50 Years Kyocera

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Mr. Mizukami, you are the President of Kyocera Europe, a group originally from Japan. What can you tell us about Kyocera?

The KYOCERA Corporation was founded in 1959 as a manufacturer of fineceramic components in the Japanese imperial city of Kyoto, from which the company name is derived. Since then, we have expanded our global business by developing a variety of products based on fineceramic technology.

We have since grown into a global company with approx. 78.000 employees worldwide, and Kyocera is ranked #549 on Forbes magazine’s 2020 “Global 2000” list of the world’s largest publicly traded companies and appears on The Wall Street Journal’s latest list of “The World’s 100 Most Sustainably Managed Companies.”

Yusuke Mizukami, President of Kyocera Europe GmbH

Yusuke Mizukami was appointed President of Kyocera Europe GmbH on 1 April 2020. Prior to this position, he could already look back on over 30 years of professional experience as a manager in various divisions of the Kyocera Group.

https://global.kyocera.com/

Your company is celebrating its 50th anniversary on the European market this year. How has the European business developed and what role does Europe play in an international comparison?

Following economic success in the Japanese market, Kyocera ventured into Europe in 1971, entering into a joint venture with Feldmuehle GmbH, a manufacturer of paper products, among other goods. The aim of the resulting „Feldmuehle Kyocera

Your company is celebrating its 50th anniversary on the European market this year. How has the European business developed and what role does Europe play in an international comparison?

Elektronische Bauteile GmbH“ was to combine the technological expertise of both companies, create synergies and use them to expand the business in Europe and focus on fineceramic materials for the electronics- and automotive-industry such as substrates.

We started from scratch and generated more than 1 billion Yen (approx. 10 million Euro) in our third financial year through the successful sale of our substrates to European semiconductor manufacturers. This has created a solid foundation as a business expansion base in Europe. In recent years, we have acquired strategically important companies in Germany and Europe whose innovations and know-how suit us and help us to position and develop ourselves in the individual sectors.

These include: In 2011, we acquired Danish based Unimerco S.A. and made the company a wholly owned subsidiary of Kyocera Europe. Kyocera Unimerco S.A. supplies customised industrial tools to major European car manufacturers, aircraft manufacturers and wind turbine builders. In 2012, Kyocera then acquired the Hessen-based subsidiary of the Japanese company Optrex, which had a strong customer base and advanced technology for LCDs in the automotive industry and incorporated it into our group as KYOCERA Automotive and Industrial Solutions GmbH.

Most recently, in 2019, we also added two long-standing manufacturers of fineceramic components, H.C. Starck Ceramic GmbH in Selb – now KYOCERA Fineceramics Precision GmbH, and Mannheim based company Friatec GmbH, now KYOCERA Fineceramics Solutions GmbH. Both companies were integrated into KYOCERA Europe GmbH. As a result, we now have two production sites in Europe.

Since Europe is a large market for fineceramic components, we can now respond to customer inquiries much faster than before. Last fiscal year, about 18.5% or approx. 2,18 Billion euros of Kyocera’s global turnover of around 11,74 Billion euros were generated in Europe, and the trend is rising: the European business has overtaken the USA in terms of sales and is thus becoming increasingly important for the entire KYOCERA Group.

In view of your current acquisitions, in which business areas and divisions will you be driving your German business forward in the future?

KYOCERA Europe GmbH has expanded its business in the past by focusing on ceramic components, a core competence of our product lines. Our recent acquisitions are also in line with this focus, and we will continue to follow this path for further business growth. We firmly believe that our existing business regions meet the requirements for continued growth.

What growth potential do you see in Europe in the coming years?

With the introduction of more and more high-tech innovations in recent years, such as ADAS (Advanced Driver Assistance Systems) components to realise a safe automotive society, and fineceramic and electronic components for which demand is increasing with the expansion of the Internet of Things and artificial intelligence, we are specifically addressing the increased demand of an increasingly technological society.

In line with the spread of 5G, we are also focusing on developing products and systems in areas such as telecommunication base stations and devices that are attracting attention both in Japan and Germany. Through our self-directed research and development and an eye on various global technological needs, we are confident of continuous growth – in Germany and around the world.

„As a broadly positioned company, we are always striving to further expand and optimise our technological competencies and maintain our spirit of research.“

In which divisions were you able to position your company as a successful supplier on the market?

When the semiconductor market boomed in the eighties, we were able to assert ourselves on the market with our ceramic semiconductor housings and consolidate our position to this day. Based on our many years of experience in dealing with advanced fine ceramics, we have been able to increasingly expand our business fields and today offer numerous innovative products based on this material.

In Europe, Kyocera printers are very well known. But what many people don’t know is that our electronic and fineceramic components are also used in a wide range of devices and applications that are essential to everyday life: In addition to industrial and automotive components, Kyocera semiconductor- and electronic components can also be found in numerous solar power generating systems, smartphones and medical products, to name just a few. Furthermore, we also produce kitchen utensils, such as ceramic knives. Since right from the start of our company in Japan, we have always focused on R&D of our fineceramic material. Today we believe that demand for fineceramic-related components will continue to grow in the future.

How important is innovation to Kyocera?

As a broadly positioned company, we are always striving to further expand and optimise our technological competencies and maintain our spirit of research. Kyocera’s commitment to innovation has resulted in more than 18,000 patents worldwide to date, as well as a deep respect for the IP rights of other companies and institutions. We have established patent offices in Japan, the U.S., China, and Germany to maximize IP development and protection in our four principal business areas, which include the information & communications, automotive, environment & energy, and medical & healthcare markets. In this context, Kyocera has also been named among the Derwent Top 100 Global Innovators several times since 2013.

Mr. Mizukami, many thanks for the interesting interview

Lesen Sie die deutsche Version des Interviews: https://www.trendreport.de/50-jahre-kyocera

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Innovations for Europe – since 1959

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1959 marks the beginning of a success story in Japan, that has continued in Europe for 50 years. Yusuke Mizukami, President of Kyocera Europe GmbH, takes us on a journey through time.

Yusuke Mizukami, President of Kyocera Europe GmbH

Surrounded by 1,000-meter-high mountains and countless temples and Shinto shrines, Kazuo Inamori founded the Kyocera company (short for Kyoto Ceramics) in 1959 in the former imperial city of Kyoto. Since then, fine ceramic components have formed the basis for increasingly expanding business fields. In Europe, printers are best known, but Kyocera semiconductor and electronic components can also be found in numerous automobiles, solar systems, smartphones and medical products, among others. The company even produces kitchen utensils, such as ceramic knives.

Following its success on the Japanese market, the company entered the German market in 1971 and established a joint venture with Feldmühle GmbH, a major manufacturer of technical ceramic components and paper in West Germany.

The goal of the resulting Feldmühle Kyocera Europa Elektronische Bauteile GmbH was, to combine the technological know-how of both companies, create synergies and use them to expand the European business. „We started from scratch and generated more than 1 billion Yen (approx. 10 million Euro) in our third financial year through the successful sale of our substrates to European semiconductor manufacturers,“ Mizukami looks back. A solid base for further expansion on the continent.

Keeping up with the times and markets are integral parts of the company’s philosophy. When the semiconductor market boomed in the 1980s, Kyocera was able to assert itself on the market with ceramic semiconductor packages and consolidate this position until today.

Worldwide, Kyocera’s commitment has resulted in more than 18,000 patents to date, which is why the corporation has also been named among the Derwent Top 100 Global Innovators several times since 2013. „With the introduction of more and more high-tech innovations in recent years, we are specifically addressing the increased demand of an increasingly technological society,“ Mizukami elaborates.

Specifically, he is referring to ADAS components („Advanced Driver Assistance Systems“) that make driving safer, as well as fineceramic components and electronic components whose demand is steadily increasing with the expansion of IoT and AI technologies. „In line with the spread of 5G, we are also focusing on developing products and systems in areas such as telecommunication base stations and devices that are attracting attention both in Japan and Germany.”

„With the introduction of more and more high-tech innovations in recent years, we are specifically addressing the increased demand of an increasingly technological society.“

Yusuke Mizukami, President of Kyocera Europe GmbH,

In recent years, strategically important companies have been acquired in Europe, whose innovations and know-how complement the profile. „This approach has helped to position and develop ourselves in the individual sectors,“ explains Mizukami. Most recently, two experienced manufacturers of fine ceramic components joined in 2019: H. C. Starck Ceramic GmbH in Selb, now Kyocera Fineceramics Precision GmbH, and Mannheim-based Friatec GmbH, now Kyocera Fineceramics Solutions GmbH. „Both companies were integrated into Kyocera Europe GmbH. As a result, we now have two production sites in Europe,“ adds Mizukami.“ Since Europe is a large market for fineceramic components, we can now respond to customer inquiries much faster than before.“

Today, Kyocera employs around 78,000 people worldwide and is included in the Wall Street Journal’s current list of the World’s 100 Most Sustainably Managed Companies. According to Forbes magazine, the Group also ranks 549th among the world’s largest publicly traded companies. „Last fiscal year, about 18.5% or approx. 2,18 Billion euros of Kyocera’s global turnover of around 11,74 Billion euros were generated in Europe, and the trend is rising,“ Mizukami quantifies the success. In the process, European business has now overtaken the USA in terms of sales and is becoming increasingly important for the entire Kyocera Group. „Through our self-directed research and development and an eye on various global technological needs, we are confident of continuous growth – in Germany and around the world.“

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Smartes Vertragsmanagement

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Robin Schmeisser, Geschäftsführer der Fabasoft International Services GmbH, im Interview über smartes Vertragsmanagement entlang der Supply-Chain.

Herr Schmeisser, wo sehen Sie besondere Herausforderungen für das Vertragsmanagement im Kontext der Supply-Chain?

Vor allem drei Faktoren beeinflussen die hohen Anforderungen an das Vertragsmanagement entlang der Supply-Chain maßgeblich. Erstens involviert die Wertschöpfungskette viele Akteure: Neben den internen Unternehmensbereichen Einkauf, Vertrieb, Logistik oder der Rechtsabteilung sind häufig noch Produktion und Qualitätssicherung sowie externe Partner eingebunden. Zweitens bedingen die internationalen Lieferketten meist komplexe Vereinbarungen mit produkt- und länderspezifischen Klauseln und Anhängen. Insbesondere durch das neue Lieferkettengesetz und die darin definierten unternehmerischen Sorgfaltspflichten steigen die Herausforderungen weiter. Und drittens gilt es im Regelfall, eine enorme Menge an Verträgen zu überblicken und effizient zu managen. Diese Rahmenbedingungen sprechen für den Umstieg auf eine digitale Lösung zur Verwaltung und Steuerung des Vertragsbestandes.

Stichwort Zusammenarbeit: Wie stellt digitales Vertragsmanagement eine bessere Kooperation zwischen den Beteiligten sicher?

Vorteile ergeben sich schon bei der Erstellung bzw. Verhandlung aller Arten von Vereinbarungen. Templates für digitale Vertragsakten geben Ablagestrukturen für die Dokumente vor und enthalten dynamische, von der Rechtsabteilung freigegebene Vorlagen mit Textbausteinen samt Klauselbibliothek zur automatisierten Vertragsgenerierung. Das minimiert nicht nur den Aufwand und das Fehlerpotenzial, sondern auch die Anzahl der notwendigen Prüf- und Freigabeprozesse erheblich. Sämtliche betroffenen internen wie externen Akteure lassen sich rasch und unkompliziert einbeziehen. Zudem sorgt ein Eskalationsmanagement mit Stellvertreterregelung für die fristgerechte Auf­gabenerledigung in der gesamten Supply-Chain. Dokumentenversionen und Bearbeitungsstatus sind stets transparent. Zeitintensive informelle Prozesse, Unklarheiten hinsichtlich gültiger Unterlagen oder unsicherer Datenaustausch gehören damit der Vergangenheit an.

„Speziell das Erkennen von Terminen ist die Voraussetzung für die Automatisierung des Fristenmanagements und liefert einen wichtigen Beitrag zur besseren Organisation von Verpflichtungen im Rahmen der Supply-Chain“

Über den Interviewpartner


Robin Schmeisser ist Geschäftsführer der Fabasoft International Services GmbH. Das Produktportfolio der Fabasoft ermöglicht die Digitalisierung, Beschleunigung und Qualitätssteigerung von Geschäfts­prozessen. Mit Fabasoft Contracts bietet der börsenotierte Konzern ein KI- und cloudbasiertes Software-Produkt für digitales Vertragsmanagement.

Entlang der Wertschöpfungskette laufen zahlreiche Prozesse, an denen interne und externe Partner beteiligt sind. Welche Vorteile bietet eine Vertragsmanagementsoftware hier?

Smartes Vertragsmanagement muss auch externe Partner integrieren. Dafür braucht es cloudbasierte Werkzeuge und vordefinierte, automatisch ablaufende Prozesse mit systemeigenen Features wie der digitalen Signatur. Die unternehmensübergreifende Zusammenarbeit erfolgt von Anfang an – also bereits mit der Unterfertigung einer Vertraulichkeitserklärung – zentral in sicheren Datenräumen. Dort laden die Verantwortlichen die erforderlichen Dokumente hoch und bearbeiten ihre Aufgaben, zu denen sie direkt über automatisierte E-Mails gelangen. Im revisionssicheren Archiv bleiben darüber hinaus jegliche Änderungen erhalten, die Software stellt unterschiedliche Versionen bei Bedarf übersichtlich dar. Das Risiko, Anpassungen beim manuellen Abgleich zu übersehen, ist dadurch gleich null.

Sie sprechen von vordefinierten, automatisierten Prozessen. Was passiert, wenn außergewöhnliche Ereignisse eintreten, beispielsweise Schadensfälle?

Ein modernes, digitales Tool trägt durch die zentrale, effiziente und nachvollziehbare Vertragsverwaltung inklusive Fristenmanagement dazu dabei, Schadensfälle zu vermeiden. Das machen einerseits die vordefinierten, individualisierbaren Prozesse, andererseits die vielschichtigen und effektiven Kontrollen möglich. Tritt dennoch ein klärungsbedürftiges Ereignis ein, spielt das schnelle Finden vertraglich festgelegter Regelungen eine wesentliche Rolle. Dank Optical Character Recognition und der intelligenten semantischen Volltextsuche lässt sich das gesamte Archiv anhand beliebiger Schlagwörter durchsuchen. Das reduziert zuvor oft mehrstündige manuelle Recherchetätigkeiten auf wenige Sekunden. Ist die relevante Vertragsakte gefunden, helfen Annotationen im Dokument und die Ablage weiterer Unterlagen bei der Beschreibung des Sachverhalts.

Die Übermittlung an die zu­ständigen Personen, etwa den Unternehmensanwalt, funktioniert systemgestützt in Form eines Ad-hoc-Prozesses ebenso rasch. Auch im Kontext des neuen Lieferkettengesetzes, das die Überprüfung und Anpassung bestehender Verträge betrifft und Dokumentationspflichten mit sich bringt, profi­tieren Betriebe in höchstem Maße von den Eigenschaften einer smarten Vertragsmanagement­software, darunter den schnellen Suchergebnissen, der vollständigen Nachvollziehbarkeit oder der unmittelbaren Aussagefähigkeit bei Audits.

Welche weiteren Vorteile bietet künstliche Intelligenz im digitalen Vertragslebenszyklus?

Trainierte neuronale Netze verstehen die Inhalte sämtlicher Vereinbarungen, beispielsweise Vertragsart, -partner oder -fristen. Die künstliche Intelligenz extrahiert und überführt diese in die digitalen Vertragsakten. Speziell das Erkennen von Terminen ist die Voraussetzung für die Automatisierung des Fristenmanagements und liefert einen wichtigen Beitrag zur besseren Organisation von Verpflichtungen im Rahmen der Supply-Chain. Insgesamt sorgt smartes digitales Vertragsmanagement für höhere Effizienz und Qualität sowie mehr Freiraum zum Fokussieren auf die Herausforderungen in der Lieferkette. Vorteile, die sich direkt auf den Unternehmenserfolg auswirken.

Robin Schmeisser erläutert Features eines digitalen Vertragsmanagements


>>> https://www.trendreport.de/digitales-vertragsmanagement

www.fabasoft.com

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Mit Marketing Intelligence und einer interkulturell-integrierter Kommunikation zu einer erfolgreichen Internationalisierung im Marketing. Wie das geht, erklärt Désirée Bambynek, Director International Growth bei fischerAppelt.

Mag sein, dass der und die eine oder andere jüngst bei den Berichten von den Olympischen Spielen in Tokio der Filmklassiker „Lost in Translation“ in den Sinn gekommen ist. In dem Oscar-prämierten Film spielt Scarlett Johansson an der Seite des launigen Bill Murray. Beide verbindet ihre Schlaflosigkeit, die sie mit Ausflügen in das für sie völlig fremde und buchstäblich unverständliche Tokioter Nachtleben vertreiben. „Lost in Translation“ ist eine Parodie oder besser: eine Verdeutlichung der Grundlagen und Wirkungsweise internationaler Kommunikation.

Das floskelartig immer wieder zitierte globale Dorf, indem permanent über das Internet kommuniziert wird, ist ein No-Brainer, um potenzielle Kunden auf der ganzen Welt zu erreichen. Gerade weil das Netz professionellen Nutzern vielfältige Möglichkeiten zur Individualisierung von digitalem „Content“ bietet – ob „Granular Targeting“ oder „Data Automation“ – ist die vollautomatisierte Aussteuerung adaptierter Werbebotschaften bis in feinste Strukturen der Zielgruppe hinein, eine strategische Herausforderung. Das alles wird nicht einfacher durch den Trend zur zentralen Orchestrierung, den immer mehr globale Unternehmen aktuell durchlaufen. Unternehmen erkunden permanent die Balance zwischen den positiven Auswirkungen zentraler Aussteuerung auf die interne Effizienz und die Ansprüche lokaler Teams oder Zielgruppen in Adaption und Integration von Kommunikation und Marketing.

Eine grundlegende Komponente blenden viele Kommunikationsexpert:innen indes aus: Denn auch im 21. Jahrhundert findet Kommunikation international, im Internet weiterhin zwischen Menschen statt. Und diese stammen aus völlig unterschiedlichen Kulturräumen. Ein Umstand, der enorme kommunikative Risiken mit sich bringt. Denn interkulturelles Missverstehen findet auf den unterschiedlichsten Ebenen statt. Welche Aussage die Pointe trifft und wie gewagt eine Pose sein darf, wird in Deutschland völlig anders bewertet als in Mexiko oder Saudi-Arabien. Auch sind die Mediennutzung, Kaufgewohnheiten und bevorzugten Zahlungsarten völlig andere, genauso wie Maßeinheiten, technische Standards und rechtliche Normen.

Eine rein technische Content-Adaption reicht nicht aus, um die Bedeutung und die Wirksamkeit einer Botschaft in einen anderen Kulturraum zu übertragen. Auch wenn Algorithmen mittlerweile dazu in der Lage sind, regionale Unterschiede aus Nutzerdaten herauszulesen und grundlegende Parameter (Kanal, Zeitpunkt, Sprache) an die jeweiligen Präferenzen eines Marktes anzupassen: Algorithmen bleibt die Bedeutung der übermittelten Botschaft verschlossen. Damit auch der Blick für mögliche Fehlinterpretationen. 

„Während KI ein wesentlicher Effizienztreiber für die Implementierung globaler Kampagnen ist, sorgt IK für die nötige Effektivität im Zielmarkt.“

Désirée Bambynek

Die erweiterte integrierte Kommunikation

Um all diese „feinen Unterschiede“ berücksichtigen zu können, müssen Unternehmen Kommunikation ganz besonders integriert angehen – und damit sind nur nicht die Kanäle gemeint. Kommunikation und Marketing müssen in der Dimension Mensch, also interkulturell, angegangen werden. Eigene Niederlassungen stellen eine mögliche Option dar, um dieses lokale Verständnis aufzubauen, sind allerdings mit großem Aufwand verbunden. Einen anderen Weg bieten langfristige Kooperationen mit unabhängigen Partnern. Durch sie bekommen global agierende Unternehmen Zugang zu den richtigen lokalen Spezialisten, die in der jeweiligen Kultur verwurzelt, mit den Marktstrukturen vertraut und in der Geschäfts- und Medienwelt vernetzt sind. Solche Partner legen für gewöhnlich großen Wert auf Unabhängigkeit und lassen sich nur ungern in starre Organisationsstrukturen einhegen. Umso wichtiger ist es, sie durch intensive Beziehungspflege, gemeinsame Werte und einen vertrauensvollen, kollaborativen Umgang langfristig an sich zu binden.

Bei fischerAppelt pflegen wir mit den Kunden und intern eine solche „Kultur der Kollaboration“. Als Agenturgruppe, die sich aus über 33 verschiedene Nationalitäten zusammensetzt, sind wir es gewohnt, unterschiedliche Stimmen unter einen Hut zu bringen und Synergien zwischen einzelnen Subkulturen zu erzeugen. Eine Kompetenz, die uns auch bei der Vernetzung mit lokalen Journalisten, Medienmachern und Influencern hilft. Und die braucht es, um einer globalen Agenda den nötigen „local flavor“ zu verpassen.

Zusammen mit unseren Kompetenzen im Digitalmarketing können wir Kunden dadurch die richtige Mischung aus „Künstlicher Intelligenz“ (KI) und „interkultureller Kompetenz“ (IK)bieten. Während KI ein wesentlicher Effizienztreiber für die Implementierung globaler Kampagnen ist, sorgt IK für die nötige Effektivität im Zielmarkt. Dabei helfen digitale Technologien unseren lokalen Experten ihre Entscheidungen durch relevante Daten und Marktanalysen vorzubereiten. Ihre Interpretation und die Pflege vertrauensvoller Beziehungen zu den Menschen vor Ort können aber nur sie leisten. Kommunikation ist deshalb auch weiterhin ein „people’s business“.

Aus unserer Erfahrung im internationalen Business nehmen wir eine zentrale Einsicht mit: Nur wer den richtigen Dolmetscher und damit Brückenbauer für Kommunikations- und Marketing-Kampagnen einsetzt, wird reüssieren. Es geht um den “human touch” in der Übersetzung, die eine KI allein leisten kann. Wer international kommuniziert und keinen Misserfolg davontragen will, sollte sich die Schlüsselszene von „Lost in Translation“ vor Augen führen: Bob, also Bill Murray, erhält vom japanischen Regisseur detaillierte Anweisungen, wie er den japanischen Whiskey in dem Werbespot anpreisen soll. Die Dolmetscherin dagegen übersetzt die Ausführungen immer nur mit einem einzigen, einfachen Satz. Der eigentliche Inhalt geht dabei buchstäblich „in der Übersetzung verloren“, ist also lost in translation. 

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„Keine Meetings an Freitagen“

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Burn-out-Prävention und remote in divers aufgestellten Teams arbeiten bei HubSpot – für eine Unternehmenskultur, in der Mitarbeitende ihr Bestes leisten können. Das internationale Technologieunternehmen HubSpot setzt auf Culture Code, Diversity Report und Unplugged Week. Kathleen Jaedtke, Head of Marketing DACH, im Interview.

Frau Jaedtke, HubSpot hat mitten in der Corona-Pandemie ein hy­brides Arbeitsmodell eingeführt. Warum?

Der Wunsch der Belegschaft im Pandemiejahr 2020 war eindeutig mehr Flexibilität. Bei HubSpot konnte man zwar schon immer remote arbeiten, aber im August des letzten Jahres haben wir dann offiziell ein hybrides Arbeitsmodell eingeführt. Alle arbeiten so, wie es zu ihrer Lebensführung passt, ob im Büro, Homeoffice oder beidem. Teil des HubSpot Culture Codes ist es, dass Arbeit kein Ort ist, den man aufsucht, sondern eine Sache, die man tut. Karriereoptionen sollten schließlich nicht an der Postleitzahl oder den Lebensumständen scheitern.

Kathleen Jaedtke

Über die Interviewpartnerin

Kathleen Jaedtke leitet als Head of Marketing DACH ein deutschsprachiges Marketing-Team beim internationalen Technologieunternehmen HubSpot.

In dieser Funktion ist sie unter anderem auch für das Hiring von Marketing-Talenten in DACH/Europa zuständig.

HubSpot bietet eine führende CRM-Plattform (Customer Relationship Management) mit Software und Support, um Unternehmen beim Wachstum mit System zu unterstützen. Die HubSpot-Plattform umfasst Marketing-, Vertriebs-, Service-, Operations- und Websitemanagementprodukte.

Der deutsche Sitz des US-Unternehmens befindet sich in Berlin.

Das ausführliche Interview finden Sie unter:
https://www.trendreport.de/diversitaet-und-inklusion-leben/

Studien zeigen, dass sich Remote-Mitarbeitende häufig benachteiligt fühlen. Wie vermeiden Sie das?

Allen Mitarbeitenden sollte es möglich sein, die Unternehmenskultur zu erleben und erfolgreich zu arbeiten. Als globales Unternehmen, das über viele Zeitzonen hinweg agiert, haben wir uns schon immer stark auf Online-Technologien gestützt, um zu kommunizieren und zusammenzuarbeiten. Allerdings berücksichtigen wir eine asynchrone Kommunikation, damit unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht immer erreichbar sein müssen.

Darüber hinaus erhalten Führungskräfte und das Personalmanagement Schulungen, Workshops und weitere Unterstützung, um psychologische Sicherheit aufzubauen, hybride Teams erfolgreich zu leiten, Mitarbeitende aus der Ferne einzustellen und Teams aufzubauen. Um den Proximity-Bias auszuschalten, haben wir unsere Prozesse für Feedback, Leistungsbeurteilung und den Zugang zu Entwicklungsmöglichkeiten auf remote umgestellt. Außerdem erweitern wir unser Team kontinuierlich mit Führungskräften, die ebenfalls remote arbeiten.

In diesem Jahr ist Ihr Diversity-Report zum fünften Mal in Folge erschienen. Was genau hat es damit auf sich?

Wir wollen ein diverser und inklusiver Arbeitgebender werden. Als Unternehmen haben wir eine Verantwortung, diesen gesellschaftlichen Wandel nachhaltig voranzutreiben und faire Gemeinschaften und Chancen aufzubauen.

In unseren Unternehmenszielen gibt es auch Diversitäts- und Inklusionsziele. In unserem jährlichen „Diversity, Inclusion & Belonging Report“ zeigen wir den Status quo unserer Teamzusammensetzung, Trends und unsere Maßnahmen auf. Auch wenn wir stolz auf unsere Fortschritte sind, wollen wir uns darauf nicht ausruhen. Es liegt noch viel Arbeit vor uns.

HubSpot engagiert sich auch im Bereich Burn-out-Prävention. Dieses Jahr haben Sie eine globale Urlaubswoche für die gesamte Belegschaft ausgerufen. Sind weitere Maßnahmen in Planung?

Als schnell wachsendes Unternehmen mit knapp 5 000 Mitarbeitenden sind auch uns die Symptome von Burn-out nicht fremd. Deshalb fördern wir eine nachhaltigere Arbeitsweise und gehen die Ursachen von Burn-out an. Die globale Urlaubswoche, die sogenannte Unplugged Week, wird nun jedes Jahr für alle HubSpotter*innen in der Woche des 4. Juli stattfinden.

Auch wenn wir unbegrenzte Urlaubstage nehmen und unsere Arbeitszeit flexibel gestalten können, ist es wesentlich einfacher, sich wirklich auszuruhen und abzuschalten, wenn alle gleichzeitig eine Auszeit nehmen. Daneben gibt es noch weitere Initiativen, wie „Keine internen Meetings an Freitagen“ und Resilienz-Workshops für alle.

www.hubspot.com/careers

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Daten teilen, Geschäftschancen nutzen

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Herausforderungen einer internationalen datengetriebenen Zusammenarbeit.

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Maßgeschneiderte und ressourcenschonende Anlagenoptimierung

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Dr. Jörg Krause, Geschäftsführer der EnviroChemie GmbH, offenbarte der TREND-REPORT-Redaktion mögliche Ein­sparpotenziale einer nachhaltigen Wassernutzung in Produktionsbetrieben.

Herr Dr. Krause, geht uns bald das Wasser aus?

Wassermangel oder Wasserstress wird global und zunehmend auch bei uns in Deutschland ein wichtiges Thema. Noch vor wenigen Jahren waren neben regulatorischen Anforderungen die Anbindung an eine gute Infrastruktur und die Verfügbarkeit von Fachkräften die wichtigsten Standortfaktoren. Wasser wird für Unternehmen zunehmend ein kritischer Rohstoff, weil es auch ausreichend für Menschen und Umwelt zur Verfügung stehen muss. Mit modernen Technologien können wir aber Wasserkreisläufe nahezu schließen und somit den Bedarf an Trinkwasser für die Produktion stark reduzieren.

Welche Herausforderungen kommen auf Industrieunternehmen zu und was muss gemeistert werden?

Bei der Planung, Erweiterung oder Modernisierung von Produktionsbetrieben stellt sich immer die Frage: „Wie kann ich verantwortungsvoll mit Wasser, Rohstoffen und Energie umgehen?“ Es geht um ökonomische und nachhaltige Aspekte. Abwasser soll möglichst recycelt und wiederverwendet werden. Dabei denken wir gleich mit, wie wir Reststoffe aus der Abwasseraufbereitung recyceln können und mit Energie effizient umgehen. Unternehmen werden zunehmend gefordert, Wasserkreisläufe von der Wasseraufbereitung und -nutzung über die Abwasserbehandlung bis zum Reuse des aufbereiteten Abwassers ganzheitlich zu betrachten. Dazu ist Experten-Know-how notwendig, weil möglichst alle Wasserteilströme betrachtet werden müssen.

Wie begleiten und unterstützen Sie Ihre Kunden dabei ?

Viele Kunden kennen mögliche Einsparpotenziale bei der Wassernutzung nicht. Wir ermitteln für sie Optimierungspotenziale und entwickeln nachhaltige Behandlungskonzepte passend zu den Anforderungen der Produktion. Ein Lebensmittel verarbeitendes Unter­nehmen in Marokko spart beispielsweise mit unserer eingesetzten biologischen Abwasserbehandlung mit Biogasgewinnung 30 Prozent fossile Brennstoffe für die Produktion und 30 Prozent Stromkosten für die Abwasserbehandlung. Unser umgesetztes Konzept beinhaltet auch die Verwertung von flüssigen Abfällen und Schlämmen, um Bio­gas zu erzeugen. So reduzieren sich die Entsorgungskosten deutlich und der ökologische Fußabdruck verbessert sich.

„Wasser wird für Unternehmen zunehmend ein kritischer Rohstoff.“

Dr. Jörg Krause

Wie können die Kosten optimiert werden und welche Einsparungen sind wo und wie möglich?

So verschieden wie die Industriebranchen sind, so vielfältig sind die Lösungen für die effiziente und nachhaltige Wasseraufbereitung und Abwasserbehandlung. Es hängt von den jeweiligen Kundenanforderungen ab, wo und wie Kosten optimiert werden können. Für einen Kunden bereiten wir Brüdenkondensat aus der Milchpulverherstellung so auf, dass es als Frischwasser wiederverwendet werden kann, statt es ins Abwasser zu leiten. Gleichzeitig reduzieren wir die Abwassermenge auf ca. 20 Prozent. Der Kunde vermeidet nun Frischwasserengpässe und hat mehr Planungssicherheit bei der Verfügbarkeit von Wasser. Eine solche Anlagenlösung amortisiert sich je nach Ausführung innerhalb von zwei bis vier Jahren.

Welche Rolle spielen die digitale Transformation und z.B. neuen Technologien rund um KI dabei?

Digitale Lösungen, wie beispielsweise unsere WaterExpert Applikation, erleichtern den Kunden den Betrieb der Anlagen zur Wasserbehandlung, weil sie schnell und einfach einen Überblick über den Anlagenzustand erhalten. Digitale Tools und zunehmend KI helfen, die Anlagen auch bei sich änderndem Wasserbedarf für die Produktion mit optimalen Einstellungen zu fahren. Das führt zu einer deutlichen Reduzierung des CO2– und Wasserfußabdrucks. Selbstlernende Systeme gewinnen zunehmend an Bedeutung, weil sie Störungen vorausschauend unterbinden, Reaktionszeiten verkürzen und Anlagenbediener noch stärker unterstützen können. Im internationalen Geschäft erleichtern digitale Tools den Anlagensupport über große Distanzen.


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Connected Retail: Wachstumschance für Händler

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Einfacher Start in den Online-Handel: Dr. Carsten Keller, Vice President Direct-to-Consumer bei Zalando und Leiter von Connected Retail, erläutert.

Immer mehr Shops erweitern ihren stationären Einzelhandel durch ein Online-Angebot. Doch um überall und jederzeit für ihre Kundschaft verfügbar zu sein, müssen eine Reihe an Herausforderungen bewältigt werden: Die Entwicklung und das Betreiben einer eigenen Verkaufsplattform sind teuer und das Befüllen mit Inhalten zeitaufwendig. Zusätzlich werden Ressourcen benötigt, um die Bestellungen und Retouren vernünftig abzuwickeln. Mit Connected Retail hat Zalando eine Möglichkeit gefunden, den Schritt in die Online-Welt erheblich zu erleichtern.

„Dabei war es von vornherein ein Prinzip des Programms, dass es für alle Händler und Händlerinnen einfach, kostengünstig und risikofrei ist.“

Dr. Carsten Keller

„Dabei war es von vornherein ein Prinzip des Programms, dass es für alle Händlerinnen und Händler einfach, kostengünstig und risikofrei ist“, betont Dr. Keller. „Deswegen haben wir von Anfang an bei der Technologie darauf geachtet, dass eben keine IT-Abteilung benötigt wird.“ Alles funktioniert durch den Upload einer CSV-Datei aus dem Warenwirtschaftssystem. In dieser Datei stehen die Europäische Artikelnummer (EAN) des Produkts, sein Preis sowie die Angebotsmenge. Über die EAN ist die Plattform in der Lage, auf bereits bei Zalando vorhandene Artikelbilder und Produktbeschreibungen zuzugreifen und den Artikel entsprechend ansprechend online anzubieten.

„Typischerweise überlappen sich ca. 60 Prozent der Artikel mit unseren“, führt der Managing Director von Connected Retail aus. „Das heißt, angeschlossene Shops können vom ersten Tag an die Artikel, die wir schon angelegt haben, verkaufen.“ Bei Bedarf können Händlerinnen natürlich die Informationen ihres eigenen Produktinformationsmanagement-Systems nutzen. Noch nicht von Zalando geführte Artikel lassen sich über ein intuitiv zu bedienendes Tool hinzufügen.

Zusätzlich unterstützt Zalando seine Partner beim Retourenmanagement und macht einen möglichen Mehraufwand kalkulierbar. „Wir kennen die Retourenquote von Artikeln, die wir verkaufen, und machen diese in Form von Reports sichtbar“, erläutert Dr. Keller. „So können die Händlerinnen und Händler selbst entscheiden, bestimmte Artikel aus dem Online-Angebot herauszuneh­men, und die Retourenquote schon rein mathematisch senken.“

Grundsätzlich gibt es bei Connected Retail weder Fix- noch Startkosten. Zalando verdient lediglich am Umsatz mit. „Hier erhalten wir eine Provision, die aber nicht anfällt, wenn die Ware retourniert wird“, versichert Dr. Keller. Außerdem arbeitet Zalando kontinuierlich daran, günstigere Konditionen mit verschiedenen Logistikpartnern für die Shops auszuhandeln, um den Kostenfaktor für Retouren zusätzlich gering zu halten.

Einen weiteren Mehrwert bieten die persönlichen Account-Manager: Alle Händlerinnen erhalten eine persönliche Betreuung, die nicht nur Fragen beantwortet, sondern sie auch durch einen analytischen Support dabei unterstützt, bessere Entscheidungen zu treffen. „Das kostet nicht extra, sondern ist mit der Provision abgedeckt“, betont der Leiter des Programms.
Eine Provision übrigens, auf die Zalando während des Lockdowns im April und Mai letzten Jahres komplett verzichtete. „Wir haben das ganze Programm immer als Partnerschaft verstanden und wollten dementsprechend handeln und helfen“, begründet Dr. Keller die Aktion. Ergänzend wurde die Liquidität der Shops während dieser Zeit dadurch gestärkt, dass sie nicht mehr monatlich, sondern wöchentlich ausbezahlt wurden.

In Zukunft möchten wir Connected Retail auch länder­übergreifend anbieten.

„Von November 2020 bis Ende März dieses Jahres haben wir das Aussetzen unserer Provision wiederholt, um Händlerinnen und Händler während des zweiten Lockdowns zu unterstützen.“ Während Anfang 2020 knapp 1 000 Stores an dem 2018 ins Leben gerufenen Programm teilnahmen, wuchs die Zahl so bis heute auf über 4 700. Teilnehmen kann jeder Shop mit Angeboten in den Kategorien, die auch Zalando selbst zur Verfügung stellt. Angefangen mit Mode bietet der Online-Versandhändler ebenso Schuhe, Accessoires und Sportbekleidung.
Teilnehmer des Programms dürfen sich in Zukunft auf einige Weiterentwicklungen freuen: Connected Retail soll dann auch für eine Verbindung der Händlerinnen miteinander stehen, sodass diese untereinander Erfahrungen austauschen und sich helfen können.

Testimonials

„In Zukunft möchten wir Connected Retail auch länderübergreifend anbieten und arbeiten dafür an Logistiklösungen“, erläutert Dr. Keller. Der Preis für die Shops soll dann nahe der nationalen Verschickung liegen. „Viele Händlerinnen und Händler“, fährt er fort, „wollen für ihre Kundschaft bzw. für die Zalando-Kundschaft sichtbarer sein.“ Schon jetzt kann man sich per Filter Artikel anzeigen lassen, die aus einem Store verschickt werden. Zukünftig sollen auf der Plattform eigene Ministores für die Händlerinnen entstehen.

Zuletzt will man den Online- stärker mit dem Offline-Handel verknüpfen. So sollen einerseits Kund*innen im Internet bezogene Ware im Store zurückgeben bzw. gegen Artikel in der richtigen Größe umtauschen können; andererseits soll es möglich sein, Produkte per Mausklick zu bestellen und im Shop abzuholen. „Wenn Retail- und E-Commerce derart verknüpft sind, schaffen wir eine Win-win-win-Situ­ation für alle Beteiligten“, so Keller.

www.connectedretail.de

Dr. Keller live über Connected Retail

>>> https://www.connectedretail.de/articles/gemeinsam-wachsen-eine-vision-fuer-gemeinsames-on-und-offline-wachstum

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Erstklassige Pay­ment Services für die Zukunft

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Unsere Redaktion spricht mit Ken Serdons, Chief Commercial Officer Mollie, über den Bezahlvorgang und die optimale Zahlungs­methode für Onlineshops.

Herr Serdons, welchen Stellenwert nimmt das professionelle Bezahlerlebnis im Kontext der Customer Experience und Journey heute ein?

Im E-Commerce dreht sich alles um Conversion. Es ist toll, wenn Kunden deinen Webshop besuchen – aber wenn sie nichts kaufen, hält man sich nicht lang über Wasser. Spannend ist, dass bei weitem die meisten Kunden den Kaufprozess im allerletzten Schritt, beim Bezahlen, abbrechen. Das zeigt, wie unglaublich wichtig ein glatt ablaufender, gut abgesicherter Bezahlvorgang für den Erfolg des Händlers ist. Kunden müssen ihre präferierte Zahloption im Check-out wiederfinden und der Prozess muss sowohl vertrauenswürdig als auch schnell sein.

„Verfügbare Zahlungsoptionen müssen sichtbar gemacht werden.“

Ken Serdons, Chief Commercial Officer Mollie

Welche Herausforderungen müssen im internationalen OnlineHandel gemeistert werden? Auf welche Barrieren beim Online-Zahlungsverkehr treffen Händler und Marktplatzbetreiber in Europa?

Den größten Einfluss auf die Konver­sionsrate haben die Versand- und Zahlungsarten, die dem Kunden zur Verfügung gestellt werden. Laut ECC-Pay­ment-Studie Vol. 236 geben 73 Pro­­zent der befragten Onlinekunden an, immer mit ihrer bevorzugten Zahlungsmethode zu bezahlen. Verfügbare Zahlungsoptionen sollten dem Kunden daher von Anfang an deutlich sichtbar gemacht werden. Für international expandierende Unternehmen wird das Ausmaß des Problems sichtbar, wenn man die präferierten Zahlungsarten europäischer Onlinekunden nach Ländern vergleicht. Laut der Händlerbefragung des ECC Köln glauben 69 Prozent, dass die Bereitstellung länderspezifischer Zahlungsoptionen positive Auswirkung auf den Kauf bei ausländischen Anbietern hat.

Im Allgemeinen sind europaweit Debit-Cards (Giro- und EC-Karten) sehr populär, man sieht jedoch deutliche länderspezifische Unterschiede: Blickt man über die Grenze, so sieht man, dass die Niederländer vor allem dem lokalen Zahlungssystem iDEAL ihr Vertrauen schenken. In Frankreich ist die sogenannte Carte Bancaire weit verbreitet. Dieses Zahlungsmittel ist eine Mischung aus Debit- und Kreditkarte und liegt zusammen mit PayPal in der Käufergunst ganz vorne. In Großbritannien hingegen sind Online-Zahlungen mit PayPal oder Rechnungskäufe weniger populär. Hier führen Kreditkartenzahlungen ganz klar die Liste an.

Wie unterstützen Sie Online-Händler und E-Shop-Betreiber, die international expandieren wollen, und welche Rolle übernehmen Sie in diesem Kontext als Payment-Service-Provider?

Neben Mollies Core-Funktionalitäten bieten wir ausführliche Pakete zur Optimierung interner Abläufe an. Bestimmte Arbeitsschritte werden vereinfacht oder gänzlich durch uns übernommen, was zu einer sicheren und schnellen Zahlungsabwicklung und zu einer Effizienzsteigerung von Bestell- und Lieferprozessen führt. Daneben behalten wir landesspezifische Trends bezüglich neuer Zahlungsarten ständig im Auge. Durch eine transparente Kostenstruktur zuverlässiger Zahlungsdienstleister wird letztlich auch der finanzielle Aufwand für die Online-Payment-Optionen für Unternehmen trans­parenter und längerfristig überschaubarer.

Wie garantieren Sie Sicherheit, Stabilität und Zuverlässigkeit Ihrer Zahlungsplattform?

Sicherheit ist für Mollie Priorität, denn unsere Kunden vertrauen uns mit ihren Daten und Transaktionen, die wir entsprechend beschützen müssen. Als niederländisches Unternehmen unterstehen wir der niederländischen Zentralbank und der Europäischen Bankenaufsicht und halten uns an ihre Richtlinien zur Sicherheit von Internetzahlungen. Die Ansprüche der Bankenaufsicht an Solvabilität übertreffen wir sogar zu 300 Prozent. Intern nutzen wir das sogenannte Three-Lines-of-Defense-Modell, das heißt, unser Business wird regelmäßig von unabhängigen Compliance- und Audit-Experten geprüft. Physisch gesehen liegen die verarbeiteten Daten alle auf niederländischen Servern, die besonders gut geschützt sind.

Wie lange dauert das Onboarding?

Das geht sehr schnell, neue Kunden können schon nach 5 bis 7 Tagen Mollie auf ihrer Website nutzen und so den Umsatz steigern.

Wie viel Spielraum für neue Entwicklungen, Innovationen und Lösungen lässt Ihnen Ihre aktuelle Finanzierungsrunde?

Unsere geplante Weiterentwicklung und Innovationen sind genau das, womit wir unsere Investoren gewinnen konnten, darauf sind wir sehr stolz. Das Investment teilt sich auf drei Treiber auf, die uns signifikant voranbringen werden: Erstens wächst unser Team um weitere 300 Mitarbei­ter:innen. Clevere Leute sind die Basis von Mollies Erfolg und persönlich kann ich sagen, es ist einer der Gründe, warum es Spaß macht, bei Mollie zu arbeiten. Zweitens expandieren wir international weiter, bauen unser Angebot in Deutschland aus und bringen unser gesamtes Portfolio im UK an den Start und wollen Mollie zudem auch außerhalb Europas etablieren.

Inhaltlich wollen wir weiter erstklassigen Payment Service anbieten, doch in der Zukunft soll Mollie auch im Bereich Finanzdienstleistungen das Leben von Verkäufern und Kunden einfacher machen. Last, but not least investieren wir mit dieser Runde in unsere Technologieplattform. Das mag auf den ersten Blick wenig attraktiv klingen, ist aber genau das, was viele etablierte Player immer wieder verpasst haben und sicherstellt, dass Mollies Produkte auch in der Zukunft die schnellsten und kundenfreundlichsten am Markt sind.


www.mollie.com

Von Capex zu Opex

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Die TREND-REPORT-Redaktion spricht mit Dr. Thomas Trautmann, Geschäftsführer und Partner von CYLAD Consulting, über Recurring-Revenue-Business­modelle für Anlagenbauer.

Herr Dr. Trautmann, vor welchen Herausforderungen steht heute Maschinenbauer im Kontext der digitalen Transformation?

Digitale Technologien tatsächlich zu überführen in kontinuierliche Effizienzsteigerung und fundamental veränderte Geschäftsmodelle. Auf der Ebene der Geschäftsmodelle werden die klassischen kapitalintensiven Investitionen in Maschinenparks zunehmend ersetzt durch Abo-Modelle wie sie schon lange aus der Konsumgüterindustrie etwa durch Netflix oder auch Sixt bekannt sind. Der Bedarf an permanent steigender Effizienz wird durch zwei Faktoren getrieben: Zum einen dem starken Wettbewerb unter anderem aus dem asiatischen Raum sowohl in den direkten Absatzmärkten der Maschinenbauer als auch in den Märkten der Maschinenbetreiber. Zum anderen dem steigenden Anspruch an Energieeffizienz, der nicht zuletzt durch die Klimadebatte mit angetrieben wird.

Welche Bedeutung haben in diesem Kontext „X-as-a-Service-Geschäftsmodelle“?

Sie sind eine Form von Geschäftsmodellen, die auf wiederkehrende Umsätze anstelle von Einmalinvestitionen abzielen. Statt als Produkt wird die Maschine als Service verkauft, analog zu der Softwarewelt, in der das Lizenzgeschäftsmodell zunehmend durch Cloud- und Abo-basierte Software-as-a-Service Modelle verdrängt wurde. Es gibt im Maschinen- und Anlagenbau sowohl Ergebnis- als auch Zeit-basierte XaaS-Geschäftsmodelle: Atlas Copco, Hersteller von Druckluftkompressoren, beispielsweise rechnet im AIRplan Abomodell nach verbrauchter Luft ab, statt die Kompressoren zu verkaufen. Jungheinrich wiederum bietet ein zeitbasiertes Langzeitmietmodell für Gabelstapler. Beide behalten die Verantwortung für die Verfügbarkeit.

„Maschinenparks werden zunehmend ersetzt durch Abomodelle.“

Dr. Thomas Trautmann.

Worauf kommt es bei der Umsetzung an?

Zunächst muss der Wechsel von CAPEX- zu OPEX-basiertem Geschäft für beide Seiten einen wirtschaftlichen Mehrwert haben. Der Anlagenbetreiber muss die Vorteile etwa in einer höheren Flexibilität, reduzierten Investitionskosten oder einem konkreten Leistungsversprechen sehen. Siemens beispielsweise garantiert vertraglich in seinem Building-Efficiency-as-a-Service Angebot quantifizierte Energieeinsparungen als Basis für die Höhe der Abrechnung. Dann stellt die Umsetzung eines solchen Geschäftsmodels traditionelle Spieler vor gewaltige Herausforderungen die neben technischen Fragen wie Cyber Security oder operativen Fragen wie der Skalierung der Backoffice-Prozesse, weit in die Unternehmenskultur von Entwicklung bis Vertrieb hineinreichen.

Warum ist das XaaS-Vertriebsmodell für Unternehmen eine Wunderwaffe im Hinblick auf die digitale Zukunft?

Aus Sicht der Eigentümer treiben datenbasierte wiederkehrende Umsätze den Unternehmenswert. Die Börse bewertet 1€ Umsatz mit Multiples von 5-10 für den Unternehmenswert im Vergleich zu Multiples von 1-2 bei klassischem Produkt- und Servicegeschäft. Treiber sind hier ein großes Wachstumspotenzial mit CAGRs von >25%, 3-7 mal höhere EBIT-Margen und letztlich stabilere und vorhersagbarere Umsätze. Grundsätzlich geht dies auch ohne Digitalisierung. Cloudtechnologie und das industrielle Internet of Things (IIoT) erweitern aber dramatisch die Möglichkeiten etwa durch Abrechnungsmodelle wie pay per part oder sensorbasierte Services wie Predictive Maintenance.

Welche Vorteile bringen Predictive-Maintenance–Lösungen im Hinblick auf das IIoT?

Die Servicewelt im Maschinenbau hat zwei wesentliche Transformationen erlebt: Zunächst haben traditionelle Maschinenbauer erkannt, dass Service nicht nur ein notwendiger Kostenblock, sondern ein attraktives Geschäftsmodell ist. Dann hat die Digitalisierung für diese Geschäftsmodelle die Möglichkeiten sowohl des Wertversprechens als auch der Abrechnungsmodelle radikal erweitert. Predictive-Maintenance-Lösungen sind hier ein beliebtes Beispiel: Der Maschinenbauer wertet remote Information wie Vibrationsmuster oder Spannungskurven aus und erkennt durch Abgleich mit einem Datenpool Anomalien. Der Austausch eines Ersatzteils kann so erfolgen noch bevor die Maschine ausfällt oder der Maschinenbetreiber etwas merkt. In Kombination mit OPEX- statt CAPEX-basierten Geschäftsmodellen kann die Verfügbarkeit so ein wesentliches Wertversprechen für XaaS-Angebote werden.

Welche Technologien können zum Einsatz kommen?

Zunächst muss die Maschine mit den relevanten Sensoren ausgestattet sein. Hier hat sich mit der Zeit ein gezieltes Vorgehen durchgesetzt gegenüber den teils verbreiteten Versuchen, einfach einmal alles zu messen und dann die Algorithmen etwas entdecken zu lassen. Dann müssen die Daten über das IIoT und entsprechende Algorithmen ausgewertet werden. Hier werden Edge-Technologien lokal beim Maschinenbetreiber und Cloud-Technologien remote beim Maschinenbauer unterschieden. In der Abwägung spielen auch Fragen wie Cyber-Security und Vertraulichkeit eine Rolle. Schließlich ist eine Skalierbarkeit der Backoffice- und Frontoffice-Prozesse des Maschinenbauers für ein profitables Geschäft essenziell. Das betrifft von der Vermarktung über die Bestellung und Leistungserbringung bis hin zur Abrechnung alle Geschäftsprozesse inklusive der zugrunde liegenden IT-Architektur wie etwa dem ERP und der Datenkontinuität zwischen Unternehmens-IT und Maschinen-OT.

„Cloudtechnologien und das industrielle Internet of Things erweitern dramatisch die Möglichkeiten durch Abrechnungsmodelle wie pay per part oder sensorbasierte Services wie Predictive Maintenance.“

In welchen Industriebranchen können XaaS-Vertriebsmodelle zum Einsatz kommen?

In praktisch allen – hier sind der Fantasie keine Grenzen gesetzt. Was im B2C-Bereich von Netflix über Dropbox bis Sixt schon längst Standard ist, revolutioniert derzeit die Geschäftsmodelle in allen B2B-Bereichen: Philips bietet Light as a Service an und rechnet statt einer Investition in Beleuchtung je kWh Licht ab. Atlas Copco bietet das AIRplan Abomodell an und rechnet statt einer Investition in Druckluftkompressoren nach verbrauchter Luft ab. Einen besonders interessanten Weg geht TRUMPF: Um von dem Verkauf von metallschneidenden Maschinen als Investitionsgut zu einem pay-per-part-Modell zu wechseln wird als Investor Munich Re mit ins Boot geholt. So muss weder der Maschinenbetreiber noch der Maschinenbauer die Investitionskosten tragen und der Rückversicherer hat in Zeiten von Niedrigzinsen eine attraktive Investition.

Welche Vorteile haben heute Anlagenbetreiber von Maschinenparks, die sich für „X-as-a-Service“ oder „Equipment-as-a-Service“ entschieden haben?

Der Anlagenbetreiber erhöht seine Flexibilität, reduziert seine Investitionskosten und bekommt ein vertraglich gesichertes Leistungsversprechen. Kapazitäten und Laufzeiten werden von starren CAPEX-Entscheidungen zu flexiblen OPEX-Entscheidungen was sowohl für kleine Maschinenbetreiber als auch große Konzerne interessant sein kann. Markteintrittsbarrieren reduzieren sich etwa für große Maschinenbetreiber, die Ihr Wertschöpfungstiefe durch vertikale Integration ausdehnen oder Startups die für ihr neues Geschäft eine Anlage betreiben müssen. Energieeffizienz oder Uptime, beides wesentliche Parameter im Wettbewerb der Maschinenbetreiber, können durch Performance Contracting und Predictive Maintenance zusätzlich abgesichert werden.

Bitte beschreiben Sie den Cultural Change und die neue Unternehmenskultur, um die Entwicklung und den Vertrieb von XaaS-Modellen zu meistern?

Die Herausforderungen auf kultureller Ebene sind für traditionelle Hardware-orientierte Maschinenbauer enorm, weshalb neue Markteinsteiger, die von vornherein eine Cloud-basierte DNA haben auf der Ebene einen deutlichen Wettbewerbsvorteil mitbringen. In der Entwicklung von Hardware ist man wasserfallartige Entwicklungsprozesse mit ausdetaillierten Lasten- und Pflichtenheften sowie Qualifizierungsprozessen gewohnt. Software-lastige Entwicklung erarbeitet zunächst ein Minimum Viable Product mit nur den wesentlichen Kernfeatures und bindet sehr früh in kurzen Iterationen den Kunden ein nach dem Prinzip fail fast learn fast. Da die neuen Geschäftsmodelle ihren Markt erst erzeugen, ist der Vertrieb wiederum mit viel längeren Verkaufszeiten und einer größeren Stakeholderlandschaft konfrontiert die von der operativen Ebene bis zur Geschäftsführung reicht und häufig auch die IT-, Finanz- und Rechtsabteilungen der Kunden involviert.

Warum ist es für industrielle B2B-Player attraktiv, Geschäftsmodelle mit wiederkehrenden Umsätzen zu entwickeln?

Aus Sicht der Eigentümer eines B2B Maschinenbauers treiben datenbasierte wiederkehrende Umsätze den Unternehmenswert. Die Börse bewertet 1€ Umsatz mit Multiples von 5-10 für den Unternehmenswert im Vergleich zu Multiples von 1-2 bei klassischem Produkt- und Servicegeschäft. Treiber sind hier ein großes Wachstumspotenzial mit CAGRs von >25%, 3-7 mal höhere EBIT-Margen und letztlich stabilere und vorhersagbarere Umsätze. Grundsätzlich geht dies auch ohne Digitalisierung. Cloudtechnologie und das industrielle Internet of Things (IIoT) erweitern aber dramatisch die Möglichkeiten etwa durch Abrechnungsmodelle wie pay per part oder Sensorbasierte Services wie Predictive Maintenance.

Was bedeutet „Geschäftsmodell mit wiederkehrenden Umsätzen“ im industriellen B2B?

Aus Sicht der Buchhaltung handelt es sich um einen Service, der endet, sobald der Umsatz endet. Der Kunde kann also die Maschine nicht weiter nutzen, wenn die Zahlungen enden, wie es etwa bei einem Handyvertrag der Fall wäre, wo das Handy nach Bezahlung der letzten Rate weiterverwendet werden kann. Aus Sicht des Unternehmers handelt es sich um deutlich planbarere langfristigere Umsätze im Vergleich zum deutlich volatileren Projektgeschäft. Die Steuerung eines Unternehmens ändert sich dafür fundamental. An Stelle von Order Intake treten Kennzahlen wie Assets under Contract, Annual Recurring Revenue oder Customer Churn Rate.

Was muss für die erfolgreiche Umsetzung von Geschäftsmodellen mit wiederkehrenden Einnahmen beachtet werden?

Zunächst muss der Wechsel von CAPEX- zu OPEX-basiertem Geschäft für beide Seiten einen wirtschaftlichen Mehrwert haben. Der Anlagenbetreiber muss die Vorteile etwa in einer höheren Flexibilität, reduzierten Investitionskosten oder einem konkreten Leistungsversprechen sehen. Siemens beispielsweise garantiert vertraglich in seinem Building-Efficiency-as-a-Service Angebot quantifizierte Energieeinsparungen als Basis für die Höhe der Abrechnung. Dann stellt die Umsetzung eines solchen Geschäftsmodels traditionelle Spieler vor gewaltige Herausforderungen die neben technischen Fragen wie Cyber Security oder operativen Fragen wie der Skalierung der Backoffice-Prozesse, weit in die Unternehmenskultur von Entwicklung bis Vertrieb hineinreichen.


www.cylad.com/capex2opex

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CLM: Der unterschätzte Beitrag zur Digitalisierung der Unternehmen

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Die vergangenen anderthalb Jahre haben in Deutschland und vielen anderen Ländern der Welt gezeigt, wie wichtig es mittlerweile ist, Geschäftsprozesse zu digitalisieren. War es in der Vergangenheit eher so, dass die digitale Transformation oft auf die Produktion – Stichwort Industrie 4.0 – bezogen wurde, so stand ein Bereich bisher in der Wahrnehmung eher im Hintergrund: das Vertragswesen.

Doch diese Betrachtungsweise ist zumindest zweifelhaft, denn Verträge definieren die Geschäftsbeziehungen zu anderen Unternehmen, den Mitarbeitern oder auch Organisationen. In den Verträgen sind die Rechte und Pflichten definiert, und diese können digital erfasst, automatisiert überwacht und in die Geschäftsprozesse eingebunden werden.

Martin Mohr, Vice President Business Development and Alliances EMEA, Icertis

Doch sind im traditionellen Verständnis Verträge Dokumente aus Papier, die in irgendwelchen Akten schlummern, bis sie entweder ausgelaufen sind oder im Falle einer potenziellen juristischen Auseinandersetzung Klarheit bringen sollen. Viele große Unternehmen werden hier vielleicht auf ein DMS (Dokumenten-Management-System) setzen, um letztendlich das papierbasierte Do­kument digital zu verwalten. Doch der Inhalt der Verträge, der eigentliche Wert, bleibt davon vollkommen unberührt.

„Es geht darum, die Inhalte der Verträge einfacher recherchierbar zu machen“, erklärt Martin Mohr den Einsatzzweck von CLM.

„Immer mehr Organisationen haben erkannt, dass es nicht darum gehen kann, ineffiziente physische Prozesse nun in der gleichen ineffizienten Form digital ab­zubilden, sondern mithilfe von CLM („Contract Lifecycle Management“) den nächsten Schritt zu machen“, erklärt Martin Mohr, Vice President Business Development and Alliances EMEA, Icertis. „Dabei geht es darum, die Inhalte der Verträge einfacher recherchierbar, verwaltbar und auch wieder nutzbar zu machen, sprich, den gesamten Vertrags­prozess effizienter und risikoärmer zu gestalten.“ CLM in seiner höchsten Form ermöglicht dann die Integration der Vertragsinhalte in die Geschäftsprozesse und die dafür eingesetzten Plattformen. Möglich ist dies mit Icertis Contract Intelligence (ICI).

Einige der weltweit größten und bekanntesten Unternehmen haben den Wert dieser Integration erkannt und setzen auf die aus Sicht der Marktforscher von Gartner und der von Forrester führenden CLM-Plattform von Icertis. International zählen beispielsweise Microsoft, Google und Harley-Davidson zu den Kunden, aber auch in Deutschland nutzen Unternehmen wie Daimler, die Datev oder Porsche die Plattform ICI. Der Sportwagenhersteller hat ICI in 18 Geschäftsbereichen implementiert und verwaltet damit über 100 verschiedene Vertragstypen – von Entwicklungsvereinbarungen bis zu Immobilienverträgen.

„Der richtige Umgang mit Verträgen ist ein wesentlicher Baustein des Erfolgs der Porsche AG“, erklärte Dr. Melanie Schenk, Rechtsbeistand der Porsche AG. „Mit Icertis Contract Management können wir jetzt alle relevanten Abteilungen transparent in den Prozess der Vertragsabstimmung integrieren. Zudem unterstützt es die Fachbereiche in der Vertragsabwicklung z. B. durch die Möglichkeit der digitalen Unterzeichnung, Fristenkontrollen und eine jederzeit nachvollziehbare, personenunabhängige Ablage.“


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Digitale Bildung braucht Macher!

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Mit bundesweit über 30 000 trainierten Kindern, Jugendlichen, jungen Erwachsenen und Bildungs-Multiplikatoren ist das Social-Impact-Unternehmen BG3000 Marktführer für digitale Bildung in Deutschland. Wir sprachen mit der Geschäftsführerin Simone Stein-Lücke von BG3000 über die Herausforderungen der digitalen Transformation und das Versagen der Bildungspolitik.

Sie trauen es dem Staat nicht zu, junge Menschen adäquat auf die digitale Transformation vorzubereiten?

Simone Stein-Lücke
treibt die digitale Bildung in Deutschland mit den Smart Camps ihres Social-Impact-Unternehmens BG3000 seit 2014 voran.

Nein. Diese Ansicht teile ich übrigens mit der absoluten Mehrheit der deutschen Bevölkerung, wie eine aktuelle repräsentative Umfrage des Meinungsforschungsinstituts INSA belegt. Zwei von drei Deutschen sagen, dass die Bildungspolitik immer noch viel zu wenig unternimmt, um bei Jugendlichen Digitalkompetenzen auszubilden.

Der Digitalpakt ist ein bürokratischer Papiertiger. Er könnte die alte analoge Welt nicht besser widerspiegeln. Von 6,5 Milliarden Euro wurden bisher nur rund 850 Millionen abgerufen – mit großem administrativen Aufwand ein lächerliches Achtel. Uns geht in Deutschland langsam die Motivation und Begeisterung aus bei so einem lahmen Tempo …

In der Corona-Zeit haben die Schulen doch digital ganz schön aufgeholt …

Es gibt zwar viele Modellprojekte und Learning by doing, aber systematisch ist nach eineinhalb Jahren Pandemie weder in der schulischen Bildung noch in der Berufsausbildung etwas passiert. Schon in Europa zählt Deutschland beim Thema Digitale Bildung zu den Schlusslichtern. Wir lassen unsere Jugend – übrigens auch die Lehrer:innen – in digitaler Unmündigkeit verharren.

Es fehlt das Verständnis für die Grundlagen von IT, Algorithmen, dem Internet als Wirtschaftsraum, den Herausforderungen der sozialen Medien – vom Nutzungsverhalten bis hin zum Datenschutz. Wir wollen nicht weiter im Stillstand verharren und darauf warten, dass die Digitalisierung vom Himmel fällt, sondern Unternehmen motivieren, selbst den ersten Schritt zu gehen.

Warum sollte die deutsche Wirtschaft den Job der Politik machen?

Um auch in Zukunft erfolgreich zu sein und unseren starken Wirtschaftsstandort nicht in ein Entwicklungsland degenerieren zu lassen. Es ist ganz wichtig, dass sich Unternehmen dieser Aufgabe stellen und selbst Verantwortung übernehmen. Wenn Azubis lernen, sich souverän in der digitalen Geschäftswelt zu bewegen, hat das einen extrem hohen Mehrwert für jedes Unternehmen.

Das zeigen unsere Leuchtturmprojekte, zum Beispiel hessenweit mit dem Arbeitgeberverband HessenChemie oder in der Metropolregion Rhein-Neckar mit MLP, der Heidel­berger Druckmaschinen AG, John Deere, MVV Energie AG, Roche Diagnostics und der Freudenberg Group. Ganz abgesehen davon, dass Social-Media-Pannen, Datenschutzverstöße oder IT-Sicherheitsvorfälle einen immensen Schaden anrichten können. Kein Unternehmen kann es sich heute mehr leisten, den Bereich der digitalen Bildung zu ignorieren.

Welche Möglichkeiten gibt es für Unternehmen, mit der BG3000 zu kooperieren?

Erstens: Für die eigenen Auszubildenden und jungen Talente ein „Smart Camp“ ins Unternehmen holen. Von der Schule stolpern die meisten jungen Erwachsenen ohne nennenswerte digitale Kompetenzen in die Geschäftswelt. Genau da setzen wir an. Von IT-Security über Internetrecht und -sicherheit bis hin zum Online-Marketing stellt unser innovatives Bildungsformat der Wirtschaft sehr systematisch und praxisnah digitale Bildung für Auszubildende und junge Mitarbeitende zur Verfügung. Zweitens: Unsere „Smart Camps“ in Schulen fördern und damit eine gesamtgesellschaftliche Verantwortung übernehmen. Drittens: Die Familien der Mitarbeitenden mit zeitgemäßen digitalen Bildungsangeboten unterstützen – beispielsweise bieten wir Zugänge zur Online-Lernplattform sofatutor zu attraktiven B2B-Konditionen an.

 

Die Smart Camps der BG3000

Zielgruppen: Schulen (Schüler:innen, Lehrer:innen und Schulleitung), Unternehmen (Azubis und Young Professionals), Arbeitgeberverbände, Bildungs-Multiplikatoren
Form: Individuelle Konzeption als Präsenz-, Hybrid- oder Online-Workshops
Dauer: 1-3 Tage live, 6×60 Minuten online oder als Fortbildungsreihe
Coaches: Über 130 Profis aus der digitalen Praxis
Beispiel-Module: Live-Hacking, Datenschutz und IT-Sicherheit, Social Media Policy, Internet als Wirtschaftsraum: Gründen und Kreieren, Instagram, Youtube, TikTok, WordPress & Co, Blogging

Was genau lernen Auszubildende und Young Professionals im „Smart Camp“?

In den Workshops werden die wichtigsten digitalen Skills vermittelt – vor allem ein agiles Mindset, Fachwissen auf dem neuesten Stand sowie praktische Fähigkeiten zur Umsetzung von digitalen Projekten. Digital Natives erhalten das nötige Rüstzeug, um sich auch in der digitalen Geschäftswelt souverän zu bewegen. Aus passiven Internet-Konsumenten werden kreative Gestalter, die Verantwortung als Markenbotschafter in der Social-Media-Unternehmenskom­munikation übernehmen können.

Wie wirkt sich die Corona-Pandemie auf die Smart Camps aus?

Der digitale Wake-up-Call ist bei vielen Unternehmen angekommen. Das In­teresse an unseren Formaten hat sich ver­vielfacht. Wir bieten unsere Camps in Präsenz, hybrid oder online an – je nach Kundenwunsch und aktuellen Rahmenbedingungen. In der digitalen Trans­formation ist Personalentwicklung so wichtig wie nie. Wer auch morgen fähige Fachkräfte braucht, sollte sich heute in­tensiv um seine jungen Talente kümmern.


www.bg3000.de

Wie D2C den E-Commerce revolutioniert

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Unsere Redaktion spricht mit Oliver Lucas, geschäftsführender Gesellschafter der ecom consulting GmbH, und Carine Moitier, Gründerin von Cross-Border Commerce Europe, über den Direct-to-Customer-Vertrieb und die Herausforderungen beim grenzüberschreitenden E-Commerce in der EU. Die E-Commerce-Experten helfen Unternehmen, die ihren grenzüberschreitenden elektronischen Handel in, aus und nach Europa starten wollen und arbeiten unternehmensübergreifend auch eng mit der Europäischen Kommission zusammen.

Oliver Lucas

Oliver Lucas und
Carine Moitier
beraten und vernetzen Händler europaweit.

Carine Moitier


Herr Lucas, welche Vorteile bietet der „Direct-to-Customer“-Vertrieb?

Viele denken D2C sei nur ein weiterer Vertriebskanal, doch zusätzlicher Umsatz ist nicht die Hauptmotivation. Entscheidend ist neben der digitalen Hoheit über das komplette eigene Marken- und Produktspektrum vor allem der direkte Zugang zum Endkunden – und damit zu einem unmittelbaren, direkten Feedback zu Marke, Produkten, Prozessen und Services.

Davon profitiert jeder Hersteller und jede Brand, denn dank dieser ungefilterten Rückkoppelung vom Kunden lässt sich schneller und besser kommunizieren, entwickeln und optimieren. Und mittelfristig entstehen hieraus direkte Kundenbeziehungen und ein wertvoller Datenschatz.

Wie sollten heute Hersteller vorgehen, die sich für den „Direct-to-Customer-Vertrieb“ entschieden haben?

Ganzheitlich denken: Das Dreieck aus Produkt & Service, Markt und Kunde muss in allen Ausprägungen durchdekliniert werden. Zunächst muss jeder Aspekt für sich durchdacht und mit einem D2C Mindset ausgearbeitet, aber auch in Abhängigkeiten zu einander gesetzt werden. Wer diese Hausaufgaben macht, schafft schon eine gute Basis.

Übergreifend ist es wichtig, ein gemeinsames Bild davon zu zeichnen, in welche Richtung sich das Unternehmen in den nächsten Jahren entwickeln kann und soll. Dennoch sollte die konkrete Planung besser nur die nächsten sechs bis zwölf Monate umfassen, um dann möglichst flexibel auf verändernde Rahmenbedingungen reagieren zu können.

Warum sind in diesem Kontext Direct Brands und Digital-Native-Brands besser aufgestellt?

Direct Brands sind mit dem Ohr am Kunden und dessen Bedürfnissen entstanden – und verbinden ihre Produkte mit einem übergeordneten Purpose. Sie bauen ihre Kundenbeziehungen von Anfang an auf Daten auf. Sie entwickeln agil, analysieren und optimieren stets kunden- und datenorientiert.

Es herrscht hier Start-up-Mentalität: Direct Brands (re-)agieren schnell und flexibel auf neue Trends und Bedürfnisse. Ausprobieren, analysieren, optimieren: Das macht die Newcomer unglaublich schnell, kundenorientiert und damit sehr gefährlich für große etablierte Marken und Hersteller.

Wie helfen Sie Ihren Kunden beim E-Commerce neue Kunden bzw. direkt den Endkunden, neue Märkte und Regionen zu erschließen?

Eine Standardlösung wird diesem Themenfeld nicht gerecht. ecom consulting berät immer individuell, wie das Zusammenspiel von Digitalstrategie sowie Systemen, Prozessen und Organisation optimiert werden kann.

Je nach Ausrichtung und Ziel eines Unternehmens variieren auch unsere Lösungsansätze. Wir gehen dabei stets unternehmerisch und ganzheitlich vor und fokussieren auf umsetzbare Ansätze und nicht auf die schönste Powerpoint-Präsentation. Wir agieren dabei wie ein Fahrlehrer: Wir kennen die Wege und die Regeln, aber verfolgen das Ziel, dass der Kunde bald selbst ein sicherer Fahrer wird und uns – wenn überhaupt – nur noch als Sparringspartner braucht.

Welche Rolle spielt dabei die digitale Transformation und die Unternehmenskultur?

Eine große! Die digitale Transformation ist kein nice to have mehr. Die Digitalisierung reißt alte Grenzen ein und sprengt damit die funktionale Organisationskultur der 90er.

Die Ziele der Digitalisierung sind vielfältig. [SM1] Wenn Prozesse neu gedacht und gestaltet werden, betrifft dies einzelne Menschen und Abteilungen. Durch Automatisierung werden bspw. Zeitkapazitäten frei, weil Excel-Listen nicht mehr händisch gepflegt werden müssen. Alte Aufgaben entfallen und neue kommen hinzu. Es gibt eigentlich keine Mitarbeiter mehr, die ausschließlich offline agieren.

Unternehmen und Mitarbeiter, die an starre Strukturen und vorgegebene Prozesse gewöhnt sind, tun sich damit schwer. In einer angemessenen Unternehmenskultur wird die Organisation mit auf die Reise genommen, damit alle die Chance haben, sich bestmöglich einzubringen, sich niemand überrollt fühlt und aussteigt. Digitalisierung per Vorstandsentscheidung alleine wird nicht erfolgreich sein.

Müssen dadurch Geschäftsmodelle um- oder gar neu gedacht werden?

Absolut. Direct to Consumer ist kein reiner Vertriebskanal. Es ist eine strategische Grundsatzentscheidung, die langfristig und konsequent gedacht und umgesetzt werden muss. Kurzfristige Umsatz- und Gewinneffekte sollten dabei nicht im Vordergrund stehen.

Eine D2C-Strategie zahlt auf den Wert und die Entwicklung des Unternehmens und dessen Kundenbindung ein. Somit gehört sie zum Kern des Unternehmens und betrifft daher auch das Marketing, CRM oder die IT. Und hier muss wiederum auch in Sachen Erfolgsmessung umgedacht werden. Im D2C gelten ganz andere KPI als im Retail.

www.ecom-consulting.de

Frau Moitier, welche Herausforderungen müssen für den grenzüberschreitenden E-Commerce in der EU gemeistert werden?

Es gibt viele Herausforderungen, die von unterschiedlichen rechtlichen Rahmenbedingungen über komplizierte und teure Steuersysteme bis hin zu Herausforderungen in Bezug auf Logistik, Zahlungen und Sprachfragen reichen. Diese Probleme bestehen sowohl aus der Sicht der Unternehmen als auch aus der Sicht der Verbraucher. Im Jahr 2020 war die größte Sorge aus Sicht der Kunden, dass die Lieferung der Produkte zu lange dauert. Weitere Bedenken waren, die Website könnte unsicher sein, dass kein internationaler Versand angeboten wird, dass keine geeigneten oder bequemen Zahlungsmethoden vorgeschlagen werden und dass das Bestellverfahren nicht intuitiv ist.

Wie kann Ihr Netzwerk in diesem Kontext helfen?

Cross-Border Commerce Europe bietet seinen Partnern verschiedene Möglichkeiten zur Interaktion innerhalb der Gemeinschaft. Die wichtigsten davon sind unsere Veranstaltungen und unser Wissenszentrum. Wir organisieren jedes Jahr zwei Cross-Border-C-Suite-Veranstaltungen in Brüssel, bei denen internationale Retail-Entscheidungsträger mit Experten der EU-Kommission und des EU-Parlaments zusammenkommen. Das Ziel ist es, neue Partnerschaften zu schaffen und durch runde Tische, Auszeichnungen und informelle Sitzungen voneinander zu lernen.

Neben unseren zwei jährlichen Veranstaltungen entwickeln wir mit CBCommerceNEXT® die Zukunft des grenzüberschreitenden Handels. In Round-Table-Sitzungen zu Themen wie Nachhaltigkeit, Kundenorientierung und Marktplätze bis hin zu Omnichannel, Scale-ups und Marken, die direkt an die Verbraucher gehen, werden unsere Experten und Einzelhändler die Zukunft des grenzüberschreitenden Handels definieren.

Welche Auswirkungen haben die neuen Regeln vom 1. Juli im Kontext der neuen Mehrwertsteuer-Regelungen für den grenzüberschreitenden E-Commerce in der EU?

Die neuen Mehrwertsteuervorschriften für den Online-Handel werden das Leben für alle Unternehmen vereinfachen und für mehr Transparenz bei der Preisgestaltung und den Wahlmöglichkeiten der Verbraucher sorgen. Sie betreffen Online-Verkäufer und -Marktplätze innerhalb und außerhalb der EU, Postunternehmen und Kuriere, Zoll- und Steuerverwaltungen sowie Verbraucher.

Diese neuen Vorschriften stellen eine große Veränderung in der Art und Weise dar, wie Online-Unternehmen in der EU mit ihren MwSt-Anforderungen umgehen; sie bringen ungeahnte Vorteile mit sich, wenn es darum geht, Geschäfte zu erleichtern, Betrug einzudämmen und die Kundenerfahrung für Online-Käufer in der EU zu verbessern.

Welche Rolle spielen die „One Stop Shops“?

Ab dem 1. Juli 2021 können sich Online-Verkäufer in ihrem eigenen Mitgliedstaat und in ihrer eigenen Sprache für die EU-Mehrwertsteuer registrieren lassen. Nach der Registrierung kann der Online-Händler in einem elektronischen Portal, dem so genannten „One Stop Shop“, die Mehrwertsteuer für alle seine Verkäufe in der EU über eine vierteljährliche Erklärung anmelden und abführen. Der One Stop Shop kümmert sich um die Übermittlung der Mehrwertsteuer an den jeweiligen Mitgliedstaat. Das bedeutet, dass sie sich nicht mehr in jedem Mitgliedstaat, in dem sie einen Umsatz über einem bestimmten Gesamtschwellenwert erzielen, der von Land zu Land unterschiedlich ist, für die Mehrwertsteuer registrieren lassen müssen.
Ab dem 1. Juli werden diese Schwellenwerte durch einen gemeinsamen EU-Schwellenwert von 10.000 € ersetzt, bei dessen Überschreitung die Mehrwertsteuer in dem Mitgliedstaat gezahlt werden muss, in den die Waren geliefert werden.

Welches Ziel verfolgen Sie mit cbcommerce.eu?

Cross-Border Commerce Europe ist der EU-Einzelhandelsbeschleuniger, der wertvolle Informationen und Partnerverbindungen für Unternehmen bereitstellt, die ihren grenzüberschreitenden elektronischen Handel in, aus und nach Europa starten oder ausweiten wollen. Diese Positionierung ist einzigartig auf dem EU-Markt. Cross-Border Commerce Europe, CBCommerce.eu, hat sich zur anerkannten Publikations-, Forschungs- und Veranstaltungsgruppe für EU-Handelsinformationen entwickelt. Diese schnell wachsende Wissens- und Netzwerkplattform fördert die internationale Gemeinschaft von Führungskräften des Einzelhandels aus über 9000 Unternehmen.

Mitglieder und Partner dieser europäischen Plattform haben Zugang zu halbjährlichen grenzüberschreitenden C-Suite-Veranstaltungen, vierteljährlichen Marktforschungsberichten zum grenzüberschreitenden eCommerce, wöchentlichen Newslettern mit Brancheneinblicken, einem Blog und einem Wissenszentrum mit globalem Benchmarking.

„Handel mit Zukunft“: Welchen Stellenwert hat das Thema Nachhaltigkeit beim E-Commerce und E-Handel?

Nachhaltigkeit ist inzwischen ein sehr wichtiger Aspekt im E-Commerce geworden. Es bezieht sich auf alle Bereiche eines Unternehmens: Produkte und Retouren, Versand und Retouren, Verpackungen, etc. Unternehmen, die auch in Zukunft erfolgreich sein wollen, müssen schon heute die Weichen für nachhaltigen Online-Handel stellen.

www.cbcommerce.eu

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Neue Touchpoints für mehr Umsatz

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Anton Eder, COO von parcelLab, erläutert im Gespräch mit der Redaktion die „optimale Customer Experience nach dem Kauf“.

Herr Eder, welche Ergebnisse förderte Ihre aktuelle E-Commerce-Versandstudie zutage?

Anton Eder

In unserer Versandstudie analysieren wir jährlich das Operations Experience Management von 100 der größten Online-Händler in Deutschland. Dabei untersuchen wir beispielsweise, ob Kunden ihren Lieblingszusteller frei auswählen können, ob sie Einfluss auf Liefergeschwindigkeit oder -termin nehmen können und wie sie über den Stand der Bestellabwicklung informiert werden. Im vergangenen Jahr hätte man erwartet, dass der Online-Handel durch Corona unter der Bestellflut zusammenbricht. Unsere Studienergebnisse zeigen aber, dass die Shops ihre Prozesse gut im Griff hatten. Die Konsumenten wären allerdings gerne noch besser darüber informiert, wo sich ihre Bestellung gerade befindet.

Was leistet in diesem Zusammenhang Ihre Plattform für Operations Experience Management?

Über unsere Plattform können Händler alle Touchpoints der Customer Journey managen und so die Customer Experience noch weiter verbessern. Die Marken können ihre eigenen Track-and-Trace-Seiten erstellen, den Versand in Echtzeit überwachen und im Fall von Störungen proaktiv ihre Kunden informieren. Haben Sie nicht auch schon mal die Tracking-Nummer bei einem Versender eingegeben und sich dann gefragt, was es für Sie bedeutet, wenn das Paket zur Bearbeitung in irgendeinem Hub liegt? Das ist einer von zahlreichen Prozessen, die man viel kundenfreundlicher gestalten kann.

Die optimale Customer Experience nach dem Kauf – wie viel Potenzial steckt in diesem Thema?

Die meistgestellte Frage an den Kundenservice eines Online-Händlers ist: „Wo ist mein Paket?“ Die Öffnungsraten von Versandbestätigungsmails erreichen bis zu 80 Prozent. Das zeigt doch ganz deutlich: Das Warten auf die Bestellung ist der emotionalste Teil der Customer Journey. Doch in genau dieser sensiblen Phase lagern die Händler den Kundenkontakt oftmals komplett an ihre Logistiker aus. Dabei steckt hier enorm viel Potenzial, Kunden durch guten Service von Erstkäufern zu Stammkunden zu machen.

Welche neuen Entwicklungen sind im Kontext Ihrer aktuellen Finanzierungsrunde in Planung?

Wir haben von unseren Investoren gerade 120 Millionen Dollar erhalten. Damit wollen wir unsere Präsenz in Deutschland, Großbritannien, Frankreich und den USA weiter ausbauen. Außerdem erweitern wir unsere Operations-Experience-Management-Plattform um weitere Funktionen. Neu ist beispielsweise eine Lösung, mit der Händler das End-to-End-Retourenerlebnis ihrer Kunden verbessern können. Dabei lösen die Kunden den Rücksendeprozess im Kundenkonto des Online-Shops aus und erhalten dann ein Retouren-Label zum Download oder zum Vorzeigen im Paketshop.

Händler haben dadurch einen viel besseren Überblick, welche Ware in Kürze wieder zu ihnen zurückkommt, können die Kapazitäten in den Retourenzentren besser planen oder können Retouren dahin routen, wo sie ihnen augenblicklich am meisten nutzen. Auch Umtauschprozesse werden über unsere Lösung erleichtert. Schlussendlich eröffnet das Retourenmanagement Händlern auch wieder neue Touchpoints zu ihren Kunden, was im besten Fall neuen Umsatz bringt. Das heißt Win-win für alle Beteiligten.

„Kunden durch guten Service von Erstkäufern zu Stammkunden machen.“

Experience Loyalty schlägt Brand Loyalty – was hat sich in diesem Kontext verändert?

Die Zeiten, in denen Unternehmen ausschließlich mithilfe von Werbung definieren, was Kunden über sie denken, sind vorbei. Stattdessen beeinflussen Kundenbewertungen, Social-Media-Kommentare, Influencer-Beiträge oder Unboxing-Videos das öffentliche Bild über Hersteller und Produkte. Und dabei wird nicht nur die Produktqualität berücksichtigt, sondern die gesamte Erfahrung, die ein Kunde im Verlauf des Kaufprozesses und auch danach mit einem Unternehmen macht. Den Ansatz nutzen Unternehmen wie die MediaMarktSaturn Gruppe sehr erfolgreich, um sich durch eine bessere Customer Experience in der kompletten Customer Journey von etablierten Playern abzuheben.

Welche Vorteile haben Online-Händler, die mit Ihrer Plattform arbeiten?

Die meistgestellte Frage im Customer Support lautet: „Wo ist meine Bestellung“. Händler, die die Operations Experience Management Plattform von parcelLab nutzen, informieren ihre Kunden automatisiert über den Stand ihrer Bestellung und reduzieren diese Fragen signifikant. Darüber hinaus ergibt sich mit jedem neuen Status-Update ein neuer Touchpoint zum Kunden, der für Cross- oder Upselling genutzt werden kann. Schlussendlich sind auch die Kunden begeistert, wenn sie in Echtzeit darüber direkt vom Händler Bescheid bekommen, wo sich ihr Paket gerade befindet. Und begeisterte Kunden kommen immer wieder.

Was können Versandhändler beim Retourenmanagement noch besser machen?

Viele Händler sehen Retouren im Wesentlichen als großes Ärgernis für sich selbst. Doch auch der Kunde ist genervt von dem Aufwand, der mit dem Zurücksenden einer Bestellung einher geht. Entsprechend wichtig ist es, Kunden die Retourenabwicklung so einfach und bequem wie möglich zu machen. In anderen Ländern gibt es längst Serviceangebote, bei denen Kunden ihre Retoure einfach nur unverpackt abgeben. Hierzulande setzen viele Händler voraus, dass jeder Kunde Klebeband zu Hause hat, um Pakete wieder sicher zu verschließen.

Händler tun sich in der Abwicklung von Retouren leichter, wenn sie ein Retourenportal nutzen. Dadurch können sie sehen, welche Artikel wieder zurückkommen und können steuern, dass nach Ablauf der Rückgabefrist keine Rücksendungen mehr möglich sind. Oder sie können Kunden anbieten, ein Produkt zu spenden, wenn die Retourenabwicklung für sie unwirtschaftlich wäre. Insgesamt gibt es beim Thema Retouren noch sehr viel Optimierungspotenzial. Aber die Zahlen aus unserer aktuellen Retourenstudie zeigen: Immer mehr Händler erkennen, dass Retouren nicht nur nervig sind, sondern auch großes Potenzial bieten, Kunden dauerhaft für sich zu gewinnen.

Wie schnell können Shopbetreiber und Marktplätze Ihre Lösung integrieren?

Wir bieten keine „One size fits all“-Lösung, sondern gehen immer individuell auf die jeweiligen Bedürfnisse und Wünsche unserer Kunden ein. Wie schnell sich unsere Lösung integrieren lässt, kommt daher ganz auf die Art und den Umfang an, in dem unsere Plattform oder Elemente davon genutzt werden. Prinzipiell handelt es sich aber um keine Rocket Science – von den ersten Schritten der Implementierung bis zum finalen Ergebnis dauert es durchschnittlich zwischen zwei und sechs Wochen.


www.parcellab.com/de

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Wir sind für jeden offen – nur der Wille zählt

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Dr. Dirk Reiffenrath erklärt im In­terview mit unserer Redaktion, welchen Stellenwert das Thema Diversität für die Deutsche Vermögensberatung einnimmt.

Dr. Dirk Reiffenrath, Mitglied des Vorstands der Deutschen Vermögensberatung.

Herr Dr. Reiffenrath, was verstehen Sie unter „Diversity“ und warum setzen Sie auf dieses Thema?

Diversity ist für uns kein Lippenbekenntnis, sondern Grundstein unseres Erfolges – schon seit Jahrzehnten. Es geht uns bei Vielfalt nicht nur um Geschlecht oder Hautfarbe, sondern auch um Erfahrungen und die aktuelle Lebenssituation. Nicht zuletzt die Vielfalt der beruflichen Herkunft unserer Vermögensberater macht uns so erfolgreich. Wir suchen Macher.

Woran erkennen Bewerber, dass Diversity im Unternehmen gelebt wird?

Dadurch, dass wir für jeden offen sind! Wichtiger als Geschlecht, Hautfarbe und Herkunft ist uns der Wille, sich persönlich und fachlich weiterzuentwickeln – das ist, was zählt! In unserer Ausbildung können die Lerner selbstständig entscheiden, wie, wo, wann und mit welchem Tempo sie lernen. Alleinerziehende Mutter, Unternehmenswechsler aus der Branche, frischer Uni-Absolvent? Für jeden ist ein individueller Lernweg möglich. Dass wir für leistungsbereite Menschen aller Couleur attraktiv sind, bestätigen auch TOP-Karriereratings, die wir regelmäßig erhalten.

Wie wirkt sich die aktuelle Krise auf das Team-Building aus und wie haben Sie Ihre Teamleiter an die virtuelle Team-Führung herangeführt?

Mit dem Motto „Jetzt erst recht“, was in einem virtuellen Familientag mit fast 40 000 Teilnehmern gipfelte. Wir haben durch stetige Konferenzen mit unseren Führungskräften unser Handeln transparent gemacht und gezeigt, wie Führung in einer Zeit der Kontaktlosigkeit erfolgen kann. Sicher haben wir auch Bildungsangebote geschaltet, am besten wirkt aber das, was Sie selbst vorleben. Am Ende sind es die Vermögensberater selbst, die jeder für sich die Initiative ergriffen und sich den neuen Herausforderungen gestellt haben. Das Resultat: Unser Teamaufbau ist so erfolgreich wie nie zuvor!

„Für jeden ist ein individueller Ausbildungsweg bei uns möglich.“

Mit welchen Initiativen fördern Sie Vielfalt in Ihrem Hause und wie können sich die Mitarbeiter*innen einbringen?

Besonders ist hier unser Karriere- und Vergütungsmodell zu nennen. Führungskräfte werden aktiv am Erfolg ihrer Partner beteiligt, daher steht im Teamaufbau die Leistung im Vordergrund und nicht eindeutige persönliche Eigenschaften. Diversität ist bei unserem Geschäftsmodell – der persönlichen Beratung – sogar Trumpf! Auf Kundenvielfalt können wir nicht mit Berater-Einfalt antworten. Außerdem agieren unsere Vermögensberater in hohem Maße eigenverantwortlich. Der Aufbau eines Teams wird nicht zentral vorgegeben. Vermögensberater bilden im Idealfall ein Team, das erfolgreich ist und harmoniert – und dafür gibt es kein Rezept.

Wie unterstützen Sie Ihre Teamleiter und Führungskräfte, wenn es darum geht, Menschen mit den unterschiedlichsten beruflichen Hintergründen und unterschiedlichster Herkunft auf einen gemeinsamen Wissensstand zu führen?

Durch eine stets offene Tür und ein Umfeld, in dem man einander hilft. Eine Mitarbeiterin aus meinem Ressort ist von einer amerikanischen Unternehmensberatung zu uns gewechselt. Sie selbst sagt, dass es eine 180-Grad-Wende war. Der Wert ‚menschlich‘ steht nicht nur auf jeder Mitarbeiterzugangskarte, wir leben ihn auch. Man unterstützt einander, unabhängig von Hierarchien. Allein schon dadurch, dass niemand Scheu davor haben muss um Hilfe zu bitten, ist ein großer Schritt getan. Und, wie schon gesagt: Wir erlauben uns, Bildung individuell-bedarfsorientiert zu denken, nicht als one-size-fits-all-Strategie.

Welche Rolle spielt dabei die Digitalisierung und das Thema „New Work“?

Besonders die Arbeitszeitautonomie, die Transparenz und moderne Arbeitsmittel sind da wohl zu benennen. Beispielsweise waren wir schon immer Vorreiter im Einsatz von Beratungstechnologien, etwa mit den ersten Laptops und mobilen Druckern in der Kundenberatung. Heute ist ein beträchtlicher Teil unseres Innendienstes allein dafür da, die Vermögensberater mit hervorragender Beratungstechnologie zu unterstützen.

Als Selbständige setzen unsere Vermögensberater Kernbereiche von New Work ganz selbstverständlich um: zum Beispiel bestimmen sie Arbeitszeit und -ort dezentral. An anderen Stellen, zum Beispiel bei Führungsansätzen, geben wir konkrete Impulse.


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Ressource Wasser

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Dürre und extreme Hitze bedrohen Mensch und Natur weltweit. Höchste Zeit für einen verantwortungsvollen Umgang mit dem lebenswichtigen Element.

Im Juni kommt es jedes Jahr in Kambodscha zu einem einzigartigen Naturereignis. Als liefe die Zeit rückwärts wechselt der Tonle-Sap seine Fließrichtung. Anstatt sich in den Mekong zu entleeren, wird er in der Zeit des Monsuns von diesem gespeist und fließt zurück zu seiner Quelle, dem Tonle-Sap-See. Der größte See Südostasiens vergrößert in dieser Zeit sowohl seine Fläche als auch seine Tiefe um etwa das Fünffache und bedeckt knapp ein Drittel der gesamten Fläche Kambodschas. Das wichtigste Süßwasservorkommen Kambodschas wurde wegen seiner ökologischen Vielfalt von der Unesco zum Biosphären-Reservat ernannt. Nährstoffe aus dem Mekong schaffen ideale Lebensbedingungen und machen den See zu einem der fischreichsten Gewässer der Welt. Das Königreich der Khmer, dessen Zentrum Angkor nur wenige Kilometer entfernt lag, wäre ohne den Wasser- und den damit einhergehenden Nahrungsreichtum vermutlich nie entstanden. Der Tonle-Sap, der übersetzt so viel bedeutet wie „Großer Süßwasserfluss“, steht damit stellvertretend für die Bedeutung der Ressource, zeigt er doch auf, wie essenziell der Zugang zu sauberem Wasser für Überleben und Entwicklung ist.

Ein regelmäßiger Zugang zu sauberem Wasser bleibt weltweit jedoch 2,2 Milliarden Menschen verwehrt. Zwar sind mehr als zwei Drittel der Erde mit Wasser bedeckt, doch weniger als drei Prozent davon sind trinkbar. Rund 785 Millionen Menschen haben noch nicht einmal eine Grundversorgung mit Trinkwasser. Der Klimawandel verschärft die Situation noch. „Wenn wir nicht bald handeln“, prognostiziert Unicef, „wird bis 2040 fast jedes vierte Kind der Welt in einem Gebiet leben, welches von extremer Trockenheit betroffen ist.“

Dürre, ausgetrocknete Flüsse, Versorgungsengpässe – auch in Deutschland beschäftigt die zunehmende Wasserknappheit die Politik. Drei Dürresommer in Folge ließen Felder vertrocknen und vernichteten knapp 280 000 Hektar Wald. Der Schiffsgüterverkehr musste aufgrund des niedrigen Pegels selbst auf dem Rhein teilweise eingestellt werden. Der Niederschlag im Winter reichte nicht aus, die Dürre der Sommermonate aufzufangen. Im Juni stellte Umweltministerin Svenja Schulze daher ihre „Nationale Wasserstrategie“ vor. Ein Konzept, welches zumindest bis 2050 eine ausreichende Versorgung mit Trinkwasser in Deutschland sicherstellen soll. Besonders bedroht in Deutschland sind ohnehin niederschlagsarme Gegenden wie Brandenburg, aber auch Gebiete in der Nähe von Großstädten. Um Frankfurt herum sterben die Wälder, weil viel Grundwasser für die Versorgung der Stadt benötigt wird. „Obwohl viele denken, Deutschland sei ein eher nasses Land, in dem es oft regne, steuern wir auf einen Wassermangel zu.“ Um das zu verhindern, müssten alle Betroffenen zusammenarbeiten, warnt Prof. Martina Flörke vom Lehrstuhl für Ingenieurhydrologie und Wasserwirtschaft an der Ruhr-Universität Bochum.

„Ein wichtiger Punkt, um eine nachhaltige Entwicklung beim Wassermanagement weiter voranzutreiben, ist die Digitalisierung.“

Knapper werdende Ressourcen sind schon immer ein spannendes Thema für Börsianer. Schätzungen zufolge ist der globale Wassermarkt 375 Mrd. US-Dollar wert und wächst jährlich um vier bis fünf Prozent. Wer mit gutem Gewissen ein Investment ins „blaue Gold“ tätigen möchte, kann dies über einen ETF, der den Solactive-Clean-Water-Index nachbildet, machen. Ziel der Zusammenstellung ist die Abbildung der Wertentwicklung von Unternehmen, die sich durch technologische, digitale oder andere Dienstleistungen aktiv an der Wasseraufbereitung und -versorgung beteiligen. Allein im letzten Jahr verzeichnete der Index einen Wertzuwachs von 50,02 Prozent (Stand: 13.09.2021).

Monsunzeit am Mekong: Der frische Schwemmsand, der den Tonle-Sap-See mit Nährstoffen versorgt, ist immer häufiger verschmutzt.

Für ressourcenschonende und effiziente Anlagenlösungen zur Wasseraufbereitung setzt sich auch die EnviroChemie GmbH ein. „Beim nachhaltigen Wassermanagement betrachten wir den gesamten Lebenszyklus einer Anlage zur Wasseraufbereitung oder Abwasserbehandlung und deren komplette Umgebung“, erläutert ihr Geschäftsführer Dr. Jörg Krause. Dabei prüft das Unternehmen Recyclingmöglichkeiten für Wasser und Rohstoffe und die Verwertbarkeit von Reststoffen. Zusätzlich werden in einer der modernsten Regenerierstationen Europas Ionenaustauscherharze für die Wasservoll- und -teilentsalzung ressourcenschonend auf­bereitet. Der komplette Regenerationsprozess wird mit einem umfassenden Wasserrecyclingkonzept betrieben.

Mehr zum Thema:
Maßgeschneiderte und ressourcenschonende Anlagenoptimierung

Ein wichtiger Punkt, um eine nachhaltige Entwicklung beim Wassermanagement weiter voranzutreiben, ist die Digitalisierung. „Ziel ist es, die Effizienz und Effektivität bestehender Prozesse zu verbessern und neue Prozesse einzuleiten“, heißt es hierzu im Abschlussbericht zur Nationalen Wasserstrategie. „Digitale Tools und zunehmend KI“, konkretisiert Dr. Krause, „helfen, die Anlagen auch bei sich änderndem Wasserbedarf für die Produktion mit optimalen Einstellungen zu fahren. Das führt zu einer deutlichen Reduzierung des CO2- und Wasserfußabdrucks. Selbstlernende Systeme gewinnen zunehmend an Bedeutung, weil sie Störungen vorausschauend unterbinden, Reaktionszeiten verkürzen und Anlagenbediener noch stärker unterstützen können.“


Effiziente Lösungen zur Wasseraufbereitung wären auch für den Tonle-Sap-See wichtig. Der frische Schwemmsand aus dem Mekong ist heute immer häufiger verschmutzt. Vor allem Abwässer aus den Industrieanlagen in Thailand und der Volksrepublik China sind hierfür verantwortlich. Hinzu kommt, dass zum Fischen im Tonle-Sap-See Granaten, Batterien oder Gift eingesetzt wird. Auch Nylonnetze werden quer durch den Tonle-Sap gespannt. Hier wie überall wird es daher Zeit, dass sich etwas ändert.

von Andreas Fuhrich

CC BY-SA

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Mit Vielfalt zum Erfolg

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Welchen Stellenwert Diversity für Herbalife Nutrition einnimmt, erläutern Mark von der Meden, General Manager und Leiter der DACH-Region, sowie Maharani Wolf, Führungskraft und selbstständige Beraterin des Unternehmens in der Schweiz.

Herr von der Meden, was verstehen Ihr Haus und Sie unter Diversity?

In einem Satz zusammengefasst handelt es sich dabei um die positive Anerkennung von Unterschieden. Wir schätzen die Unterschiede von Menschen und sind überzeugt, dass jeder ein Recht darauf hat, sich zu entfalten. Jeder hat ein Recht auf eine Meinung, egal welche Herkunft, welche Kultur oder welches Geschlecht man hat. Von Haus aus haben wir ein Geschäftsmodell, welches divers ist. Schließlich müssen wir die Diversität, die wir nicht nur bei unseren Kunden, sondern auch bei unseren Beratern finden, im Unternehmen nachbilden, um erfolgreich zu sein. Drei Viertel unserer Berater sind Frauen, also brauche ich auch Frauen im Unternehmen selbst, um ihre Bedürfnisse und Wünsche besser zu verstehen. Gleiches gilt für verschiedene Kulturen, Mentalitäten und Sprachen.

„Obwohl jeder von uns ein unabhängiger Berater ist, haben wir eine sehr starke Zusammenarbeit mit der Firma. Sie hilft uns, unsere Interessen zu schützen, stützt und fördert uns.“

Maharani Wolf

Frau Wolf, wie unterstützt Sie Ihre Geschäftsleitung bei der Umsetzung der Diversity-Management-Strategie?

Obwohl jeder von uns ein unabhängiger Berater ist, haben wir eine sehr starke Zusammenarbeit mit der Firma. Sie hilft uns, unsere Interessen zu schützen, stützt und fördert uns. Ich kenne keine andere Firma, bei der die Mitarbeiter und die unabhängigen Teampartner so viel mitbesprechen und mitentscheiden können. Es handelt sich wirklich um eine Zusammenarbeit auf Augenhöhe. Dabei kommt es nicht auf Beziehungen oder Namen an, sondern einfach nur auf die Leistung. Jemand, der Leistung bringt, egal wie er heißt, woher er kommt, was er schon im Leben erreicht hat oder eben nicht, wird absolut gleichbehandelt.

Wir benötigen keinen Lebenslauf. Meine ältesten Teampartner haben noch mit 75 bei uns angefangen zu arbeiten. Vielleicht brauchen sie auch ein bisschen Geld, aber vor allem wollen sie wirklich noch etwas Sinnvolles machen. Herbalife unterstützt uns dahingehend, dass wir Onlineprogramme in ganz vielen Sprachen haben.

Wenn ich also einen Schweizer mit einer Familie bspw. in Südamerika betreue, dann kann ich ein entsprechendes Onlineprogramm zur Verfügung stellen. Auch in anderen Bereichen bietet uns Herbalife unglaublich viel Unterstützung an, etwa bei der Abrechnung. Die letzten eineinhalb Jahre haben wir sehr viel mehr online gemacht – gezwungenermaßen. Doch ich denke, da können wir immer noch aufholen, da haben wir noch Potenzial, welches wir für die 20-, 25-, 30-Jährigen ausschöpfen können.

Maharani Wolf,
Führungskraft und selbstständige Beraterin des Unternehmens in der Schweiz

Wir sind mit der Company da im engen Kontakt, um auch für eben die Jungen und nächsten Generationen eine attraktive Geschäftsmöglichkeit anzubieten. Gerade für die ganz Jungen werden spezielle Teams mit Beratern und Mitarbeitern gebildet. Dabei unterstützt uns auch die Company.

„Ich selbst bin in der Gruppe ‚Väter und Mütter mit Kindern im Homeoffice’“. In diesen Gruppen kann man sich austauschen und es wird einem zugehört. Oft entstehen dabei Lösungen, auf die man ohne diese Gruppen vielleicht nicht gekommen wäre.“

Mark von der Meden
Mark von der Meden,
General Manager und Leiter der DACH-Region

Herr von der Meden, wie werden Sie das Thema Diversity Management im Unternehmen und in Ihrer Unternehmenskultur dauerhaft verankern?

Erstmal muss ich sagen, dass ich stolz und froh bin, in einem Umfeld arbeiten zu dürfen, in dem es organisch praktisch divers zugeht. Das macht einfach Spaß. Damit das so bleibt, haben wir einen globalen Rat für Vielfalt, Gleichberechtigung und Ethik im Unternehmen. Dieser ist gleichzeitig an die Geschäftsbereiche angeschlossen, welche die Angelegenheiten entsprechend formalisieren können, und auch der CEO ist involviert. Zudem mischen wir unsere Projekt- und Task-Force-Gruppen – global bis hinunter auf die lokale Ebene – immer durch. Falls sich jemand nicht verstanden fühlt, haben wir außerdem eine Hotline, die anonym kontaktiert werden kann.

Schließlich haben wir Mitarbeiternetzwerke implementiert, die von den Mitarbeitern selbst definiert werden können. Es gibt beispielsweise Gruppen für Frauen in Führungspositionen, Frauen in der Technologie oder für Millennials. Dort finden regelmäßige Meetings, auch mit dem Board, statt. Ich selbst bin in der Gruppe „Väter und Mütter mit Kindern im Homeoffice“. In diesen Gruppen kann man sich austauschen und es wird einem zugehört. Oft entstehen dabei Lösungen, auf die man ohne diese Gruppen vielleicht nicht gekommen wäre.

Herr von der Meden, inwieweit ist bei Herbalife Diversity bereits Alltag?

Dabei kann ich nur für die DACH-Region sprechen, in der ich arbeite. Dort habe ich drei Säulen für die Diversity-Strategie: Erstens wollen wir Chancen schaffen. Dazu gehört die Identifizierung von Talenten und eine Ermutigung dazu, sich zu entwickeln und im Unternehmen zu verändern. Zweitens wollen wir ein Zugehörigkeitsgefühl erzeugen. Hierzu gehört die Schaffung eines sicheren Umfelds, wozu bspw. auch die Hotline gehört. Der dritte Pfeiler schließlich ist die Verankerung der Gleichstellung. Hierzu gehören Gehaltsüberprüfungen ebenso wie bspw. leichte Wiedereinstiege nach Sabbaticals. Für mich persönlich ist es auch immer wichtig, neugierig zu bleiben. Wer neugierig ist, weiß verschiedene Kulturen, Herkünfte, Arbeitsstile und Fähigkeiten zu schätzen.

https://www.herbalife.at/geschaftsmoglichkeit/

https://www.herbalife.ch/geschaftsmoglichkeit/

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Liefern ohne Engpässe

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Von: Axel von Kleist, Partner Automotive/DMI bei apsolut

E-Procurement-Plattformen schaffen Transparenz:  Damit Lieferengpässe ohne Folgen bleiben 

Lieferengpässe können Unternehmen schnell in die Bredouille bringen – vor allem, wenn das eigene Geschäft dadurch ausgebremst wird. Mit modernen E-Procurement-Plattformen können drohende Lieferrisiken gezielt identifiziert, analysiert und gesteuert werden.  

Corona-Krise, Suez-Blockade und Russland-Embargo sind nur einige der jüngsten Ereignisse, die zu Unterbrechungen im Welthandel bis hin zu Nachschubproblemen und milliardenschweren Einbußen führen. Besonders betroffen sind Endprodukte-Hersteller, die unter einer starken Preiserhöhung für die Rohstoffe und Zwischenprodukte leiden. In manchen Fällen führt die Verknappung dazu, dass sich bestehende Lieferverpflichtungen nicht einhalten lassen.  

Axel von Kleist
Partner Automotive/DMI bei apsolut

Immer mehr strukturelle Handicaps  

Doch markieren diese Ereignisse nur die Spitze des Eisbergs, wie eine aktuelle Bundesbankumfrage zeigt. Tatsächlich führt eine Vielzahl an Faktoren dazu, dass sich der Anteil der Industrieunternehmen in Deutschland, die mit Lieferengpässen zu kämpfen haben, von Mitte 2020 bis Januar 2021 auf fast 20 Prozent verdoppelt hat. Dies liegt zum einen an strukturellen Problemen des Weltmarkts, zum Beispiel der Knappheit an Rohstoffen wie Lithium, das für die Akkus von Notebooks und Handys und zunehmend für die Batterien von Elektroautos genutzt wird. Auch wirken sich verstärkte Sanktionen gegen Länder wie China aus, die zu Störungen der internationalen Transportwege führen.  

Hinzu kommen Lieferengpässe, die durch operative Probleme in der Zusammenarbeit mit Lieferanten entstehen. Zwar können auch einzelne Störfälle dafür verantwortlich sein – dann etwa, wenn ein Lieferantenfahrzeug in einen Unfall verwickelt wird und nicht rechtzeitig beim Kunden eintrifft. Jedoch gibt es auch Zulieferer, die es mit der Liefertreue generell nicht so genau nehmen oder permanente Qualitätsdefizite aufweisen.

Transparenz über Unternehmensgrenzen hinweg

Doch wie können sich die Fertigungsbetriebe gegen strukturelle und operative Handicaps wappnen? Transparenz heißt das Zauberwort – und zwar weit über die eigenen Unternehmensgrenzen hinweg. Auch über die Lieferantenbeziehungen, Kundenverpflichtungen und weltweiten Beschaffungsmärkte sollte eine zeitnahe Übersicht vorhanden sein.

Dafür ist es notwendig, dass die Unternehmen mit ihren Handelspartnern in strukturierter Form elektronisch zusammenarbeiten. Die Grundlage bilden (Fast)-Echtzeitdaten auf Basis strukturierter Geschäftsdokumente, zum Beispiel für Bestellungen und Lieferavise.

Für die Analyse und Auswertung der Daten aus der externen Lieferkette (Einkauf und Liefertreue) und der internen Produktions- und Absatzplanung bieten sich moderne Analyse-Tools an, wie multidimensionale Data Cubes (Datenwürfel). Damit können alle wichtigen Informationen aggregiert und aus verschiedenen Perspektiven beleuchtet werden. Einkäufer erhalten wertvolle Einblicke in drohende Lieferrisiken und die vorhandenen Optionen, um diese möglichst rasch abzuwenden oder zu kompensieren. Auch können sie zeitnah in die Prozessabläufe korrigierend eingreifen, falls nötig.  

Risikobetrachtungen schaffen Klarheit  

Stellt ein Lieferant eine Warensendung nicht oder nur verzögert zu, sollten die Informationen analysiert werden, die über ihn im IT-Beschaffungssystem gespeichert sind. Ziel muss es sein, Muster in seiner Liefertreue und Liefergeschwindigkeit auszumachen. Kommt die Datenanalyse zum Ergebnis, dass es bereits zuvor erhebliche Lieferschwierigkeiten gab, empfiehlt es sich, Korrekturmaßnahmen einzuleiten oder die Zusammenarbeit zu beenden.  

Etwas komplizierter gestalten sich die Risikobetrachtungen bei strukturellen Lieferhandicaps, wie das Beispiel der Rohstoff-Verknappung zeigt. Werden benötigte Rohstoffe rar, sollte der Endprodukte-Hersteller die externen Marktdaten direkt mit den relevanten Informationen aus Einkauf, Produktions- und Absatzplanung und Vertrieb abgleichen. Sind auch eigene Warenbestellungen und Lieferverpflichtungen durch die Rohstoff-Knappheit beeinträchtigt, empfiehlt sich die Suche nach alternativen Bezugsquellen. Auch diese kann durch moderne Lösungen, wie Scoutbee, unterstützt werden.

„Just-in-time“ oder Lagerhaltung?

Viele Fertigungsbetriebe sind wieder zu einer Multisourcing-Strategie zurückgekehrt, um die Abhängigkeit von einzelnen Lieferanten zu vermeiden. Andere setzen zudem auf eine Bevorratung der benötigten Waren und nehmen zum Teil enorme Opportunitätskosten für die Lagerhaltung in Kauf. Ob sich diese auch künftig rechnen, lässt sich mit leicht mit Predictive Analytics klären. Dabei werden historische Daten zur Vorhersage der Kostenentwicklung in einem bestimmten Zeitraum verwendet. Einkaufsabteilungen erhalten in Einzelfällen Transparenz, ob nicht die „Just-in-Time“-Lieferung die günstigere Variante ist.

Zentrale Plattform erforderlich 

Um die relevanten Supply-Chain-Informationen effizient bereitstellen und verwalten zu können, brauchen die Unternehmen zentrale E-Procurement-Plattformen, die lokal genutzt werden können. Diese sollten vier zentrale Anforderungen des Einkaufs erfüllen:    

  1. Nachhaltigkeit: Unterstützung von ökologischen und sozialen Kriterien bei der Lieferantenwahl, wie Go Green Initiativen, CO2-Reduktion oder Zero Waste
  2. Flexibilität: flexibleVersorgung von Gütern mithilfe von Echtzeit-Einkaufsinformationen, um zeitnah auf Störfälle reagieren und in laufende Prozesse eingreifen zu können (z.B. flexible Sourcing, Enhanced Sourcing & Contracting)
  3. Effizienz: effiziente Abbildung derEinkaufsabläufe, um die Prozesskosten zu senken und Einsparpotenziale zu heben, zum Beispiel durch Lieferanten-Pools
  4. Benutzerfokussierung: Benutzerfreundlichkeit durch einfache und intuitive Navigation

SAP: Ganzheitlicher Ansatz liegt im Trend

Für den SAP-basierten Einkauf steht mit SAP S/4HANA for Central Procurement (CP) ein neues (cloudbasiertes) System zur Verfügung, das diese Anforderungen erfüllt. Zentrale Rahmenverträge können dezentral genutzt und laufend auf ihre Ausschöpfung hin überwacht werden. SAP S/4HANA CP unterstützt die Zentralisierung der Einkaufsfunktionen und -prozesse über mehrere ERP-Systeme hinweg. Die Rolle eines Hubs (Mittelpunkt/Zentrum) steht im Vordergrund.

In Kombination mit SAP Ariba Supply Chain Collaboration (SCC) und SAP Analytics Cloud (SAC) erhalten Unternehmen zeitnah die Informationen, die sie zur schnellen Identifizierung von Lieferrisiken brauchen. Während SCC die Effizienz und Transparenz in der Zusammenarbeit zwischen den Handelspartnern verbessert und die elektronische Abwicklung unterstützt, integriert SAC Echtzeitanalysen, Planungen und Prognosen. Zur optimalen Ausrichtung der strategischen und operativen Einkaufsfunktionen empfiehlt sich zudem die Nutzung des SAP Ariba-Händlernetzwerks.

Globale Einkaufsprozesse definieren, aber lokal nutzen

Als ideale IT-Systemarchitektur bietet es sich an, SAP S/4HANA CP auf einem oder mehreren Digital Cores aus SAP ERP-, S/4HANA- und gegebenenfalls ERP-Lösungen von Drittanbietern aufzusetzen. Damit können globale Einkaufsprozesse gestaltet und lokal ausgeübt werden. SAP Master Data Governance (MDG) ermöglicht die unternehmensweit einheitliche Stammdaten-Verwaltung. Der Anschluss an das weltweit größte Business & Community Collaboration Network von SAP stellt die Verbindung der unternehmensinternen Informationen mit dem externen Markt sicher.

www.ap-solut.com  

Über den Autor

Axel von Kleist verfügt über mehr als 25 Jahre Erfahrung mit Einkaufs- und IT-Lösungen. Nach unterschiedlichen Funktionen in mittelständischen Unternehmen leistete er bei Commerce One im Bereich der Integration von eProcurement- und Marktplatzlösungen in SAP ERP-Systeme internationale Pionierarbeit. Bei Siemens war er langjährig am Aufbau globaler Shared Service Center für Einkaufsapplikationen und deren Integration in SAP-Systemumgebungen beteiligt. Seit langem berät Axel von Kleist Unternehmen bei der Digitalisierung auf Basis von SAP S/4HANA mit Fokus auf dem Einkauf und leitet bei apsolut den Industrie-Cluster „DMI und Automotive“ als verantwortlicher Partner.

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Recruiting Sprints

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Warum Recruiting Sprints, Dein Game Changer sein können

Weil wir das schon immer so gemacht haben, argumentieren viele Unternehmen, wenn es um die Gewinnung von Talenten geht. Doch ist Ihre Vorgehensweise noch erfolgreich? Oft erinnert der Recruiting Prozess an die goldenen Zeiten Anfang der 2000er Jahre, wo die Welt vermeintlich noch in Ordnung war. Doch wenn sich alles um dich herum ändert, kannst du nicht einfach so weitermachen wie bisher, oder? Im Folgenden zeige ich euch ein paar gesammelte Game-Changer-Impulse meiner Kunden aus den letzten Monaten auf.

„Wenn Ihr Topleute gewinnen wollt, dürft ihr auch sehr flexibel agieren.“

Frank Rechsteiner
Frank Rechsteiner

So wie es immer war

Der klassische Recruiting Prozess, so wie wir ihn alle kennen und schätzen gelernt haben sieht wie folgt aus(1) :

  • Stellenanzeige. Es beginnt mit der offenen Stelle, die HR zusammen mit den Fachabteilungen beschreibt.
  • Veröffentlichung. Darauf folgt die Kommunikation der Vakanz via Website, Jobbörsen, Social Media, durch Active Sourcing etc.
  • Vorauswahl. Sie wird in der Regel von HR geleistet oder es kommen Tools zum Einsatz, die Kandidaten anhand von eindeutigen Kriterien filtern.
  • Interviews. Im nächsten Schritt stehen Gespräche an und – je nach Rolle – ggf. auch Tests.
  • Bewerberevaluation. Bei der Bewertung muss die Personalabteilung zweierlei gewährleisten: dass es schnell geht – nichts kritisieren Bewerber mehr als lange Wartezeiten – und dass es professionell zugeht. Professionalität heißt: objektive Kriterien anlegen, die richtigen Kollegen einbinden, transparente Entscheidungen treffen.
  • Vertragsunterzeichnung und Onboarding. Bestenfalls hat der Kandidat zugesagt und HR kann den Einstieg vorbereiten.

Doch wenn ihr wirklich gute Leute gewinnen wollt, macht ihr auf diese Art und Weise heutzutage keinen  Stich mehr. Die Topleute bewerben sich nicht aktiv und lassen sich auch nicht auf einen 10-wöchigen Prozess ein, außer ihr habt einen sehr bekannten Brand vorzuweisen (Porsche, SAP usw.), doch davon träumen die meisten. Dieser Prozess folgt der Philosophie, dass ihr als Unternehmen die Wahl aus vielen Bewerbern habt und dass sich die Leute bei euch aktiv bewerben.

Doch wir alle wissen und erfahren das bereits seit Jahren, dass sich auf viele Stelle wenige bis gar keine Menschen bewerben. Die Folge ist, dass ihr nicht mit der Qual der Wahl gesegnet seid.

Der Sprint  

Was könnt ihr jetzt unternehmen, damit ihr trotzdem erfolgreich seid?

Einiger meiner Kunden setzen hier auf die Sprint-Methode. Sie haben die Erfahrung gemacht, dass die Topleute sofort vom Markt sind, wenn der Prozess zu lange dauert.

Der Sprint sieht wie folgt aus:

  1. Der Kandidat wird über Headhunter vorgestellt oder über Active-Sourcing-Methoden in Social-Media-Portalen gefunden und direkt angesprochen.
  2. Dem Kandidaten wird mitgeteilt, dass der komplette Prozess innerhalb einer Woche abgeschlossen ist!
  3. Ablauf: 

1. Call mit dem Fachbereich

2. Call mit dem Vorgesetzen und/ oder Geschäftsführer   

3. Gespräch via Zoom oder Teams mit Teammitgliedern inkl. HR

4. sofortiges Vertragsangebot

  • Alle Fragen werden sofort geklärt und der Kandidat lernt viele Kollegen kennen.
  • Vorteil:   Wenn ihr so schnell seid, verliert ihr keinen oder nur wenige Kandidaten an eure Mitbewerber.
  • „Nachteil“: Ihr als Unternehmen müsst maximal flexibel sein.

Doch wenn ihr Topleute gewinnen wollt, dürft ihr auch sehr flexibel agieren. HR und Fachbereich müssen sich im Vorfeld natürlich gemeinsam zum Sprint kommitten.

Das Date: ein einzelnes Gespräch

Wie schon in meinem letzten Buch Recruiting Mindset dargestellt, plädiere ich für nur ein einziges Vorstellungsgespräch mit sofortiger Entscheidung.

„The Big Date“ – eigentlich kennt man diesen Begriff als den Tag, an dem man seinen Lebenspartner kennengelernt hat. Ein Date – danach war alles klar. Warum soll das nur im Privatleben so sein? Auch bei der Jobvergabe merken Bewerber und Unternehmen sofort, ob es „gefunkt“ hat. Ich sage: Ein Treffen reicht aus.

Recruiter sollten sich auf ein einziges Vorstellungsgespräch pro Bewerber konzentrieren. Und sie müssen endlich mit der oft monatelangen, zermürbenden Wartezeit Schluss machen, die vom Erstkontakt mit dem Kandidaten bis zur finalen Entscheidung des Arbeitgebers vergeht.

Warum trefft ihr eure Personalentscheidungen nicht sofort?

Um solche Pannen im Recruiting zu vermeiden, solltet ihr für dieses eine Treffen einen Standardprozess etablieren. Dazu gehört:

  • Setzt nur ein einziges persönliches Vorstellungsgespräch für jeden interessanten Kandidaten an – und plant dafür vier Stunden ein.
  • Lasst jeden Kandidaten jeweils eine Stunde von vier verschiedenen Gesprächspartnern interviewen, und zwar in der Reihenfolge HR-Manager, Abteilungsleiter, künftiger Kollege und Geschäftsführer.
  • Trefft unmittelbar nach dem Vorstellungsgespräch gemeinsam eine definitive Entscheidung. Seid ihr zufrieden und wollt mit dem Bewerber arbeiten, ist ein Gespräch mit einem weiteren Kandidaten nicht mehr nötig.
  • Sagt euch ein Kandidat zu, solltet ihr innerhalb von zwölf Stunden einen Arbeitsvertrag erstellen und dafür sorgen, dass er diesen vorab per E-Mail und parallel per Post erhält.

Fangt damit an, allen am Recruiting Beteiligten deutlich zu machen, dass die herkömmlichen, langwierigen Einstellungsprozesse zum Scheitern verurteilt sind – erst recht im steigenden Wettbewerb um die besten Talente. Aktive Überzeugungsarbeit könnt ihr auch im Rahmen individueller Workshops leisten. Und wichtig: holt das offizielle Kommittment aller Stakeholder ein.

Wie reagieren Kandidaten?  Meine Erfahrungen zeigen: Mit einem einzigen Gespräch können Unternehmen ihre Abschlussquoten deutlich steigern. Bewerber fühlen sich durch diesen kurzen und ehrlichen Prozess wertgeschätzt. Ein IT-Berater zum Beispiel: für ihn ließ dieser Umgang auf die Qualität des Arbeitgebers schließen – was ihn zur schnellen Zusage bewogen hat.

Fazit:  

Wenn sich die ganze Welt ändert, kannst du nicht einfach nichts tun.

https://frankrechsteiner.de/

(1)  https://www.personio.de/hr-lexikon/recruiting/

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Digitales Vertragsmanagement

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Herr Schmeisser, „Pacta sunt servanda“, welche Wettbewerbsvorteile haben Unternehmen, die mit Ihrer Vertragsmanagement-Lösung arbeiten?

An der Digitalisierung des Vertragsmanagements führt kein Weg vorbei. Zwei Aspekte sind hierfür maßgeblich: Erstens zeigen aktuelle Studien, dass sich Unternehmen mit hohem Grad an Digitalisierung als krisenresilienter erweisen und bis zu dreimal höhere Wachstumsraten erzielen. Zweitens definieren Verträge jegliche wirtschaftliche Beziehungen und die damit verbundenen Potenziale, wodurch sie zentrale Bedeutung erlangen. Das Vertragsmanagement muss ein Höchstmaß an Kontrolle, die effektive Steuerung und transparente Prozesse sicherstellen. Angesichts steigender Anforderungen, aktuell beispielsweise aufgrund des Lieferkettengesetzes, gestaltet sich das zunehmend schwieriger. Herkömmliche Werkzeuge stoßen dabei an Ihre Grenzen. Fabasoft Contracts bietet umfassende Lösungen für diese Herausforderungen. Der Einsatz künstlicher Intelligenz (KI) beschleunigt die Tätigkeiten und Prozesse im Vertragslebenszyklus erheblich und reduziert gleichzeitig die Risiken. Wettbewerbsvorteile, die sich direkt auf den Unternehmenserfolg auswirken.

„Das automatisierte Fristenmanagement mit E-Mail-Remindern und Push-Notifications liefert bereits bei wenigen Verträgen großen Mehrwert, da es hilft, Schadensfälle durch nicht eingehaltene Termine zu vermeiden.“

Robin Schmeisser, Geschäftsführer der Fabasoft International Services GmbH, erläutert die Features eines digitalen Vertragsmanagements.


Welche Aufgaben kann eine Software für digitales Vertragsmanagement übernehmen?

Zunächst gilt es, sich Überblick über den gesamten Vertragsbestand zu verschaffen. Eine smarte Vertragsmanagementsoftware verfügt über ein revisionssicheres Archiv mit rollen- und benutzerspezifischen Layouts zur übersichtlichen Darstellung. Die KI versteht die wesentlichen Inhalte der Vereinbarungen und übernimmt Daten sowie Dokumente automatisch in digitale Vertragsakten. Intelligente semantische Volltextsuchen erfassen außerdem die Inhalte eingescannter Unterlagen und sorgen bereits bei der Eingabe von beliebigen Schlagwörtern für sekundenschnelles Finden jeglicher Informationen. Zudem ergeben sich zahlreiche Aufgaben im Vertragsmanagement, bei denen eine moderne Software ebenfalls bestens unterstützt: Von der Erstellung mit freigegebenen Vorlagen, Textbausteinen und Klauselmanagement über die Formalisierung von Prüf- und Freigabeprozessen bis hin zur inzwischen unverzichtbaren digitalen Signatur. Eine gute Zusammenarbeit erfordert demnach auch eine nahtlose und medienbruchfreie Einbindung externer Partner. Das ermöglicht den hochsicheren Austausch von Dokumenten und führt zu maximaler Nachvollziehbarkeit hinsichtlich Vertragsversionen sowie -status.


Welche Technologien kommen zum Einsatz, und wie schnell kann ich mit Ihrer Lösung starten?

Die „Cloud“ stellt einen zentralen Schlüsselfaktor dar. Das macht Fabasoft Contracts als Standardanwendung für Vertragsmanagement sofort einsetzbar, ohne aufwendige Installation. Die Bereitstellung mobiler Anwendungen auf Smartphones und Tablets sind ausschlaggebend für den jederzeitigen und ortsunabhängigen Zugriff auf Dokumente und Informationen sowie die einfache Einbindung neuer Mitglieder. Da wir von überaus sensiblen Daten sprechen, haben höchste Sicherheitsstandards oberste Priorität. Aufschluss dahingehend geben Zertifikate und Testate wie das BSI-C5. Neben künstlicher Intelligenz ist OCR-Technologie – Optical Character Recognition – unverzichtbar, um bei Suchvorgängen sämtliche Inhalte der eingescannten Dokumente zu erfassen.


Inwieweit kann das digitale Vertragsmanagement Unternehmen bei der Internationalisierung unterstützen?

Das Hauptproblem im Vertragsmanagement liegt oft in der noch dezentralen Ablage von Verträgen, insbesondere bei organischem Wachstum oder Unternehmenszukäufen, wenn Mitarbeiter zum Beispiel aufgrund geänderter rechtlicher Rahmenbedingungen die betroffenen Klauseln identifizieren und anpassen müssen. Für eine global einheitliche Datenbasis braucht es ein am Konzernorganigramm orientiertes, rollenbasiertes Berechtigungskonzept. Vordefinierte Prüf- und Genehmigungsworkflows gelten als Voraussetzung für unternehmensübergreifende Compliance. Der Verzicht auf informelle Prozesse reduziert darüber hinaus Schwierigkeiten im Hinblick auf die Erreichbarkeit von Ansprechpartnern. In diesem Kontext kommt die digitale Signatur ins Spiel, welche den Zeichnungsprozess durch die Verwendung am mobilen Endgerät signifikant beschleunigt.

Welche Unternehmen sollten Ihre Lösung zum Einsatz bringen, wann lohnt es sich?

Pauschal lässt sich die Frage schwer beantworten. In der Praxis profitieren selbst Unternehmen mit sehr geringer Anzahl von Vereinbarungen nach eigenen Angaben in höchstem Maße von Fabasoft Contracts. Vor allem das automatisierte Fristenmanagement mit E-Mail-Remindern und Push-Notifications liefert bereits bei wenigen Verträgen großen Mehrwert, da es hilft, Schadensfälle durch nicht eingehaltene Termine zu vermeiden. Digitales Vertragsmanagement bringt Vorteile für alle Branchen, unsere Kunden reichen vom Mittelstand bis hin zu global agierenden Großkonzernen. Jedes Unternehmen muss sich die Digitalisierung von Geschäftsprozessen auf die Agenda setzen, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Und ein Fixpunkt hierbei ist jedenfalls das Vertragsmanagement.


Herr Schmeisser, inwieweit haben Sie sich schon mit dem Thema „Smart Contracts“ und der Blockchain-Technologie beschäftigt?

Wer sich mit digitalen Verträgen auseinandersetzt, kommt unweigerlich mit „Smart Contracts“ in Berührung. Diese stellen jedoch einen gänzlich anderen Anwendungsfall dar. Es handelt sich um Kleinstapplikationen, die – eingebettet in die Blockchain – ein digitales Quidproquo ausführen und sich für standardisierte, hochfrequente Transaktionen eignen. Dank der Blockchain-Technologie mit dezentralem Ledger, also lokalen Datenbanken ohne Intermediär, bieten sie Sicherheit für die Teilnehmer. Im „smarten Vertragsmanagement“ sorgen zertifizierte revisionssichere Archive für den notwendigen Schutz, ohne redundante Datenhaltung.

www.fabasoft.com

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Photo by Kelly Sikkema on Unsplash