Interview mit Kai Grunwitz, Geschäftsführer der NTT Ltd.
Herr Grunwitz, welche Erkenntnisse beziehungsweise Lehren haben Sie für Ihr Unternehmen aus den vergangenen Monaten gezogen?
Die Corona-Pandemie hat die Geschäfts- und Arbeitswelt auf den Kopf gestellt: Die Digitale Transformation hat eine Geschwindigkeit erreicht, die vor Covid-19 unvorstellbar war. So wurden Mitarbeiter quasi über Nacht ins Homeoffice geschickt, Geschäftsreisen und Kundenveranstaltungen virtualisiert und die Service-Erbringung wo immer möglich auf Remote-Dienstleistungen umgestellt.
Inzwischen hat sich die Situation zwar entspannt, die Stressfaktoren für die Mitarbeiter allerdings nicht – im Gegenteil: Viele sind erschöpft von der Flut an Video-Konferenzen und Online-Events. Wird keine deutliche Trennlinie zwischen Beruf und Privatleben gezogen, nimmt die Gefahr eines Burnouts rapide zu. Andere Mitarbeiter vereinsamen, weil ihnen die spontane Kommunikation an der Kaffeemaschine fehlt. Unternehmen und allen voran die Führungskräfte müssen diese Belastung für ihre Mitarbeiter ernst nehmen und gegensteuern. Das bedeutet Coachen und gleichzeitig Grenzen aufzeigen.
Sie arbeiten bereits sehr global und digital, sind als Unternehmen in den unterschiedlichsten „Kulturkreisen“ verankert. Wie haben Sie es geschafft, ein gemeinsames Mindset zu entwickeln?
Die NTT-Gruppe ist in über 50 Ländern weltweit vertreten, in Deutschland arbeiten Menschen aus mehr als 20 Nationen zusammen – es treffen also unterschiedlichste Kulturkreise und Weltanschauungen aufeinander. Jede Kultur hat dabei ihren eigenen Werte-Kanon, der natürlich respektiert werden muss. Darüber steht aber bei einer global operierenden Organisation wie NTT grundsätzlich die gemeinsam definierte und gelebte Unternehmenskultur. Kulturelle Unvereinbarkeiten müssen zugunsten dieser Leitlinie zurücktreten.
Was heißt das? Eine ungleiche Behandlung oder sogar Diskriminierung aufgrund von Geschlecht, Rasse, Religionszugehörigkeit, körperlicher oder geistiger Beeinträchtigung wird nicht toleriert. Das schließt einerseits einen respektvollen Umgang miteinander und andererseits die Bereitschaft und Offenheit, von anderen zu lernen, ein. Der Rahmen dafür ist eine offene Unternehmenskultur, die von Vertrauen geprägt ist. Eine solche Kultur ist nichts, was per Definition dem Unternehmen auferlegt werden kann. Vielmehr müssen die Kernwerte vom Management vorgelebt werden.
„Innovationen verlangen auch eine gelebte Fehlerkultur: Werden Fehler und Rückschläge als selbstverständlich akzeptiert, können die Mitarbeiter Neues ausprobieren, daraus lernen und die Erfahrungen mit anderen teilen.“
Die Innovationsgeschwindigkeit insbesondere bei IT nimmt zu. Welchen Rat geben Sie Unternehmen mit auf den Weg? Und wie schaffen Sie es selbst „auf Kurs zu bleiben“?
Unternehmen müssen bestehende Ansätze kritisch hinterfragen und der gestiegenen Adaptionsgeschwindigkeit mit innovativen Lösungen begegnen. Innovation darf aber nicht als Selbstzweck verstanden werden – die Verantwortlichen müssen sich überlegen, welches Ziel sie verfolgen und welcher Ansatz die eigene Organisation nachhaltig für die Zukunft aufstellt. Es hilft grundsätzlich nichts, analoge Business-Modelle einfach unverändert in die digitale Welt zu übertragen. Ein schlechter analoger Prozess wird auch digital nicht besser.
Gleichzeitig sollte man neue Innovationsvorhaben lieber Schritt für Schritt umsetzen, anstatt in zu groß dimensionierten Projekten irgendwann die Kontrolle zu verlieren. Dann droht nämlich die Gefahr, dass die Adaptionsmöglichkeiten eines Unternehmens nicht mit den technologischen Möglichkeiten Schritt halten. Sinnvoll ist zudem, die eigenen Mitarbeiter mit ihren Ideen zu Wort kommen zu lassen und das Feedback von Kunden heranzuziehen. Deshalb verlangen Innovationen auch eine gelebte Fehlerkultur: Werden Fehler und Rückschläge als selbstverständlich akzeptiert, können die Mitarbeiter Neues ausprobieren, daraus lernen und die Erfahrungen mit anderen teilen. So kommt jeder Einzelne und das Unternehmen als Ganzes voran.
Für NTT ist Innovation Teil der DNA: Wir hören unseren Mitarbeitern, Kunden und der Gesellschaft zu, versuchen Antworten auf Herausforderungen zu finden, diese in innovative Lösungen umzuwandeln und sie wieder zurückzuspielen, sodass ein kontinuierlicher Kreislauf entsteht. Dafür steht unser Inifinite-Loop-Logo: Die kleine Schleife symbolisiert, dass Mitarbeiter, Kunden und Gesellschaft stets im Mittelpunkt unseres Handelns stehen. Die äußere Endlosschleife repräsentiert unser Engagement für kontinuierliche Innovation und die Schaffung von echten Mehrwerten.
Wenn sich eines in den letzten Monaten gezeigt hat, dann, dass mindestens einer großer Teil der Gesellschaft für mehr „Digitalität“ bereit ist. Wie lässt sich das Momentum nutzen und auch insgesamt als Gesellschaft gewinnen?
Digitalisierung ist in der Mitte der Gesellschaft angekommen, denn sie hilft, Dienstleistungen und Prozesse einfacher, nachhaltiger und umweltfreundlicher zu gestalten. Digitale Bürgerservices und Telemedizin sind ein gutes Beispiel: Sie ersparen den Menschen unnötige Wartezeiten, unterstützen gerade in strukturschwachen Regionen die Versorgung und haben in der Pandemie dazu beigetragen, Kontakte zu vermeiden.
Im Mittelpunkt aller Bestrebungen muss allerdings immer die gesellschaftliche Teilhabe stehen, ansonsten droht eine Spaltung zwischen digital-affinen und weniger digital-affinen Bevölkerungsteilen. Es ist paradox – die Gefahr, dass die bereits existierende Schere in puncto Digitalisierung breiter wird, wächst ausgerechnet mit dem Einzug der Technologie, die eigentlich alle verbinden soll. Kindern an Schulen beispielsweise, denen digitale Geräte und Angebote nicht zur Verfügung standen, hatten beim Homeschooling eher schlechte Karten.
Um das Momentum, das Corona geschaffen hat, voranzutreiben, müssen wir Lösungen realisieren, die für die Gesellschaft einen echten Mehrwert bieten. Das sind etwa digitale Bürgerservices, ein flächendeckendes WLAN oder Mobilitätskonzepte, die den öffentlichen Personennahverkehr und Elektrofahrzeuge sinnvoll einschließen. Hinzu kommt der verantwortungsvolle Umgang mit den dabei erhobenen Daten, denn die Bedenken der Bürger in Bezug auf Datenschutz müssen ernst genommen und konsequent berücksichtigt werden.
Was wünschen Sie sich für die kommenden Monate?
Eine Rückkehr zu mehr Normalität, wobei die Gesundheit der Mitarbeiter oberste Priorität hat. Gleichzeitig hoffe ich, dass die Wachstums-Prognosen, die wir im Moment sehen, zu einer kontinuierlichen Belebung des Marktes führen und ins Stocken geratene Lieferketten für bestimmte Warenflüsse – wie zum Beispiel der aktuelle Halbleiter-Engpass – endlich wieder funktionieren, damit es nicht länger zu Verzögerungen bei Projekten und zu ernsthaften Problemen in der Produktion von Unternehmen kommt.
Künstliche Intelligenz hebt Potenzial von Marketing-Kennzahlen
Das Start-up nexoya hat ein datenschutzkonformes Tool entwickelt, das mit künstlicher Intelligenz Budgets für kanalübergreifende digitale Werbekampagnen optimiert – berücksichtigt werden Daten von Google, Facebook, Instagram und Linkedin über Video- und Webinar-Plattformen bis hin zu Wetterdaten und Wechselkursen. Damit werden die Kampagnen im Monat bis zu 30 Prozent effizienter.
Die Taktzahl erhöht sich: In immer kürzeren Abständen setzen sich Marketing-Teams mit neuen digitalen Kanälen auseinander. Noch vor wenigen Jahren umfasste das digitale Marketing lediglich eine Website, vielleicht noch einen E-Mail-Newsletter. Es war nicht schwer, die täglichen Besucher des Internetauftritts, die aufgerufenen Einzelseiten, die Anzahl der Newsletter-Abonnenten und die Öffnungsraten im Blick zu behalten und die Zahlen für die Erfolgskontrolle aufzubereiten. Später kamen ein bis zwei Social-Media-Accounts hinzu. Auch diese vier oder fünf Kanäle ließen sich durch die Mitarbeitenden mit einfachen Excel-Dateien übersichtlich darstellen und analysieren.
„Diese Daten haben das Potenzial, sprichwörtlich gewinnbringende Auskunft über die Wirkung der digitalen Werbeaktivitäten zu geben.“
Marco Hochstrasser Mitgründer und CTO des KI-Marketing-Analyse-Startups nexoya
Heute jonglieren Marketing-Teams mit komplexen Web-Analytics-Systemen und SEO-Software, mit mehreren parallelen digitalen Werbekampagnen, mit CRM-Systemen, komplexen E-Mail-Marketing-Tools, Webinar-Lösungen und immer mehr Sozialen Medien – von Videoplattformen wie Youtube oder tiktok bis hin zu Karrierenetzwerken wie LinkedIn. Um alle Touchpoints entlang der Kundenerlebniskette zu bedienen, konzipieren Unternehmen Multichannel-Kampagnen, also strategische Marketingaktivitäten, die über viele digitale Kanäle gleichzeitig laufen. Jeder dieser Kanäle produziert wertvolle Kennzahlen. Dazu kommen je nach Geschäftsbereich externe Daten, die sich auf das Verhalten möglicher Kunden auswirken, wie zum Beispiel Wetter- oder Börsendaten, Wechselkurse, der Wochentag oder das Datum.
Diese Daten haben das Potenzial, sprichwörtlich gewinnbringende Auskunft über die Wirkung der digitalen Werbeaktivitäten zu geben. Um diesen Schatz zu heben, müssen die Marketing-Teams die Daten jedoch einsammeln und so aufbereiten, dass sie ihre Aussagekraft entfalten können. Dabei muss auch noch zwischen organischen und bezahlten Marketingmaßnahmen unterschieden werden. Die Aktivitäten zu verwalten, ist komplex und aufwändig: Marketing-Teams müssen den Überblick behalten, die Kennzahlen der einzelnen Kanäle miteinander vergleichen und den jeweiligen Return on Investment (ROI) ermitteln, um ihre Aktivitäten und Budgets effizient einsetzen zu können.
Von Google Ads bis Wetterdaten
Selbst wer alles aus Excel herausholt, wird hier schnell an seine Grenzen stoßen. Entlastung versprechen KI-basierte Lösungen. „nexoya Marketing Analytics“ beispielsweise bündelt alle Marketing-Kennzahlen in einer SaaS-Plattform. Auf diese Weise lässt sich die Leistung der einzelnen Kampagnen per Mausklick bewerten und vergleichen. Das Feature „Campaign Optimization“ optimiert die Werbekampagnen auf Basis von maschinellem Lernen und künstlicher Intelligenz. Und das geht so: Definiert ein Marketing-Team auf der Plattform seine erste Multi-Channel-Kampagne, werden alle historischen Daten dieser Kampagne ausgelesen und analysiert. Die Integration der verschiedenen Systeme ist leicht: Mit einem einfachen Berechtigungsprozess per Mausklick erlauben die NutzerInnen es der Plattform, auf die Umsysteme wie Google, Facebook oder LinkedIn zuzugreifen.
Berücksichtigt werden neben den gängigen Web-Analytics-Tools und Social-Media-Kanälen auch Systeme aus dem Bereich CRM/ Inbound und E-Commerce, zum Beispiel Salesforce oder Pipedrive, E-Mail-Marketing-Tools wie Mailchimp bis hin zur SAP Marketing Cloud und zu GoToWebinar, die Mobile App Stores für Apple und Android, Plattformen für Paid Ads von A wie Adition über Google Ads bis S wie Splicky. Und sogar URL-Kürzer wie BL.INK werden integriert. Zusätzlich implementiert nexoya Wetterdaten und aktuelle Wechselkurse, um noch genauere Vorhersagen über die Leistung von Kampagnen zu liefern.
„Mit Hilfe dieses Modells kann der Algorithmus das zukünftige Ergebnis der verschiedenen Kampagnen und Anzeigen vorhersagen.“
Individuelles KI-Modell auf Basis historischer Daten
nexoya liest täglich automatisch sämtliche Daten der bereits gelaufenen Kampagnen ein und wertet diese aus. Im nächsten Schritt entsteht ein kundenspezifisches individuelles KI-Modell auf Grundlage dieser historischen Daten und der Konfiguration, die für die Kampagne vorgenommen wurde – wie zum Beispiel das geplante Budget oder das gewählte Risikoniveau. Mit Hilfe dieses Modells kann der Algorithmus das zukünftige Ergebnis der verschiedenen Kampagnen und Anzeigen vorhersagen. Also zum Beispiel die zu erwartenden Conversions auf der Website, die Höhe des Tausend-Kontakt-Preises, CPM, oder des Pay-per-Click, CPC, für ganze Kampagnen und für jede einzelne Anzeige. Aus den prognostizierten Werten ermittelt die künstliche Intelligenz schließlich die bestmögliche Verteilung des Werbebudgets auf alle Werbekampagnen, Ad-Sets oder Anzeigen, die einer bestimmten Multichannel-Kampagne zugeordnet sind.
Per Mausklick übernimmt die Plattform wöchentlich die kanalübergreifende Analyse und erstellt einen detaillierten Budgetvorschlag. Dieser enthält Empfehlungen dazu, wie das jeweilige Budget für einen definierten Zeitraum – etwa die kommende Woche – ideal eingesetzt wird. Die Plattform liefert wöchentlich ein transparentes und detailliertes Reporting. Dank der automatisierten Optimierung von laufenden Kampagnen entlastet die Lösung Marketingteams von operativen Routineaufgaben, vereinfacht automatisierte datengetriebene Entscheidungen und senkt die Marketing-Kosten um bis zu 30 Prozent pro Monat. nexoya erfüllt dabei die strengen Anforderungen an den europäischen Datenschutz: Für die Predictive Analytics erfasst die Lösung ausschließlich nicht personalisierte Daten, die in zertifizierten Schweizer Rechenzentren liegen.
KI schafft 77 Prozent mehr
Welchen Effekt der Einsatz von künstlicher Intelligenz bei der Optimierung von Kampagnenbudgets verglichen mit herkömmlichen Vorgehensweisen tatsächlich hat, haben nexoya und die Universität Zürich kürzlich gemeinsam untersucht. In einer Studie mit mehreren Versuchsreihen verglichen sie die Leistung von drei Arten digitaler Multichannel-Kampagnen. Die Testgruppen liefen über mehrere Kanäle, darunter Facebook, Instagram, Display, Google Ads und LinkedIn. Zweimal wöchentlich erfolgte in den entsprechenden Testreihen eine Budgetoptimierung durch die KI-Software nexoya und den Marketingexperten. Die Budget-Zuweisung in der Kontrollgruppe blieb während des gesamten Experiments unverändert. Ziel der Kampagnen war es, die Besucherzahl auf der Website zu erhöhen. Daher wurden die Klicks als wichtigster zu optimierender KPI festgelegt. Das Ergebnis: Im Vergleich zur Kontrollgruppe ohne Budgetanpassungen erzielte der Einsatz eines KI-basierten Optimierungs-Tools bis zu 77 Prozent mehr Zugriffe. Steuerten Marketingexperten die Kampagnen händisch, lag die Leistung der KI-optimierten Kampagnen bis zu 19 Prozent darüber.
Tanzvideos, virale Songs und kreative Hacks – auf den ersten Blick mag TikTok für manche Unternehmen nicht die Art von Plattform sein, mit der man assoziiert werden möchte. Zunächst belächelt und nicht richtig ernst genommen, ist es dem Social-Media-Kanal allerdings gelungen, ein wirklich beeindruckendes Wachstum hinzulegen. Laut eigenen Angaben hat TikTok mittlerweile weltweit über eine Milliarde täglich aktive Nutzerinnen und Nutzer. Diese globale Zahl sagt zwar erst einmal wenig über Deutschland aus, da der Großteil der User aus China stammt und die App auch in anderen Märkten stark wächst. Doch immer wieder tauchen Statistiken auf, die belegen, wie erfolgreich inzwischen die Kurzvideo-Plattform auch hierzulande ist. Demnach hat TikTok in Deutschland aktuell 16,1 Millionen aktive Nutzerinnen und Nutzer. Das spiegelt sich eindrucksvoll in der Verweildauer wider: Im Schnitt öffnen sie zehn Mal am Tag TikTok und verbringen fast eine Stunde mit der App.
Ann-Kristin Danz ist Content Creator bei Macaw
Doch was macht den Erfolg aus? Was sollten Marketing- und Social-Media-Verantwortliche über die beliebte Video-App wissen? Und welche Möglichkeiten bieten sich für Unternehmen?
Anstatt eines immer professioneller produzierten Hochglanz-Looks stehen bei TikTok spontane Selbstinszenierung, User-Generated Content und Unterhaltung im Vordergrund. Da die Plattform auf der Grundlage von LipSync-Apps für Jugendliche wie Musical.ly entwickelt wurde, spielen LipSync- und Tanz-Videos zu angesagter Musik eine große Rolle. Mittlerweile gibt es jedoch viele unterschiedliche Videos und Formate zu Kategorien wie Beauty, Reisen, Leben oder Comedy, zudem entstehen täglich neue Memes, Pranks und Challenges. Fakt ist, der Content – improvisiert von jungen Amateuren – ist schräg, schnell, kreativ und definitiv anders. Und das führt gleich zu den Usern. Auf TikTok erreichen Unternehmen eine Zielgruppe, die ansonsten nur schwer zu greifen ist und deren Netzvorlieben und Online-Kommunikation ganz eigenen Gesetzen folgt: junge Menschen. Weit über die Hälfte der User ist unter 25 Jahre alt. Angesichts dieser Tatsache ist TikTok sicherlich nicht die beste Marketing-Plattform für Firmen, deren Produktrange die ältere Generation adressiert. Alle anderen können allerdings sehr wohl erfolgreich Interessenten gewinnen, wenn sie mit Produkten oder Dienstleistungen handeln, die junge Leute ansprechen.
Der andere Pluspunkt von TikTok – die App ist ultraviral. Die Reichweite ist im Gegensatz zu Instagram, Facebook und Twitter nicht davon abhängig, wer das Unternehmen bereits kennt, wer ihm folgt und wie lang die Liste der Community ist. Ganz im Gegenteil: Auf der „For You“-Page, der Startseite der App, wählt der Algorithmus aus, welche Videos dem Nutzer angezeigt werden. Ist die durchschnittliche Zeit, die User das Video schauen, besonders hoch, wird es weiteren Nutzern ausgespielt. So kann ein interessanter, lustiger, spannender Inhalt gut und gerne mal Tausende, manchmal Millionen von Likes erhalten, obwohl der Account gerade erst gestartet ist. Denn je nachdem wie der Nutzer auf Inhalte reagiert und wie er damit interagiert, wird der persönliche Algorithmus angepasst. Wie schnell dieser arbeitet, haben jüngst Journalisten des Wall Street Journals mit Hilfe von über 100 Bot-Profilen untersucht. Jedem Bot wurde dabei ein Alter, eine IP-Adresse für standortbasierte Inhalte sowie eine Auswahl von Interessen-Tags, die für TikTok nicht einsehbar sind, zugewiesen. Das Ergebnis: Für das Erkennen von Vorlieben hat der TikTok-Algorithmus in den meisten Fällen weniger als zwei Stunden gebraucht, bei manchen Bots dauerte es sogar weniger als 40 Minuten. Die Plattform funktioniert ganz nach den Gesetzen der Aufmerksamkeitsökonomie.
Für Unternehmen bedeutet das, sie müssen guten Content produzieren, der in den ersten Sekunden überzeugen kann und viral geht. Die TikTok-Nutzerinnen und -Nutzer möchten unterhalten und mit einbezogen werden. Sehr beliebt sind daher Videos, die zum Nachmachen oder Mitmachen motivieren wie zum Beispiel Hashtag-Challenges. Gleichzeitig gilt: TikTok ist keine verkaufsorientierte App. Unternehmen sollten deshalb nicht für ihre Produkte werben, sondern eine gute Story erzählen, die ganz nebenbei und subtil gebranded ist. Spaß und Unterhaltung stehen immer im Vordergrund; sinnvoll ist es auch, bewusst an seine Grenzen gehen. Da TikTok noch eine recht junge Plattform mit neuartigen Formaten ist, gibt es kein allgemeines Erfolgsrezept – Unternehmen sollten vielmehr experimentieren und neue Wege gehen. Fakt ist: Möchte man bei der jungen Zielgruppe präsent sein, führt kein Weg an TikTok vorbei.
https://trendreport.de/wp-content/uploads/2021/09/Ann-Kristin-Danz.jpg16001067Bernhard Haselbauerhttps://trendreport.de/wp-content/uploads/2019/04/trendreport_de_logo-1.pngBernhard Haselbauer2021-09-29 08:44:512021-09-29 08:50:07Das neue große Ding im Social-Media-Marketing: Warum sich TikTok für Unternehmen lohnt
Unsere Redaktion sprach mit Alexander Wottrich, CEO der Truma Group, über das Zukunftsthema „Car Connectivity“ und dem Freizeitmobil als spannende Schnittstelle zwischen Car und Home Connectivity.
Herr Wottrich, welche Möglichkeiten und Features haben Mobilisten mit Ihrer neuen Systemlösung iNet X?
Das Truma iNet X System ermöglicht die zentrale Steuerung von verschiedenen Geräten unterschiedlicher Hersteller im Fahrzeug. Es ist aber gleichzeitig – und das ist viel wichtiger –, der Schlüssel zu unserer Technologie und damit zu einem smarten Fahrzeug.
Wir arbeiten an intelligenten Geräten, Systemen und Services, die sukzessive auf den Markt kommen und dem System hinzugefügt werden können, beispielsweise über Cloud-Dienste und zukünftig Over-The-Air.
Truma möchte den Kund:innen eine Lösung aus einer Hand bieten und eine native Anbietung unserer Lösungen ermöglichen. Durch unseren kundenzentrierten Ansatz versuchen wir Lösungen für Alltagssituationen während der Reise zu finden: Wir wollen das Reisen in Zukunft noch komfortabler machen, z.B. mit Checklisten für eine schnelle und stressfreie Abfahrt, Routing gemäß Füllstand, Wlan-Hotspot etc.
Wir haben das System gerade auf dem Caravan Salon in Düsseldorf präsentiert und das Feedback sowohl auf B2B-Ebene als auch von den Camper:innern war wirklich großartig. Wir konnten unsere Caravaning-Community von den Möglichkeiten überzeugen, die in der Lösung langfristig stecken.
Sie bieten momentan eine offene System-Architektur als Grundlage Ihrer Lösung an, welche Vorteile haben Ihre Kunden, Partner und User dadurch?
Mit dem Truma iNet X System werden sich in Zukunft immer mehr Produkte, Services und Programme zentral steuern lassen und das Reisen somit sicherer, komfortabler und intelligenter machen. Die schnittstellen-offene Architektur hat den großen Vorteil, dass Geräte unterschiedlichster Hersteller angeschlossen werden können.
Der Truma Systemlösung liegt eine kundenzentrierte Entwicklung zugrunde. Wir haben dafür den Begriff der Open Innovation geprägt. Auf Basis von Interaktion mit der Camping-Community wird das Truma iNet X System laufend weiterentwickelt, denn wir möchten im Dialog mit den Reisenden deren Bedürfnisse und Wünsche identifizieren und mit unseren Entwicklern neue und passende Lösungen für unterschiedliche Reisesituationen finden. Denn Camper:innen wissen am besten, was sie sich im Campingalltag wünschen und welche Herausforderungen ihnen regelmäßig während des Reisens begegnen. Diese Wünsche und Anregungen werden wir prüfen und nach einem Evaluierungs- und Produktentwicklungsprozess im optimalen Fall auch umsetzen.
Open Innovation und Collaboration: Bis wann und wo kann man sich mit seinen Vorschlägen bei Ihnen melden?
Wir laden unter der Web-Adresse https://www.truma-inet-x-system.com/open-innovation die Camping-Community dazu ein, uns Ihre Wünsche und Anregungen mitzuteilen. Diese erste umfassende Umfrage läuft noch bis zum 30. September. Es werden aber weitere Surveys, Kundengespräche und interaktive Formate im direkten Endkundenkontakt folgen. Denn das Truma iNet X System zeichnet sich dadurch aus, dass es ständig weiterentwickelt wird – im direkten Austausch mit der Community. Daher freuen wir uns über jede Zuschrift per Mail, Chat, Brief oder telefonisch, und das auch außerhalb der Aktion.
Ab wann ist die Lösung für Ihre Kunden und Partner verfügbar?
Schon jetzt wird dass Truma iNet X Pro System in die Fahrzeuge einiger Partner verbaut, darunter zum Beispiel bei Knaus mit ihrer Marke Weinsberg, bei Trigano mit dem Roller Team Modell Zefiro und dem CI Modell Magis. Und auch einige Modelle von der Marke Malibu konnten wir bereits für unsere Systemlösung gewinnen. Sehr positive Gespräche mit weiteren Partnern haben wir gerade auf dem Caravan Salon in Düsseldorf geführt. Unser Ziel ist es, das iNet X System den Kunden verschiedenster OEMs flächendeckend zur Verfügung zu stellen. Und wer sein jetziges Fahrzeug nachrüsten will, kann das mit dem iNet X geplant ab nächster Saison 2022 tun.
Wieviel Potential steckt für Ihr Haus und Ihre Produkte im Thema „Car Connectivity“ ?
Ein Freizeitmobil bildet doch im Prinzip die spannende Schnittstelle zwischen Car und Home Connectivity. Das Thema „Vernetzung“ ist somit auch für Truma elementar. Doch Camper:nnen haben sehr individuelle Anforderungen, die übliche Lösungen im Bereich Car Connectivity nur teilweise befriedigen. Wir haben somit in diesem technologischen Spielfeld die Möglichkeit Standards setzen.
Das Thema Konnektivität bietet für Truma große Chancen, Kunden immer wieder neu zu begeistern. Wir entwickeln zielgruppenspezifische Lösungen wie intelligente Systeme, dank derer die Camper unbeschwerter und entspannter in Richtung pure Freiheit fahren können. Das Truma iNet X System ist das beste Beispiel dafür. Über ein Panel hat der Nutzer eine Vielzahl unterschiedlichster Geräte bequem über die App unter Kontrolle. Und falls ein neues Device – egal von welchem Hersteller – hinzukommt, kann dies bequem über ein Update integriert werden. Denn das schnittstellen-offene iNet X System ist genau darauf ausgelegt, sich flexibel an wachsende Bedürfnisse und eine zunehmend technologische Camping-Ausrüstung anzupassen.
Welche Möglichkeiten und Chancen bieten sich für Ihr Haus im Kontext der „digitalen Transformation“?
Als mittelständisches Familienunternehmen ist es essentiell, immer anpassungsfähig zu bleiben. Agilität ist für uns kein Buzzword, sondern strategische Notwendigkeit. Daher nutzen wir natürlich auch die Chancen, die sich aus der Digitalisierung ergeben. Doch gerade in einer sehr schnellen durchdigitalisierten Welt ist oft nicht klar, vor welchen Möglichkeiten und Herausforderungen wir morgen stehen. Das kann ein enormer Kraftakt werden, wenn man darauf nicht vorbereitet ist und in starren Strukturen festsitzt. Truma begegnet diesen Herausforderungen mit agilen Arbeits- und Organisationsstrukturen und einer ausdifferenzierten Gruppen-Architektur in der Truma Group
Unser Weg vom reinen Produktunternehmen zu einem Systemanbieter startete mit der Vernetzung. Das hat Auswirkungen auf die unterschiedlichsten Unternehmensbereiche: angefangen bei der IT, über den Service, die Supply Chain, Forschung und Entwicklung, bis hin zur Vermarktung am POS. Alles Units werden in ihrer Arbeit von der Technologie und einer noch stärkeren Kundenorientierung beeinflusst und das gilt selbstverständlich auch für die Unternehmensführung. Denn ein Unternehmen mit digitalen Produkten und Prozessen muss anders geführt werden als das klassische analoge Modell von vor 20 Jahren.
Welche neuen Geschäftsmodelle und Services sind entstanden oder werden gerade umgesetzt?
Mit dem Truma iNet X System, das als Branchenlösung konzipiert und als partnerschaftliche offene Systemarchitektur gebaut ist, haben wir bereits einen neuen Geschäftsbereich eröffnet. Denn damit treiben wir das Thema Vernetzung von Freizeitfahrzeugen nachhaltig und mit Tempo voran. Durch das innovative System ergeben sich komplett neue Möglichkeiten der Vernetzung – sowohl, was Geräte als auch was den Service anbelangt. So haben wir mit dem Produkt auch gleichzeitig „Truma Assist“ gelauncht: Digitalisierte und automatisierte Prozesse führen zu einem besseren und schnelleren Service. Damit reduzieren wir den zeitlichen Aufwand bei Kunden und Servicepartnern erheblich. Und Service ist traditionell einer unserer Kernwerte bei Truma.
Der Deutsche Caravaning Handels-Verband (DCHV), dem 320 Fachhandelsbetriebe angehören, zeichnete Truma in der Kategorie „Zulieferer“ hierfür erst kürzlich mit dem Partnerschaftspreis „LUPO“ 2021 aus – „für die vorbildliche Unterstützung der Servicepartner bei der Wartung und Instandhaltung der Produkte“. So eine Auszeichnung freut uns natürlich sehr und macht uns stolz.
Wir werden daher nicht nur die neuen digitalen Geschäftsfelder, sondern auch unseren prämierten Service immer weiter ausbauen und Kooperationen mit anderen Anbietern verschiedenster Produkte ins Visier nehmen. Die Zukunft steht uns und der Camper-Community weit offen.
Am Anfang war die Bildung – und dann wurde es hell.
Eigentlich geht es doch bei uns in Deutschland darum, ob wir in zehn Jahren technologisch noch souverän agieren können, gerade im Hinblick auf Digitalisierung und die digitale Transformation. In diesem Kontext hat das European Center for Digital Competitiveness in Berlin in einer aktuellen Studie unserem Land einen großen Aufholbedarf im Bereich der Digitalisierung bestätigt. Der Digital Riser Report 2021 analysiert und bewertet die Veränderungen, die Länder rund um den Globus bei ihrer digitalen Wettbewerbsfähigkeit in den letzten drei Jahren durchlaufen haben. Demnach ist die Bundesrepublik im internationalen Vergleich zum zweiten Mal in Folge auf dem vorletzten Platz der sieben wichtigsten (G7) Industrienationen gelandet. Nach dem digitalen Ranking sind z.B. Frankreich und Italien agiler und an uns vorbeigezogen.
Unsere neue Regierung hat jetzt die Möglichkeit, unser Land wettbewerbstechnisch und technologisch im Kontext der digitalen Transformation besser auszurichten. Doch welches Mindset brauchen unsere Politiker dafür? Die aktuelle Pandemie hat doch bereits gezeigt, was auf uns und die Wirtschaft zukommen kann und welche Rolle die Digitalisierung dabei spielt. Irgendwie kommt uns die Digitalisierung in Deutschland so schleppend vor und es geht uns nicht so von der Hand. Aber genau jetzt müssen neue digitale Bildungsinhalte und Maßnahmen für unsere Jugend und damit für unsere digitale Zukunft auf den Weg gebracht werden.
Das ist wichtig für uns!
Laut einer aktuellen INSA-Studie und Befragung von über 2 000 Personen aus Deutschland stimmt die absolute Mehrheit von 66 Prozent der Aussage zu, dass die deutsche Bildungspolitik zu wenig unternimmt, um bei Jugendlichen Digitalkompetenz auszubilden. Einen nachhaltigen Ansatz verfolgt in diesem Kontext BG3000. Das seit 2014 tätige Social-Impact-Start-up, ist aus einer regionalen Initiative aus Bonn-Bad Godesberg hervorgegangen und hat sich auf die Herausforderungen der digitalen Bildung in Deutschland spezialisiert.
Im Gespräch mit unserer Redaktion erklärte uns die Gründerin Simone Stein-Lücke dazu: „Mit den Smart Camps setzen wir da an, wo Zukunft anfängt: Bei den Schülerinnen und Schülern. Durch diesen Ansatz bleibt die Idee der Geburtsstunde erhalten und digitales Denken verankert sich in den Talenten von morgen.“ Auch Early-Stage-Investor Frank Thelen merkt dazu an: „Die Smart Camps sind für viele Schulen die einzige Hoffnung, das Thema Digitale Bildung zeitnah anschieben zu können. Start-ups wie die BG3000 sind der Motor, um notwendige Veränderungen zu entwickeln und voranzutreiben. Ich finde es großartig, dass Simone und ihr Team mit dieser Mentalität und Power Deutschlands Bildungssystem bewegen. Dank der Unterstützung aus der Wirtschaft ist die Umsetzung dieser Idee möglich. Ich kann nur dazu aufrufen, mitzumachen und das Projekt zu unterstützen.“
Smart Camps sind ein mehrtägiges, interaktives Bildungsformat für Schülerinnen und Schüler. Versierte Medien-Profis wie YouTuber und Instagram-Stars, Experten aus der Wirtschaft sowie junge Profis aus der Praxis geben Einblicke in ihre Arbeit und führen die Jugendlichen an die Themen Chancen und Risiken der neuen Medien, sensibler Umgang mit Daten, kreative Verwirklichung eigener Ideen und Projekte sowie Berufsorientierung heran. Wenn unsere Jugend in ein paar Jahren neue digitale Geschäftsmodelle für Europa etablieren soll, dann braucht es jetzt digitale Bildung. Wir brauchen also einen Kulturwandel und mehr Agilität sowie Neugier im Kontext der Digitalisierung von den Schulen bis hin zu den Unternehmen.
Die digitale Transformation gewinnt immer mehr an Fahrt, dabei stehen momentan technologische Aspekte noch an erster Stelle. Betrachtet man jedoch die Innovationskraft von Unternehmen, so spielt die Unternehmenskultur eine tragende Rolle. Es wird deutlich, dass beide Themen eng miteinander verknüpft sind. Unternehmen, die nicht auf die digitale Unternehmenskultur setzen, können Innovationen nur schwer und sehr langsam umsetzen. Aber wie kann es Unternehmen und Führungskräften gelingen, den „Cultural Change“ erfolgreich zu gestalten? Also zunächst funktionieren digitale Arbeitsweisen nicht in starren Hierarchien und abgeschotteten Silos.
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Nehmen wir den Optimalfall an: Die Unternehmenskultur ist bereits agil, jeder einzelne Mitarbeiter besitzt entsprechende Freiheiten und Mitverantwortung. Es wird in autonomen und in übergreifenden Teams gearbeitet. In diesem Fall nutzt die Unternehmenskultur bereits die immensen Chancen der Digitalisierung. In dieser Unternehmenskultur wird der Change-Prozess nicht als störender Faktor empfunden, sondern als echte Bereicherung, als Akzelerator und damit als wichtiger Schritt in die richtige Richtung. Erst jetzt ist eigentlich die Basis geschaffen, um an neue digitale Geschäftsmodelle und Smart Services zu denken.
Ein Beispiel dafür, wie schnell sich die digitale Kultur weltweit verändert, ist die Subscription Economy. Unternehmen innerhalb der Subscription Economy konzentrieren sich darauf, bestehende Abonnenten zu binden, Nutzungsverhalten zu überwachen, wiederkehrende Umsätze zu erfassen und neue Möglichkeiten zu finden, ihren Kunden einen dauerhaften Mehrwert zu bieten, der langfristige Treue fördert. Die Subscription Economy ist ein von Tien Tzuo, CEO Zuora, geprägter Begriff, der diese Ära neuer Unternehmen und Geschäftsmodelle beschreibt.
„Ein Unternehmen mit digitalen Produkten und Prozessen muss anders geführt werden, als das klassische, analoge Modell von vor 20 Jahren“, berichtet Alexander Wottrich, CEO der Truma Group.
Alexander Wottrich
Abomodelle sind momentan auch in der Industrie en vogue und tragen dazu bei, die digitale Transformation von Maschinenparks jeglicher Art schnell zu meistern. Predictive-Maintenance- und Machine-Learning-Lösungen sowie die Vernetzung von Produktionsanlagen können so an Spezialisten ausgelagert werden.
Aber warum kann es für industrielle B2B-Player attraktiv sein, neue Geschäftsmodelle mit wiederkehrenden Umsätzen zu entwickeln? „Investitionen in Maschinenparks werden zunehmend ersetzt durch Abomodelle. Geschäftsmodelle mit wiederkehrenden Umsätzen wie X as a Service (XaaS) mit Monetarisierungsmodellen wie pay per part oder pay per use generieren einen 5- bis 10-fachen Unternehmenswert pro Umsatz im Vergleich zum 1- bis 2-fachen bei traditionellen Geschäftsmodellen“, betonte Dr. Thomas Trautmann von Cylad im Gespräch mit unserer Redaktion.
Gerade die Subscription Economy ist in diesem Kontext auf eine innovative Vertragsgestaltung angewiesen. Hier im Hinblick auf wichtige Geschäftsprozesse und das Maschinenanlagenmanagement. Martin Mohr von Icertis ergänzt dazu: „Immer mehr Organisationen haben erkannt, dass es nicht darum gehen kann, ineffiziente physische Prozesse nun in der gleichen ineffizienten Form digital abzubilden, sondern mithilfe von CLM („Contract Lifecycle Management“) den nächsten Schritt zu machen. CLM in seiner höchsten Form ermöglicht dann die Integration der Vertragsinhalte in die Geschäftsprozesse und die dafür eingesetzten Plattformen.“
Alle zuvor beschriebenen Beispiele erfordern einen grundlegenden Mindset- und Kulturwandel auf Personenebene in der Art und Weise, wie Organisationen ihre Angebote entwickeln und verkaufen. Der digitale Kulturwandel lässt sich gut am Beispiel der Firma Truma nachvollziehen. Die Truma Gerätetechnik GmbH & Co. KG ist ein deutscher, weltweit agierender Hersteller von Komfortprodukten für Wohnwagen und Reisemobile. Mobilisten schätzen die Heizungen für ihre Wohnmobile. Unsere Redaktion sprach mit Alexander Wottrich über das Zukunftsthema „Car Connectivity“: „Ein Freizeitmobil bildet doch im Prinzip die spannende Schnittstelle zwischen Car und Home Connectivity.
Das Truma-iNet-X-System ermöglicht die zentrale Steuerung von verschiedenen Geräten unterschiedlicher Hersteller im Fahrzeug. Es ist aber gleichzeitig – und das ist viel wichtiger – der Schlüssel zu unserer Technologie und damit zu einem smarten Fahrzeug.“ Das Team von Alexander Wottrich arbeitet an intelligenten Geräten, Systemen und Services, die sukzessive auf den Markt kommen und dem System hinzugefügt werden können, beispielsweise über Cloud-Dienste und zukünftig over the air.
Abschließend erklärte uns Wottrich: „Unser Weg vom reinen Produktunternehmen zu einem Systemanbieter startete mit der Vernetzung. Das hat Auswirkungen auf die unterschiedlichsten Unternehmensbereiche: angefangen bei der IT über den Service, die Supply-Chain, Forschung und Entwicklung bis hin zur Vermarktung am POS. Alle Units werden in ihrer Arbeit von der Technologie und einer noch stärkeren Kundenorientierung beeinflusst und das gilt selbstverständlich auch für die Unternehmensführung. Denn ein Unternehmen mit digitalen Produkten und Prozessen muss anders geführt werden, als das klassische, analoge Modell von vor 20 Jahren.“ Ohne diesen grundlegenden Wandel im Mindset droht es düster zu werden in Deutschland.
Märkte, Technologien und Menschen im Blick behalten ist Voraussetzung für ein erfolgreiches Geschäft.
Der Handel erlebt momentan Veränderungen, die schnell den Untergang oder Rekordumsätze bescheren können. In beiden Fällen sind Probleme vorprogrammiert. Eventuell können Händler gerade jetzt mit frischen Ideen punkten. In diesem Kontext sind kreative Retailer gefragt wie nie. Neue Kundenbedürfnisse sollten identifiziert werden und die aktuellen Rahmenbedingungen müssen analysiert werden. Außerdem sollte sich ihr Geschäftsmodell an die momentanen Anforderungen schnell anpassen lassen. Wer jetzt seinen digitalen Reifegrad in den Griff bekommt, kann viel Umsatz generieren. Vorausgesetzt, die Lager sind gefüllt und das Sortiment stimmt. Der stationäre Handel sollte sich in diesen Tagen schleunigst Plattformen suchen, um neue Absatzmärkte zu finden. Im Hinblick darauf stehen gute digitale Möglichkeiten zur Verfügung. Absatz und Umsatz können auf großen Online-Marktplätzen wie Amazon, Ebay und Co. anvisiert werden. Was schadet es auch, sich hier und da noch mit seinem Sortiment anzumelden. Dabei ist genügend Zeit einzuplanen, denn der digitale Aufwand ist nicht zu unterschätzen.
Einen einfachen Start für Händler verspricht in diesem Kontext Dr. Carsten Keller von Zalando mit seinem Connected-Retail-Programm. „Dabei war es von vornherein ein Prinzip des Programms, dass es für alle Händler einfach, kostengünstig und risikofrei ist“, betont Keller im Gespräch mit unserer Redaktion. „Deswegen haben wir von Anfang an bei der Technologie darauf geachtet, dass Händler eben keine IT-Abteilung benötigen. Alles funktioniert durch den Upload einer CSV-Datei aus dem Warenwirtschaftssystem des Händlers. In dieser Datei stehen die Europäische Artikelnummer (EAN) des Artikels, sein Preis sowie die Angebotsmenge. Über die EAN ist die Plattform in der Lage, auf bereits bei Zalando vorhandene Artikelbilder und Produktbeschreibungen zuzugreifen und den Artikel entsprechend online anzubieten“, führt Dr. Keller aus. Teilnehmen kann jeder Händler mit Angeboten in den Kategorien, die auch Zalando selbst zur Verfügung stellt.
Der Fortschritt, den das „Natural Language Processing“, also jenes KI-Teilgebiet, welches sich speziell mit der menschlichen Sprache befasst, in den letzten Jahren erlebt hat, beeinflusst auch den E-Commerce. Auch wenn nur einfache Dialoge zustande kommen, entsteht durch die Kommunikation mit den digitalen Assistenten ein neuer Touchpoint, der seinen eigenen Regeln folgt. So gewinnt das Thema „Voice Commerce“ immer mehr an Bedeutung. Sprachsteuerung ist eben en vogue. Das Medium Audio verändert sich damit grundlegend: Content wird interaktiv und wächst von einer One-Way-Communication zu einem Dialog-Umfeld. Sprachgesteuerte Smart Speaker werden neben der reinen Audio-Content-Nutzung zu hohen Anteilen zur Informationsbeschaffung genutzt. Eine weitere Möglichkeit für Handelsunternehmen, ihre Kunden zu adressieren. Die technologische Basis dieser Produkte ist wiederum die Fähigkeit von Software, menschliche Sprache immer besser zu verstehen. Darum wird es wichtig, an den Aufbau einer Audiomarke zu denken. Laut einer Studie von Capgemini nutzen schon jetzt 40 Prozent der Verbraucher Sprachassistenten anstelle von Websites oder Apps. Markenverantwortliche stehen vor neuen Herausforderungen. War es bisher relevant, bei Google unter die ersten drei Suchergebnisse zu kommen, wird es jetzt auch wichtig, über Voice Search auffindbar zu sein. War früher das bekannte Gesicht für die Marke wichtig, ist die passende Stimme in Zeiten von Siri, Alexa und Co. mindestens genauso wichtig.
War früher das bekannte Gesicht für die Marke prägend, ist die passende Stimme nun genauso wichtig.
Doch wie hat sich in unseren digitalen Zeiten die Experience Loyalty und die Brand Loyalty verändert? „Die Zeiten, in denen Unternehmen ausschließlich mithilfe von Werbung definieren, was Kunden über sie denken, sind vorbei. Stattdessen beeinflussen Kundenbewertungen, Social-Media-Kommentare, Influencer-Beiträge oder Unboxing-Videos das öffentliche Bild über Hersteller und Produkte. Und dabei wird nicht nur die Produktqualität berücksichtigt, sondern die gesamte Erfahrung, die ein Kunde im Verlauf des Kaufprozesses und auch danach mit einem Unternehmen macht“, erklärte uns Anton Eder von parcelLab. Diesen Ansatz sollten Unternehmen nutzen, um sich durch eine bessere Customer Experience in der kompletten Customer Journey von etablierten Playern abzuheben. „Händler, die unsere Operations-Experience-Management-Plattform nutzen, informieren ihre Kunden automatisiert über den Stand ihrer Bestellung und reduzieren diese Fragen signifikant. Darüber hinaus ergibt sich mit jedem neuen Status-Update ein neuer Touchpoint zum Kunden, der für Cross- oder Upselling genutzt werden kann. Schlussendlich sind auch die Kunden begeistert, wenn sie in Echtzeit darüber direkt vom Händler Bescheid bekommen, wo sich ihr Paket gerade befindet. Und begeisterte Kunden kommen immer wieder“, betonte Anton Eder im Gespräch mit unserer Redaktion.
Auch bei den Payment-Verfahren erlebt der stationäre Handel im Kontext der digitalen Transformation und des Online-Handels erhebliche Veränderungen. Unter „Seamless Payment“ versteht man das Verlassen einer Verkaufsfläche, ohne zuvor die Ware an der Kasse gescannt und bezahlt zu haben.
Noch vor wenigen Jahren war die Abschaffung der Kasse kaum vorstellbar. Amazon ist gerade dabei, auch offline seine marktbeherrschende Stellung auszuspielen. Schon Ende des Jahres 2018 gab Amazon-Gründer Jeff Bezos bekannt, dass sein Konzern bis 2021 über 3 000 kassenlose Filialen betreiben möchte. Aber auch Deutschland versucht in diesem Kontext am Ball zu bleiben.
Der Elektronikkonzern MediaMarktSaturn bietet zum Beispiel seit 2019 in Hamburg kassenloses Einkaufen in einem seiner Märkte an. So wird es möglich, rund 100 000 Produkte direkt am Regal zu bezahlen. In den Filialen der Edeka Rhein-Ruhr ist das Bezahlen zum Beispiel per App möglich. Kunden können direkt beim Einkaufen Produkte mit dem Smartphone und der passenden App scannen und beim Verlassen des Ladens automatisch bezahlen. Anstehen und das Verpacken des Einkaufes an der Kasse gehört damit der Vergangenheit an.
Im Kontext einer optimalen Customer Experience und Journey nimmt das professionelle Bezahlerlebnis einen hohen Stellenwert ein, so beschrieb es Ken Serdons von Mollie im Interview mit unserer Redaktion. Das Unternehmen bietet innovative Zahlungslösungen für Online-Payments an.
Auf die stark wachsende Subscription Economy und deren Abo- und SaaS-Modelle hat sich Ken Serdons schon eingestellt: „Mit regelmäßigen Zahlungen kann der Kunde entweder seinen Zugang zu einem Produkt periodisch verlängern oder automatische Top-ups für kreditbasierte Services kaufen. Da der Zahlbetrag bei regelmäßigen Zahlungen nicht immer der gleiche sein muss, gibt es viele weitere innovative Use-Cases.“
So könnte man zum Beispiel für teurere Produkte erst eine Anzahlung leisten und später den Restbetrag peu à peu begleichen. Oder man erstellt manuell eine Rechnung über das Dashboard von Mollie, wenn der Kunde per Telefon bestellt. Wiederkehrende Zahlungen geschehen im Hintergrund. Der Kunde muss nur einmal, bei der allerersten Zahlung, durch den Bezahlvorgang gehen. „In Zukunft werden wir auch wiederkehrende Zahlungen über Chargebee ermöglichen“, erklärte uns abschließend Ken Serdons.
Am Rande notiert:
Das Lieferkettengesetz ist da
Der Bundestag hat den Entwurf am 11. Juni 2021 beschlossen. Am 25. Juni 2021 hat der Bundesrat das Gesetz gebilligt. Was ist das Ziel des Gesetzes? Ziel ist es, den Schutz grundlegender Menschenrechte zu verbessern und insbesondere das Verbot von Kinderarbeit durchzusetzen. Auch Umweltbelange sind relevant, wenn sie zu Menschenrechtsverletzungen führen (z. B. durch vergiftetes Wasser) oder dem Schutz der menschlichen Gesundheit dienen. Welche Unternehmen werden vom Gesetz erfasst? • Ab 2023: Unternehmen mit mehr als 3 000 Mitarbeitenden (900 Unternehmen) • Ab 2024: Unternehmen mit mehr als 1 000 Mitarbeitenden (4 800 Unternehmen) Danach wird der Anwendungsbereich evaluiert.
Lieferketten – liefern ohne Engpässen
Vier Forderungen des Einkaufs
Lieferengpässe können Unternehmen schnell in die Bredouille bringen – vor allem, wenn das eigene Geschäft dadurch ausgebremst wird. Mit modernen E-Procurement-Plattformen können drohende Lieferrisiken gezielt identifiziert, analysiert und gesteuert werden.
Corona-Krise, Suez-Blockade und Russland-Embargo sind nur einige der jüngsten Ereignisse, die zu Unterbrechungen im Welthandel bis hin zu Nachschubproblemen und milliardenschweren Einbußen führen. Moderne E-Procurement-Plattformen müssen vier zentrale Forderungen des Einkaufs erfüllen.
Mit einem Perspektivenwandel und den richtigen Strategien bietet die digitale Kommunikation viele neue Möglichkeiten für Unternehmen zur Kundenansprache – national und international. Botschaften lassen sich mithilfe relevanter Inhalte und Medien-Formaten umfassender und authentischer kommunizieren als je zuvor.
Eine langfristige Redaktionsplanung und eine schnelle Reaktion auf aktuelle Themen mithilfe der richtigen Tools unterstützen eine kontinuierliche Medien-Präsenz über viele verschiedene Medien und sorgen so für mehr Reichweite und Sichtbarkeit.
Tipps und Anregungen für die erfolgreiche Content-Planung gibt unsere Gastautorin Melanie Tamble unter
„Handel mit Zukunft“ bedeutet aber auch, über neue Vertriebsstrategien und Märkte nachzudenken. Für mehr Umsatz und Wachstum beim E-Commerce stehen in diesem Kontext auch die Begriffe Internationalisierung und der Direct-to-Customer-Vertrieb (D2C). Die Wettbewerbsvorteile beim D2C sind laut Oliver Lucas, ecom consulting, vielfältig: „Viele denken D2C sei nur ein weiterer Vertriebskanal, doch zusätzlicher Umsatz ist nicht die Hauptmotivation. Entscheidend ist neben der digitalen Hoheit über das komplette eigene Marken- und Produktspektrum vor allem der direkte Zugang zum Endkunden – und damit zu einem unmittelbaren, direkten Feedback zu Marke, Produkten, Prozessen und Services.“
Ob Business to Business oder Business to Consumer, attraktive neue Märkte sollten in der EU erschlossen werden. Doch die Euroländer sind wirtschaftlich verschieden und die Entwicklungsunterschiede sind genauso unterschiedlich wie die Vorlieben ihrer Bürger. Vor dem Neugeschäft müssen aber die Reglungswut und die jeweilig geltenden Gesetze beim grenzüberschreitenden elektronischen Handel gemeistert werden. Hier kann Carine Moitier von Cross-Border Commerce Europe Ihre E-Commerce-Internationalisierungsstrategie unterstützen. CBCommerce.eu hat sich zur anerkannten Publikations-, Forschungs- und Veranstaltungsgruppe für EU-Handelsinformationen entwickelt. Diese schnell wachsende Wissens- und Netzwerkplattform fördert die internationale Gemeinschaft von Führungskräften des Einzelhandels aus über 9 000 Unternehmen.
Carine Moitier erklärte uns abschließend dazu: „Wir sind der EU-Einzelhandelsbeschleuniger, der wertvolle Informationen und Partnerverbindungen für Unternehmen bereitstellt, die ihren grenzüberschreitenden elektronischen Handel in, aus und nach Europa starten oder ausweiten wollen. Diese Positionierung ist einzigartig auf dem EU-Markt.“
Die Autoren und Herausgeber Prof. Dr. Thorsten Petry und Christian Konz bieten mit ihrem Buch ein Ordnungsgerüst für die zentralen Begriffe und Konzepte einer agilen Organisationsgestaltung.
Titel:
Agile Organisation – Methoden, Prozesse und Strukturen im digitalen VUCA-Zeitalter,
Kreativer, innovativer, attraktiver – was Vielfalt wirklich auszeichnet und wie sie zum Geschäftserfolg beiträgt
Grey’s Anatomy, The Good Doctor, Chicago Med, New Amsterdam, Atlanta Medical – keine Streamingplattform ist ohne Krankenhausserie. Allen gemein ist eine ausgesprochen heterogene Zusammensetzung der Protagonisten. Wie Zahnräder einer perfekten Lebensrettungsmaschine greifen ihre einzelnen Spezialbegabungen bei komplizierten Fällen ineinander. Die junge, überaus empathische Ärztin entlockt dem Patienten ein Geheimnis, welches zunächst medizinisch irrelevant schien. Der erfahrene Oberarzt zieht eine Parallele zu einer kürzlich veröffentlichten Fallstudie. Er weiß sogar, welche Operation vorgenommen werden muss, doch eine Vorerkrankung lässt diese nicht zu. Nun schlägt die Stunde des ehemaligen Kriegssanitäters, der in seiner Freizeit gern Leben mit Strohhalmen rettet. Sein Improvisationstalent ermöglicht einen vorher noch nie da gewesenen Eingriff.
Wie geht absolute Chancengleichheit?
Unternehmen auf der Intensivstation
Für die Überwachung von Firmen sind deren Aufsichtsgremien verantwortlich. Bedenkt man, wie wichtig eine heterogene Zusammensetzung für den Erfolg ist, so tendiert die Lebenserwartung so mancher Familienunternehmen allerdings gen null. Die Unternehmensberatung Russel Reynolds fand heraus, dass nur 18 % der Kontrollposten in familiengeführten Unternehmen weiblich besetzt sind, in 40 % dieser Firmen sitzt nicht eine einzige Frau im Aufsichtsrat. Ein eklatantes Versäumnis, belegt doch eine bereits 2015 von McKinsey veröffentlichte Studie, dass die Firmen mit der höchsten Geschlechterdiversität 25 % häufiger eine überdurchschnittliche Rentabilität aufweisen als die Gruppe der homogensten Unternehmen. Bei der ethnischen Vielfalt beträgt der Abstand sogar 36 %.
Auch bei anderen Kriterien deckte die Russel-Reynolds-Studie Missstände auf. Nur 10 % der Aufsichtsratsmitglieder stammen aus dem Ausland und nur 10 % der untersuchten Familienbetriebe haben wenigstens einen ausgewiesenen Digitalisierungsexperten in ihren Kontrollgremien. Alle Welt redet von der Bedeutung der Digitalisierung, doch eine der wichtigsten Säulen der deutschen Wirtschaft verkommt zu einem rückständigen Altherrenclub. „Da muss sich die Denke ändern, vor allem wenn man Geschäftsmodelle hinterfragt und digitaler denkt“, kommentiert Astrid Hamker, Beirätin bei Tengelmann und Aufsichtsrätin bei Dräger, die Studienergebnisse.
Leichter gesagt als getan, denn insbesondere innerhalb der Technologie-Teams selbst bei Nicht-Familienunternehmen hapert es hinsichtlich Diversity und Inklusion.
Das Capgemini Research Institute befragte 500 Führungskräfte globaler Unternehmen sowie 500 Angestellte, die entweder Frauen oder Angehörige einer ethnischen Minderheit sind. Im Ergebnis sehen nur 19 % der befragten Angestellten eine faire Chance bei der Karriereentwicklung, obwohl 85 % der Führungskräfte hier Chancengleichheit wähnen. Zudem glauben 75 % der Führungskräfte an ein Zugehörigkeitsgefühl bei Frauen und ethnischen Minderheiten in ihrer Firma, welches aber nur 24 % der befragten Angestellten tatsächlich so empfinden.
„Der Wandel muss von den Führungskräften der Technologie-Teams ausgehen“, mahnt Christina Schehl, Vice President bei Capgemini Invent. „Sie sind gefordert, die Kluft zwischen ihrer Wahrnehmung und der ihrer Mitarbeiterinnen und Team-Mitglieder aus ethnischen Minderheiten zu überwinden.“
Folgt man der Studie #whatsnext2020, die das Institut Betriebliche Gesundheitsberatung in Kooperation mit der Techniker Krankenkasse sowie der Haufe Gruppe herausgibt, so ist der Fachkräftemangel in den nächsten fünf Jahren für 81,2 % der deutschen Unternehmen relevant. Diversität und Inklusion sind wichtige Säulen diesem zu begegnen. „Die geringe Diversität beginnt dann zum Nachteil zu werden, wenn es potenzielle Manager und Mitarbeiter abschreckt, für das Unternehmen zu arbeiten“, meint auch Thomas Tonka, Autor der eingangs zitierten Russel-Reynolds-Studie.
Doch es gibt auch Unternehmen, die eine diverse Firmenkultur zu schätzen wissen. „Wir glauben daran, dass unterschiedliche Perspektiven HubSpot zu einem besseren Unternehmen machen“, bekräftigt Kathleen Jaedtke, Head of Marketing DACH des Unternehmens.
„Deshalb sind wir bemüht, ein vielfältiges und integratives Umfeld zu schaffen, in dem sich unsere Mitarbeitenden zugehörig fühlen.“ Seit 2017 ist bei dem Plattformbetreiber der Anteil der Mitarbeitenden aus der BIPoC-Gruppe (Black, Indigenous and People of Color) in Nordamerika von 12 % auf 27,4 % gestiegen.
Am Rande notiert:
Recruiting Sprints Warum Recruiting Sprints Ihr Game Changer sein könnten … „The Big Date“ – eigentlich kennt man diesen Begriff als den Tag, an dem man seinen Lebenspartner kennengelernt hat. Ein Date – danach war alles klar. Warum soll das nur im Privatleben so sein? Auch bei der Jobvergabe merken Bewerber und Unternehmen sofort, ob es „gefunkt“ hat. Frank Rechsteiner sagt: Ein Treffen reicht aus. trendreport.de/Recruiting-Sprints
Mit „Open Source“ zu „New Work” Die Zukunft liegt in individualisierten Collaboration-Lösungen, die genau auf die Bedürfnisse des jeweiligen Unternehmens zugeschnitten sind. Gleichzeitig stellen Lösungen auf Open-Source-Basis sicher, dass sich Unternehmen in keinerlei Abhängigkeiten begeben.Die digitale Transformation kann nur mit agilen Projektmethoden angegangen werden. Einmal gestartet, wird man sich immer weiterbewegen und ständig neue Erfahrungen machen. Wie gehen Sie selbst vor, um sich immer wieder zu justieren und die ganzen neuen Technologien zu bewerten? https://www.trendreport.de/digital-mindset-effizient-foerdern/
TRENDBUCH Agile Organisation Die Autoren und Herausgeber Prof. Dr. Thorsten Petry und Christian Konz bieten mit ihrem Buch ein Ordnungsgerüst für die zentralen Begriffe und Konzepte einer agilen Organisationsgestaltung. Titel: Agile Organisation – Methoden, Prozesse und Strukturen im digitalen VUCA-Zeitalter, 1. Auflage, 2021, ISBN 978-3-945997-27-7, www.trendreport.de/agile-organisation
„Zudem stieg der Anteil an weiblichen und geschlechtsneutralen Personen in Führungspositionen weltweit um 6 %“, führt Jaedtke aus. „Auch unser Führungsteam ist divers aufgestellt. Seit September ist Yamini Rangan als CEO an der Spitze. Die ehemalige Chief Customer Officer bei HubSpot ist indisch-amerikanischer Herkunft.“ Laut Glasdoor zählt das Unternehmen zu den vier beliebtesten Arbeitgebern 2021. Unter anderem wurde er von Comparably, Fortune, Entrepreneur, Inc. und Great Place to Work für seine Unternehmenskultur im Allgemeinen wie auch für den Bereich Diversity im Besonderen ausgezeichnet.
Absolute Chancengleichheit herrscht für selbstständige Partner bei Herbalife, wie Maharani Wolf betont: „Ob eine 18-jährige Frau oder ein 60-jähriger Mann, ob Professor oder Arbeitsloser ohne Schulabschluss – der Lohn ist bei uns für alle gleich und nur die Leistung zählt.“ Neben der Attraktivität für Mitarbeiter berichtet die selbstständige Partnerin und Schweizer Führungskraft von einem weiteren Vorteil: „Divers aufgestellte Unternehmen sind eher in der Lage, auf unterschiedliche Kunden einzugehen.“
Das weiß auch Mark von der Meden. Beim Recruiting zählen für den General Manager und Leiter der DACH-Region deswegen weniger Standardprofile: „Für mich ist ein Lebenslauf, der möglichst kunterbunt ist, der beste Lebenslauf, den man haben kann. Den lese ich gerne durch. Mit solchen Leuten, die verschiedene Kulturen kennengelernt haben, verschiedene Sprachen sprechen und in verschiedenen Unternehmen gearbeitet haben, unterhalte ich mich gern.“
Persönlichkeit auf dem Prüfstand
Bei Diversity denken die meisten an sichtbare Komponenten wie Alter, Geschlecht und Hautfarbe, hinzukommen noch mögliche Behinderungen, religiöser oder kultureller Hintergrund und sexuelle Orientierung. Doch Diversity besteht aus mehr und gerade bei der Teambildung sind es oft die verborgenen Komponenten, die zum Erfolg führen.
Um realistische Charaktere für ihre Erzählungen zu erschaffen, versuchte die amerikanische Autorin Katharine Cook Briggs, die Details der menschlichen Persönlichkeit und Verhaltensweisen zu verstehen. Bei ihrem Selbststudium stieß sie 1923 auf die Arbeiten von Carl Gustav Jung und begann sich eingehender mit seinen Ideen zu beschäftigen. Ihre Tochter Isabel Briggs Myers interessierte sich zunächst nicht für die Typenforschung, änderte ihre Meinung jedoch, als sie auf Arbeiten stieß, die versuchten für den Charakter eines Menschen einen geeigneten Arbeitstyp zu ermitteln. Nach einer 20-jährigen Phase der Typenbeobachtung veröffentlichten sie 1944 den Myers-Briggs-Typenindikator. Die Lizenz für den Einsatz des Fragebogens kostet 30 Euro.
2015 erwirtschaftete die Myers-Briggs Company allein mit dem Persönlichkeitstest ca. 20 Millionen US-Dollar. Seit 2016 gibt das Unternehmen hierzu keine Umsatzzahlen mehr bekannt. Zu den Kunden gehören Procter & Gamble ebenso wie McKinsey. Intel und Hewlett-Packard nutzen inzwischen wie mehr als die Hälfte der Fortune-500-Unternehmen die Verfahren von Hogan Assessment System für ihre Bedürfnisse. Die Bedeutung der Persönlichkeit für den Erfolg ist also unbestritten.
„Future of Work“ bedeutet auch eine veränderte Haltung
Aus Unterschieden Einheiten formen
Eine hohe Diversität bringt naturgemäß Spannungen mit sich. Wichtig ist daher, dass eine Kultur existiert, die andere Meinungen zulässt. Divers aufgestellte Teams müssen sich kennenlernen und austauschen können. Führungskräfte müssen darauf achten, dass auch die eher verschlossenen Charaktere eine Stimme erhalten. 1965 entwickelte der US-amerikanische Psychologe Bruce Tuckman ein Phasenmodell, welches den Prozess der Teamentwicklung in vier Stufen gliedert – Forming, Storming, Norming und Performing. In der Forming-Phase lernen sich die Teammitglieder kennen, erste Regeln und Ziele werden festgelegt, doch die Beziehung der Teammitglieder untereinander ist noch unklar. In der Storming-Phase kommt es zu offensichtlichen Problemen in der Zusammenarbeit. So kann es sein, dass einige Teammitglieder die ihnen zugeteilte Aufgabe nicht bewältigen können oder der Rest des Teams mit dem Ergebnis unzufrieden ist. Auch Rollenkonflikte, insbesondere beim Aufeinandertreffen mehrerer dominanter Charaktere, kommen zum Vorschein.
Führungskräfte sind in dieser Phase besonders gefragt, um eine Überleitung zur Norming-Phase zu schaffen. Hier werden Regeln und Normen diskutiert bzw. durch eine stillschweigende Übereinkunft gefunden. Die einzelnen Mitglieder finden ihre Rolle im Team. In der Performing-Phase schließlich handelt das Team geschlossen und orientiert sich am gemeinsamen Ziel. Die Atmosphäre ist geprägt von Anerkennung, Akzeptanz und gegenseitiger Wertschätzung. Man geht offen miteinander um, kooperiert und hilft sich gegenseitig. Durch die verschiedenen Sichtweisen ist das Team nun kreativer und durch die unterschiedlichen Perspektiven eher in der Lage, Probleme zu lösen, als homogene Teams. Die Teambildung wird zu einem lohnenden Prozess.
Neben den Spannungen der Storming-Phase gibt es jedoch ein weiteres Problem bei heterogenen Teams. Wie sollen die verschiedenen Menschen mit unterschiedlichsten Hintergründen und Voraussetzungen auf einen notwendigen gemeinsamen Wissensstand gebracht werden? „Wir erlauben uns, Bildung individuell-bedarfsorientiert zu denken, nicht als One-Size-fits-all-Strategie“, erläutert Dr. Dirk Reiffenrath. Die Unternehmenskultur spielt dabei eine wichtige Rolle. „Der Wert ‚menschlich’ steht nicht nur auf jeder Mitarbeiterzugangskarte, wir leben ihn auch“, so der im Vorstand der Deutschen Vermögensberatung Aktiengesellschaft (DVAG) für die Aus- und Weiterbildung Zuständige. Konkret bedeutet dies eine stets offene Tür und ein Umfeld, in welchem man sich unabhängig von Hierarchien gegenseitig hilft. „Allein schon dadurch, dass niemand Scheu davor haben muss, um Hilfe zu bitten, ist ein großer Schritt getan.“
Tools für New Work
Jan Dzulko hat die Lösung für Datenschutz und -sicherheit, damit private Smartphones, Tablets oder Laptops auch beruflich eingesetzt werden können.
Die selbstständigen Vermögensberater der DVAG setzen Kernbereiche von New Work ganz selbstverständlich um: zum Beispiel bestimmen sie Arbeitszeit und -ort dezentral. Unterstützung erhalten sie dabei durch die DVAG in Form von Laptops oder mobilen Druckern. „Heute ist ein beträchtlicher Teil unseres Innendienstes allein dafür da, die Vermögensberater mit hervorragender Beratungstechnologie zu unterstützen“, führt Dr. Reiffenrath aus.
„Remote zu arbeiten ist das ‚New Normal‘ für zahllose Angestellte“, meint auch Jan Dzulko. In vielen Unternehmen nutzen die Menschen dazu private Endgeräte wie etwa Smartphones, Tablets oder Laptops. Das wirft Fragen zum Datenschutz und zur Datensicherheit auf. Der Gründer und CEO der everphone GmbH kennt hierfür eine einfache Lösung:
„Eine MDM(Mobile Device Management)-Software trennt Daten auf Firmengeräten sauber. Bei everphone statten wir alle unsere Mietgeräte mit einem MDM aus, wodurch sie uneingeschränkt privat nutzbar sind. So werden die Produktivitätstools ganz nebenbei zum beliebten Mitarbeitervorteil.“
Unter dem Begriff „Future of Work“ werden gemeinhin der Wandel der Arbeitswelt und die damit verbundenen Auswirkungen auf unsere Gesellschaft diskutiert. Für Wieland Volkert steht der Begriff nicht nur für neue Technologien, sondern auch für eine veränderte Haltung zur Rolle der Mitarbeiter und der HR. „People before Profits“ ist für den Country Manager Central Europe und Niederlande bei UKG einer der Trendbegriffe für die kommenden Jahre. Gemeint ist damit „ein Haltungswechsel, der die Mitarbeiter in den Mittelpunkt aller HR-Entscheidungen rückt.“ Damit einher geht eine Aufwertung der Personalabteilung.
„Es geht nicht mehr darum, als administrativer Ansprechpartner Personalbelange zu bearbeiten, wenn sie anfallen“, so Volkert. „Die Personalabteilung hat die wichtige Aufgabe, richtungsweisend zu agieren und strategische Verantwortung zu übernehmen, damit die Mitarbeiterbedürfnisse in Zukunft – möglichst vorausschauend, aber auch kurzfristig – erfüllt werden können.
So können Unternehmen eine positive Employee Experience fördern.“ Neue Technologien wie Robotic Process Automation und künstliche Intelligenz schaffen für die HR-Abteilung die notwendigen Freiräume, damit sie ihrer strategischen Verantwortung gerecht werden kann.
Ein neues Framework für Employee Experience
Teil dieser Verantwortung ist die richtige Auswahl neuer Mitarbeiter mit Blick auf die Diversity im Unternehmen. In der technologiegetriebenen Arbeitswelt der Zukunft ist dann auch eine KI immer häufiger ein Teil des Teams. Auch in Krankenhausserien übernimmt sie eine Rolle, schließlich erkennt sie schon jetzt Hautkrebs eher als die meisten Ärzte.
Wenn ein Start-up im Silicon Valley ein gutes Produkt entwickelt, könne es im riesigen US-Markt sofort so stark wachsen, dass es danach auch global Erfolg habe. „In Europa dagegen müsste dasselbe Start-up schon in einer frühen Phase so viele Juristen beschäftigen, die sich mit ausländischem Steuer- oder Verbraucherrecht auskennen, dass eine Internationalisierung sich kaum lohnt oder zumindest viel, viel langsamer verläuft“, erklärte der Deutsche-Bank-Chef Christian Sewing in seiner Rede auf dem diesjährigen Petersberger Sommerdialog laut Handelsblatt-Bericht vom 9. Juli 2021. Dabei spricht er sich für eine neue Wirtschaftsstrategie aus, damit Europa im internationalen Wettbewerb nicht weiter zurückfalle. Trotz der bekannten europäischen Regulierungswut und der vielfältigen Kulturen stehen für Unternehmen neue Technologien rund um künstliche Intelligenz (KI), IoT und Blockchain zur Verfügung, um neue digitale Geschäftsmodelle an den Start zu bringen. Die Digitalisierung und die digitale Transformation bilden die Grundlage, um Produkte, Services und Lösungen auf internationalem Parkett zu vertreiben.
Absatzmärkte mit neuen Kunden erschließen, strategische Wettbewerbsvorteile sichern, weniger Abhängigkeit vom deutschen Markt – die Chancen der Internationalisierung sind riesig. Digitale Technologien verändern dabei die gesamte Wertschöpfungskette sowie die Art und Weise unserer Zusammenarbeit. Durch die zunehmende Vernetzung ist das grenzüberschreitende Zusammengehörigkeitsgefühl heute so stark wie noch nie. Zum Erfolg gehört dabei auch das richtige Mindset: Neugier und Offenheit gegenüber neuen Technologien sowie anderen Kulturen sind die Grundvoraussetzung für international erfolgreich agierende Unternehmen.
Die Mittelständler, die über die inkrementellen digitalen Innovationen hinaus schon ihren digitalen Reifegrad erhöht haben, sollten in neue digitale Geschäftsmodelle investieren. Die Zeit und die technologischen Möglichkeiten waren noch nie besser.
„Open Source sorgt als Seele für die notwendige Offenheit und Transparenz.“
Neue Technologien
Beispielsweise ist kaum etwas digitaler und internationaler als die Blockchain. Die Technologie ist gerade dabei, einen digitalen Kulturwandel auszulösen, und hat die Macht, tradierte Intermediäre abzulösen. Dies bedeutet auch eine Veränderung in der Zusammenarbeit von Unternehmen. In globalen Lieferketten wird sich das Gefälle zwischen Mächtigen und Kleinen verringern. Unternehmen brauchen keine Angst zu haben, mit anderen zusammenzuarbeiten, weil keines mehr einen Vorteil durch die Hoheit über Daten haben wird. Blockchain-Transaktionen gehören niemandem und damit allen. Die privaten, sicherungswürdigen Informationen darin können nur von den rechtmäßigen Akteuren eingesehen werden. Smart Contracts sind offen lesbar und können nicht unabgestimmt geändert werden.
„Daher brauchen wir keine Treuhänder, häufig keine Versicherung und keine Kontrolleure für einfache, automatisierte Abmachungen. Es wird zu einem ‚vertrauenslosen‘ System, wo niemand niemandem miss- oder vertrauen muss, weil alle wissen, was passieren wird und passiert ist“, erklärte uns Gero Grebe, der bei der internationalen Digitalagentur Valtech als „Director Product Strategy“ für die Verfolgung von Trends im Bereich des digitalen Kulturwandels zuständig ist. Eventuell sind Sie schon über den neuen Begriff „DeFi“ gestolpert? Wer an Blockchain und Kryptowährungen interessiert ist, sollte den Begriff unbedingt kennen. DeFi steht für die Dezentralisierung der Finanzmärkte und wird häufig als die Zukunft der Finanzwirtschaft bezeichnet. Der Sektor ist immer noch neu und schnell wachsend, weswegen kaum zuverlässige Daten für eine Marktanalyse verfügbar sind. Genau hier lohnt es sich aber, nach neuen disruptiven Geschäftsmodellen Ausschau zu halten.
Internationalisierung findet heute immer mehr im Netz statt. So stehen zum Beispiel Open-Source-Datenbestände für eine erfolgreiche Lokalisierung von Zielmärkten zur Verfügung. Die eigenen erhobenen Verkaufs- und Vertriebsdaten können mit den jeweiligen länderspezifischen Daten ins Verhältnis gesetzt werden, um Umsätze und Wettbewerbschancen zu erhöhen. Zielmärkte können bezüglich der eigenen Produkte und Lösungen analysiert werden. Unter Location Analytics versteht man die Kombination der Auswertungen Ihrer Unternehmensdaten mit ortsbezogenen Informationen. Dabei kann jedes Ereignis oder Ergebnis ihrer Datenanalyse mit einem geografischen Ort in Bezug gebracht werden. Location Analytics eröffnen damit eine neue Dimension im Kontext von Geschäftsanalysen.
„Freie Datenbestände finden und veredeln“
Das neue Motto heißt: Freie Datenbanken und -bestände (Open Content, Open Source) entdecken, analysieren und zum neuen Smart Service veredeln. Smart Services sind digitale Dienstleistungen, die aus den (Betriebs-)Daten eines physischen Produkts einen Mehrwert für Kunden generieren. Sie beeinflussen die Wertschöpfung und Arbeit produzierender Unternehmen. Ziel könnte es sein, sich vom Produkt- zum Smart-Service-Anbieter zu entwickeln.
Ein Beispiel dafür sind unsere Wetterdaten. Zurzeit stehen viele Geodaten – wie Modellvorhersagen, Radardaten, aktuelle Mess- und Beobachtungsdaten sowie eine große Zahl von Klimadaten – auf dem Open Data Server https://opendata.dwd.de zur Verfügung. Der Deutsche Wetterdienst macht es möglich. Zudem stehen freie Geodaten von Bund und Ländern zum Download als Open Data bereit. Durch Open-Source-GIS (geografische Informationssysteme) können die Daten visualisiert und in Bezug zu diversen Standorten und Produkten gebracht werden. An dieser Stelle können nun zum Beispiel Wetterdaten eingebunden werden und zum Micro- oder Smart Service ausgebaut werden.
Digital Riser Report
Stillstand statt Fortschritt: Der Riser Report bewertet jedes Jahr den Digitalisierungsfortschritt der Nationen. Innerhalb der G20-Gruppe befindet sich Deutschland demnach nur auf dem 17. Platz. Quelle: https://digital-competitiveness.eu/
Internationalisierung bedeutet für moderne Unternehmen Datenbestände gemeinsam zu benutzen, um neue Erkenntnisse zu gewinnen oder neue Smart Services zu etablieren. Daten werden in Ökosystemen „zusammengelegt“ und ausgetauscht. So sind einige Autos schon heute komplexe Datenökosysteme, Immobilien und Industrieanlagen ebenso. In diesem Kontext sprachen wir mit Alison Tierney von Snowflake darüber, wie Unternehmen mit übergreifenden Datenplattformen Wettbewerbspotenziale erschließen können. Dazu gehört ihrer Meinung nach in jedem Fall die unternehmensübergreifende Kooperation bei Datenpools. Gründe dafür gibt es viele: Zum einen können Unternehmen auf diese Weise darauf verzichten, selbst einen entsprechenden Datenpool aufzubauen. Das wäre extrem zeit- und kostenintensiv, weshalb es vor allem für Start-ups, aber auch für etablierte Firmen, die vielleicht in neue Geschäftszweige investieren möchten, eine praktische Option darstellt, auf die bereits bestehenden Daten anderer zurückzugreifen.
Zum anderen bietet dies die Chance, über den eigenen Tellerrand hinauszublicken – und das ist es, was es braucht, um wirklich effektiv und fortschrittlich sein zu können. Alison Tierney betonte dabei: „Wer immer nur in seinem eigenen Dunstkreis agiert und dieselben Daten nutzt, wird auch mithilfe der schlausten Technologien zu keinen neuen Erkenntnissen gelangen.“ Snowflake ist ein 2012 gegründeter cloudbasierter Anbieter von Data-Warehouse-Diensten und bietet Firmen eine Software zur Analyse ihrer Daten an. Der Konzern beschäftigt rund 1900 Mitarbeiter:innen, die im ersten Quartal des Jahres einen Produktumsatz von 213 Millionen Dollar (175 Millionen Euro) erwirtschafteten.
Die internationale Zusammenarbeit von Unternehmen, wie im Falle der gerade beschriebenen gemeinsamen Benutzung von Datenpools, muss natürlich auch über Vereinbarungen und Verträge abgesichert und geregelt werden.
Dr. Ute Günther: „Business Angels sind auf der ständigen Suche nach innovativen Geschäftsmodellen.“
An der Digitalisierung des Vertragsmanagements führt in diesem Kontext kein Weg vorbei. Zwei Aspekte sind hierfür maßgeblich: Erstens zeigen aktuelle Studien, dass Unternehmen mit einem hohen Digitalisierungsgrad krisenresilienter sind und bis zu dreimal höhere Wachstumsraten erzielen. Zweitens definieren Verträge jegliche wirtschaftliche Beziehung und die damit verbundenen Potenziale, wodurch sie zentrale Bedeutung erlangen. „Das Vertragsmanagement muss ein Höchstmaß an Kontrolle, die effektive Steuerung und transparente Prozesse sicherstellen. Angesichts steigender Anforderungen – aktuell beispielsweise aufgrund des Lieferkettengesetzes – gestaltet sich das zunehmend schwieriger. Herkömmliche Werkzeuge stoßen dabei an ihre Grenzen. Der Einsatz künstlicher Intelligenz beschleunigt die Tätigkeiten und Prozesse im Vertragslebenszyklus erheblich und reduziert gleichzeitig die Risiken. Wettbewerbsvorteile, die sich direkt auf den Unternehmenserfolg auswirken“, erklärte uns Robin Schmeisser von Fabasoft.
Wer also mit dem neuen Geschäftsmodell erfolgreich sein möchte, kommt an innovativen Tools, Data Science und an der Cloud nicht mehr vorbei. Erst die konsequente Nutzung aller verfügbaren Daten schafft die Basis für eine wirkungsvolle Digitalisierung und Automatisierung. Immer mehr Unternehmen wollen von der intelligenten und automatisierten Datenanalyse und -verarbeitung profitieren. Damit zielen sie mitunter auf mehr Umsatz, weniger Personaleinsatz, bessere Entscheidungsfindung oder einen höheren Automatisierungsgrad ab. Die Bereiche, in denen Machine-Learning-Technologien dabei zum Einsatz kommen, werden immer breiter und die Anzahl der Proofs of Concept und Projekte nimmt in Deutschland rasant zu.
Aber wie kommt man nun zu neuen Geschäftsmodellen, Ideen und Innovationen? Der Blick in die Portfolien aktiver Angel-Investorinnen und -Investoren ist dabei recht aufschlussreich. In diesem Kontext kann man die eigenen Ideen vergleichen und sich eventuell daran ausrichten. Business Angels sind auf der ständigen Suche nach innovativen Geschäftsmodellen. Sie sind Deutschlands wichtigste Frühphasenfinanzierer, investieren Kapital und Know-how in junge, innovative Unternehmen, und zwar dann, wenn das Risiko am größten ist, denn so haben sie die Chance, als First Mover vom Wachstum einer disruptiven Geschäftsidee zu profitieren und ein veritables ROI einzufahren. Der Exiterlös kann dann wieder in neue innovative Unternehmen investiert werden. „Im ersten Quartal 2021 sah die Rangfolge im Blick auf Branchentrends und Technologien wie folgt aus: Softwareentwicklung, Umwelttechnik und Webservice machten die Podiumsplätze unter sich aus. Auf Platz 4 folgte Industrieautomatisierung“, erklärte unserer Redaktion Dr. Ute Günther vom Business Angels Netzwerk Deutschland e. V, die u. a. das Bundesforschungsministerium hinsichtlich Zukunftstrends berät.
Das Programm „Digitales Europa“
Das Programm „Digitales Europa“ 2021 – 2027 soll die strategischen digitalen Kapazitäten in Europa entwickeln und stärken. Aktuell sind 9,2 Milliarden Euro für das Programm im neuen EU-Haushalt vorgesehen.
Folgende Bereiche werden im Rahmen des Programms „Digitales Europa“ gefördert:
Supercomputer (2,2 Mrd. Euro)
Kauf bester Supercomputer bis 2022/2023
Ausbau der Nutzung von Supercomputern in den Bereichen Gesundheit, Umwelt, Sicherheit und Industrie (KMU)
Künstliche Intelligenz (KI) (2,1 Mrd. Euro)
Stärkere Nutzung von KI in Unternehmen und in der öffentlicher Verwaltung
Einrichten eines Europäischen Datenraums
Förderung der Entwicklung von KI-Anwendungen in den Bereichen Gesundheit und Mobilität
Cybersicherheit (1,7 Mrd. Euro)
Koordination zwischen EU-Mitgliedsstaaten
Förderung und Training digitaler Fähigkeiten in allen Mitgliedsstaaten
Förderung von Infrastruktur für Quanten-Kommunikation
Stärkung der Kapazitäten für europäische Cybersicherheit
Neue Programme und Trainings zur Förderung zukünftiger Expert*innen in KI, Cybersicherheit, Quantentechnologien und Hochleistungsrechnern (high-performance computing – HPC)
Kurztrainings zur Förderung von Arbeitskräften
Umfassende Nutzung digitaler Technologien in Wirtschaft und Gesellschaft (1,1 Mrd. Euro)
Fokus der Anwendungen auf Gebieten wie Gesundheit, Klima und Kultur
Digital Innovation Hubs
Stärkere Nutzung digitaler Technologien wie Blockchain in KMU und öffentlicher Verwaltung
Digital wachsen in Europa
Am 9. März 2021 präsentierte die Kommission eine Zielvorstellung und Wege für den digitalen Wandel in Europa bis 2030. Die Europäische Kommission hat damit eine Zielvorstellung vorgelegt. Ziel der EU ist es, digital souverän zu sein in einer offenen, vernetzten Welt. Außerdem will die EU eine Digitalpolitik betreiben, die Menschen und Unternehmen in ihrer Handlungskompetenz stärkt, damit sie die Chancen einer auf den Menschen ausgerichteten, nachhaltigen und florierenden digitalen Zukunft voll nutzen können. Mit dem neuen EU-Programm „Digitales Europa“ soll der digitale Wandel vorangetrieben werden, indem Finanzmittel für die Einführung von Spitzentechnologien in Schlüsselbereichen wie künstliche Intelligenz, Supercomputer und Cybersicherheit bereitgestellt werden. Das Programm ist für den Zeitraum 2021 bis 2027 angelegt und wird über eine beträchtliche Mittelausstattung in Höhe von 9,2 Mrd. Euro verfügen.
Das Programm soll die Lücke schließen, die zwischen der Digitaltechnik-Forschung und deren Anwendung besteht, und wurde darauf ausgerichtet, dass die Forschungsergebnisse – zum Nutzen der europäischen Bürger und Unternehmen, insbesondere der KMU – auf dem Markt eingeführt werden. Die Investitionen im Rahmen des Programms „Digitales Europa“ sollen die beiden Ziele der Union „grüner und digitaler Wandel“ unterstützen und die Resilienz sowie eine offene strategische Autonomie der Union stärken.
Dass Europa einen interessanten Markt mit Wachstumschancen bietet, unterstreicht auch Yusuke Mizukami, Präsident der Kyocera Europe GmbH, im Gespräch mit unserer Redaktion. In den letzten Jahren hat sich der Konzern zunehmend auf die Entwicklung von Hightech-Innovationen fokussiert, um auf die Nachfrage einer zunehmend technisierten Gesellschaft einzugehen. „Dazu zählen beispielsweise ADAS-Komponenten („Advanced Driver Assistance Systems“), um Sicherheitsaspekte in der Automobilindustrie zu intensivieren, sowie feinkeramische Komponenten und elektronische Bauteile, deren Nachfrage mit dem Ausbau von IoT- und KI-Technologien stetig steigt“, erklärte uns Mizukami. Zudem konzentriert sich Kyocera auf die Entwicklung von Produkten und Systemen in Bereichen der Telekommunikation, um auch bei zukünftigen Themen rund um 5G relevante Innovationen zu liefern.
Das Bundesministerium für Wirtschaft und Energie (BMWi) rief 2019 die Initiative Gaia-X ins Leben. Es ist das Ziel, die Abhängigkeit von amerikanischen und chinesischen IT-Anbietern und datengetriebenen, marktbeherrschenden Plattformen zu reduzieren. Mittlerweile ist das Projekt so erfolgreich angelaufen, dass es von mehreren europäischen Staaten und Unternehmen weltweit unterstützt wird. Unternehmen sowie Nutzerinnen und Nutzer sollen Daten sammeln und miteinander teilen – und zwar so, dass sie darüber die Kontrolle behalten. Sie selbst sollen festlegen, was mit ihren Daten passiert und wo sie gespeichert werden, sodass in jedem Fall die Datensouveränität gewährleistet ist. Die Architektur von Gaia-X basiert auf dem Prinzip der Dezentralisierung. Es ist das Zusammenspiel zahlreicher individueller Plattformen, die alle einem gemeinsamen Standard folgen – dem Gaia-X-Standard.
Gemeinsam wird so eine Dateninfrastruktur entwickelt, die auf den Werten Offenheit, Transparenz und Vertrauen basiert. Es entsteht also nicht nur eine Cloud, sondern vielmehr ein vernetztes System, das viele Cloud-Service-Anbieter miteinander verbindet, und Open Source sorgt als Seele für die nötige Offenheit und Transparenz.
Yusuke Mizukami, Präsident der Kyocera Europe GmbH
1959 beginnt in Japan eine Erfolgsgeschichte, die seit 50 Jahren auch in Europa fortgeschrieben wird. Yusuke Mizukami, Präsident der Kyocera Europe GmbH, nimmt uns mit auf eine Reise durch die Zeit.
Umgeben von 1 000 Meter hohen Bergen sowie unzähligen Tempeln und Shinto-Schreinen gründet Kazuo Inamori 1959 in der ehemaligen Kaiserstadt Kyoto das Unternehmen Kyocera (Kurzform von Kyoto Ceramics). Feinkeramische Komponenten bilden seither die Basis für sich zunehmend erweiternde Geschäftsfelder. In Europa sind vor allem Drucker bekannt, doch Kyocera-Halbleiter- und Elektronikbauteile befinden sich unter anderem auch in zahlreichen Automobilen, Solaranlagen, Smartphones und medizinischen Produkten. Selbst Küchenutensilien, wie Keramikmesser, stellt der Konzern her.
Nach dem Erfolg auf dem japanischen Markt wagt das Unternehmen 1971 den Schritt nach Europa und gründet ein Joint Venture mit der Feldmühle GmbH, unter anderem ein Hersteller von Papierprodukten. Ziel der entstandenen Feldmühle Kyocera Europa Elektronische Bauteile GmbH ist es, das technologische Know-how beider Unternehmen zu bündeln, Synergien zu schaffen und diese zu nutzen, um das Europageschäft auszubauen. „Wir sind von null aus gestartet und haben in unserem dritten Geschäftsjahr bereits mehr als eine Milliarde Yen (ca. zehn Millionen Euro) durch den erfolgreichen Verkauf unserer Substrate an europäische Halbleiterhersteller erwirtschaftet“, blickt Mizukami zurück. Eine solide Grundlage für die weitere Expansion auf dem Kontinent.
Innovationen und das Agieren am Puls der Zeit sind dabei fester Bestandteil der Firmenphilosophie. Als in den Achtzigerjahren der Halbleitermarkt boomte, konnte sich Kyocera dadurch mit keramischen Halbleitergehäusen auf dem Markt behaupten und diese Stellung bis heute festigen.
Weltweit hat das Engagement von Kyocera bisher zu mehr als 18 000 Patenten geführt, weswegen der Konzern seit 2013 auch mehrfach unter die Derwent Top 100 Global Innovators gewählt wurde. „In den letzten Jahren haben wir uns zunehmend auf die Entwicklung von Hightech-Innovationen fokussiert, um auf die Nachfrage einer zunehmend technisierten Gesellschaft einzugehen“, führt Mizukami aus.
Konkret meint er damit beispielsweise ADAS-Komponenten („Advanced Driver Assistance Systems“), die das Autofahren sicherer machen, sowie feinkeramische Komponenten und elektronische Bauteile, deren Nachfrage mit dem Ausbau von IoT- und KI-Technologien stetig steigt. „Zudem konzentriert sich Kyocera auf die Entwicklung von Produkten und Systemen in Bereichen der Telekommunikation, um auch bei zukünftigen Themen rund um 5 G relevante Innovationen zu liefern.“
In den letzten Jahren wurden entsprechend strategisch wichtige Unternehmen in Europa hinzugewonnen, deren Innovationen und Know-how das Profil ergänzen. „Diese Vorgehensweise hat geholfen, uns in den jeweiligen Branchen zu positionieren und weiterzuentwickeln“, erläutert Mizukami. Zuletzt kamen 2019 zwei erfahrene Hersteller von feinkeramischen Komponenten hinzu: Die H. C. Starck Ceramic GmbH in Selb, jetzt Kyocera Fineceramics Precision GmbH, und die Mannheimer Friatec GmbH, heute Kyocera Fineceramics Solutions GmbH.
„Beide Unternehmen wurden dabei in die Kyocera Europe GmbH integriert, wodurch wir nun über zwei Produktionsstandorte in Europa verfügen“, ergänzt Mizukami. „Seitdem können wir viel schneller auf Kundenanfragen reagieren und den großen Markt für feinkeramische Komponenten in Europa bedienen.“
„In den letzten Jahren haben wir uns zunehmend auf die Entwicklung von Hightech-Innovationen fokussiert, um auf die Nachfrage einer zunehmend technisierten Gesellschaft einzugehen.“
Yusuke Mizukami, Präsident der Kyocera Europe GmbH
Heute beschäftigt Kyocera rund 78 000 Mitarbeiter weltweit und wird in der aktuellen Liste der World’s 100 Most Sustainably Managed Companies des Wall Street Journal aufgeführt. Laut Forbes-Magazin belegt der Konzern zudem Platz 549 der weltweit größten börsennotierten Unternehmen.
„Im vergangenen Geschäftsjahr wurden rund 18,5 Prozent bzw. ca. 2,18 Mrd. Euro des weltweiten Kyocera-Umsatzes von rund 11,74 Mrd. Euro in Europa erwirtschaftet – Tendenz steigend“, beziffert Mizukami den Erfolg. Dabei hat das europäische Geschäft die USA mittlerweile umsatzmäßig überholt und wird immer wichtiger für die gesamte Kyocera-Gruppe.
„Durch unsere eigenständige Forschung, Entwicklung und den kontinuierlichen Blick auf die wechselnden globalen technologischen Bedürfnisse sind wir zuversichtlich, weiter zu wachsen – in Deutschland, Europa und weltweit.“
https://trendreport.de/wp-content/uploads/2021/09/su-san-lee-E_eWwM29wfU-unsplash-scaled.jpg17072560Martina Bartlett-Mattishttps://trendreport.de/wp-content/uploads/2019/04/trendreport_de_logo-1.pngMartina Bartlett-Mattis2021-09-27 08:30:002021-09-27 14:49:58Innovationen aus Tradition für Europa
Herr Mizukami, Sie sind Präsident der Kyocera Europe GmbH, einer ursprünglich aus Japan stammenden Unternehmensgruppe. Was können Sie uns über Kyocera erzählen?
Unser Mutterunternehmen Kyocera Corporation wurde 1959 als Hersteller von feinkeramischen Komponenten in der japanischen Kaiserstadt Kyoto gegründet, wovon sich auch der Firmenname ableitet. Durch die Entwicklung einer Vielzahl von Produkten, die auf Feinkeramik-Technologie basieren, konnten wir unser globales Geschäft seither stetig ausbauen und erweitern.
Heute haben wir uns zu einem globalen Unternehmen mit rund 78.000 Mitarbeitern in zahlreichen Industriezweigen entwickelt. Im letzten Jahr belegten wir Platz 549 der vom Forbes Magazin herausgegebenen „Global 2000“-Liste der weltweit größten börsennotierten Unternehmen und wurden in der aktuellen Liste der „World’s 100 Most Sustainably Managed Companies“ des Wall Street Journal aufgeführt.
Yusuke Mizukami, President of Kyocera Europe GmbH
Yusuke Mizukami wurde am 1. April 2020 zum Präsidenten der Kyocera Europe GmbH ernannt. Im Vorfeld dieser Position konnte er bereits auf eine mehr als 30-jährige Berufserfahrung als Manager in verschiedenen Bereichen des japanischen Kyocera Konzerns zurückblicken.
Ihr Haus feiert dieses Jahr sein 50-jähriges Bestehen auf dem europäischen Markt. Wie hat sich das Europageschäft entwickelt und welche Rolle spielt Europa im internationalen Vergleich?
Nach dem Erfolg auf dem japanischen Markt wagte Kyocera 1971 den Schritt nach Europa und gründete ein Joint Venture mit der Feldmühle GmbH, einem Hersteller von u.a. Papierprodukten.
Ziel der daraus entstandenen „Feldmühle Kyocera Europa Elektronische Bauteile GmbH“ war es, das technologische Know-how beider Unternehmen zu bündeln, Synergien zu schaffen und diese zu nutzen, um das Geschäft in Europa auszubauen und sich auf feinkeramische Werkstoffe für die Elektronik- und Automobilindustrie wie etwa Substrate zu konzentrieren.
Wir sind von null aus gestartet und haben in unserem dritten Geschäftsjahr bereits mehr als 1 Milliarde Yen (ca. 10 Millionen Euro) durch den erfolgreichen Verkauf unserer Substrate an europäische Halbleiterhersteller erwirtschaftet. Dadurch konnten wir eine solide Grundlage für die weitere Geschäftsexpansion in Europa schaffen.
In den letzten Jahren wurden dann strategisch wichtige Unternehmen in Deutschland und Europa hinzugewonnen, deren Innovationen und Know-how unser Unternehmensprofil ergänzt. Diese Vorgehensweise hat uns geholfen, uns in den jeweiligen Branchen zu positionieren und weiterzuentwickeln.
„Als breit aufgestelltes Unternehmen sind wir immer bestrebt, unsere technologischen Kompetenzen weiter auszubauen, sie zu optimieren und unseren Forschungsgeist aufrecht zu halten.“
So haben wir im Jahr 2011 beispielsweise die dänische Unimerco S.A. übernommen und das Unternehmen zu einer hundertprozentigen Tochtergesellschaft der KYOCERA Europe GmbH gemacht. Die dadurch entstandene KYOCERA Unimerco S.A. liefert seitdem maßgeschneiderte Industriewerkzeuge an große europäische Automobil- und Flugzeughersteller sowie Windkraftanlagenbauer.
Im Jahr 2012 erwarb Kyocera dann das in Hessen ansässige Tochterunternehmen des japanischen Unternehmens Optrex, das über einen starken Kundenstamm und fortschrittliche Technologie für LCDs in der Automobilindustrie verfügte und sich als KYOCERA Automotive and Industrial Solutions GmbH in unsere Unternehmensstruktur eingliederte.
Zuletzt kamen 2019 zwei erfahrene Hersteller von feinkeramischen Komponenten hinzu: Die H.C. Starck Ceramic GmbH in Selb, jetzt KYOCERA Fineceramics Precision GmbH, und die Mannheimer Friatec GmbH, heute KYOCERA Fineceramics Solutions GmbH. Beide Unternehmen wurden dabei in die KYOCERA Europe GmbH integriert, wodurch wir nun über zwei Produktionsstandorte in Europa verfügen. Seitdem können wir viel schneller auf Kundenanfragen reagieren und den großen Markt für feinkeramische Komponenten in Europa bedienen.
Im vergangenen Geschäftsjahr wurden rund 18,5 % bzw. ca. 2,18 Mrd. Euro des weltweiten Kyocera-Umsatzes von rund 11,74 Mrd. Euro in Europa erwirtschaftet – Tendenz steigend. Das europäische Geschäft hat mittlerweile die USA umsatzmäßig überholt und wird damit immer wichtiger für die gesamte KYOCERA Gruppe.
In welchen Geschäftsbereichen und Sparten treiben Sie im Hinblick auf Ihre aktuellen Akquisitionen in Zukunft Ihr Deutschlandgeschäft voran?
Die KYOCERA Europe GmbH hat ihr Geschäft in der Vergangenheit durch die Fokussierung auf keramische Komponenten ausgebaut, eine Kernkompetenz unserer Produktlinien.
Unsere Akquisitionen entsprechen ebenfalls dieser Ausrichtung und wir werden diesen Weg für unser weiteres Geschäftswachstum verfolgen. Wir sind der festen Überzeugung, dass unsere bestehenden Geschäftsregionen die Voraussetzungen für ein anhaltendes Wachstum erfüllen.
Welches Wachstumspotential in Europa machen Sie für die kommenden Jahre aus?
In den letzten Jahren haben wir uns zunehmend auf die Entwicklung von Hightech-Innovationen fokussiert, um auf die Nachfrage einer zunehmend technisierten Gesellschaft einzugehen. Dazu zählen beispielsweise ADAS-Komponenten (Advanced Driver Assistance Systems) um Sicherheitsaspekte in der Automobilindustrie zu intensivieren, sowie auf feinkeramische Komponenten und elektronische Bauteile, deren Nachfrage mit dem Ausbau von IoT- und KI-Technologien stetig steigt. Zudem konzentriert sich Kyocera auf die Entwicklung von Produkten und Systemen in Bereichen der Telekommunikation, um auch bei zukünftigen Themen rund um 5G relevante Innovationen zu liefern.
Durch unsere eigenständige Forschung, Entwicklung und dem kontinuierlichen Blick auf die wechselnden globalen technologischen Bedürfnisse sind wir zuversichtlich, weiter zu wachsen – in Deutschland und weltweit.
In welchen Sparten konnten Sie Ihr Unternehmen als erfolgreicher Lieferant am Markt positionieren?
Als in den Achtzigerjahren der Halbleitermarkt boomte, konnten wir uns durch unsere keramischen Halbleitergehäuse auf dem Markt behaupten und unsere Stellung bis heute festigen. Auf Basis unserer langjährigen Erfahrung im Umgang mit hoch entwickelter Feinkeramik konnten wir unsere Geschäftsfelder zunehmend erweitern und bieten heute zahlreiche innovative Produkte, die auf diesem Material beruhen.
Sehr bekannt in Europa sind unsere Drucker. Was viele jedoch nicht wissen, ist, dass unsere elektronischen und feinkeramischen Komponenten auch in einer Vielzahl von Geräten und Anwendungen eingesetzt werden, die aus dem täglichen Leben nicht mehr wegzudenken sind: Neben Industrie- und Automobilkomponenten finden sich Kyocera Halbleiter- und Elektronikbauteile auch in zahlreichen Solaranlagen, Smartphones und medizinischen Produkten, um nur einige zu nennen. Darüber hinaus produzieren wir auch Küchenutensilien, wie beispielsweise Keramikmesser.
Seit den Anfängen unseres Unternehmens in Japan haben wir uns stets auf die Forschung und Weiterentwicklung unseres Werkstoffes konzentriert und sind überzeugt davon, dass die Nachfrage nach feinkeramischen Komponenten auch in Zukunft weiter steigen wird.
Welchen Stellenwert nimmt Innovation für Kyocera ein?
Als breit aufgestelltes Unternehmen sind wir immer bestrebt, unsere technologischen Kompetenzen weiter auszubauen, sie zu optimieren und unseren Forschungsgeist aufrecht zu halten.
Dadurch hat Kyoceras Engagement für Innovation bisher zu mehr als 18.000 Patenten weltweit geführt. In unseren Unternehmenswerten haben wir daher einen tiefen Respekt für geistige Eigentumsrechte verankert. Wir haben Patentbüros in Japan, den USA, China und Deutschland eingerichtet, um die Entwicklung und den Schutz der Patentrechte in unseren vier Hauptgeschäftsbereichen zu maximieren, zu denen die Märkte Information & Kommunikation, Automobil, Umwelt & Energie sowie Medizin & Gesundheit gehören.
In diesem Zusammenhang wurde Kyocera seit 2013 auch mehrmals unter die Derwent Top 100 Global Innovators gewählt.
Herr Mizukami, vielen Dank für das interessante Interview.
Mr. Mizukami, you are the President of Kyocera Europe, a group originally from Japan. What can you tell us about Kyocera?
The KYOCERA Corporation was founded in 1959 as a manufacturer of fineceramic components in the Japanese imperial city of Kyoto, from which the company name is derived. Since then, we have expanded our global business by developing a variety of products based on fineceramic technology.
We have since grown into a global company with approx. 78.000 employees worldwide, and Kyocera is ranked #549 on Forbes magazine’s 2020 “Global 2000” list of the world’s largest publicly traded companies and appears on The Wall Street Journal’s latest list of “The World’s 100 Most Sustainably Managed Companies.”
Yusuke Mizukami, President of Kyocera Europe GmbH
Yusuke Mizukami was appointed President of Kyocera Europe GmbH on 1 April 2020. Prior to this position, he could already look back on over 30 years of professional experience as a manager in various divisions of the Kyocera Group.
Your company is celebrating its 50th anniversary on the European market this year. How has the European business developed and what role does Europe play in an international comparison?
Following economic success in the Japanese market, Kyocera ventured into Europe in 1971, entering into a joint venture with Feldmuehle GmbH, a manufacturer of paper products, among other goods. The aim of the resulting „Feldmuehle Kyocera
Your company is celebrating its 50th anniversary on the European market this year. How has the European business developed and what role does Europe play in an international comparison?
Elektronische Bauteile GmbH“ was to combine the technological expertise of both companies, create synergies and use them to expand the business in Europe and focus on fineceramic materials for the electronics- and automotive-industry such as substrates.
We started from scratch and generated more than 1 billion Yen (approx. 10 million Euro) in our third financial year through the successful sale of our substrates to European semiconductor manufacturers. This has created a solid foundation as a business expansion base in Europe. In recent years, we have acquired strategically important companies in Germany and Europe whose innovations and know-how suit us and help us to position and develop ourselves in the individual sectors.
These include: In 2011, we acquired Danish based Unimerco S.A. and made the company a wholly owned subsidiary of Kyocera Europe. Kyocera Unimerco S.A. supplies customised industrial tools to major European car manufacturers, aircraft manufacturers and wind turbine builders. In 2012, Kyocera then acquired the Hessen-based subsidiary of the Japanese company Optrex, which had a strong customer base and advanced technology for LCDs in the automotive industry and incorporated it into our group as KYOCERA Automotive and Industrial Solutions GmbH.
Most recently, in 2019, we also added two long-standing manufacturers of fineceramic components, H.C. Starck Ceramic GmbH in Selb – now KYOCERA Fineceramics Precision GmbH, and Mannheim based company Friatec GmbH, now KYOCERA Fineceramics Solutions GmbH. Both companies were integrated into KYOCERA Europe GmbH. As a result, we now have two production sites in Europe.
Since Europe is a large market for fineceramic components, we can now respond to customer inquiries much faster than before. Last fiscal year, about 18.5% or approx. 2,18 Billion euros of Kyocera’s global turnover of around 11,74 Billion euros were generated in Europe, and the trend is rising: the European business has overtaken the USA in terms of sales and is thus becoming increasingly important for the entire KYOCERA Group.
In view of your current acquisitions, in which business areas and divisions will you be driving your German business forward in the future?
KYOCERA Europe GmbH has expanded its business in the past by focusing on ceramic components, a core competence of our product lines. Our recent acquisitions are also in line with this focus, and we will continue to follow this path for further business growth. We firmly believe that our existing business regions meet the requirements for continued growth.
What growth potential do you see in Europe in the coming years?
With the introduction of more and more high-tech innovations in recent years, such as ADAS (Advanced Driver Assistance Systems) components to realise a safe automotive society, and fineceramic and electronic components for which demand is increasing with the expansion of the Internet of Things and artificial intelligence, we are specifically addressing the increased demand of an increasingly technological society.
In line with the spread of 5G, we are also focusing on developing products and systems in areas such as telecommunication base stations and devices that are attracting attention both in Japan and Germany. Through our self-directed research and development and an eye on various global technological needs, we are confident of continuous growth – in Germany and around the world.
„As a broadly positioned company, we are always striving to further expand and optimise our technological competencies and maintain our spirit of research.“
In which divisions were you able to position your company as a successful supplier on the market?
When the semiconductor market boomed in the eighties, we were able to assert ourselves on the market with our ceramic semiconductor housings and consolidate our position to this day. Based on our many years of experience in dealing with advanced fine ceramics, we have been able to increasingly expand our business fields and today offer numerous innovative products based on this material.
In Europe, Kyocera printers are very well known. But what many people don’t know is that our electronic and fineceramic components are also used in a wide range of devices and applications that are essential to everyday life: In addition to industrial and automotive components, Kyocera semiconductor- and electronic components can also be found in numerous solar power generating systems, smartphones and medical products, to name just a few. Furthermore, we also produce kitchen utensils, such as ceramic knives. Since right from the start of our company in Japan, we have always focused on R&D of our fineceramic material. Today we believe that demand for fineceramic-related components will continue to grow in the future.
How important is innovation to Kyocera?
As a broadly positioned company, we are always striving to further expand and optimise our technological competencies and maintain our spirit of research. Kyocera’s commitment to innovation has resulted in more than 18,000 patents worldwide to date, as well as a deep respect for the IP rights of other companies and institutions. We have established patent offices in Japan, the U.S., China, and Germany to maximize IP development and protection in our four principal business areas, which include the information & communications, automotive, environment & energy, and medical & healthcare markets. In this context, Kyocera has also been named among the Derwent Top 100 Global Innovators several times since 2013.
Mr. Mizukami, many thanks for the interesting interview
1959 marks the beginning of a success story in Japan, that has continued in Europe for 50 years. Yusuke Mizukami, President of Kyocera Europe GmbH, takes us on a journey through time.
Yusuke Mizukami, President of Kyocera Europe GmbH
Surrounded by 1,000-meter-high mountains and countless temples and Shinto shrines, Kazuo Inamori founded the Kyocera company (short for Kyoto Ceramics) in 1959 in the former imperial city of Kyoto. Since then, fine ceramic components have formed the basis for increasingly expanding business fields. In Europe, printers are best known, but Kyocera semiconductor and electronic components can also be found in numerous automobiles, solar systems, smartphones and medical products, among others. The company even produces kitchen utensils, such as ceramic knives.
Following its success on the Japanese market, the company entered the German market in 1971 and established a joint venture with Feldmühle GmbH, a major manufacturer of technical ceramic components and paper in West Germany.
The goal of the resulting Feldmühle Kyocera Europa Elektronische Bauteile GmbH was, to combine the technological know-how of both companies, create synergies and use them to expand the European business. „We started from scratch and generated more than 1 billion Yen (approx. 10 million Euro) in our third financial year through the successful sale of our substrates to European semiconductor manufacturers,“ Mizukami looks back. A solid base for further expansion on the continent.
Keeping up with the times and markets are integral parts of the company’s philosophy. When the semiconductor market boomed in the 1980s, Kyocera was able to assert itself on the market with ceramic semiconductor packages and consolidate this position until today.
Worldwide, Kyocera’s commitment has resulted in more than 18,000 patents to date, which is why the corporation has also been named among the Derwent Top 100 Global Innovators several times since 2013. „With the introduction of more and more high-tech innovations in recent years, we are specifically addressing the increased demand of an increasingly technological society,“ Mizukami elaborates.
Specifically, he is referring to ADAS components („Advanced Driver Assistance Systems“) that make driving safer, as well as fineceramic components and electronic components whose demand is steadily increasing with the expansion of IoT and AI technologies. „In line with the spread of 5G, we are also focusing on developing products and systems in areas such as telecommunication base stations and devices that are attracting attention both in Japan and Germany.”
„With the introduction of more and more high-tech innovations in recent years, we are specifically addressing the increased demand of an increasingly technological society.“
Yusuke Mizukami, President of Kyocera Europe GmbH,
In recent years, strategically important companies have been acquired in Europe, whose innovations and know-how complement the profile. „This approach has helped to position and develop ourselves in the individual sectors,“ explains Mizukami. Most recently, two experienced manufacturers of fine ceramic components joined in 2019: H. C. Starck Ceramic GmbH in Selb, now Kyocera Fineceramics Precision GmbH, and Mannheim-based Friatec GmbH, now Kyocera Fineceramics Solutions GmbH. „Both companies were integrated into Kyocera Europe GmbH. As a result, we now have two production sites in Europe,“ adds Mizukami.“ Since Europe is a large market for fineceramic components, we can now respond to customer inquiries much faster than before.“
Today, Kyocera employs around 78,000 people worldwide and is included in the Wall Street Journal’s current list of the World’s 100 Most Sustainably Managed Companies. According to Forbes magazine, the Group also ranks 549th among the world’s largest publicly traded companies. „Last fiscal year, about 18.5% or approx. 2,18 Billion euros of Kyocera’s global turnover of around 11,74 Billion euros were generated in Europe, and the trend is rising,“ Mizukami quantifies the success. In the process, European business has now overtaken the USA in terms of sales and is becoming increasingly important for the entire Kyocera Group. „Through our self-directed research and development and an eye on various global technological needs, we are confident of continuous growth – in Germany and around the world.“
https://trendreport.de/wp-content/uploads/2021/09/su-san-lee-E_eWwM29wfU-unsplash-scaled.jpg17072560Martina Bartlett-Mattishttps://trendreport.de/wp-content/uploads/2019/04/trendreport_de_logo-1.pngMartina Bartlett-Mattis2021-09-27 08:20:002021-09-27 14:39:29Innovations for Europe – since 1959
Robin Schmeisser, Geschäftsführer der Fabasoft International Services GmbH, im Interview über smartes Vertragsmanagement entlang der Supply-Chain.
Herr Schmeisser, wo sehen Sie besondere Herausforderungen für das Vertragsmanagement im Kontext der Supply-Chain?
Vor allem drei Faktoren beeinflussen die hohen Anforderungen an das Vertragsmanagement entlang der Supply-Chain maßgeblich. Erstens involviert die Wertschöpfungskette viele Akteure: Neben den internen Unternehmensbereichen Einkauf, Vertrieb, Logistik oder der Rechtsabteilung sind häufig noch Produktion und Qualitätssicherung sowie externe Partner eingebunden. Zweitens bedingen die internationalen Lieferketten meist komplexe Vereinbarungen mit produkt- und länderspezifischen Klauseln und Anhängen. Insbesondere durch das neue Lieferkettengesetz und die darin definierten unternehmerischen Sorgfaltspflichten steigen die Herausforderungen weiter. Und drittens gilt es im Regelfall, eine enorme Menge an Verträgen zu überblicken und effizient zu managen. Diese Rahmenbedingungen sprechen für den Umstieg auf eine digitale Lösung zur Verwaltung und Steuerung des Vertragsbestandes.
Stichwort Zusammenarbeit: Wie stellt digitales Vertragsmanagement eine bessere Kooperation zwischen den Beteiligten sicher?
Vorteile ergeben sich schon bei der Erstellung bzw. Verhandlung aller Arten von Vereinbarungen. Templates für digitale Vertragsakten geben Ablagestrukturen für die Dokumente vor und enthalten dynamische, von der Rechtsabteilung freigegebene Vorlagen mit Textbausteinen samt Klauselbibliothek zur automatisierten Vertragsgenerierung. Das minimiert nicht nur den Aufwand und das Fehlerpotenzial, sondern auch die Anzahl der notwendigen Prüf- und Freigabeprozesse erheblich. Sämtliche betroffenen internen wie externen Akteure lassen sich rasch und unkompliziert einbeziehen. Zudem sorgt ein Eskalationsmanagement mit Stellvertreterregelung für die fristgerechte Aufgabenerledigung in der gesamten Supply-Chain. Dokumentenversionen und Bearbeitungsstatus sind stets transparent. Zeitintensive informelle Prozesse, Unklarheiten hinsichtlich gültiger Unterlagen oder unsicherer Datenaustausch gehören damit der Vergangenheit an.
„Speziell das Erkennen von Terminen ist die Voraussetzung für die Automatisierung des Fristenmanagements und liefert einen wichtigen Beitrag zur besseren Organisation von Verpflichtungen im Rahmen der Supply-Chain“
Über den Interviewpartner
Robin Schmeisser ist Geschäftsführer der Fabasoft International Services GmbH. Das Produktportfolio der Fabasoft ermöglicht die Digitalisierung, Beschleunigung und Qualitätssteigerung von Geschäftsprozessen. Mit Fabasoft Contracts bietet der börsenotierte Konzern ein KI- und cloudbasiertes Software-Produkt für digitales Vertragsmanagement.
Entlang der Wertschöpfungskette laufen zahlreiche Prozesse, an denen interne und externe Partner beteiligt sind. Welche Vorteile bietet eine Vertragsmanagementsoftware hier?
Smartes Vertragsmanagement muss auch externe Partner integrieren. Dafür braucht es cloudbasierte Werkzeuge und vordefinierte, automatisch ablaufende Prozesse mit systemeigenen Features wie der digitalen Signatur. Die unternehmensübergreifende Zusammenarbeit erfolgt von Anfang an – also bereits mit der Unterfertigung einer Vertraulichkeitserklärung – zentral in sicheren Datenräumen. Dort laden die Verantwortlichen die erforderlichen Dokumente hoch und bearbeiten ihre Aufgaben, zu denen sie direkt über automatisierte E-Mails gelangen. Im revisionssicheren Archiv bleiben darüber hinaus jegliche Änderungen erhalten, die Software stellt unterschiedliche Versionen bei Bedarf übersichtlich dar. Das Risiko, Anpassungen beim manuellen Abgleich zu übersehen, ist dadurch gleich null.
Sie sprechen von vordefinierten, automatisierten Prozessen. Was passiert, wenn außergewöhnliche Ereignisse eintreten, beispielsweise Schadensfälle?
Ein modernes, digitales Tool trägt durch die zentrale, effiziente und nachvollziehbare Vertragsverwaltung inklusive Fristenmanagement dazu dabei, Schadensfälle zu vermeiden. Das machen einerseits die vordefinierten, individualisierbaren Prozesse, andererseits die vielschichtigen und effektiven Kontrollen möglich. Tritt dennoch ein klärungsbedürftiges Ereignis ein, spielt das schnelle Finden vertraglich festgelegter Regelungen eine wesentliche Rolle. Dank Optical Character Recognition und der intelligenten semantischen Volltextsuche lässt sich das gesamte Archiv anhand beliebiger Schlagwörter durchsuchen. Das reduziert zuvor oft mehrstündige manuelle Recherchetätigkeiten auf wenige Sekunden. Ist die relevante Vertragsakte gefunden, helfen Annotationen im Dokument und die Ablage weiterer Unterlagen bei der Beschreibung des Sachverhalts.
Die Übermittlung an die zuständigen Personen, etwa den Unternehmensanwalt, funktioniert systemgestützt in Form eines Ad-hoc-Prozesses ebenso rasch. Auch im Kontext des neuen Lieferkettengesetzes, das die Überprüfung und Anpassung bestehender Verträge betrifft und Dokumentationspflichten mit sich bringt, profitieren Betriebe in höchstem Maße von den Eigenschaften einer smarten Vertragsmanagementsoftware, darunter den schnellen Suchergebnissen, der vollständigen Nachvollziehbarkeit oder der unmittelbaren Aussagefähigkeit bei Audits.
Welche weiteren Vorteile bietet künstliche Intelligenz im digitalen Vertragslebenszyklus?
Trainierte neuronale Netze verstehen die Inhalte sämtlicher Vereinbarungen, beispielsweise Vertragsart, -partner oder -fristen. Die künstliche Intelligenz extrahiert und überführt diese in die digitalen Vertragsakten. Speziell das Erkennen von Terminen ist die Voraussetzung für die Automatisierung des Fristenmanagements und liefert einen wichtigen Beitrag zur besseren Organisation von Verpflichtungen im Rahmen der Supply-Chain. Insgesamt sorgt smartes digitales Vertragsmanagement für höhere Effizienz und Qualität sowie mehr Freiraum zum Fokussieren auf die Herausforderungen in der Lieferkette. Vorteile, die sich direkt auf den Unternehmenserfolg auswirken.
Robin Schmeisser erläutert Features eines digitalen Vertragsmanagements
Mit Marketing Intelligence und einer interkulturell-integrierter Kommunikation zu einer erfolgreichen Internationalisierung im Marketing. Wie das geht, erklärt Désirée Bambynek, Director International Growth bei fischerAppelt.
Mag sein, dass der und die eine oder andere jüngst bei den Berichten von den Olympischen Spielen in Tokio der Filmklassiker „Lost in Translation“ in den Sinn gekommen ist. In dem Oscar-prämierten Film spielt Scarlett Johansson an der Seite des launigen Bill Murray. Beide verbindet ihre Schlaflosigkeit, die sie mit Ausflügen in das für sie völlig fremde und buchstäblich unverständliche Tokioter Nachtleben vertreiben. „Lost in Translation“ ist eine Parodie oder besser: eine Verdeutlichung der Grundlagen und Wirkungsweise internationaler Kommunikation.
Das floskelartig immer wieder zitierte globale Dorf, indem permanent über das Internet kommuniziert wird, ist ein No-Brainer, um potenzielle Kunden auf der ganzen Welt zu erreichen. Gerade weil das Netz professionellen Nutzern vielfältige Möglichkeiten zur Individualisierung von digitalem „Content“ bietet – ob „Granular Targeting“ oder „Data Automation“ – ist die vollautomatisierte Aussteuerung adaptierter Werbebotschaften bis in feinste Strukturen der Zielgruppe hinein, eine strategische Herausforderung. Das alles wird nicht einfacher durch den Trend zur zentralen Orchestrierung, den immer mehr globale Unternehmen aktuell durchlaufen. Unternehmen erkunden permanent die Balance zwischen den positiven Auswirkungen zentraler Aussteuerung auf die interne Effizienz und die Ansprüche lokaler Teams oder Zielgruppen in Adaption und Integration von Kommunikation und Marketing.
Eine grundlegende Komponente blenden viele Kommunikationsexpert:innen indes aus: Denn auch im 21. Jahrhundert findet Kommunikation international, im Internet weiterhin zwischen Menschen statt. Und diese stammen aus völlig unterschiedlichen Kulturräumen. Ein Umstand, der enorme kommunikative Risiken mit sich bringt. Denn interkulturelles Missverstehen findet auf den unterschiedlichsten Ebenen statt. Welche Aussage die Pointe trifft und wie gewagt eine Pose sein darf, wird in Deutschland völlig anders bewertet als in Mexiko oder Saudi-Arabien. Auch sind die Mediennutzung, Kaufgewohnheiten und bevorzugten Zahlungsarten völlig andere, genauso wie Maßeinheiten, technische Standards und rechtliche Normen.
Eine rein technische Content-Adaption reicht nicht aus, um die Bedeutung und die Wirksamkeit einer Botschaft in einen anderen Kulturraum zu übertragen. Auch wenn Algorithmen mittlerweile dazu in der Lage sind, regionale Unterschiede aus Nutzerdaten herauszulesen und grundlegende Parameter (Kanal, Zeitpunkt, Sprache) an die jeweiligen Präferenzen eines Marktes anzupassen: Algorithmen bleibt die Bedeutung der übermittelten Botschaft verschlossen. Damit auch der Blick für mögliche Fehlinterpretationen.
„Während KI ein wesentlicher Effizienztreiber für die Implementierung globaler Kampagnen ist, sorgt IK für die nötige Effektivität im Zielmarkt.“
Désirée Bambynek
Die erweiterte integrierte Kommunikation
Um all diese „feinen Unterschiede“ berücksichtigen zu können, müssen Unternehmen Kommunikation ganz besonders integriert angehen – und damit sind nur nicht die Kanäle gemeint. Kommunikation und Marketing müssen in der Dimension Mensch, also interkulturell, angegangen werden. Eigene Niederlassungen stellen eine mögliche Option dar, um dieses lokale Verständnis aufzubauen, sind allerdings mit großem Aufwand verbunden. Einen anderen Weg bieten langfristige Kooperationen mit unabhängigen Partnern. Durch sie bekommen global agierende Unternehmen Zugang zu den richtigen lokalen Spezialisten, die in der jeweiligen Kultur verwurzelt, mit den Marktstrukturen vertraut und in der Geschäfts- und Medienwelt vernetzt sind. Solche Partner legen für gewöhnlich großen Wert auf Unabhängigkeit und lassen sich nur ungern in starre Organisationsstrukturen einhegen. Umso wichtiger ist es, sie durch intensive Beziehungspflege, gemeinsame Werte und einen vertrauensvollen, kollaborativen Umgang langfristig an sich zu binden.
Bei fischerAppelt pflegen wir mit den Kunden und intern eine solche „Kultur der Kollaboration“. Als Agenturgruppe, die sich aus über 33 verschiedene Nationalitäten zusammensetzt, sind wir es gewohnt, unterschiedliche Stimmen unter einen Hut zu bringen und Synergien zwischen einzelnen Subkulturen zu erzeugen. Eine Kompetenz, die uns auch bei der Vernetzung mit lokalen Journalisten, Medienmachern und Influencern hilft. Und die braucht es, um einer globalen Agenda den nötigen „local flavor“ zu verpassen.
Zusammen mit unseren Kompetenzen im Digitalmarketing können wir Kunden dadurch die richtige Mischung aus „Künstlicher Intelligenz“ (KI) und „interkultureller Kompetenz“ (IK)bieten. Während KI ein wesentlicher Effizienztreiber für die Implementierung globaler Kampagnen ist, sorgt IK für die nötige Effektivität im Zielmarkt. Dabei helfen digitale Technologien unseren lokalen Experten ihre Entscheidungen durch relevante Daten und Marktanalysen vorzubereiten. Ihre Interpretation und die Pflege vertrauensvoller Beziehungen zu den Menschen vor Ort können aber nur sie leisten. Kommunikation ist deshalb auch weiterhin ein „people’s business“.
Aus unserer Erfahrung im internationalen Business nehmen wir eine zentrale Einsicht mit: Nur wer den richtigen Dolmetscher und damit Brückenbauer für Kommunikations- und Marketing-Kampagnen einsetzt, wird reüssieren. Es geht um den “human touch” in der Übersetzung, die eine KI allein leisten kann. Wer international kommuniziert und keinen Misserfolg davontragen will, sollte sich die Schlüsselszene von „Lost in Translation“ vor Augen führen: Bob, also Bill Murray, erhält vom japanischen Regisseur detaillierte Anweisungen, wie er den japanischen Whiskey in dem Werbespot anpreisen soll. Die Dolmetscherin dagegen übersetzt die Ausführungen immer nur mit einem einzigen, einfachen Satz. Der eigentliche Inhalt geht dabei buchstäblich „in der Übersetzung verloren“, ist also lost in translation.
Burn-out-Prävention und remote in divers aufgestellten Teams arbeiten bei HubSpot – für eine Unternehmenskultur, in der Mitarbeitende ihr Bestes leisten können.Das internationale Technologieunternehmen HubSpot setzt auf Culture Code, Diversity Report und Unplugged Week. Kathleen Jaedtke, Head of Marketing DACH, im Interview.
Frau Jaedtke, HubSpot hat mitten in der Corona-Pandemie ein hybrides Arbeitsmodell eingeführt. Warum?
Der Wunsch der Belegschaft im Pandemiejahr 2020 war eindeutig mehr Flexibilität. Bei HubSpot konnte man zwar schon immer remote arbeiten, aber im August des letzten Jahres haben wir dann offiziell ein hybrides Arbeitsmodell eingeführt. Alle arbeiten so, wie es zu ihrer Lebensführung passt, ob im Büro, Homeoffice oder beidem. Teil des HubSpot Culture Codes ist es, dass Arbeit kein Ort ist, den man aufsucht, sondern eine Sache, die man tut. Karriereoptionen sollten schließlich nicht an der Postleitzahl oder den Lebensumständen scheitern.
Kathleen Jaedtke
Über die Interviewpartnerin
Kathleen Jaedtke leitet als Head of Marketing DACH ein deutschsprachiges Marketing-Team beim internationalen Technologieunternehmen HubSpot.
In dieser Funktion ist sie unter anderem auch für das Hiring von Marketing-Talenten in DACH/Europa zuständig.
HubSpot bietet eine führende CRM-Plattform (Customer Relationship Management) mit Software und Support, um Unternehmen beim Wachstum mit System zu unterstützen. Die HubSpot-Plattform umfasst Marketing-, Vertriebs-, Service-, Operations- und Websitemanagementprodukte.
Der deutsche Sitz des US-Unternehmens befindet sich in Berlin.
Studien zeigen, dass sich Remote-Mitarbeitende häufig benachteiligt fühlen. Wie vermeiden Sie das?
Allen Mitarbeitenden sollte es möglich sein, die Unternehmenskultur zu erleben und erfolgreich zu arbeiten. Als globales Unternehmen, das über viele Zeitzonen hinweg agiert, haben wir uns schon immer stark auf Online-Technologien gestützt, um zu kommunizieren und zusammenzuarbeiten. Allerdings berücksichtigen wir eine asynchrone Kommunikation, damit unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht immer erreichbar sein müssen.
Darüber hinaus erhalten Führungskräfte und das Personalmanagement Schulungen, Workshops und weitere Unterstützung, um psychologische Sicherheit aufzubauen, hybride Teams erfolgreich zu leiten, Mitarbeitende aus der Ferne einzustellen und Teams aufzubauen. Um den Proximity-Bias auszuschalten, haben wir unsere Prozesse für Feedback, Leistungsbeurteilung und den Zugang zu Entwicklungsmöglichkeiten auf remote umgestellt. Außerdem erweitern wir unser Team kontinuierlich mit Führungskräften, die ebenfalls remote arbeiten.
In diesem Jahr ist Ihr Diversity-Report zum fünften Mal in Folge erschienen. Was genau hat es damit auf sich?
Wir wollen ein diverser und inklusiver Arbeitgebender werden. Als Unternehmen haben wir eine Verantwortung, diesen gesellschaftlichen Wandel nachhaltig voranzutreiben und faire Gemeinschaften und Chancen aufzubauen.
In unseren Unternehmenszielen gibt es auch Diversitäts- und Inklusionsziele. In unserem jährlichen „Diversity, Inclusion & Belonging Report“ zeigen wir den Status quo unserer Teamzusammensetzung, Trends und unsere Maßnahmen auf. Auch wenn wir stolz auf unsere Fortschritte sind, wollen wir uns darauf nicht ausruhen. Es liegt noch viel Arbeit vor uns.
HubSpot engagiert sich auch im Bereich Burn-out-Prävention. Dieses Jahr haben Sie eine globale Urlaubswoche für die gesamte Belegschaft ausgerufen. Sind weitere Maßnahmen in Planung?
Als schnell wachsendes Unternehmen mit knapp 5 000 Mitarbeitenden sind auch uns die Symptome von Burn-out nicht fremd. Deshalb fördern wir eine nachhaltigere Arbeitsweise und gehen die Ursachen von Burn-out an. Die globale Urlaubswoche, die sogenannte Unplugged Week, wird nun jedes Jahr für alle HubSpotter*innen in der Woche des 4. Juli stattfinden.
Auch wenn wir unbegrenzte Urlaubstage nehmen und unsere Arbeitszeit flexibel gestalten können, ist es wesentlich einfacher, sich wirklich auszuruhen und abzuschalten, wenn alle gleichzeitig eine Auszeit nehmen. Daneben gibt es noch weitere Initiativen, wie „Keine internen Meetings an Freitagen“ und Resilienz-Workshops für alle.
Dr. Jörg Krause, Geschäftsführer der EnviroChemie GmbH, offenbarte der TREND-REPORT-Redaktion mögliche Einsparpotenziale einer nachhaltigen Wassernutzung in Produktionsbetrieben.
Herr Dr. Krause, geht uns bald das Wasser aus?
Wassermangel oder Wasserstress wird global und zunehmend auch bei uns in Deutschland ein wichtiges Thema. Noch vor wenigen Jahren waren neben regulatorischen Anforderungen die Anbindung an eine gute Infrastruktur und die Verfügbarkeit von Fachkräften die wichtigsten Standortfaktoren. Wasser wird für Unternehmen zunehmend ein kritischer Rohstoff, weil es auch ausreichend für Menschen und Umwelt zur Verfügung stehen muss. Mit modernen Technologien können wir aber Wasserkreisläufe nahezu schließen und somit den Bedarf an Trinkwasser für die Produktion stark reduzieren.
Welche Herausforderungen kommen auf Industrieunternehmen zu und was muss gemeistert werden?
Bei der Planung, Erweiterung oder Modernisierung von Produktionsbetrieben stellt sich immer die Frage: „Wie kann ich verantwortungsvoll mit Wasser, Rohstoffen und Energie umgehen?“ Es geht um ökonomische und nachhaltige Aspekte. Abwasser soll möglichst recycelt und wiederverwendet werden. Dabei denken wir gleich mit, wie wir Reststoffe aus der Abwasseraufbereitung recyceln können und mit Energie effizient umgehen. Unternehmen werden zunehmend gefordert, Wasserkreisläufe von der Wasseraufbereitung und -nutzung über die Abwasserbehandlung bis zum Reuse des aufbereiteten Abwassers ganzheitlich zu betrachten. Dazu ist Experten-Know-how notwendig, weil möglichst alle Wasserteilströme betrachtet werden müssen.
Wie begleiten und unterstützen Sie Ihre Kunden dabei ?
Viele Kunden kennen mögliche Einsparpotenziale bei der Wassernutzung nicht. Wir ermitteln für sie Optimierungspotenziale und entwickeln nachhaltige Behandlungskonzepte passend zu den Anforderungen der Produktion. Ein Lebensmittel verarbeitendes Unternehmen in Marokko spart beispielsweise mit unserer eingesetzten biologischen Abwasserbehandlung mit Biogasgewinnung 30 Prozent fossile Brennstoffe für die Produktion und 30 Prozent Stromkosten für die Abwasserbehandlung. Unser umgesetztes Konzept beinhaltet auch die Verwertung von flüssigen Abfällen und Schlämmen, um Biogas zu erzeugen. So reduzieren sich die Entsorgungskosten deutlich und der ökologische Fußabdruck verbessert sich.
„Wasser wird für Unternehmen zunehmend ein kritischer Rohstoff.“
Dr. Jörg Krause
Wie können die Kosten optimiert werden und welche Einsparungen sind wo und wie möglich?
So verschieden wie die Industriebranchen sind, so vielfältig sind die Lösungen für die effiziente und nachhaltige Wasseraufbereitung und Abwasserbehandlung. Es hängt von den jeweiligen Kundenanforderungen ab, wo und wie Kosten optimiert werden können. Für einen Kunden bereiten wir Brüdenkondensat aus der Milchpulverherstellung so auf, dass es als Frischwasser wiederverwendet werden kann, statt es ins Abwasser zu leiten. Gleichzeitig reduzieren wir die Abwassermenge auf ca. 20 Prozent. Der Kunde vermeidet nun Frischwasserengpässe und hat mehr Planungssicherheit bei der Verfügbarkeit von Wasser. Eine solche Anlagenlösung amortisiert sich je nach Ausführung innerhalb von zwei bis vier Jahren.
Welche Rolle spielen die digitale Transformation und z.B. neuen Technologien rund um KI dabei?
Digitale Lösungen, wie beispielsweise unsere WaterExpert Applikation, erleichtern den Kunden den Betrieb der Anlagen zur Wasserbehandlung, weil sie schnell und einfach einen Überblick über den Anlagenzustand erhalten. Digitale Tools und zunehmend KI helfen, die Anlagen auch bei sich änderndem Wasserbedarf für die Produktion mit optimalen Einstellungen zu fahren. Das führt zu einer deutlichen Reduzierung des CO2– und Wasserfußabdrucks. Selbstlernende Systeme gewinnen zunehmend an Bedeutung, weil sie Störungen vorausschauend unterbinden, Reaktionszeiten verkürzen und Anlagenbediener noch stärker unterstützen können. Im internationalen Geschäft erleichtern digitale Tools den Anlagensupport über große Distanzen.
Einfacher Start in den Online-Handel: Dr. Carsten Keller, Vice President Direct-to-Consumer bei Zalando und Leiter von Connected Retail, erläutert.
Immer mehr Shops erweitern ihren stationären Einzelhandel durch ein Online-Angebot. Doch um überall und jederzeit für ihre Kundschaft verfügbar zu sein, müssen eine Reihe an Herausforderungen bewältigt werden: Die Entwicklung und das Betreiben einer eigenen Verkaufsplattform sind teuer und das Befüllen mit Inhalten zeitaufwendig. Zusätzlich werden Ressourcen benötigt, um die Bestellungen und Retouren vernünftig abzuwickeln. Mit Connected Retail hat Zalando eine Möglichkeit gefunden, den Schritt in die Online-Welt erheblich zu erleichtern.
„Dabei war es von vornherein ein Prinzip des Programms, dass es für alle Händler und Händlerinnen einfach, kostengünstig und risikofrei ist.“
Dr. Carsten Keller
„Dabei war es von vornherein ein Prinzip des Programms, dass es für alle Händlerinnen und Händler einfach, kostengünstig und risikofrei ist“, betont Dr. Keller. „Deswegen haben wir von Anfang an bei der Technologie darauf geachtet, dass eben keine IT-Abteilung benötigt wird.“ Alles funktioniert durch den Upload einer CSV-Datei aus dem Warenwirtschaftssystem. In dieser Datei stehen die Europäische Artikelnummer (EAN) des Produkts, sein Preis sowie die Angebotsmenge. Über die EAN ist die Plattform in der Lage, auf bereits bei Zalando vorhandene Artikelbilder und Produktbeschreibungen zuzugreifen und den Artikel entsprechend ansprechend online anzubieten.
„Typischerweise überlappen sich ca. 60 Prozent der Artikel mit unseren“, führt der Managing Director von Connected Retail aus. „Das heißt, angeschlossene Shops können vom ersten Tag an die Artikel, die wir schon angelegt haben, verkaufen.“ Bei Bedarf können Händlerinnen natürlich die Informationen ihres eigenen Produktinformationsmanagement-Systems nutzen. Noch nicht von Zalando geführte Artikel lassen sich über ein intuitiv zu bedienendes Tool hinzufügen.
Zusätzlich unterstützt Zalando seine Partner beim Retourenmanagement und macht einen möglichen Mehraufwand kalkulierbar. „Wir kennen die Retourenquote von Artikeln, die wir verkaufen, und machen diese in Form von Reports sichtbar“, erläutert Dr. Keller. „So können die Händlerinnen und Händler selbst entscheiden, bestimmte Artikel aus dem Online-Angebot herauszunehmen, und die Retourenquote schon rein mathematisch senken.“
Grundsätzlich gibt es bei Connected Retail weder Fix- noch Startkosten. Zalando verdient lediglich am Umsatz mit. „Hier erhalten wir eine Provision, die aber nicht anfällt, wenn die Ware retourniert wird“, versichert Dr. Keller. Außerdem arbeitet Zalando kontinuierlich daran, günstigere Konditionen mit verschiedenen Logistikpartnern für die Shops auszuhandeln, um den Kostenfaktor für Retouren zusätzlich gering zu halten.
Einen weiteren Mehrwert bieten die persönlichen Account-Manager: Alle Händlerinnen erhalten eine persönliche Betreuung, die nicht nur Fragen beantwortet, sondern sie auch durch einen analytischen Support dabei unterstützt, bessere Entscheidungen zu treffen. „Das kostet nicht extra, sondern ist mit der Provision abgedeckt“, betont der Leiter des Programms. Eine Provision übrigens, auf die Zalando während des Lockdowns im April und Mai letzten Jahres komplett verzichtete. „Wir haben das ganze Programm immer als Partnerschaft verstanden und wollten dementsprechend handeln und helfen“, begründet Dr. Keller die Aktion. Ergänzend wurde die Liquidität der Shops während dieser Zeit dadurch gestärkt, dass sie nicht mehr monatlich, sondern wöchentlich ausbezahlt wurden.
In Zukunft möchten wir Connected Retail auch länderübergreifend anbieten.
„Von November 2020 bis Ende März dieses Jahres haben wir das Aussetzen unserer Provision wiederholt, um Händlerinnen und Händler während des zweiten Lockdowns zu unterstützen.“ Während Anfang 2020 knapp 1 000 Stores an dem 2018 ins Leben gerufenen Programm teilnahmen, wuchs die Zahl so bis heute auf über 4 700. Teilnehmen kann jeder Shop mit Angeboten in den Kategorien, die auch Zalando selbst zur Verfügung stellt. Angefangen mit Mode bietet der Online-Versandhändler ebenso Schuhe, Accessoires und Sportbekleidung. Teilnehmer des Programms dürfen sich in Zukunft auf einige Weiterentwicklungen freuen: Connected Retail soll dann auch für eine Verbindung der Händlerinnen miteinander stehen, sodass diese untereinander Erfahrungen austauschen und sich helfen können.
Testimonials
„In Zukunft möchten wir Connected Retail auch länderübergreifend anbieten und arbeiten dafür an Logistiklösungen“, erläutert Dr. Keller. Der Preis für die Shops soll dann nahe der nationalen Verschickung liegen. „Viele Händlerinnen und Händler“, fährt er fort, „wollen für ihre Kundschaft bzw. für die Zalando-Kundschaft sichtbarer sein.“ Schon jetzt kann man sich per Filter Artikel anzeigen lassen, die aus einem Store verschickt werden. Zukünftig sollen auf der Plattform eigene Ministores für die Händlerinnen entstehen.
Zuletzt will man den Online- stärker mit dem Offline-Handel verknüpfen. So sollen einerseits Kund*innen im Internet bezogene Ware im Store zurückgeben bzw. gegen Artikel in der richtigen Größe umtauschen können; andererseits soll es möglich sein, Produkte per Mausklick zu bestellen und im Shop abzuholen. „Wenn Retail- und E-Commerce derart verknüpft sind, schaffen wir eine Win-win-win-Situation für alle Beteiligten“, so Keller.
Unsere Redaktion spricht mit Ken Serdons, Chief Commercial Officer Mollie, über den Bezahlvorgang und die optimale Zahlungsmethode für Onlineshops.
Herr Serdons, welchen Stellenwert nimmt das professionelle Bezahlerlebnis im Kontext der Customer Experience und Journey heute ein?
Im E-Commerce dreht sich alles um Conversion. Es ist toll, wenn Kunden deinen Webshop besuchen – aber wenn sie nichts kaufen, hält man sich nicht lang über Wasser. Spannend ist, dass bei weitem die meisten Kunden den Kaufprozess im allerletzten Schritt, beim Bezahlen, abbrechen. Das zeigt, wie unglaublich wichtig ein glatt ablaufender, gut abgesicherter Bezahlvorgang für den Erfolg des Händlers ist. Kunden müssen ihre präferierte Zahloption im Check-out wiederfinden und der Prozess muss sowohl vertrauenswürdig als auch schnell sein.
Welche Herausforderungen müssen im internationalen OnlineHandel gemeistert werden? Auf welche Barrieren beim Online-Zahlungsverkehr treffen Händler und Marktplatzbetreiber in Europa?
Den größten Einfluss auf die Konversionsrate haben die Versand- und Zahlungsarten, die dem Kunden zur Verfügung gestellt werden. Laut ECC-Payment-Studie Vol. 236 geben 73 Prozent der befragten Onlinekunden an, immer mit ihrer bevorzugten Zahlungsmethode zu bezahlen. Verfügbare Zahlungsoptionen sollten dem Kunden daher von Anfang an deutlich sichtbar gemacht werden. Für international expandierende Unternehmen wird das Ausmaß des Problems sichtbar, wenn man die präferierten Zahlungsarten europäischer Onlinekunden nach Ländern vergleicht. Laut der Händlerbefragung des ECC Köln glauben 69 Prozent, dass die Bereitstellung länderspezifischer Zahlungsoptionen positive Auswirkung auf den Kauf bei ausländischen Anbietern hat.
Im Allgemeinen sind europaweit Debit-Cards (Giro- und EC-Karten) sehr populär, man sieht jedoch deutliche länderspezifische Unterschiede: Blickt man über die Grenze, so sieht man, dass die Niederländer vor allem dem lokalen Zahlungssystem iDEAL ihr Vertrauen schenken. In Frankreich ist die sogenannte Carte Bancaire weit verbreitet. Dieses Zahlungsmittel ist eine Mischung aus Debit- und Kreditkarte und liegt zusammen mit PayPal in der Käufergunst ganz vorne. In Großbritannien hingegen sind Online-Zahlungen mit PayPal oder Rechnungskäufe weniger populär. Hier führen Kreditkartenzahlungen ganz klar die Liste an.
Wie unterstützen Sie Online-Händler und E-Shop-Betreiber, die international expandieren wollen, und welche Rolle übernehmen Sie in diesem Kontext als Payment-Service-Provider?
Neben Mollies Core-Funktionalitäten bieten wir ausführliche Pakete zur Optimierung interner Abläufe an. Bestimmte Arbeitsschritte werden vereinfacht oder gänzlich durch uns übernommen, was zu einer sicheren und schnellen Zahlungsabwicklung und zu einer Effizienzsteigerung von Bestell- und Lieferprozessen führt. Daneben behalten wir landesspezifische Trends bezüglich neuer Zahlungsarten ständig im Auge. Durch eine transparente Kostenstruktur zuverlässiger Zahlungsdienstleister wird letztlich auch der finanzielle Aufwand für die Online-Payment-Optionen für Unternehmen transparenter und längerfristig überschaubarer.
Wie garantieren Sie Sicherheit, Stabilität und Zuverlässigkeit Ihrer Zahlungsplattform?
Sicherheit ist für Mollie Priorität, denn unsere Kunden vertrauen uns mit ihren Daten und Transaktionen, die wir entsprechend beschützen müssen. Als niederländisches Unternehmen unterstehen wir der niederländischen Zentralbank und der Europäischen Bankenaufsicht und halten uns an ihre Richtlinien zur Sicherheit von Internetzahlungen. Die Ansprüche der Bankenaufsicht an Solvabilität übertreffen wir sogar zu 300 Prozent. Intern nutzen wir das sogenannte Three-Lines-of-Defense-Modell, das heißt, unser Business wird regelmäßig von unabhängigen Compliance- und Audit-Experten geprüft. Physisch gesehen liegen die verarbeiteten Daten alle auf niederländischen Servern, die besonders gut geschützt sind.
Wie lange dauert das Onboarding?
Das geht sehr schnell, neue Kunden können schon nach 5 bis 7 Tagen Mollie auf ihrer Website nutzen und so den Umsatz steigern.
Wie viel Spielraum für neue Entwicklungen, Innovationen und Lösungen lässt Ihnen Ihre aktuelle Finanzierungsrunde?
Unsere geplante Weiterentwicklung und Innovationen sind genau das, womit wir unsere Investoren gewinnen konnten, darauf sind wir sehr stolz. Das Investment teilt sich auf drei Treiber auf, die uns signifikant voranbringen werden: Erstens wächst unser Team um weitere 300 Mitarbeiter:innen. Clevere Leute sind die Basis von Mollies Erfolg und persönlich kann ich sagen, es ist einer der Gründe, warum es Spaß macht, bei Mollie zu arbeiten. Zweitens expandieren wir international weiter, bauen unser Angebot in Deutschland aus und bringen unser gesamtes Portfolio im UK an den Start und wollen Mollie zudem auch außerhalb Europas etablieren.
Inhaltlich wollen wir weiter erstklassigen Payment Service anbieten, doch in der Zukunft soll Mollie auch im Bereich Finanzdienstleistungen das Leben von Verkäufern und Kunden einfacher machen. Last, but not least investieren wir mit dieser Runde in unsere Technologieplattform. Das mag auf den ersten Blick wenig attraktiv klingen, ist aber genau das, was viele etablierte Player immer wieder verpasst haben und sicherstellt, dass Mollies Produkte auch in der Zukunft die schnellsten und kundenfreundlichsten am Markt sind.
https://trendreport.de/wp-content/uploads/2021/09/tr_2021_03_mollie_ken_Serdons_Chief_Commercial_Officer_Mollie_web.jpg11781400Martina Bartlett-Mattishttps://trendreport.de/wp-content/uploads/2019/04/trendreport_de_logo-1.pngMartina Bartlett-Mattis2021-09-27 07:25:002021-09-22 13:15:29Erstklassige Payment Services für die Zukunft
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