingesetzt werden.
Das unternehmensweite (oder industrielle) IoT wird als ein Anwendungsfall für Edge-Computing erkannt. Die Nutzung von Edge Devices als unabhängige Einheiten wird aus Sicherheits- und Wartungsperspektive zunehmend problematisch, da selbst das kleinste Gerät in der Lage sein wird, ein vollwertiges Betriebssystem wie Linux auszuführen. Diese Milliarden von IoT-Geräten sind ein riesiges verteiltes System und werden schnell mit End-to-End-Edge-Architekturen entweder von Cloud-Service- oder Unternehmenssoftware-Anbietern in Einklang gebracht werden. Die Dichotomie von Managed Services und eigener Plattform wird das größte IoT/Edge-“Schlachtfeld” der nächsten drei Jahre sein.
https://trendreport.de/wp-content/uploads/2020/02/five-bulb-lights-1036936-scaled.jpg17062560Bernhard Haselbauerhttps://trendreport.de/wp-content/uploads/2019/04/trendreport_de_logo-1.pngBernhard Haselbauer2020-02-07 09:48:162020-02-07 09:48:17Was hält das Jahr 2020 für das IoT bereit?
Axel Simon, Senior Software Engineer bei Red Hat widmet sich den Trends der Blockchain. Der Einsatz wird in 2020 immer breiter werden und als Teil einer Gesamtlösung wird die Technologie immer mehr Anwendungen prägen. Die Blockchain-Technologie wird ihr universelles Anwendungspotenzial deutlicher darstellen – weg von den Kryptowährungen, die in den vergangenen Jahren die Verwendung prägten.
Tokenisierung – Die Darstellung von digitalen und nicht-digitalen Werten als Token auf einer Blockchain, in der weiter gehandelt und umgetauscht werden kann – wird weiterhin die Träume von der Entfesselung der Kräfte des freien Marktes auf nahezu alles befeuern und umfassende Investitionen erfordern, wie sie derzeit von der Finanzindustrie verfolgt werden.
Wachsendes Interesse an den digitalen Währungen der Zentralbanken – Es überrascht nicht, dass nach der Ankündigung von Libra, der geplanten Kryptowährung von Facebook, generell das Interesse an Kryptowährungen wieder zunimmt, und auch, dass verschiedene Regierungen sich deshalb besorgt zeigen. Die Kombination dieser beiden Aspekte verleiht der Idee rund um eine Central Bank Digital Currency (CBDC), mit der mehrere Zentralbanken in den letzten Jahren gespielt haben, neuen Wind. Einige sehen „Fedcoins“ (oder “digitales Fiatgeld”) als logischen nächsten Schritt in der Entwicklung von staatlich geförderten Währungen.
Private zulassungsgebundene und öffentliche zulassungsfreie Blockchains arbeiten zusammen – Wenn es einen Konsens in Sachen Blockchain gibt, dann den, dass es nicht die eine dominierende Blockchain geben wird. Vor diesem Hintergrund besteht großes Interesse daran, „horizontale Silos“ zu vermeiden und sicherzustellen, dass eine Vielzahl von Blockchains zusammenwirken können. Dieses Interesse wird tendenziell noch zunehmen, wenn Projekte wie Polkadot oder Cosmos weiter ausreifen. Interessanterweise ist die Open-Source-Natur des Blockchain-Ökosystems, sowohl in Bezug auf den Code als auch auf die Kultur, ein wichtiger Faktor für diese Interoperabilität. All dies ebnet den Weg in eine Zukunft, in der eine Vielzahl von Blockchains, sowohl öffentliche als auch private, koexistieren und Werte teilen.
Blockchains als Ankerebene – Wenn Menschen an Blockchains denken, dann häufig als Lösung eines einzelnen Problems, anstatt als umfassende Gesamtlösung. In Zukunft wird es zunehmend Projekte geben, die eine Blockchain als Teil einer Gesamtlösung verwenden, oft als eine Art Ankerebene, die andere Elemente zum Aufbau von Vertrauen nutzen können, wie wir es bereits bei eigenständigen Identitätsprojekten wie Sovrin (basierend auf Hyperledger Indy) sehen. Andere Bereiche, die wahrscheinlich vermehrt Blockchains als Teil ihrer Lösungen verwenden werden, sind das Internet der Dinge und Künstliche Intelligenz.
Zusammengefasst: Nach dem Höhepunkt des Blockchain-Hypes im letzten Jahr hat sich der Fokus auf die Entwicklung praktikabler Lösungen verlagert. Oft bedeutet das, dass man Blockchains als Werkzeug, als Teil einer Lösung, und nicht mehr als die Lösung selbst behandelt. Es bedeutet auch, dass man sich die spezifischen Stärken von Blockchains anschaut und sie nutzt: die Verwendung von Token und die damit verbundene Ökonomie, die Überprüfung von Krypto-Währungen und was sie aus staatlicher Sicht ermöglichen und den Werttransfer in einem Netzwerk heterogener Teilnehmer.
Ein Novum in der Börsengeschichte: Wie Handelsblatt und Financial Times übereinstimmend berichten, ist der Börsenwert aller DAX-Unternehmen zusammengenommen niedriger als der des US-amerikanischen Konzerns Apple alleine. Diese Entwicklung verdeutlicht, dass Deutschland als eine der größten europäischen Volkswirtschaften von anderen Ländern abgehängt wird.
Doch welche Gründe hat dies? Und was können deutsche Unternehmen tun, um der Konkurrenz aus dem Ausland standzuhalten?
Bjoern Klaas, Vice President und Managing Director von Protolabs Europe
Bjoern Klaas, Vice President und Managing Director von Protolabs Europe kommentiert:
„Was sich zunächst nach einem Erdrutsch an den Börsen
anhört, ist in Wirklichkeit eine Folge der Schwierigkeiten deutscher Industrie-
und IT-Unternehmen sich an den Boom neuer Technologien anzupassen, um weiterhin
international wettbewerbsfähig zu bleiben. Trends und Themen wie
Digitalisierung und moderne Herstellungsverfahren gingen lange Zeit an den
wichtigsten deutschen Unternehmen vorbei und auch in der Politik werden
zukunftsträchtige Themen oft zu zögerlich angegangen. Gleichzeitig hat sich der
Innovationsdruck und die Konkurrenz in der modernen Wirtschaftswelt weiter
verstärkt und verlangt von Entscheidern und Verantwortlichen Weitsicht und
tiefgreifende Einblicke in die heutigen technologischen Möglichkeiten.
Wichtige Aspekte sind dabei die Bereitschaft sich schnell
mit neuen Themen auseinandersetzen und vor allem die Flexibilität auch in
kurzer Zeit auf neue Marktentwicklungen reagieren zu können. Dabei ist es
besonders wichtig, dass die vorhandene Innovationskraft hierzulande schnell in
tatsächliche Produkte und Dienstleistungen umgesetzt werden kann. Entscheidend
hierbei sind verkürzte Zeiten bis zur Markteinführung und die Möglichkeit
Produkte schnell an neue Gegebenheiten anpassen zu können. Speziell bei der
Herstellung von Prototypen merken wir bei Protolabs, dass es in Deutschland
nicht an Innovationskraft mangelt. Vielmehr besteht die Schwierigkeit darin,
neue Produkte schnell und effizient auf den Markt zu bringen. Wenn von der Idee
bis zum fertigen Produkt Monate vergehen, ist die Konkurrenzsituation meist
bereits aussichtlos.
Für deutsche Unternehmen bedeutet dies, dass eine stärkere Konzentration auf Kooperationen mit Spezialisten im Bereich der Entwicklung neuer Produkte liegen muss. Technologien wie eine automatisierte Machbarkeitsanalyse und Rapid Prototyping sind längst vorhanden und werden bereits heute verstärkt nachgefragt.
Schlussendlich muss aber klar sein, dass Unternehmen diese Möglichkeiten auch aktiv nutzen sollten, um dem gestiegenen Innovationsdruck und der internationalen Wettbewerbslage entgegentreten zu können.“
https://trendreport.de/wp-content/uploads/2020/02/1280px-Bulle_und_Bär_Frankfurt.jpg8511280Martina Bartlett-Mattishttps://trendreport.de/wp-content/uploads/2019/04/trendreport_de_logo-1.pngMartina Bartlett-Mattis2020-02-04 08:25:002020-02-04 13:34:35Apple hat die Nase vorn
Kaum ein Büroarbeiter, besonders in kreativen Berufen, ist noch an einen festen Arbeitsplatz gefesselt – doch die wachsende Flexibilität bringt auch Herausforderungen mit sich.
https://trendreport.de/wp-content/uploads/2020/01/logitech_neuland_aufmacher.jpg13572048trendreporthttps://trendreport.de/wp-content/uploads/2019/04/trendreport_de_logo-1.pngtrendreport2020-02-03 14:10:292020-06-30 08:31:31Bring your own Meeting: Modernes, standortunabhängiges Arbeiten mit Videokonferenzen
BrainTech-Startups wollen mittels IoT das “Internet des Körpers” entwickeln. Denn unser Körper liefert genau wie Produktionsmaschinen eine Unmenge an Daten, die im Gegensatz zu den Maschinen bisher meist brachliegen und daher hohes Potential für Wissenschaft und Wirtschaft bieten.
https://trendreport.de/wp-content/uploads/2020/01/nerve-cell-2213009_1920.jpg10801920Bernhard Haselbauerhttps://trendreport.de/wp-content/uploads/2019/04/trendreport_de_logo-1.pngBernhard Haselbauer2020-02-03 01:00:002020-04-24 09:14:55Das Rennen um die Bedeutung der menschlichen Seele
https://trendreport.de/wp-content/uploads/2020/01/miguel-a-amutio-ngZ4V-myG5s-unsplash-scaled.jpg15572560Martina Bartlett-Mattishttps://trendreport.de/wp-content/uploads/2019/04/trendreport_de_logo-1.pngMartina Bartlett-Mattis2020-01-31 14:00:112020-02-04 10:36:00Datenqualität messen – So geht es!
Prognosen sind immer schwierig, besonders wenn sie die Zukunft betreffen. Daniel Riek und Sanjay Arora von RedHat haben es trotzdem versucht. Ihr Spezialgebiet sind Machine Learning und KIOps. Sie blicken in die kommenden Monate und zeigen für TREND REPORT exemplarisch einige wichtige Entwicklungen und begründen ihre Ansicht.
Das Ende der integrierten KI-Plattformen
Zusätzlich zu Kubernetes werden Kunden zu einem Best-of-Breed-Ansatz für ihre Data Science- und KI-Plattformen und -Workflows übergehen. Die Standardisierung wird durch Projekte wie Kubeflow vorangetrieben – und mit dem Red Hat Downstream Open Data Hub wird Kubernetes zur zentralen KI-Plattform. Dieser Umstand wird die Differenzierung bestehender Angebote erschweren, bei denen es sich um Thin User Interfaces und Workflow-Layer auf denselben Open-Source-Stacks handelt, und wird den Fokus auf differenzierte spezialisierte Komponenten verlagern.
Small Data vs. Big Data ML
Die meisten bestehenden Branchenprobleme betreffen nach wie vor Small-Data. Die größten Hürden sind die Verfügbarkeit von bereinigten Daten, die Definition von Problemen und Modellen mit umsetzbaren Lösungen, die Bereitstellung von Modellen für die Produktion und die Überwachung der Modellperformance – und das alles unter Einhaltung von Vorschriften und Unternehmensrichtlinien und ohne dass die Bereitstellung eines Modells durch mehrere Teams erfolgen muss. Die Daten- und Modellversionierung wird für die meisten Unternehmen weiterhin eine besondere Herausforderung darstellen.
Während Deep-Learning-Modelle zu Beginn große Datenmengen für die Konzeption und die Feinjustierung von Open-Source-Modellen erforderten, sind bei viel kleineren Modellen die Datensätze sowohl für Bild- als auch für Sprachaufgaben realisierbar und in verschiedenen Bibliotheken (wie fasti.ai und spacy) verfügbar. Dies liefert mehr Datensätze für die Analyse – mit der Einschränkung von Zeitverbrauch und Interpretierbarkeit.
Nicht im Deep Learning angesiedelte Techniken wie lineare Modelle, baumbasierte Modelle, Clustering, Zeitreihenanalysen und spezialisiertere Analysewerkzeuge wie die Warteschlangentheorie oder diskrete Optimierung werden in den meisten Anwendungsfällen genutzt werden. Vertrauensfragen und das Management werden im Mittelpunkt von realen KI-Anwendungen stehen. Wahrscheinlich wird es vermehrt Versuche geben, KI zu regulieren und mehr Technologien für das Management einzusetzen, um das Vertrauen zu fördern. Spezialisierte Hardware wird auf dem Markt stark wachsen, um die Anforderungen an Energieeffizienz und Leistung zu erfüllen, insbesondere in Inferenz-Anwendungsfällen.
AI Ops / AI Dev (Sec) Ops werden zunehmend Bedeutung erlangen
Die KI im Bereich IT-Operations und Dev(Sec)Ops gewinnt zunehmend an Zugkraft und wird wahrscheinlich für “Einhorn”-Investitionen interessant werden. Etablierte Plattformanbieter investieren stark in diesen Bereich und werden sich um eine autonome Hybrid Cloud bemühen. Kubernetes wird hier im Fokus stehen, da damit die erforderlichen Standardisierungs- und Automatisierungsmöglichkeiten vorhanden sind, insbesondere in Kombination mit dem Kubernetes-Operators-Konzept. Für Kunden bedeutet dies eine verbesserte Zuverlässigkeit, Qualität und Skalierbarkeit sowohl in der Produktion als auch in ihren DevOps-Workflows.
https://trendreport.de/wp-content/uploads/2020/01/Graphik-Advanced-Loyalty-System-for-ProCampaign_DE_300dpi.jpg7941156Bernhard Haselbauerhttps://trendreport.de/wp-content/uploads/2019/04/trendreport_de_logo-1.pngBernhard Haselbauer2020-01-29 17:08:082020-01-29 17:08:08Next Gen Loyalty für Storebrands
Aktuell ist die „digitale Spedition“ im Hype-Cycle ganz weit vorne. Dabei wird der Fokus auf den Transportprozess aus der Sicht der Transporteure betrachtet. eFrexx dagegen sieht den Prozess aus der Sicht der Versender, die den zentralen Bestandteil des Prozesses, nämlich die Ware, in der Hand haben. Sie haben ein Interesse den besten Transporteur für ihre Ware zu finden. Wir haben Achim Quaken, Geschäftsführer von eFrexx, der Cloud-basierten Order-Plattform für Transportdienstleistungen dazu befragt.
Herr Quaken, wie ist die Idee zu Ihrer Transportlösung entstanden? Wir realisieren seit 1999 Software-Lösungen in der Industrie und Logistik. Dabei wurden wir mehrfach von Kunden auf die Problematik angesprochen, wie man optimal Transporte ausschreiben kann. Deshalb haben wir uns intensiv mit der Fragestellung beschäftigt, eine größere Anzahl von Unternehmen befragt und daraus unser Konzept für eFrexx erstellt. Vor allem der Schwerpunkt, der in den letzten Jahren im Markt auf die Transportprozesse gelegt wurde, hat uns veranlasst eFrexx aus der Taufe zu heben.
Ist die Lösung dann so etwas wie eine Frachtbörse? Ein ganz klares Jein (lacht Anm. d. Red.). Es geht, wie bei Frachtbörsen, um die Vermittlung von Transporten. Aber, während bei Frachtbörsen jeder Zugriff auf Ausschreibungen von Transporten hat und Daten auswerten kann, arbeitet eFrexx anders. Denn die Ausschreibungsplattformen unserer Kunden sind geschlossene Communities unter der ausschließlichen Verwaltung unserer Kunden. Jede Plattform ist im CI/CD unseres Kunden gestaltet und gebrandet, hat seine eigene URL und nur „eingeladene“ Transporteure haben Zugang. Dadurch behält der Kunde die volle Kontrolle darüber wer seine Daten, sprich Ausschreibungen sieht und daran teilnehmen kann. Oder Rückschlüsse auf seine geschäftlichen Aktivitäten ziehen kann.
Was ist das Alleinstellungsmerkmal von efrexx? Es gibt ja bereits andere Frachtbörsen. Ja und gerade aktuell ist die „digitale Spedition“ im Hype-Cycle ganz weit vorne. Dabei wird der Fokus auf den Transportprozess aus der Sicht der Transporteure betrachtet. eFrexx dagegen sieht den Prozess aus der Sicht der Versender, die den zentralen Bestandteil des Prozesses, nämlich die Ware, in der Hand haben. Sie haben ein Interesse den besten Transporteur für ihre Ware zu finden. Deshalb haben wir von eFrexx ja diese individuellen Portale der Versender geschaffen. Außerdem haben wir von eFrexx von vorneherein drei der Haupttransportwege kombiniert, während sich andere auf die Landfracht konzentrieren oder nur bestimmte Routen bedienen. eFrexx bietet zudem standardisierte Prozesse für Spezialtransporte, auch für See- und Lufttransporte. Weitere Transportwege kommen in Kürze hinzu, ebenso Kombinationsmöglichkeiten mit Warehousing.
Wieso haben Sie sich bei efrexx für alle drei Transportwege entschieden? Und sich nicht auf eins davon fokussiert? Warum sollten wir uns auf einen Transportweg konzentrieren? Im Gegenteil wir werden in Kürze weitere Transportwege hinzunehmen und unsere Kunden werden auch Lagerkapazitäten suchen können. Darunter auch Kühlkapazitäten. Die Transportwege für eine Handelsnation wie Deutschland, aber auch viele andere Länder, sind neben Landfracht die See- und Luftfracht. Die dort transportierten Mengen sind enorm. Allein an Container-Seefracht gehen im Jahr mehr 290 Mio. t in Deutschland ein und aus. Der größte Teil der Transporte weltweit aus China läuft über den Seeweg. Es geht eher darum optimale Ausschreibungsprozesse für alle Transportwege zu entwickeln. Darum kümmert sich eFrexx in erster Linie.
Ab welcher Firmengröße lohnt sich der Dienst? Es gibt keine Beschränkungen in Bezug auf die Firmengröße. Es rechnet sich mit einem Minimum von 200.000, – Euro Frachtkosten pro Jahr, bei komplexen Frachtausschreibungen und bei Projekten, die transportiert werden sollen.
Welche Kosten kommen auf die Mitglieder zu? Wie finanziert sich Ihr Marktplatz? Bezahlt wird eFrexx durch die Versender, die durch den Einsatz der Plattform um die 22% Frachtkosten einsparen. Es gibt zwei Preismodelle:
eine Flatrate, die sich nach einem durchschnittlichen Transportvolumen pro Monat berechnet, z.B. 500,- Euro/Monat
eine volumenbasierte Abrechnung, die, nach Transportkosten gestaffelt, auf einem prozentualen Anteil basiert, z.B. einer Varianz von 0,75% fallend bis zu 0,3% bei größeren Volumina.
Bis dato ist Ihre Plattform auf Deutschland ausgerichtet. Gibt es Internationalisierungspläne? eFrexx wurde in Deutschland gegründet, hat aber ganz klar eine internationale Ausrichtung – ebenso wie die Transporte, die unsere Kunden weltweit durchführen lassen. Wir arbeiten sehr intensiv an der Internationalisierung, die wir über ein Franchisesystem voranbringen. Die ersten Kontakte sind sehr vielversprechend und bereits über Erstkontakte hinaus. Für die ersten europäischen Länder bestehen feste Absichtserklärungen der zukünftigen Partner.
Nach Angaben von Uber würden in Deutschland rund 90 Prozent der Transportkapazitäten von kleineren und mittleren Transportunternehmen bestritten. Diese hätten allerdings Schwierigkeiten, im internationalen Frachtmarkt wahrgenommen zu werden. Der On-Demand-Marktplatz von Uber biete diesen Spediteuren die Möglichkeit mit Uber Freight, am Markt teilzunehmen. Ist Uber nun eine Konkurrenz? Uber zielt mit seiner Frachtbörse mehr auf den Markt der KEP (Kurier, Express, Paket) -Services. Aber es ist keine Konkurrenz – denn wie bereits dargestellt stehen wir für die Versender ein. Uber Freight wäre sicher ein gern gesehener Provider in unserer Datenbank, ebenso wie die kommenden digitalen Speditionen.
Apropos kommende digitale Speditionen. Wie sehen Ihre Zukunftsvisionen aus? Unsere Vision ist, das eFrexx in den nächsten Jahren zum wichtigsten Anbieter von Ausschreibungsportalen weltweit wird. Deshalb ist unsere IT-Architektur auf eine Internationalisierung ausgerichtet – Zeitzonen, Mehrsprachigkeit, unterschiedliche Währungen – alles Aspekte, die wir bereits implementiert haben. Wir wollen zu den wichtigsten Third-Party-Anwendungen Integrationen entwickelt haben, um nahtlose Verbindungen zwischen ERP-, Handels- und Speditionssystemen anzubieten. Über das Franchise-System wollen wir bis 2025 in den 50 größten Ex- und Importnationen Franchisenehmer gefunden haben.“
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