Der Beitrag wurde zuerst im FIR-Newsletter „FIR-Flash 2/2020“ vom 19.05.2020 veröffentlicht und hier aktualisiert
Die Corona-Krise veränderte unsere gewohnte Arbeitswelt fundamental. Die seit Jahren und mit mehr oder weniger Nachdruck vorangetriebene digitale Transformation wurde auf einmal vom vieldiskutierten Zukunftsszenario zur alltäglichen Arbeitswelt. Innerhalb kürzester Zeit hat die digitale Kollaboration klassische physische Arbeitstreffen abgelöst und es wird deutlich, dass persönliche Treffen mit dem damit verbundenen Reiseaufwand vielleicht auch vorher nicht immer notwendig waren. Allerdings ist auch zu erleben, dass der Bedarf nach einer realen und physischen Arbeitswelt wieder deutlich angestiegen ist – parallel mit den Lockerungsmaßnahmen. So wird auch bei Verfügbarkeit von hochwertigen digitalen Kollaborationsmöglichkeiten das persönliche Arbeitstreffen seinen Platz in der Arbeitswelt der Zukunft behalten.
Entscheidend für den Erfolg von Unternehmen wird es zukünftig sein, die richtige Balance zwischen realer und virtueller Arbeitswelt für das jeweilige Einsatzszenario zu finden. So werden digitale Kollaborationsmöglichkeiten bspw. in der Produktion vornehmlich eine unterstützende Rolle einnehmen, während im wissensintensiven Dienstleistungsbereich sich eine Reihe von weiteren Einsatzmöglichkeiten ergeben und ein höherer Digitalisierungsgrad denkbar ist. Abzuwarten bleibt, inwiefern die technologischen Weiterentwicklungen zukünftig physische Treffen auch komplett ersetzen werden können, bspw. durch immersive Arbeitsräume, die auch über haptische oder taktile, gegebenenfalls auch olfaktorische oder gustatorische Schnittstellen (zur Wahrnehmung von Geruch und Geschmack) verfügen.
Erfolgsfaktor Lebenslanges Lernen
Ein zentraler Bereich im Unternehmen, in dem sich neue Möglichkeiten durch digitale Tools ergeben, ist das Lernen. Die digitalisierte Arbeitswelt erfordert ein immer schnelleres und flexibleres Aneignen von Wissen. Vorhandenes Wissen wird rasch wieder obsolet, wodurch lebenslanges Lernen unverzichtbar wird. Bereits heute reichen die im Rahmen einer durchlaufenen Berufsausbildung erworbenen Fähigkeiten und Kompetenzen eines Tätigkeitsfeldes nur noch für rund 10 Jahre. Ähnlich wie bei den eingangs beschriebenen Veränderungen der Arbeitswelt beschleunigt die Corona-Krise die Digitalisierung des Lernens im Unternehmen. 3D-Lernwelten, virtuelle und Augmented Reality-Lösungen sowie Blended-Learning-Konzepte finden sich bereits heute in vielen Unternehmen. Allerdings handelt es sich dabei häufig um plakative Insellösungen, die eine durchgängige didaktische und methodische Konzeption oder auch eine auf die zukünftigen Bedarfe ausgerichtete Kompetenzentwicklung vermissen lassen.
Neue Lern- und Lehrkonzepte – ein Paradigmenwechsel
Neue Lern- und Lehrkonzepte erfordern ein entsprechendes Lernverständnis, bei dem die Arbeitsprozessnähe, Interaktivität und Vernetzung im Vordergrund stehen. So gilt es, Fähigkeiten und Kompetenzen zu vermitteln, die sich auf die zukünftigen Arbeitsaufgaben und -tätigkeiten beziehen. Die Rolle des Lernenden wandelt sich von der des passiven Empfängers hin zum aktiven Nutzer, der eigene Erfahrungen teilt und den Lernprozess selbst organisiert. So können beispielsweise Social-Learning-Konzepte, Kollaboration und Wissensaustausch im Unternehmen unterstützen. Besondere Bedeutung kommt hier dem selbstgesteuerten Lernen zu, das es Mitarbeitern ermöglicht, ihr Wissen und ihre Kompetenzen eigenständig entsprechend ihres individuellen Lernbedarfs weiterzuentwickeln. Wichtig für den Lernerfolg ist es, den richtigen Rahmen zu schaffen, also die Voraussetzungen und Präferenzen des jeweiligen Lernenden zu berücksichtigen, entsprechende individuelle Lernpfade zu definieren und die geeigneten technologiegestützten oder auch präsenz-basierten Lernformen für die jeweiligen Inhalte auszuwählen.
Hier wird auch ein weiterer Paradigmenwechsel beim Lernen deutlich: Anstatt die Kompetenzentwicklung defizitär an den aktuellen Bedarfen im Unternehmen auszurichten, gilt es bereits heute die Kompetenzen zu definieren, die für die jeweiligen Mitarbeiter(gruppen) in Zukunft relevant sein werden und diese proaktiv zu entwickeln! Dies geht mit dem Aufbau eines zukunftsorientierten und flexibel anpassbaren Kompetenzbewertungsmodells einher. Optimalerweise berücksichtigt das Kompetenzmodell auch informell erworbene Kompetenzen, denn häufig verfügen die Mitarbeiter über eine Vielzahl von privat oder in anderen Tätigkeiten erworbenen Kompetenzen, die aber nur bedingt in den gängigen Modellen erfasst werden.
Die richtige Lernform auswählen
Die Auswahl und Gestaltung der geeigneten technologiegestützten Lernformen ist für Unternehmen oft eine nicht zu unterschätzende Herausforderung. Vielfach werden heute vorhandene Präsenzschulungen in Form von Foliensätzen und Handbüchern nahezu ohne Veränderungen in E-Learning- Einheiten transferiert, ohne dabei die didaktischen Vorteile oder auch Nachteile des ausgewählten Tools zu berücksichtigen. Dabei erfordert die Überführung einer Präsenzveranstaltung in eine E-Learning-Einheit eine Vielzahl von in Gleichzeitig entwickelt die Fachgruppe New Work auch federführend das nationale und internationale Weiter-bildungsangebot des FIR weiter. Ein für den mexikanischen Automotive-Sektor konzipiertes Blended-Learning- Weiterbildungsprogramm zu den Themen arbeitsbezogenes Lernen, Produktivitätsmanagement, Werkzeugbau und Lean Management wurde unter der Leitung der Business-Development-Gruppe „New Industrial Work“ am FIR an der RWTH Aachen bereits erfolgreich gemeinsam mit den Partnern MTMA und WBA etabliert. Darüber hinaus entwickelt die Business Development Gruppe gemeinsam mit dem Fraunhofer IAO einen Blended-Learning-Kurs zum Thema Personalführung 4.0.
Autor:
Roman Senderek
Leiter der Business-Development-Gruppe New Industrial Work
Veröffentlichung mit freundlicher Genehmigung durch den FIR e.V. an der RWTH Aachen
https://trendreport.de/wp-content/uploads/2021/10/2_0_aufmacher_mahdis-mousavi-hJ5uMIRNg5k-unsplash_web.jpg19492500Bernhard Haselbauerhttps://trendreport.de/wp-content/uploads/2019/04/trendreport_de_logo-1.pngBernhard Haselbauer2021-10-07 11:46:392021-10-07 11:46:40New Work – New Learning?
Anja Popp, Chief People Officer bei Uberall im Gespräch mit der TREND REPORT Redaktion über New Work, Digitalisierung und Werte als Basis für erfolgreiche Unternehmen.
Frau Popp, welche Erkenntnisse haben Sie für Ihr Unternehmen aus den vergangenen Monaten gezogen?
Grundsätzlich haben die letzten Monate eindeutig gezeigt, dass Remote Working dauerhaft funktioniert. Wir mussten unsere Prozesse glücklicherweise nur wenig umstellen, da diese aufgrund unserer internationalen Ausrichtung schon vor der Pandemie zum größten Teil vollständig digitalisiert abliefen. Unsere Mitarbeiter:innen schätzen es sehr, ihren Arbeitsort frei wählen zu können und selbst zu entscheiden, wie sie arbeiten möchten. Remote Working ist mittlerweile zum Standard geworden und Unternehmen, die bislang nicht darauf umgestellt haben, befinden sich ganz klar im Nachteil.
Diese Entwicklung hat aber auch Auswirkungen auf die Loyalität zu Unternehmen, die wir in diesem Ausmaß nicht unbedingt erwartet hätten. Durch die freie Wahl des Arbeitsplatzes sind sowohl die Arbeitgeber:innen als auch die Arbeitnehmer:innen wesentlich flexibler, sodass die Hemmschwelle für den Wechsel zu einem anderen Unternehmen deutlich gesunken ist.
Sie arbeiten bereits sehr global und digital, sind als Unternehmen in den unterschiedlichsten „Kulturkreisen“ verankert. Wie haben Sie es geschafft, ein gemeinsames Mindset zu entwickeln?
Meiner Meinung nach ist ein gemeinsames Mindset hierbei nicht das Wichtigste. Vielmehr muss es darum gehen, eine kulturelle Basis zu schaffen, indem ganz bestimme Werte verankert werden. Für uns sind diese Werte „Grow Together“, „Demonstrate Passion And Performance“ und „Be Bold And Drive Change“. Diese dienen uns allen zur Orientierung und werden immer wieder in den Mittelpunkt gestellt.
Darüber hinaus verstehen wir uns als modernes und internationales Unternehmen und wollen unsere Mitarbeiter:innen dazu animieren, ihre individuelle Persönlichkeit auch bei der Arbeit einzubringen, um von den unterschiedlichen Perspektiven zu profitieren. Dafür haben wir ganz spezielle Prozesse und Strukturen geschaffen – so beispielsweise Workshops zur Cultural Awareness oder regelmäßige interne Meinungsumfragen.
„… wir wollen unsere Mitarbeiter:innen dazu animieren, ihre individuelle Persönlichkeit auch bei der Arbeit einzubringen, um von den unterschiedlichen Perspektiven zu profitieren.“
Anja Popp
Die Innovationsgeschwindigkeit insbesondere bei IT nimmt zu. Welchen Rat geben SieUnternehmen mit auf den Weg bei der Bewertung dieser Innovationen? Und wie schaffenSie es selbst „auf Kurs zu bleiben“?
Innovation sollte von allen Unternehmen in sämtlichen Bereichen gezielt vorangetrieben und genutzt werden. Vor allem im Bereich der Digitalisierung müssen Arbeitgeber:innen sich ständig weiterentwickeln, um dauerhaft für Arbeitnehmer:innen attraktiv zu bleiben und sich im Konkurrenzkampf um sie durchzusetzen.
Besonders junge Mitarbeiter:innen legen immer mehr Wert auf digitale Tools, wie Smartphone-Apps, über die sie ihren Arbeitsalltag organisieren können. Dazu ist eine zeitgemäße Außenkommunikation unerlässlich, um die Zielgruppen direkt dort zu erreichen, wo sie sich aufhalten. Vor Instagram oder sogar TikTok sollten sich Unternehmen also nicht scheuen.
Um selbst nicht den Anschluss zu verlieren, stehen wir in ständigem Austausch mit unseren Mitarbeiter:innen und anderen HR-Verantwortlichen. Außerdem lassen wir uns gerne in sozialen Medien und von der kreativen Startup-Landschaft inspirieren, in der fast täglich neue spannende Lösungen präsentiert werden.
Wenn sich eines in den letzten Monaten gezeigt hat, dann, dass ein großer Teil der Gesellschaft für mehr „Digitalität“ bereit ist. Wie lässt sich das Momentum nutzen und auch insgesamt als Gesellschaft gewinnen?
Wir müssen uns daran gewöhnen, dass alles experimentierfreudiger wird. Corona hat die Digitalisierung in so gut wie allen Umfeldern rasant beschleunigt und damit gezeigt, wie schnell innovative Lösungen gefunden werden können.
„Wir müssen zukünftig mehr ausprobieren und uns auch an mehr Volatilität gewöhnen, um den Fortschritt nicht zu behindern.“
Die damit verbundene Flexibilität darf keine Übergangslösung sein, sondern muss dauerhaft etabliert werden. Besonders im internationalen Vergleich hat Deutschland hier noch großen Aufholbedarf.
Wir müssen zukünftig mehr ausprobieren und uns auch an mehr Volatilität gewöhnen, um den Fortschritt nicht zu behindern. Die Digitalisierung bildet hierfür eine Grundlage, da wir mit ihrer Hilfe nicht nur national, sondern auch global immer weiter zusammenrücken können.
Zur Person:
Anja Popp ist Chief People Officer beim Location-Marketing-Unternehmen Uberall. In ihrer Position ist sie für das Recruiting, die Mitarbeiterbindung sowie die Entwicklung von Personalrichtlinien verantwortlich und setzt innovative Ansätze im Personalwesen um. Anja Popp hat mehr als zwölf Jahre Erfahrung in der Leitung aller Aspekte im Bereich Human Resources in Tech-Unternehmen. Vor ihrer Tätigkeit bei Uberall arbeitete sie als Personalchefin beim internationalen Spieleentwickler King. Davor war Popp in leitenden HR-Positionen bei Fujitsu Global und AMD tätig.
https://trendreport.de/wp-content/uploads/2021/10/work-life-balance-g7e8302066_1920.jpg12811920Martina Bartlett-Mattishttps://trendreport.de/wp-content/uploads/2019/04/trendreport_de_logo-1.pngMartina Bartlett-Mattis2021-10-07 11:45:002021-10-07 10:32:48Flexibilität darf keine Übergangslösung sein
Bei der Digitalisierung und Modernisierung der öffentlichen Hand muss die digitale Souveränität einen hohen Stellenwert einnehmen. Und dabei ist Open-Source-Software (OSS), die eine hohe Innovationskraft und Herstellerunabhängigkeit bietet, ein wichtiger Baustein. Allerdings wirft die Open-Source-Nutzung auch Fragen auf: Welche Open-Source-Komponenten sollen eingesetzt werden, wie schaut eine ideale Plattform aus und welche Rolle spielt dabei die Cloud?
Christof Orth, Senior Manager Sales Government, Health Care, Education and Research bei Red Hat: „Insgesamt ist Open Source somit ein wesentliches Element für die Modernisierung und digitale Souveränität der öffentlichen Verwaltung. Allerdings stellt das vielfältige Angebot an Open-Source-Komponenten jede Behörde vor große Herausforderungen bei der Entscheidungsfindung und Beschaffung.“
Die öffentliche Hand verfolgt generell verstärkt eine Open-Source-Strategie – bis hin zu den einzelnen Kommunen, das heißt, sie setzt bei der Beschaffung und bei Eigenentwicklungen auf Open-Source-Lösungen. Dabei sollte allerdings eines klar sein: Open Source muss nicht bedeuten, dass eine Kommune alles selber macht und Open-Source-Entwicklungen eigenständig steuert und vorantreibt. Gerade hinsichtlich der Infrastruktur-Basis sind „Enterprise-ready“-Lösungen verfügbar, die Standard-Software beinhalten, Support und SLAs (Service Level Agreements) bieten. Dies betrifft etwa Linux-Betriebssysteme, Container-Plattformen und Middleware-Komponenten im Infrastruktur-Stack des Backends von Verwaltungen.
Die Entwicklungsaufgaben, insbesondere auch beim Onlinezugangsgesetz (OZG) der öffentlichen Hand betreffen eher die Fachanwendungen, die unter Open-Source-Lizenzen entwickelt und bereitgestellt werden. Open-Source dient somit auch als Entwicklungsmodell für die Fachverfahren. Hierbei wird zukünftig eine verstärkte Kooperation der Kommunen stattfinden. Gemeinsam werden Fachverfahren konzipiert – ganz im Sinne des Open-Source-Community-Gedankens. Auf Behördenseite wird dabei vielfach auch ein Kulturwandel erforderlich sein, bedingt durch die teamübergreifende Zusammenarbeit bisher unabhängig agierender Stellen.
Nicht unterschlagen werden soll aber, dass es für Fachverfahren auch Anbieter gibt, deren bewährte Lösungen zumindest kurz- und mittelfristig auch weiterhin genutzt werden. Ein Beispiel liefert das Standesamtswesen. Die nur für den deutschen Markt bestimmten Lösungen erfüllen auch alle Anforderungen hinsichtlich digitaler Souveränität und Datenschutz. Bei gleichbleibender Funktionalität stellt sich bei diesen Anwendungen die Frage, ob ein Open-Source-Ansatz immer sofort verfolgt werden muss. Enterprise Open Source Infrastructure und diese Lösungen schließen sich aber nicht aus, sondern ermöglichen erst voll automatisierte Rechenzentren. Generell wird aber der Weg auch bei den Fachverfahren in Richtung Open Source gehen.
Dass der öffentliche Sektor verstärkt die Open-Source-Richtung einschlagen muss, hat auch die EU in ihrer Studie „The impact of Open Source software and hardware on technological independence, competitiveness and innovation in the EU economy“ aufgezeigt. Die EU beschreibt hier die Notwendigkeit einer Digitalisierung in allen Bereichen der Gesellschaft und sieht Open-Source-Software und -Hardware als wichtige Elemente zur Erreichung dieses Zieles, gerade auch im Hinblick auf die Digitalisierung des öffentlichen Sektors.
Kubernetes als kommerzielles Framework
Wie in allen Branchen werden auch bei der öffentlichen Hand Applikationen immer komplexer. Zudem steigt die Notwendigkeit, Entwicklungen schneller umzusetzen. Für die Konzeption, Erstellung und Bereitstellung nutzen Unternehmen wie Behörden deshalb verstärkt Architekturen auf der Basis von Containern – und dieser Trend wird sich fortsetzen. Als der De-facto-Standard für die Automatisierung und Orchestrierung des Betriebs von Linux-Containern (und auch Windows) hat sich die Open-Source-Plattform Kubernetes herauskristallisiert. Auch bei Kubernetes stellt sich die Frage: „Do it yourself“ oder Nutzung eines kommerziellen Enterprise-Produkts? Hier spricht ebenfalls aufgrund des geringeren Entwicklungs- und Wartungsaufwandes vieles für das Letztere. Allerdings sollte die öffentliche Hand bei Kubernetes – etwa auch bei Ausschreibungen – auf einige wichtige Aspekte achten. Inzwischen gibt es viele Kubernetes-Angebote, die aber auch in eine neue Abhängigkeit führen können. Fachapplikationen können zwar containerisiert, aber weiterhin Silolösungen sein, sodass kein plattformunabhängiger Betrieb möglich ist und unter Umständen auch keine Konformität mit den Vorgaben des BSI (Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik) besteht. Zum Glück gibt es bereits Community Drafts für SYS.1.6 Containerisierung und APP.4.4 Kubernetes für den IT-Grundschutz. Hier sollte eine Verwaltung von Anfang an darauf achten, dass klare Spezifikationen und BSI-Empfehlungen hinsichtlich der Anforderungen an eine Container-Plattform vorhanden sind.
Ein integrierter Ansatz ist hier in aller Regel der beste Weg, da damit alle Betriebsthemen von der Automatisierung bis hin zur Security umfangreich abgedeckt werden können. Damit ist auch die Basis geschaffen für die Konzeption und das effiziente Deployment von Fachverfahren. Eine Plattformneutralität bietet zum Beispiel im Rahmen von Ausschreibungen auch eine einfache Zugangsmöglichkeit für externe Dienstleister, die SaaS-Modelle anbieten. Letztlich können Verwaltungen damit auch Beschaffungsprozesse optimieren.
Die Cloud als Option
Neben Open Source, der Container-Nutzung und der Kubernetes-nativen Entwicklung wird auch das Thema Cloud die öffentliche Verwaltung künftig stärker prägen. Vor allem Hybrid-Cloud-Modelle, die On-Premise- und Off-Premise-Ressourcen verknüpfen, werden dabei an Relevanz gewinnen. Damit kann die öffentliche Verwaltung einerseits die Skalierbarkeit einer Public Cloud und andererseits die Flexibilität einer Private Cloud für die Umsetzung von Anforderungen in Bereichen wie Sicherheit, Datenhaltung und -verarbeitung oder Risikomanagement nutzen. Auch hier zeigen sich die Vorteile einer integrierten Plattform, die alle Betriebsumgebungen vom eigenen Rechenzentrum bis zu den großen Cloud-Lösungen unterstützt und das Verschieben von Applikationen und Daten ermöglicht. Ein Beispiel dafür, dass Cloud-Technologien auch On-Premise ein wichtige Rolle spielen und hohe Anforderungen erfüllen können, ist die kürzlich angekündigte VS (Verschlusssachen)-Cloud. So haben Secunet, IBM und Red Hat eine Cloud-Lösung konzipiert, die auf Sicherheitstechnologie „Made in Germany“, Enterprise Open Source Software und professionellen Services basiert. Die Unternehmen wollen damit die erste hochsichere Cloud-Lösung auf dem deutschen Markt zum Einsatz für Verschlusssachen der Einstufung VS-NfD (Verschlusssachen – Nur für den Dienstgebrauch) bereitstellen. Damit sollen die Aktivitäten der öffentlichen Hand hinsichtlich der digitalen Souveränität zusätzlich unterstützt werden.
Insgesamt ist Open Source somit ein wesentliches Element für die Modernisierung und digitale Souveränität der öffentlichen Verwaltung. Allerdings stellt das vielfältige Angebot an Open-Source-Komponenten jede Behörde vor große Herausforderungen bei der Entscheidungsfindung und Beschaffung. Eine Open-Source-Strategie sollte deshalb immer das Leistungsspektrum, die Funktionalität, die Flexibilität und Zukunftssicherheit von Lösungen im Auge behalten. Und ein Kernbestandteil kann dabei eine Plattform und Komplettlösung sein, die alle erforderlichen Technologie-Komponenten beinhaltet.
* Christof Orth ist Senior Manager Sales Government, Health Care, Education and Research bei Red Hat
https://trendreport.de/wp-content/uploads/2021/10/ChristofOrth-8665.jpeg8531280Bernhard Haselbauerhttps://trendreport.de/wp-content/uploads/2019/04/trendreport_de_logo-1.pngBernhard Haselbauer2021-10-06 09:31:482021-10-06 09:34:03Open Source in der Verwaltung – auch die Plattform-Strategie entscheidet
Die Corona-Krise beschleunigt den Wandel der Arbeitswelt. Doch der wird nicht alleine durch das Spannungsverhältnis zwischen Homeoffice und Büro definiert. Die Zukunft des Arbeitens verlangt vielmehr nach einer vollständig neuen Unternehmenskultur. Vertrauen spielt dabei eine wesentliche Rolle.
Von Ronald van Es, CFO bei Macaw
Das letzte Jahr hat die Koordinaten in der Arbeitswelt verschoben: Es stellt sich nicht mehr die Frage nach dem „Wo“ und „Wann“, vielmehr steht das „Wie“ und „Wozu“ im Mittelpunkt einer erfüllten und ergebnisorientierten Arbeit.
Die Pandemie hat einen grundlegenden Wandel beschleunigt, der nicht mehr aufzuhalten ist. Denn das Arbeiten von zu Hause bietet Mitarbeitenden zahlreiche Vorteile: Der größte Pluspunkt liegt sicherlich in der Flexibilität, Zeit und Ort selbst zu bestimmen und damit Beruf und Privates besser in Einklang zu bringen.
Ob das nun die Betreuung der Kinder, die Pflege von Familienangehörigen oder das Ausüben eines Ehrenamtes ist – Mitarbeitende müssen nicht mehr starr acht Stunden ins Büro kommen, sie können sich ihre Zeit ganz nach Bedarf einteilen. 80 Prozent der Macaw-Crew, die in den letzten Monaten zum Arbeiten während der Corona-Pandemie befragt wurden, schätzen genau diese Flexibilität. Außerdem entfällt ein zeitaufwendiges Pendeln, was neben Zeit auch Ressourcen spart. In Zeiten des Klimawandels ist das kein unwichtiger Aspekt.
Natürlich gehört das klassische Büro nicht der Vergangenheit an, – es wird aber eine veränderte Funktion haben: Es geht um Geselligkeit, Gemeinschaftssinn, persönliches Brainstorming und dem informellen Austausch an der Kaffeemaschine. All diese Punkte lassen sich nur schwer virtuell ersetzen.
Die Entscheidung pro oder kontra Büro ist oft auch eine Frage der Generation: Die Jüngeren, die vielleicht gerade erst ins Berufsleben gestartet sind, werden eher ins Büro kommen, um ein Gefühl für alle organisatorischen Aspekte zu bekommen. Ältere Mitarbeitende mit genügend Platz zu Hause werden oftmals das Homeoffice vorziehen.
Fakt ist, jetzt besteht die Möglichkeit, das Beste aus beiden Welten zu kombinieren. Damit wird jedes Teammitglied dazu befähigt, das Beste aus sich herauszuholen – und zwar nicht nur beruflich, sondern auch persönlich.
Vertrauen als Schlüsselelement eines neuen Führungsstils
In jedem Fall erfordert das Arbeiten unabhängig von Ort und Zeit ein Umdenken in der Unternehmenskultur. Es braucht Vertrauen, die Möglichkeit zum eigenverantwortlichen Handeln und eine offene Kultur.
Homeoffice ist außerdem kein Selbstläufer: Nicht alle finden in den eigenen vier Wänden den optimalen Platz zum Arbeiten. Schaffen die Angestellten nicht eine deutliche Trennlinie zwischen Beruflichen und Privatem zu ziehen, nehmen Stress und die Gefahr eines Burn-outs rapide zu. Andere vereinsamen, weil ihnen die regelmäßige, spontane Kommunikation fehlt.
Führungskräfte müssen sich deshalb um jedes einzelne Mitglied ihres Teams kümmern. Das bedeutet Coachen und gleichzeitig die Grenzen der neuen Freiheit aufzeigen. Sie sind dafür verantwortlich, dass Mitarbeitende wirklich den Aus-Knopf nach einem Arbeitstag drücken. Sie müssen ihnen das Gefühl geben, dass Wertschätzung und Vorwärtskommen nicht davon abhängen, jeden Tag im Büro und damit im direkten Sichtfeld zu sein.
Außerdem sollten sie ihrem Team die Offenheit einräumen, Dinge zu hinterfragen und Fehler zu machen – nur so entstehen innovative Lösungen. Und vor allem müssen sie eine Kultur des Vertrauens leben: Bei Macaw werden High Professionals eingestellt, um einen Wert zu schaffen, und nicht, um ihnen den Tagesablauf Schritt für Schritt vorzuschreiben.
Überwachung der Mitarbeitenden schadet den Unternehmen
Doch noch immer gehen Unternehmen den falschen Weg und überwachen die eigenen Mitarbeitenden. Das war noch nie in Ordnung und zeigt nur, dass die Firmen kein Vertrauen haben. Nur in einer vertrauensvollen Umgebung können Angestellte über sich hinauswachsen. Erst dann fühlen sie sich inspiriert und sicher.
Unternehmen müssen verstehen, dass nicht die Anzahl der Stunden, die man im Büro ist, zählt, sondern die Produktivität und die Ergebnisse, die man liefert. Gerade jetzt müssen Arbeitgebende für ihr Team da sein, es unterstützen, inspirieren und motivieren. So erreichen sie viel mehr und sind unter dem Strich erfolgreicher.
Homeoffice und Büro-Präsenz
Eine Grundlage für ein effizientes Arbeiten von zu Hause ist zunächst einmal die passende Ausstattung. Doch sind Technologie und Büromöbel nur ein Aspekt. Wesentlich wichtiger ist, dass Unternehmen dem gesamten Team unabhängig vom Arbeitsort ein Gefühl der Zusammengehörigkeit vermitteln. Das bedeutet zum Beispiel auch, dass Führungskräfte bei virtuellen Meetings sicherstellen müssen, dass jedes Teammitglied gehört wird.
Generell sollten Unternehmen für sich folgende Fragen beantworten: Was brauchen Mitarbeitende, um sich wohlzufühlen? Wie lässt sich die Verbundenheit der einzelnen Angestellten mit Teammitgliedern, aber auch mit der Firma stärken? Arbeitgebende und Arbeitnehmende sollten sich gemeinsam auf die Reise begeben und neue Wege der Zusammenarbeit finden. Damit legen sie die Grundlage für ein angenehmes und produktives Betriebsklima, das auch die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens um zukünftige Talente stärkt.
Über den Autor
Ronald van Es, geboren 1971, arbeitet seit 1998 bei Macaw und ist seit 2006 als CFO im Management des Digital-Dienstleisters tätig. Er hat Betriebswirtschaft an der Universität Amsterdam studiert und seine Karriere als Country Team Leader bei Unisys Shared Service Centre gestartet. Vor seiner Tätigkeit bei Macaw war er als Finanzanalyst bei Unisys Worldwide Telesales Services beschäftigt.
Ronald van Es ist ein Verfechter von Lebensqualität und nachhaltiger Beschäftigungsfähigkeit und initiierte das 20I20 Energy Program bei Macaw. Dieses Programm zielt darauf ab, Beschäftigten die Möglichkeit zu geben, an der eigenen allgemeinen geistigen, emotionalen und körperlichen Gesundheit zu arbeiten — sowohl im Büro als auch zu Hause. Die Angestellten können an Workshops zu Themen wie Ernährung, Bewegung, Schlaf und Work-Life-Balance teilnehmen, um nur einige zu nennen. Er wünscht sich, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ihren Arbeitstag mit mehr Energie beenden, als sie ihn begonnen haben. Im Jahr 2017 wurde Ronald van Es als Vitality Manager des Jahres nominiert.
https://trendreport.de/wp-content/uploads/2021/09/headway-5QgIuuBxKwM-unsplash.jpg12801920Bernhard Haselbauerhttps://trendreport.de/wp-content/uploads/2019/04/trendreport_de_logo-1.pngBernhard Haselbauer2021-10-06 09:00:002021-09-29 09:55:12Future of Work: Erfolgreiche Unternehmen leben eine Kultur des Vertrauens
Handel beginnt online: Wie Unternehmen die neue Art des Einkaufens nutzen
Schon vor Covid-19 konnten wir beobachten, dass die Grenzen zwischen dem Online- und Offline-Handel immer weiter verschwimmen. Die weltweite Pandemie hat diese Entwicklung rasant beschleunigt und den Handel weitgehend digitalisiert. Für Konsument:innen ist es zur Selbstverständlichkeit geworden, sich online über Geschäfte in der Nähe zu informieren und die neuen, komfortablen Möglichkeiten zu nutzen, um deren Angebote wahrzunehmen. Entsprechend beginnt heute auch fast jeder Einkauf mit dem Smartphone.
Was können Unternehmen jetzt und in Zukunft also tun, um dieser Art des “neuen” Einkaufens gerecht zu werden?
Der Handel muss lokal präsent sein – auch online
„Unternehmen müssen ihre Online-Performance gezielt optimieren. Sowohl für KMUs als auch für globale Ketten und Franchise-Unternehmen ist eine lokale Online-Präsenz heute unerlässlich, denn sie müssen Kund:innen direkt auf lokaler Ebene abholen.“
Norman Rohr, SVP Marketing & Communications bei Uberall
Fakt ist, dass es Konsument:innen weiterhin in die Geschäfte vor Ort zieht.
Laut unserer globalen Verbraucherbefragung vom April 2021 wollen 82 Prozent der Befragten auch nach dem Ende der Pandemie weiter lokal einkaufen. Allerdings müssen sich Händler mehr denn je bewusst machen, dass die Grenzen zwischen dem Online- und Offline-Shopping immer fließender werden. Ob Konsument:innen nun online oder offline einkaufen oder hybride Modelle wie Click-und-Collect nutzen, eine Sache gilt heute für fast jede Customer Journey: Sie beginnt mit einer Online-Suche – und die hat laut Google Trends in mehr als jedem zweiten Fall eine lokale Komponente.
Gängige Suchen sind zum Beispiel „Café in meiner Nähe“ oder „Supermarkt jetzt geöffnet“. Oft reicht auch schon ein einfaches “Tankstelle” bei Google, um lokal relevante Ergebnisse zu erhalten. Besonders wichtig zu wissen: 75 Prozent dieser Suchen führen zu einem Ladenbesuch innerhalb von 24 Stunden und fast 30 Prozent sogar zu einem Kauf. Für Unternehmen jeder Größe sind lokale Suchen demnach äußerst attraktiv und sie bergen ein enormes Potenzial, um Kund:innen zu erreichen und zu gewinnen.
Aber wie genau lässt sich hier punkten?
Die Antwort: Unternehmen müssen ihre Online-Performance gezielt optimieren. Sowohl für KMUs als auch für globale Ketten und Franchise-Unternehmen ist eine lokale Online-Präsenz heute unerlässlich, denn sie müssen Kund:innen direkt auf lokaler Ebene abholen. Dabei besteht der erste Schritt darin, mit allen relevanten Geschäftsinformationen sichtbar zu sein. Dazu zählen unter anderem Angaben zur Adresse, Telefonnummer sowie Öffnungszeiten und auch Bilder.
Was einfach klingt, kann in der Praxis eine Herausforderung sein, denn: Diese Informationen müssen für jeden einzelnen, lokalen Standort zu jeder Zeit aktuell, korrekt und konsistent in den relevanten Online-Verzeichnissen gelistet sein. Dabei geht es nicht nur um Ranking-Faktoren, sondern auch um das Vertrauen bei den Konsument:innen. Viele Unternehmen unterschätzen dabei nicht nur den Aufwand, sondern konzentrieren sich außerdem lediglich auf Google.
Zweifelsohne suchen weltweit die meisten Menschen darüber, aber: Rund ein Viertel der Konsument:innen nutzen ausschließlich Plattformen wie Facebook, Bing, TripAdvisor, Apple Maps etc. für ihre Suchen. Hier nicht sichtbar zu sein bedeutet, diese Kund:innen nicht zu erreichen.
Unternehmen müssen das Gespräch mit den Kund:innen suchen
Mit der Digitalisierung hat sich auch die Rolle der Konsument:innen verändert: Sie sind zu aktiven Markenbotschafter:innen geworden, indem sie Bewertungen zu Unternehmen hinterlassen und dadurch den Dialog gestalten. Einer Erhebung von ZenBusiness aus dem Jahr 2020 zufolge gibt jeder von uns durchschnittlich 6,5 Geschäftsbewertungen pro Jahr ab – Tendenz steigend. Der Fokus der Bewertungen liegt dabei nicht nur auf den Marken oder Unternehmen im Allgemeinen, sondern richtet sich meist auf die Erfahrung in einzelnen Geschäftsstandorten.
Unternehmen sollten daher bewusst den Dialog mit Kund:innen nutzen. Das bedeutet: Rezensionen beantworten, Feedback aufnehmen und analysieren sowie Impulse in sozialen Medien setzen. Die Daten aus unserer Analyse bestätigen das: Unternehmen mit einer Antwortrate von 32 Prozent erzielen 80 Prozent mehr Conversions als Unternehmen, die lediglich auf zehn Prozent der Bewertungen reagieren. Zusätzlich wirkt sich regelmäßiges und schnelles Feedback auf Bewertungen positiv auf die Sichtbarkeit bei Google und in anderen Suchmaschinen aus.
Eine Studie von Trustpilot bekräftigt das und weist darauf hin, dass 89 Prozent der Konsument:innen per Smartphone nach Bewertungen suchen, bevor sie in einem lokalen Geschäft einkaufen. Das zeigt: Unternehmen brauchen heute ein umfassendes Review Management.
„Konsument:innen unterscheiden nicht mehr strikt zwischen offline und online, sondern legen Wert auf eine komfortable Customer Journey.“
Durch Datenanalyse den Erfolg nachweisen
Die Maßnahmen sind erfolgversprechend: Unternehmen sehen, dass sie deutlich mehr Profilaufrufe und Klicks generieren – und infolgedessen ihre Conversions steigern können. Sie erkennen dies beispielsweise anhand der Zunahme von Anrufen, einer gesteigerten Anzahl an Anfragen nach Wegbeschreibungen oder vermehrten Website-Aufrufen.
Unternehmen erhalten aber auch wertvolle Einblicke in das Einkaufsverhalten ihrer Kund:innen und wie sie den tatsächlichen Einkauf erleben. Sie finden heraus, was Kund:innen besonders gut finden und können diese Best Practices an jenen Geschäftsstandorten anwenden, wo das Einkaufserlebnis bisher nicht so gut war. Unternehmen verbessern sogesehen nicht nur ihre Online-Präsenz, sondern haben die Chance, die Customer Experience insgesamt zielgerichtet zu optimieren.
Die Digitalisierung des Handels schreitet voran
Der Fokus auf digitale Angebote während der Corona-Pandemie hat der Digitalisierung des Handels einen enormen Schub verpasst – und sie ist noch nicht am Ende: Features wie Chatbots, Voice Search, Inventar-Einblicke oder Augmented Reality klopfen bereits an die Tür und werden es Konsument:innen bequemer machen, mit Unternehmen in Kontakt zu treten. Denn eines ist klar: Konsument:innen unterscheiden nicht mehr strikt zwischen offline und online, sondern legen Wert auf eine komfortable Customer Journey.
Sie wollen Produkte und Dienstleistungen schnell, unkompliziert und zuverlässig finden. Und hierfür nutzen sie genau das Modell, dass für sie im jeweiligen Moment am attraktivsten erscheint. Die Konsequenz für Händler:innen ist, dass sie sich breiter aufstellen und ihre Kund:innen online, offline und dazwischen erreichen müssen. Dieser strategische Schritt ist heute notwendiger denn je – nicht nur um sichtbar und wettbewerbsfähig zu bleiben, sondern auch um den Kund:innen ein nahtloses Einkaufserlebnis zu ermöglichen.
Das Gebot der Stunde lautet Conversational Commerce.Einige Unternehmen nutzen diese Art der Kundenkommunikation bereits erfolgreich. Allerdings haben viele immer noch Respekt vor der Kontaktaufnahme, die über die üblichen Kanäle hinausgeht. Was es mit Conversational Commerce auf sich hat, welche Vorteile das Konzept bietet und was wir in Zukunft rund um Conversational Commerce erwarten können erläutert Bert Schuiling in seinem Beitrag.
Conversational Commerce – What about it?
Conversational Commerce ist die Kombination aus Kommunikation zwischen Unternehmen und Marken mit ihren Kunden sowie Online-Zahlungen. Die Kommunikation mit potenziellen Kunden, wenn es um Vertrieb und Marketing geht oder mit bestehenden Kunden, wenn es um den Kundenservice geht, findet zunehmend über mobile Kanäle statt.
Bert Schuiling, Country Manager DACH CM.com, erläutert: „Auf diese Weise können Unternehmen und Marken direkter mit Kunden über deren bevorzugten Kanal in Kontakt treten, über den sie auch am besten erreichbar sind.“
Das Hinzufügen von Online-Zahlungen innerhalb eines mobilen Kanals gewährleistet außerdem eine nahtlose Customer Journey vom ersten Kontakt bis zum Kauf. Jeder Kundenkontakt liefert neue Informationen, die in einem zentralen Kundenprofil gespeichert werden. Dieses bietet die Möglichkeit, jeden neuen Kontaktmoment zu personalisieren. Durch die Einbindung der gesamten Customer Journey über mobile Kanäle erhalten ehemals anonyme Kunden Namen und entsprechende Profile, um sie bestmöglich auf ihrer Customer Journey begleiten zu können.
Schuiling weiß: „Marketingkampagnen können dadurch besser und individueller auf den Kunden zugeschnitten werden und Chatbots können dabei helfen, diese Kundenkommunikation effizient zu automatisieren.“
Während der Pandemie haben Messenger-Dienste einen Zuwachs von bis zu 40 Prozent verzeichnet. Vier Fünftel der Zeit, die mit mobilen Geräten verbracht wird, entfällt inzwischen auf Chat-Apps.[1] Genau hier setzt Conversational Commerce an und bietet die Möglichkeit, Kunden über genau diese Kanäle besser, schneller und effizienter zu erreichen.
Menschine als Kundenservice
Bei Menschine, also einem Mix aus Mensch und Maschine bzw. Technik, haben viele ein Szenario a là „Maschinen ersetzen Menschen und machen sie damit überflüssig“ im Kopf. Zumindest im Bereich der Chatbots kann man Entwarnung geben. Der Grund: Erfolgreich ist hier nicht die Devise „Ersatz“ oder „Nebeneinander“, sondern vielmehr ein „Miteinander“.
Schuiling betont dazu: „Wir glauben nicht an Chatbots VERSUS echte Menschen, aber an Chatbots NEBEN echten Menschen. Viele wiederkehrende Aufgaben können effizienter von Chatbots übernommen werden. Allerdings wird es immer Kundenanfragen geben, die so individuell und speziell sind, dass der Mensch-zu-Mensch-Kontakt erforderlich sein wird.“
Mobile-First-Plattformen können Händlern den Wettbewerbsvorteil verschaffen, den sie für eine erfolgreiche Zukunft brauchen…
Die wichtigsten Vorteile von Chatbots liegen dabei unter anderem sowohl in der Reduzierung der Bearbeitungszeit pro Anfrage als auch in der Kostenreduzierung auf der Service-Seite. Darüber hinaus erlangen die wichtigsten Customer Journeys höhere Conversions. Außerdem ermöglichen Chatbots einen automatisierten 24 Stunden-Kundensupport.
Der wichtigste Vorteil liegt jedoch in der verbesserten Kundenzufriedenheit. Denn: Wenn Kunden das Gefühl vermittelt bekommen, bei Unternehmen zu jeder Tages- und Nachtzeit jemanden erreichen zu können, dabei auch noch personalisiert angesprochen werden, steigert das in den meisten Fällen auf jeden Fall die Kundenzufriedenheit und hat einen positiven Einfluss auf die gesamte Customer Journey.
Mobile First, aber persönlich
Für Unternehmen kostet es Zeit und Mühe, mit den ständig fortschreitenden Technologien und wechselnden Kundenpräferenzen Schritt zu halten. Um die mobile Customer Journey so persönlich wie möglich zu gestalten, bietet CM.com für Unternehmen spezielle Plattformen, die den Fokus auf Service und Marketing legen.
Damit können nicht nur Chatbots in die Kundenreise integriert werden, sondern komplette Kundenprofile erstellt und die Kundenbetreuung sowie Marketingkampagnen über alle gängigen Messaging Apps abgewickelt werden.
CM.com als Solution Provider und Experte in Sachen Conversational Commerce hilft Unternehmen und Organisationen dabei, im richtigen Moment über den richtigen Kanal mit ihren Kunden zu kommunizieren.
Unternehmen können mit einem Payment Solution Provider außerdem nicht nur die Kundenkommunikation individualisieren, sondern auch verschiedene Möglichkeiten bzw. Kanäle der Zahlung anbieten wie Paypal und VISA oder Apple Pay und Google Pay.
Denn: Unabhängig davon wie viele Kunden ein Unternehmen hat: Das Ziel muss immer eine persönliche, qualitative Beziehung sein. Dabei geht es um eine relevante Verbindung und eine optimale Wahrnehmung.
Conversational Commerce – What’s next?
Schuiling betont: „Die Corona-Krise hat als Katalysator für viele Online-Dienste inklusive Conversational Commerce gewirkt.“
In Bezug auf Chatbots rechnen Experten damit, dass KI in Zukunft in der Lage sein wird, Kundenanfragen wie “Besorgen Sie mir ein Geburtstagsspielzeug für ein fünfjähriges Kind, das sich mit naturwissenschaftlicher Bildung befasst, für etwa 40 Dollar” zu beantworten, Auswahlmöglichkeiten vorzuschlagen und die Transaktion innerhalb von Sekunden abzuschließen.
Befürworter von Business Messaging behaupten sogar, dass Conversational Commerce innerhalb von ein oder zwei Jahrzehnten den klassischen E-Commerce verdrängen wird.[2]
Laut Statista wird es bis 2023 weltweit mehr als sieben Milliarden Mobilfunknutzer geben. Mobile-First-Plattformen können Händlern somit den Wettbewerbsvorteil verschaffen, den sie für eine erfolgreiche Zukunft brauchen – für eine Zukunft in der Welt des Conversational Commerce.
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Bert Schuiling ist seit Juli 2021 als Country Manager DACH bei CM.com, einem weltweit führenden Anbieter von Cloud-Software für Conversational Commerce, tätig.
Zuvor arbeitete Schuiling in der FinTech-Branche, wo er u. a. verantwortlich für die Markteinführung innovativer Bezahllösungen wie Mobile Payment oder Mobile Banking war und das Account Management in Europa für Finanzinstitute und FinTechs führte.
Davor hatte er verschiedene Funktionen im Bereich Business Development und Value-Based Selling in der Telekommunikations-Branche inne, u. a. bei T-Mobile, Siemens und Nokia. Davor absolvierte er Hochschulabschlüsse in den Bereichen Elektrotechnik und Technologiemanagement.
CM.com als globaler Player
CM.com bietet Unternehmen und Marken die notwendigen Plattformen, Lösungen und Produkte, um einzigartige Erlebnisse für ihre Kunden zu schaffen.
Interview mit Kai Grunwitz, Geschäftsführer der NTT Ltd.
Herr Grunwitz, welche Erkenntnisse beziehungsweise Lehren haben Sie für Ihr Unternehmen aus den vergangenen Monaten gezogen?
Die Corona-Pandemie hat die Geschäfts- und Arbeitswelt auf den Kopf gestellt: Die Digitale Transformation hat eine Geschwindigkeit erreicht, die vor Covid-19 unvorstellbar war. So wurden Mitarbeiter quasi über Nacht ins Homeoffice geschickt, Geschäftsreisen und Kundenveranstaltungen virtualisiert und die Service-Erbringung wo immer möglich auf Remote-Dienstleistungen umgestellt.
Inzwischen hat sich die Situation zwar entspannt, die Stressfaktoren für die Mitarbeiter allerdings nicht – im Gegenteil: Viele sind erschöpft von der Flut an Video-Konferenzen und Online-Events. Wird keine deutliche Trennlinie zwischen Beruf und Privatleben gezogen, nimmt die Gefahr eines Burnouts rapide zu. Andere Mitarbeiter vereinsamen, weil ihnen die spontane Kommunikation an der Kaffeemaschine fehlt. Unternehmen und allen voran die Führungskräfte müssen diese Belastung für ihre Mitarbeiter ernst nehmen und gegensteuern. Das bedeutet Coachen und gleichzeitig Grenzen aufzeigen.
Sie arbeiten bereits sehr global und digital, sind als Unternehmen in den unterschiedlichsten „Kulturkreisen“ verankert. Wie haben Sie es geschafft, ein gemeinsames Mindset zu entwickeln?
Die NTT-Gruppe ist in über 50 Ländern weltweit vertreten, in Deutschland arbeiten Menschen aus mehr als 20 Nationen zusammen – es treffen also unterschiedlichste Kulturkreise und Weltanschauungen aufeinander. Jede Kultur hat dabei ihren eigenen Werte-Kanon, der natürlich respektiert werden muss. Darüber steht aber bei einer global operierenden Organisation wie NTT grundsätzlich die gemeinsam definierte und gelebte Unternehmenskultur. Kulturelle Unvereinbarkeiten müssen zugunsten dieser Leitlinie zurücktreten.
Was heißt das? Eine ungleiche Behandlung oder sogar Diskriminierung aufgrund von Geschlecht, Rasse, Religionszugehörigkeit, körperlicher oder geistiger Beeinträchtigung wird nicht toleriert. Das schließt einerseits einen respektvollen Umgang miteinander und andererseits die Bereitschaft und Offenheit, von anderen zu lernen, ein. Der Rahmen dafür ist eine offene Unternehmenskultur, die von Vertrauen geprägt ist. Eine solche Kultur ist nichts, was per Definition dem Unternehmen auferlegt werden kann. Vielmehr müssen die Kernwerte vom Management vorgelebt werden.
„Innovationen verlangen auch eine gelebte Fehlerkultur: Werden Fehler und Rückschläge als selbstverständlich akzeptiert, können die Mitarbeiter Neues ausprobieren, daraus lernen und die Erfahrungen mit anderen teilen.“
Die Innovationsgeschwindigkeit insbesondere bei IT nimmt zu. Welchen Rat geben Sie Unternehmen mit auf den Weg? Und wie schaffen Sie es selbst „auf Kurs zu bleiben“?
Unternehmen müssen bestehende Ansätze kritisch hinterfragen und der gestiegenen Adaptionsgeschwindigkeit mit innovativen Lösungen begegnen. Innovation darf aber nicht als Selbstzweck verstanden werden – die Verantwortlichen müssen sich überlegen, welches Ziel sie verfolgen und welcher Ansatz die eigene Organisation nachhaltig für die Zukunft aufstellt. Es hilft grundsätzlich nichts, analoge Business-Modelle einfach unverändert in die digitale Welt zu übertragen. Ein schlechter analoger Prozess wird auch digital nicht besser.
Gleichzeitig sollte man neue Innovationsvorhaben lieber Schritt für Schritt umsetzen, anstatt in zu groß dimensionierten Projekten irgendwann die Kontrolle zu verlieren. Dann droht nämlich die Gefahr, dass die Adaptionsmöglichkeiten eines Unternehmens nicht mit den technologischen Möglichkeiten Schritt halten. Sinnvoll ist zudem, die eigenen Mitarbeiter mit ihren Ideen zu Wort kommen zu lassen und das Feedback von Kunden heranzuziehen. Deshalb verlangen Innovationen auch eine gelebte Fehlerkultur: Werden Fehler und Rückschläge als selbstverständlich akzeptiert, können die Mitarbeiter Neues ausprobieren, daraus lernen und die Erfahrungen mit anderen teilen. So kommt jeder Einzelne und das Unternehmen als Ganzes voran.
Für NTT ist Innovation Teil der DNA: Wir hören unseren Mitarbeitern, Kunden und der Gesellschaft zu, versuchen Antworten auf Herausforderungen zu finden, diese in innovative Lösungen umzuwandeln und sie wieder zurückzuspielen, sodass ein kontinuierlicher Kreislauf entsteht. Dafür steht unser Inifinite-Loop-Logo: Die kleine Schleife symbolisiert, dass Mitarbeiter, Kunden und Gesellschaft stets im Mittelpunkt unseres Handelns stehen. Die äußere Endlosschleife repräsentiert unser Engagement für kontinuierliche Innovation und die Schaffung von echten Mehrwerten.
Wenn sich eines in den letzten Monaten gezeigt hat, dann, dass mindestens einer großer Teil der Gesellschaft für mehr „Digitalität“ bereit ist. Wie lässt sich das Momentum nutzen und auch insgesamt als Gesellschaft gewinnen?
Digitalisierung ist in der Mitte der Gesellschaft angekommen, denn sie hilft, Dienstleistungen und Prozesse einfacher, nachhaltiger und umweltfreundlicher zu gestalten. Digitale Bürgerservices und Telemedizin sind ein gutes Beispiel: Sie ersparen den Menschen unnötige Wartezeiten, unterstützen gerade in strukturschwachen Regionen die Versorgung und haben in der Pandemie dazu beigetragen, Kontakte zu vermeiden.
Im Mittelpunkt aller Bestrebungen muss allerdings immer die gesellschaftliche Teilhabe stehen, ansonsten droht eine Spaltung zwischen digital-affinen und weniger digital-affinen Bevölkerungsteilen. Es ist paradox – die Gefahr, dass die bereits existierende Schere in puncto Digitalisierung breiter wird, wächst ausgerechnet mit dem Einzug der Technologie, die eigentlich alle verbinden soll. Kindern an Schulen beispielsweise, denen digitale Geräte und Angebote nicht zur Verfügung standen, hatten beim Homeschooling eher schlechte Karten.
Um das Momentum, das Corona geschaffen hat, voranzutreiben, müssen wir Lösungen realisieren, die für die Gesellschaft einen echten Mehrwert bieten. Das sind etwa digitale Bürgerservices, ein flächendeckendes WLAN oder Mobilitätskonzepte, die den öffentlichen Personennahverkehr und Elektrofahrzeuge sinnvoll einschließen. Hinzu kommt der verantwortungsvolle Umgang mit den dabei erhobenen Daten, denn die Bedenken der Bürger in Bezug auf Datenschutz müssen ernst genommen und konsequent berücksichtigt werden.
Was wünschen Sie sich für die kommenden Monate?
Eine Rückkehr zu mehr Normalität, wobei die Gesundheit der Mitarbeiter oberste Priorität hat. Gleichzeitig hoffe ich, dass die Wachstums-Prognosen, die wir im Moment sehen, zu einer kontinuierlichen Belebung des Marktes führen und ins Stocken geratene Lieferketten für bestimmte Warenflüsse – wie zum Beispiel der aktuelle Halbleiter-Engpass – endlich wieder funktionieren, damit es nicht länger zu Verzögerungen bei Projekten und zu ernsthaften Problemen in der Produktion von Unternehmen kommt.
Künstliche Intelligenz hebt Potenzial von Marketing-Kennzahlen
Das Start-up nexoya hat ein datenschutzkonformes Tool entwickelt, das mit künstlicher Intelligenz Budgets für kanalübergreifende digitale Werbekampagnen optimiert – berücksichtigt werden Daten von Google, Facebook, Instagram und Linkedin über Video- und Webinar-Plattformen bis hin zu Wetterdaten und Wechselkursen. Damit werden die Kampagnen im Monat bis zu 30 Prozent effizienter.
Die Taktzahl erhöht sich: In immer kürzeren Abständen setzen sich Marketing-Teams mit neuen digitalen Kanälen auseinander. Noch vor wenigen Jahren umfasste das digitale Marketing lediglich eine Website, vielleicht noch einen E-Mail-Newsletter. Es war nicht schwer, die täglichen Besucher des Internetauftritts, die aufgerufenen Einzelseiten, die Anzahl der Newsletter-Abonnenten und die Öffnungsraten im Blick zu behalten und die Zahlen für die Erfolgskontrolle aufzubereiten. Später kamen ein bis zwei Social-Media-Accounts hinzu. Auch diese vier oder fünf Kanäle ließen sich durch die Mitarbeitenden mit einfachen Excel-Dateien übersichtlich darstellen und analysieren.
„Diese Daten haben das Potenzial, sprichwörtlich gewinnbringende Auskunft über die Wirkung der digitalen Werbeaktivitäten zu geben.“
Marco Hochstrasser Mitgründer und CTO des KI-Marketing-Analyse-Startups nexoya
Heute jonglieren Marketing-Teams mit komplexen Web-Analytics-Systemen und SEO-Software, mit mehreren parallelen digitalen Werbekampagnen, mit CRM-Systemen, komplexen E-Mail-Marketing-Tools, Webinar-Lösungen und immer mehr Sozialen Medien – von Videoplattformen wie Youtube oder tiktok bis hin zu Karrierenetzwerken wie LinkedIn. Um alle Touchpoints entlang der Kundenerlebniskette zu bedienen, konzipieren Unternehmen Multichannel-Kampagnen, also strategische Marketingaktivitäten, die über viele digitale Kanäle gleichzeitig laufen. Jeder dieser Kanäle produziert wertvolle Kennzahlen. Dazu kommen je nach Geschäftsbereich externe Daten, die sich auf das Verhalten möglicher Kunden auswirken, wie zum Beispiel Wetter- oder Börsendaten, Wechselkurse, der Wochentag oder das Datum.
Diese Daten haben das Potenzial, sprichwörtlich gewinnbringende Auskunft über die Wirkung der digitalen Werbeaktivitäten zu geben. Um diesen Schatz zu heben, müssen die Marketing-Teams die Daten jedoch einsammeln und so aufbereiten, dass sie ihre Aussagekraft entfalten können. Dabei muss auch noch zwischen organischen und bezahlten Marketingmaßnahmen unterschieden werden. Die Aktivitäten zu verwalten, ist komplex und aufwändig: Marketing-Teams müssen den Überblick behalten, die Kennzahlen der einzelnen Kanäle miteinander vergleichen und den jeweiligen Return on Investment (ROI) ermitteln, um ihre Aktivitäten und Budgets effizient einsetzen zu können.
Von Google Ads bis Wetterdaten
Selbst wer alles aus Excel herausholt, wird hier schnell an seine Grenzen stoßen. Entlastung versprechen KI-basierte Lösungen. „nexoya Marketing Analytics“ beispielsweise bündelt alle Marketing-Kennzahlen in einer SaaS-Plattform. Auf diese Weise lässt sich die Leistung der einzelnen Kampagnen per Mausklick bewerten und vergleichen. Das Feature „Campaign Optimization“ optimiert die Werbekampagnen auf Basis von maschinellem Lernen und künstlicher Intelligenz. Und das geht so: Definiert ein Marketing-Team auf der Plattform seine erste Multi-Channel-Kampagne, werden alle historischen Daten dieser Kampagne ausgelesen und analysiert. Die Integration der verschiedenen Systeme ist leicht: Mit einem einfachen Berechtigungsprozess per Mausklick erlauben die NutzerInnen es der Plattform, auf die Umsysteme wie Google, Facebook oder LinkedIn zuzugreifen.
Berücksichtigt werden neben den gängigen Web-Analytics-Tools und Social-Media-Kanälen auch Systeme aus dem Bereich CRM/ Inbound und E-Commerce, zum Beispiel Salesforce oder Pipedrive, E-Mail-Marketing-Tools wie Mailchimp bis hin zur SAP Marketing Cloud und zu GoToWebinar, die Mobile App Stores für Apple und Android, Plattformen für Paid Ads von A wie Adition über Google Ads bis S wie Splicky. Und sogar URL-Kürzer wie BL.INK werden integriert. Zusätzlich implementiert nexoya Wetterdaten und aktuelle Wechselkurse, um noch genauere Vorhersagen über die Leistung von Kampagnen zu liefern.
„Mit Hilfe dieses Modells kann der Algorithmus das zukünftige Ergebnis der verschiedenen Kampagnen und Anzeigen vorhersagen.“
Individuelles KI-Modell auf Basis historischer Daten
nexoya liest täglich automatisch sämtliche Daten der bereits gelaufenen Kampagnen ein und wertet diese aus. Im nächsten Schritt entsteht ein kundenspezifisches individuelles KI-Modell auf Grundlage dieser historischen Daten und der Konfiguration, die für die Kampagne vorgenommen wurde – wie zum Beispiel das geplante Budget oder das gewählte Risikoniveau. Mit Hilfe dieses Modells kann der Algorithmus das zukünftige Ergebnis der verschiedenen Kampagnen und Anzeigen vorhersagen. Also zum Beispiel die zu erwartenden Conversions auf der Website, die Höhe des Tausend-Kontakt-Preises, CPM, oder des Pay-per-Click, CPC, für ganze Kampagnen und für jede einzelne Anzeige. Aus den prognostizierten Werten ermittelt die künstliche Intelligenz schließlich die bestmögliche Verteilung des Werbebudgets auf alle Werbekampagnen, Ad-Sets oder Anzeigen, die einer bestimmten Multichannel-Kampagne zugeordnet sind.
Per Mausklick übernimmt die Plattform wöchentlich die kanalübergreifende Analyse und erstellt einen detaillierten Budgetvorschlag. Dieser enthält Empfehlungen dazu, wie das jeweilige Budget für einen definierten Zeitraum – etwa die kommende Woche – ideal eingesetzt wird. Die Plattform liefert wöchentlich ein transparentes und detailliertes Reporting. Dank der automatisierten Optimierung von laufenden Kampagnen entlastet die Lösung Marketingteams von operativen Routineaufgaben, vereinfacht automatisierte datengetriebene Entscheidungen und senkt die Marketing-Kosten um bis zu 30 Prozent pro Monat. nexoya erfüllt dabei die strengen Anforderungen an den europäischen Datenschutz: Für die Predictive Analytics erfasst die Lösung ausschließlich nicht personalisierte Daten, die in zertifizierten Schweizer Rechenzentren liegen.
KI schafft 77 Prozent mehr
Welchen Effekt der Einsatz von künstlicher Intelligenz bei der Optimierung von Kampagnenbudgets verglichen mit herkömmlichen Vorgehensweisen tatsächlich hat, haben nexoya und die Universität Zürich kürzlich gemeinsam untersucht. In einer Studie mit mehreren Versuchsreihen verglichen sie die Leistung von drei Arten digitaler Multichannel-Kampagnen. Die Testgruppen liefen über mehrere Kanäle, darunter Facebook, Instagram, Display, Google Ads und LinkedIn. Zweimal wöchentlich erfolgte in den entsprechenden Testreihen eine Budgetoptimierung durch die KI-Software nexoya und den Marketingexperten. Die Budget-Zuweisung in der Kontrollgruppe blieb während des gesamten Experiments unverändert. Ziel der Kampagnen war es, die Besucherzahl auf der Website zu erhöhen. Daher wurden die Klicks als wichtigster zu optimierender KPI festgelegt. Das Ergebnis: Im Vergleich zur Kontrollgruppe ohne Budgetanpassungen erzielte der Einsatz eines KI-basierten Optimierungs-Tools bis zu 77 Prozent mehr Zugriffe. Steuerten Marketingexperten die Kampagnen händisch, lag die Leistung der KI-optimierten Kampagnen bis zu 19 Prozent darüber.
Tanzvideos, virale Songs und kreative Hacks – auf den ersten Blick mag TikTok für manche Unternehmen nicht die Art von Plattform sein, mit der man assoziiert werden möchte. Zunächst belächelt und nicht richtig ernst genommen, ist es dem Social-Media-Kanal allerdings gelungen, ein wirklich beeindruckendes Wachstum hinzulegen. Laut eigenen Angaben hat TikTok mittlerweile weltweit über eine Milliarde täglich aktive Nutzerinnen und Nutzer. Diese globale Zahl sagt zwar erst einmal wenig über Deutschland aus, da der Großteil der User aus China stammt und die App auch in anderen Märkten stark wächst. Doch immer wieder tauchen Statistiken auf, die belegen, wie erfolgreich inzwischen die Kurzvideo-Plattform auch hierzulande ist. Demnach hat TikTok in Deutschland aktuell 16,1 Millionen aktive Nutzerinnen und Nutzer. Das spiegelt sich eindrucksvoll in der Verweildauer wider: Im Schnitt öffnen sie zehn Mal am Tag TikTok und verbringen fast eine Stunde mit der App.
Ann-Kristin Danz ist Content Creator bei Macaw
Doch was macht den Erfolg aus? Was sollten Marketing- und Social-Media-Verantwortliche über die beliebte Video-App wissen? Und welche Möglichkeiten bieten sich für Unternehmen?
Anstatt eines immer professioneller produzierten Hochglanz-Looks stehen bei TikTok spontane Selbstinszenierung, User-Generated Content und Unterhaltung im Vordergrund. Da die Plattform auf der Grundlage von LipSync-Apps für Jugendliche wie Musical.ly entwickelt wurde, spielen LipSync- und Tanz-Videos zu angesagter Musik eine große Rolle. Mittlerweile gibt es jedoch viele unterschiedliche Videos und Formate zu Kategorien wie Beauty, Reisen, Leben oder Comedy, zudem entstehen täglich neue Memes, Pranks und Challenges. Fakt ist, der Content – improvisiert von jungen Amateuren – ist schräg, schnell, kreativ und definitiv anders. Und das führt gleich zu den Usern. Auf TikTok erreichen Unternehmen eine Zielgruppe, die ansonsten nur schwer zu greifen ist und deren Netzvorlieben und Online-Kommunikation ganz eigenen Gesetzen folgt: junge Menschen. Weit über die Hälfte der User ist unter 25 Jahre alt. Angesichts dieser Tatsache ist TikTok sicherlich nicht die beste Marketing-Plattform für Firmen, deren Produktrange die ältere Generation adressiert. Alle anderen können allerdings sehr wohl erfolgreich Interessenten gewinnen, wenn sie mit Produkten oder Dienstleistungen handeln, die junge Leute ansprechen.
Der andere Pluspunkt von TikTok – die App ist ultraviral. Die Reichweite ist im Gegensatz zu Instagram, Facebook und Twitter nicht davon abhängig, wer das Unternehmen bereits kennt, wer ihm folgt und wie lang die Liste der Community ist. Ganz im Gegenteil: Auf der „For You“-Page, der Startseite der App, wählt der Algorithmus aus, welche Videos dem Nutzer angezeigt werden. Ist die durchschnittliche Zeit, die User das Video schauen, besonders hoch, wird es weiteren Nutzern ausgespielt. So kann ein interessanter, lustiger, spannender Inhalt gut und gerne mal Tausende, manchmal Millionen von Likes erhalten, obwohl der Account gerade erst gestartet ist. Denn je nachdem wie der Nutzer auf Inhalte reagiert und wie er damit interagiert, wird der persönliche Algorithmus angepasst. Wie schnell dieser arbeitet, haben jüngst Journalisten des Wall Street Journals mit Hilfe von über 100 Bot-Profilen untersucht. Jedem Bot wurde dabei ein Alter, eine IP-Adresse für standortbasierte Inhalte sowie eine Auswahl von Interessen-Tags, die für TikTok nicht einsehbar sind, zugewiesen. Das Ergebnis: Für das Erkennen von Vorlieben hat der TikTok-Algorithmus in den meisten Fällen weniger als zwei Stunden gebraucht, bei manchen Bots dauerte es sogar weniger als 40 Minuten. Die Plattform funktioniert ganz nach den Gesetzen der Aufmerksamkeitsökonomie.
Für Unternehmen bedeutet das, sie müssen guten Content produzieren, der in den ersten Sekunden überzeugen kann und viral geht. Die TikTok-Nutzerinnen und -Nutzer möchten unterhalten und mit einbezogen werden. Sehr beliebt sind daher Videos, die zum Nachmachen oder Mitmachen motivieren wie zum Beispiel Hashtag-Challenges. Gleichzeitig gilt: TikTok ist keine verkaufsorientierte App. Unternehmen sollten deshalb nicht für ihre Produkte werben, sondern eine gute Story erzählen, die ganz nebenbei und subtil gebranded ist. Spaß und Unterhaltung stehen immer im Vordergrund; sinnvoll ist es auch, bewusst an seine Grenzen gehen. Da TikTok noch eine recht junge Plattform mit neuartigen Formaten ist, gibt es kein allgemeines Erfolgsrezept – Unternehmen sollten vielmehr experimentieren und neue Wege gehen. Fakt ist: Möchte man bei der jungen Zielgruppe präsent sein, führt kein Weg an TikTok vorbei.
https://trendreport.de/wp-content/uploads/2021/09/Ann-Kristin-Danz.jpg16001067Bernhard Haselbauerhttps://trendreport.de/wp-content/uploads/2019/04/trendreport_de_logo-1.pngBernhard Haselbauer2021-09-29 08:44:512021-09-29 08:50:07Das neue große Ding im Social-Media-Marketing: Warum sich TikTok für Unternehmen lohnt
Unsere Redaktion sprach mit Alexander Wottrich, CEO der Truma Group, über das Zukunftsthema „Car Connectivity“ und dem Freizeitmobil als spannende Schnittstelle zwischen Car und Home Connectivity.
Herr Wottrich, welche Möglichkeiten und Features haben Mobilisten mit Ihrer neuen Systemlösung iNet X?
Das Truma iNet X System ermöglicht die zentrale Steuerung von verschiedenen Geräten unterschiedlicher Hersteller im Fahrzeug. Es ist aber gleichzeitig – und das ist viel wichtiger –, der Schlüssel zu unserer Technologie und damit zu einem smarten Fahrzeug.
Wir arbeiten an intelligenten Geräten, Systemen und Services, die sukzessive auf den Markt kommen und dem System hinzugefügt werden können, beispielsweise über Cloud-Dienste und zukünftig Over-The-Air.
Truma möchte den Kund:innen eine Lösung aus einer Hand bieten und eine native Anbietung unserer Lösungen ermöglichen. Durch unseren kundenzentrierten Ansatz versuchen wir Lösungen für Alltagssituationen während der Reise zu finden: Wir wollen das Reisen in Zukunft noch komfortabler machen, z.B. mit Checklisten für eine schnelle und stressfreie Abfahrt, Routing gemäß Füllstand, Wlan-Hotspot etc.
Wir haben das System gerade auf dem Caravan Salon in Düsseldorf präsentiert und das Feedback sowohl auf B2B-Ebene als auch von den Camper:innern war wirklich großartig. Wir konnten unsere Caravaning-Community von den Möglichkeiten überzeugen, die in der Lösung langfristig stecken.
Sie bieten momentan eine offene System-Architektur als Grundlage Ihrer Lösung an, welche Vorteile haben Ihre Kunden, Partner und User dadurch?
Mit dem Truma iNet X System werden sich in Zukunft immer mehr Produkte, Services und Programme zentral steuern lassen und das Reisen somit sicherer, komfortabler und intelligenter machen. Die schnittstellen-offene Architektur hat den großen Vorteil, dass Geräte unterschiedlichster Hersteller angeschlossen werden können.
Der Truma Systemlösung liegt eine kundenzentrierte Entwicklung zugrunde. Wir haben dafür den Begriff der Open Innovation geprägt. Auf Basis von Interaktion mit der Camping-Community wird das Truma iNet X System laufend weiterentwickelt, denn wir möchten im Dialog mit den Reisenden deren Bedürfnisse und Wünsche identifizieren und mit unseren Entwicklern neue und passende Lösungen für unterschiedliche Reisesituationen finden. Denn Camper:innen wissen am besten, was sie sich im Campingalltag wünschen und welche Herausforderungen ihnen regelmäßig während des Reisens begegnen. Diese Wünsche und Anregungen werden wir prüfen und nach einem Evaluierungs- und Produktentwicklungsprozess im optimalen Fall auch umsetzen.
Open Innovation und Collaboration: Bis wann und wo kann man sich mit seinen Vorschlägen bei Ihnen melden?
Wir laden unter der Web-Adresse https://www.truma-inet-x-system.com/open-innovation die Camping-Community dazu ein, uns Ihre Wünsche und Anregungen mitzuteilen. Diese erste umfassende Umfrage läuft noch bis zum 30. September. Es werden aber weitere Surveys, Kundengespräche und interaktive Formate im direkten Endkundenkontakt folgen. Denn das Truma iNet X System zeichnet sich dadurch aus, dass es ständig weiterentwickelt wird – im direkten Austausch mit der Community. Daher freuen wir uns über jede Zuschrift per Mail, Chat, Brief oder telefonisch, und das auch außerhalb der Aktion.
Ab wann ist die Lösung für Ihre Kunden und Partner verfügbar?
Schon jetzt wird dass Truma iNet X Pro System in die Fahrzeuge einiger Partner verbaut, darunter zum Beispiel bei Knaus mit ihrer Marke Weinsberg, bei Trigano mit dem Roller Team Modell Zefiro und dem CI Modell Magis. Und auch einige Modelle von der Marke Malibu konnten wir bereits für unsere Systemlösung gewinnen. Sehr positive Gespräche mit weiteren Partnern haben wir gerade auf dem Caravan Salon in Düsseldorf geführt. Unser Ziel ist es, das iNet X System den Kunden verschiedenster OEMs flächendeckend zur Verfügung zu stellen. Und wer sein jetziges Fahrzeug nachrüsten will, kann das mit dem iNet X geplant ab nächster Saison 2022 tun.
Wieviel Potential steckt für Ihr Haus und Ihre Produkte im Thema „Car Connectivity“ ?
Ein Freizeitmobil bildet doch im Prinzip die spannende Schnittstelle zwischen Car und Home Connectivity. Das Thema „Vernetzung“ ist somit auch für Truma elementar. Doch Camper:nnen haben sehr individuelle Anforderungen, die übliche Lösungen im Bereich Car Connectivity nur teilweise befriedigen. Wir haben somit in diesem technologischen Spielfeld die Möglichkeit Standards setzen.
Das Thema Konnektivität bietet für Truma große Chancen, Kunden immer wieder neu zu begeistern. Wir entwickeln zielgruppenspezifische Lösungen wie intelligente Systeme, dank derer die Camper unbeschwerter und entspannter in Richtung pure Freiheit fahren können. Das Truma iNet X System ist das beste Beispiel dafür. Über ein Panel hat der Nutzer eine Vielzahl unterschiedlichster Geräte bequem über die App unter Kontrolle. Und falls ein neues Device – egal von welchem Hersteller – hinzukommt, kann dies bequem über ein Update integriert werden. Denn das schnittstellen-offene iNet X System ist genau darauf ausgelegt, sich flexibel an wachsende Bedürfnisse und eine zunehmend technologische Camping-Ausrüstung anzupassen.
Welche Möglichkeiten und Chancen bieten sich für Ihr Haus im Kontext der „digitalen Transformation“?
Als mittelständisches Familienunternehmen ist es essentiell, immer anpassungsfähig zu bleiben. Agilität ist für uns kein Buzzword, sondern strategische Notwendigkeit. Daher nutzen wir natürlich auch die Chancen, die sich aus der Digitalisierung ergeben. Doch gerade in einer sehr schnellen durchdigitalisierten Welt ist oft nicht klar, vor welchen Möglichkeiten und Herausforderungen wir morgen stehen. Das kann ein enormer Kraftakt werden, wenn man darauf nicht vorbereitet ist und in starren Strukturen festsitzt. Truma begegnet diesen Herausforderungen mit agilen Arbeits- und Organisationsstrukturen und einer ausdifferenzierten Gruppen-Architektur in der Truma Group
Unser Weg vom reinen Produktunternehmen zu einem Systemanbieter startete mit der Vernetzung. Das hat Auswirkungen auf die unterschiedlichsten Unternehmensbereiche: angefangen bei der IT, über den Service, die Supply Chain, Forschung und Entwicklung, bis hin zur Vermarktung am POS. Alles Units werden in ihrer Arbeit von der Technologie und einer noch stärkeren Kundenorientierung beeinflusst und das gilt selbstverständlich auch für die Unternehmensführung. Denn ein Unternehmen mit digitalen Produkten und Prozessen muss anders geführt werden als das klassische analoge Modell von vor 20 Jahren.
Welche neuen Geschäftsmodelle und Services sind entstanden oder werden gerade umgesetzt?
Mit dem Truma iNet X System, das als Branchenlösung konzipiert und als partnerschaftliche offene Systemarchitektur gebaut ist, haben wir bereits einen neuen Geschäftsbereich eröffnet. Denn damit treiben wir das Thema Vernetzung von Freizeitfahrzeugen nachhaltig und mit Tempo voran. Durch das innovative System ergeben sich komplett neue Möglichkeiten der Vernetzung – sowohl, was Geräte als auch was den Service anbelangt. So haben wir mit dem Produkt auch gleichzeitig „Truma Assist“ gelauncht: Digitalisierte und automatisierte Prozesse führen zu einem besseren und schnelleren Service. Damit reduzieren wir den zeitlichen Aufwand bei Kunden und Servicepartnern erheblich. Und Service ist traditionell einer unserer Kernwerte bei Truma.
Der Deutsche Caravaning Handels-Verband (DCHV), dem 320 Fachhandelsbetriebe angehören, zeichnete Truma in der Kategorie „Zulieferer“ hierfür erst kürzlich mit dem Partnerschaftspreis „LUPO“ 2021 aus – „für die vorbildliche Unterstützung der Servicepartner bei der Wartung und Instandhaltung der Produkte“. So eine Auszeichnung freut uns natürlich sehr und macht uns stolz.
Wir werden daher nicht nur die neuen digitalen Geschäftsfelder, sondern auch unseren prämierten Service immer weiter ausbauen und Kooperationen mit anderen Anbietern verschiedenster Produkte ins Visier nehmen. Die Zukunft steht uns und der Camper-Community weit offen.
Am Anfang war die Bildung – und dann wurde es hell.
Eigentlich geht es doch bei uns in Deutschland darum, ob wir in zehn Jahren technologisch noch souverän agieren können, gerade im Hinblick auf Digitalisierung und die digitale Transformation. In diesem Kontext hat das European Center for Digital Competitiveness in Berlin in einer aktuellen Studie unserem Land einen großen Aufholbedarf im Bereich der Digitalisierung bestätigt. Der Digital Riser Report 2021 analysiert und bewertet die Veränderungen, die Länder rund um den Globus bei ihrer digitalen Wettbewerbsfähigkeit in den letzten drei Jahren durchlaufen haben. Demnach ist die Bundesrepublik im internationalen Vergleich zum zweiten Mal in Folge auf dem vorletzten Platz der sieben wichtigsten (G7) Industrienationen gelandet. Nach dem digitalen Ranking sind z.B. Frankreich und Italien agiler und an uns vorbeigezogen.
Unsere neue Regierung hat jetzt die Möglichkeit, unser Land wettbewerbstechnisch und technologisch im Kontext der digitalen Transformation besser auszurichten. Doch welches Mindset brauchen unsere Politiker dafür? Die aktuelle Pandemie hat doch bereits gezeigt, was auf uns und die Wirtschaft zukommen kann und welche Rolle die Digitalisierung dabei spielt. Irgendwie kommt uns die Digitalisierung in Deutschland so schleppend vor und es geht uns nicht so von der Hand. Aber genau jetzt müssen neue digitale Bildungsinhalte und Maßnahmen für unsere Jugend und damit für unsere digitale Zukunft auf den Weg gebracht werden.
Das ist wichtig für uns!
Laut einer aktuellen INSA-Studie und Befragung von über 2 000 Personen aus Deutschland stimmt die absolute Mehrheit von 66 Prozent der Aussage zu, dass die deutsche Bildungspolitik zu wenig unternimmt, um bei Jugendlichen Digitalkompetenz auszubilden. Einen nachhaltigen Ansatz verfolgt in diesem Kontext BG3000. Das seit 2014 tätige Social-Impact-Start-up, ist aus einer regionalen Initiative aus Bonn-Bad Godesberg hervorgegangen und hat sich auf die Herausforderungen der digitalen Bildung in Deutschland spezialisiert.
Im Gespräch mit unserer Redaktion erklärte uns die Gründerin Simone Stein-Lücke dazu: „Mit den Smart Camps setzen wir da an, wo Zukunft anfängt: Bei den Schülerinnen und Schülern. Durch diesen Ansatz bleibt die Idee der Geburtsstunde erhalten und digitales Denken verankert sich in den Talenten von morgen.“ Auch Early-Stage-Investor Frank Thelen merkt dazu an: „Die Smart Camps sind für viele Schulen die einzige Hoffnung, das Thema Digitale Bildung zeitnah anschieben zu können. Start-ups wie die BG3000 sind der Motor, um notwendige Veränderungen zu entwickeln und voranzutreiben. Ich finde es großartig, dass Simone und ihr Team mit dieser Mentalität und Power Deutschlands Bildungssystem bewegen. Dank der Unterstützung aus der Wirtschaft ist die Umsetzung dieser Idee möglich. Ich kann nur dazu aufrufen, mitzumachen und das Projekt zu unterstützen.“
Smart Camps sind ein mehrtägiges, interaktives Bildungsformat für Schülerinnen und Schüler. Versierte Medien-Profis wie YouTuber und Instagram-Stars, Experten aus der Wirtschaft sowie junge Profis aus der Praxis geben Einblicke in ihre Arbeit und führen die Jugendlichen an die Themen Chancen und Risiken der neuen Medien, sensibler Umgang mit Daten, kreative Verwirklichung eigener Ideen und Projekte sowie Berufsorientierung heran. Wenn unsere Jugend in ein paar Jahren neue digitale Geschäftsmodelle für Europa etablieren soll, dann braucht es jetzt digitale Bildung. Wir brauchen also einen Kulturwandel und mehr Agilität sowie Neugier im Kontext der Digitalisierung von den Schulen bis hin zu den Unternehmen.
Die digitale Transformation gewinnt immer mehr an Fahrt, dabei stehen momentan technologische Aspekte noch an erster Stelle. Betrachtet man jedoch die Innovationskraft von Unternehmen, so spielt die Unternehmenskultur eine tragende Rolle. Es wird deutlich, dass beide Themen eng miteinander verknüpft sind. Unternehmen, die nicht auf die digitale Unternehmenskultur setzen, können Innovationen nur schwer und sehr langsam umsetzen. Aber wie kann es Unternehmen und Führungskräften gelingen, den „Cultural Change“ erfolgreich zu gestalten? Also zunächst funktionieren digitale Arbeitsweisen nicht in starren Hierarchien und abgeschotteten Silos.
Lesen Sie die ausführlichen Beiträge unserer Experten
Nehmen wir den Optimalfall an: Die Unternehmenskultur ist bereits agil, jeder einzelne Mitarbeiter besitzt entsprechende Freiheiten und Mitverantwortung. Es wird in autonomen und in übergreifenden Teams gearbeitet. In diesem Fall nutzt die Unternehmenskultur bereits die immensen Chancen der Digitalisierung. In dieser Unternehmenskultur wird der Change-Prozess nicht als störender Faktor empfunden, sondern als echte Bereicherung, als Akzelerator und damit als wichtiger Schritt in die richtige Richtung. Erst jetzt ist eigentlich die Basis geschaffen, um an neue digitale Geschäftsmodelle und Smart Services zu denken.
Ein Beispiel dafür, wie schnell sich die digitale Kultur weltweit verändert, ist die Subscription Economy. Unternehmen innerhalb der Subscription Economy konzentrieren sich darauf, bestehende Abonnenten zu binden, Nutzungsverhalten zu überwachen, wiederkehrende Umsätze zu erfassen und neue Möglichkeiten zu finden, ihren Kunden einen dauerhaften Mehrwert zu bieten, der langfristige Treue fördert. Die Subscription Economy ist ein von Tien Tzuo, CEO Zuora, geprägter Begriff, der diese Ära neuer Unternehmen und Geschäftsmodelle beschreibt.
„Ein Unternehmen mit digitalen Produkten und Prozessen muss anders geführt werden, als das klassische, analoge Modell von vor 20 Jahren“, berichtet Alexander Wottrich, CEO der Truma Group.
Alexander Wottrich
Abomodelle sind momentan auch in der Industrie en vogue und tragen dazu bei, die digitale Transformation von Maschinenparks jeglicher Art schnell zu meistern. Predictive-Maintenance- und Machine-Learning-Lösungen sowie die Vernetzung von Produktionsanlagen können so an Spezialisten ausgelagert werden.
Aber warum kann es für industrielle B2B-Player attraktiv sein, neue Geschäftsmodelle mit wiederkehrenden Umsätzen zu entwickeln? „Investitionen in Maschinenparks werden zunehmend ersetzt durch Abomodelle. Geschäftsmodelle mit wiederkehrenden Umsätzen wie X as a Service (XaaS) mit Monetarisierungsmodellen wie pay per part oder pay per use generieren einen 5- bis 10-fachen Unternehmenswert pro Umsatz im Vergleich zum 1- bis 2-fachen bei traditionellen Geschäftsmodellen“, betonte Dr. Thomas Trautmann von Cylad im Gespräch mit unserer Redaktion.
Gerade die Subscription Economy ist in diesem Kontext auf eine innovative Vertragsgestaltung angewiesen. Hier im Hinblick auf wichtige Geschäftsprozesse und das Maschinenanlagenmanagement. Martin Mohr von Icertis ergänzt dazu: „Immer mehr Organisationen haben erkannt, dass es nicht darum gehen kann, ineffiziente physische Prozesse nun in der gleichen ineffizienten Form digital abzubilden, sondern mithilfe von CLM („Contract Lifecycle Management“) den nächsten Schritt zu machen. CLM in seiner höchsten Form ermöglicht dann die Integration der Vertragsinhalte in die Geschäftsprozesse und die dafür eingesetzten Plattformen.“
Alle zuvor beschriebenen Beispiele erfordern einen grundlegenden Mindset- und Kulturwandel auf Personenebene in der Art und Weise, wie Organisationen ihre Angebote entwickeln und verkaufen. Der digitale Kulturwandel lässt sich gut am Beispiel der Firma Truma nachvollziehen. Die Truma Gerätetechnik GmbH & Co. KG ist ein deutscher, weltweit agierender Hersteller von Komfortprodukten für Wohnwagen und Reisemobile. Mobilisten schätzen die Heizungen für ihre Wohnmobile. Unsere Redaktion sprach mit Alexander Wottrich über das Zukunftsthema „Car Connectivity“: „Ein Freizeitmobil bildet doch im Prinzip die spannende Schnittstelle zwischen Car und Home Connectivity.
Das Truma-iNet-X-System ermöglicht die zentrale Steuerung von verschiedenen Geräten unterschiedlicher Hersteller im Fahrzeug. Es ist aber gleichzeitig – und das ist viel wichtiger – der Schlüssel zu unserer Technologie und damit zu einem smarten Fahrzeug.“ Das Team von Alexander Wottrich arbeitet an intelligenten Geräten, Systemen und Services, die sukzessive auf den Markt kommen und dem System hinzugefügt werden können, beispielsweise über Cloud-Dienste und zukünftig over the air.
Abschließend erklärte uns Wottrich: „Unser Weg vom reinen Produktunternehmen zu einem Systemanbieter startete mit der Vernetzung. Das hat Auswirkungen auf die unterschiedlichsten Unternehmensbereiche: angefangen bei der IT über den Service, die Supply-Chain, Forschung und Entwicklung bis hin zur Vermarktung am POS. Alle Units werden in ihrer Arbeit von der Technologie und einer noch stärkeren Kundenorientierung beeinflusst und das gilt selbstverständlich auch für die Unternehmensführung. Denn ein Unternehmen mit digitalen Produkten und Prozessen muss anders geführt werden, als das klassische, analoge Modell von vor 20 Jahren.“ Ohne diesen grundlegenden Wandel im Mindset droht es düster zu werden in Deutschland.
Märkte, Technologien und Menschen im Blick behalten ist Voraussetzung für ein erfolgreiches Geschäft.
Der Handel erlebt momentan Veränderungen, die schnell den Untergang oder Rekordumsätze bescheren können. In beiden Fällen sind Probleme vorprogrammiert. Eventuell können Händler gerade jetzt mit frischen Ideen punkten. In diesem Kontext sind kreative Retailer gefragt wie nie. Neue Kundenbedürfnisse sollten identifiziert werden und die aktuellen Rahmenbedingungen müssen analysiert werden. Außerdem sollte sich ihr Geschäftsmodell an die momentanen Anforderungen schnell anpassen lassen. Wer jetzt seinen digitalen Reifegrad in den Griff bekommt, kann viel Umsatz generieren. Vorausgesetzt, die Lager sind gefüllt und das Sortiment stimmt. Der stationäre Handel sollte sich in diesen Tagen schleunigst Plattformen suchen, um neue Absatzmärkte zu finden. Im Hinblick darauf stehen gute digitale Möglichkeiten zur Verfügung. Absatz und Umsatz können auf großen Online-Marktplätzen wie Amazon, Ebay und Co. anvisiert werden. Was schadet es auch, sich hier und da noch mit seinem Sortiment anzumelden. Dabei ist genügend Zeit einzuplanen, denn der digitale Aufwand ist nicht zu unterschätzen.
Einen einfachen Start für Händler verspricht in diesem Kontext Dr. Carsten Keller von Zalando mit seinem Connected-Retail-Programm. „Dabei war es von vornherein ein Prinzip des Programms, dass es für alle Händler einfach, kostengünstig und risikofrei ist“, betont Keller im Gespräch mit unserer Redaktion. „Deswegen haben wir von Anfang an bei der Technologie darauf geachtet, dass Händler eben keine IT-Abteilung benötigen. Alles funktioniert durch den Upload einer CSV-Datei aus dem Warenwirtschaftssystem des Händlers. In dieser Datei stehen die Europäische Artikelnummer (EAN) des Artikels, sein Preis sowie die Angebotsmenge. Über die EAN ist die Plattform in der Lage, auf bereits bei Zalando vorhandene Artikelbilder und Produktbeschreibungen zuzugreifen und den Artikel entsprechend online anzubieten“, führt Dr. Keller aus. Teilnehmen kann jeder Händler mit Angeboten in den Kategorien, die auch Zalando selbst zur Verfügung stellt.
Der Fortschritt, den das „Natural Language Processing“, also jenes KI-Teilgebiet, welches sich speziell mit der menschlichen Sprache befasst, in den letzten Jahren erlebt hat, beeinflusst auch den E-Commerce. Auch wenn nur einfache Dialoge zustande kommen, entsteht durch die Kommunikation mit den digitalen Assistenten ein neuer Touchpoint, der seinen eigenen Regeln folgt. So gewinnt das Thema „Voice Commerce“ immer mehr an Bedeutung. Sprachsteuerung ist eben en vogue. Das Medium Audio verändert sich damit grundlegend: Content wird interaktiv und wächst von einer One-Way-Communication zu einem Dialog-Umfeld. Sprachgesteuerte Smart Speaker werden neben der reinen Audio-Content-Nutzung zu hohen Anteilen zur Informationsbeschaffung genutzt. Eine weitere Möglichkeit für Handelsunternehmen, ihre Kunden zu adressieren. Die technologische Basis dieser Produkte ist wiederum die Fähigkeit von Software, menschliche Sprache immer besser zu verstehen. Darum wird es wichtig, an den Aufbau einer Audiomarke zu denken. Laut einer Studie von Capgemini nutzen schon jetzt 40 Prozent der Verbraucher Sprachassistenten anstelle von Websites oder Apps. Markenverantwortliche stehen vor neuen Herausforderungen. War es bisher relevant, bei Google unter die ersten drei Suchergebnisse zu kommen, wird es jetzt auch wichtig, über Voice Search auffindbar zu sein. War früher das bekannte Gesicht für die Marke wichtig, ist die passende Stimme in Zeiten von Siri, Alexa und Co. mindestens genauso wichtig.
War früher das bekannte Gesicht für die Marke prägend, ist die passende Stimme nun genauso wichtig.
Doch wie hat sich in unseren digitalen Zeiten die Experience Loyalty und die Brand Loyalty verändert? „Die Zeiten, in denen Unternehmen ausschließlich mithilfe von Werbung definieren, was Kunden über sie denken, sind vorbei. Stattdessen beeinflussen Kundenbewertungen, Social-Media-Kommentare, Influencer-Beiträge oder Unboxing-Videos das öffentliche Bild über Hersteller und Produkte. Und dabei wird nicht nur die Produktqualität berücksichtigt, sondern die gesamte Erfahrung, die ein Kunde im Verlauf des Kaufprozesses und auch danach mit einem Unternehmen macht“, erklärte uns Anton Eder von parcelLab. Diesen Ansatz sollten Unternehmen nutzen, um sich durch eine bessere Customer Experience in der kompletten Customer Journey von etablierten Playern abzuheben. „Händler, die unsere Operations-Experience-Management-Plattform nutzen, informieren ihre Kunden automatisiert über den Stand ihrer Bestellung und reduzieren diese Fragen signifikant. Darüber hinaus ergibt sich mit jedem neuen Status-Update ein neuer Touchpoint zum Kunden, der für Cross- oder Upselling genutzt werden kann. Schlussendlich sind auch die Kunden begeistert, wenn sie in Echtzeit darüber direkt vom Händler Bescheid bekommen, wo sich ihr Paket gerade befindet. Und begeisterte Kunden kommen immer wieder“, betonte Anton Eder im Gespräch mit unserer Redaktion.
Auch bei den Payment-Verfahren erlebt der stationäre Handel im Kontext der digitalen Transformation und des Online-Handels erhebliche Veränderungen. Unter „Seamless Payment“ versteht man das Verlassen einer Verkaufsfläche, ohne zuvor die Ware an der Kasse gescannt und bezahlt zu haben.
Noch vor wenigen Jahren war die Abschaffung der Kasse kaum vorstellbar. Amazon ist gerade dabei, auch offline seine marktbeherrschende Stellung auszuspielen. Schon Ende des Jahres 2018 gab Amazon-Gründer Jeff Bezos bekannt, dass sein Konzern bis 2021 über 3 000 kassenlose Filialen betreiben möchte. Aber auch Deutschland versucht in diesem Kontext am Ball zu bleiben.
Der Elektronikkonzern MediaMarktSaturn bietet zum Beispiel seit 2019 in Hamburg kassenloses Einkaufen in einem seiner Märkte an. So wird es möglich, rund 100 000 Produkte direkt am Regal zu bezahlen. In den Filialen der Edeka Rhein-Ruhr ist das Bezahlen zum Beispiel per App möglich. Kunden können direkt beim Einkaufen Produkte mit dem Smartphone und der passenden App scannen und beim Verlassen des Ladens automatisch bezahlen. Anstehen und das Verpacken des Einkaufes an der Kasse gehört damit der Vergangenheit an.
Im Kontext einer optimalen Customer Experience und Journey nimmt das professionelle Bezahlerlebnis einen hohen Stellenwert ein, so beschrieb es Ken Serdons von Mollie im Interview mit unserer Redaktion. Das Unternehmen bietet innovative Zahlungslösungen für Online-Payments an.
Auf die stark wachsende Subscription Economy und deren Abo- und SaaS-Modelle hat sich Ken Serdons schon eingestellt: „Mit regelmäßigen Zahlungen kann der Kunde entweder seinen Zugang zu einem Produkt periodisch verlängern oder automatische Top-ups für kreditbasierte Services kaufen. Da der Zahlbetrag bei regelmäßigen Zahlungen nicht immer der gleiche sein muss, gibt es viele weitere innovative Use-Cases.“
So könnte man zum Beispiel für teurere Produkte erst eine Anzahlung leisten und später den Restbetrag peu à peu begleichen. Oder man erstellt manuell eine Rechnung über das Dashboard von Mollie, wenn der Kunde per Telefon bestellt. Wiederkehrende Zahlungen geschehen im Hintergrund. Der Kunde muss nur einmal, bei der allerersten Zahlung, durch den Bezahlvorgang gehen. „In Zukunft werden wir auch wiederkehrende Zahlungen über Chargebee ermöglichen“, erklärte uns abschließend Ken Serdons.
Am Rande notiert:
Das Lieferkettengesetz ist da
Der Bundestag hat den Entwurf am 11. Juni 2021 beschlossen. Am 25. Juni 2021 hat der Bundesrat das Gesetz gebilligt. Was ist das Ziel des Gesetzes? Ziel ist es, den Schutz grundlegender Menschenrechte zu verbessern und insbesondere das Verbot von Kinderarbeit durchzusetzen. Auch Umweltbelange sind relevant, wenn sie zu Menschenrechtsverletzungen führen (z. B. durch vergiftetes Wasser) oder dem Schutz der menschlichen Gesundheit dienen. Welche Unternehmen werden vom Gesetz erfasst? • Ab 2023: Unternehmen mit mehr als 3 000 Mitarbeitenden (900 Unternehmen) • Ab 2024: Unternehmen mit mehr als 1 000 Mitarbeitenden (4 800 Unternehmen) Danach wird der Anwendungsbereich evaluiert.
Lieferketten – liefern ohne Engpässen
Vier Forderungen des Einkaufs
Lieferengpässe können Unternehmen schnell in die Bredouille bringen – vor allem, wenn das eigene Geschäft dadurch ausgebremst wird. Mit modernen E-Procurement-Plattformen können drohende Lieferrisiken gezielt identifiziert, analysiert und gesteuert werden.
Corona-Krise, Suez-Blockade und Russland-Embargo sind nur einige der jüngsten Ereignisse, die zu Unterbrechungen im Welthandel bis hin zu Nachschubproblemen und milliardenschweren Einbußen führen. Moderne E-Procurement-Plattformen müssen vier zentrale Forderungen des Einkaufs erfüllen.
Mit einem Perspektivenwandel und den richtigen Strategien bietet die digitale Kommunikation viele neue Möglichkeiten für Unternehmen zur Kundenansprache – national und international. Botschaften lassen sich mithilfe relevanter Inhalte und Medien-Formaten umfassender und authentischer kommunizieren als je zuvor.
Eine langfristige Redaktionsplanung und eine schnelle Reaktion auf aktuelle Themen mithilfe der richtigen Tools unterstützen eine kontinuierliche Medien-Präsenz über viele verschiedene Medien und sorgen so für mehr Reichweite und Sichtbarkeit.
Tipps und Anregungen für die erfolgreiche Content-Planung gibt unsere Gastautorin Melanie Tamble unter
„Handel mit Zukunft“ bedeutet aber auch, über neue Vertriebsstrategien und Märkte nachzudenken. Für mehr Umsatz und Wachstum beim E-Commerce stehen in diesem Kontext auch die Begriffe Internationalisierung und der Direct-to-Customer-Vertrieb (D2C). Die Wettbewerbsvorteile beim D2C sind laut Oliver Lucas, ecom consulting, vielfältig: „Viele denken D2C sei nur ein weiterer Vertriebskanal, doch zusätzlicher Umsatz ist nicht die Hauptmotivation. Entscheidend ist neben der digitalen Hoheit über das komplette eigene Marken- und Produktspektrum vor allem der direkte Zugang zum Endkunden – und damit zu einem unmittelbaren, direkten Feedback zu Marke, Produkten, Prozessen und Services.“
Ob Business to Business oder Business to Consumer, attraktive neue Märkte sollten in der EU erschlossen werden. Doch die Euroländer sind wirtschaftlich verschieden und die Entwicklungsunterschiede sind genauso unterschiedlich wie die Vorlieben ihrer Bürger. Vor dem Neugeschäft müssen aber die Reglungswut und die jeweilig geltenden Gesetze beim grenzüberschreitenden elektronischen Handel gemeistert werden. Hier kann Carine Moitier von Cross-Border Commerce Europe Ihre E-Commerce-Internationalisierungsstrategie unterstützen. CBCommerce.eu hat sich zur anerkannten Publikations-, Forschungs- und Veranstaltungsgruppe für EU-Handelsinformationen entwickelt. Diese schnell wachsende Wissens- und Netzwerkplattform fördert die internationale Gemeinschaft von Führungskräften des Einzelhandels aus über 9 000 Unternehmen.
Carine Moitier erklärte uns abschließend dazu: „Wir sind der EU-Einzelhandelsbeschleuniger, der wertvolle Informationen und Partnerverbindungen für Unternehmen bereitstellt, die ihren grenzüberschreitenden elektronischen Handel in, aus und nach Europa starten oder ausweiten wollen. Diese Positionierung ist einzigartig auf dem EU-Markt.“
Die Autoren und Herausgeber Prof. Dr. Thorsten Petry und Christian Konz bieten mit ihrem Buch ein Ordnungsgerüst für die zentralen Begriffe und Konzepte einer agilen Organisationsgestaltung.
Titel:
Agile Organisation – Methoden, Prozesse und Strukturen im digitalen VUCA-Zeitalter,
Kreativer, innovativer, attraktiver – was Vielfalt wirklich auszeichnet und wie sie zum Geschäftserfolg beiträgt
Grey’s Anatomy, The Good Doctor, Chicago Med, New Amsterdam, Atlanta Medical – keine Streamingplattform ist ohne Krankenhausserie. Allen gemein ist eine ausgesprochen heterogene Zusammensetzung der Protagonisten. Wie Zahnräder einer perfekten Lebensrettungsmaschine greifen ihre einzelnen Spezialbegabungen bei komplizierten Fällen ineinander. Die junge, überaus empathische Ärztin entlockt dem Patienten ein Geheimnis, welches zunächst medizinisch irrelevant schien. Der erfahrene Oberarzt zieht eine Parallele zu einer kürzlich veröffentlichten Fallstudie. Er weiß sogar, welche Operation vorgenommen werden muss, doch eine Vorerkrankung lässt diese nicht zu. Nun schlägt die Stunde des ehemaligen Kriegssanitäters, der in seiner Freizeit gern Leben mit Strohhalmen rettet. Sein Improvisationstalent ermöglicht einen vorher noch nie da gewesenen Eingriff.
Wie geht absolute Chancengleichheit?
Unternehmen auf der Intensivstation
Für die Überwachung von Firmen sind deren Aufsichtsgremien verantwortlich. Bedenkt man, wie wichtig eine heterogene Zusammensetzung für den Erfolg ist, so tendiert die Lebenserwartung so mancher Familienunternehmen allerdings gen null. Die Unternehmensberatung Russel Reynolds fand heraus, dass nur 18 % der Kontrollposten in familiengeführten Unternehmen weiblich besetzt sind, in 40 % dieser Firmen sitzt nicht eine einzige Frau im Aufsichtsrat. Ein eklatantes Versäumnis, belegt doch eine bereits 2015 von McKinsey veröffentlichte Studie, dass die Firmen mit der höchsten Geschlechterdiversität 25 % häufiger eine überdurchschnittliche Rentabilität aufweisen als die Gruppe der homogensten Unternehmen. Bei der ethnischen Vielfalt beträgt der Abstand sogar 36 %.
Auch bei anderen Kriterien deckte die Russel-Reynolds-Studie Missstände auf. Nur 10 % der Aufsichtsratsmitglieder stammen aus dem Ausland und nur 10 % der untersuchten Familienbetriebe haben wenigstens einen ausgewiesenen Digitalisierungsexperten in ihren Kontrollgremien. Alle Welt redet von der Bedeutung der Digitalisierung, doch eine der wichtigsten Säulen der deutschen Wirtschaft verkommt zu einem rückständigen Altherrenclub. „Da muss sich die Denke ändern, vor allem wenn man Geschäftsmodelle hinterfragt und digitaler denkt“, kommentiert Astrid Hamker, Beirätin bei Tengelmann und Aufsichtsrätin bei Dräger, die Studienergebnisse.
Leichter gesagt als getan, denn insbesondere innerhalb der Technologie-Teams selbst bei Nicht-Familienunternehmen hapert es hinsichtlich Diversity und Inklusion.
Das Capgemini Research Institute befragte 500 Führungskräfte globaler Unternehmen sowie 500 Angestellte, die entweder Frauen oder Angehörige einer ethnischen Minderheit sind. Im Ergebnis sehen nur 19 % der befragten Angestellten eine faire Chance bei der Karriereentwicklung, obwohl 85 % der Führungskräfte hier Chancengleichheit wähnen. Zudem glauben 75 % der Führungskräfte an ein Zugehörigkeitsgefühl bei Frauen und ethnischen Minderheiten in ihrer Firma, welches aber nur 24 % der befragten Angestellten tatsächlich so empfinden.
„Der Wandel muss von den Führungskräften der Technologie-Teams ausgehen“, mahnt Christina Schehl, Vice President bei Capgemini Invent. „Sie sind gefordert, die Kluft zwischen ihrer Wahrnehmung und der ihrer Mitarbeiterinnen und Team-Mitglieder aus ethnischen Minderheiten zu überwinden.“
Folgt man der Studie #whatsnext2020, die das Institut Betriebliche Gesundheitsberatung in Kooperation mit der Techniker Krankenkasse sowie der Haufe Gruppe herausgibt, so ist der Fachkräftemangel in den nächsten fünf Jahren für 81,2 % der deutschen Unternehmen relevant. Diversität und Inklusion sind wichtige Säulen diesem zu begegnen. „Die geringe Diversität beginnt dann zum Nachteil zu werden, wenn es potenzielle Manager und Mitarbeiter abschreckt, für das Unternehmen zu arbeiten“, meint auch Thomas Tonka, Autor der eingangs zitierten Russel-Reynolds-Studie.
Doch es gibt auch Unternehmen, die eine diverse Firmenkultur zu schätzen wissen. „Wir glauben daran, dass unterschiedliche Perspektiven HubSpot zu einem besseren Unternehmen machen“, bekräftigt Kathleen Jaedtke, Head of Marketing DACH des Unternehmens.
„Deshalb sind wir bemüht, ein vielfältiges und integratives Umfeld zu schaffen, in dem sich unsere Mitarbeitenden zugehörig fühlen.“ Seit 2017 ist bei dem Plattformbetreiber der Anteil der Mitarbeitenden aus der BIPoC-Gruppe (Black, Indigenous and People of Color) in Nordamerika von 12 % auf 27,4 % gestiegen.
Am Rande notiert:
Recruiting Sprints Warum Recruiting Sprints Ihr Game Changer sein könnten … „The Big Date“ – eigentlich kennt man diesen Begriff als den Tag, an dem man seinen Lebenspartner kennengelernt hat. Ein Date – danach war alles klar. Warum soll das nur im Privatleben so sein? Auch bei der Jobvergabe merken Bewerber und Unternehmen sofort, ob es „gefunkt“ hat. Frank Rechsteiner sagt: Ein Treffen reicht aus. trendreport.de/Recruiting-Sprints
Mit „Open Source“ zu „New Work” Die Zukunft liegt in individualisierten Collaboration-Lösungen, die genau auf die Bedürfnisse des jeweiligen Unternehmens zugeschnitten sind. Gleichzeitig stellen Lösungen auf Open-Source-Basis sicher, dass sich Unternehmen in keinerlei Abhängigkeiten begeben.Die digitale Transformation kann nur mit agilen Projektmethoden angegangen werden. Einmal gestartet, wird man sich immer weiterbewegen und ständig neue Erfahrungen machen. Wie gehen Sie selbst vor, um sich immer wieder zu justieren und die ganzen neuen Technologien zu bewerten? https://www.trendreport.de/digital-mindset-effizient-foerdern/
TRENDBUCH Agile Organisation Die Autoren und Herausgeber Prof. Dr. Thorsten Petry und Christian Konz bieten mit ihrem Buch ein Ordnungsgerüst für die zentralen Begriffe und Konzepte einer agilen Organisationsgestaltung. Titel: Agile Organisation – Methoden, Prozesse und Strukturen im digitalen VUCA-Zeitalter, 1. Auflage, 2021, ISBN 978-3-945997-27-7, www.trendreport.de/agile-organisation
„Zudem stieg der Anteil an weiblichen und geschlechtsneutralen Personen in Führungspositionen weltweit um 6 %“, führt Jaedtke aus. „Auch unser Führungsteam ist divers aufgestellt. Seit September ist Yamini Rangan als CEO an der Spitze. Die ehemalige Chief Customer Officer bei HubSpot ist indisch-amerikanischer Herkunft.“ Laut Glasdoor zählt das Unternehmen zu den vier beliebtesten Arbeitgebern 2021. Unter anderem wurde er von Comparably, Fortune, Entrepreneur, Inc. und Great Place to Work für seine Unternehmenskultur im Allgemeinen wie auch für den Bereich Diversity im Besonderen ausgezeichnet.
Absolute Chancengleichheit herrscht für selbstständige Partner bei Herbalife, wie Maharani Wolf betont: „Ob eine 18-jährige Frau oder ein 60-jähriger Mann, ob Professor oder Arbeitsloser ohne Schulabschluss – der Lohn ist bei uns für alle gleich und nur die Leistung zählt.“ Neben der Attraktivität für Mitarbeiter berichtet die selbstständige Partnerin und Schweizer Führungskraft von einem weiteren Vorteil: „Divers aufgestellte Unternehmen sind eher in der Lage, auf unterschiedliche Kunden einzugehen.“
Das weiß auch Mark von der Meden. Beim Recruiting zählen für den General Manager und Leiter der DACH-Region deswegen weniger Standardprofile: „Für mich ist ein Lebenslauf, der möglichst kunterbunt ist, der beste Lebenslauf, den man haben kann. Den lese ich gerne durch. Mit solchen Leuten, die verschiedene Kulturen kennengelernt haben, verschiedene Sprachen sprechen und in verschiedenen Unternehmen gearbeitet haben, unterhalte ich mich gern.“
Persönlichkeit auf dem Prüfstand
Bei Diversity denken die meisten an sichtbare Komponenten wie Alter, Geschlecht und Hautfarbe, hinzukommen noch mögliche Behinderungen, religiöser oder kultureller Hintergrund und sexuelle Orientierung. Doch Diversity besteht aus mehr und gerade bei der Teambildung sind es oft die verborgenen Komponenten, die zum Erfolg führen.
Um realistische Charaktere für ihre Erzählungen zu erschaffen, versuchte die amerikanische Autorin Katharine Cook Briggs, die Details der menschlichen Persönlichkeit und Verhaltensweisen zu verstehen. Bei ihrem Selbststudium stieß sie 1923 auf die Arbeiten von Carl Gustav Jung und begann sich eingehender mit seinen Ideen zu beschäftigen. Ihre Tochter Isabel Briggs Myers interessierte sich zunächst nicht für die Typenforschung, änderte ihre Meinung jedoch, als sie auf Arbeiten stieß, die versuchten für den Charakter eines Menschen einen geeigneten Arbeitstyp zu ermitteln. Nach einer 20-jährigen Phase der Typenbeobachtung veröffentlichten sie 1944 den Myers-Briggs-Typenindikator. Die Lizenz für den Einsatz des Fragebogens kostet 30 Euro.
2015 erwirtschaftete die Myers-Briggs Company allein mit dem Persönlichkeitstest ca. 20 Millionen US-Dollar. Seit 2016 gibt das Unternehmen hierzu keine Umsatzzahlen mehr bekannt. Zu den Kunden gehören Procter & Gamble ebenso wie McKinsey. Intel und Hewlett-Packard nutzen inzwischen wie mehr als die Hälfte der Fortune-500-Unternehmen die Verfahren von Hogan Assessment System für ihre Bedürfnisse. Die Bedeutung der Persönlichkeit für den Erfolg ist also unbestritten.
„Future of Work“ bedeutet auch eine veränderte Haltung
Aus Unterschieden Einheiten formen
Eine hohe Diversität bringt naturgemäß Spannungen mit sich. Wichtig ist daher, dass eine Kultur existiert, die andere Meinungen zulässt. Divers aufgestellte Teams müssen sich kennenlernen und austauschen können. Führungskräfte müssen darauf achten, dass auch die eher verschlossenen Charaktere eine Stimme erhalten. 1965 entwickelte der US-amerikanische Psychologe Bruce Tuckman ein Phasenmodell, welches den Prozess der Teamentwicklung in vier Stufen gliedert – Forming, Storming, Norming und Performing. In der Forming-Phase lernen sich die Teammitglieder kennen, erste Regeln und Ziele werden festgelegt, doch die Beziehung der Teammitglieder untereinander ist noch unklar. In der Storming-Phase kommt es zu offensichtlichen Problemen in der Zusammenarbeit. So kann es sein, dass einige Teammitglieder die ihnen zugeteilte Aufgabe nicht bewältigen können oder der Rest des Teams mit dem Ergebnis unzufrieden ist. Auch Rollenkonflikte, insbesondere beim Aufeinandertreffen mehrerer dominanter Charaktere, kommen zum Vorschein.
Führungskräfte sind in dieser Phase besonders gefragt, um eine Überleitung zur Norming-Phase zu schaffen. Hier werden Regeln und Normen diskutiert bzw. durch eine stillschweigende Übereinkunft gefunden. Die einzelnen Mitglieder finden ihre Rolle im Team. In der Performing-Phase schließlich handelt das Team geschlossen und orientiert sich am gemeinsamen Ziel. Die Atmosphäre ist geprägt von Anerkennung, Akzeptanz und gegenseitiger Wertschätzung. Man geht offen miteinander um, kooperiert und hilft sich gegenseitig. Durch die verschiedenen Sichtweisen ist das Team nun kreativer und durch die unterschiedlichen Perspektiven eher in der Lage, Probleme zu lösen, als homogene Teams. Die Teambildung wird zu einem lohnenden Prozess.
Neben den Spannungen der Storming-Phase gibt es jedoch ein weiteres Problem bei heterogenen Teams. Wie sollen die verschiedenen Menschen mit unterschiedlichsten Hintergründen und Voraussetzungen auf einen notwendigen gemeinsamen Wissensstand gebracht werden? „Wir erlauben uns, Bildung individuell-bedarfsorientiert zu denken, nicht als One-Size-fits-all-Strategie“, erläutert Dr. Dirk Reiffenrath. Die Unternehmenskultur spielt dabei eine wichtige Rolle. „Der Wert ‚menschlich’ steht nicht nur auf jeder Mitarbeiterzugangskarte, wir leben ihn auch“, so der im Vorstand der Deutschen Vermögensberatung Aktiengesellschaft (DVAG) für die Aus- und Weiterbildung Zuständige. Konkret bedeutet dies eine stets offene Tür und ein Umfeld, in welchem man sich unabhängig von Hierarchien gegenseitig hilft. „Allein schon dadurch, dass niemand Scheu davor haben muss, um Hilfe zu bitten, ist ein großer Schritt getan.“
Tools für New Work
Jan Dzulko hat die Lösung für Datenschutz und -sicherheit, damit private Smartphones, Tablets oder Laptops auch beruflich eingesetzt werden können.
Die selbstständigen Vermögensberater der DVAG setzen Kernbereiche von New Work ganz selbstverständlich um: zum Beispiel bestimmen sie Arbeitszeit und -ort dezentral. Unterstützung erhalten sie dabei durch die DVAG in Form von Laptops oder mobilen Druckern. „Heute ist ein beträchtlicher Teil unseres Innendienstes allein dafür da, die Vermögensberater mit hervorragender Beratungstechnologie zu unterstützen“, führt Dr. Reiffenrath aus.
„Remote zu arbeiten ist das ‚New Normal‘ für zahllose Angestellte“, meint auch Jan Dzulko. In vielen Unternehmen nutzen die Menschen dazu private Endgeräte wie etwa Smartphones, Tablets oder Laptops. Das wirft Fragen zum Datenschutz und zur Datensicherheit auf. Der Gründer und CEO der everphone GmbH kennt hierfür eine einfache Lösung:
„Eine MDM(Mobile Device Management)-Software trennt Daten auf Firmengeräten sauber. Bei everphone statten wir alle unsere Mietgeräte mit einem MDM aus, wodurch sie uneingeschränkt privat nutzbar sind. So werden die Produktivitätstools ganz nebenbei zum beliebten Mitarbeitervorteil.“
Unter dem Begriff „Future of Work“ werden gemeinhin der Wandel der Arbeitswelt und die damit verbundenen Auswirkungen auf unsere Gesellschaft diskutiert. Für Wieland Volkert steht der Begriff nicht nur für neue Technologien, sondern auch für eine veränderte Haltung zur Rolle der Mitarbeiter und der HR. „People before Profits“ ist für den Country Manager Central Europe und Niederlande bei UKG einer der Trendbegriffe für die kommenden Jahre. Gemeint ist damit „ein Haltungswechsel, der die Mitarbeiter in den Mittelpunkt aller HR-Entscheidungen rückt.“ Damit einher geht eine Aufwertung der Personalabteilung.
„Es geht nicht mehr darum, als administrativer Ansprechpartner Personalbelange zu bearbeiten, wenn sie anfallen“, so Volkert. „Die Personalabteilung hat die wichtige Aufgabe, richtungsweisend zu agieren und strategische Verantwortung zu übernehmen, damit die Mitarbeiterbedürfnisse in Zukunft – möglichst vorausschauend, aber auch kurzfristig – erfüllt werden können.
So können Unternehmen eine positive Employee Experience fördern.“ Neue Technologien wie Robotic Process Automation und künstliche Intelligenz schaffen für die HR-Abteilung die notwendigen Freiräume, damit sie ihrer strategischen Verantwortung gerecht werden kann.
Ein neues Framework für Employee Experience
Teil dieser Verantwortung ist die richtige Auswahl neuer Mitarbeiter mit Blick auf die Diversity im Unternehmen. In der technologiegetriebenen Arbeitswelt der Zukunft ist dann auch eine KI immer häufiger ein Teil des Teams. Auch in Krankenhausserien übernimmt sie eine Rolle, schließlich erkennt sie schon jetzt Hautkrebs eher als die meisten Ärzte.
Wenn ein Start-up im Silicon Valley ein gutes Produkt entwickelt, könne es im riesigen US-Markt sofort so stark wachsen, dass es danach auch global Erfolg habe. „In Europa dagegen müsste dasselbe Start-up schon in einer frühen Phase so viele Juristen beschäftigen, die sich mit ausländischem Steuer- oder Verbraucherrecht auskennen, dass eine Internationalisierung sich kaum lohnt oder zumindest viel, viel langsamer verläuft“, erklärte der Deutsche-Bank-Chef Christian Sewing in seiner Rede auf dem diesjährigen Petersberger Sommerdialog laut Handelsblatt-Bericht vom 9. Juli 2021. Dabei spricht er sich für eine neue Wirtschaftsstrategie aus, damit Europa im internationalen Wettbewerb nicht weiter zurückfalle. Trotz der bekannten europäischen Regulierungswut und der vielfältigen Kulturen stehen für Unternehmen neue Technologien rund um künstliche Intelligenz (KI), IoT und Blockchain zur Verfügung, um neue digitale Geschäftsmodelle an den Start zu bringen. Die Digitalisierung und die digitale Transformation bilden die Grundlage, um Produkte, Services und Lösungen auf internationalem Parkett zu vertreiben.
Absatzmärkte mit neuen Kunden erschließen, strategische Wettbewerbsvorteile sichern, weniger Abhängigkeit vom deutschen Markt – die Chancen der Internationalisierung sind riesig. Digitale Technologien verändern dabei die gesamte Wertschöpfungskette sowie die Art und Weise unserer Zusammenarbeit. Durch die zunehmende Vernetzung ist das grenzüberschreitende Zusammengehörigkeitsgefühl heute so stark wie noch nie. Zum Erfolg gehört dabei auch das richtige Mindset: Neugier und Offenheit gegenüber neuen Technologien sowie anderen Kulturen sind die Grundvoraussetzung für international erfolgreich agierende Unternehmen.
Die Mittelständler, die über die inkrementellen digitalen Innovationen hinaus schon ihren digitalen Reifegrad erhöht haben, sollten in neue digitale Geschäftsmodelle investieren. Die Zeit und die technologischen Möglichkeiten waren noch nie besser.
„Open Source sorgt als Seele für die notwendige Offenheit und Transparenz.“
Neue Technologien
Beispielsweise ist kaum etwas digitaler und internationaler als die Blockchain. Die Technologie ist gerade dabei, einen digitalen Kulturwandel auszulösen, und hat die Macht, tradierte Intermediäre abzulösen. Dies bedeutet auch eine Veränderung in der Zusammenarbeit von Unternehmen. In globalen Lieferketten wird sich das Gefälle zwischen Mächtigen und Kleinen verringern. Unternehmen brauchen keine Angst zu haben, mit anderen zusammenzuarbeiten, weil keines mehr einen Vorteil durch die Hoheit über Daten haben wird. Blockchain-Transaktionen gehören niemandem und damit allen. Die privaten, sicherungswürdigen Informationen darin können nur von den rechtmäßigen Akteuren eingesehen werden. Smart Contracts sind offen lesbar und können nicht unabgestimmt geändert werden.
„Daher brauchen wir keine Treuhänder, häufig keine Versicherung und keine Kontrolleure für einfache, automatisierte Abmachungen. Es wird zu einem ‚vertrauenslosen‘ System, wo niemand niemandem miss- oder vertrauen muss, weil alle wissen, was passieren wird und passiert ist“, erklärte uns Gero Grebe, der bei der internationalen Digitalagentur Valtech als „Director Product Strategy“ für die Verfolgung von Trends im Bereich des digitalen Kulturwandels zuständig ist. Eventuell sind Sie schon über den neuen Begriff „DeFi“ gestolpert? Wer an Blockchain und Kryptowährungen interessiert ist, sollte den Begriff unbedingt kennen. DeFi steht für die Dezentralisierung der Finanzmärkte und wird häufig als die Zukunft der Finanzwirtschaft bezeichnet. Der Sektor ist immer noch neu und schnell wachsend, weswegen kaum zuverlässige Daten für eine Marktanalyse verfügbar sind. Genau hier lohnt es sich aber, nach neuen disruptiven Geschäftsmodellen Ausschau zu halten.
Internationalisierung findet heute immer mehr im Netz statt. So stehen zum Beispiel Open-Source-Datenbestände für eine erfolgreiche Lokalisierung von Zielmärkten zur Verfügung. Die eigenen erhobenen Verkaufs- und Vertriebsdaten können mit den jeweiligen länderspezifischen Daten ins Verhältnis gesetzt werden, um Umsätze und Wettbewerbschancen zu erhöhen. Zielmärkte können bezüglich der eigenen Produkte und Lösungen analysiert werden. Unter Location Analytics versteht man die Kombination der Auswertungen Ihrer Unternehmensdaten mit ortsbezogenen Informationen. Dabei kann jedes Ereignis oder Ergebnis ihrer Datenanalyse mit einem geografischen Ort in Bezug gebracht werden. Location Analytics eröffnen damit eine neue Dimension im Kontext von Geschäftsanalysen.
„Freie Datenbestände finden und veredeln“
Das neue Motto heißt: Freie Datenbanken und -bestände (Open Content, Open Source) entdecken, analysieren und zum neuen Smart Service veredeln. Smart Services sind digitale Dienstleistungen, die aus den (Betriebs-)Daten eines physischen Produkts einen Mehrwert für Kunden generieren. Sie beeinflussen die Wertschöpfung und Arbeit produzierender Unternehmen. Ziel könnte es sein, sich vom Produkt- zum Smart-Service-Anbieter zu entwickeln.
Ein Beispiel dafür sind unsere Wetterdaten. Zurzeit stehen viele Geodaten – wie Modellvorhersagen, Radardaten, aktuelle Mess- und Beobachtungsdaten sowie eine große Zahl von Klimadaten – auf dem Open Data Server https://opendata.dwd.de zur Verfügung. Der Deutsche Wetterdienst macht es möglich. Zudem stehen freie Geodaten von Bund und Ländern zum Download als Open Data bereit. Durch Open-Source-GIS (geografische Informationssysteme) können die Daten visualisiert und in Bezug zu diversen Standorten und Produkten gebracht werden. An dieser Stelle können nun zum Beispiel Wetterdaten eingebunden werden und zum Micro- oder Smart Service ausgebaut werden.
Digital Riser Report
Stillstand statt Fortschritt: Der Riser Report bewertet jedes Jahr den Digitalisierungsfortschritt der Nationen. Innerhalb der G20-Gruppe befindet sich Deutschland demnach nur auf dem 17. Platz. Quelle: https://digital-competitiveness.eu/
Internationalisierung bedeutet für moderne Unternehmen Datenbestände gemeinsam zu benutzen, um neue Erkenntnisse zu gewinnen oder neue Smart Services zu etablieren. Daten werden in Ökosystemen „zusammengelegt“ und ausgetauscht. So sind einige Autos schon heute komplexe Datenökosysteme, Immobilien und Industrieanlagen ebenso. In diesem Kontext sprachen wir mit Alison Tierney von Snowflake darüber, wie Unternehmen mit übergreifenden Datenplattformen Wettbewerbspotenziale erschließen können. Dazu gehört ihrer Meinung nach in jedem Fall die unternehmensübergreifende Kooperation bei Datenpools. Gründe dafür gibt es viele: Zum einen können Unternehmen auf diese Weise darauf verzichten, selbst einen entsprechenden Datenpool aufzubauen. Das wäre extrem zeit- und kostenintensiv, weshalb es vor allem für Start-ups, aber auch für etablierte Firmen, die vielleicht in neue Geschäftszweige investieren möchten, eine praktische Option darstellt, auf die bereits bestehenden Daten anderer zurückzugreifen.
Zum anderen bietet dies die Chance, über den eigenen Tellerrand hinauszublicken – und das ist es, was es braucht, um wirklich effektiv und fortschrittlich sein zu können. Alison Tierney betonte dabei: „Wer immer nur in seinem eigenen Dunstkreis agiert und dieselben Daten nutzt, wird auch mithilfe der schlausten Technologien zu keinen neuen Erkenntnissen gelangen.“ Snowflake ist ein 2012 gegründeter cloudbasierter Anbieter von Data-Warehouse-Diensten und bietet Firmen eine Software zur Analyse ihrer Daten an. Der Konzern beschäftigt rund 1900 Mitarbeiter:innen, die im ersten Quartal des Jahres einen Produktumsatz von 213 Millionen Dollar (175 Millionen Euro) erwirtschafteten.
Die internationale Zusammenarbeit von Unternehmen, wie im Falle der gerade beschriebenen gemeinsamen Benutzung von Datenpools, muss natürlich auch über Vereinbarungen und Verträge abgesichert und geregelt werden.
Dr. Ute Günther: „Business Angels sind auf der ständigen Suche nach innovativen Geschäftsmodellen.“
An der Digitalisierung des Vertragsmanagements führt in diesem Kontext kein Weg vorbei. Zwei Aspekte sind hierfür maßgeblich: Erstens zeigen aktuelle Studien, dass Unternehmen mit einem hohen Digitalisierungsgrad krisenresilienter sind und bis zu dreimal höhere Wachstumsraten erzielen. Zweitens definieren Verträge jegliche wirtschaftliche Beziehung und die damit verbundenen Potenziale, wodurch sie zentrale Bedeutung erlangen. „Das Vertragsmanagement muss ein Höchstmaß an Kontrolle, die effektive Steuerung und transparente Prozesse sicherstellen. Angesichts steigender Anforderungen – aktuell beispielsweise aufgrund des Lieferkettengesetzes – gestaltet sich das zunehmend schwieriger. Herkömmliche Werkzeuge stoßen dabei an ihre Grenzen. Der Einsatz künstlicher Intelligenz beschleunigt die Tätigkeiten und Prozesse im Vertragslebenszyklus erheblich und reduziert gleichzeitig die Risiken. Wettbewerbsvorteile, die sich direkt auf den Unternehmenserfolg auswirken“, erklärte uns Robin Schmeisser von Fabasoft.
Wer also mit dem neuen Geschäftsmodell erfolgreich sein möchte, kommt an innovativen Tools, Data Science und an der Cloud nicht mehr vorbei. Erst die konsequente Nutzung aller verfügbaren Daten schafft die Basis für eine wirkungsvolle Digitalisierung und Automatisierung. Immer mehr Unternehmen wollen von der intelligenten und automatisierten Datenanalyse und -verarbeitung profitieren. Damit zielen sie mitunter auf mehr Umsatz, weniger Personaleinsatz, bessere Entscheidungsfindung oder einen höheren Automatisierungsgrad ab. Die Bereiche, in denen Machine-Learning-Technologien dabei zum Einsatz kommen, werden immer breiter und die Anzahl der Proofs of Concept und Projekte nimmt in Deutschland rasant zu.
Aber wie kommt man nun zu neuen Geschäftsmodellen, Ideen und Innovationen? Der Blick in die Portfolien aktiver Angel-Investorinnen und -Investoren ist dabei recht aufschlussreich. In diesem Kontext kann man die eigenen Ideen vergleichen und sich eventuell daran ausrichten. Business Angels sind auf der ständigen Suche nach innovativen Geschäftsmodellen. Sie sind Deutschlands wichtigste Frühphasenfinanzierer, investieren Kapital und Know-how in junge, innovative Unternehmen, und zwar dann, wenn das Risiko am größten ist, denn so haben sie die Chance, als First Mover vom Wachstum einer disruptiven Geschäftsidee zu profitieren und ein veritables ROI einzufahren. Der Exiterlös kann dann wieder in neue innovative Unternehmen investiert werden. „Im ersten Quartal 2021 sah die Rangfolge im Blick auf Branchentrends und Technologien wie folgt aus: Softwareentwicklung, Umwelttechnik und Webservice machten die Podiumsplätze unter sich aus. Auf Platz 4 folgte Industrieautomatisierung“, erklärte unserer Redaktion Dr. Ute Günther vom Business Angels Netzwerk Deutschland e. V, die u. a. das Bundesforschungsministerium hinsichtlich Zukunftstrends berät.
Das Programm „Digitales Europa“
Das Programm „Digitales Europa“ 2021 – 2027 soll die strategischen digitalen Kapazitäten in Europa entwickeln und stärken. Aktuell sind 9,2 Milliarden Euro für das Programm im neuen EU-Haushalt vorgesehen.
Folgende Bereiche werden im Rahmen des Programms „Digitales Europa“ gefördert:
Supercomputer (2,2 Mrd. Euro)
Kauf bester Supercomputer bis 2022/2023
Ausbau der Nutzung von Supercomputern in den Bereichen Gesundheit, Umwelt, Sicherheit und Industrie (KMU)
Künstliche Intelligenz (KI) (2,1 Mrd. Euro)
Stärkere Nutzung von KI in Unternehmen und in der öffentlicher Verwaltung
Einrichten eines Europäischen Datenraums
Förderung der Entwicklung von KI-Anwendungen in den Bereichen Gesundheit und Mobilität
Cybersicherheit (1,7 Mrd. Euro)
Koordination zwischen EU-Mitgliedsstaaten
Förderung und Training digitaler Fähigkeiten in allen Mitgliedsstaaten
Förderung von Infrastruktur für Quanten-Kommunikation
Stärkung der Kapazitäten für europäische Cybersicherheit
Neue Programme und Trainings zur Förderung zukünftiger Expert*innen in KI, Cybersicherheit, Quantentechnologien und Hochleistungsrechnern (high-performance computing – HPC)
Kurztrainings zur Förderung von Arbeitskräften
Umfassende Nutzung digitaler Technologien in Wirtschaft und Gesellschaft (1,1 Mrd. Euro)
Fokus der Anwendungen auf Gebieten wie Gesundheit, Klima und Kultur
Digital Innovation Hubs
Stärkere Nutzung digitaler Technologien wie Blockchain in KMU und öffentlicher Verwaltung
Digital wachsen in Europa
Am 9. März 2021 präsentierte die Kommission eine Zielvorstellung und Wege für den digitalen Wandel in Europa bis 2030. Die Europäische Kommission hat damit eine Zielvorstellung vorgelegt. Ziel der EU ist es, digital souverän zu sein in einer offenen, vernetzten Welt. Außerdem will die EU eine Digitalpolitik betreiben, die Menschen und Unternehmen in ihrer Handlungskompetenz stärkt, damit sie die Chancen einer auf den Menschen ausgerichteten, nachhaltigen und florierenden digitalen Zukunft voll nutzen können. Mit dem neuen EU-Programm „Digitales Europa“ soll der digitale Wandel vorangetrieben werden, indem Finanzmittel für die Einführung von Spitzentechnologien in Schlüsselbereichen wie künstliche Intelligenz, Supercomputer und Cybersicherheit bereitgestellt werden. Das Programm ist für den Zeitraum 2021 bis 2027 angelegt und wird über eine beträchtliche Mittelausstattung in Höhe von 9,2 Mrd. Euro verfügen.
Das Programm soll die Lücke schließen, die zwischen der Digitaltechnik-Forschung und deren Anwendung besteht, und wurde darauf ausgerichtet, dass die Forschungsergebnisse – zum Nutzen der europäischen Bürger und Unternehmen, insbesondere der KMU – auf dem Markt eingeführt werden. Die Investitionen im Rahmen des Programms „Digitales Europa“ sollen die beiden Ziele der Union „grüner und digitaler Wandel“ unterstützen und die Resilienz sowie eine offene strategische Autonomie der Union stärken.
Dass Europa einen interessanten Markt mit Wachstumschancen bietet, unterstreicht auch Yusuke Mizukami, Präsident der Kyocera Europe GmbH, im Gespräch mit unserer Redaktion. In den letzten Jahren hat sich der Konzern zunehmend auf die Entwicklung von Hightech-Innovationen fokussiert, um auf die Nachfrage einer zunehmend technisierten Gesellschaft einzugehen. „Dazu zählen beispielsweise ADAS-Komponenten („Advanced Driver Assistance Systems“), um Sicherheitsaspekte in der Automobilindustrie zu intensivieren, sowie feinkeramische Komponenten und elektronische Bauteile, deren Nachfrage mit dem Ausbau von IoT- und KI-Technologien stetig steigt“, erklärte uns Mizukami. Zudem konzentriert sich Kyocera auf die Entwicklung von Produkten und Systemen in Bereichen der Telekommunikation, um auch bei zukünftigen Themen rund um 5G relevante Innovationen zu liefern.
Das Bundesministerium für Wirtschaft und Energie (BMWi) rief 2019 die Initiative Gaia-X ins Leben. Es ist das Ziel, die Abhängigkeit von amerikanischen und chinesischen IT-Anbietern und datengetriebenen, marktbeherrschenden Plattformen zu reduzieren. Mittlerweile ist das Projekt so erfolgreich angelaufen, dass es von mehreren europäischen Staaten und Unternehmen weltweit unterstützt wird. Unternehmen sowie Nutzerinnen und Nutzer sollen Daten sammeln und miteinander teilen – und zwar so, dass sie darüber die Kontrolle behalten. Sie selbst sollen festlegen, was mit ihren Daten passiert und wo sie gespeichert werden, sodass in jedem Fall die Datensouveränität gewährleistet ist. Die Architektur von Gaia-X basiert auf dem Prinzip der Dezentralisierung. Es ist das Zusammenspiel zahlreicher individueller Plattformen, die alle einem gemeinsamen Standard folgen – dem Gaia-X-Standard.
Gemeinsam wird so eine Dateninfrastruktur entwickelt, die auf den Werten Offenheit, Transparenz und Vertrauen basiert. Es entsteht also nicht nur eine Cloud, sondern vielmehr ein vernetztes System, das viele Cloud-Service-Anbieter miteinander verbindet, und Open Source sorgt als Seele für die nötige Offenheit und Transparenz.
Yusuke Mizukami, Präsident der Kyocera Europe GmbH
1959 beginnt in Japan eine Erfolgsgeschichte, die seit 50 Jahren auch in Europa fortgeschrieben wird. Yusuke Mizukami, Präsident der Kyocera Europe GmbH, nimmt uns mit auf eine Reise durch die Zeit.
Umgeben von 1 000 Meter hohen Bergen sowie unzähligen Tempeln und Shinto-Schreinen gründet Kazuo Inamori 1959 in der ehemaligen Kaiserstadt Kyoto das Unternehmen Kyocera (Kurzform von Kyoto Ceramics). Feinkeramische Komponenten bilden seither die Basis für sich zunehmend erweiternde Geschäftsfelder. In Europa sind vor allem Drucker bekannt, doch Kyocera-Halbleiter- und Elektronikbauteile befinden sich unter anderem auch in zahlreichen Automobilen, Solaranlagen, Smartphones und medizinischen Produkten. Selbst Küchenutensilien, wie Keramikmesser, stellt der Konzern her.
Nach dem Erfolg auf dem japanischen Markt wagt das Unternehmen 1971 den Schritt nach Europa und gründet ein Joint Venture mit der Feldmühle GmbH, unter anderem ein Hersteller von Papierprodukten. Ziel der entstandenen Feldmühle Kyocera Europa Elektronische Bauteile GmbH ist es, das technologische Know-how beider Unternehmen zu bündeln, Synergien zu schaffen und diese zu nutzen, um das Europageschäft auszubauen. „Wir sind von null aus gestartet und haben in unserem dritten Geschäftsjahr bereits mehr als eine Milliarde Yen (ca. zehn Millionen Euro) durch den erfolgreichen Verkauf unserer Substrate an europäische Halbleiterhersteller erwirtschaftet“, blickt Mizukami zurück. Eine solide Grundlage für die weitere Expansion auf dem Kontinent.
Innovationen und das Agieren am Puls der Zeit sind dabei fester Bestandteil der Firmenphilosophie. Als in den Achtzigerjahren der Halbleitermarkt boomte, konnte sich Kyocera dadurch mit keramischen Halbleitergehäusen auf dem Markt behaupten und diese Stellung bis heute festigen.
Weltweit hat das Engagement von Kyocera bisher zu mehr als 18 000 Patenten geführt, weswegen der Konzern seit 2013 auch mehrfach unter die Derwent Top 100 Global Innovators gewählt wurde. „In den letzten Jahren haben wir uns zunehmend auf die Entwicklung von Hightech-Innovationen fokussiert, um auf die Nachfrage einer zunehmend technisierten Gesellschaft einzugehen“, führt Mizukami aus.
Konkret meint er damit beispielsweise ADAS-Komponenten („Advanced Driver Assistance Systems“), die das Autofahren sicherer machen, sowie feinkeramische Komponenten und elektronische Bauteile, deren Nachfrage mit dem Ausbau von IoT- und KI-Technologien stetig steigt. „Zudem konzentriert sich Kyocera auf die Entwicklung von Produkten und Systemen in Bereichen der Telekommunikation, um auch bei zukünftigen Themen rund um 5 G relevante Innovationen zu liefern.“
In den letzten Jahren wurden entsprechend strategisch wichtige Unternehmen in Europa hinzugewonnen, deren Innovationen und Know-how das Profil ergänzen. „Diese Vorgehensweise hat geholfen, uns in den jeweiligen Branchen zu positionieren und weiterzuentwickeln“, erläutert Mizukami. Zuletzt kamen 2019 zwei erfahrene Hersteller von feinkeramischen Komponenten hinzu: Die H. C. Starck Ceramic GmbH in Selb, jetzt Kyocera Fineceramics Precision GmbH, und die Mannheimer Friatec GmbH, heute Kyocera Fineceramics Solutions GmbH.
„Beide Unternehmen wurden dabei in die Kyocera Europe GmbH integriert, wodurch wir nun über zwei Produktionsstandorte in Europa verfügen“, ergänzt Mizukami. „Seitdem können wir viel schneller auf Kundenanfragen reagieren und den großen Markt für feinkeramische Komponenten in Europa bedienen.“
„In den letzten Jahren haben wir uns zunehmend auf die Entwicklung von Hightech-Innovationen fokussiert, um auf die Nachfrage einer zunehmend technisierten Gesellschaft einzugehen.“
Yusuke Mizukami, Präsident der Kyocera Europe GmbH
Heute beschäftigt Kyocera rund 78 000 Mitarbeiter weltweit und wird in der aktuellen Liste der World’s 100 Most Sustainably Managed Companies des Wall Street Journal aufgeführt. Laut Forbes-Magazin belegt der Konzern zudem Platz 549 der weltweit größten börsennotierten Unternehmen.
„Im vergangenen Geschäftsjahr wurden rund 18,5 Prozent bzw. ca. 2,18 Mrd. Euro des weltweiten Kyocera-Umsatzes von rund 11,74 Mrd. Euro in Europa erwirtschaftet – Tendenz steigend“, beziffert Mizukami den Erfolg. Dabei hat das europäische Geschäft die USA mittlerweile umsatzmäßig überholt und wird immer wichtiger für die gesamte Kyocera-Gruppe.
„Durch unsere eigenständige Forschung, Entwicklung und den kontinuierlichen Blick auf die wechselnden globalen technologischen Bedürfnisse sind wir zuversichtlich, weiter zu wachsen – in Deutschland, Europa und weltweit.“
https://trendreport.de/wp-content/uploads/2021/09/su-san-lee-E_eWwM29wfU-unsplash-scaled.jpg17072560Martina Bartlett-Mattishttps://trendreport.de/wp-content/uploads/2019/04/trendreport_de_logo-1.pngMartina Bartlett-Mattis2021-09-27 08:30:002021-09-27 14:49:58Innovationen aus Tradition für Europa
Herr Mizukami, Sie sind Präsident der Kyocera Europe GmbH, einer ursprünglich aus Japan stammenden Unternehmensgruppe. Was können Sie uns über Kyocera erzählen?
Unser Mutterunternehmen Kyocera Corporation wurde 1959 als Hersteller von feinkeramischen Komponenten in der japanischen Kaiserstadt Kyoto gegründet, wovon sich auch der Firmenname ableitet. Durch die Entwicklung einer Vielzahl von Produkten, die auf Feinkeramik-Technologie basieren, konnten wir unser globales Geschäft seither stetig ausbauen und erweitern.
Heute haben wir uns zu einem globalen Unternehmen mit rund 78.000 Mitarbeitern in zahlreichen Industriezweigen entwickelt. Im letzten Jahr belegten wir Platz 549 der vom Forbes Magazin herausgegebenen „Global 2000“-Liste der weltweit größten börsennotierten Unternehmen und wurden in der aktuellen Liste der „World’s 100 Most Sustainably Managed Companies“ des Wall Street Journal aufgeführt.
Yusuke Mizukami, President of Kyocera Europe GmbH
Yusuke Mizukami wurde am 1. April 2020 zum Präsidenten der Kyocera Europe GmbH ernannt. Im Vorfeld dieser Position konnte er bereits auf eine mehr als 30-jährige Berufserfahrung als Manager in verschiedenen Bereichen des japanischen Kyocera Konzerns zurückblicken.
Ihr Haus feiert dieses Jahr sein 50-jähriges Bestehen auf dem europäischen Markt. Wie hat sich das Europageschäft entwickelt und welche Rolle spielt Europa im internationalen Vergleich?
Nach dem Erfolg auf dem japanischen Markt wagte Kyocera 1971 den Schritt nach Europa und gründete ein Joint Venture mit der Feldmühle GmbH, einem Hersteller von u.a. Papierprodukten.
Ziel der daraus entstandenen „Feldmühle Kyocera Europa Elektronische Bauteile GmbH“ war es, das technologische Know-how beider Unternehmen zu bündeln, Synergien zu schaffen und diese zu nutzen, um das Geschäft in Europa auszubauen und sich auf feinkeramische Werkstoffe für die Elektronik- und Automobilindustrie wie etwa Substrate zu konzentrieren.
Wir sind von null aus gestartet und haben in unserem dritten Geschäftsjahr bereits mehr als 1 Milliarde Yen (ca. 10 Millionen Euro) durch den erfolgreichen Verkauf unserer Substrate an europäische Halbleiterhersteller erwirtschaftet. Dadurch konnten wir eine solide Grundlage für die weitere Geschäftsexpansion in Europa schaffen.
In den letzten Jahren wurden dann strategisch wichtige Unternehmen in Deutschland und Europa hinzugewonnen, deren Innovationen und Know-how unser Unternehmensprofil ergänzt. Diese Vorgehensweise hat uns geholfen, uns in den jeweiligen Branchen zu positionieren und weiterzuentwickeln.
„Als breit aufgestelltes Unternehmen sind wir immer bestrebt, unsere technologischen Kompetenzen weiter auszubauen, sie zu optimieren und unseren Forschungsgeist aufrecht zu halten.“
So haben wir im Jahr 2011 beispielsweise die dänische Unimerco S.A. übernommen und das Unternehmen zu einer hundertprozentigen Tochtergesellschaft der KYOCERA Europe GmbH gemacht. Die dadurch entstandene KYOCERA Unimerco S.A. liefert seitdem maßgeschneiderte Industriewerkzeuge an große europäische Automobil- und Flugzeughersteller sowie Windkraftanlagenbauer.
Im Jahr 2012 erwarb Kyocera dann das in Hessen ansässige Tochterunternehmen des japanischen Unternehmens Optrex, das über einen starken Kundenstamm und fortschrittliche Technologie für LCDs in der Automobilindustrie verfügte und sich als KYOCERA Automotive and Industrial Solutions GmbH in unsere Unternehmensstruktur eingliederte.
Zuletzt kamen 2019 zwei erfahrene Hersteller von feinkeramischen Komponenten hinzu: Die H.C. Starck Ceramic GmbH in Selb, jetzt KYOCERA Fineceramics Precision GmbH, und die Mannheimer Friatec GmbH, heute KYOCERA Fineceramics Solutions GmbH. Beide Unternehmen wurden dabei in die KYOCERA Europe GmbH integriert, wodurch wir nun über zwei Produktionsstandorte in Europa verfügen. Seitdem können wir viel schneller auf Kundenanfragen reagieren und den großen Markt für feinkeramische Komponenten in Europa bedienen.
Im vergangenen Geschäftsjahr wurden rund 18,5 % bzw. ca. 2,18 Mrd. Euro des weltweiten Kyocera-Umsatzes von rund 11,74 Mrd. Euro in Europa erwirtschaftet – Tendenz steigend. Das europäische Geschäft hat mittlerweile die USA umsatzmäßig überholt und wird damit immer wichtiger für die gesamte KYOCERA Gruppe.
In welchen Geschäftsbereichen und Sparten treiben Sie im Hinblick auf Ihre aktuellen Akquisitionen in Zukunft Ihr Deutschlandgeschäft voran?
Die KYOCERA Europe GmbH hat ihr Geschäft in der Vergangenheit durch die Fokussierung auf keramische Komponenten ausgebaut, eine Kernkompetenz unserer Produktlinien.
Unsere Akquisitionen entsprechen ebenfalls dieser Ausrichtung und wir werden diesen Weg für unser weiteres Geschäftswachstum verfolgen. Wir sind der festen Überzeugung, dass unsere bestehenden Geschäftsregionen die Voraussetzungen für ein anhaltendes Wachstum erfüllen.
Welches Wachstumspotential in Europa machen Sie für die kommenden Jahre aus?
In den letzten Jahren haben wir uns zunehmend auf die Entwicklung von Hightech-Innovationen fokussiert, um auf die Nachfrage einer zunehmend technisierten Gesellschaft einzugehen. Dazu zählen beispielsweise ADAS-Komponenten (Advanced Driver Assistance Systems) um Sicherheitsaspekte in der Automobilindustrie zu intensivieren, sowie auf feinkeramische Komponenten und elektronische Bauteile, deren Nachfrage mit dem Ausbau von IoT- und KI-Technologien stetig steigt. Zudem konzentriert sich Kyocera auf die Entwicklung von Produkten und Systemen in Bereichen der Telekommunikation, um auch bei zukünftigen Themen rund um 5G relevante Innovationen zu liefern.
Durch unsere eigenständige Forschung, Entwicklung und dem kontinuierlichen Blick auf die wechselnden globalen technologischen Bedürfnisse sind wir zuversichtlich, weiter zu wachsen – in Deutschland und weltweit.
In welchen Sparten konnten Sie Ihr Unternehmen als erfolgreicher Lieferant am Markt positionieren?
Als in den Achtzigerjahren der Halbleitermarkt boomte, konnten wir uns durch unsere keramischen Halbleitergehäuse auf dem Markt behaupten und unsere Stellung bis heute festigen. Auf Basis unserer langjährigen Erfahrung im Umgang mit hoch entwickelter Feinkeramik konnten wir unsere Geschäftsfelder zunehmend erweitern und bieten heute zahlreiche innovative Produkte, die auf diesem Material beruhen.
Sehr bekannt in Europa sind unsere Drucker. Was viele jedoch nicht wissen, ist, dass unsere elektronischen und feinkeramischen Komponenten auch in einer Vielzahl von Geräten und Anwendungen eingesetzt werden, die aus dem täglichen Leben nicht mehr wegzudenken sind: Neben Industrie- und Automobilkomponenten finden sich Kyocera Halbleiter- und Elektronikbauteile auch in zahlreichen Solaranlagen, Smartphones und medizinischen Produkten, um nur einige zu nennen. Darüber hinaus produzieren wir auch Küchenutensilien, wie beispielsweise Keramikmesser.
Seit den Anfängen unseres Unternehmens in Japan haben wir uns stets auf die Forschung und Weiterentwicklung unseres Werkstoffes konzentriert und sind überzeugt davon, dass die Nachfrage nach feinkeramischen Komponenten auch in Zukunft weiter steigen wird.
Welchen Stellenwert nimmt Innovation für Kyocera ein?
Als breit aufgestelltes Unternehmen sind wir immer bestrebt, unsere technologischen Kompetenzen weiter auszubauen, sie zu optimieren und unseren Forschungsgeist aufrecht zu halten.
Dadurch hat Kyoceras Engagement für Innovation bisher zu mehr als 18.000 Patenten weltweit geführt. In unseren Unternehmenswerten haben wir daher einen tiefen Respekt für geistige Eigentumsrechte verankert. Wir haben Patentbüros in Japan, den USA, China und Deutschland eingerichtet, um die Entwicklung und den Schutz der Patentrechte in unseren vier Hauptgeschäftsbereichen zu maximieren, zu denen die Märkte Information & Kommunikation, Automobil, Umwelt & Energie sowie Medizin & Gesundheit gehören.
In diesem Zusammenhang wurde Kyocera seit 2013 auch mehrmals unter die Derwent Top 100 Global Innovators gewählt.
Herr Mizukami, vielen Dank für das interessante Interview.
Mr. Mizukami, you are the President of Kyocera Europe, a group originally from Japan. What can you tell us about Kyocera?
The KYOCERA Corporation was founded in 1959 as a manufacturer of fineceramic components in the Japanese imperial city of Kyoto, from which the company name is derived. Since then, we have expanded our global business by developing a variety of products based on fineceramic technology.
We have since grown into a global company with approx. 78.000 employees worldwide, and Kyocera is ranked #549 on Forbes magazine’s 2020 “Global 2000” list of the world’s largest publicly traded companies and appears on The Wall Street Journal’s latest list of “The World’s 100 Most Sustainably Managed Companies.”
Yusuke Mizukami, President of Kyocera Europe GmbH
Yusuke Mizukami was appointed President of Kyocera Europe GmbH on 1 April 2020. Prior to this position, he could already look back on over 30 years of professional experience as a manager in various divisions of the Kyocera Group.
Your company is celebrating its 50th anniversary on the European market this year. How has the European business developed and what role does Europe play in an international comparison?
Following economic success in the Japanese market, Kyocera ventured into Europe in 1971, entering into a joint venture with Feldmuehle GmbH, a manufacturer of paper products, among other goods. The aim of the resulting „Feldmuehle Kyocera
Your company is celebrating its 50th anniversary on the European market this year. How has the European business developed and what role does Europe play in an international comparison?
Elektronische Bauteile GmbH“ was to combine the technological expertise of both companies, create synergies and use them to expand the business in Europe and focus on fineceramic materials for the electronics- and automotive-industry such as substrates.
We started from scratch and generated more than 1 billion Yen (approx. 10 million Euro) in our third financial year through the successful sale of our substrates to European semiconductor manufacturers. This has created a solid foundation as a business expansion base in Europe. In recent years, we have acquired strategically important companies in Germany and Europe whose innovations and know-how suit us and help us to position and develop ourselves in the individual sectors.
These include: In 2011, we acquired Danish based Unimerco S.A. and made the company a wholly owned subsidiary of Kyocera Europe. Kyocera Unimerco S.A. supplies customised industrial tools to major European car manufacturers, aircraft manufacturers and wind turbine builders. In 2012, Kyocera then acquired the Hessen-based subsidiary of the Japanese company Optrex, which had a strong customer base and advanced technology for LCDs in the automotive industry and incorporated it into our group as KYOCERA Automotive and Industrial Solutions GmbH.
Most recently, in 2019, we also added two long-standing manufacturers of fineceramic components, H.C. Starck Ceramic GmbH in Selb – now KYOCERA Fineceramics Precision GmbH, and Mannheim based company Friatec GmbH, now KYOCERA Fineceramics Solutions GmbH. Both companies were integrated into KYOCERA Europe GmbH. As a result, we now have two production sites in Europe.
Since Europe is a large market for fineceramic components, we can now respond to customer inquiries much faster than before. Last fiscal year, about 18.5% or approx. 2,18 Billion euros of Kyocera’s global turnover of around 11,74 Billion euros were generated in Europe, and the trend is rising: the European business has overtaken the USA in terms of sales and is thus becoming increasingly important for the entire KYOCERA Group.
In view of your current acquisitions, in which business areas and divisions will you be driving your German business forward in the future?
KYOCERA Europe GmbH has expanded its business in the past by focusing on ceramic components, a core competence of our product lines. Our recent acquisitions are also in line with this focus, and we will continue to follow this path for further business growth. We firmly believe that our existing business regions meet the requirements for continued growth.
What growth potential do you see in Europe in the coming years?
With the introduction of more and more high-tech innovations in recent years, such as ADAS (Advanced Driver Assistance Systems) components to realise a safe automotive society, and fineceramic and electronic components for which demand is increasing with the expansion of the Internet of Things and artificial intelligence, we are specifically addressing the increased demand of an increasingly technological society.
In line with the spread of 5G, we are also focusing on developing products and systems in areas such as telecommunication base stations and devices that are attracting attention both in Japan and Germany. Through our self-directed research and development and an eye on various global technological needs, we are confident of continuous growth – in Germany and around the world.
„As a broadly positioned company, we are always striving to further expand and optimise our technological competencies and maintain our spirit of research.“
In which divisions were you able to position your company as a successful supplier on the market?
When the semiconductor market boomed in the eighties, we were able to assert ourselves on the market with our ceramic semiconductor housings and consolidate our position to this day. Based on our many years of experience in dealing with advanced fine ceramics, we have been able to increasingly expand our business fields and today offer numerous innovative products based on this material.
In Europe, Kyocera printers are very well known. But what many people don’t know is that our electronic and fineceramic components are also used in a wide range of devices and applications that are essential to everyday life: In addition to industrial and automotive components, Kyocera semiconductor- and electronic components can also be found in numerous solar power generating systems, smartphones and medical products, to name just a few. Furthermore, we also produce kitchen utensils, such as ceramic knives. Since right from the start of our company in Japan, we have always focused on R&D of our fineceramic material. Today we believe that demand for fineceramic-related components will continue to grow in the future.
How important is innovation to Kyocera?
As a broadly positioned company, we are always striving to further expand and optimise our technological competencies and maintain our spirit of research. Kyocera’s commitment to innovation has resulted in more than 18,000 patents worldwide to date, as well as a deep respect for the IP rights of other companies and institutions. We have established patent offices in Japan, the U.S., China, and Germany to maximize IP development and protection in our four principal business areas, which include the information & communications, automotive, environment & energy, and medical & healthcare markets. In this context, Kyocera has also been named among the Derwent Top 100 Global Innovators several times since 2013.
Mr. Mizukami, many thanks for the interesting interview
1959 marks the beginning of a success story in Japan, that has continued in Europe for 50 years. Yusuke Mizukami, President of Kyocera Europe GmbH, takes us on a journey through time.
Yusuke Mizukami, President of Kyocera Europe GmbH
Surrounded by 1,000-meter-high mountains and countless temples and Shinto shrines, Kazuo Inamori founded the Kyocera company (short for Kyoto Ceramics) in 1959 in the former imperial city of Kyoto. Since then, fine ceramic components have formed the basis for increasingly expanding business fields. In Europe, printers are best known, but Kyocera semiconductor and electronic components can also be found in numerous automobiles, solar systems, smartphones and medical products, among others. The company even produces kitchen utensils, such as ceramic knives.
Following its success on the Japanese market, the company entered the German market in 1971 and established a joint venture with Feldmühle GmbH, a major manufacturer of technical ceramic components and paper in West Germany.
The goal of the resulting Feldmühle Kyocera Europa Elektronische Bauteile GmbH was, to combine the technological know-how of both companies, create synergies and use them to expand the European business. „We started from scratch and generated more than 1 billion Yen (approx. 10 million Euro) in our third financial year through the successful sale of our substrates to European semiconductor manufacturers,“ Mizukami looks back. A solid base for further expansion on the continent.
Keeping up with the times and markets are integral parts of the company’s philosophy. When the semiconductor market boomed in the 1980s, Kyocera was able to assert itself on the market with ceramic semiconductor packages and consolidate this position until today.
Worldwide, Kyocera’s commitment has resulted in more than 18,000 patents to date, which is why the corporation has also been named among the Derwent Top 100 Global Innovators several times since 2013. „With the introduction of more and more high-tech innovations in recent years, we are specifically addressing the increased demand of an increasingly technological society,“ Mizukami elaborates.
Specifically, he is referring to ADAS components („Advanced Driver Assistance Systems“) that make driving safer, as well as fineceramic components and electronic components whose demand is steadily increasing with the expansion of IoT and AI technologies. „In line with the spread of 5G, we are also focusing on developing products and systems in areas such as telecommunication base stations and devices that are attracting attention both in Japan and Germany.”
„With the introduction of more and more high-tech innovations in recent years, we are specifically addressing the increased demand of an increasingly technological society.“
Yusuke Mizukami, President of Kyocera Europe GmbH,
In recent years, strategically important companies have been acquired in Europe, whose innovations and know-how complement the profile. „This approach has helped to position and develop ourselves in the individual sectors,“ explains Mizukami. Most recently, two experienced manufacturers of fine ceramic components joined in 2019: H. C. Starck Ceramic GmbH in Selb, now Kyocera Fineceramics Precision GmbH, and Mannheim-based Friatec GmbH, now Kyocera Fineceramics Solutions GmbH. „Both companies were integrated into Kyocera Europe GmbH. As a result, we now have two production sites in Europe,“ adds Mizukami.“ Since Europe is a large market for fineceramic components, we can now respond to customer inquiries much faster than before.“
Today, Kyocera employs around 78,000 people worldwide and is included in the Wall Street Journal’s current list of the World’s 100 Most Sustainably Managed Companies. According to Forbes magazine, the Group also ranks 549th among the world’s largest publicly traded companies. „Last fiscal year, about 18.5% or approx. 2,18 Billion euros of Kyocera’s global turnover of around 11,74 Billion euros were generated in Europe, and the trend is rising,“ Mizukami quantifies the success. In the process, European business has now overtaken the USA in terms of sales and is becoming increasingly important for the entire Kyocera Group. „Through our self-directed research and development and an eye on various global technological needs, we are confident of continuous growth – in Germany and around the world.“
https://trendreport.de/wp-content/uploads/2021/09/su-san-lee-E_eWwM29wfU-unsplash-scaled.jpg17072560Martina Bartlett-Mattishttps://trendreport.de/wp-content/uploads/2019/04/trendreport_de_logo-1.pngMartina Bartlett-Mattis2021-09-27 08:20:002021-09-27 14:39:29Innovations for Europe – since 1959
Robin Schmeisser, Geschäftsführer der Fabasoft International Services GmbH, im Interview über smartes Vertragsmanagement entlang der Supply-Chain.
Herr Schmeisser, wo sehen Sie besondere Herausforderungen für das Vertragsmanagement im Kontext der Supply-Chain?
Vor allem drei Faktoren beeinflussen die hohen Anforderungen an das Vertragsmanagement entlang der Supply-Chain maßgeblich. Erstens involviert die Wertschöpfungskette viele Akteure: Neben den internen Unternehmensbereichen Einkauf, Vertrieb, Logistik oder der Rechtsabteilung sind häufig noch Produktion und Qualitätssicherung sowie externe Partner eingebunden. Zweitens bedingen die internationalen Lieferketten meist komplexe Vereinbarungen mit produkt- und länderspezifischen Klauseln und Anhängen. Insbesondere durch das neue Lieferkettengesetz und die darin definierten unternehmerischen Sorgfaltspflichten steigen die Herausforderungen weiter. Und drittens gilt es im Regelfall, eine enorme Menge an Verträgen zu überblicken und effizient zu managen. Diese Rahmenbedingungen sprechen für den Umstieg auf eine digitale Lösung zur Verwaltung und Steuerung des Vertragsbestandes.
Stichwort Zusammenarbeit: Wie stellt digitales Vertragsmanagement eine bessere Kooperation zwischen den Beteiligten sicher?
Vorteile ergeben sich schon bei der Erstellung bzw. Verhandlung aller Arten von Vereinbarungen. Templates für digitale Vertragsakten geben Ablagestrukturen für die Dokumente vor und enthalten dynamische, von der Rechtsabteilung freigegebene Vorlagen mit Textbausteinen samt Klauselbibliothek zur automatisierten Vertragsgenerierung. Das minimiert nicht nur den Aufwand und das Fehlerpotenzial, sondern auch die Anzahl der notwendigen Prüf- und Freigabeprozesse erheblich. Sämtliche betroffenen internen wie externen Akteure lassen sich rasch und unkompliziert einbeziehen. Zudem sorgt ein Eskalationsmanagement mit Stellvertreterregelung für die fristgerechte Aufgabenerledigung in der gesamten Supply-Chain. Dokumentenversionen und Bearbeitungsstatus sind stets transparent. Zeitintensive informelle Prozesse, Unklarheiten hinsichtlich gültiger Unterlagen oder unsicherer Datenaustausch gehören damit der Vergangenheit an.
„Speziell das Erkennen von Terminen ist die Voraussetzung für die Automatisierung des Fristenmanagements und liefert einen wichtigen Beitrag zur besseren Organisation von Verpflichtungen im Rahmen der Supply-Chain“
Über den Interviewpartner
Robin Schmeisser ist Geschäftsführer der Fabasoft International Services GmbH. Das Produktportfolio der Fabasoft ermöglicht die Digitalisierung, Beschleunigung und Qualitätssteigerung von Geschäftsprozessen. Mit Fabasoft Contracts bietet der börsenotierte Konzern ein KI- und cloudbasiertes Software-Produkt für digitales Vertragsmanagement.
Entlang der Wertschöpfungskette laufen zahlreiche Prozesse, an denen interne und externe Partner beteiligt sind. Welche Vorteile bietet eine Vertragsmanagementsoftware hier?
Smartes Vertragsmanagement muss auch externe Partner integrieren. Dafür braucht es cloudbasierte Werkzeuge und vordefinierte, automatisch ablaufende Prozesse mit systemeigenen Features wie der digitalen Signatur. Die unternehmensübergreifende Zusammenarbeit erfolgt von Anfang an – also bereits mit der Unterfertigung einer Vertraulichkeitserklärung – zentral in sicheren Datenräumen. Dort laden die Verantwortlichen die erforderlichen Dokumente hoch und bearbeiten ihre Aufgaben, zu denen sie direkt über automatisierte E-Mails gelangen. Im revisionssicheren Archiv bleiben darüber hinaus jegliche Änderungen erhalten, die Software stellt unterschiedliche Versionen bei Bedarf übersichtlich dar. Das Risiko, Anpassungen beim manuellen Abgleich zu übersehen, ist dadurch gleich null.
Sie sprechen von vordefinierten, automatisierten Prozessen. Was passiert, wenn außergewöhnliche Ereignisse eintreten, beispielsweise Schadensfälle?
Ein modernes, digitales Tool trägt durch die zentrale, effiziente und nachvollziehbare Vertragsverwaltung inklusive Fristenmanagement dazu dabei, Schadensfälle zu vermeiden. Das machen einerseits die vordefinierten, individualisierbaren Prozesse, andererseits die vielschichtigen und effektiven Kontrollen möglich. Tritt dennoch ein klärungsbedürftiges Ereignis ein, spielt das schnelle Finden vertraglich festgelegter Regelungen eine wesentliche Rolle. Dank Optical Character Recognition und der intelligenten semantischen Volltextsuche lässt sich das gesamte Archiv anhand beliebiger Schlagwörter durchsuchen. Das reduziert zuvor oft mehrstündige manuelle Recherchetätigkeiten auf wenige Sekunden. Ist die relevante Vertragsakte gefunden, helfen Annotationen im Dokument und die Ablage weiterer Unterlagen bei der Beschreibung des Sachverhalts.
Die Übermittlung an die zuständigen Personen, etwa den Unternehmensanwalt, funktioniert systemgestützt in Form eines Ad-hoc-Prozesses ebenso rasch. Auch im Kontext des neuen Lieferkettengesetzes, das die Überprüfung und Anpassung bestehender Verträge betrifft und Dokumentationspflichten mit sich bringt, profitieren Betriebe in höchstem Maße von den Eigenschaften einer smarten Vertragsmanagementsoftware, darunter den schnellen Suchergebnissen, der vollständigen Nachvollziehbarkeit oder der unmittelbaren Aussagefähigkeit bei Audits.
Welche weiteren Vorteile bietet künstliche Intelligenz im digitalen Vertragslebenszyklus?
Trainierte neuronale Netze verstehen die Inhalte sämtlicher Vereinbarungen, beispielsweise Vertragsart, -partner oder -fristen. Die künstliche Intelligenz extrahiert und überführt diese in die digitalen Vertragsakten. Speziell das Erkennen von Terminen ist die Voraussetzung für die Automatisierung des Fristenmanagements und liefert einen wichtigen Beitrag zur besseren Organisation von Verpflichtungen im Rahmen der Supply-Chain. Insgesamt sorgt smartes digitales Vertragsmanagement für höhere Effizienz und Qualität sowie mehr Freiraum zum Fokussieren auf die Herausforderungen in der Lieferkette. Vorteile, die sich direkt auf den Unternehmenserfolg auswirken.
Robin Schmeisser erläutert Features eines digitalen Vertragsmanagements
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