Der Wandel ist ein zentrales Merkmal aller Unternehmen

8. Oktober 2020/in Expertenpanel, Neue Gesellschaft, New Work, Sicherheit/von Martina Bartlett-Mattis

Autor: Kai Grunwitz

Wenn Unternehmen vor Veränderungen stehen, müssen alte Zöpfe abgeschnitten und neue Denk- und Verhaltensmuster entwickelt werden. Für das sogenannte Change-Management kann es viele Anlässe und Auslöser geben. Bei NTT Ltd. beispielsweise war es die strategische Neuausrichtung des Unternehmens: Im vergangenen Jahr wurde weltweit über 30 Tochtergesellschaften zusammengeführt und Kräfte gebündelt, um unseren Kunden gegenüber noch schlagkräftiger auftreten zu können. Unser Ziel – Unternehmen Komplettlösungen von der Infrastruktur bis zur Applikation anzubieten, und das mit eigener Konnektivität und eigenen Netzen – haben wir erreicht. Der Weg dahin war nicht immer einfach, aber das ist der Charakter von Change-Management-Projekten.

Denn Change-Management heißt immer, Strukturen, Prozesse und Verhaltensweisen verändern sich tiefgreifend. Alle Mitarbeiter müssen neue Werte verinnerlichen, die Unternehmenskultur muss sich wandeln, Managementsysteme und Regeln müssen angepasst werden. Dieses Aufbrechen von etablierten Strukturen wird meistens durch zahlreiche Einflüsse von außen in Gang gesetzt: Das reicht vom rasanten technologische Fortschritt über grundlegende politische und rechtliche Veränderungen sowie Ressourcenknappheit und demografischer Wandel bis hin zu veränderten Kundenbedürfnissen und einer zunehmenden Internationalisierung. Entsprechend ist Change-Management ein kontinuierlicher Anpassungsprozess, dem sich alle Unternehmen stellen müssen.

Eine Alternative dazu gibt es nicht, hier kommt der gerne zitierte Darwinismus ins Spiel. Darunter versteht man den Auswahlprozess, der sich automatisch einstellt, wenn sich Unternehmen, aber auch ganze Industriezweige und Nationen den veränderten Rahmenbedingungen nicht schnell genug anpassen und deshalb vom Markt „aussortiert“ werden. Gerade die Digitalisierung zwingt viele Unternehmen und Branchen in eine Art „Überlebenskampf“ – sie verändert nicht nur einzelne Produkte und Dienstleistungen, sondern komplette Wertschöpfungsketten.

„Die Einbeziehung beziehungsweise Partizipation der Mitarbeiter in den Veränderungsprozess gilt als Schlüsselfaktor für ein erfolgreiches Change-Management.“
Kai Grunwitz, , Geschäftsführer der NTT Ltd. in Deutschland

Auf dem Weg zu einem erfolgreichen Change-Management lauern dabei viele Stolpersteine, etwa wenn Unternehmen unrealistische Ziele und Zeitrahmen setzen oder Strukturen und Prozesse falsch einschätzen. Die größte Herausforderung liegt aber im Widerstand der Betroffenen. Was heißt das? Den meisten Menschen fällt es schwer, gewohnte Denk- und Verhaltensmuster aufzugeben, weil sie ihnen auch Sicherheit vermitteln. Entsprechend langwierig gestalten sich Veränderungsprozesse, bei denen viele Mitarbeiter und Teams ihr Verhalten ändern sollen. Von heute auf morgen geht das nicht, Unternehmen müssen diesen Aspekt beim Planen und Umsetzen von Veränderungen immer im Blick behalten. Die Einbeziehung beziehungsweise Partizipation der Mitarbeiter in den Veränderungsprozess gilt als Schlüsselfaktor für ein erfolgreiches Change-Management. Die beste Strategie hierzu ist immer noch umfassende Information und Kommunikation. Worin liegen die Gründe für den Veränderungsprozess, warum müssen sich das Unternehmen und damit auch dessen Mitarbeiter neu aufstellen? Niemand verlässt gerne ohne Not seine Komfortzone, liegen allerdings gute Gründe dafür offen auf dem Tisch, akzeptieren die meisten die neuen Gegebenheiten.

Erfahrene Change-Manager wissen, dass sich die Belegschaft bei jeder Veränderungsinitiative schnell in drei Gruppen spaltet: Den Begeisterten und Mitmachern, den Zögerlichen und Zurückhaltenden sowie den Bewahrern, Ablehnern und Neinsagern. Die Zögerlichen und Zurückhaltenden – also diejenigen, die einem Wandel eher neutral gegenüberstehen und erst einmal abwarten, auf welche Seite sie sich schlagen – bilden normalerweise die größte Gruppe. Sie gilt es aus Unternehmersicht, auf seine Seite zu ziehen und zu Befürwortern des Projekts zu machen. Gelingt das nicht, ist das Risiko, dass Change-Management-Prozesse im Sande verlaufen, Konflikte schüren und ein Unternehmen in die Krise treiben, groß.

Die Führungskräfte eines Unternehmens, meist Initiatoren der Veränderung, sind dabei in besonderer Weise gefordert. Dabei gibt es einige allgemein gültige Regeln zu beachten wie beispielsweise rechtzeitig informieren, Notwendigkeiten erklären, Betroffene einbeziehen, mit Verlierern fair umgehen und für neue Aufgaben qualifizieren, Veränderungsbereitschaft vorleben und Erfolge auf dem Weg dahin feiern.

Es bedeutet aber auch, soweit wie möglich Verantwortung zu teilen und die Ausgestaltung von einzelnen Prozessschritten Mitarbeitern und deren Know-how und Erfahrung zu überlassen. Intrapreneurship oder Unternehmer im Unternehmen beschreibt das eigenverantwortliche Handeln einzelner Mitarbeiter, wie ein Unternehmer zu denken und die in einem weiten Rahmen selbst gesetzten Zielen engagiert zu verfolgen. Die Möglichkeit, eigene Ideen einzubringen und so einen Beitrag zum Erfolg des Unternehmens leisten zu können, fördern die Motivation und die Bereitschaft sich zu engagieren.

Letztlich ist ein Change-Management-Projekt erst dann erfolgreich, wenn es in der Unternehmenskultur verankert ist. Die Werte, die Strukturen und die Symbole, die eine bestehende Unternehmenskultur ausdrücken, müssen sich so verändern, dass sie zu dem, was verändert wird, passen. Die Bedenken und Ängste der Mitarbeiter müssen dabei ernst genommen werden. Ansonsten besteht die Gefahr, dass sie sich als Schachfigur oder Opfer sehen, deren Meinung nicht zählt.

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Warum Erfolg in einer Post-Corona-Welt vor allem eine Vertrauensfrage ist

6. Oktober 2020/in Creative Commons Attribution/Share-Alike, Freie Inhalte, New Work/von Bernhard Haselbauer

Dies ist ein Gastbeitrag von Morten Brøgger, CEO Wire

Nichts ist mehr, wie es noch vor einem guten halben Jahr war. Während es mit einer flächendeckenden Digitalisierung in den vergangenen Jahren nur schleppend voran ging, klaffte die Schere zwischen zukunftsfähigen Unternehmen und solchen, die an ihren althergebrachten Prozessen festhielten, immer weiter auseinander.

Der globale Ausbruch des Coronavirus hat dem ein jähes Ende gesetzt. Quasi über Nacht gab es keinen Weg mehr, der an digitalen Lösungen vorbeiführte – und das über alle Branchen hinweg. Wer trotz Geschäftsschließungen und Abstandregelungen geschäftsfähig bleiben wollte, der war gezwungen, seine Teams innerhalb kürzester Zeit neu zu organisieren und eine Zusammenarbeit auch über die Distanz hinweg uneingeschränkt möglich zu machen. Weil das bei den meisten in der Praxis sehr viel besser funktioniert hat, als zunächst angenommen, haben zahlreiche Arbeitgeber, die zuvor große Bedenken gegenüber Arbeitsmodellen wie Home- und Remote Office hatten, inzwischen ihre Meinung geändert. Denn Tatsache ist: Nachdem der erste große Schock um die Coronakrise verflogen ist, gibt es keinen Weg zurück.

Willkommen in der neuen Normalität

Wie stark sich die Art und Weise, wie wir intern mit Vorgesetzten und Kollegen, aber auch extern mit Kunden und Geschäftspartnern kommunizieren, seit dem Beginn der Coronakrise geändert hat, beweist ein Blick auf den Datenverkehr: Bereits Mitte März waren die ersten Berichte über einen Anstieg von 50 Prozent im Bereich der Videokonferenzen zu lesen – und das innerhalb von nur einer Woche. Dass das nicht nur ein aktueller Trend ist, sondern auch in Zukunft immer mehr persönliche durch digitale Meetings ersetzt werden könnten, belegt eine Konjunkturumfrage des Ifo-Instituts. Hier gab die Mehrheit der befragten deutschen Unternehmen an, dass ein Rückgang von Geschäftsreisen auch längerfristig nach der Pandemie sehr wahrscheinlich sei. Dasselbe gilt fürs Homeoffice: Während es für die meisten Angestellten vor der Krise nur in Ausnahmefällen oder sogar gar nicht möglich war, von zuhause aus zu arbeiten, legt eine Studie des Zentrums für Europäische Wirtschaftsforschung nah, dass genau dies in einer Post-Corona-Welt fester Bestandteil des Arbeitsalltags sein wird. Das Ergebnis: Die berufliche Kommunikation wird sich in weiten Teilen immer mehr in digitale Kanäle verlagern.

*Morten Brøgger sieht Vorteile und neue Möglichkeiten der Zusammenarbeit im Cloud-Zeitalter, aber die Strategie muss klug gewählt werden, um die Mitarbeiter nicht zu überstrapazieren.*

In der Praxis ist diese Entwicklung allerdings Fluch und Segen zugleich. Einerseits profitieren die Mitarbeiter aufgrund des geänderten Paradigmenwechsel von einer völlig neuen Art der Flexibilität, wodurch sich andererseits auch den Unternehmen viele neue Möglichkeiten eröffnen. Gleichzeitig bringt die dauerhafte Implementierung von Cloud-Lösungen und Kollaborationstools, die für die zeit- und ortsunabhängige Zusammenarbeit unbedingt nötig sind, aber auch zahlreiche neue Herausforderungen und Probleme mit sich. Viele sehen durch den vermehrten Rückzug ins Homeoffice das soziale Miteinander gefährdet, was laut einer Umfrage im Auftrag der DAK für drei Viertel der Deutschen den größten Nachteil an dem modernen Arbeitsmodell darstellt. Zusätzlich – vielleicht aber sogar gerade deswegen – steht vor allem auch das Gefühl von Sicherheit in dieser neuen Welt auf dem Prüfstand. Arbeitnehmer und ihre Vorgesetzten müssen erneut vertrauen lernen. Aufgrund der Tatsache, dass in den meisten Unternehmen die verschiedensten Generationen und Persönlichkeiten mit ihren ganz individuellen Vorstellungen aufeinanderprallen, ist das aber leichter gesagt, als getan.

Eine neue Ebene der Kommunikation

Der Generation Z, die mit digitalen Tools groß geworden ist, fiel die Umstellung auf die neue Normalität, in der wir uns seit dem Frühjahr befinden, alles andere als schwer. Das Thema Datenschutz spielt dabei für sie allerdings keine größere Rolle, was im Unternehmenskontext schnell problematisch werden kann. Ganz anders sieht das bei ihren Eltern und Großeltern, der Generation der Baby Boomer, aus: Sie sind Veränderungen gegenüber generell kritischer eingestellt und fühlen sich oft weniger wohl damit, sensible Daten oder vertrauliche Informationen über digitale Kommunikationstools zu versenden. Diese verschiedenen Auffassungen und Digitalkompetenzen unter einen Hut zu bringen, ist derzeit eine der wichtigsten Aufgaben, die es für Unternehmen zu meistern gilt. Ein wichtiges Glied in dieser fortwährenden Kette der Veränderungen ist die Wahl des richtigen Tools. „Richtig“ bedeutet in diesem Kontext allerdings nicht nur, dass es alle Funktionen vereint, die das jeweilige Unternehmen benötigt – um allen, die das Tool tagtäglich nutzen müssen, das größtmögliche Maß an Vertrauen zu ermöglichen, ist vor allem der Sicherheitsaspekt essentiell.

Während der letzten Monate hat sich herausgestellt, dass es zwar viele beliebte Lösungen gibt, die einfach zu implementieren und zu handhaben sind, wirklich sicher sind sie in vielen Fällen aber leider nicht. Nur mithilfe einer Ende-zu-Ende-Verschlüsselung, die auch DSGVO-konform ist, können Unternehmen sicher sein, dass ein unberechtigter Zugriff Dritter auf interne Daten ausgeschlossen ist. Die „Messaging Layer Security“-Technologie, kurz MLS, ist ein zusätzliches Sicherheitsprotokoll, welches genau das standardisiert ermöglicht. Anders als bei den gängigen Lösungen, bei denen sich Hacker ohne Weiteres zwischenschalten und sensible Daten abfangen können, werden versendete Nachrichten oder Dateien direkt beim Absender ver- und erst beim Empfänger wieder entschlüsselt. So können auch über verschiedene Endgeräte hinweg sicher und bequem Nachrichten und Dokumente ausgetauscht werden, ohne dass dabei ein riskantes Schlupfloch für Externe besteht. Dieser Sicherheitsaspekt gibt Arbeitgebern und IT-Verantwortlichen, aber auch den Mitarbeitern selbst das gute Gefühl, dass trotz vermehrter digitaler Kommunikation nichts nach außen dringen kann. Das stärkt einerseits das Vertrauen, steigert andererseits aber auch langfristig die Produktivität. Am Ende können schließlich nur die Teams ihr volles Potenzial entfalten, die wissen, dass ihre Arbeit jederzeit auf einem sicheren Fundament fußt.

Das digitale Zeitalter beginnt

Fakt ist: Aus einer Post-Corona-Welt sind digital gestaltete Arbeitsprozesse nicht mehr wegzudenken – und das ist gut so. Viel zu viele Unternehmen haben sich bis zuletzt gesträubt, über neue Methoden nachzudenken oder sahen in ihrem Arbeitsalltag schlichtweg nicht die notwendigen Ressourcen, um diese umzusetzen. Das hat sich durch die Coronakrise endlich grundlegend geändert. Dass es hier erst einmal zu Schnellschüssen kam, ist vollkommen verständlich und noch lange kein Beinbruch. Entscheidend ist jetzt allerdings, die richtigen Schlüsse und Learnings aus den letzten Monaten zu ziehen. Unternehmen müssen gewährleisten, dass sie bei allen Transformationsprozessen immer ganzheitlich denken, um sich selbst und ihren Mitarbeitern die notwendige Grundlage für ein Maximum an Sicherheit und Vertrauen zu schaffen. Nur so kann die deutsche Wirtschaft, die im Vergleich zu anderen Ländern ohnehin immer kritischer und deshalb oft auch einen Schritt hinterher ist, einen echten Mehrwert aus der Krise ziehen und dauerhaft Schritt halten.

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https://wire.com/de/

Sovereign Workspace, ein neuer Stern am digitalen Arbeitsplatz

6. Oktober 2020/in Creative Commons Attribution/Share-Alike, Freie Inhalte, Neue Gesellschaft, New Work/von Bernhard Haselbauer

Autor: Holger Dyroff, COO und Managing Director bei ownCloud in Nürnberg

Ein moderner Arbeitsplatz setzt Orts- und Zeitunabhängigkeit voraus. Cloud-basierte Tools spielen dabei eine wichtige Rolle, dank ihnen können Angestellte von überall aus auf Daten zugreifen. Allerdings gefährdet die Abhängigkeit von amerikanischen Hyperscalern die Datenhoheit der Unternehmen. Wie kann eine digitale Arbeitsumgebung geschaffen werden, ohne die Souveränität aufzugeben?

In vielen Unternehmen herrscht immer noch eine traditionelle Arbeitskultur mit einer On-Premises-Umgebung vor: Microsoft Office wird lokal genutzt, die Kommunikation erfolgt über die unterschiedlichsten Tools von E-Mail über Webkonferenzen bis hin zu Instant Messaging, Speichermedien vor Ort übernehmen die Speicherung von Daten. Dieser „Old Work Nucleus“, wie das Marktforschungsunternehmen Gartner das Technikkonstrukt nennt, schränkt Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ein. Im „New Work Nucleus“ werden deshalb Einzelanwendungen durch einen integrierten und automatisierten Ansatz mit Cloud-basierten Software-as-a-Service-Modellen (SaaS) ersetzt. Ein solcher Arbeitsplatz stellt den Usern die jeweils beste Lösung für ihren jeweiligen Use Case zur Verfügung, unabhängig von Zeit und Ort.

Eine große Einschränkung bleibt trotzdem: die Abhängigkeit von amerikanischen Cloud-Providern und damit der Verlust über die Datenhoheit. Die Speicherung von Dateien und Informationen bei Microsoft, Google oder Amazon mag Unternehmen zunächst wie eine einfache und flexible Möglichkeit – gerade für besonders große Datenmengen – erscheinen. Da US-Anbieter allerdings dem Cloud Act unterliegen, verlieren Unternehmen die Souveränität über ihre eigenen Daten. Die Regelung ermöglicht amerikanischen Behörden den Zugriff auf Informationen, selbst wenn diese auf ausländischen Servern liegen. Eine DSGVO-konforme Datenhaltung ist dadurch nicht möglich – zudem kann nicht ausgeschlossen werden, dass trotz Versprechen in die Datensicherheit nicht doch Metadaten ausgewertet werden oder sogar unbefugt auf Informationen zugegriffen wird.

Die bessere Lösung ist deshalb, den SaaS-basierten New Work Nucleus noch einen Schritt weiter zu denken: Ein Sovereign Workspace kombiniert beides, digitale Unabhängigkeit und die Vorteile einer modernen Arbeitsumgebung. Der Sovereign Workspace nutzt Tools auf Open-Source-Basis, bei der die Daten auf eigenen Servern oder in selbst gewählten Rechenzentren verbleiben, und sichert damit den Unternehmen die Hoheit über ihre teils hochsensiblen Assets und Informationen. Für jedes erdenkliche Anwendungsszenario gibt es längst Open-Source-Alternativen: vom Dateimanagement über Videoconferencing bis hin zu Instant Messaging und CRM-Lösungen. Das Open-Source-Ökosystem mit seinen offenen Schnittstellen garantiert einerseits größtmögliche Flexibilität und Integration in bestehende Geschäftsprozesse – einen Vendor Lock-in proprietärer Plattformen kennt Open-Source-Software nicht. Andererseits kann sich durch den offenen Quellcode jeder selbst davon überzeugen, dass die Software keine Hintertüren enthält, über die Daten an Unbefugte abfließen können.

Einen Schritt weiter zu gehen und nicht nur auf größtmögliche Bequemlichkeit, sondern auch auf digitale Souveränität bei der Auswahl der Software-Anbietern zu achten, ist längst nicht mehr nur etwas für digitale Nomaden oder Technik-fokussierte Start-ups – vielmehr profitiert jede Organisation. Die ownCloud-Architektur beispielsweise ermöglicht Content Collaboration auf Open-Source-Basis für jeden Anwender und jedes Unternehmen, unabhängig von der Installationsgröße und den individuellen Anforderungen. Eine unübertroffene Leistung, die hohe Benutzerfreundlichkeit, die einfache Bereitstellung, Wartung und Skalierung, die extrem hohe Sicherheit sowie die Vendor-Unabhängigkeit machen Open-Source-Lösungen wie ownCloud zu einem echten Baustein eines Sovereign Workspaces und einer echten Alternative gegenüber den amerikanischen Tech-Riesen.

Weitere Informationen unter:
https://owncloud.com

„Sind Aufsichtsräte transformationsfähig?“

5. Oktober 2020/in Creative Commons Attribution/Share-Alike, Freie Inhalte, Globalisierung, Neue Gesellschaft/von Bernhard Haselbauer

Transformationsthemen liegen im Trend. Zahlreiche Betrachtungen über eine nachhaltige zukunftsfähige Gesellschaft versorgen uns mit großer Informationsfülle (umfassend: „Die große Transformation“, von Prof. Uwe Schneidewind), mit Zukunftsvisionen (Ranga Yogeshwar, „Nächste Ausfahrt Zukunft“ oder Yuval Noah, „Homo deus“) bzw. mit unternehmerischen Handlungsempfehlungen (Grassmann/Sutter, „Digitale Transformation“). Die darin thematisierten herausragenden globalen Themen sind unter anderem der Klimawandel und planetare Grenzen, exponentielle Technologiesprünge (Digitalisierung, KI u.a.) der Wandel in der Demografie, den Arbeitswelten, der Mobilität und der Gesellschaftlichen Werte sowie die wachsende Bedeutung von Cyber-Warfare.

Dieser Beitrag soll sich mit der Frage beschäftigen, welche Auswirkungen die Transformationsthemen auf die Führungsstruktur von Unternehmen auf der Ebene der Aufsichtsräte oder Beiräte haben. Nach meinen Beobachtungen aufgrund verschiedener Einzelgespräche und Diskussionen in unserem Think-Tank Netzwerk „Aufsichtsräte Mittelstand in Deutschland“ (ArMiD) lässt sich der Eindruck gewinnen, dass die Auseinandersetzung mit den fundamentalen Wandlungsprozessen gerade in mittelständischen Unternehmen sehr unterschiedlich und häufig schleppend verläuft. Oft liegt es daran, dass der zurückliegende Unternehmenserfolg dazu verführt, bestehende Geschäftsmodelle extrapolierend weiter zu betreiben. Zu diesem Ergebnis kommen auch zahlreiche Studien, von denen beispielhaft drei genannt werden sollen:

Eine DZ-Bank- Studie stellt fest, dass obwohl über zwei Drittel der mittelständischen Unternehmen bereits Auswirkungen der Klimakrise auf ihr Unternehmen spürten, die Debatte um den Klimawandel nur bei jedem zehnten Unternehmen zu tatsächlichem in der Anpassung der Unternehmensstrategie verankerten Umdenken (Klimawandel und Mittelstand – Herausforderungen aus Unternehmensperspektive) führe.
Nur etwa ein Viertel der Unternehmen verfügt über eine klar formulierte Digitalisierungsstrategie, fand die KFW-Bank heraus (Digitalisierungsbericht Mittelstand).
Der Deutsche Mittelstandsbund konstatiert, dass der demografische Wandel den Fachkräftemangel verschärfe; bereits 50 Prozent mittelständischer Unternehmen würden angeben, technische Stellen in der Produktion nicht mehr besetzen zu können (Fachkräftemangel als größte Gefahr für die Entwicklung des Mittelstands).

**Volker Potthoff stellt die Transformationsfähigkeit als zentralen Punkt in den Fokus zukunftsgerichteter Unternehmensführung.**

Wie gut sind Aufsichtsräte und Beiräte aber selbst für diese Transformationsthemen vorbereitet?

In mehreren Gesprächen zur zukunftsorientierten Zusammensetzung von Aufsichtsräten wurden unter anderen folgende Antworten genannt: „Wir suchen gerade einen Digitalexperten“, „Es ist nicht leicht, für unseren Markt eine Frau zu finden, die das technische Verständnis für unsere Produkte mitbringt“. Zum Thema Klimawandel: „Diese Greta Thunberg und die Fridays for Future-Bewegung betrifft uns nicht; darum wird ein viel zu großer Hype gemacht“. Oder zu gesetzgeberischen Nachhaltigkeitsmaßnahmen: „Das anstehende Lieferkettengesetz ist eine Katastrophe“. Andererseits gab es durchaus auch differenziertere Antworten wie: „Wir müssen die Konsequenzen des Klimawandels auf unser Geschäftsmodel näher beleuchten, z.B. was das für unsere Lieferketten und Produktionsstätten bedeutet“, „Wir durchleuchten jede Dimension der Auswirkungen der Digitalisierung auf unser Geschäftsmodell, egal ob technisch in den Produktionsprozessen oder im Hinblick auf neue Angebote für unsere Kunden“… .

Gespräche wie diese haben gezeigt, dass es notwendig zu sein scheint, sich der Frage der Transformationsfähigkeit strukturiert zu stellen.

Die Rolle der Aufsichtsräte und Beiräte als Sparringspartner und Impulsgeber gegenüber dem operativen Management hat neben der gesetzlich vorgegebenen Kontrollfunktion erheblich an Bedeutung gewonnen. Bei den zukunftsorientierten, von einer global vernetzten Außenwelt induzierten Wandlungsprozessen, kommt ihnen gar eine Schlüsselrolle zu. Bei familiengeführten Unternehmen sind Aufsichtsräte, respektive Beiräte, außerdem sehr oft in einer Mediatoren-Rolle zwischen Unternehmenstradition und Innovation.

Dies vorausgeschickt stellt sich die Frage des Beitragstitels: Wie transformationsfähig sind eigentlich Aufsichtsräte und Beiräte? Und wie ließe sich die Transformationsfähigkeit eines Gremiums in seiner Gesamtheit als auch auf der Individuellen Ebene der jeweiligen Gremiumsmitglieder feststellen?

Gemeinsam mit zwei Kolleginnen aus den Bereichen Wirtschaftswissenschaft und Führungskräfte-Coaching sind wir diesen Fragen nachgegangen und haben uns mit der Entwicklung eines Evaluierungs-Tools befasst. Dabei sind die Ergebnisse wissenschaftlicher Studien ebenso eingeflossen, wie in der Praxis gewonnene Erfahrungen.

Aus langjähriger Praxiserfahrung ist klar geworden, dass Unternehmenslenker allzu oft glauben, die Herausforderungen einer unternehmensrelevanten Transformation bereits erkannt zu haben („Wir brauchen einen IT- und Digitalexperten für die Zukunftsfähigkeit unseres Unternehmens.“) und sich dann auf Fachwissen und Fachkompetenzen konzentrieren, nur um am Ende festzustellen, dass weder das eine noch das andere eine Lösung ihres Unternehmensproblems, insbesondere im Hinblick auf die Zukunftsfähigkeit, erbracht hat.

Wie transformationsfähig sind eigentlich Aufsichtsräte und Beiräte? Und wie ließe sich die Transformationsfähigkeit eines Gremiums in seiner Gesamtheit als auch auf der Individuellen Ebene der jeweiligen Gremiumsmitglieder feststellen?

Untersuchungen, die sich mit Transformation und ‚Changeability‘ befassen, kommen im Wesentlichen zu dem Ergebnis, dass Transformationskompetenzen weniger an Fachwissen als an einer Offenheit für Aufbruch und Erneuerung gebunden sind. Es geht daher weniger um ein „Skill–Set“ als um ein „Open Mind-Set“. Demzufolge sollte sich eine, in einer Evaluierung mündenden Transformationsfähigkeits-Analyse (Transformation Readiness Assessment), neben den Wissenshintergründen auch intensiv mit der Offenheitskultur befassen. Dazu gehört das Erfassen von Faktoren auf der Ebene der individuellen Teammitglieder wie Reflexionskompetenz, durch praktische Erfahrungen unterlegte Innovationskompetenz, ausgeprägter Lernwillen und Wissenskompetenz, Ambiguitätstoleranz und Kontingenzfähigkeit.

Auf der Gesamtgremienebene sind Faktoren wie eine offene Gesprächskultur, der Einsatz von Onboarding- und Offboarding-Prozessen, die Möglichkeit von Auszeiten für Zukunftswandel als strategisches Thema, eine moderierende Rolle des Aufsichtsratsvorsitzenden oder auch Fortbildungsprogramme von Bedeutung. Anhand einer gewichteten Auswertung dieser Kriterien anhand eines Evaluierungstools (wir nennen es Transformation Readiness Indicator), können entsprechende steuernde Maßnahmen zur Verbesserung der Transformationsfähigkeit aufgesetzt werden. Bei der Aufstellung des Aufsichtsrats-Teams in Richtung Transformationsbegleitung geht es also sowohl um Wissens- als auch Geisteshaltungsschwerpunkte.

Auf den perfekten Sturm vorbereiten

Voraussetzung für diesen Evaluierungsprozess ist die Erkenntnis, dass dringender Handlungsbedarf für transformationsbedingte Veränderungen besteht. Aus meiner Sicht hat gerade die COVID-19 Pandemie die Verwundbarkeit unserer Unternehmen bei unerwarteten Fundamentalereignissen gezeigt. Trends, die eigentlich seit langer Zeit absehbar waren, wie beispielsweise die rasante Fortentwicklung der Digitalisierung, die Notwendigkeit des Ausbaus von IT-Infrastrukturen oder Wandel der Mobilität, sind durch COVID-19 beschleunigt worden. Vielfach waren Unternehmen schlecht vorbereitet und unterliegen darüber hinaus dem Trugschluss, dass sie nach der Pandemie wieder im gewohnten Modus weiterwirtschaften können.

Um die Zukunftsfähigkeit der Unternehmen – gerade auch im Mittelstand – zu sichern, sollten wir uns schleunigst auf den „Perfekten Sturm“ der auf uns hereinbrechenden Transformationen einstellen. Denken wir nur an die Folgen des Klimawandels oder den durch Technologiewandel verursachten Umbruch in den globalen Gesellschaften. Aufsichtsräte und Beiräte können im Mikrokosmus des Unternehmens eine wichtige Rolle einnehmen, da sie die Sicht von außen einbringen und Veränderungsimpulse geben können – ja müssen.

Über den Autor

Volker Potthoff verfügt als Multiaufsichtsrat, Mitgründer und Vorstandsvorsitzender des Think Tank-Netzwerks „ArMiD“ über große und langjährige Erfahrung im Bereich guter Unternehmensführung. Er unterstützt mit dem Beratungsunternehmen addwis Leitungsgremien in Corporate Governance Fragen. Volker Potthoff wirkte als Mitglied der Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex in den Jahren 2002 bis 2006 bei der Schaffung des deutschen Corporate Governance Kodex mit. Als damaliger Vorstand der Deutschen Börse AG war er u.a. am Börsengang des Unternehmens beteiligt.

Weitere Informationen unter:
https://www.armid.de/home

MS 365-Einfallstore für Cyberkriminelle

30. September 2020/in Allgemein, Sicherheit/von Martina Bartlett-Mattis

Phishing, Legacy-Protokolle, Password Spraying, OAuth-Attacken und mehr: Experten von Kudelski Security erklären häufige MS 365-Einfallstore für Cyberkriminelle und hilfreiche Abwehrtaktiken für mehr Sicherheit im Homeoffice und Außendienst.

Cheseaux-sur-Lausanne, Schweiz, und Phoenix (AZ), USA – Rund 200 Millionen aktive Nutzer im Monat zählt die Webanwendungssuite Microsoft 365 (ehemals Microsoft Office 365). Für die riesige Zahl an Anwendern besteht das Risiko, Opfer von Cyberkriminellen zu werden. So lassen sich 89 Prozent der Sicherheitsvorfälle, die vom Unternehmen 2019 registriert wurden, auf 365-E-Mail-Angriffe zurückführen. Dieses Einfallstor für Hacker gilt es demnach dringend zu schließen, nicht zuletzt aufgrund der steigenden Anzahl von Mitarbeitern, die während der Corona-Pandemie im Homeoffice auf wichtige Firmendokumente zugreifen, E-Mails verschicken und mehr.

Die Security-Spezialisten haben daher fünf Handlungsempfehlungen zusammengestellt, die eine sichere Nutzung von MS Office 365 unterstützen:

Phishing, Password Spraying und Co.: Auf diese Angriffstaktiken achten

Seit Beginn der weltweiten Lockdowns aufgrund von Covid-19 haben Kudelski Security und andere Experten einen extremen Anstieg von Phishing-Attacken festgestellt. Doch auch Password Spraying kommt vermehrt zum Einsatz. Hierbei versuchen Hacker, Zugriff auf viele Nutzerkonten über einige wenige, jedoch häufig genutzte Passwörter zu erhalten. Selbst mit Multi-Faktor-Authentifizierung (MFA) können Angreifer 365-Konten kompromittieren, ohne überhaupt einen MFA-Push nachweisen oder einen zeitbasierten Einmal-Passwort-Code angeben zu müssen. MFA schließt keine Legacy-Protokolle ein, die genutzt werden, um ältere Geräte zu aktivieren, die E-Mails anders als neuere Devices abrufen. Darum sind Clients, die keine aktive Synchronisierung wie iPhone- oder Outlook-Webclient verwenden, also beispielsweise der Unternehmensdrucker, willkommene Einfallstore für Hacker: Hier werden sie nicht zur Eingabe eines MFA-Codes aufgefordert. Es gibt verschiedenste Tools, die es Angreifern via Brute-Force ermöglichen, Office 365-Accounts auf diese Art und Weise zu kompromittieren.

Zugriff auf Legacy-Protokolle einschränken und Kontrollfunktionen nutzen

Wer wissen will, ob dies für die eigene 365-Umgebung zutrifft, kann die Sign-In-Activity aufrufen. Zeigt die Client-Anwendung ältere Office-Clients oder andere Clients an, ist das ein Anzeichen für eine Legacy-Authentifizierung, die MFA nicht unterstützt. Bis vor Kurzem waren Legacy-Protokolle in Office 365 standardmäßig aktiviert. Wer Office 365-Tenants seit mehr als sechs Monaten im Einsatz hat, muss dies also besonders beachten. Legacy-Protokolle umgehen MFA, da sie darauf ausgelegt sind, Geräte zu unterstützen, die neuere E-Mail-Kommunikationsprotokolle nicht nutzen. Tipp: Der Zugriff auf derartige Protokolle sollte so schnell wie möglich mit Kontrollfunktionen des AZURE Active Directory eingeschränkt werden. Es ist empfehlenswert, Legacy-Protokoll-Zugriffe nach Service-Account-Nutzernamen oder Office-IP-Adressen zu filtern, wenn es sich um Geräte wie Drucker oder Scanner handelt, die Daten senden müssen. Außerdem sollten spezielle Service-Konten erstellt werden, mit denen sich E-Mails von Geräten senden lassen, die MFA-fähige Protokolle nicht unterstützen. Zugleich müssen diese Accounts verlässlich überwacht werden.

OAuth-Attacken im Auge behalten

Eine weitere Methode, die Angreifer nutzen, um 365-Konten auszuspähen, ist Open Authorization (OAuth). Hierbei handelt es sich um zwei verschiedene offene Protokolle, die eine standardisierte API-Autorisierung für Desktop-, Web- und Mobile-Anwendungen erlauben. Sie sind für Aktionen wie „Sign in with Facebook“ oder „Sign in with Google“ zuständig. Aber sie steuern auch viele der Active Directory SSO-Migrationen. Das Gefahrenpotenzial von OAuth hängt davon ab, wie einer Anwendung Zugriff auf Daten gewährt wird. Ein Beispiel: Wird mit Google eingeloggt, erlaubt Google den Anwendungen nur, E-Mails und den Namen des Anwenders abzurufen, denn das ist alles, was benötigt wird. Die Anwendungen können jedoch alle vorhandenen OAuth-Berechtigungen anfordern. Es kommt aktuell immer häufiger vor, dass Angreifer gefälschte Anwendungen bauen, die Lesezugriff auf E-Mails ohne Passwort und ohne jegliche Zugangsdaten anfordern. In dem Moment, in dem ein Benutzer auf „Akzeptieren“ drückt, gewährt er Hackern Zugriff auf seinen E-Mail-Posteingang, ohne dass diese ein Passwort angeben müssen. Das Problem: Office 365-Administratoren können dauerhaft Zugang zu allen Daten einer Organisation, Mailboxen und Active Directory-Umgebung gewähren. Dies bereitet Sicherheitsexperten zunehmend Sorge. Tipp: Microsoft stellt spezielle Tools zur Verfügung, die es Organisationen ermöglichen, nach bösartigen Zugriffen Ausschau zu halten. Administratoren können Anwendungen, die derartige Informationen anfordern, zudem vorab genehmigen – ein weiterer wichtiger Schritt in Richtung mehr Sicherheit.

Risiko E-Mail-Weiterleitungen nicht unterschätzen

Ein weiteres Problem ist, dass Cyberkriminelle Mailweiterleitungsregeln in IT-Umgebungen ausnutzen, in denen das Thema Sicherheit zu einseitig und nachlässig behandelt wird. So wiegen sich Unternehmen in Sicherheit, da sie einen Angriff aufgedeckt haben. Es kommt jedoch häufig vor, dass Angreifer, die Zugriff auf ein Konto erhalten haben, sofort eine Weiterleitung einrichten: Jede E-Mail an dieses Konto geht sofort weiter an eine dritte Partei. Hinzu kommen Weiterleitungsregeln, die nach Aufforderungen wie „Hallo, ich habe gerade eine E-Mail von dir erhalten, die seltsam aussieht. Bist du sicher, dass du sie geschickt hast?“ suchen. Angreifer löschen derartige Antworten automatisch, so dass, wenn ein Benutzer kompromittiert wurde und jemand auf diese Mails antwortet, der User es nicht sehen kann. E-Mail-Regeln dieser Art bleiben selbst nach Änderung der Anmeldeinformationen bestehen. Es gibt sogar ein Tool, das es Angreifern ermöglicht, eine von MS zur Verfügung gestellte API zu nutzen und ihr Handeln so noch besser zu verschleiern. Tipp: Unternehmen sollten sich immer wieder mit neuen Angriffsarten und Abwehrmechanismen beschäftigen und gegebenenfalls Experten zurate ziehen.

Einfallstor Outlook-Formular berücksichtigen

Hacker nutzen außerdem vermehrt Outlook-Formulare (Outlook Forms), um 365-Konten zu kompromittieren. Derartige Formulare werden verwendet, um benutzerdefinierte Anwendungen anzuzeigen, die etwa mit E-Mail-Kalendereinladungen einhergehen. Das Team von MS hat ein Outlook-Formular entworfen, mit dem User diese Einladungen annehmen oder ablehnen können. Angreifer können allerdings eigene Formulare erstellen und sie in bestimmten Ordnern wie dem Posteingang veröffentlichen. Anschließend wird dieser mit dem Firmen-Laptop synchronisiert oder dem E-Mail-Client des Handys, auf dem Outlook genutzt wird. Um das Outlook-Formular und den darin eingebetteten Code auszulösen, muss ein Angreifer lediglich eine E-Mail der entsprechenden Nachrichtenklasse senden. Dieser Problematik sollten sich MS 365-Anwenderunternehmen demnach ebenfalls widmen.

Fazit: IAM vereinfachen, Daten verlässlich sichern und Abwehr stärken

Philippe Borloz, Vice President Sales EMEA, resümiert: „Immer mehr Unternehmen wünschen sich, dass ihre Mitarbeiter überall produktiv arbeiten können. Die Corona-Krise hat diesen Trend noch verstärkt. Microsoft 365 kann sie dabei unterstützen. Gleichzeitig gilt es, Daten, Anwendungen und Benutzer in der Cloud bestmöglich abzusichern. Hier mangelt es so manchem Sicherheitsteam an Ressourcen und Expertise. Mithilfe der nativen Sicherheitsfunktionen in Microsoft 365 und Azure im Zusammenspiel mit unseren proprietären Lösungen und unserer Expertise unterstützen wir Unternehmen, ihr Identity Access Management – kurz IAM – zu vereinfachen, Daten besser zu schützen und zu kontrollieren. Zudem optimieren wir den Überblick über existierende Bedrohungen, helfen ihnen bei der Abwehr hochentwickelter Angriffe sowie bei der Gewährleistung verlässlicher Sicherheit.“

Weitere Informationen finden Sie unter
https://www.kudelskisecurity.com/de/.

Kontakt

Kudelski Security / Nagra Media Germany GmbH
John Van Blaricum
Vice President, Global Marketing
Oskar-Messter-Straße 29,
85737 München/Ismaning
Tel.: +1 650 966 4320
E-Mail: john.vanblaricum@kudelskisecurity.com

LEWIS
Kai Faulbaum / Nils Roos
Tel.: +49 (0)211 882 476 10
E-Mail: KudelskiDE@teamlewis.com

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Wie steht es mit der Elektromobilität in Deutschland?

29. September 2020/in Creative Commons Attribution/Share-Alike, Freie Inhalte, Mobilität, Neue Gesellschaft/von Bernhard Haselbauer

Ist Deutschland E-Mobilitätsland? Fakt ist: Es tut sich einiges. Automotive-Experte Dr. Stephan Blankenburg von Q_PERIOR über Fortschritte bei der Lade-Infrastruktur, Batterietechnologien und E-Mobilität als Generationenfrage.

Alternative Antriebstechnologien nehmen in Deutschland Fahrt auf. Das zeigen die Zahlen: Allein im Juni 2020 wurden rund 52.000 Pkw mit Hybrid-Antrieb zugelassen, ein Zuwachs von 144 Prozent zum Vorjahresmonat.[1] Auch bei den Elektroautos gibt es Erfreuliches zu berichten: Die Anzahl der Neuzulassungen hat sich seit 2015 fast verdreifacht. Seit Jahresbeginn wurden rund 77.200 Autos zugelassen.[2] Daraus lässt sich schließen, dass die grundsätzliche Bereitschaft zum alternativen Antrieb vorhanden ist. In vielen Fällen dürften die Kaufprämien von Bund und Herstellern im Zuge der Corona-Pandemie den entscheidenden Impuls für die Anschaffung gegeben haben.

E-Mobilität in Deutschland kommt also langsam in den Köpfen an. Doch noch ist es zu früh, von einer generellen Bereitschaft zum Wechsel zum E-Auto zu sprechen. Woran liegt das? Ein wichtiger Grund neben dem Kaufpreis ist die Reichweite der Fahrzeuge. Die Befürchtungen, nur kurze Strecken fahren zu können oder irgendwo mit leerem Akku zu stranden, sind weiterhin groß. Letztlich sind es auch Hürden in den Köpfen, die abgebaut werden müssen. Das ist nicht nur eine technologische Frage, sondern insbesondere eine des Erlebnisses vom Fahren bis hin zum Laden.

Die Ladeinfrastruktur einfacher für den Nutzer gestalten

Mit der Ladeinfrastruktur für Elektroautos ist es ein bisschen wie mit der Henne und dem Ei. Lange ging der Ausbau schleppend voran, weil der Bedarf gering blieb. Nun aber sehen wir eine positive Entwicklung: die Anzahl der Ladestationen im deutschen Straßennetz wächst. Weltweit hat sich die Zahl der Stationen in den vergangenen fünf Jahren vervierfacht.[3]

Ebenso wichtig ist das Laderlebnis. Aktuell ist es noch kompliziert und vor allem uneinheitlich, an der jeweiligen Ladesäule den passenden Tarif oder eine passende Bezahlmöglichkeit zu wählen. Jeder Ladesäulenanbieter hat seine eigene Ladekarte und seine eigenen Tarife in Abhängigkeit unter anderem von Ladedauer oder der Ladeart (u.a. Wechsel- oder Gleichstrom). Zwar bieten Portale für Ladesäulen hier Orientierung, dennoch ist eine längere Fahrt mit dem E-Auto mit Mühen und sorgfältiger Vorausplanung verbunden. Überquert man dann noch innereuropäische Grenzen, bräuchte man gleich mehrere Ladekarten für die unterschiedlichen Anbieter in den jeweiligen Ländern. Außerdem können im In- und Ausland Roaming-Gebühren anfallen, ebenfalls eine potenzielle Kostenfalle. All das schreckt ab.

Hier Abhilfe zu schaffen, hat sich unter anderem die Digital Charging Solutions zum Ziel gesetzt. Das Joint Venture von BMW und Daimler entwickelt öffentliche Ladelösungen als Whitelabel-Produkt für Automobilhersteller und Flottenbetreiber und arbeitet daran, die Komplexität im Markt der Ladesäulenanbieter, den sogenannten Charge Point Operators (CPO), für uns Nutzer zu verstecken. Damit sollen Fahrer von E-Autos weltweit unkompliziert öffentliche Ladestationen sowie vereinheitlichte Stromtarife nutzen können – analog zu herkömmlichen Tankstellen, die ebenfalls weltweit standardisiert sind. Auf diese Weise wäre ein entscheidender Vorteil von Verbrenner-Autos beim Tank- beziehungsweise Ladeerlebnis aufgeholt.

Eine Frage der Batterie

In der Forschung und Entwicklung von Batterietechnologien geht es ebenfalls voran. Entwickelt werden Batterien, die schneller geladen werden können, eine größere Reichweite ermöglichen und auch bei großer Belastung nicht zu schnell altern. Dabei entwickelt sich die Feststoffbatterie als ernstzunehmende Alternative zum heute gängigen Lithium-Ionen-Akku.

Bereits 2017 kündigte VW auf der Internationalen Automobil-Ausstellung (IAA) an, in den kommenden Jahren 50 Milliarden Euro in die Batterieforschung und -entwicklung zu stecken. Erst vor kurzem, im Juni 2020, gab der Autoriese bekannt, weitere 200 Millionen US-Dollar in einen Batteriespezialisten in den USA zu investieren, um die gemeinsame Entwicklung der Feststoffzellen-Technologie voranzutreiben. Toyota plant, 2025 mit Feststoffbatterien in Serie zu gehen. Das zeigt: Es wird weiterhin investiert, trotz Corona und der damit verbundenen bisherigen Umsatzeinbrüche. Ein gutes Zeichen.

Pionierarbeit im Motorsport

Auch der Blick in den Motorsport zeigt, dass Elektromobilität dabei ist, sich weiter zu etablieren. Mittlerweile ist mit der Formel E sogar eine eigene Rennsportsparte für Formelwagen mit Elektromotor entstanden. Im vergangenen Jahr präsentierte Porsche mit dem Taycan Turbo den ersten batterieelektrischen Serien-Sportwagen auf der IAA – ein weiterer Meilenstein für die E-Mobilität. Dass ein Sportwagenhersteller wie Porsche außerdem angekündigt hat, seine Fahrzeuge konsequent zu elektrifizieren, ist ebenfalls Beweis für das Commitment zum Elektroantrieb.

Die Zukunft liegt auch in der intelligenten Verkehrssteuerung, um Staus zu vermeiden. Die Etablierung des Homeoffice kann sich hier auch auswirken, indem Pendler auf lange Sicht weniger werden könnten.

Wie sieht die Zukunft der E-Autos aus?

Um E-Autos weiter zu etablieren, reicht es nicht, nur die jüngeren Generationen mit ihrem ohnehin großen Umweltbewusstsein zu begeistern. Auch die Älteren müssen besser erreicht werden. Hier leisten Hybrid-Modelle gute Vor- und Überzeugungsarbeit, da sie an das Thema alternative Antriebstechnologien heranführen und gleichzeitig den Ausbau der Ladeinfrastruktur weiter fördern.

Zudem hat Corona vieles in Bewegung gebracht. Sollte sich etwa das Arbeiten im Homeoffice langfristig etablieren, wird sich das auf die Verkehrsströme auswirken. Berufspendler und längere Geschäftsreisen könnten weniger werden, die Bereitschaft zum E-Auto dafür steigen. Dafür braucht es eine kluge Stadt- und Verkehrsplanung, die die Ladeinfrastruktur mitdenken muss und eine intermodale Verknüpfung von verschiedenen urbanen Mobilitäten ermöglicht. Ladestationen an P+R-Plätzen wären hier ein denkbares Konzept. Auch die Energieversorger müssen in der Lage sein, den dann wachsenden Strombedarf lokal zu bedienen.

Bis die herkömmlichen Verbrennungsmotoren abgelöst sind, wird es wohl noch lange dauern. Doch die alternativen Antriebstechnologien sind auf einem guten Weg. Und die Vision von Tesla-Gründer und E-Auto-Pionier Elon Musk kann Wirklichkeit werden: Elektromobilität massentauglich zu machen.

Über den Autor

Dr. Stephan Blankenburg ist Associate Partner für den Bereich Automotive bei der international tätigen Unternehmensberatung Q_PERIOR. Er studierte Physik und promovierte im Bereich Nanotechnologie an der Universität Paderborn sowie der École Polytechnique in Paris. Vor seinem Wechsel zu Q_PERIOR im Jahr 2018 war Blankenburg viele Jahre in den Bereichen Strategie-, Organisations- und Prozessberatung sowie für die Bereich Business Development und Technologieentwicklung bei und für verschiedene Unternehmen tätig. Neben seinen Beratungsschwerpunkten aus den Bereichen Strategie, Cultural Change und Digitalisierung interessiert sich Blankenburg für Themen wie Leadership und Future Technologies.

[1] https://de.statista.com/infografik/22498/pkw-neuzulassungen-in-deutschland-nach-kraftstoffarten/, Kraftfahrt-Bundesamt (KBA)

[2] https://de.statista.com/statistik/daten/studie/244000/umfrage/neuzulassungen-von-elektroautos-in-deutschland/

[3] https://de.statista.com/statistik/daten/studie/871914/umfrage/anzahl-oeffentlicher-ladestationen-fuer-e-autos-weltweit/

Die Grundsätze sicherer Open-Source-Lösungen

28. September 2020/in Allgemein, Nachhaltigkeit, Open Source, Sicherheit/von Martina Bartlett-Mattis

Open Source ist im Unternehmensalltag auf dem Vormarsch. Die Vorteile der quelloffenen Software gibt es allerdings nicht ohne ein gewisses Sicherheitsrisiko: Schwachstellen können importiert werden. Unternehmen müssen deshalb ein paar grundlegende Regeln beachten.

Das Prinzip von Offenheit und Kollaboration ist gefragter denn je: Jeder kann Open-Source-Software nutzen, analysieren, kopieren, verändern und weitergeben, sofern er die Lizenzverpflichtungen berücksichtigt. Da der Quellcode der Software frei zugänglich ist, gelten Open-Source-Programme zunächst einmal als sicher. Jeder kann den Code herunterladen und Zeile für Zeile mit eigenen Augen überprüfen. Eine aktive Entwicklergemeinde sorgt dafür, dass Probleme in der Regel auf Herstellerseite schnell behoben werden. Was Unternehmen aber gerne vergessen: Die Schwachstellen von Open-Source-Komponenten, die aus Millionen von bestehenden Bibliotheken entnommen werden, können in die eigene Software importiert werden. Wenn Firmen hier nicht proaktiv gegensteuern, riskieren sie massive Sicherheitslücken.

**Autor: Christoph Hönscheid, European Practices Director Data & Devices, Applications, Identity & Access Management bei der NTT Ltd.**
**Security Division**

Ein begehrtes Ziel für Hacker

Tatsächlich ist Open-Source-Software längst zu einem attraktiven Angriffsziel für Hacker geworden. So haben laut dem 2020 Global Threat Intelligence Report (GTIR) von NTT Ltd. Attacken aus dem Cyber-Raum auf populäre Content-Management-Systeme wie WordPress und Drupal deutlich zugenommen. Gerade Unternehmen und Organisationen, die während COVID-19 auf ihre Internet-Präsenz – also Kundenportale, Retail-Seiten oder andere Webanwendungen – angewiesen sind, laufen Gefahr, ins Fadenkreuz von Kriminellen zu geraten. Gleichzeitig machen es die Unternehmen den Angreifern immer noch zu einfach: Aufgedeckte, aber noch nicht gepatchte Schwachstellen öffnen den Hackern den Weg in das Firmennetzwerk, um dort wertvolle Daten zu stehlen und weitere Aktivitäten zu starten.

Unternehmen, die Open-Source-Lösungen im Einsatz haben, müssen deshalb ein paar grundlegende Regeln beachten. Der erste Schritt ist regelmäßiges Patchen. Und hier zahlt sich eine schnelle Reaktion aus: Schwachstellen müssen geschlossen werden, bevor Cyber-Kriminelle sie ausnutzen können. Im Idealfall etabliert ein Unternehmen integrierte und automatisierte Prozesse, um Systeme regelmäßig auf veraltete Betriebssystem- und Kernelversionen zu überprüfen. Hilfreich ist auch ein Jour fixe, an dem die Lösungen auf neue Updates geprüft und diese auch durchgeführt werden. Zu viele Unternehmen lassen allerdings das knappe Zeitfenster zwischen dem Bekanntwerden einer Schwachstelle und dem notwendigen Patchen, um sich vor folgenschweren Angriffen zu schützen, verstreichen. Durchschnittlich 250 Tage vergehen beispielsweise bei Webseiten-Betreibern, bis dieses sogenannte Windows of Exposure geschlossen ist. Im Retail-Umfeld kann es sogar sage und schreibe zwei Jahren dauern.

Nur vertrauenswürdige Drittanbieter sind sicher

Bestandteil einer Sicherheitsstrategie für Open-Source-Lösungen müssen auch klare Policies sein, die festlegen, welche Tools und Komponenten aus der Open-Source-Welt eingesetzt werden dürfen. Zwar brauchen Entwickler für ihre Arbeit den Zugang zu Open-Source-Bibliotheken in nativen Umgebungen – durch rollenbasierte Zuweisungen oder durch eigene interne Repository-Lösungen, die den Zugriff auf externe Ablageorte regeln, kann verhindert werden, dass sie auf unerwünschte Lösungen zugreifen. Neben Standardsoftware haben Unternehmen heute meistens auch Programmpakete von Drittanbietern im Einsatz. Die Gefahr ist groß, dass parallel zu den bekannten Sicherheitslücken damit Schwachstellen ins Firmennetzwerk gelangen, die selbst den Security-Spezialisten nicht bekannt sind. Nahezu unendlich viele Plugins können beispielsweise WordPress ein immer neues Gesicht verpassen, diese Flexibilität sorgt gleichzeitig für zahlreiche Schwachstellen im Code. Ernste Sicherheitslücken, die etwa einen unbefugten Zugang als Administrator erlauben, sind damit alltäglich. Dem können Unternehmen nur mit regelmäßigen Sicherheitstests entgegensteuern, Anwendungen sollten über ihren gesamten Lebenszyklus hinweg aktiv gemanagt und überwacht werden.

Bei der Sicherheit von Open Source ist es entscheidend, dass sich Entwickler und IT-Sicherheitsspezialisten an einen Tisch setzen, um gemeinsam Lösungen zu finden. Angelehnt an den DevOps-Prinzipien wird etwa beim DevSecOps-Modell die Sicherheit in die App-Entwicklung von Anfang bis Ende integriert. Diese Integration erfordert eine neue organisatorische Denkweise ebenso wie neue Werkzeuge. In puncto Sicherheit von Open-Source-Anwendungen dürfen sich Unternehmen keinesfalls mit dem Status quo zufriedengeben, sie müssen das Thema vielmehr proaktiv angehen. Genauso wenig dürfen Unternehmen das Thema Lizenzen vergessen. Verstöße dagegen können im Rahmen von rechtlichen Auseinandersetzung teuer werden. Um im „Dickicht“ der unterschiedlichen Lizenzmodelle, die etwa für Apache, GNU, GPL oder BSD gelten, den Überblick zu behalten, helfen dedizierte Services weiter. Diese scannen die bestehende Open-Source-Anwendungen oder Anwendungen, die entsprechende Libraries verwenden, und erstellen eine Übersicht über mögliche Lizenzverstöße. So sind Unternehmen auf der sicheren Seite.

https://hello.global.ntt/

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Interoperabilität im Gesundheitswesen durch offene Standards

25. September 2020/in Digitalisierung, Gesundheit/von Bernhard Haselbauer

Die Digitalisierung ist aus dem deutschen Gesundheitssektor längst nicht mehr wegzudenken. Nachdem sich bereits in den letzten Jahren Gesundheits-Apps, Wearables oder telemedizinische Anwendungen immer stärker durchgesetzt haben, hat die COVID-19 Pandemie der öffentlichen Debatte zuletzt neue Schubkraft verliehen und deutlich gemacht, welchen Mehrwert digitale Anwendungen wie etwa die offizielle „Corona-Warn-App“ bieten können.

Daten und die Digitale Transformation

22. September 2020/in Allgemein, Digitalisierung, Freie Inhalte, Future Store, Unternehmen & Märkte/von Martina Bartlett-Mattis

Wir befinden uns mitten im Prozess der Digitalen Transformation.

Wie lange dieser unsere Gesellschaft noch beschäftigen wird, vermag niemand zu sagen. Sein Beginn ist jedoch präziser zu bestimmen: seit dem Aufkommen von digitalen Techniken wie Netzen, Computer Hardware, Smartphones und Apps schreitet die Transformation voran. Sie betrifft Menschen, Unternehmen, die Wissenschaft, die Politik – kurz gesagt uns alle.

Was uns Musik über die digitale Transformation verrät

Ein Beispiel, das die Transformation gut illustriert, ist die Rezeption von Musik. Die Schallplatte als analoger Tonträger bietet für diese Betrachtung den Ursprung. Im Rahmen der Digitisierung (die im Deutschen auch gerne mit Digitalisierung gleichgesetzt wird, obwohl eine feinere Nuancierung der Begrifflichkeiten sinnvoll ist) entstand die CD als digitales Äquivalent – sowohl in Form als auch Nutzen. Die Digitalisierung brachte im nächsten Schritt den iPod hervor: eine echte Veränderung der Musikindustrie durch neue digitale Prozesse.

Damit entwickelte sich ein neues Ökosystem für den Musikkonsum. Musik ist nun haptisch nicht mehr erlebbar und erfordert einen zusätzlichen Prozessschritt durch die Synchronisierung mit einem Computer. Hörer, die Alben erwerben oder ihre physischen Tonträger digitalisieren, legen diese nun in einer digitalen Bibliothek ab. Playlists sind die neuen Mixtapes. Schließlich wurde als Produkt der digitalen Transformation mit dem Dienst Spotify (und seinen Wettbewerbern) eine komplett neue Lösung in diesem System präsentiert. Monatlich kündbare Flatrates bieten den Nutzern eine von Beginn an digital gedachtes Geschäftsmodell.

***Credits von links nach rechts: Micheile Henderson, Brett Jordan, Ruijia Wang, Omid Armin (alle auf unsplash***)

Welche Rolle Daten in der digitalen Transformation spielen

Ein Phänomen der Digitalen Transformation ist die Hauptrolle, die den Daten zukommt. Die Datenmengen werden immer größer. Das liegt einerseits daran, dass wir stetig neue Sensoren entwickeln, die Daten sammeln. Und andererseits versuchen wir immer stärker, mit den Daten zu arbeiten und Insights zu generieren (Stichwort „Big Data“ sowie „Business Intelligence“) – weitere Daten also.

Bereits wenn wir ein einzelnes Unternehmen betrachten, sind die darin anfallenden und zu verarbeitenden Datenmengen vom menschlichen Verstand nicht mehr fassbar. Deshalb benötigen wir eine Art Intelligenz, um den Umgang mit Ihnen zu bewältigen. Das muss nicht gleich eine selbstlernende Künstliche Intelligenz sein; ein mehr oder minder einfacher Algorithmus ist geläufiger und zumeist zielführend.

Ein typischer Job für Werkstudenten – neben vielen anderen – ist beispielsweise die manuelle Pflege und Bereinigung von Daten in Datenbanken wie CRMs, ERPs oder PIMs. Diese Tätigkeit lässt sich gut in digitalisierter Form von einer Software erledigen. Insbesondere einfache repetitive Aufgaben eignen sich dafür. Programmierer können mit einmaligem Aufwand Code schreiben, der diese Aufgaben dann automatisiert erledigt. Im nächsten Schritt lässt sich sogar das Ausführen des Codes mit einer Regel beim Eintreten bestimmter Ereignisse initiieren. Auf der Meta-Ebene würde wiederum eine Künstliche Intelligenz selbst in der Lage sein, die Software zu schreiben.

Weshalb Kontrollverlust auch Freiheit bedeuten kann

Aber zurück zu unserem Kernthema: Die Digitale Transformation. Sie geht mit Kontrollverlust einher. Vorgänge spielen sich in einer Blackbox ab, deren Funktionsweise nur wenige kennen. Bezugnehmend auf das obige Beispiel bedeutet das: Konnten wir früher die Rillen der Schallplatten fühlen und den darin versteckten Code zumindest erahnen, so haben heute lediglich Programmierer den Durchblick bei der Funktionsweise von digitalen Produkten. Aber die Verlagerung in die Blackbox ist unglaublich hilfreich und entlastend! Der steigenden Komplexität in der modernen Arbeitswelt kann durch nutzerorientierte, effizienzsteigernde Tools begegnet werden, damit sich Mitarbeiter auf das Wesentliche konzentrieren können: die Erreichung der digitalen Vision ihrer Organisationen.

Es wird gemunkelt, dass irgendwann nur noch Unternehmen bestehen können, die digitale Produkte anbieten. Ob es tatsächlich dazu kommt, ist fraglich. Aber tatsächlich können Firmen nur dann Wettbewerbsvorteile sichern, wenn sie die Wertschöpfung so digital gestalten wie es für ihr Geschäftsmodell erfolgssteigernd ist.

Beispiel: Die Hilti Cloud

Hilti, bekannt als Werkzeughersteller, partizipiert in der digitalen Transformation durch die aktive Erschließung neuer Geschäftsfelder. Um sich weiterhin in der Bauindustrie behaupten zu können, erweiterte Hilti das Produktportfolio um Softwarelösungen – „in der Planung, auf der Baustelle, beim Gebäudemanagement“. So ernennt Hilti die vorhandenen Daten zum Asset und bietet den Kunden eine elektronische Schnittstelle als zusätzlichen Servicekanal an, Hilti hat damit die Wichtigkeit von Produktdaten erkannt, die in der nachgelagerten Wertschöpfungskette für Händler, Kunden, Reparaturdienste, etc. einen sehr hohen Wert haben und Wettbewerbsvorteile sichern.

Fazit:

Die Digitale Transformation erschließt bisher ungeahnte Datenlandschaften. Die Grundlage für valide Entscheidungen und erfolgreiche Geschäftsmodelle ist jedoch eine einheitliche, qualitativ hochwertige Datenbasis. Nach innen gerichtet, besteht die Herausforderung für Unternehmen darin, passende Prozesse und IT-Systeme zu finden, damit ihre Mitarbeiter auf sämtlichen notwendigen Endgeräten Zugriff auf alle benötigten Daten erhalten. Nach außen gerichtet gilt es, auf Basis der integrierten Daten neues Erlebnis für die Kunden zu schaffen.

Über den Autor

Dr. Tobias Brockmann ist Mitglied im Fachbeirat des DataCampus und zuständig für das Ressort Stammdatenmanagement. Darüber hinaus engagiert er sich in den Arbeitskreisen BigData und DataQuality der Netzgesellschaft Bitkom

Quellen:
Digitale Transformation | Alles zum Thema | t3n digital pioneers: https://t3n.de/tag/digitale-transformation/. Abrufdatum: 14.09.2020.
Tiemeyer, E. (2020): Handbuch IT-Management. Konzepte, Methoden, Lösungen und Arbeitshilfen für die Praxis. 7. Aufl. Carl Hanser Verlag München.
Software Überblick – Hilti Deutschland: https://www.hilti.de/content/hilti/E3/DE/de/engineering/software/all-software-solutions.html. Abrufdatum: 14.09.2020

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Credits: Micheile Henderson on unsplash, Brett Jordan on unsplash, Ruijia Wang on unsplash, Omid Armin on unsplash (von links nach rechts)

Wir erleben gerade die Digitalisierung 2.0

21. September 2020/in Allgemein, Digitalisierung, Specials, Unternehmen & Märkte/von Martina Bartlett-Mattis

Wir erleben gerade die Digitalisierung 2.0

Stepháne Paté, Senior Vice President und General Manager Dell Technologies Deutschland kommentiert:

Geschwindigkeit ist eine Frage der Maßeinheit. Wer bis dato geglaubt hat, die Digitalisierung sei ein sich selbst tragender und beschleunigender Prozess, der sieht sich angesichts der Corona-Pandemie getäuscht. Und das gleich in zweierlei Hinsicht. Erstens gibt es offensichtlich Umstände und treibende Kräfte, die dynamischer und disruptiver sind als jede Technologie. Diese Erkenntnis schützt vor Übermut und schärft den Blick für Prioritäten. Zweitens hat die Digitalisierung in den vergangenen Monaten quasi ihre Feuerprobe bestanden. Ohne digitale Infrastrukturen, Arbeitsplätze und die ganze Bandbreite an Kommunikationstools wären die wirtschaftlichen Folgen der Krise weitaus dramatischer ausgefallen.

Diskussionen rund um das Thema Digitalisierung und die Geschwindigkeit ihrer Umsetzung konzentrieren sich damit auf ihren pragmatischen Kern. Es ist zwar eine Vereinfachung zu sagen, dass Unternehmen prinzipiell erfolgreicher durch die Krise kamen, je höher ihr digitaler Reifegrad war. Im Grundsatz jedoch stimmt die Botschaft: Organisationen mit einem hohen Digitalisierungsniveau bei Geschäftsmodellen, Strukturen, Ausstattung, Workflows und Prozessen erweisen sich als resistenter, also krisenfester, weil sie flexibler, anpassungsfähiger und elastischer agieren und reagieren können als analog geprägte Mitspieler.

Für digitale Nachzügler kann das in der Konsequenz nur bedeuten: Die Digitalisierung muss sofort auf Platz Eins der strategischen To-do-Liste gesetzt werden. Doch damit stehen sie vor genau dem grundsätzlichen Wandel, den sie bislang – aus welchen Gründen auch immer – vermieden haben. Das Bewusstsein für die Dringlichkeit der Aufgabe ist angekommen. Die Führungskräfte wissen, dass der digitale Wandel ganz oben auf die Tagesordnung gehört. Aber in den allerwenigsten Fällen haben sie eine konkrete Vorstellung davon, wie sie ihn exekutieren sollen. Sie sind aktuell voll und ganz mit der kurzfristigen Sicherung des bestehenden Geschäftsbetriebs beschäftigt und sollen sich gleichzeitig um den mittel- und langfristigen gedachten digitalen Umbau kümmern. Die Grenze zur Überforderung ist da verständlicherweise schnell erreicht, denn die notwendigen Veränderungen betreffen ja auch grundsätzliche unternehmerische Werte, Einstellungen und Hierarchien.

Bestes Beispiel dafür ist das Phänomen des Home-Office. Bis vor kurzem noch argwöhnisch beäugt als Freibrief für potenziellen Missbrauch, haben viele Verantwortliche mittlerweile den praktischen Wert von Vertrauen kennengelernt. Sie mussten, durch die Umstände bedingt, zu ihrem Glück geradezu gezwungen werden.

Fakt ist: Ohne vernetzte Heimarbeitsplätze hätten viele Unternehmen nicht überlebt. Das bleibt nicht folgenlos im Sinne der Firmenkultur, bedeutet aber ganz praktisch auch notwendige organisatorische Veränderungen, die technologisch umgesetzt werden müssen. Vielleicht ist das ja ein erster Schritt, ein „archimedischer Punkt“, auf dem Weg zum digital erwachsenen Unternehmen. Ähnliches gilt für die Digitalisierung von Behörden, Schulen und Universitäten.

„Digital Leadership muss täglich neu erarbeitet werden.“
Stepháne Paté

Aber auch die „digitalen Champions“ dürfen sich nicht auf ihren Errungenschaften ausruhen. Digitalisierung bedeutet immer noch höchste Innovationsgeschwindigkeit. Die eingangs erwähnte intrinsische Dynamik ist ja nicht ausgeschaltet – im Gegenteil. Viele der anstehenden Veränderungen, etwa die robustere Ausgestaltung von Lieferketten, stellen auch sie vor neue Aufgaben. Zudem wäre es ja geradezu fahrlässig, den Vorsprung und Wettbewerbsvorteil aufs Spiel zu setzen, den man sich durch frühzeitige Adaption und Umsetzung der digitalen Transformation mühevoll und in der Regel gegen viele Bedenken und Widerstände erworben hat. Das heißt: Digital Leadership muss täglich neu erarbeitet werden.

Digitalisierung 2.0 ist jetzt!

Gleichzeitig sind die aktuelle Situation und die ersten Lehren, die wir daraus ziehen können, ein unüberhörbarer Weckruf an die Politik – egal ob auf kommunaler, regionaler oder bundesweiter Ebene, – schneller und intensiver an dem dafür notwendigen Fundament zu arbeiten: der digitalen Infrastruktur. Einerseits benötigen wir hohe, leistungsfähige und genügend abgesicherte Bandbreiten überall in der Republik, andererseits wird durch ihre erfolgreiche Implementierung die Nutzung digitaler Dienste weiter wachsen: Ein sich selbst verstärkender Prozess, dem die Infrastruktur gewachsen sein muss und den sie nicht als limitierender Faktor einbremsen darf.

Uns allen muss klar sein: Wir stehen vor dem großflächigen Umbau weiter Teile unseres wirtschaftlichen und sozialen Zusammenlebens. Er wird geprägt sein durch eine Beschleunigung der digitalen Transformation, die von einer Vielzahl von Faktoren getrieben wird und der sich praktisch niemand entziehen kann. Firmen und Organisationen haben deshalb nicht mehr die Wahl, ob sie ihren digitalen Reifegrad erhöhen oder nicht, sondern ob sie dabei Vorreiter oder Nachzügler sein wollen. Und diese Entscheidung stellt die Weichen für den Erfolg in der Zukunft.

https://www.dell.com/de-de

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Photo by Wyron A on Unsplash

Nachhaltige Intralogistiker

21. September 2020/in Allgemein, Future Store, Globalisierung, Nachhaltigkeit, News, Pressemitteilungen, Unternehmen & Märkte/von Martina Bartlett-Mattis

SSI Schäfer tritt der Initiative „50 Sustainability and Climate Leaders“ bei, um seine Stimme für nachhaltige, wirtschaftliche und zukunftssichere Intralogistik zu erheben. #Think Tomorrow.

Ein Rennen, das wir gewinnen können – so lautet die Maxime der klimabewussten Unternehmen, die an der Initiative „50 Sustainability and Climate Leaders“ teilnehmen. Die Initiative, die darauf abzielt, Innovationen und nachhaltige Geschäftsmodelle zu fördern, bietet eine Plattform, um die Beiträge zur Erreichung der 17 nachhaltigen Klimaziele der Vereinten Nationen (UN Sustainable Development Goals, UNSDGs) weltweit sichtbar zu machen.

Kooperation von 50 Wirtschaftsvertretern

50 weltweit führende Unternehmen aus verschiedenen Branchen kommen zusammen, um zu zeigen, wie sie ihre Aktivitäten und Geschäftsmodelle auf eine nachhaltigere Zukunft ausrichten. Unter den renommierten Teilnehmern ist SSI Schäfer das einzige Mitglied der Intralogistikbranche und empfiehlt sich als Partner mit einem Portfolio an nachhaltigen Lösungen und Initiativen getreu dem Unternehmensleitspruch „Think Tomorrow“.

„Unsere Aufgabe ist es, sowohl Großunternehmen als auch den Mittelstand bei Innovationen und Effizienzsteigerungen in ihren Logistikprozessen und Lieferketten zu unterstützen.“
Steffen Bersch, CEO SSI Schäfer Gruppe

Wirtschafts- und Klimaziele gemeinsam erreichen ist möglich

„Nachhaltigkeit wird zunehmend zu einem wesentlichen Baustein für zukunftssichere, widerstandsfähige Unternehmen. Als einer der weltweit führenden Anbieter von Intralogistiklösungen sind wir ein idealer Partner für Unternehmen, die wirtschaftlich tragfähige und zukunftsorientierte, nachhaltige Ziele verfolgen“, sagt Steffen Bersch, CEO SSI Schäfer Gruppe. „Unsere Aufgabe ist es, sowohl Großunternehmen als auch den Mittelstand bei Innovationen und Effizienzsteigerungen in ihren Logistikprozessen und Lieferketten zu unterstützen, um langfristig erfolgreich und nachhaltig zu sein“, so Steffen Bersch weiter.

Eine wirtschaftlich effiziente wie nachhaltige Logistikorganisation ist unerlässlich, um den Energieverbrauch, die CO2-Emissionen und die Kosten zu senken und gleichzeitig kurze Lieferketten und gesunde Arbeitsbedingungen zu fördern. SSI Schäfer versteht die einzigartigen Bedürfnisse seiner Kunden und kombiniert unter anderem Hardware zur Energierückgewinnung, Software zur Energieeffizienz, vorausschauende Wartung, recycelte und wiederverwertbare Materialien, nachhaltige Gebäudetechnik und Infrastruktur und ergonomische Lösungen, um die jeweiligen Leistungsanforderungen sowie Flexibilität und Langlebigkeit in Einklang zu bringen.

Partner für nachhaltige Intralogistik

Das Unternehmen versteht die einzigartigen Bedürfnisse seiner Kunden und kombiniert unter anderem Hardware zur Energierückgewinnung, Software zur Energieeffizienz, vorausschauende Wartung, recycelte und wiederverwertbare Materialien, nachhaltige Gebäudetechnik und Infrastruktur und ergonomische Lösungen, um die jeweiligen Leistungsanforderungen sowie Flexibilität und Langlebigkeit in Einklang zu bringen.

Austausch über nachhaltige Partnerschaften und Projekte

Dies ist erst der Anfang dieser Reise. In den kommenden Wochen und Monaten wird SSI Schäfer über nachhaltige Partnerschaften und Aktivitäten informieren und seine Erfahrungen auf den verschiedenen Kanälen teilen. Das Ziel ist es, einen aktiven Austausch mit Kunden, Partnern und interessierten Unternehmen zu initiieren, um gemeinsam die Entwicklung nachhaltiger Lösungen in der Logistikbranche voranzutreiben. Bitte folgen Sie SSI Schäfer hier und auf den Social-Media-Plattformen, wo Sie über dieses Projekt und andere Initiativen auf dem Laufenden gehalten werden:

https://www.ssi-schaefer.com/50-sustainability-and-climate-leaders

Lizenz:
Dies ist eine Pressemitteilung von SSI Schäfer

Chancen für das Stadtmarketing

18. September 2020/in Creative Commons Attribution/Share-Alike, Digitalisierung, Freie Inhalte, Smart Citys/von Bernhard Haselbauer

Mit digitaler Beratung neue Einkaufserlebnisse schaffen

Der deutsche, stationäre Einzelhandel verliert weiter an Attraktivität. So rechnete das Handelsforschungsinstitut IFH Köln bereits vor der Corona-Pandemie damit, dass allein in Nordrhein-Westfalen 13.000 bis 20.000 Einzelhandelsgeschäfte bis 2030 schließen werden. Die Corona-Krise beschleunigt das Ladensterben nun zusätzlich. Jüngstes Beispiel ist der in Bedrängnis geratene Warenhauskonzern Galeria oder die Modekette Esprit. Mithilfe moderner, digitaler Beratungsmöglichkeiten und Dienstleistungen können und müssen Händler schnellstmöglich neue Absatzmärkte schaffen. Gut für das Städtemarketing: Innenstädte und Einkaufszentren werden durch neuartige Einkaufserlebnisse wiederbelebt.

Stadtmarketing-Verantwortliche plädieren schon lange für mehr Freizeitcharakter in städtischen Fußgängerzonen. „Durch Corona ist offensichtlich geworden, dass dringender Handlungsbedarf besteht“, sagt Annett Polster, Geschäftsführerin des Kölner Stadtmarketing in einem Interview mit dem Kölner-Stadt-Anzeiger. In Zeiten des Online-Handels gewinne die enge Verzahnung von Wohnen, Arbeiten und Freizeit im Zentrum an Bedeutung. Digitale Angebote, wie zum Beispiel E-Sports-Veranstaltungen, wie es im Ausland in manchen Städten bereits Usus ist, seien interessante Möglichkeiten.

„Es gibt für Händler und Dienstleister in Stadtzentren viele moderne Möglichkeiten, ihr Angebot digital, interaktiv und damit äußert attraktiv vorzustellen und erlebbar zu machen“, sagt Frank Dittmar, Business Development Manager der Pan Dacom Networking AG. Pan Dacom ist neben sieben weiteren Digitalisierungsspezialisten Mitglied der Innovation Alliance. Die Allianz berät als Kompetenzverbund unter Federführung von Cisco mittelständische Unternehmen sowie Kommunen und Verwaltungen in Digitalisierungsvorhaben. Was in der Arbeitswelt durch die Corona-Pandemie einen Schub erfahren hat, nämlich Collaboration-Lösungen, sind auf andere Lebensbereiche gut übertragbar. Mit ihnen lassen sich Online-Meetings, Beratungen und sichere Team-Zusammenarbeit durch Video-, Audio-, Bildschirmfreigabe- und Messaging-Funktionen realisieren.

Per Videokabine Verträge rechtssicher abschließen

Beispiel Videokabine: Dienstleistungsunternehmen präsentieren ihr Angebot in (schallgedämmten) Videokabinen und beantworten dort gleich auch Fragen der Verbraucher. Interessant ist diese Kontaktmöglichkeit zum Beispiel für Krankenkassen, Versicherer, Banken, aber auch für Reisedienstleister oder Autohäuser und Behörden. Wer die Videokabinen betritt, wird im Live-Videochat begrüßt. Eine zum Kunden ausgerichtete Kamera überträgt das Bild aus der Kabine zum Mitarbeiter des Dienstleisters. Mit einer zweiten Kamera, die für das Screen-Sharing genutzt wird, erhält der Mitarbeiter Einsicht in die vom Kunden mitgebrachten Dokumente und kann gezielt Fragen beantworten. Sind die Kabinen mit einem Unterschriften-Pad ausgestattet, lassen sich Aufträge und Verträge gleich rechtssicher online abschließen. Der Vorteil für den Kunden: Die Kontaktservicezeiten sind flexibler, er spart Wege- und Wartezeit und erhält eine zielgerichtete Lösung auf seine Anfrage. Der Vorteil für die Dienstleister: Sie erreichen auch Kunden, die nicht im Einzugsgebiet lokaler Ladenlokale wohnen und steigern durch den flexiblen Service die Kundenzufriedenheit.

Best Practice Beispiel – Autohäuser

Ähnlich wie Pop-up-Stores, die in freistehenden Ladenlokalen eröffnet werden und dann nach kurzer Zeit wieder verschwinden, lassen sich die Kabinen in Innenstädten, Einkaufszentren oder an ähnlichen Plätzen aufbauen und betreiben. Nehmen wir Autohäuser als Beispiel: Sie liegen meist am Stadtrand oder im Industriegebiet und sind damit oft nicht gut mit öffentlichen Verkehrsmitteln zu erreichen. Teils sind auch nicht alle Automarken mit einem eigenen Autohaus in einer Stadt vertreten. Die Videokabinen erlauben den Autohäusern eine Präsentation ihres Angebots an zentraler Stelle, nämlich in den Innenstädten. Neben Webcams und Scannern, die zum Kontakt mit dem Autoverkäufer genutzt werden, können die Kabinen mit Virtual-Reality-Brillen und weiteren, passenden Optionen ausgestattet werden. Der potenzielle Käufer kann ein Auto im virtuellen Raum testen. Eine individuelle Konfiguration nach Verbraucherwünschen ist möglich. Zu Hause kann der Interessent dann seine ersten Eindrücke vertiefen und seine virtuelle Reise fortsetzen. Der Pop-up Store wird zum Touch Point mit der Möglichkeit, die Customer Journey nach Hause zu bringen.

Lösungen sind selbsterklärend

Für den störungsfreien Betrieb solcher Videolösungen reichen übliche Internet-Bandbreiten. Videolösungen wie sie die Firma Cisco anbietet, werden individuell auf die benötigten Beratungsformen oder Dienstleistungen angepasst. Nach der Installation gehen sie in den Besitz der einzelnen Unternehmen über und können an den gewünschten Orten platziert werden. Als mobile Anwendung in Form einer App-Lösung ist der Service auch auf Smartphones, Tablets oder Laptops nutzbar.

Weder die Kundenberater des Dienstleisters noch Verbraucher benötigen für die Nutzung ein tiefes technisches Fachwissen. Die Lösungen sind selbsterklärend, so dass auch weniger technisch versierte Menschen sie nutzen können. „Für die Akzeptanz ist das entscheidend. Mit den digitalen Beratungsangeboten soll eine breite Bevölkerungsschicht von jung bis alt angesprochen werden. Wer hier technisch kompliziert einsteigt, gewinnt keine Interessenten“, sagt Dittmar weiter. So wurde bewusst auf eine Tastatur oder Maus verzichtet, was in Corona-Zeiten aus Gründen des Infektionsschutzes eine kontaktlose Kommunikation ermöglicht.

Neue Chancen für das Stadtmarketing

Digitale Beratungsmöglichkeiten bieten für die Fachhändler, aber auch für das Stadtmarketing neue Möglichkeiten. In Verbindung mit anderen Konzepten für Smart-Cities werden Innenstädte, die unter dem tiefgreifenden Strukturwandel des stationären Einzelhandels leiden, aufgewertet. Gleiches gilt für Betreiber von Einkaufszentren, die weitere Umsätze durch den Kauf von Videolösungen bzw. -kabinen und die anschließende Vermietung generieren können. Denkbar ist auch, dass eine Kabine für mehrere digitale Beratungsmöglichkeiten genutzt wird – je nachdem, wonach der Verbraucher verlangt. Städte könnten per App ihre Bewohner und Besucher durch das neue Angebot aus Handel, Arbeiten, Dienstleistung durchführen und attraktiv präsentieren.

Der Fantasie sind für digitale Beratungsangebote technisch wenig Grenzen gesetzt, und viele Unternehmen arbeiten mit Hochdruck an innovativen Anwendungsfeldern. Jetzt liegt es an den Städten, die Chance eines ganzheitlichen Ansatzes für die Innenstadtentwicklung zu ergreifen und die vorhandenen digitalen Möglichkeiten mit einzubinden.

Autorin: Birgit Brabeck, freie Journalistin, Köln

Enterprise-Architekten: Berufsbild im Wandel

18. September 2020/in Digitalisierung, New Work, Pressemitteilungen/von Bernhard Haselbauer

Erfolgreicher Start der jüngsten Ausbildungsoffensive des deutschen IT-Unternehmens LeanIX: Der Anbieter moderner SaaS-Lösungen für Enterprise Architecture und Cloud Governance stärkt die EA-Branche mit einem umfassenden Zertifizierungs-Programm für das Berufsfeld. Innerhalb des ersten Prüfungszeitraums bis 11. September 2020 haben bereits 150 Anwender das Basis-Zertifikat des LeanIX EA Practioners erlangt, fast ebenso viele IT-Professionals wurden als fortgeschrittene LeanIX EA Associates zertifiziert. Das große Interesse der Branche zeigt, dass neue Standards gefragt sind in der Aus- und Weiterbildung von Enterprise Architekten, deren Bedeutung in Unternehmen kontinuierlich zunimmt – und deren Job-Profil sich bereits stark verändert hat und sich zukünftig noch weiter wandeln wird.

Enterprise Architekten, die in ihrem Elfenbeinturm an starren Rahmen-Konzepten für die IT-Landschaft arbeiten? Dieses Bild gehört mit den besonderen Herausforderungen der Cloud-Migration endgültig der Vergangenheit an.

„Die Möglichkeiten der Cloud verstärken einen Trend, den wir auch schon vorher gesehen haben: Strategische IT-Entscheidungen werden zwar nach wie vor zentral getroffen, die Umsetzung und die damit verbundenen täglichen Entscheidungen erfolgen jedoch in kleineren, dezentralen Teams. Der Wunsch nach mehr Flexibilität und mehr Agilität birgt die Herausforderung, weiterhin den Überblick zu behalten, Verantwortlichkeiten klar zu definieren und Entscheidungen entsprechend der geltenden Governance und Compliance Vorgaben zu treffen“, beschreibt LeanIX-CEO und Mitgründer André Christ die aktuelle Situation für Unternehmen.

Die Dynamik der IT-Welt macht deutlich, wie wichtig die Einbindung aller Stakeholder im Unternehmen ist. Ein entscheidendes Erfolgskriterium für die Enterprise Architektur der Zukunft – darin waren sich die Experten beim führenden Branchenevent EA Connect Days, das Anfang September mit über 3.000 Teilnehmern stattgefunden hat, einig.

Diese Veränderungen haben unmittelbaren Einfluss auf das Anforderungsprofil und damit auf das Berufsbild von Enterprise Architekten. Ohne Kollaboration wird es nahezu unmöglich, eine zentrale Datenbasis mit umfassenden und belastbaren Informationen zu schaffen.

LeanIX-CEO André Christ sieht vor allem vier Rollen, die Enterprise Architekten innerhalb ihrer Organisation ausfüllen sollten: „Enterprise Architekten müssen heute Kommunikatoren und Moderatoren sein, sie müssen als Netzwerker stabile Beziehungen mit allen relevanten Zielgruppen aufbauen und sich als Partner für das Business verstehen.“

Praxis-Beispiele unterstreichen den Wandel des Berufsbilds

„Wir sollten eine moderne und innovative Idee von Enterprise Architecture etablieren“, formuliert es Marcelo Menard, der als Global Enterprise Architecture Manager bei Vale tätig ist, einem der größten Bergbauunternehmen der Welt mit Sitz in Brasilien. Nur sechs Monate nach Einführung von LeanIX verzeichnet das EA-Tool im Unternehmen monatlich 400 aktive Nutzer. Ausschlaggebend für diese erfolgreiche Implementation ist für Menard die Rolle seines EA-Teams: Sie verstehen sich als Kuratoren und Verwalter der Prozesse und Use Cases im Unternehmen, die die direkt zuständigen Mitarbeiter identifizieren und involvieren, um die Eigenverantwortung zu fördern.

Enterprise Architekten müssen sicherstellen, dass alle relevanten Mitarbeiter in der Lage sind, das EA-Tool zu nutzen. Nur so können sie eigenständig Daten einpflegen und damit die Verantwortung für die von ihnen genutzten Applikationen und Services übernehmen. Bernd Homburg und Marek Odwarko, Enterprise Architekten bei der BARMER-Krankenkasse, beschreiben ihren Ansatz für Kollaboration als „Guerilla-Taktik“. Dafür sind sie mit ausgewählten Themen, die es zu lösen gab, auf Mitarbeiter im Unternehmen zugegangen und haben persönliche Workshops für die Nutzung des neuen LeanIX-Tools angeboten. Zeitaufwändig, aber effektiv, wie Marek Odwarko betont: „Die Art und Weise der Kommunikation ist entscheidend.“

Der Logistik-Dienstleister Hermes Germany fokussiert sich mit seinem EA-Team besonders auf die Integration verschiedener Datenquellen und damit auf eine zentrale Plattform als Ausgangspunkt. Eine konsequente Fortführung der Idee von Kollaboration, weswegen der Hermes-Enterprise Architekt Dr. Marcel Morisse bei den EA Connect Days 2020 für sein Unternehmen auch den LeanIX-Award als „Strongest Innovator“ entgegennehmen konnte.

Weitere Informationen unter:
https://www.leanix.net/de

Dies ist eine Pressemitteilung von LeanIX

E-Commerce Studie 2020

17. September 2020/2 Kommentare/in Allgemein, Future Store, Smart Citys, Studien/von Martina Bartlett-Mattis

Die E-Commerce Studie 2020 von Sendcloud: Neueste Erkenntnisse zum Verbraucherverhalten vor und während der Corona-Krise

Der deutsche E-Commerce ist in den letzten Jahren stetig gewachsen: Letztes Jahr erreichte der Gesamtumsatz in Deutschland einen Rekordwert von über 72,6 Milliarden Euro, was gegenüber dem Vorjahr einem Wachstum von rund elf Prozent entsprach. Ein wachsender E-Commerce bedeutet für stationäre Händler neue Herausforderungen. Wer nicht rechtzeitig auf eine Omni-Channel-Strategie umstellt, wird den Anschluss verlieren. Insbesondere die Corona-Krise, die zur vorübergehenden Schließung zahlreicher Geschäfte führte, hat dies deutlich gemacht!

Ergebnisse der E-Commerce Studie 2020

Was steckt hinter dieser Entwicklung im E-Commerce? Das haben sich auch die Versand-Experten von Sendcloud, der All-in-One Versandsoftware im Onlinehandel, gefragt. Sie haben daher die E-Commerce Studie 2020 ins Leben gerufen, mit dem Ziel, mehr darüber zu erfahren, wie deutsche und europäische Verbraucher über den aktuellen Stand der E-Commerce Branche denken.

Die Ergebnisse der Studie basieren auf einer von dem Unternehmen in Zusammenarbeit mit Nielsen durchgeführten Online-Umfrage, innerhalb derer zwischen Februar und März 2020 europaweit in mehr als acht verschiedenen Ländern insgesamt 8.529 Verbraucher befragt wurden. In Deutschland nahmen 1.009 Verbraucher an der Umfrage teil.

In den anderen Ländern gestaltete sich das Teilnehmerspektrum wie folgt:

Vereinigtes Königreich: 1.196 Teilnehmer
Spanien: 1.043 Teilnehmer
Italien: 1.131 Teilnehmer
Niederlande: 1.005 Teilnehmer
Frankreich: 1.137 Teilnehmer
Österreich: 1.002 Teilnehmer
Belgien: 1.006 Teilnehmer

***Teilnehmer an der Umfrage in Deutschland***

Innerhalb der Umfrage wurden die Verbraucher zu jedem einzelnen Aspekt der Versandabwicklung befragt, vom Checkout bis zur Durchführung von Retouren. Darüber hinaus wurden Daten zum aktuellen Stand des internationalen Versands gesammelt. Im Rahmen einer Folgestudie wurden zudem die Folgen durch COVID-19 für den Versand und die Verbrauchererwartungen ermittelt.

Im Folgenden werden nun die wichtigsten Erkenntnisse der Sendcloud E-Commerce Studie 2020 vorgestellt. Um mehr Details zu den einzelnen Punkten der umfangreichen Studie zu erfahren, empfehle ich Ihnen, sich die komplette E-Commerce Studie 2020 kostenfrei herunterzuladen!

Der Checkout und seine Bedeutung für Kaufabbrüche

Betreiber eines Onlineshops erleben immer wieder das Phänomen, dass viele ihrer potenziellen Kunden ein Produkt in den Warenkorb legen, ihre Customer Journey aber anschließend nicht mehr fortsetzen und die Seite, ohne einen Kauf zu tätigen, wieder verlassen. Über die Höhe der Kaufabbrüche entscheidet insbesondere der Checkout.

Die E-Commerce Studie 2020 hat in Bezug auf den Checkout folgende Faktoren ermittelt, die einen Kaufabbruch des Kunden zur Folge haben können:

Der Onlineshop veranschlagt zu hohe Versandkosten (62%)
Die angegebene Versanddauer ist zu lange (48%)
Der Kunde hat mit dem Versandunternehmen, über das der Shop versendet, bereits schlechte Erfahrungen gemacht (23%)

Insbesondere Versandkosten sind schon seit längerem ein schwieriges Thema. Viele Händler versuchen bereits, ihren Kunden kostenlosen Versand auf Basis eines Mindestbestellwerts im Onlineshop zu ermöglichen. Dadurch sollen Mehrverkäufe generiert werden, über die der Händler die Kosten für den Versand refinanziert.

Hier hat die E-Commerce Studie 2020 nun allerdings ergeben, dass im europäischen Vergleich nur wenige deutsche Verbraucher dazu bereit sind, mehr in einem Shop einzukaufen, um den Mindestbestellwert für kostenlosen Versand zu erreichen (nur 57%).

Internationaler Versand in Deutschland noch mit Anlaufschwierigkeiten

Diverse Prognosen gehen davon aus, dass bis 2022 mehr als 22% des E-Commerce auf internationaler Ebene abgewickelt werden wird. Doch sind Verbraucher in Deutschland schon bereit dafür?

Auf die Frage der E-Commerce Studie 2020 hin, ob sie in den letzten 12 Monaten etwas in einem internationalen Onlineshop bestellt hätten, antworteten in Deutschland gerade einmal 37% mit Ja. Damit ergab die E-Commerce Studie 2020, dass deutsche Verbraucher im Vergleich mit dem europäischen Durchschnitt, wo in der Regel mehr als jeder zweite angibt, in den letzten 12 Monaten etwas aus dem Ausland bestellt zu haben, dem internationalen Versand deutlich skeptischer gegenüberstehen.

Doch was sind die Gründe, dass deutsche Verbraucher internationalen Onlineshops vermehrt den Rücken kehren? In Bezug auf die Versandabwicklung hat die E-Commerce Studie 2020 folgende entscheidenden Gründe ermittelt:

54% der Befragten schrecken vor zu hohen Versandkosten zurück
51% befürchten, dass sie womöglich Zollgebühren bezahlen müssen
45% möchten sich nicht mit einem unter Umständen umständlichen Retourenprozess auseinandersetzen müssen

Verbraucherverhalten im Zeichen von COVID-19

So wie viele Händler und Verbraucher hat die Corona-Krise auch die Beteiligten der E-Commerce Studie 2020 überraschend getroffen, sodass die ursprüngliche Studie neu organisiert und um weitere Erhebungen im Rahmen der Corona-Pandemie erweitert werden musste. Schnell wurde klar, dass COVID-19 einen wahren Boom im E-Commerce ausgelöst hatte: Versanddienstleister verzeichneten etwa eine Zunahme des Bestellvolumens um durchschnittlich mehr als 90%(!).

Wie hat die Corona-Situation, die unter anderem zu weltweiten Ladenschließungen geführt hatte, insgesamt die Erwartungen der deutschen Verbraucher umgekrempelt? Hier kam die E-Commerce Studie 2020 zu folgenden Ergebnissen:

Während der Corona-Krise haben deutsche Verbraucher rund 2,3 Produkte mehr als üblich bestellt
Deutsche Verbraucher waren im Durchschnitt während der Krise bereit, 1,2 Tage länger auf ihre Bestellung zu warten
47% haben den Großteil ihrer Bestellungen lieber über Onlineshops aus dem Inland als bei größeren Onlineshops wie Amazon getätigt

***Durchschnittliche Verzögerungen beim Versand während der Corona-Krise***

Fazit der E-Commerce Studie 2020

Die in Europa durchgeführte E-Commerce Studie 2020 hat es deutlich gemacht: Die Anforderungen der Verbraucher an den Onlinehandel unterscheiden sich kulturell stark je nach dem Land, das betrachtet wird und können sich im Rahmen einer Krisensituation wie Corona rapide ändern. Onlinehändler, die erfolgreich sein wollen, müssen stets adäquat auf die Bedürfnisse ihrer Kunden eingehen. Es liegt an ihnen, daraus einen Wettbewerbsvorteil für sich zu ziehen.

Die vollständige Studie steht kostenlos für Sie zum Download bereit!

E-Commerce Studie 2020

Weiterführende Informationen zum Unternehmen finden Sie unter:
https://www.sendcloud.de/

Über den Autor

Als Digital Content Specialist DACH bei Sendcloud ist Vinzenz Ager für das Content Marketing im deutschsprachigen Raum verantwortlich.
Er hilft er Onlinehändlern dabei, die immer neuen Herausforderungen des Versands auf nationaler sowie internationaler Ebene stets erfolgreich zu meistern.

Warum Fintechs und Insurtechs Gutes tun wollen

11. September 2020/in Creative Commons CC BY-ND, Finanzen, Nachhaltigkeit/von Bernhard Haselbauer

Innovation gestalten – Hacker engagieren

10. September 2020/in Digitalisierung, Sicherheit/von Bernhard Haselbauer

Um positive Folgen entfalten zu können, ist es unerheblich, woher die Innovation stammt oder welchen Weg sie bis zu ihrem Einsatz zurücklegen musste. Alles, was zählt, sind die konkreten Verbesserungen für unseren Alltag – wenn möglich für jedermann.

Studie: Neueste Trends in der Kundenbindung

10. September 2020/in Allgemein, Digitalisierung, Future Store, Pressemitteilungen, Studien, Unternehmen & Märkte/von Martina Bartlett-Mattis

Viele Unternehmen stellen sich die Frage, wie Konsumenten Loyalty Programme nutzen und wie sie sich die Programmausgestaltung wünschen! Welche Rolle spielen Features wie Gamification, Self-Scan, Social Media und eine integrierte Bezahlmöglichkeit. Und muss ein Programm heute auch gesellschaftliche Trends unterstützen wie Klimaneutralität und Sharing Ansätze? Die Retail Loyalty-Studie 2020 liefert die wichtigsten Antworten.

Mit den Ergebnissen aus rund 5.000 Konsumenteninterviews aus Deutschland, Österreich und der Schweiz bietet die vom Loyalty-Dienstleister Ingenico Marketing Solutions (IMS) veröffentlichte Studie einen präzisen Blick auf die aktuellen Erfolgsfaktoren bei Loyalty-Programmen sowie die Wünsche und Ansprüche der Konsumenten an die Programmausgestaltung.

„Wir sorgen seit über 20 Jahren dafür, dass der Handel seine Konsumenten in puncto Verhalten und Intention kennenlernen und durch passgenaue Angebote gezielter ansprechen kann. Hieraus resultieren entscheidende Wettbewerbsvorteile – denn zufriedene Kunden bleiben langfristig treu und bringen nachweisbar deutlich mehr Umsatz“, verrät Jochen Freese, Geschäftsführer IMS.

„Fast die Hälfte der Konsumenten findet an bestehenden
Loyalty-Programmen wenig Begeisterndes.“
Jochen Freese

Zu den wichtigsten Erkenntnissen der Studie gehört neben einer gestiegenen Erwartungshaltung junger Konsumenten an Incentivierungsprogramme auch die Forderung nach einem damit verbundenen sozialen Engagement der jeweiligen Händler. Außerdem bestünde – jetzt noch einmal weiter befeuert von der aktuellen COVID-19-Situation – der deutliche Wunsch nach einer Koppelung von Loyalty-Programm und Bezahlfunktion sowie der digitalen Teilnahme an den Programmen, etwa per App.

Bei der Ausgestaltung von Kundenbindungsprogrammen ist noch deutlich Luft nach oben erkennbar: „Fast die Hälfte der Konsumenten findet an bestehenden Loyalty-Programmen wenig Begeisterndes. Hier sind also neue Ideen und mehr Kreativität gefragt – zum Beispiel die Einbindung von Social Media und Gamification sowie eine größere Kommunikationsrelevanz durch Personalisierung. Das Potenzial von Loyalty-Programmen ist also noch längst nicht ausgereizt“, so Freese.

„Gerade im Hinblick auf die aktuelle COVID-19-bedingte Situation zeigt sich, dass die Möglichkeit einer persönlichen Ansprache der Konsumenten durch den Händler elementar wird und nach gut durchdachten Bindungsinstrumenten verlangt. Somit stellen die Studienergebnisse gerade zur Sicherung des Unternehmenserfolges einen ganz entscheidenden Wissensbeitrag dar.“

Die aufbereiteten Studienergebnisse
stehen kostenlos zum Download bereit:

https://loyalty.ingenico.de/studie-loyalty/

Weiterführende Informationen:
htt ps://loyalty.ingenico.de/

Lizenz:
Dies ist eine Pressemitteilung von Ingenico Marketing Solutions
Aufmacherbild/ Quelle / Ingenico Marketing Solutions

Unternehmerisches Umdenken

9. September 2020/in Neue Gesellschaft, Pressemitteilungen/von Bernhard Haselbauer

Die Veränderungen äußerer Umweltbedingungen wirken sich auch auf den Erfolg von Unternehmen aus und bringen bisher gültige Gesetzmäßigkeiten aus dem Gleichgewicht. Diese disruptiven Veränderungen – aktuell ist es die weltweite Coronakrise – sollten Unternehmen lernen, für sich zum Vorteil zu nutzen, schreibt Professor Jan Recker. Sein Beitrag „External Enablement of New Venture Creation: A Framework“ ist im Journal „Academy of Management Perspectives“ erschienen.

„Wer in einer Welt nach Covid-19 bestehen möchte, muss seine bisherige Strategie genau jetzt hinterfragen. Jede Krise führt zu Veränderungen. Das heißt aber auch, dass Krisen auch zu neuen, noch besseren Businessstrategien führen kann. Das zeigt der Blick in die Geschichte deutlich, etwa auf die globale Finanzkrise von 2008“, so Recker. Aus der Finanzkrise seien Startups wie beispielsweise Airbnb und Uber entstanden. Zuvor hätten Privatpersonen Vorbehalte gehabt, Fremde in das eigene Auto oder die eigene Wohnung zu lassen; in Anbetracht der finanziellen Engpässe durch die Krise wurden diese Geschäftsmodelle aber erst akzeptiert und erfolgreich. Als ein weiteres Beispiel nennt der Kölner Wirtschaftsinformatiker die Abstinenz-Bewegung in den USA der frühen 1920er Jahre, die erst zu einem Erfolg von Softdrinkgrößen wie Pepsi und Coca-Cola führte.
Recker: „Zu verstehen, welche Veränderungen stattfinden, wie sie sich auf Unternehmen auswirken und was man dagegen tun kann, ist für Unternehmen nicht nur entscheidend, um Veränderungen zu überleben – sondern auch, um sie in Vorteile umzuwandeln. Die meisten Unternehmen setzen in der gegenwärtigen Krise allerdings auf temporäre Zwischenlösungen, bis sie wieder zum ‚normalen Betrieb‘ zurückkehren. Ob es überhaupt jemals ein ‚Zurück‘ geben wird, und was unser neues ‚Normal‘ sein wird, lässt sich dabei nicht sagen. Gute Geschäftsmodelle müssen sich anpassen können.“

Mit einem neuen Konzeptrahmen beschreibt der Professor für Systementwicklung externe Faktoren wie neue Technologien, regulatorische oder demographische Veränderungen und Veränderungen des soziokulturellen, wirtschaftlichen, politischen oder ökologischen Umfelds, welche Mechanismen dahinterstecken und wie sie sich auf unternehmerisches Handeln und Gründertum auswirken. „Die historische Rückbetrachtung zeigt eines deutlich“, sagt Recker, „nämlich, dass Geschichte sich wiederholt. Und daraus können wir lernen.“

Zur Veröffentlichung:
https://journals.aom.org/toc/amp/current
DOI: 10.5465/amp.2017.0163

Managed Artificial Intelligence Services

7. September 2020/in Allgemein, Digitalisierung, Specials/von Martina Bartlett-Mattis

Managed Artificial Intelligence Services

Damit es keine bösen Überraschungen gibt

Autoren: Niels Pothmann und Andree Kupka

Immer mehr Unternehmen entdecken die Vorteile der künstlichen Intelligenz (KI). KI-basierte Applikationen entlasten von wiederkehrenden Aufgaben, beschleunigen Prozesse und erhöhen die Effizienz von Geschäftsabläufen – und sogar von Unternehmen in ihrer Gänze. Was frühzeitig mit bedacht werden sollte, ist die Tatsache, dass KI-Services bei der Überführung in den Produktivbetrieb eine technische Überwachung und bedarfsgerechte Anpassungen erfordern. Und das nicht nur einmal, sondern über ihren kompletten Lebenszyklus hinweg. Damit KI-Projekte daran nicht scheitern, braucht es professionelle Managed AI Services.

Üblicherweise kommt bei KI-Projekten ein mehrstufiges Vorgehensmodell zur Anwendung. Zunächst ist es erforderlich, relevante Use Cases zu identifizieren. Ausgehend von der Ist-Situation ist dabei zu analysieren, ob die vorhandenen Daten, Systeme und Prozesse für die Umsetzung des favorisierten Use Case geeignet sind. Danach gilt es, die Ziele und Anforderungen des Prototyps zu definieren, sie in ein Konzept zu überführen und den besten Lösungsansatz zu entwickeln. Der dritte Schritt besteht darin, den verifizierten Prototyp in ein Minimum Viable Product (MVP) zu überführen. Kontinuierliche Funktions-, Last- und Integrationstests sorgen für eine stabile Integration des KI-Services in die Betriebsumgebung. Der fertige KI-Service lässt sich dann über Schnittstellen in Applikationen, Prozesse und Systeme einbinden und ist beliebig skalierbar. In der vierten Phase scheitern viele KI-Projekte: Es gilt, den KI-Service in einer realen Produktivumgebung zuverlässig zu betreiben.

KI-Services professionell betreuen

Andree Kupka,
Machine Learning Engineer bei Arvato Systems

Um zu verhindern, dass KI-Projekte auf der letzten Meile fehlschlagen, ist es sinnvoll, dass Unternehmen die Betreuung von KI-Services durch erfahrene Partner erwägen und sogenannte Managed AI Services beziehen. Während es bei klassischen Managed Services darum geht, wiederkehrende IT-Leistungen gemäß definierter Service Level Agreements (SLA) zu beziehen – vom Betrieb über die Überwachung bis hin zur Aktualisierung von Systemen und Applikationen –, haben Managed AI Services eine andere Stoßrichtung. Neben der Frage, wo ein KI-Service zu betreiben ist – im eigenen Rechenzentrum, On-Premises bei einem Dienstleister oder in der Cloud –, ist ein Aspekt erfolgsentscheidend: Der KI-Service ist kontinuierlich zu überwachen, und sein zugrundeliegendes Modell ist immer wieder anzupassen – und zwar im Live-Betrieb.

Ein Beispiel: Ein Anlagenbauer nutzt eine KI-Applikation, die verschlissene Bauteile erkennt. Die Basis bildet eine Videoüberwachung der Anlagen. Für einen funktionierenden KI-Service ist das vorhandene Videomaterial zu sichten, ein Modell zu erstellen und die KI mit realen Daten so zu trainieren, dass sie Verschleißerscheinungen oder Leckagen identifiziert. Wenn das Unternehmen eine neue Anlage in Betrieb nimmt oder einzelne Maschinenteile tauscht, ist das Modell anzupassen und die KI von Neuem zu trainieren – eine Aufgabe, die großes Know-how erfordert und viele Ressourcen bindet. Mit den Managed AI Services eines spezialisierten Dienstleisters kann sich der Anlagenbauer stattdessen auf sein Tagesgeschäft konzentrieren. Um Re-Training und Produktivstellung kümmern sich die Data- und KI-Experten des Dienstleisters.

Das Deployment im Griff haben

Um Managed AI Services professionell erbringen zu können, braucht es ein interdisziplinäres Projektteam, dem ein Data Scientist beziehungsweise Machine Learning Engineer, Data Engineer oder Data Architect, Cloud Architect und DevOps Engineer angehören. Der Data Scientist überführt die Aufgabenstellung mithilfe von KI und Machine Learning in automatisierte Verfahren. Der Data Engineer verantwortet die Erfassung und Konsolidierung der benötigten Daten. Während der Cloud Architekt eine für die Entwicklung und den späteren Betrieb sichere und hochverfügbare IT-Infrastruktur einrichtet, bildet der DevOps Engineer die unverzichtbare Schnittstelle zwischen Entwicklung und Betrieb.

Ein endloser Kreislauf

Um einen KI-Service in den Produktivbetrieb zu überführen, muss das Projektteam reibungslos zusammenarbeiten. Der Data Scientist entwickelt ein KI-Modell in einer sogenannten „Sandbox“. Dabei experimentiert er mit Testdaten. Der Data Engineer hingegen stellt die dauerhafte Verbindung des trainierten KI-Modells mit den realen Betriebsdaten her, und der DevOps Engineer begleitet den besonders wichtigen Part der Produktivstellung. Der KI-Service verlässt die „Sandbox“, er geht über in eine gesicherte Infrastruktur und muss in Echtzeit zuverlässig funktionieren. Von diesem Zeitpunkt an ist er fortlaufend zu betreuen und zu verbessern. Im Produktivbetrieb erzeugt ein KI-Service Unmengen an Daten. Darum ist zu prüfen, ob das ursprüngliche Modell mit den generierten Daten weiterhin plausibel ist. Sollte das nicht der Fall sein, muss es der Data Scientist anpassen – ebenso wie die jeweiligen Prozesse. Hierfür muss er auf vorhandene Betriebsmodelle und -daten zugreifen können. Um das angepasste Modell unter der Aufsicht des DevOps Engineers ein zweites Mal in die Produktivumgebung einzubinden, ist die KI vorab erneut zu trainieren (Re-Training) und zu testen.

Und dann beginnt der Prozess von vorne – ein endloser Kreislauf, der nur dann reibungslos verläuft, wenn Entwicklung und Deployment nahtlos ineinander übergehen. Hinzu kommt, dass sich die äußeren Umstände und die Anforderungen an einen KI-Service schlagartig ändern können. Darauf flexibel zu reagieren, ist ein absolutes Muss. Anpassungen im Trial-and-Error-Verfahren, wie sie in der Entwicklungsphase möglich waren, sind im Live-Betrieb tabu. Empfehlenswert sind darum agile Methoden wie Continuous Integration, Continuous Delivery und Continuous Deployment. Sie verkürzen die Zeit, bis ein neues Modell in den Live-Betrieb übergeht.

Monitoring ist Pflicht

Niels Pothmann,
Head of AI von Arvato Systems

Um etwaigen Anpassungsbedarf erkennen zu können, ist ein zuverlässiges End-to-End-Monitoring jedes einzelnen KI-Services unverzichtbar. Schließlich muss sichergestellt sein, dass das KI-basierte System immer funktioniert. Darum kann bei besonders kritischen KI-Services sogar ein 24/7-Monitoring erforderlich sein. Wichtig ist, dass der Dienstleister unternehmensindividuelle Kennzahlen, Mess- und Schwellenwerte definiert und diese im Rahmen des IT-Servicemanagements (ITSM) in Standardprozesse gemäß ITIL (Information Technology Infrastructure Library) einbindet. Dabei ist zwischen der Überwachung von Infrastruktur und Applikation zu unterscheiden. Beim Monitoring der Infrastruktur geht es darum, eine optimale Verfügbarkeit, Erreichbarkeit, Performance und Auslastung mithilfe entsprechender Event- beziehungsweise Incident-Management-Prozesse sicherzustellen. Das Monitoring der Applikationen erfolgt mittels Überwachung der Schnittstellen und über regelmäßige Abfragen.

Im Zweifel einen Schritt zurückgehen

Kennzahlen fortlaufend zu monitoren und zu historisieren, ist auch wichtig, um Anpassungen im Zweifel wieder zurücksetzen zu können. Trotz sorgfältiger Voranalysen kann es unter Umständen vorkommen, dass sich ein KI-Service in der realen Betriebsumgebung anders verhält als in der Testphase angenommen. In einem solchen Fall ist es entscheidend, schnell wieder auf die Vorgänger-Version umstellen zu können.

Maximum an Flexibilität

Daneben gibt es einen weiteren Aspekt, der bei KI-Projekten zu beachten ist. Es gilt, einen Vendor Lock zu vermeiden. Das zugrundeliegende Modell muss so angelegt sein, dass sich ein KI-Service auf eine andere Infrastruktur übertragen lässt – sei es in eine andere Cloud, auf eine Nutzung als On-Premises-Lösung bei einem Rechenzentrumsdienstleister oder sogar auf den Betrieb im eigenen Rechenzentrum. Eine derartige Flexibilität ist gewährleistet, wenn der Dienstleister das fertige Modell über eine Programmierschnittstelle (API) bereitstellt, sich um Betrieb sowie Monitoring des KI-Services kümmert und begleitenden Support anbietet. Beim Versuch, all diese Leistungen selbst zu erbringen, stoßen Unternehmen häufig an ihre Grenzen.

Den passenden Partner finden

KI-Services zu entwickeln, zu betreiben und zu aktualisieren, ist komplex. Unternehmen müssen sich daher also die Frage stellen, ob sie diese Herausforderung allein bewältigen können oder wollen. In den meisten Fällen setzen Firmen schließlich auf die Zusammenarbeit mit einem entsprechenden Partner. Dann steht und fällt der Erfolg KI-basierter Applikationen mit dem Dienstleister. Wichtig ist, dass er Managed AI Services aus einer Hand bietet, eine große Expertise im Hinblick auf die mannigfaltigen Aufgabenstellungen vorweist und den Übergang von der Entwicklung in den sicheren Betrieb nahtlos gestaltet. Hierfür braucht es erfahrene Experten mit spezialisierten Fähigkeiten – je nachdem, welche Rolle sie in einem KI-Projekt übernehmen. Von Vorteil ist, wenn der Dienstleister im Betrieb von Infrastrukturen auf umfangreiche Erfahrungswerte zurückgreifen und darum bewährte Konzepte sowie Vorgehensweisen in den Bereich der künstlichen Intelligenz übertragen kann. Derart professionell unterstützt, können sich Unternehmen auf den jeweiligen Use Case konzentrieren, die damit verbundenen Prozesse dank KI spürbar beschleunigen und ihr Business wirkungsvoll vorantreiben. In dieser Kombination unterstützen Managed AI Services Unternehmen umfänglich beim Einsatz KI-basierter Applikationen.

www.arvato-systems.de

Aufmachberbild / Quelle / Lizenz
Bild von Gerd Altmann auf Pixabay

Customer Self Service – fünf Faktoren für den Erfolg

7. September 2020/in Digitalisierung, Pressemitteilungen, Smart Citys/von Bernhard Haselbauer

Mit virtuellen Kundenzentren kann sich der ÖPNV als moderner Verkehrsdienstleister präsentieren und gleichzeitig seine internen Abläufe effizienter gestalten. Dazu müssen Abo-Online-Lösungen laut HanseCom aber einige Schlüsselanforderungen erfüllen.

Für Verkehrsunternehmen führt heute praktisch kein Weg mehr an virtuellen Kundenzentren vorbei. Sie erfüllen zum einen die gestiegenen Erwartungen der Fahrgäste, die rund um die Uhr im Internet mit ihrem Verkehrsdienstleister interagieren möchten; zum anderen ermöglichen sie es Verkehrsunternehmen aber auch, ihre eigenen Prozesse erheblich zu optimieren. Um dieses Potenzial voll auszuschöpfen, müssen virtuelle Kundenzentren allerdings einige zentrale Anforderungen erfüllen. HanseCom, Anbieter von Softwarelösungen für den ÖPNV, erläutert, worauf es ankommt.

Umfassende Abo-Verwaltung ermöglichen. Gewissermaßen zur Grundausstattung eines virtuellen Kundenzentrums gehört, dass Fahrgäste Abos bestellen, Fotos und Berechtigungsnachweise hochladen und ihre eigenen Daten verwalten können. Dazu zählen die Verlängerung eines Abos, der Wechsel des Abo-Produkts, das Einpflegen neuer Zahler, Bankverbindungen und Adressen oder die Meldung, dass eine Abo-Karte verloren gegangen ist.
Nahtlose Integration ins Vertriebshintergrundsystem sicherstellen. Ganz entscheidend für den Erfolg eines virtuellen Kundencenters ist außerdem, dass es sich um eine echte Online-Lösung handelt, sprich: dass es nahtlos in das Vertriebshintergrundsystem des Verkehrsunternehmens integriert ist. Nur dann lässt sich die größtmögliche Automatisierung erreichen. Standardabläufe wie Änderungen von Adressen oder Bankverbindungen werden unmittelbar nach der Eingabe durch die Kunden wirksam und automatisch bestätigt. Kompliziertere Prozesse wie die Verarbeitung hochgeladener Fotos oder Berechtigungen können weiter manuell, teilautomatisiert oder auf Wunsch gänzlich automatisiert werden.
Ausdruck von Startkarten und Auslieferung digitaler Abos abdecken. Idealerweise unterstützt das virtuelle Kundenzentrum darüber hinaus aber auch „Print@Home“ und erlaubt den Nutzern, die Startkarte für ihr Abonnement bequem zuhause auszudrucken. Ist die Digitalisierung eines Verkehrsunternehmens bereits soweit vorangeschritten, dass es auch mobile Abonnements anbietet, sollte das virtuelle Kundencenter Abos in digitaler Form als mobiles Ticket direkt auf die Smartphones der Fahrgäste ausgeben können.
Mobile Versionen zur Verfügung stellen. Das virtuelle Kundenzentrum muss auch als mobile Version für die Nutzung auf Tablet oder Smartphone optimiert sein. Genauso selbstverständlich wie ein Rund-um-die-Uhr-Onlinezugang zu ihren Dienstleistern ist für Kunden heute nämlich auch, in jeder erdenklichen Situation mit ihnen interagieren zu können – abends auf dem Sofa mit dem Tablet in der Hand oder mal eben schnell in der Mittagspause mit dem Smartphone.
Self-Service-Terminals als Ergänzung zum klassischen Service-Schalter anbieten. Mit einer geeigneten Hardware, etwa Tablets, die auf einem Ständer oder an der Wand befestigt sind, kann der ÖPNV seinen Fahrgästen in den Service-Centern auch Self-Service-Terminals anbieten. Dann sind Kunden nicht mehr auf besetzte Schalter angewiesen, sondern können alle Standardservices einfach selbst durchführen. Die Erweiterung um Hardwarekomponenten wie PIN-Pad, EC- und Kreditkartenleser und Ticketdrucker ermöglicht dabei auch den sofortigen Ausdruck von Abo-Startkarten.

Martin Timmann, Geschäftsführer von HanseCom: „Für Verkehrsunternehmen führt heute praktisch kein Weg mehr an virtuellen Kundenzentren vorbei. Sie erfüllen die gestiegenen Erwartungen der Fahrgäste, die rund um die Uhr im Internet mit ihrem Verkehrsdienstleister interagieren möchten.“

„Die Vorteile eines vollintegrierten virtuellen Kundenzentrums sind äußerst vielfältig – sowohl für die Fahrgäste als auch die Verkehrsunternehmen selbst“, sagt Martin Timmann, Geschäftsführer von HanseCom. „Kunden sparen sich Zeit und Aufwand und können völlig frei bestimmen, wann sie mit ihrem Verkehrsdienstleister interagieren möchten. Verkehrsunternehmen profitieren von effizienteren Abläufen. Prozessstaus und das Auflaufen von Standardkundenfällen gehören der Vergangenheit an. Das erlaubt den Mitarbeitern, sich verstärkt auf die Beratung der Kunden zu konzentrieren – und damit die Beratungsqualität weiter zu steigern.“

Weitere Informationen unter:
https://handyticket.de

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Beispiel: Die Hilti Cloud

Fazit:

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Wir erleben gerade die Digitalisierung 2.0

Digitalisierung 2.0 ist jetzt!

Kooperation von 50 Wirtschaftsvertretern

Wirtschafts- und Klimaziele gemeinsam erreichen ist möglich

Partner für nachhaltige Intralogistik

Austausch über nachhaltige Partnerschaften und Projekte

Per Videokabine Verträge rechtssicher abschließen

Best Practice Beispiel – Autohäuser

Lösungen sind selbsterklärend

Neue Chancen für das Stadtmarketing

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Ergebnisse der E-Commerce Studie 2020

Der Checkout und seine Bedeutung für Kaufabbrüche

Die E-Commerce Studie 2020 hat in Bezug auf den Checkout folgende Faktoren ermittelt, die einen Kaufabbruch des Kunden zur Folge haben können:

Internationaler Versand in Deutschland noch mit Anlaufschwierigkeiten

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