Das New Normal ist nachhaltig

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Autor: Ronald Focken

Corona und die Folgen für die Nachhaltigkeit – wie wir die positiven Effekte nutzen können

Irgendwann werden für Corona dankbar sein. Dankbar dafür, dass die Corona-Krise Nachhaltigkeitskonzepte auf unterschiedlichsten Ebenen extrem beschleunigt hat. Die Wirtschaft ebenso wie Behörden und Organisationen stehen unter erheblichem Anpassungsdruck. Sie müssen neue Verfahren entwickeln, um unter den Pandemiebedingungen ihre Geschäfte und ihre Aufgaben zu erledigen. Viele Menschen verändern ihre Gewohnheiten und auch ihre Lebensentwürfe.

Die aktuelle Situation mit seinem Veränderungszwang wird zwar in vielen Bereichen als Stress wahrgenommen, aber sie wird unsere Gesellschaft und ebenso das geschäftliche Miteinander nachhaltig verändern. Corona ist nicht an allem schuld, aber es wirkt als Beschleuniger auf alles.

Corona hat die in Deutschland zu großen Teilen bislang so sträflich vernachlässigte Digitalisierung vorangetrieben. Sie hat endlich die notwendigen Verfahren etabliert, gegen die sich viele noch vor wenigen Monaten gewehrt hatten. Liebgewonnene, festverankerte Methoden lassen sich unter den neuen Bedingungen nicht mehr verteidigen. Das erzwungene Umdenken ist ein Segen, weil es die absolut notwendigen Entwicklungen in einer Weise beschleunigt, die davor nahezu undenkbar war. 

Unser Autor

Ronald Focken ist Geschäftsführer bei Serviceplan und gilt als einer der führenden Markenführungs-Experten.

Er beginnt seine Karriere in der Werbebranche als Kundenberater bei der FCB Gruppe sowie bei Economia in Hamburg. Anschließend arbeitet er bei Scholz & Friends als Etatdirektor und wechselt 1990 zur Serviceplan Gruppe nach München. Seit dem Jahr 2000 wirkt Focken als Geschäftsführer und Gesellschafter bei Serviceplan. Privat findet er seinen Ausgleich beim Joggen, Segeln oder Fahrradfahren.

Beschleunigte Umsetzung der Agentur-Pläne

Die Serviceplan Group beispielweise hat vor rund 1,5 Jahren ihre Nachhaltigkeitsinitiative gestartet. Dieses Projekt war und ist wichtig, weil wir mit den natürlichen Ressourcen sparsam umgehen und die CO2-Belastung durch unsere Arbeit verringern wollen. Damit wollten wir auch eine Leuchtturmfunktion innerhalb der Agentur- bzw. Beratungsbranche einnehmen und so für einen starken Impuls sorgen.

Die ersten Maßnahmen sind einfach nachzuvollziehen: Beispielsweise hatten wir bereits 2019 für das folgende Jahr geplant, Reisen zu Kundenterminen oder Events massiv zu reduzieren und nur noch unverzichtbare durchzuführen. Spezielle Reisen sind seit damals in unserem internen Organisationstool aktiv gesperrt und können erst nach Genehmigung freigegeben werden. Alle Fahrten in einem Umkreis von 400 km sind beispielsweise nur noch mit dem Zug zugelassen.

„Die Zeiten der langsamen und langfristig ausgelegten Umgestaltung ist vorbei.“

Nachhaltigkeit ist das neue Normal

Auch die Regelungen für mehr Home-Office und Kundentermine per Videokonferenz wurde da bereits etabliert. Durch Corona haben sich die Umsetzung dieser Pläne natürlich extrem beschleunigt und auch die Akzeptanz der Maßnahmen bei allen Beteiligten und auf allen Entscheidungsebenen grundsätzlich erhöht.

Nachhaltigkeit ist jetzt für das gesamte Team ebenso wie für Kund:innen und Kooperationspartner:innen kein lästiger Verzicht mehr, Nachhaltigkeit hat ein neues Level von Normalität erreicht. Nachhaltiges Handeln ist für viele im täglichen Leben selbstverständlich geworden ohne, dass sie es als solches empfinden.

Nachhaltigkeit ist ein Lernprozess

Natürlich ist Nachhaltigkeit kein Thema allein für uns als Agentur. Es wird auch für alle Industriebereiche relevanter. Was sich aktuell ereignet ist eine tektonische Verschiebung – und sie beschleunigt sich. Viele Unternehmen wissen, wie notwendig ein Umdenken ist, aber erst jetzt merken sie, dass das Klimarisiko ein Geschäftsrisiko ist und sie ganz konkret selbst betrifft. Der Handlungsdruck nimmt auf allen Ebenen zu und ein Aussitzen ist nicht mehr möglich.

Viele Kunden kommen jetzt auf uns zu wollen sehen, was wir als Beratungsagentur machen, welche Lehren gezogen wurden und welche Erfahrungen wir gemacht haben. Das Gute ist, sie können von unseren Learnings profitieren und gemeinsam können wir entscheiden, was sich sinnvoll übertragen lässt. Die Aufgabe ist klar, wir müssen unseren Beitrag dazu leisten und das gesammelte Know-how weitergeben.

Auch das ist ein Grund, warum wir unsere Anstrengungen verstärken. Im Frühjahr 2021 haben wir zum Beispiel eine „Green Week“ bei Serviceplan geplant. Eine Woche lang steht dann das Thema Nachhaltigkeit ganz oben und wird in vielen Aktionen gespielt. Gleichzeitig halten Expert:innen und Vordenker:innen Vorträge zu den unterschiedlichen Themen-Facetten, die aber alle eines gemeinsam haben: Es geht um die Umsetzung, nicht um philosophisch-politische Gedankenspiele. Und natürlich wollen wir uns nicht nur die Business-Ebene beschränken, sondern ebenso die Übertragungsmöglichkeiten ins private Umfeld aufzeigen.

Strukturelle Veränderungen sind Pflicht

Wir stehen vor dem ultimativen Langzeitproblem, dem sich jede Regierung, jedes Unternehmen und jeder Mensch stellen muss. Die Zeiten der langsamen und langfristig ausgelegten Umgestaltung ist vorbei. Es geht darum, sich strukturell zu verändern – und zwar jetzt. Aktuell ist die beste Zeit dafür. Noch beherrschen aber andere Themen die Agenda vieler Unternehmen. Doch sie merken, dass sie handeln müssen und das nicht nur, weil Nachhaltigkeit eine Marketing-Kategorie oder besonders wirkungsvolles Verkaufsargument ist.

Es handelt sich um nicht weniger als eine Zeitenwende, bei der es nicht mehr allein damit getan ist, auf den Klimawandel zu reagieren. Larry Fink, der CEO von Blackrock, bringt es auf den Punkt, wenn er sagt: „Kein Thema hat eine höhere Priorität. Selbst in der Corona-Krise hat der Kampf gegen die CO2-Emissionen für uns als weltweit größten Asset-Manager absolut Vorrang. Das Ziel muss immer lauten: Klimaneutralität.“  

Die Folgen dieses Umdenkens sind fundamental. Das globale Wirtschaftsmodell, wie wir es bislang kannten, ändert sich auf regulatorischer, technologischer und geopolitischer Ebene. Jedes einzelne Unternehmen muss sich diesen und weiteren Herausforderungen stellen, etwa dass immer mehr Menschen, die Fokussierung auf die Unternehmensrendite infrage stellen, die Funktionsweise des kapitalistischen Systems reformieren möchten und darauf bestehen, dass bestehende Geschäftsmodelle überdacht werden.

Produkte müssen neu gedacht werden

Es sind gerade die Jüngeren, die das lautstark und vehement fordern. Nachhaltigkeit ist auch eine Generationenfrage und sie wird deshalb zunehmend zum entscheidenden Kriterium für Unternehmen und ihre Produkte. Diese werden inzwischen viel stärker hinterfragt als früher. Reine Markenloyalität reicht dabei längst nicht mehr aus. Nehmen wir ein ganz normales Körperhygiene-Produkt wie ein Shampoo. Während sich früher kaum jemand für die umhüllende Plastikflasche interessiert hat, sondern nur für die inhaltlichen Bestandteile, wird die Verpackung nun zum kaufentscheidenden Faktor – oder eben zum Faktor, der einen Kauf verhindert. Millionenfach greifen Konsument:innen statt zur bisher üblichen Flasche mit flüssigem Haarwaschmittel zum Festen Shampoo, weil sie damit Plastikmüll sparen.    

Gleichzeit erhält der soziale Faktor einen höheren Stellenwert. Bestes Beispiel ist das junge Unternehmen „Market Share“ aus Berlin. Sein „1+1 Prinzip“ ermöglicht es, sich selbst etwas Gutes zu tun und gleichzeitig einem Menschen in Not zu helfen: Jeder Snack spendet eine Mahlzeit, jedes Pflegeprodukt ein Hygieneprodukt, jedes Getränk einen Tag Trinkwasser und jeder Schreibwarenartikel spendet eine Schulstunde.

„Wer jetzt nicht handelt, wird nicht nur seine Kund:innen verlieren, sondern gefährdet auch seine komplette Geschäftsbasis.“

Mehr als eine Zeitgeisterscheinung

Konsum kombiniert mit einem sozialen Konzept ist nicht nur bloßer Zeitgeist und eine Beruhigung für das Gewissen in den Industrieländern. Er ist eine Aufforderung an Unternehmen, ihre gesamte Produktpolitik zu überdenken und zu verändern. Entwicklung, Produktion und Vertrieb sowie das Marketing müssen diese strukturelle Veränderung nachvollziehbar widerspiegeln. Sie müssen beweisen, dass sie den sozialen Aspekt, die gesellschaftliche Verantwortung und die Ausrichtung auf den Gemeinsinn nicht nur kosmetisch aufweisen.

Denn die jungen Startups und neuen Produktlinien stehen in direktem Wettbewerb mit den etablierten Konzernen wie Henkel, Procter & Gamble und Unilever und sie setzen sich in vielen Bereichen sehr erfolgreich durch. Die Pandemie wirkt hier wie ein Katalysator. Wer nicht abgehängt werden will, muss nun mitziehen, wer die Zukunft gestalten will, muss in sie investieren. Wer nicht streng zu sich selbst und bereit ist, festgefahrene Strukturen und Handlungsweisen aufzugeben, wird überholt werden.

Wert des Gemeinsinns steigt

Denn Marktanteile werden heute auch über echte Nachhaltigkeit gewonnen. Die Konsument:innen sind zu Recht skeptisch gegenüber Greenwashing und Pseudo-Nachhaltigkeit geworden. Wirtschaftlicher Erfolg und Markenwert definiert sich heute anders und bemisst nach erweiterten Faktoren, etwa dem Ressourcenverbrauch.

Corona hat in diesem Sinn den Gemeinsinn massiv gefördert, und auch die Wahrnehmung umgekehrt, was wahren Reichtum und Status ausmacht. Nur möglichst viel Geld zu verdienen und mit dem Privat-Jet um den Globus zu fliegen, sind nicht mehr die Symbole, auf die es noch ankommt. Dieser Werte- und Imagewandel in vielen Bereichen wird sich auch nach der Pandemie fortsetzen.

Die Werteverschiebung lässt sich auch bei Bewerber:innen feststellen. In den Gesprächen beziehen sich die ersten Fragen nahezu immer darauf, was Unternehmen für die Nachhaltigkeit tun und wie sie ihrer sozialen Verantwortung gerecht werden. Kaum jemand will für Marken arbeiten, die hier nicht punkten können. Das ist natürlich eine spannende Entwicklung für das Employer Branding, aber es erhöht auch den Druck auf das Management.

Dieser revolutionäre Ansatz betrifft alle

Forderungen kommen auch von politischen Organisationen und supranationalen   Entscheidergremien. Der EU etwa setzt immer strengere Maßstäbe an, wenn es Klimaneutralität geht. Versuchen sich viele Unternehmen auf ihre nachhaltigen Errungenschaften bei ihrer Produktion zu fokussieren, will Brüssel auch die Lieferkette und die Produkte einbezogen wissen.

Der Kerngedanke dabei ist, das Business nicht grüner zu machen, sondern es strukturell anders und neu zu machen. Das ist ein durch und durch revolutionärer Ansatz, der alle Unternehmensbereiche umfasst – und dem sich kein Unternehmen mehr entziehen kann. Wer jetzt nicht handelt, wird nicht nur seine Kund:innen verlieren, sondern gefährdet auch seine komplette Geschäftsbasis.  

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Wie sich die Rolle von Führungskräften in der Krise verändert

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Dies ist ein Gastbeitrag von Vanessa Kowollik, EX XM Scientist bei Qualtrics

Jede Krise stellt die Qualitäten von Führungskräften auf die Probe, doch die aktuelle Situation wirft besonders viele Fragen auf. Die Welt sieht sich mit einer globalen Pandemie, sozialen Unruhen und unerwarteten Wirtschaftseinbußen konfrontiert. Führungskräfte rund um den Globus sind aufgefordert, sich immer wieder auf neue Situationen einzustellen.

Im Laufe einer Krise verändert sich die Rolle von Führungskräften. Doch nicht jedem gelingt es, immer auf die Bedürfnisse der Angestellten einzugehen und zu erkennen, in welchen Bereichen sie ihn am dringendsten brauchen. Wer es allerdings schafft, die richtigen Entscheidungen zu treffen, wird – ebenso wie seine Mitarbeiter – stärker und widerstandsfähiger aus der Krise hervorgehen.

Neue Aufgaben der Führungskräfte

Mitarbeiterengagement wird meist anhand von Variablen gemessen – etwa daran, wie stark sich jemand mit seiner Arbeit identifiziert, wie sehr er sich einsetzt und was er über sein Unternehmen denkt. Vor der Pandemie lief die Förderung des Mitarbeiterengagements über Schulungs- und Entwicklungsmöglichkeiten, Anerkennung und den Abgleich der Ziele des Unternehmens und des Mitarbeiters.

Doch in Krisenzeiten verschieben sich die Motive des Personals in Bezug auf ihr Engagement. Laut einer globalen Studie über die Mitarbeiterbelastbarkeit steigt das Engagement von Angestellten, wenn sie Vertrauen in die Entscheidungen der Führungsetage haben, sie bei der Anpassung an Unternehmensveränderungen von den Managern Unterstützung erfahren und sie sich darauf verlassen können, dass die Führungsebene ihr Wohl im Sinn hat.

Noch vor wenigen Monaten galten Programme zur Förderung des Wohlbefindens von Beschäftigten als nettes Plus für die Employee Experience. Heute bilden sie einen wesentlichen Bestandteil der Unternehmensstrategie. Denn in unsicheren Zeiten können selbst die widerstandsfähigsten Mitarbeiter von einer schlechten Arbeitsatmosphäre aufgerieben werden.

Eine gute Führungskraft weiß, dass das Wohlbefinden der Mitarbeiter sowohl in den Händen des Unternehmens als auch in denen des Personals liegt, und übernimmt diese Verantwortung für das Unternehmen. Doch was bedeutet das im Einzelnen?

Verantwortung für das Wohlbefinden der Mitarbeiter übernehmen

Führungskräfte, die sich während einer Krise engagiertes und belastbares Personal wünschen, sollten den Vorgesetzten das nötige Rüstzeug mitgeben, um ihre Teams zu unterstützen – also sie auf Veränderungen richtig vorzubereiten und ihnen bei Herausforderungen zur Seite zu stehen.

Mitarbeiter, die sich auf die Unterstützung ihrer Manager verlassen können, haben eine doppelt so hohe Belastungsgrenze wie ihre Kollegen, bei denen das nicht so ist (86 Prozent gegenüber 43 Prozent). Die Wahrscheinlichkeit, Engagement zu zeigen, steigt dabei um das Dreifache (79 Prozent gegenüber 23 Prozent), so die Studie. Doch tatsächlich hatten nur 67 Prozent der Beschäftigten das Gefühl, während der Pandemie bei der Anpassung an organisatorische Änderungen unterstützt worden zu sein.

Manager haben verschiedene Möglichkeiten, ihre Teams zu unterstützen:

  • Hilfe bei der Stressbewältigung: Vereinfacht gesagt entsteht Stress, wenn die zu bewältigenden Aufgaben mehr Ressourcen benötigen, als verfügbar sind. Manchmal mag es tatsächlich angebracht sein, das Arbeitspensum eines Mitarbeiters zu reduzieren. Doch primär sollte der Manager prüfen, welche Ressourcen vorhanden sind und wie der Angestellte ihre Verfügbarkeit einschätzt.
  • Arbeitspensum verwalten: Beschäftigte mit einem zu hohen oder zu geringen Arbeitspensum haben niedrigere Belastbarkeitsgrenzen als solche mit genau dem richtigen oder einem leicht erhöhten Pensum. Durch die Investition in Tools oder Schulungen tragen Führungskräfte dazu bei, dass Manager ihre Prioritäten wieder neu ausloten und ihre Mitarbeiter anleiten können, dies ebenfalls zu tun.
  • Besinnung auf die Grundwerte: In Zeiten wie diesen stellt die Arbeit nicht den einzigen großen Stressfaktor dar. Möchten Führungskräfte und Manager das Wohlbefinden ihres Personals verbessern, sollten sie sich auf Grundwerte wie Anteilnahme, Zuwendung, Empathie und Transparenz zurückbesinnen. Unternehmen müssen entsprechende Trainingsprogramme bieten, in denen Manager und Führungskräfte lernen, dies umzusetzen.

Zuhören und handeln

Über 90 Prozent der Arbeitnehmer hielten Mitarbeiterbefragungen während der Krise für wichtig oder sehr wichtig. Doch nur 51 Prozent von ihnen wurden tatsächlich um Feedback gebeten. Diejenigen Mitarbeiter, deren Rückmeldungen eingeholt wurden, schätzten ihre Belastbarkeit deutlich höher ein, als die, bei denen das nicht der Fall war.

Mitarbeiterbefragungen sind essentiell, damit Unternehmen engagiertes und produktives Personal ausbilden können. Doch nur, wenn die Führungskräfte darauf eingehen und entsprechend handeln, ist Zuhören wirklich sinnvoll. Fast 70 Prozent der Beschäftigten in Unternehmen, die auf das Feedback reagieren, möchten langfristig in der Firma bleiben – im Gegensatz zu 48 Prozent der Angestellten, bei denen das Feedback nur unzureichend umgesetzt wird.

Führungskräfte können ihren Mitarbeitern den Wert von Feedback für Entscheidungsprozesse auf verschiedene Weise verdeutlichen, etwa indem sie ihnen veranschaulichen, wie es in der Organisation genutzt wird, oder indem sie sicherstellen, dass die Kommunikation die Empfindungen und Erfahrungen der Arbeitnehmer widerspiegelt. Eine weitere Möglichkeit ist, Themen aufzugreifen, die sich aus dem Feedback ergeben, und zu erläutern, wie sie eine bestimmte Entscheidung oder Maßnahme beeinflusst haben.

Besonders in Krisenzeiten müssen Führungskräfte Verantwortung für das Wohlbefinden ihrer Beschäftigten übernehmen, indem sie sie unterstützen, auf sie eingehen und auf ihr Feedback reagieren. Krisen mögen eine besondere Herausforderung darstellen, doch sie bieten auch Gelegenheit, Aufgaben zu bewältigen und stärker aus ihnen hervorzugehen.

Über die Autorin

Vanessa Kowollik ist EX XM Scientist bei Qualtrics und unterstützt Kunden bei der Entwicklung und Skalierung von Mitarbeiter-Experience-Programmen. Davor arbeitete Kowollik als Senior Consultant bei IBMs Talent Management Solution, wo sie an der Leitung der Mitarbeiterbefragung beteiligt war. Kowollik verfügt über zehn Jahre Erfahrung in der Personalbetreuung verschiedener Branchen wie dem Bankwesen, der Telekommunikation und dem verarbeitenden Gewerbe. Zu ihrem Fachbereich gehören Umfragen zum Mitarbeiter-Engagement und Pulsbefragungen, 360°- und 180°-Umfragen, Personalauswahl und -bewertung sowie die Entwicklung von Kompetenz-Frameworks. Kowollik erwarb ihren Doktor in Betriebs- und Organisationspsychologie an der Universität Oklahoma im Bereich Cognitive Skill Acquisition.

Weitere Informationen unter:
https://www.qualtrics.com/de/

Intersolar Europe Restart 2021

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Solarstrom wird in Polen immer beliebter

München/Pforzheim, 11. Mai 2021 – Die Photovoltaik (PV) in Polen boomt: Nach Angaben von SolarPower Europe wurden im Jahr 2020 2,2 Gigawatt (GW) Solarstromleistung installiert – nahezu das Dreifache wie im Vorjahr (823 Megawatt (MW)). Das ist Platz vier in Europa, hinter Deutschland (4,8 GW Zuwachs in 2020), Niederlande (2,8 GW) und Spanien (2,6 GW). Damit ist Polen ein interessanter und aufstrebender Markt für die gesamte Branche.

Diese trifft sich auf der Intersolar Europe Restart 2021 vom 06. bis 08. Oktober auf der Messe München. Als Teil von The smarter E Europe Restart 2021 stellen Hersteller, Zulieferer, Händler und Dienstleister ihre Produkte und Innovationen auf der weltweit führenden Fachmesse für die Solarwirtschaft vor.

Alle Zeichen deuten auf eine weitere starke Expansion: Der polnische Solarmarkt soll künftig jährlich um 35 Prozent wachsen, sodass im Jahr 2024 die PV-Leistung 8,3 GW erreicht. So die mittlere, eher konservative Prognose des europäische PV-Branchenverbands SolarPower Europe im EU Market Outlook. „Die PV in Polen boomt auf allen Ebenen – von privaten und kommerziellen PV-Dachanlagen bis hin zu großen Freiflächenanlagen“, bestätigt Dr. Stanislaw Pietruszko, Präsident der Polnischen Gesellschaft für Photovoltaik (PV Poland).

Laut PV Poland wuchs die Zahl der registrierten Kleinanlagen – unter 50 Kilowatt (kW) – mit einer durchschnittlichen Leistung von 6,5 kW um das Dreifache: von 155.000 (992 MW) Ende 2019 auf 457.400 (3 GW) Ende 2020. Diese kleinen Anlagen machen 75 Prozent der gesamten in Polen installierten PV-Leistung aus. Für das prognostizierte Wachstum spricht außerdem: Größere PV-Projekte mit einer Leistung von 4 GW haben bereits vorläufige Netzanschlussgenehmigungen erhalten.  

8.000 Beschäftigte in der PV-Branche

Das PV-Marktvolumen in Polen belaufe sich auf 2,2 Milliarden Euro, in der Branche seien 8.000 Menschen tätig, betonte kürzlich Andrzej Kazmierski, stellvertretender Direktor der Abteilung für emissionsarmes Wirtschaften im Ministerium für Entwicklung, Arbeit und Technologie im Intersolar Europe Webinar „A Rising Star: PV Market Poland“ Ende März 2021. Wichtige Herausforderungen sieht Kazmierski in der Umsetzung der Erneuerbare-Energien-Richtlinie (RED II) der EU, um Energiegemeinschaften und kollektive Prosumer sowie langfristige Stromabnahmeverträge, sogenannte Power Purchase Agreements (PPAs) zu fördern. Auch sei die erneuerbare Energie stärker ins Energiesystem einzubinden, das Energiemanagement sowie die Netze verstärkt auszubauen. Die Regierung wolle den Rahmen für ein stabiles Marktwachstum schaffen und die lokale Wertschöpfung stärken.

Staatliche Förderprogramme in Polen

Neben stark gesunkenen PV-Kosten und dem wachsenden Umweltbewusstsein wird der polnische PV-Markt durch eine Reihe von staatlichen Programmen wie My Current (230 Mio. €), Clean Air und Wärmemodernisierung befördert. Das Förderprogramm Agroenergia (50 Mio. €) bietet beispielsweise Landwirten zinsgünstige Kredite oder direkte Zuschüsse für den Bau von Solarstromanlagen zwischen 50 kW und 1 MW. Um Prosumer stärker zu unterstützen, wurden Förderprogramme für Net-Metering auf kleine und mittlere Unternehmen erweitert. Solarstromanlagen mit weniger als 50 kW Leistung profitieren von der günstigen Mehrwertsteuer von acht Prozent (gegenüber den üblichen 23 Prozent). Die Anschaffungs- und Installationskosten können mit dem Einkommen verrechnet werden, was die Einkommenssteuer reduziert. 

Ein weiteres Instrument sind staatlich geförderte Auktionen, die für die Finanzierung von Großanlagen genutzt werden: Betreiber Erneuerbarer-Energie-Anlagen, die den niedrigsten Strompreis anbieten, werden ausgewählt und der Bau ihrer Anlagen staatlich gefördert. Der Gewinner einer Auktion im Dezember war ein Investitionsprojekt für den Bau eines 200-MW-Solarparks in der Woiwodschaft Pommern.

Unternehmen setzen auf Solarstrom für den Eigenverbrauch

Darüber hinaus gibt es in Polen große Solarprojekte, die nicht auf Subventionen angewiesen sind, wie ein 64-MW-Solarpark in Witnica nahe der deutschen Grenze, dessen Strom über einen mehrjährigen Stromabnahmevertrag (PPA) an eine Zementfabrik verkauft wird. In Konin (Woiwodschaft Großpolen) wird etwa eine neue Fabrik für Batteriekathodenmaterialien, die in Elektroautos verwendet werden, zu 100 Prozent mit erneuerbarem Strom betrieben. Außerdem setzen große Unternehmen zunehmend auf Solarstrom zum Eigenverbrauch. Zum Beispiel deckt ein führender Hersteller von Metallmöbeln in Suwalki (Woiwodschaft Podlaskie) im Nordosten Polens seinen Bedarf seit kurzem mit Strom von einer 2-MW-Dach- und von Freiflächenanlagen auf dem Firmengelände.

Intersolar Europe Restart 2021 präsentiert Produkte und Innovationen

Über Entwicklungen, Produkte und Anwendungen in den Bereichen Photovoltaik, Solarthermie, Solarkraftwerke sowie Netzinfrastruktur und Lösungen für die Integration erneuerbarer Energie informiert die Intersolar Europe Restart 2021 vom 06. bis 08. Oktober auf der Messe München. Auf dem wichtigsten Branchentreff der Solarwirtschaft präsentieren Hersteller, Zulieferer, Händler und Dienstleister ihre Produkte und Innovationen. Die Materialien zum Webinar „A Rising Start: PV Market Poland“ können hier heruntergeladen werden.

Zur Veranstaltung

Die Intersolar Europe findet in diesem Jahr vom 06. bis 08. Oktober als Intersolar Europe Restart 2021 auf der Messe München im Rahmen von The smarter E Europe Restart 2021 statt. Während des zuletzt geplanten Veranstaltungszeitraums, vom 21. bis 23. Juli 2021, finden die The smarter E Industry Days inklusive der Preisverleihung für den The smarter E AWARD, Intersolar AWARD und ees AWARD 2021 digital statt.

Weitere Informationen finden Sie im Internet unter: 
www.intersolar.de
www.TheSmarterE.de

Intersolar Europe Die Intersolar Europe ist die weltweit führende Fachmesse für die Solarwirtschaft und findet jährlich auf der Messe München statt. Um den solaren Anteil an der Energieversorgung zu erhöhen, verbindet sie Menschen und Unternehmen aus aller Welt – ganz nach dem Motto: “Connecting solar business”. 

Kontakt: Solar Promotion GmbH | Postfach 100 170 | 75101 Pforzheim
Horst Dufner | Tel.: +49 7231 58598-0 | Fax: +49 7231 58598-28 info@solarpromotion.de
Presse-Kontakt: fischerAppelt, relations | Otl-Aicher-Str. 64 | 80807 München
Robert Schwarzenböck | Tel. +49 89 747466-23| Fax +49 89 747466-66
robert.schwarzenboeck@fischerappelt.de

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NTT Global Threat Intelligence Report 2021

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Covid-19-bedingte Cyberkriminalität hat um bis zu 300 % zugenommen

  • Gesundheits-, Finanz- und Fertigungsbranche sind durch die derzeitige weltweite Ausnahmesituation besonders stark betroffen  
  • Anwendungsspezifische Angriffe machen 67 % aller Cyberattacken aus, der Remote-Zugriff wird häufig zur Schwachstelle 
  • Miner für Kryptowährungen erreichen mit 41 % aller entdeckten Malware einen neuen Höchststand

Ismaning, Deutschland, 11. Mai 2021 – NTT Ltd., ein weltweit führender Technologiedienstleister, hat heute seinen Global Threat Intelligence Report 2021 (GTIR) veröffentlicht. Der Bericht zeigt, dass Hacker die derzeitige Ausnahmesituation ausnutzen, indem sie wichtige Branchen und gängige Schwachstellen aus der Umstellung auf Remote-Arbeit ins Visier nehmen. Das Gesundheitswesen (+200 %), die Fertigungsindustrie (+300 %) und die Finanzbranche (+53 %) verzeichneten einen Anstieg der Angriffe. 62 % aller Cyberattacken im Jahr 2020 erfolgten in diesen drei Branchen, was einem Plus von 11 % gegenüber 2019 entspricht.

Da immer mehr Unternehmen einen Remote-Zugriff etwa durch die Verwendung von Client-Portalen anbieten, sind Web-Application- und anwendungsspezifische Angriffe sprunghaft angestiegen. 67 % aller Vorfälle entfallen auf diese Art von Cyberattacken – damit haben sie sich in den letzten zwei Jahren mehr als verdoppelt. Das Gesundheitswesen war aufgrund der Verlagerung auf Telemedizin und Remote-Betreuung am stärksten betroffen: 97 % aller feindlichen Aktivitäten waren Web-Application- oder anwendungsspezifische Angriffe.

Kai Grunwitz, Geschäftsführer der NTT Ltd. in Deutschland erklärt:

„Letztes Jahr haben wir einen Anstieg gezielter Angriffe von Cyberkriminellen, die die weltweiten Umwälzungen rund um Covid-19 für sich ausnutzen, vorhergesagt – und leider hat sich das nur allzu sehr bewahrheitet. Unternehmen haben ihr Bestes gegeben, um wichtige Services aufrechtzuerhalten. Nicht immer reicht das aus. Sie müssen jetzt der zunehmenden Digitalisierung und der Umstellung auf Remote-Arbeit, die längst der neue Normalzustand sind, Rechnung tragen. Das heißt, Unternehmen müssen besonders wachsam sein, wenn es darum geht, Best Practices für ihre Sicherheit aufrechtzuerhalten und ganz im Sinne eines Security-by-Design-Ansatzes kontinuierlich zu pflegen.“

Der GTIR liefert Erkenntnisse aus dem Cybersecurity Advisory von NTT, das den Reifegrad der Cyberabwehr in einzelnen Branchen misst, wobei eine höhere Zahl für ausgereiftere Maßnahmenpläne steht. Besorgniserregend ist, dass das Gesundheitswesen und die Fertigungsindustrie einen relativ niedrigen Reifegrad von nur 1,02 (Zielwert: 3,06) beziehungsweise 1,21 (Zielwert: 2,93) aufweisen. Diese Werte sind gegenüber 2019 sogar gesunken (1,12 und 1,32), während das Angriffsvolumen deutlich zugenommen hat. Der Rückgang des Scores in der Fertigungsindustrie über die letzten drei Jahre lässt sich höchstwahrscheinlich auf Veränderungen im Betriebsumfeld und Weiterentwicklung der Angriffe zurückführen. Auf der anderen Seite weist das Finanzwesen zum dritten Mal in Folge den höchsten Reifegrad mit 1,84 (Zielwert: 3,46) auf – im Vergleich zum Vorjahr ist das aber trotzdem ein Minus von 0,02.

Malware erlebt eine Metamorphose: Krypto-Malware und Trojaner sind auf dem Vormarsch

Während Malware in Bezug auf Features und Funktionalität immer mehr zur Massenware wird, ist sie im letzten Jahr auch vielfältiger geworden. Crypto Miner haben Spyware als häufigste Malware abgelöst, auch wenn sich der Einsatz bestimmter Malware-Varianten gegen einzelne Branchen weiterentwickelt hat. Am häufigsten traten Würmer in der Finanz- und Fertigungsindustrie auf. Das Gesundheitswesen war von Remote-Access-Trojanern betroffen, während die Technologiebranche von Ransomware ins Visier genommen wurde. Der Bildungssektor wiederum wurde von Crypto-Minern heimgesucht, da das „Schürfen“ gerade bei Studenten, die ungeschützte Infrastrukturen ausnutzen, beliebt ist.

Der Markt für Kryptowährungen ist ein Paradebeispiel: Crypto Miner haben 2020 41 % aller entdeckten Malware ausgemacht. XMRig Coinminer war die häufigste Variante, auf die fast 82 % aller Coin-Miner-Aktivitäten entfallen. In der EMEA-Region sind es sogar fast 99 %.

„Auf der einen Seite haben wir Bedrohungsakteure, die eine globale Katastrophe ausnutzen, und auf der anderen Seite Cyberkriminelle, die aus einem noch nie dagewesenen Marktboom Kapital schlagen. Beiden gemeinsam sind die Unvorhersehbarkeit und das Risiko. Änderungen in den Betriebsmodellen oder die Einführung neuer Technologien bieten zahlreiche Möglichkeiten für böswillige Angreifer. Mit den boomenden Kryptowährungen, die bei unerfahrenen Studenten beliebt sind, waren Angriffe vorprogrammiert.“

Mark Thomas, Leiter des Global Threat Intelligence Center von NTT.

„Jetzt, da wir in eine stabilere Phase der Pandemie eintreten, müssen Unternehmen und Einzelpersonen gleichermaßen der Cybersecurity-Hygiene in allen Branchen, einschließlich der Lieferkette, eine höhere Priorität einräumen.“

Die Highlights des GTIR 2021:

  • Die Zahl der Angriffe auf die Fertigungsindustrie ist von 7 % auf 22 %, auf das Gesundheitswesen von 7 % auf 17 % und auf das Finanzwesen von 15 % auf 23 % gestiegen. 
  • Organisationen aus verschiedenen Branchen waren von Cyberattacken im Zusammenhang mit dem Covid-19-Impfstoff und den damit verbundenen Lieferketten betroffen. 
  • Die „opportunistische“ Cyberkriminalität in Bezug auf Covid-19 hat zugenommen, wobei besonders Gruppen wie das Ozie Team, Agent Tesla und TA505 sowie staatliche Akteure wie Vicious Panda, Mustang Panda und Cozy Bear aktiv waren. 
  • Die am häufigsten auftretenden Formen von Malware waren Miner (41 %), Trojaner (26 %), Würmer (10 %) und Ransomware (6 %). 
  • Crypto Miner dominierten die Aktivität in Europa, dem Nahen Osten und Afrika (EMEA) sowie in Nord- und Südamerika. 
  • 50 % der Unternehmen weltweit räumen der Absicherung ihrer Cloud-Dienste Priorität ein – damit ist dies das wichtigste Thema bei Cybersicherheit für die nächsten 18 Monate. 

Die Highlights des GTIR 2021 in der EMEA-Region:

  • 79 % aller Cyberattacken sind eine Kombination aus Web-Application- (37 %) und anwendungsspezifischen Angriffen (42 %).
  • Das Gesundheitswesen war die am häufigsten angegriffene Branche in EMEA. Die Kombination aus Web-Application- (62 %) und anwendungsspezifischen Attacken (36 %) machte 98 % aller feindlichen Aktivitäten in diesem Sektor aus. Dieser Wert liegt deutlich über dem weltweiten Durchschnitt von 67 %. 
  • XMRig war für fast 99 % aller Miner-Aktivitäten in EMEA und für über 87 % aller Malware Detections verantwortlich. 
  • Trojaner waren die zweithäufigste Form von Malware in EMEA. 

Global Threat Intelligence Report 2021

Der GTIR 2021 kann hier heruntergeladen werden. 

Weitere Informationen zu NTT
hello.global.ntt

Bei Rückfragen wenden Sie sich bitte an:

NTT Security Division
Romy Däweritz
Regional Security Marketing Manager – Europe
Tel.: +49 151 51587633
Romy.daeweritz@global.ntt


NTT Germany AG & Co. KG 
Hakan Cakar 
Vice President Marketing and Communications Germany
Tel.: +49 89 9911 20 08 
hakan.cakar@global.ntt


PR-COM GmbH
Nicole Haske
Account Management
Tel.: +49 89 59997 814
nicole.haske@pr-com.de

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Wie gestaltet man Büros sicher und kollaborativ?

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Dies ist ein Gastbeitrag von Nikolay Kolev, Managing Director Nord- und Zentraleuropa bei WeWork

Covid-19 hat eine seismische Verschiebung in der Art und Weise, wie wir arbeiten, beschleunigt, und uns die Vor- und Nachteile sowohl der Arbeit von zu Hause als auch von traditionellen Bürokonzepten aufgezeigt. Vor der Pandemie lag die durchschnittliche Auslastung von Büroräumen bei lediglich 50 bis 60 % – MitarbeiterInnen waren bei Kunden, auf Geschäftsreisen, in Meetings, krank oder im Urlaub (Quelle: Deloitte). Das zeigt, dass das Büro für viele Unternehmen primär der „Unterbringung“ der MitarbeiterInnen diente, ohne jedoch die tatsächlichen Arbeitsweisen ihrer Teams zu berücksichtigen. 

Gleichzeitig hat Covid das Büro als kritische Unternehmensressource bestätigt: Eine aktuelle Studie zeigt, dass MitarbeiterInnen, die regelmäßig an ihren Arbeitsplatz zurückkehren eine signifikant höhere Arbeitsmoral aufwiesen und zufriedener und motivierter waren als diejenigen, die ausschließlich von zu Hause aus arbeiten. 

Es ergeben sich also essentielle Vorteile für das Wohlbefinden der MitarbeiterInnen und die Wirtschaftlichkeit von Unternehmen, wenn sie ihr Arbeitskonzept jetzt neu denken und für die neue Art zu arbeiten rüsten. 

Modulierbare Flächen für Zusammenarbeit

Das Büro muss jetzt für die Aktivitäten und soziale Interaktion optimiert werden, die zu Hause nicht stattfinden können. Für viele Teams ergibt sich daraus ein hoher Bedarf an Flächen, die Kreativität und produktive Zusammenarbeit fördern. Gleichzeitig ist nicht außer Acht zu lassen, dass viele MitarbeiterInnen zuhause keinen dezidierten Arbeitsplatz haben oder die dortigen Umstände die Konzentration und Motivation beeinflussen, weshalb sie extern eine Umgebung für fokussiertes Arbeiten brauchen. 

Das neue Bürokonzept muss das richtige Gleichgewicht entlang dieser Bedürfnisse finden. Steht die aktive Zusammenarbeit und Brainstorming im Vordergrund, braucht es vor allem gemeinsame Interaktionsflächen, die produktiven Austausch ermöglichen und Gespräche anregen. Bei WeWork arbeiten wir mit flexiblen Möbel-Modulen, die sich schnell an eine Vielzahl von Situationen anpassen lassen, einschließlich formaler Konferenzen, Brainstorming-Bereiche und Präsentationsflächen. An den stark frequentierten Bereichen Eingangs- und Küchenbereichen finden sich bei uns softe Möbel mit Lounge-Charakter, die den sozialen Austausch fördern – dort, wo er intuitiv stattfindet. Gleichzeitig gibt es Platz für konzentriertes Arbeiten frei von Ablenkungen, abseits der Interaktionsflächen. Gut gestaltete Arbeitsbereiche müssen den Anteil dieser Flächen genau abwägen, und hier sind leicht konfigurierbare Flächen im Vorteil. Wieviel Raum welche Fläche einnimmt, erarbeiten wir individuell mit unseren Mitgliedsunternehmen anhand von ihrem Feedback zu den Arbeitsstilen ihrer Teams.

Für mindestens das kommende Jahr werden jedoch noch immer wichtige Sicherheitsaspekte im Vordergrund stehen, damit sich alle MitarbeiterInnen sicher fühlen und Gesundheitsrisiken minimiert werden. Doch wie lassen sich produktive Zusammenarbeit und Pandemie-Schutz vereinen? 

Das Layout an die tatsächliche Mobilität anpassen

Zusammenarbeit ist derzeit nur mit Abstand möglich, was Anpassungen im Bürolayout erfordert. Diese müssen jedoch unbedingt komplexer gedacht werden, als nur jeden zweiten Schreibtisch abzukleben. Wichtig ist es zu verstehen, wie sich Menschen durch die Räume bewegen – wo sind typische Wege zwischen Schreibtischreihen, wo bleibt man oft an der Ecke auf einen Plausch stehen, wo bilden sich Schlangen? Möglicherweise müssen Schreibtische von Wänden und Fenstern weggerückt werden, um Sackgassen zu beseitigen und Platz für „Einbahnstraßen“ zu und von jedem Sitzplatz zu schaffen. 

 

Wenn eine Änderung des Layouts nicht möglich ist, sollten Unternehmen ihren Teams flexible Wochentage und/oder Startzeiten anbieten oder ihnen die Möglichkeit geben, von einem Satellitenbüro oder Coworking Space aus zu arbeiten, damit sie Zugang zu einer produktiven Arbeitsumgebungen in der Nähe ihres Wohnortes haben und damit öffentliche Verkehrsmittel vermeiden können, die für viele derzeit noch mit Sicherheitsbedenken assoziiert sind. Durch den Wegfall langwieriger Pendelwege wird außerdem Zeit und Lebensqualität gewonnen – und von zufriedenen, motivierten MitarbeiterInnen profitieren auch Unternehmen.  

Sicherheitsmaßnahmen intuitiv verständlich machen

Wichtig für die sichere Arbeit im Büro ist es weiter, menschliche Fehler so weit wie möglich zu reduzieren, indem die Sicherheitsmaßnahmen allzeit präsent und intuitiv verständlich sind. Dies gibt gleichzeitig die Gewissheit, dass Schritte unternommen wurden, um die Sicherheit aller zu gewährleisten. Bei WeWork arbeiten wir mit leicht lesbare Schildern, Icons, Stickern und Pfeilen, um intuitiv zu vermitteln, wo man gehen, sitzen, anstehen oder eine Maske tragen sollte. Alle hoch frequentierten Bereiche wie Türklinken, Aufzugknöpfe oder Küchenbereiche werden besonders häufig von unseren Teams gereinigt und wir haben insgesamt die Reinigungsfrequenz in unseren Standorten stark erhöht und mit Self-Service Stationen für Desinfektionsmittel, Reiningungstücher und Sprays angereichert. 

Anpassungen in HLK-Anlagen vornehmen und von Best Practices lernen

Die HLK-Systeme verteilen die Luft im Raum und haben daher einen großen Einfluss auf die Verbreitung und das Überleben von Viren in der Luft und auf Oberflächen. Bei WeWork haben eng mit unseren Gebäudebetreiber zusammengearbeitet, um die Frischluftzufuhr und Filterung der Anlagen zu maximieren. Zusätzlich werden wir von externen Expertenteams von Bureau Veritas und International SOS beraten, um unsere Richtlinien konstant zu prüfen und von Best Practices aus anderen Branchen zu lernen. 

Die genaue Ausgestaltung neuer Arbeitskonzepte unterscheidet sich je nach Profil und Prioritäten eines Unternehmens. Doch was für alle gilt ist, dass ein nutzerzentrierter Ansatz, der sich eng an den neuen Bedürfnissen von MitarbeiterInnenn ausrichtet, und Gesundheit und Sicherheit priorisiert, der Schlüssel für produktive und sichere Zusammenarbeit ist.

Weitere Informationen unter:
https://www.wework.com/de-DE

Über den Autor

Nikolay Kolev ist seit Januar 2020 Managing Director zu WeWork. In dieser Funktion ist er für die strategische und finanzielle Neuausrichtung des Flex-Office-Anbieters für die Regionen Nord- und Mitteleuropa verantwortlich.
Als Mitgründer und Geschäftsführer der Deloitte Digital GmbH beriet er große Unternehmen und den öffentlichen Sektor zu allen Aspekten des digitalen Wandels und der Entwicklung neuer Geschäftsmodelle.

Risikofaktor Grün: Wenn Nachhaltigkeit zum KO-Kriterium wird

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Dies ist ein Gastbeitrag von Alexander Kovrigin, Marken- und Innovationsstratege sowie
Standortleiter von Grabarz JMP

Ihr Telefon klingelt. Es ist der Chef. Sie hören: „Wir müssen was tun!”. Vielleicht auch: „Wir müssen noch mehr tun!” Dann fallen Begriffe wie „Zertifizierung”, „Verpackung”, „Footprint”, „CO2”. Und Sätze wie: „Der Wettbewerb hat schon…”, „Der Vorstand möchte…”. Auch Sie wollen etwas bewegen, verändern, verbessern. Die Marke soll sich im Wettbewerb differenzieren – genau dafür wurden Sie eingestellt. Doch so richtig kam bisher kein Zug auf das Thema. Viele Nachhaltigkeitsprojekte mussten angeblich „wichtigeren”, „geschäftsrelevanten” Veränderungen den Vortritt lassen. Warum also der plötzliche Kurswechsel?

Nachhaltigkeit wird zum KO-Kriterium für Verbraucher, Talente und Gesetzgeber

Nachhaltigkeit spielte bei Kaufentscheidungen lange eine untergeordnete Rolle. Viele Menschen sahen im nachhaltigen Konsum einen Luxus, andere ein Taschenspielertrick der Wirtschaft. Doch seit Corona erfährt die Gesellschaft eine Neu-Priorisierung der Werte. Die Studie „Konsumgüter und Einzelhandel“ von Capgemini aus dem Jahr 2020 zeigt: „Nachhaltigkeit” hat sich als kaufrelevantes Entscheidungskriterium fest etabliert.1 Inzwischen wird auch der Zugang zum Kapital an die „Green Performance” geknüpft. Fonds-Giganten wie Blackrock wollen Kredite an messbare, ökologische Erfolge knüpfen 2. Auch Regierungen regulieren Unternehmen verstärkt entlang ökologischer Anforderungen 3. Und immer mehr Bewerber möchten wissen, wie und was ihr Arbeitgeber zu einer besseren Welt beiträgt 4.

Die vier häufigsten strategischen Fehler

Alexander Kovrigin rät zu einer substanziellen Auseinandersetzung mit dem Thema Nachhaltigkeit.

Die Lage ist also ernst. Kunden suchen nach grünen Alternativen, sustainable Startups drängen auf den Markt, wichtige Human- und Kapitalströme drohen zu versickern. Jetzt heißt es, positiv bleiben und die guten Seiten dieser Forderungen sehen. Zumindest sind alle an Bord: Kunden, Vorstand, die Finanz- und die HR-Abteilung wollen alle das Gleiche. Sie machen sich an die Arbeit. Die Frage ist, was sollten Sie jetzt tun. Vor allem aber, was sollten Sie lieber NICHT tun? Zu den häufigsten strategischen Fehlern zählen die folgenden:


#1 Quick Fixes
Wäre es nicht schön, wenn man mit einer Aktion, mit einem Projekt, mit einer Kampagne, oder besser noch – mit einer einzigen Anzeige – der Welt zeigen könnte, dass Ihr Unternehmen Nachhaltigkeit ernst nimmt. Die Farbe des Logos zum ‚Earth Day‘-Tag auf grün ändern 5, den Schalter bei der Stromversorgung der Produktionsanlagen auf Windenergie umlegen, die Plastikverpackung mit Papierfasern anreichern. Das klingt gut, verschiebt die substanzielle Auseinandersetzung mit der eigenen Nachhaltigkeitsstrategie aber nur nach hinten.

#2 Größenwahn
Dann gibt es noch den Größenwahn – für Außenseiter am großen PR-Statement erkennbar. Es fängt mit den Worten „Bis zum Jahr 2030 wollen wir …” an. Die Ankündigung klingt nobel, doch die natürliche Trägheit und Lernkurve des eigenen Unternehmens wird brutal unterschätzt. Das Ergebnis: viele Unternehmen verzetteln sich auf dem Weg zum Ziel, lösen das Versprechen auf Nebenschauplätzen ein oder kehren gar die große Ankündigung nach ein paar Jahren einfach unter den Tisch6.

#3 Aktionismus
Ein anderer häufiger Fehler: der blinde Aktionismus. Ein willkürliches Thema wird zum Nachhaltigkeitsthema Nr. 1 auserkoren. Auslöser dafür sind oft persönliche Vorlieben des Chefs, kritische Social Media-Kommentare, Artikel über neue Zukunftstechnologien. So versteift sich manch ein Unternehmen z.B. auf Circular Economy oder nachhaltige Verpackungen7 und kommt damit nicht weiter, weil es sich im eigenen Business Model nicht umsetzen lässt. Und hat man doch tatsächliche Erfolge in einem Bereich erreicht, ruht man sich darauf aus, während ein Wettbewerber links vorbeizieht.

#4 Innensicht
Es gibt grüne Hebel, die kann nur Ihr Unternehmen erkennen und bewegen. Zum Beispiel, dass man 300 Tonnen CO2 im Jahr sparen kann, wenn man die Paletten im LKW quer und nicht mehr längst stapelt. Oder, dass eine Plastikverpackung unter Umständen eine bessere Ökobilanz hat als eine Glasflasche 8. Doch wenn der Endkunde die Optimierung nicht versteht, oder als Verschlechterung empfindet, kommt man auch nicht richtig voran – egal ob man recht hat oder nicht. Schließlich wird Ihr Produkt von Kunden gekauft.

Ein Lösungsansatz: Ein Framework in drei Schritten

Was können Sie nun also tun? Wie bringt man alle Perspektiven zusammen?
Ein einfaches, datenbasiertes Framework hilft dabei, eine langfristige Nachhaltigkeitsstrategie abzuleiten. Das Motto dabei: „Machbares machbar machen.” Das heißt, datenbasiert und strategisch denken, taktisch und praktisch umsetzen.

  1. Daten aus unterschiedlichen Perspektiven erheben
    Zunächst gilt es eine gute Datenbasis zu legen. Schließlich wollen Sie Ihre aktuelle Nachhaltigkeitsperformance objektiv einschätzen. Beziehen Sie dafür alle wichtigen Nachhaltigkeitsdimensionen ein. Am besten funktioniert eine Mischung aus branchenübergreifenden und branchenspezifischen Faktoren. Diese werden nun aus unterschiedlichen Perspektiven bewertet. Eine Perspektive, die oft vergessen wird, ist die Kundenperspektive. Was ist den Kunden wichtig? Was erwarten Sie von Produkten in Ihrer Branche oder ganz spezifisch von Ihrem Unternehmen oder Ihrer Marke? Eine andere die Marktperspektive. Wo steht der Wettbewerb und wo stehen Sie? Die dritte: die eigene Unternehmenssicht.
  2. Über eine Gap- & Chancen-Analyse zur effektiven grünen Strategie
    Jetzt heißt es von oben auf die Ergebnisse schauen. Wie grün werden Ihre Marke und Ihr Unternehmen wahrgenommen? Was ist relevant für Ihre Kunden? Wo ist der Wettbewerb besonders stark und wo schwach? Ist eine nachhaltige Fischerei für Sie ein ‚Nice-to-Have‘ oder ein Risikofaktor, da Ihr Unternehmen die Kundenerwartungen nicht erfüllen kann? Und was können Ihre Produktion oder Einkauf tatsächlich leisten? Sie werden schnell erkennen, wo Ihre relativen Stärken und Schwächen liegen. Mit einem Blick auf die Trends baut sich so nach und nach eine Klarheit über die eigene, differenzierende grüne Strategie auf.
  3. Dran bleiben und tracken
    Ein überraschender Nebeneffekt des strukturierten, strategischen Vorgehens: Sie haben nun ein Tool, mit dem Sie Ihre aktuellen Nachhaltigkeitsprojekte nicht nur bewerten, sondern auch in Zukunft steuern können. Auf einen Blick wissen Sie, ob Ihre aktuellen und zukünftigen Projekte in die gleiche Kerbe schlagen. Sie können Projekte priorisieren und mit guten Gründen ganz einstampfen. Sie können bereits nächstes Jahr überprüfen, ob Ihre Investition z.B. in die Verwertung von Abfällen im Unternehmen durchgreifen und Ihr Image unter Kunden und Bewerbern profilieren.

Hallo, hier ist der Chef.

Sechs Wochen später. Wieder klingelt das Telefon. Es ist der Chef. „Wie kommen Sie voran?” Sie antworten: „Wir haben drei Projekte gestoppt!” Stille. „Weil sie ökologisch und ökonomisch sinnlos waren und uns langsam gemacht haben. „Dafür werden wir als erster im Markt das Thema „Zero Waste” besetzen, weil wir bereits heute 90% der Abfälle wiederverwerten. Und die Kunden sehen hier einen echten Differenzierungsfaktor zum Wettbewerb.” „Wann können Sie mir mehr davon erzählen?” fragt der Chef.

Weitere Informationen unter:
https://grabarz-jmp.de/greenradar



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Quellen

1 https://www.capgemini.com/de-de/news/studie-herz-nachhaltigkeit-gluecklich-verbraucherpraeferenzen-veraendert/

2 https://www.faz.net/aktuell/finanzen/finanzmarkt/brief-an-unternehmen-blackrock-will-mehr-auf-nachhaltigkeit-draengen-16580517.html

3 https://www.umweltbundesamt.de/themen/abfall-ressourcen/produktverantwortung-in-der-abfallwirtschaft/verpackungen/verpackungsgesetz#sinn-und-zweck-des-verpackungsgesetzes

4 https://www.personalwirtschaft.de/recruiting/employer-branding/artikel/mitarbeiter-und-jobsuchende-wollen-nachhaltige-arbeitgeber.html

5 https://www.wuv.de/marketing/gruen_statt_magenta_telekom_zelebriert_die_earth_hour

6 https://www.spiegel.de/auto/aktuell/bmw-i3-elektroauto-pionier-von-bmw-wird-eingestellt-a-1287156.html

7 https://www.ruhr24.de/service/lidl-shitstorm-einkaufen-angebot-zucchini-plastik-online-aktion-facebook-kunden-deutschland-90189000.html

8 https://www.fr.de/wirtschaft/papier-gegen-plastik-umstieg-immer-sinnvoll-umweltexperten-sind-skeptisch-13522337.html

Inklusives Design: Der Weg ist das Ziel

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Dies ist ein Gastbeitrag von Birgit Maier, Expertin für Digital Product Design und Experience Architecture bei der Strategieagentur und Designberatung diffferent

Es braucht nur einen gebrochenen Arm oder eine kaputte Brille, um kurzzeitig ähnliche Einschränkungen zu erfahren, wie sie Menschen mit Behinderung dauerhaft begegnen.
Inklusives Design setzt genau hier an und behebt Situationen, in denen Ausgrenzung stattfindet.

Inklusion ist gerade hip. DAX-VorständInnen haben das Thema genauso für sich entdeckt wie Markenverantwortliche. Speziell in Hinblick auf Geschlecht, Ethnie und sexuelle Orientierung wird Diversität gefeiert und zum elementaren Markenwert von Unternehmen erhoben. Mit der aktuellen Frühjahrskampagne „Here to stay“ setzt beispielsweise Zalando in diesem Bereich Akzente.

Bei Zalando stehen hinter der Kampagne ernstzunehmende Anstrengungen hin zu einer inklusiveren Produktgestaltung. Bei vielen anderen Firmen bleibt Inklusion momentan aber vor allem eins: ein Kommunikationsziel. Dabei bieten wirklich inklusiv gestaltete Produkte viel größere Chancen als rein inklusive Kommunikation: Sie leisten einen elementaren Beitrag dazu, die Diversität unserer Gesellschaft abzubilden.

In einer idealen Welt würde Inklusives Design allen Menschen für alle Produkte eine vergleichbare Nutzungserfahrung ermöglichen. Auf dem Weg dorthin hilft es, einige Grundprinzipien Inklusiven Designs zu kennen.

Einladung statt Zugang

Inklusives Design wirft einen holistischen Blick auf die menschliche Diversität und bezieht diese in die Entwicklung von Produkten und Services mit ein. Das beinhaltet Sprache, Geschlecht, Kultur, körperliche Voraussetzungen wie auch andere Aspekte unserer Identität.

Dabei geht Inklusives Design über reine Barrierefreiheit hinaus. Denken Sie beispielsweise an den digitalen Raum. Bietet eine Website die Möglichkeit, mit der Tastatur in einem Formular zu den verschiedenen Gender-Angaben zu navigieren, ist das ein Element der Barrierefreiheit. Kann man darüber hinaus das für sich passende Personalpronomen auswählen, wird es inklusiv.

Nutzungssituationen statt Nutzungstypen

„Es braucht nur einen gebrochenen Arm oder eine kaputte Brille, um kurzzeitig ähnliche Einschränkungen zu erfahren, wie sie Menschen mit Behinderung dauerhaft begegnen“, führt Birgit Maier aus.

Inklusives Design kennt keine typischen NutzerInnen. Es wird vielmehr in Nutzungssituationen gedacht. Statt zu fragen, was ein Produkt für einen bestimmten Personenkreis leisten muss, wird gefragt, welche Aufgabe es in einer bestimmten Situation erfüllen muss. Das ist ein wichtiger Unterschied. Denn wir können alle – zumindest zeitweise – durch aktuelle Umstände von der Nutzung bestimmter Produkte oder Services ausgeschlossen sein.

Es braucht zum Beispiel nur einen gebrochenen Arm, eine kaputte Brille oder eine laute Umgebung, um kurzzeitig ähnliche Einschränkungen zu erfahren, wie sie Menschen mit Behinderung dauerhaft begegnen. Inklusives Design sucht aktiv nach Situationen, in denen Ausgrenzung stattfindet. Im Research wird darauf geachtet, ungewöhnliche Einsatzszenarien zu identifizieren und damit verbundene Produktanforderungen zu explorieren.

Prozess- statt Kommunikationsziel

Ziel von Inklusivem Design ist es, Menschen die Nutzung von Produkten und Services nicht nur zu ermöglichen, sondern sie auch einzuladen, das zu tun. Damit dies gelingen kann, muss Inklusives Design im gesamten Entwicklungsprozess von Produkten und Services mitgedacht werden. Dabei können Gender-Bias Workshops oder Diversity-Schulungenunterstützen. Sie helfen den TeilnehmerInnen zu verstehen, wie stark ihre Sicht der Dinge von den eigenen Erfahrungen und Lebenswelten geprägt ist. So wird inklusives Denken aktiv trainiert, kognitive Verzerrungen werden erkannt und abgebaut.

Um mögliche Fallstricke und exkludierende Momente im Designprozess möglichst früh aufzudecken und einzubeziehen, helfen diverse Sichtweisen. Deshalb braucht es diverse Projektteams in der Produktentwicklung, divers rekrutierte Research-TeilnehmerInnen und diverse TestnutzerInnen von Produktideen.

Wirtschaftsfaktor statt Altruismus

Unsere fragmentierte und komplexe Gesellschaft sollte sich in den Produkten spiegeln, die wir entwickeln. Durch die Anerkennung gesellschaftlicher Diversität in der Produktentwicklung leistet Inklusives Design einen wichtigen Beitrag und bietet Unternehmen einen Anker der Differenzierung. Wer es schafft, Produkte und Dienstleistungen konsequent inklusiv zu gestalten, erweitert nicht zuletzt auch seine (potenzielle) KundInnenbasis.

Durch den Aufbau diverser Produktentwicklungsteams wird ebenfalls die Innovationskraft von Unternehmen gestärkt. Differenzierte Perspektiven und eine größere Bandbreite an persönlichen Erfahrungen führen dazu, dass in Innovationsprozessen stärkere kreative Dynamiken entstehen als in sehr homogenen Teams.

Raul Krauthausen schreibt: „Inklusion ist kein Ziel, sondern ein Prozess […] zur Annahme & Bewältigung menschlicher Vielfalt.“ (Quelle) Dieser Prozess geht uns alle an. Und auch, wenn wir es nicht schaffen, jedes Produkt perfekt inklusiv zu gestalten, sollten wir uns doch zumindest weiter auf den Weg machen. Denn inklusiv gestaltete Produkte und Services können ein echter Gewinn für Unternehmen UND ihre KundInnen sein.

Diversität etablieren: 6 Learnings für Unternehmen

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Fünf Jahre „Diversity, Inclusion & Belonging Report“

Diverse Teamstrukturen aufzubauen und eine inklusive Unternehmenskultur zu schaffen, ist eine fortwährende Aufgabe. HubSpot ist eines der wenigen börsennotierten Technologie-Unternehmen, insbesondere im B2B-Bereich, das seine Daten zur Diversität offenlegt. Gerade ist der jährliche Diversity, Inclusion, & Belonging Report erschienen. Daraus abgeleitet, stellt das Unternehmen seine sechs Learnings zur Etablierung von Diversität in Unternehmen vor.

1. Weg von der HR-Denke: Diversität ist ein Asset

Diversität nur in Human Resources oder im Recruiting anzusiedeln, ist viel zu kurz gedacht. Es ist ein Thema, das das gesamte Unternehmen in allen Abteilungen angeht und beeinflusst. Aber nicht nur für die interne, sondern auch für die externe Wahrnehmung spielt es eine wesentliche Rolle. Diversität ist ein Asset, es macht Unternehmen wertvoller. Und wenn Unternehmen das so begreifen, sind Diversity-Ziele auch Unternehmensziele.

Gregor Hufenreuter, Senior Director Sales DACH bei HubSpot: „Wir haben die Erfahrung gemacht, dass unsere Transparenz rund um das Thema Diversität und Inklusion sowohl für Bewerberinnen und Bewerber als auch für Unternehmen einen Einfluss darauf hatte, HubSpot als Arbeitgeber beziehungsweise Technologielösung in Betracht zu ziehen.“

2. Diversity beginnt mit Daten

Um Maßnahmen und Ziele für die Einführung oder Ausweitung von Diversität in Unternehmen festzulegen, muss man die Zahlen kennen. Voraussetzung ist also ein Datenpool, der den Status quo rund um Diversität und Inklusion der Mitarbeitenden abbildet. Dabei geht es um Statistiken auf Abteilungsebene von der Produktentwicklung, über IT, Marketing, Sales bis hin zum Kundenservice und viele weitere. Die Daten helfen dabei, Verbesserungsmöglichkeiten im gesamten Unternehmen zu identifizieren.

3. Wissen, was die Mitarbeitenden bewegt

Regelmäßige, engmaschige Erhebungen des Employee Net Promoter Score (eNPS) sowie Befragungen des Teams helfen dabei, ein Bild über die aktuelle Wahrnehmung des Unternehmens und der Unternehmenskultur zu erhalten. Dadurch lassen sich Schlüsselthemen für die Optimierung von Diversität sowie Handlungsfelder für Führungsteams identifizieren.

4. Empathie ist ein Muss, aber Taten müssen folgen

Empathie ist wichtig, aber allein beim Zuhören, was das Team, die Kundschaft und die Partner bewegt, darf es nicht bleiben. Ziel ist es, besser zu verstehen, wie sich die Menschen fühlen, wie sie sich an schwierige Situationen anpassen und wie man als Unternehmen die verschiedenen Gruppen am besten unterstützen kann. Aus den unterschiedlichen Bedürfnissen heraus sollten Aktionen, Initiativen und Programme gestaltet oder unterstützt werden. Unternehmen müssen dabei nicht immer alles selbst auf die Beine stellen oder neu erfinden. Möglicherweise gibt es bereits Bewegungen oder Organisationen, die auf die eigenen Ziele einzahlen.

5. Diversität auch in der Bildsprache und Kommunikation leben

Verfolgen Unternehmen Diversitätsziele sollten sie auch sichtbar gemacht werden, ob auf der Unternehmenswebsite, der Karriere-Seite oder in Produktpräsentationen. Wie divers sind Marketing- und Sales-Unterlagen? Wie divers sind Werbekampagnen? Jede Art von Kommunikation vermittelt dem Kundenstamm, Bewerbenden und Teammitgliedern eine Sichtweise über den Stand von Diversität und Inklusion in Unternehmen. Und nicht zuletzt über die Ernsthaftigkeit und Glaubwürdigkeit ihrer Bemühungen.

6. Daten allein erzählen nicht die ganze Geschichte

Zahlen und Diagramme erzählen aber nicht die ganze Geschichte. Diversitätsdaten liefern eine wichtige Momentaufnahme darüber, wie Unternehmen den Aufbau eines vielfältigeren und integrativeren Unternehmens verfolgen. Hinter den Daten stecken jedoch Menschen, Geschichten und Initiativen. Aus diesem Grund ist es wichtig, Maßnahmen und Aktionen zu kommunizieren, die Unternehmen ins Leben rufen oder unterstützen, um ihren Diversitätszielen ein Stück näherzukommen. 

Dies ist der Grund, warum HubSpot jährlich den „Diversity, Inclusion & Belonging Report“ veröffentlicht. Gregor Hufenreuter erläutert: „Durch den Report zeigen wir den Fortschritt unserer Bestrebungen in den Bereichen Diversität, Inklusion und Zugehörigkeit. Er ist Zeugnis unserer Verantwortlichkeit für die Umsetzung unserer Ziele. Wir wollen gegenüber unseren Mitarbeitenden, Bewerbenden, Kunden und Partnerunternehmen offen und transparent sein.“

„Wir haben eine Verantwortung, diesen gesellschaftlichen Wandel nachhaltig voranzutreiben“

Gregor Hufenreuter, Senior Director Sales DACH bei HubSpot

„Wir wollen ein diverser und inklusiver Arbeitgebender werden. Als Unternehmen haben wir eine Verantwortung, diesen gesellschaftlichen Wandel nachhaltig voranzutreiben und faire Gemeinschaften und Chancen aufzubauen.

Wir wollen ein Unternehmen werden, das die Vielfalt unserer Kundschaft widerspiegelt. Auch wenn wir stolz auf unsere Fortschritte sind, wollen wir uns darauf nicht ausruhen. Wir wissen genau, wo unsere Defizite liegen. Es liegt noch viel Arbeit vor uns.“ 

Diversity, Inclusion, & Belonging Report 2021

Die fünfte Ausgabe des „Diversity, Inclusion & Belonging Reports“ von HubSpot enthält neben den demografischen Daten des Teams Trends in den Mitarbeiterdaten der letzten fünf Jahre und neue erweiterte Selbstauskunftskategorien.

Seit 2017 ist der Anteil der Mitarbeitenden aus der BIPoC-Gruppe (Black, Indigenious and People of Color) in Nordamerika von 12 Prozent auf 27,4 Prozent gestiegen. Zudem verzeichnete das Unternehmen global einen Anstieg an weiblichen und geschlechtsneutralen Personen in Führungspositionen um 6 Prozent.

Weiterhin bietet der Report eine Momentaufnahme der wichtigsten Initiativen, die HubSpot im Jahr 2020 eingeführt hat. Schwerpunkte lagen auf der Unterstützung der Black Community und der Hilfe für Mitarbeitende und ihre Familien bei der Bewältigung der Corona-Krise, darunter auch die Einführung eines hybriden Arbeitsmodells.

Mehr Informationen und Download des Reports unter www.hubspot.com/diversity/report

Dies ist eine Pressemitteilung von HubSpot

Valtech auf Expansionskurs

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„Ambitionierte Wachstumsziele? – Challenge accepted!“

Düsseldorf – Die internationale Digitalagentur Valtech setzt ihren Wachstumskurs fort. Erst kürzlich hat das Unternehmen drei Akquisitionen in Schweden, Dänemark und Nordmazedonien vollzogen, aber auch in Deutschland stehen die Zeichen auf Wachstum. Deshalb hat Valtech eine neue Hierarchieebene eingezogen und mit Kerstin Fels, Oliver Kulpi und Klaus Jung drei weitere Spezialisten in sein Team geholt. In einem Interview erläutert Sabine Delorme, Head of Human Resources bei Valtech, den besonderen Stellenwert der Rekrutierung neuer Mitarbeiter.

Frau Delorme, was macht Valtech?

Sabine Delorme, Head of Human Resources bei Valtech

„Valtech versteht sich als Partner für die digitale Transformation, der Unternehmen auf allen Ebenen des digitalen Geschäfts unterstützt. Die Bandbreite reicht von Agile Consulting über E-Commerce-Plattformen, Customer-Engagement-Plattformen und Content-Strategien bis hin zu maßgeschneiderter Software-Entwicklung und Beratung in agiler Methodik. Wir vereinen fundiertes technologisches Detailwissen, Branchen-Know-how und agile Methoden mit jahrzehntelangen Erfahrungen im Digital Marketing und E-Commerce-Bereich.“

Was hat es mit den ambitionierten Wachstumszielen, die Valtech anstrebt, auf sich?

„Man könnte sagen: ‚Läuft bei uns!‘ Die Digitalbranche boomt und unsere Kunden sind sehr zufrieden mit unserer Arbeit. Wir bauen die Organisation auf internationaler Ebene stetig aus. Im Jahr 2021 haben wir bereits drei Akquisitionen vollzogen und damit unser Portfolio erweitert – die Valtech-Familie hat Nachwuchs in Schweden, Dänemark und Nordmazedonien bekommen.

Auch auf dem deutschen Markt expandieren wir kontinuierlich. Die Nachfrage nach unseren Consulting-Dienstleistungen ist groß und wir kommen daher mit den Neueinstellungen gerade kaum hinterher. Deshalb haben wir in zwei Bereichen eine neue Hierarchieebene eingezogen. In unserer Kultur gibt es zwar eigentlich kein Organigramm im klassischen Sinne – aber so ist am besten zu verstehen, welches Ziel wir verfolgt haben, als wir beispielsweise Kerstin Fels, Oliver Kulpi und Klaus Jung an Bord holten. Sie verstärken mit ihrem Fachwissen alle drei einen bestimmten Bereich in ihrem jeweiligen Spezialgebiet und sollen diesen unter ihrer Leitung weiter ausbauen. Mehr darüber sind in den jeweiligen Interviews nachzulesen:

•Kerstin Fels – Content-Strategie (https://www.valtech.com/de-de/insights/valtech-auf-expansionskurs-schweigen-ist-gold-nur-wenn-man-nichts-zu-sagen-hat/)
•Oliver Kulpi – CX-Strategie (https://www.valtech.com/de-de/insights/valtech-auf-expansionskurs-design-oder-technik-natuerlich-beides/)
•Klaus Jung – MarTech-Strategie (https://www.valtech.com/de-de/insights/valtech-auf-expansionskurs-headless-alles-andere-als-kopflos/)

In welchen Bereichen hat Valtech neue Positionen zu besetzen, wen suchen Sie?

„Wir suchen Frontend- und Java-Entwickler, SAP-Hybris-Technologen, Programm Manager, UX Designer, Content-Strategen und Digitale-Strategen.“

Was ist aus Ihrer Sicht das Schöne daran, bei Valtech zu arbeiten?

„Zum einen bieten wir die Möglichkeit, an spannenden Großprojekten, internationaler, namhafter Kunden wie zum Beispiel L’Oréal, Lufthansa, BMG, BMW, Audi etc. mitzuarbeiten. Zum anderen bieten wir ein hervorragendes, familiäres Betriebsklima und eine sehr offene Kultur mit allen Annehmlichkeiten, die zum Agenturleben dazugehören. Das fängt bei der flexiblen Arbeitszeit an und geht über das Homeoffice bis hin zum JobRad. Wenn die Pandemie vorbei ist, freuen wir uns ganz besonders wieder auf das gesellige Miteinander und die legendären Firmenveranstaltungen.“

Wie kann man sich bei Valtech bewerben?

„Am einfachsten ist es, sich direkt an unsere Talent Recruiterin, Friederike Rose, zu wenden, die
telefonisch unter +49 178 4700044 bzw. per E-Mail unter friederike.rose@valtech.com erreichbar ist.

Natürlich sind alle offenen Stellen auch auf unserer Homepage ausgeschrieben. Falls da nichts dabei ist, freuen wir uns auch über Initiativbewerbungen.“

Über Valtech:

Valtech ist eine globale Digitalagentur, die sich auf die Transformation von Unternehmen konzentriert. Das Unternehmen ermöglicht seinen Kunden, die Trends von morgen zu antizipieren und liefert Innovation mit einem Zweck. Indem Valtech dabei hilft, über digitale und physische Berührungspunkte direkter mit den Verbrauchern in Kontakt zu treten, optimiert die Agentur sowohl Markteinführungszeiten als auch die Rentabilität.

Als Netzwerk von mehr als 3.500 Innovatoren, Designern, Marketingexperten, Kreativen und Entwicklern, ist Valtech mit Büros in 18 Ländern (Argentinien, Brasilien, China, Dänemark, Deutschland, Frankreich, Großbritannien, Indien, Kanada, Mexiko, Niederlande, Nordmazedonien, Schweden, Schweiz, Singapur, Ukraine, USA, Vereinigte Arabische Emirate) auf vier Kontinenten Photo by Ian Schneider on Unsplash.

Pressekontakt:

Valtech GmbH
Ute Schlößer, Senior Marketing Manager
Anna-Schneider-Steig 10
50678 Köln
Mobil:   +49 (0)171 9883853
E-Mail: ute.schloesser@valtech.com

Photo by Ian Schneider on Unsplash

„Forschungszulage – ein Thema für technische Experten“

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Es gibt hunderte verschiedene Förderprogramme mit unterschiedlichen Schwerpunkten, Budgets, Zielsetzungen und Branchenausrichtungen. Viele dieser Programme sind für Unternehmen höchst attraktiv, aber die Vielzahl und Komplexität in der Beantragung schrecken ab. Marcus Ayming kann für seine Kunden gangbare Wege finden.

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30 Jahre Herbalife

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Pressemitteilung

Herbalife Nutrition Deutschland feiert 30. Geburtstag und über 30 Quartale Wachstum

In diesem Jahr feiert Herbalife Nutrition, der Weltmarktführer im Bereich Nahrungsergänzung und Mahlzeitersatz-Produkte, sein 30-jähriges Bestehen in Deutschland. Was im Jahr 1991 mit dem grundlegenden Aufbau eines regionalen Vertriebsnetzwerkes begann, hat sich heute zu einer bundesweiten Community mit über 23.000 Beratern und Kunden entwickelt.

Eine starke Community!

Für Herbalife Nutrition, das aktuell rund 100 Produkte über ein Netzwerk von Vertriebspartnern anbietet, ist Deutschland mit 68,8 Mio. Euro Netsales in 2020 und rund 2.500 aktiven Beratern mittlerweile einer der wichtigsten Fokusmärkte in Europa: Allein das Flaggschiff, der Herbalife Nutrition Formula 1 Shake, hat sich 2020 in Deutschland mit rund zehn Millionen Portionen sehr gut verkauft.

„Dreißig Jahre nach dem Start in Deutschland blicken wir auf eine tolle Entwicklung zurück. Wir freuen uns, mit unserer starken Community diesen Geburtstag gemeinsam feiern zu können“, sagt Mark von der Meden, Country Director Herbalife Nutrition Deutschland, Österreich und Schweiz.

Als Direktvertrieb stecke der Gemeinschaftsgedanke in der DNA des 1980 in Los Angeles gegründeten Unternehmens. Auch dadurch bleibt das Unternehmen in den aktuell herausfordernden Zeiten auf Erfolgskurs und verzeichnet mehr als 30 Wachstumsquartale seit Bestehen.

Multi-Level-Marketing als Erfolgsmodell

Gerade der kontaktintensive Direktvertrieb erweist sich als sehr robustes Geschäftsmodell.

Mark von der Meden, Country Director Herbalife Nutrition Deutschland, Österreich und Schweiz.

Besonders der persönliche Kontakt habe sich als Erfolgsfaktor bewiesen. „Unsere Kunden lieben sowohl den direkten Austausch mit ihren Beratern als auch die enge Verbundenheit untereinander. Der tief verankerte Community-Gedanke hat uns durch die zuletzt sehr anspruchsvolle Zeit getragen“, erklärt von der Meden. Die Faktoren dahinter sind das widerstandsfähige Multi-Level-Marketing bzw. Direktvertriebsmodell sowie ein dezentrales Geschäftsmodell, das schnell und individuell auf sich verändernde Marktverhältnisse reagieren kann.

Zu Beginn der Pandemie hat Herbalife Nutrition sein beratungsintensive Geschäftsmodell im Zeitraffer noch stärker digitalisiert, ohne dabei persönliche Touchpoints zu den Kunden zu verlieren. Das durch persönliche Trainings und Coachings gekennzeichnete Vertriebsmodell von Herbalife Nutrition bedient sich besonderer Strategien, Tools und Techniken, die sich in der Pandemie bewährt haben.

Die erfreuliche Erkenntnis: Gerade der kontaktintensive Direktvertrieb erweist sich nun als sehr robustes Geschäftsmodell. Durch die voranschreitende Digitalisierung wird die Selbständigkeit zeitlich flexibel und überregional möglich, was vielfältige Chancen zur beruflichen Verwirklichung bietet.​

„Aktuell zeigt sich: Der Vertriebsprofi von morgen muss vor allem eins sein – krisenfest! Denn auch in unsicheren Zeiten ist der nachhaltige wirtschaftliche Erfolg für das Fortbestehen von Unternehmen immens wichtig“, betont von der Meden. „Neben innovativem Unternehmertum überzeugen erfolgreiche Vertriebler heute durch soziale Kompetenz in Verbindung mit digitalen Skills.“ 

Mit einer Reihe von digitalen Events und Fortbildungen für die Vertriebspartner begeht das Unternehmen die Feierlichkeiten zum 30. Geburtstag in Deutschland.

Über Herbalife Nutrition

Herbalife Nutrition ist ein globales Unternehmen im Bereich Ernährung. Das Unternehmen erfüllt seinen Auftrag für Ernährung – mit herausragenden Ernährungsprodukten und -programmen das Leben von Menschen positiv zu beeinflussen – schon seit 1980. Gemeinsam mit unseren selbständigen Herbalife Nutrition Beratern haben wir uns dazu verschrieben, Lösungen zu finden für die weltweiten Probleme durch ungesunde Ernährung, Übergewicht, explodierende Kosten im Gesundheitswesen und für den Anstieg der selbständigen Unternehmer in allen Altersgruppen. Herbalife Nutrition bietet qualitativ hochwertige, wissenschaftlich gestützte Produkte, die zumeist in unseren unternehmenseigenen Anlagen hergestellt werden, individuelles Coaching mit einem selbständigen Berater von Herbalife Nutrition und eine Gemeinschaft mit einem unterstützenden Ansatz, der unsere Kunden dazu ermutigt, einen gesünderen, aktiveren Lebensstil zu führen.

Herbalife Nutrition’s gezielte Produkte für Ernährung, Gewichtskontrolle, Vitalität und Fitness sowie Körperpflege sind in über 90 Ländern ausschließlich für und über selbständige Berater erhältlich.

Herbalife Nutrition hat weltweit etwa 10.000 Mitarbeiter und seine Aktien werden an der New York Stock Exchange (NYSE: HLF) gehandelt. Im Jahr 2020 beliefen sich die Umsatzerlöse auf ca. 5,5 Milliarden US-Dollar.

Wenn Sie mehr erfahren möchten, besuchen Sie herbalife.de.

Pressekontakt

Herbalife International Deutschland GmbH                              
Deutschland – Österreich – Schweiz                                            
Gräfenhäuser Straße 85                                                                     
64293 Darmstadt                                                                                  
Tel.: +49 6151 8605-0                                                                         
Fax: +49 6151 8605-550                                                                      
E-Mail: Presseanfragen@herbalife.com                                     

Serviceplan Public Relations & Content
Benjamin Majeron
Brienner Straße 45 a-d
80333 München
Tel.: 089 2050 4193
Fax: 089 2050 60 4193
E-Mail: herbalife-presse@serviceplan.com

Dies ist eine Pressemitteilung von Herbalife
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Oberstes Gebot für KI: Wissen aufbauen

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Künstliche Intelligenz hat das Potenzial, IT und die Art, wie wir damit arbeiten, grundlegend zu verändern. Dazu gilt es jedoch, den Einsatz zu untersuchen und Wege zu finden, sich der Technologie zu nähern. Wie das gelingen kann und Konzepte der Künstlichen Intelligenz im Unternehmen Einsatz finden können, erläutert Dirk Eisenberg, Chief Technology Officer bei Matrix42 im Gespräch.

Herr Eisenberg, jedes Unternehmen sollte sich mit den Konzepten der künstliche Intelligenz beschäftigen, auch wenn vielleicht aktuell kein Einsatz geplant ist. Wie kann man sich KI aus Ihrer Sicht sinnvoll und pragmatisch nähern? Wie handhaben Sie das in Ihrem Hause?
Künstliche Intelligenz trägt bereits im Namen etwas magisches und damit etwas unnahbares. Im Unternehmenskontext führt genau diese Emotion oft dazu, das sich Technologie-Verantwortliche zu spät oder gar nicht mit dem neuen Thema beschäftigen. Oberstes Gebot muss es also sein, die Magie in Verständnis umzuwandeln. Das gelingt durch kleine, ganz konkrete Projekte in Verbindung mit guter Fachliteratur. Bei Matrix42 kombinieren wir den Einsatz moderner E-Learning Plattformen wie Plurasight oder LinkedIn-Learning mit punktuellen Projekten wie z.B. automatische Übersetzung der Hilfe oder einer Ähnlichkeitserkennung für Incidents. Daraus baut sich ein Fundus an Fachwissen auf, mit dem Teams dann sehr komplexe KI-Projekte angehen können – wie z.B. der Matrix42 Virtual Support Agent Marvin.

Wie profitieren Ihre eigenen Innovationen davon?
Da IT-Innovationen immer aus dem Zusammenspiel möglichst diverser Teams entstehen, wirkt der kontinuierliche Aufbau von KI-Wissen wie ein Katalysator. Teams erlangen neue Werkzeuge zur Lösung von Herausforderungen aus einer ganz anderen Problem-Domäne. Dadurch ergeben sich für die umsetzenden Teams ganz neue Perspektiven und Ansätze; und dadurch entstehen Innovationen und Lösungen, die sich deutlich von den traditionellen Pfaden abheben. Dieses Vorgehen ist aber nicht nur auf KI begrenzt, es kann auf alle Bereiche der IT angewendet werden. Aus diesem Grund fördern wir bei Matrix42 cross-funktionale Teams und arbeiten länder- und kulturkreisübergreifend. Die Agilisierung solcher Prozesse unterstützen wir mit unseren Produkten, wodurch unsere Kunden ebenfalls von unseren Erfahrungen profitieren können. Digitale Transformations- und Organisationsprojekte werden somit optimal unterstützt.

Dirk Eisenberg: „Da IT-Innovationen immer aus dem Zusammenspiel möglichst diverser Teams entstehen, wirkt der kontinuierliche Aufbau von KI Wissen wie ein Katalysator.“

Welche Technologien und Konzepte im Rahmen von Künstlicher Intelligenz stehen bei Ihnen zur Zeit besonders auf der Watchlist?
Künstliche Intelligenz lebt von der Analyse großer Datenmengen, um daraus Modelle abzuleiten, die dann eine sehr gute Vorhersage zu einem bestimmten Problem treffen können. Jeder unserer 5000 Kunden hat einen ganz persönlichen Fußabdruck, der KI-technisch erfasst werden muss. Im Interesse unserer Kunden suchen wir nach Lösungen um diese Datenmengen sinnvoll und DSGVO-konform zu verarbeiten. Dabei spielen Scale-Out Technologien, wie Container-Farmen angetrieben durch Kubernetes, eine genauso große Rolle wie die Nutzung verschiedener KI-Frameworks. Oft mit Fokus auf die Python Community. Eine gute Balance zwischen Cloud- und On-Premise Technologien ist uns dabei sehr wichtig, um die Datenschutzanforderungen unserer Kunden zu respektieren. Pattern-basierte Analyseverfahren ähnlich zu denen, die wir bereits im Security-Bereich rund um DLP und IntellAct einsetzen, wirken dabei unterstützend.

Wie lauten Ihre Prognosen hinsichtlich der Entwicklung im Bereich schlauer Algorithmen?
Den schlauen Algorithmus gibt es nicht! Unsere Geräte und die Cloud gewinnen mehr und mehr an Leistungsstärke. Die Handy-Hersteller integrieren KI-Funktionen direkt in die Hardware, um den Rechenbedarf für viele miteinander kombinierte Algorithmen bereitzustellen. Es ist schon imposant zu sehen, was ein hochmoderner M1 Chip auf ARM-Basis leisten kann. Dieser Trend wird sich fortsetzen: Was heute nur im Rechenzentrum möglich ist, wird morgen in der Hosentasche ablaufen. Damit lassen sich viele Algorithmen zu einem großen Ganzen kombinieren und das ergibt die Illusion von wirklicher künstlicher Intelligenz. Das Wichtige für uns Software-Hersteller ist dabei, die Potenziale paralleler Abarbeitung von Aufgaben im Blick zu behalten um Moores Law auch im KI-Bereich am Leben zu halten.

KI und Cloud: Welche zukünftigen Potenziale sehen Sie hier noch?
In der Geschichte der IT gibt es einen immer wiederkehrenden Zyklus, die Abläufe vom Endgerät in das Data-Center und wieder zurück zu bringen. Diesem Zyklus folgt ebenfalls das Thema KI. Um vor allem in kritische Bereiche vorzudringen, muss KI mehr in die Fläche gebracht werden. Schnelle Netze wie der im Rollout befindliche 5G-Standard helfen dabei sicher – aber der Trend von leistungsfähigen Chip in den Smartphones und die Implementierung von Edge- und Fog-Computing-Systemen ist ein Potenzial, was gerade erst gehoben wird. Das größte Potenzial bietet aber die Verbesserung der Module durch massive Datenanalyse in der Cloud, in Verbindung mit der lokalen Entscheidungsfindung durch ein trainiertes Modul direkt auf dem Endgerät. Dazu sind wir heute in der Lage, und das wird KI auch in kritische System weiter vordringen lassen.

Der KI-gestützte virtuelle Support-Agent Marvin wird im IT-Service-Management eingesetzt.

Wann wird aus Ihrer Sicht aus Marketing-KI „echte KI“?
Es ist nicht auszuschließen, das wir irgendwann verstehen, welche Prozesse in unserem Organismus die Selbstwahrnehmung auslösen. Sich selbst beobachten zu können, ist ein wesentlicher Eckpfeiler dessen, was wir Menschen als Intelligenz bezeichnen. Algorithmen und Datenstrukturen werden uns weiterhin helfen, mathematische Musterkennung zu nutzen, um intelligent wirkende Schlüsse zu ziehen oder Vorhersagen zu treffen. Bis zu wirklichen, denkenden Maschinen ist es noch ein weiter Weg und es bleibt spannend, ob unsere Generation diese Fortschritte noch erleben darf.

KI und Quantencomputing: Glauben Sie daran, dass sich diese beiden Trends bereits in wenigen Jahren gegenseitig befeuern werden? Und wenn ja, inwiefern?
Quantencomputing hat durchaus das Potenzial, neuartige Algorithmen einer ganz eigenen Leistungsklasse hervorzubringen. Mit diesen Algorithmen könnten sich schneller Entscheidungen und Vorhersagen ableiten lassen oder auch das notwendige Trainingspotenzial von KI-Modellen deutlich reduzieren.

Über Dirk Eisenberg

Dirk Eisenberg ist als Chief Technology Officer verantwortlich für die Produkt-Strategie und die technische Weiterentwicklung der Matrix42 Workspace Management Software. Er verantwortet maßgeblich Innovation, Schnelligkeit und Zuverlässigkeit unserer Produkte. Darunter fällt ganz besonders die ganzheitliche Zusammenführung des Produktportfolios auf Basis der Digital Workspace Management Plattform (DWP), die Transformation in die Cloud und die Integration passender M&A Ziele.

Weitere Informationen unter:
www.matrix42.com

Wie Partner zum Erfolg von Red Hat beitragen

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Dies ist ein Gastbeitrag von Mark Enzweiler*

„Der Channel ist das, was Red Hat ausmacht. Ohne unser Partner-Ökosystem wäre Red Hat ein ganz anderes Unternehmen“, schrieb Paul Cormier, President und CEO von Red Hat, vor Kurzem in einem Blog-Post und erklärte nicht zum ersten Mal die Bedeutung von Partnern für unser Unternehmen. Daran möchte ich mir ein Beispiel nehmen und würdigen, was Partner im vergangenen Jahr geleistet haben, und aufzeigen, wie es für sie weitergehen wird.

Mark Enzweiler ist bei Red Hat für die Weiterentwicklung und Umsetzung von Strategien und Vertriebsinitiativen zuständig.

Partner sind das Bindeglied zwischen Red Hat und seinen Kunden. Das hat sich in der langen Unternehmensgeschichte immer wieder gezeigt, gerade 2020, und wird sich 2021 erneut bestätigen, indem wir weiter gemeinsam wachsen. Red Hat und seine Partner haben sich im vergangenen Jahr als sehr resilient erwiesen, doch was für mich wirklich heraussticht, ist das Momentum, das unsere Partner in einer von Unsicherheiten und Herausforderungen geprägten Zeit aufgebaut haben.

In dieser konnte sich Red Hat auf seine Open-Source-Basis und sein großes Partner-Ökosystem verlassen, um Kunden dabei zu helfen, steigende und neue Anforderungen zu erfüllen. Viele Organisationen waren durch die Pandemie gezwungen, ihre Abläufe und Services über Nacht anzupassen, und in vielen Fällen begannen sie, ihre Digitale Transformation zu beschleunigen. Eine offene Hybrid-Cloud ist für sie nicht mehr nur eine Chance, sondern eine Bedingung.

Mehr denn je standen die Partner von Red Hat im vergangenen Jahr zusammen und führten Kunden weltweit in diese sichere und offene Hybrid-Cloud-Welt. Ich bin stolz auf das, was wir miteinander erreicht haben, doch das Beste kommt erst noch. Denn Red Hat und seine Partner sind gestärkt aus diesem unglaublichen Jahr hervorgegangen und hervorragend aufgestellt für alles, was die Zukunft noch bringen mag.

Smarte Tools für bessere Geschäfte

Mit Renewals Intelligence haben wir im vergangenen Jahr eine neue Plattform vorgestellt, die Partner mit sofort nutzbaren Daten zum Ankurbeln ihres Renewals-Geschäfts versorgt. Mit Informationen zur Performance in der Vergangenheit sowie wertvollen Insights und Prognosen hilft sie unseren Partnern, Geschäftschancen bei Bestandskunden zu erkennen und ihre Kundenbasis zu erweitern. Mehr als 180 Channel-Partner weltweit nutzen Renewals Intelligence bereits.

Als Unternehmen im vergangenen Jahr neue Transformationsinitiativen aufsetzten oder bestehende Initiativen anpassten, waren unsere Partner zur Stelle, um die Vorhaben zum Erfolg zu führen. Insbesondere Red Hat OpenShift und Red Hat Ansible Automation Platform kamen dabei zum Einsatz, weil sie flexible, agile und automatisierte Workloads unterstützen. Viele Beispiele aus unserem Partner-Ökosystem zeigen, wie das Open-Hybrid-Cloud-Portfolio von Red Hat weltweit eingesetzt wird. Eine dieser Erfolgsgeschichten ist der deutsche Service-Provider Opitz Consulting, der 2018 Red Hat Advanced Business Partner wurde, um den Support seiner Kunden zu verbessern und seine Angebote zu erweitern. Inzwischen ist Red Hat OpenShift die Basis der OpenDevStack-Plattform von Opitz, mit der das Unternehmen seine Kunden unterstützt, monolithische Applikationen in Microservice-Architekturen zu überführen. OpenShift hilft den Opitz-Kunden, ihre Produktivität zu erhöhen und ihr Innovationstempo zu beschleunigen.

Ausbau des Schulungsangebots

Ein Schlüssel für den Erfolg von Partnern war schon immer unser OPEN-Programm (Red Hat Online Partner Enablement Network), das Partner mit umfangreichen Schulungs- und Akkreditierungsangeboten beim Aufbau von Skills rund um die Produkte von Red Hat und Open-Hybrid-Clouds unterstützt. 2020 haben wir 131 Kurse neu gestartet oder aktualisiert, unter anderem zu Application Services, OpenShift, Ansible Automation Platform und Quarkus.

Red Hat hat zudem die Benutzerfreundlichkeit des Systems verbessert und erleichtert es Partnern beispielsweise, Links zu Assets zu teilen. Zudem haben wir eine Option ergänzt, die Partner basierend auf ihren individuellen Schwerpunkten mit kuratierten Empfehlungen für weitere Schulungen versorgt.

Alles in allem haben die Partner von Red Hat im vergangenen Jahr weltweit mehr als 44.000 vertriebliche und technische Akkreditierungen erworben.

Große Chancen mit Managed Services

In diesem Jahr plant Red Hat, sein Engagement für Partner durch eine kundenzentrierte Strategie weiter zu vergrößern. Gemeinsam mit unseren Partnern werden wir darauf hinarbeiten, mit Technologien von Red Hat zum Kundenerfolg beizutragen und Partnerinnovationen voranzutreiben. Mit unserem führendem Open-Source-Portfolio und passgenauen Skills für dynamische Business-Umgebungen können unsere Partner neue integrierte Lösungen bauen, bestehende Software verkaufen und Services anbieten, die Kunden einen Mehrwert liefern.

Viele unserer Partner sind mit Red Hat Enterprise Linux (RHEL) oder Red Hat OpenShift gestartet, doch wir haben hart daran gearbeitet, dass sie das Thema Open-Hybrid-Cloud-Architekturen vollständig abdecken können. Dadurch haben Partner die Möglichkeit, ihre Angebote auszubauen und noch stärker von unseren Technologien zu profitieren – etwa um Workloads in jeder Cloud- oder On-Premises-Umgebung zu verwalten oder Cloud-native Anwendungen zu entwickeln. Als nächstes richten wir den Blick nun stärker auf Edge Computing, Managed Services und Security.

Insbesondere Managed Services sind ein wichtiger Erfolgsfaktor in der Hybrid Cloud und Partner dabei die wichtigsten Enabler. OpenShift Dedicated steht schon in vielen großen Public Clouds bereit, sodass sich Red Hat OpenShift auf AWS, Google Cloud Platform und Microsoft Azure als vollständig gemanagter Service nutzen lässt. Indem wir diese Angebote mit strategischen Allianz-Partnern und Public Cloud Providern ausbauen, ermöglichen wir es Partnern und Kunden, in jeder Cloud-Umgebung erfolgreich ihre Geschäftsziele zu erreichen.

Darüber hinaus wollen wir das Momentum, das wir mit Renewals Intelligence und den OPEN-Trainings aufgebaut haben, auf breiter Basis in unser Partner-Ökosystem tragen und werden daher die Beziehungen zu vielen langjährigen Partnern intensivieren. Gerade ISVs und Systemintegratoren sind in einer herausragenden Position, um gemeinsam mit Red Hat zu wachsen, und dürfen sich auf eine größere Unterstützung bei der Entwicklung, Vermarktung und beim Support gemeinsamer Lösungen freuen.

Wir haben viel vor mit unseren Partnern und halten sie konsequent über alle Neuigkeiten auf dem Laufenden – etwa beim Red Hat Summit 2021, einer kostenlosen, zweiteiligen virtuellen Veranstaltung für Partner, Kunden und Open-Source-Enthusiasten am 27./28. April und 15./16. Juni 2021.

Weitere Informationen unter:
www.redhat.com

* Mark Enzweiler ist Senior Vice President of Global Partners and Alliances bei Red Hat. In dieser Position ist er für die Weiterentwicklung und Umsetzung von Strategien und Vertriebsinitiativen für globale Partner und Allianzen verantwortlichen. Er leitet das Team, das Partnernetzwerke für die Vermarktung und Implementierung von kundenspezifischen Komplettlösungen auf Basis des Portfolios von Red Hat aufbaut. Enzweiler kam 2006 als Vice President of North America Channel Sales zu Red Hat.

Lebenslanges Lernen ist nur auf natürlichem Weg erfolgreich

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Dies ist ein Gastbeitrag von Janet Haupka, Managing Director bei DONE!Berlin

Noch vor Jahren reichte eine Ausbildung, um seinen Beruf über 40 Jahre auszuüben. Diese Zeiten sind vorbei. Lebenslanges Lernen ist nicht mehr verhandelbar, sondern ein Muss für jeden geworden. Besonders der digitale Wandel wird Mitarbeitern in vielen Berufsfeldern – in der Bildung, im Marketing, im Finanz- oder Gesundheitswesen – völlig neue Qualifikationen und eine außerordentliche Lernbereitschaft abverlangen.

Zum einen sind hier Unternehmen gefordert, Weiterentwicklungsmaßnahmen ihrer Mitarbeiter zu fördern. Jedoch scheint die Corona-Pandemie dafür gesorgt zu haben, dass Weiterbildungsprogramme in vielen Firmen eingefroren wurden. Das bestätigt ein McKinsey Diskussionspapier vom Dezember 2020: Das Budget für Qualifizierungen sank bei 21 Prozent der Befragten; bei 49 Prozent stagniert es. Auch die KfW wies im April 2021 darauf hin, dass die betriebliche Weiterbildung bei 38 Prozent aller mittelständischen Unternehmen im letzten Jahr reduziert wurde. Und das sind nur zwei beispielhafte Studien, die die Realität in Unternehmen in Bezug auf Schulungsangebote widerspiegeln.

Aber gerade jetzt wird qualifiziertes Personal gebraucht. Nicht nur die Digitalisierung beeinträchtigt Jobs, sondern auch die Pandemie verändert viele Branchen. Weiterentwicklung kann von keinem Unternehmen ignoriert werden – auch nicht von stark wachsenden Firmen oder Marktführern. Nur wer sich selbst jeden Tag herausfordert und den Status Quo in Bezug auf Produkte und Dienstleistungen hält, bleibt an der Spitze.

Zum anderen können Mitarbeiter ihre Weiterbildung auch selber in die Hand nehmen und an Abendkursen, Seminaren oder Studiengängen teilnehmen. Die internationale Arbeitsmarktstudie Decoding Global Trends in Upskilling and Reskilling der Boston Consulting Group hat herausgefunden, dass Menschen, die ihren Job durch Megatrends wie Digitalisierung und Globalisierung beeinflusst sehen, bereit sind in neue Fähigkeiten zu investieren. In Deutschland wenden 38 Prozent der Befragten jedes Jahr

Zeit für Weiterbildung auf – von einigen Wochen bis zu einigen Monaten. Im globalen Vergleich sind es jedoch 65 Prozent. Das bedeutet, dass deutsche Arbeitnehmer schon jetzt in puncto Weiterbildung im internationalen Vergleich hinterherhinken. Um auch zukünftig auf einem globalen Arbeitsmarkt wettbewerbsfähig zu sein, müssen sie mehr Zeit für Bildung aufbringen.

Doch wie kann stetiges Lernen gelingen, wo viele Arbeitgeber derzeit ihre Weiterbildungsetats herunterfahren oder sogar einfrieren und viele Arbeitnehmer es nicht schaffen – sei es aus Zeit- oder Budgetgründen – Weiterbildung in ihr Privatleben zu integrieren?

Janet Haupka rät, die aktuelle Situation im Kontext von Mitarbeiterbildung zu nutzen.

Eine Wissens-, Feedback- und Fehlerkultur stellt die richtigen Weichen

Um Weiterbildung in Unternehmen auf ein hohes Niveau zu bringen, gibt es auch kostengünstige Lösungen: Lernen muss sich natürlich in den Arbeitsalltag einfügen. Basis hierfür ist eine Unternehmenskultur, die Wissensmanagement zur Top-Priorität erklärt. Dabei ist die Arbeitsatmosphäre geprägt von Mitarbeitern, die gerne Wissen teilen – über Hierarchien und Kompetenzbereiche hinweg. Im Prinzip wird ein allumfassendes “Train the Trainer”-Konzept ausgerollt. Firmen richten dafür zentrale physische und virtuelle Treffpunkte, Netzwerk-, Austausch- und Feedback-Formate ein, um den persönlichen Wissenstransfer durch das Unternehmen fließen zu lassen.

Dabei werden einige Arbeitnehmer selbstständiglernen, andere lieber in Gemeinschaft, und es wird auch solche geben, die ungern lernen. Deshalb sollten Wissenstransfer- Maßnahmen vielfältig sein. Dafür bieten sich beispielsweise Job Shadowing für neue Mitarbeiter, generations- und fachübergreifende Mentoren-Programme und Projektteams an. Auch Kaffee- oder Mittagspausen sind ideale Orte der Weiterbildung. Hier wird der Austausch durch Impulsvorträge angeregt. Mitarbeiter, die keinen direkten Zugang zum Lernen haben, motiviert man am besten mit spielerischen Erlebnissen. Hier unterstützen digitale Erfahrungsräume, in denen Gamifaction und Technologien wie Virtual Reality eingesetzt werden, um Wissen zu transportieren.

Darüber hinaus sind eine Feedback- und Fehlerkultur fürs Lernen enorm wichtig. Konstruktives Feedback lädt nicht nur zur Selbstreflektion ein, sondern kann auch im kreativen Brainstorming enden. So profitieren alle davon. Auch Fehler gehören zum persönlichen Wachstumsprozess. Gerade durch sie lernt man am meisten. Auf diese Weise können Mitarbeiter erkennen, welche Fähigkeiten ihnen fehlen.

Neue Lebensabschnitte und Berufsqualifikationen nutzen und wertschätzen

Im Privaten ergeben sich ebenso natürliche Lernphasen, wie beispielsweise durch Elternzeiten, Sabbaticals oder Ehrenämter. Wenn sie bewusst genutzt werden, fördern sie soziale, kulturelle, strukturelle oder organisatorische Fähigkeiten. Heute wünschen sich viele Mitarbeiter diese Auszeiten, um weitere Erfahrungen – außerhalb der Arbeit – zu sammeln. Unternehmen sollten diesen Bedürfnissen offen gegenüber sein und dafür die richtigen Rahmenbedingungen schaffen. Denn auch sie profitieren letztendlich von der Weiterentwicklung ihrer Angestellten      – auch wenn diese im Privatleben stattfinden.

Auch wird eine Karriere im Leben zukünftig seltener. Das liegt besonders daran, dass sich das Rentenalter nach hinten schiebt und traditionelle Berufsbilder zunehmend verschwinden. Eine berufliche Neuausrichtung mitten im Leben wird dadurch in Zukunft wahrscheinlicher, weil ältere Arbeitnehmer entweder ihren Beruf nicht mehr ausüben können oder möchten. In Unternehmen steht man einem späten Jobwechsel oftmals eher kritisch gegenüber. Auch hier ist ein Perspektivwechsel nötig, denn diese Personen zeigen Mut, eine hohe Lernbereitschaft, Eigenmotivation und Anpassungsfähigkeit. Darüber hinaus punkten sie mit langjähriger Erfahrung und sozialer Kompetenz.

Auch gilt die Sichtweise auf jüngere Generationen zu verändern: Sie präsentieren sich oft als Jobnomaden. Jobhopping ist generell bei Personalern negativ besetzt und bedeutet für sie „kein Durchhaltevermögen”. Jobwechsel haben aber auch ihren Wert: Denn wenn die Millennials glaubwürdig erklären können, was sie bei jedem Arbeitgeber gelernt haben, kann das Lernen vermeintliche Pluspunkte wie Loyalität, Stabilität, Ausdauer und Disziplin überwiegen.

Lebenslanges Lernen ist ein nicht endender Prozess. Nur wenn täglicher Wissenstransfer, permanent neue Erfahrungen und Erkenntnisse den größten Teil des Berufs- und Privatlebens ausmachen, kann lebenslanges Lernen realistisch und unabhängig vom Zeit- und Etatmanagement umgesetzt werden. Dafür müssen Firmen die richtigen Rahmenbedingungen schaffen, und Mitarbeiter das richtige Mindset      entwickeln. Ihre klassische Karriereleiter wird aussterben. Sie wird zum Klettergerüst, das Erfahrungen und Fähigkeiten aus unterschiedlichen Bereichen zusammenführt. Dieser gesellschaftlichen Entwicklung sollten auch Unternehmen gegenüber offen sein, privates Engagement und neue Lebensphasen ihrer Angestellten unterstützen. Nur so können deutsche Unternehmen und Arbeitnehmer im internationalen Wettbewerb sich nach oben katapultieren.

Über Janet Haupka

Sie ist eine von zwei Geschäftsführerinnen bei DONE!Berlin – einer Personalberatung für schnell wachsende Unternehmen. Zu den Kunden zählen airbnb Europe, Knauf Digital, N26, Volocopter, Gorillas, Doctolib und viele mehr. Janet Haupka ist eine HR-Expertin. Sie baut als Interim Head of HR in vielen Unternehmen interne Teams und Prozesse auf, implementiert neue Software-Systeme und berät das C-Level-Management.

Weitere Informationen unter:
https://doneberlin.com

Wie Unternehmen und Konsumenten persönliche Daten schützen können

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Verstöße gegen den Schutz persönlicher Daten können für Unternehmen und Konsumenten unangenehme Folgen haben. Beide können einiges dafür tun, das zu verhindern.

Von Thomas Schuller, Regional Director DACH bei Progress

Durch die Digitalisierung werden persönliche Daten auf immer mehr verschiedenen Servern gespeichert und sind ständig in Bewegung. Die Corona-Pandemie hat diesen Trend durch die massive Verbreitung der Heimarbeit und den stark wachsenden Einsatz von Cloud-Plattformen noch einmal nachhaltig verstärkt. Dadurch steigt aber auch das Risiko, persönliche Informationen falsch zu handhaben und gegen Datenschutzvorgaben zu verstoßen. Gerade das europäische Recht räumt dem Schutz personenbezogener Daten einen besonders hohen Rang ein und droht bei Verstößen empfindliche Geldstrafen an. Mit einigen gezielten Maßnahmen können Unternehmen das Risiko solcher Verstöße – und damit in der Folge auch das Risiko von Strafzahlungen – minimieren.

Geschäftliche und private Nutzerkonten trennen

Unternehmen sollten sicherstellen, dass ihre Mitarbeiter geschäftliche und private Nutzerkonten strikt voneinander trennen. Die Vermischung dieser beiden Sphären birgt nämlich eine ganz erhebliche Gefahr, persönliche Daten unsachgemäß zu behandeln. Zudem ist empfehlenswert, den Zugriff der Mitarbeiter auf persönliche Informationen einzuschränken. Sie sollten ausschließlich Zugang zu Daten haben, die sie zur Ausführung ihrer Tätigkeiten auch wirklich benötigen. Dieses so genannte „Need to Know“-Prinzip gewährleistet, dass Mitarbeiter keine Daten einsehen und verarbeiten können, die nicht für sie bestimmt sind. Durch diese Einschränkung sinkt das Risiko, falsch mit persönlichen Informationen umzugehen und kommt es dennoch zu einem Verstoß, bleibt das Ausmaß zumindest begrenzt.

Umgang mit Dateien auf den Prüfstand stellen

Wichtig ist außerdem, dass Unternehmen ihre Praxis beim Teilen und Versenden von Daten auf den Prüfstand stellen. Praktisch jeder Mitarbeiter muss regelmäßig Dokumente und Dateien, die persönliche Informationen enthalten, mit seinen Kollegen austauschen. In den meisten Fällen geschieht das durch das Versenden per E-Mail und den gemeinsamen Zugriff auf Dokumente, die in Clouds abgelegt werden. Aus Datenschutzsicht ist diese Praxis aber äußerst problematisch. Die zahlreichen Datenlecks, die es bei diesen Diensten in der Vergangenheit bereits gab, machen deutlich, dass sie für den Umgang mit persönlichen Informationen einfach nicht sicher genug sind.

Abhilfe können hier spezielle Softwarelösungen für den sicheren File-Transfer schaffen. Sie konsolidieren sämtliche Dateiübertragungsaktivitäten in einem einzigen, einfach zu bedienenden System. Die Zugriffe auf das System werden durch eine Multi-Faktor-Authentifizierung geschützt und Ordner lassen sich zuverlässig und sicher freigeben. Damit ermöglichen es solche Lösungen, Dateiübertragungsaktivitäten über sämtliche Prozesse und das gesamte Unternehmen hinweg zu kontrollieren – und dadurch die Einhaltung von Datenschutzvorschriften wie der Europäischen Datenschutz-Grundverordnung (DSGVO) oder des Payment Card Industry Data Security Standard (PCI DSS) zu gewährleisten.

Nur die nötigsten Informationen preisgeben

Neben den Unternehmen können aber die Konsumenten einiges dafür tun, ihre persönlichen Daten zu schützen. So tendieren Unternehmen dazu, mehr Informationen von ihren Kunden zu bekommen, als sie eigentlich benötigen. Deshalb sollte Konsumenten darauf achten, so wenig Informationen über sich preiszugeben wie möglich. Kommt es bei einem Unternehmen zu einer Datenschutzpanne, ist es dazu verpflichtet, die betroffenen Kunden darüber zu informieren. In so einem Fall sollten diese Kunden sofort reagieren und etwa ihre Passwörter ändern oder ihre Bank benachrichtigen.

Weitere Informationen unter:
https://www.ipswitch.com/de/moveit

Automatisierungspotenziale im Datenmanagement

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Gastbeitrag von Marc Ahlgrim

Compliance-Konformität: Mensch und Maschine im Zusammenspiel

Die Corona-Pandemie hat das Digitalisierungstempo in vielen Organisationen und Betrieben stark beschleunigt. Andernfalls wäre es beispielsweise nicht möglich gewesen, Mitarbeitern kurzfristig den Zugriff auf Unternehmensdaten vom Home-Office aus zu gewähren. Allerdings entsteht als Folge oftmals ein Sammelsurium an neu eingesetzten Lösungen und dies kann zu Problemen führen. Wird eine bereits bestehende On-premises-Installation um Cloud-Dienste und -Services erweitert, gestaltet sich der Überblick über alle Anwendungen zunehmend schwieriger. Doch auch in Pandemie-Zeiten ist ein funktionierendes Datenmanagement äußerst wichtig, das sämtliche Mitarbeiter in die Pflicht nimmt – gerade im Hinblick auf Compliance-Konformität. Nur so lässt sich ein datenschutzkonformer Digitalisierungsprozess im gesamten Unternehmen umsetzen.

Das strenge Auge der Datenschutzbehörden kehrt zurück

Zu Beginn der Pandemie waren zwar einige Behörden etwas milder gestimmt, was die Sanktionierung von Compliance-Verstößen betrifft. Denn viele Unternehmen mussten plötzlich und unerwartet mit einem gestiegenen Datenaufkommen zurande kommen. Doch diese Ausnahmesituation ist vorbei. Was bis vor kurzem aus Kulanzgründen toleriert wurde, bewerten Aufsichtsämter wieder nach Maßstäben, wie sie vor Corona gegolten haben. Daher sollten Unternehmen Compliance-Konformität nicht mehr auf die leichte Schulter nehmen.

„Mitarbeiter glauben oft fälschlicherweise, dass sie richtig handeln, wenn sie sämtliche Informationen grundsätzlich speichern.“

Marc Ahlgrim

Vielfältige Ursachen für Compliance-Verstöße

Beim Datenschutz gibt es zahlreiche Gefahrenstellen für Unternehmen. Eine davon ist das simple Löschen einer Information, obwohl sie eigentlich aufbewahrt werden muss. Aber auch eine achtlose Archivierung kann Folgen haben. Denn wenn Informationen versehentlich zu lange aufbewahrt wurden, handeln sich Unternehmen schnell Sanktionen ein.

Ein anderer häufig zu beobachtender Grund für Datenschutzverletzungen sind Dark Data. Dabei handelt es sich um Daten, deren Wert für das Unternehmen unbekannt ist und von denen Mitarbeiter oft nicht einmal wissen, dass sie existieren. Sie liegen auf irgendeinem Server im Unternehmen, und IT-Verantwortliche wissen oftmals gar nicht, ob die Informationen Compliance-konform abgelegt sind. Laut einer Studie von Veritas beläuft sich der Prozentsatz dieser Dark Data in Unternehmen auf 52 Prozent.

Schließlich sind im Zusammenhang mit Datenschutzverletzungen auch Cyberattacken zu nennen, bei denen Kriminelle etwa von einem ungesicherten und manchmal auch vergessenen Server persönliche Daten stehlen. Eine solche Datenpanne, die durch unzureichende Schutzmaßnahmen entstanden ist, kann schwerwiegende Folgen haben und hohe finanzielle Strafen nach sich ziehen.

Über den Autor

Marc Ahlgrim, Digital Transformation Specialist Risk Mitigation and Compliance, GDPR bei Veritas Technologies
Marc Ahlgrim ist Wirtschaftsinformatiker und als Spezialist für die Themen Risk Mitigation und Compliance im Presales bei der Firma Veritas Software angestellt. Seit über 20 Jahren ist er als technischer Berater in den Bereichen Informationsmanagement und Informationsanalyse tätig. Er hat im Laufe seiner Tätigkeit für namhafte Firmen aller Größen zahlreiche Projekte geplant und durchgeführt.

Durchblick im Datendschungel

Die Datenmengen in Unternehmen steigen kontinuierlich an. Das liegt an einer Kombination aus historisch gewachsenen Best Practices, zögerlichem Löschen von Daten und auch der Möglichkeit, Daten in immer größerem Umfang kostengünstig zu speichern. Mitarbeiter glauben oft fälschlicherweise, dass sie richtig handeln, wenn sie sämtliche Informationen grundsätzlich speichern. Doch ohne ein fundiertes Verständnis für die Daten und deren datenschutzrechtlichen Anforderungen ist dieses Vorgehen früher oder später zum Scheitern verurteilt. Die falsche Handhabung der Datenmassen kann fatale Konsequenzen haben, wenn diese Strategien mit neuen gesetzlichen Verpflichtungen in Konflikt geraten.

Neue Anforderungen beim Datenschutz immer im Blick behalten

Viele Branchen wie der Bankensektor haben spezielle Richtlinien bei der Aufbewahrung von Daten für bestimmte Zeiträume. Zahlreiche davon sind bereits seit geraumer Zeit in Kraft und bei vielen Mitarbeitern bereits in Fleisch und Blut übergegangen. Doch spätestens seitdem die Datenschutzgrundverordnung (DSGVO) anwendbares Recht geworden ist, sind eine Menge neuer Anforderungen entstanden. Bei einer handelt es sich um das Recht auf Datenlöschung von Privatinformationen. Es ist daher nicht verwunderlich, dass in vielen Organisationen Unklarheit darüber herrscht, welche Daten wie verwahrt werden müssen.

Da die Datensätze branchenübergreifend immer komplexer werden, gestalten sich auch Datenverwaltung und -sicherung zusehends schwieriger. Das Risiko von Datenschutzverletzungen steigt. Gleichzeitig erfreuen sich aber hybride Multi-Cloud-Umgebungen einer immer größeren Beliebtheit. In diesen Umgebungen sind Daten sowohl in privaten On-Premises-Netzwerken als auch in einer Reihe von Cloud-Umgebungen gespeichert. Oft befinden sie sich über Jahre hinweg an unterschiedlichen Orten im Unternehmen. Das Risiko ist somit hoch, dass diese Informationen zu Dark Data werden.

Um Strafen zu entgehen, müssen Unternehmen daher grundsätzlich wissen, welche Daten an welchem Ort gespeichert sind und wie sie sich regelkonform verwalten lassen. Auch das Management-Board ist hierbei mit eingebunden. Es muss mit entsprechenden Rahmenbedingungen dafür Sorge tragen, dass sämtliche Verarbeitungsprozesse Compliance-konform ablaufen.

Compliance: ein Thema über alle Unternehmensbereiche hinweg

Um diesen Anforderungen Herr zu werden, ist oft ein neuer Ansatz beim Datenmanagement angezeigt. Er sollte nicht nur auf rein technische Lösungen abzielen, sondern sämtliche Mitarbeiter mit einbeziehen. Denn soll das Compliance-Risiko spürbar gemindert werden, sind Eigenverantwortung und Rechenschaftspflicht maßgebliche Erfolgsfaktoren. Ob Mitglied der Geschäftsleitung oder Abteilungsleiter, jeder muss seinen Teil dazu beitragen und für seine Geschäftseinheiten verantwortlich zeichnen. Die Aufgaben für einen datenschutzkonformen Umgang mit Informationen sind umfassend. Sie reichen von der Formulierung der Compliance-Strategie auf Führungsebene bis zur Schulung der Mitarbeiter in den einzelnen Teams.

Insights und Automatisierung für mehr Datentransparenz

Werden Daten im Unternehmen abgespeichert, ist es grundsätzlich von hoher Bedeutung, sie durch entsprechende Software-Lösungen automatisiert mit Metadaten zu versehen. Diese geben Auskunft über die Compliance-Anforderungen dieser Informationen. Zusammen mit Funktionen zur schnellen Identifikation von Aufbewahrungsort und Inhalt der Daten, haben Unternehmen damit die maßgeblichen Tools zur Verhinderung von Compliance-Verstößen an der Hand.

https://www.veritas.com/de/de

CC-BY-ND

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Digitale Technologien für mehr Nachhaltigkeit

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„Verankerung nachhaltiger Zielsysteme für den Einsatz digitaler Technologien in produzierenden Unternehmen“

Dies ist ein Gastbeitrag von Dr. Jan Hicking, Leonard Henke, Prof. Dr. Stephan Hankammer und Bernd Blumoser

Die Digitalisierung kann Unternehmen zahlreiche Möglichkeiten eröffnen, positiv zum Gelingen einer sozial-ökologischen Transformation beizutragen. Allerdings geht dies mit multidimensionalen Herausforderungen einher. Dieser Artikel dient Unternehmen als Denkanstoß und beschreibt, wie sie ihre Zielsysteme in Zukunft aufbauen müssen, um basierend auf digitalen Technologien über alle Hierarchieebenen hinweg sozial-ökologische UND ökonomisch tragfähige Geschäftslogiken zu entwickeln. So kann etwa der Einsatz von künstlicher Intelligenz zur Emissionsreduzierung eine proaktive Antwort auf Erhöhungen der CO2-Steuer sein. Der strukturierte Einsatz digitaler Technologien ermöglicht Unternehmen strategisch verbesserte Wettbewerbspositionen. Im Bereich der CO2-Minderung bietet er Perspektiven zur Erschließung von Nachhaltigkeitszielen. Laut Bitkom sind damit CO2-Minderungen auf bis zu 50% der benötigten Minderung zum Erreichen der deutschen Klimaziele möglich.

Die drei Zielsysteme gesamtgesellschaftlicher Wohlstand, Intaktheit der ökologischen Systeme und unternehmerische Profitabilität kollidieren regelmäßig miteinander. Akute Risiken bestehen darin, dass durch fehlende bzw. fehlgeleitete unternehmerische Investitionen der Klimawandel weiter vorangetrieben und damit die Qualität der ökologischen Systeme und die Lebensbedingungen auf der Erde verschlechtert werden, etwa durch Folgen wie Wetterextreme, unbewohnbare Lebensräume, Wasserknappheit.

Zu beobachten ist in den vergangenen Jahren jedoch ein Konvergenztrend zwischen Aktivitäten, die unternehmerisch profitabel sind und solchen, die als nachhaltig eingestuft werden können. Deutlich wird dies zum Beispiel durch den globalen Anstieg an Environmental-, Social- und Corporate Governance (ESG)-konformen Investitionen auf. Sie stiegen von 2012 bis 2018 auf das Dreifache an [1]. Die Konvergenz wird im Wesentlichen durch ein stetig wachsendes Wissen über Kausalitäten angetrieben, wie die Auswirkungen der Industrie auf den Klimawandel, die Erwartungshaltung von Kund*innen und Gesellschaft, die vermehrte Regulatorik (z.B. CO2-Steuer, Lieferkettengesetz), und den Druck von Investor*innen und Meinungsführer*innen, die sich für eine noch stärkere Ausrichtung deswirtschaftlichem Handels an nachhaltigen Entwicklungszielen einsetzen. (z.B. UN-Nachhaltigkeitsziele) [2].

Zunehmend rückt dabei der Einsatz digitaler Technologien als effektive Instrumente für mehr Nachhaltigkeit in den Vordergrund. Eine Studie des Bitkom zeigt, dass digitale Technologien in Deutschland wesentlich zur Erreichung der Klimaziele bis zum Jahr 2030 beitragen können. Im aufkeimenden Technologiefeld der Künstlichen Intelligenz (KI) bietet sich eine Vielfalt an potenziellen Anwendungsmöglichkeiten, deren Wirkung in Bezug auf Nachhaltigkeitsherausforderungen, auch über den Klimaschutz hinaus, mächtig und vielfältig sein können, z.B. bei der effizienteren Verkehrssteuerung, der verbesserten Prognose von Erntequalität und -mengen in der Landwirtschaft oder der Rezyklat-Erhöhung in der Abfallwirtschaft [3].

Insgesamt sind jedoch wenige Ansätze vorzufinden, bei denen die Zielsetzung eines nachhaltigkeitsorientierten Einsatzes von digitalen Technologien vollends gelingt. Statt nicht-nachhaltige Praktiken durch nachhaltige zu ersetzen, neigen Unternehmen häufig dazu, diese zu reduzieren. Darüber treiben Unsicherheiten beim passgenauen Einsatz digitaler Technologien Unternehmen in eine abwartende Position. Diese Wartehaltung ist vor dem Hintergrund der begrenzten Zeit für das Erreichen der Klimaziele besonders negativ zu bewerten [4].

Abbildung 1: Verschiebung des Profitabilitätskorridors nachhaltiger Maßnahmen

Wie können Unsicherheiten beseitigt, nachhaltige Praktiken gestärkt und Gefahren wie Rebound-Effekte, bei denen Effizienzsteigerungen durch Verhaltensänderungen überkompensiert werden, verhindert werden? Sowohl auf unternehmerischer als auch gesamtgesellschaftlicher Ebene ist für das Erreichen von Nachhaltigkeitszielen ein grundlegender Verständniswandel nötig. Ökologische und soziale Erfolge entstehen nicht zufällig und ungeplant als Nebenprodukt des Wirtschaftens, sondern müssen strategisch erschlossen und in den Mittelpunkt der Wertschöpfung gestellt werden. Dafür können Unternehmen den bestehenden Profitabilitätskorridor ausschöpfen, indem sie soziale und ökologische Aspekte in ihren Zielsystemen verankern, Synergien erschließen und in tragfähige Geschäftsmodelle übertragen. Um jedoch den unternehmerischen Fokus auf reine Effizienz- und Produktivitätssteigerung und die damit verknüpften Rebound-Effekte gezielt zu erweitern, sind unterstützend politische Anreize notwendig. Diese Anreize können eine mächtige Wirkung digitaler Technologien hin zu nachhaltigerem Wirtschaften stimulieren. Neben dem regulatorischen Eingreifen der Politik können auch weitere gesellschaftliche Aspekte das Verhalten von Unternehmen steuern. Dazu gehören beispielsweise: kollektives Bewusstsein, Talente, die durch Präferenz oder Verweigerung eines Arbeitsgebers Einfluss nehmen, sowie Kundenwünsche und Druck von Investoren. Daraus resultiert eine Verschiebung des Profitabilitätskorridors von Unternehmen hin zum Handlungsfeld Nachhaltigkeit (s. Abbildung 1).

Soziale und ökologische Zielgrößen, an denen sich Unternehmen orientieren können, gibt es bereits. Neben den Sustainable Development Goals (SDGs) der Vereinten Nationen wurden Nachhaltigkeitsziele etwa im Rahmen der Global Reporting Initiative (GRI) und im Rahmen des Deutschen Nachhaltigkeitskodex festgehalten. Allein aus diesen Aktivitäten resultieren 333 zur Auswahl stehende Nachhaltigkeitsziele. Für Unternehmen lassen sie sich in 8 Hauptnachhaltigkeitsziele herunterbrechen.

Dazu wurden Literaturrecherchen sowie Experteninterviews durchgeführt und das Ergebnis in Anwendungsfällen validiert. Das entwickelte Zielsystem basiert auf dem Ansatz des Business Case for Sustainability, der ökologische und soziale Ziele in den Vordergrund stellt und ökonomische Ziele sekundär einfließen lässt.

  • Ökologische Ziele:
    1. Umweltbelastung: Wasser- und Luftverschmutzung verhindern
    2. Ressourceneinsatz: Ressourceneinsatz reduzieren und Verschwendung vermeiden
    3. Energieeinsatz: Energieverbräuche sukzessive reduzieren und ausschließlich erneuerbare Energien nutzen
  • Soziale Ziele:
    1. Befähigung und Kooperation: Mitarbeiter*innen als wichtigstes Asset verstehen und Attraktivität durch Entwicklung schaffen
    2. Partizipation und Transparenz: Entscheidungen transparent aufzeigen und Dritten Einflussmöglichkeiten einräumen
    3. Gesundheit und Schutz: Die Gesundheit von Mitarbeiter*innen und Dritten positiv beeinflussen
  • Ökonomische Ziele
    1. Stabile Profitabilität: Das langfristige Bestehen des Unternehmens am Markt gewährleisten
    2. Kundenbindung: Kunden als langfristige Partner*innen verstehen

Zur Umsetzung der Ziele sollen drei Gestaltungsprinzipien verfolgt werden: Im Rahmen der Suffizienz werden Input und Output proportional reduziert. Durch Effizienz lässt sich mit Hilfe von Verbesserungen Input reduzieren und Output konservieren. Als drittes Gestaltungsprinzip bietet die Konsistenz die Möglichkeit neue Technikkorridore zu erschließen, um den Output überproportional zu steigern.

Mit diesen Nachhaltigkeitszielen können Unternehmen einen Überblick über mögliche Stoßrichtungen gewinnen, um langfristig nachhaltiger zu agieren und ihre bereits heute vorliegenden Möglichkeiten auszuschöpfen. Zur Erweiterung des zukünftigen Handlungsspielraums von Unternehmen, muss die Transparenz über Wirkmechanismen zwischen digitalen Technologien und Nachhaltigkeit sowie einhergehende verfügbare Methoden weiter erforscht werden. Das wird politischen Akteuren die Möglichkeit bieten, zielgerichtete regulatorische Maßnahmen zu treffen, um den Profitabilitätskorridor für Unternehmen zu erweitern und nachhaltiges Wirtschaften zu stimulieren. Dies kann auch zur zielgerichteten Information der Gesellschaft genutzt werden, um auf diese Weise den notwendigen Rückhalt für politische Maßnahmen zur Erreichung von Nachhaltigkeitszielen durch Einsatz digitaler Technologien zu stärken.

Über die Autoren:

Dr. Jan Hicking

Dr. Jan Hicking

Dr. Jan Hicking hat an der RWTH Aachen Wirtschaftsingenieurwesen mit der Fachrichtung Maschinenbau studiert. Nach einer Zeit in der Energiewirtschaft begann er am FIR e.V. an der RWTH Aachen als Projektmanager für die digitale Transformation. Dort unterstützt Dr. Jan Hicking als Bereichsleiter des Informationsmanagements Unternehmen dabei, Digitalisierungskonzepte umzusetzen, um in einem zunehmend dynamischen Markt effizienter, effektiver und nachhaltiger wirtschaftliche Erfolge zu erreichen.

Bereichsleiter Informationsmanagement
Tel.: +49 241 47705-502
E-Mail: Jan.Hicking@fir.rwth-aachen.de

Leonard Henke

Leonhard Henke hat an der Otto-von-Guericke-Universität in Magdeburg Maschinenbau studiert. Nach einer Zeit in der Automobilindustrie hat er sich dem Thema technologiegetriebene Nachhaltigkeit als Projektmanager am FIR e.V. an der RWTH Aachen angenommen. Er fokussiert sich dabei auf den nutzen- und zielorientierten Einsatz relevanter Informationstechnologien zur Gestaltung agiler und lernfähiger Unternehmen, mit dem Fokus auf die Erreichung nachhaltiger Ziele.

Fachgruppe Informationstechnologiemanagement im Bereich Informationsmanagement
Tel.: +49 241 47705-513
E-Mail: Leonhard.Henke@fir.rwth-aachen.de

Prof. Dr. Stephan Hankammer

Prof. Dr. Stephan Hankammer

Prof. Dr. Stephan Hankammer ist seit September 2018 Juniorprofessor für Nachhaltige Unternehmensführung und Entrepreneurship an der Alanus Hochschule für Kunst und Gesellschaft in Alfter bei Bonn und leitet dort den Studiengang Nachhaltiges Wirtschaften. Er ist zudem affiliierter Forscher am Institut für Technologie- und Innovationsmanagement an der RWTH Aachen.

Alanus Hochschule

Bernd Blumoser

Bernd „Benno“ Blumoser ist nach einigen Stationen in der strategischen Unternehmensberatung, dem zentralen Innovationsmanagement und der internen Trendforschung seit 2017 Co-Gründer und Innovationsleiter des „Siemens AI Lab“. Dort fokussiert er sich darauf, Potentiale von verantwortlicher industrieller KI zu explorieren und zu erschließen.

Siemens AG

Weitere Informationen unter:
http://www.fir.rwth-aachen.de/

Quellen:
[1] STATISTA INC: Global investment on environmental, social, and corporate governance 2012-2018. URL https://www.statista.com/statistics/1135526/investment-environmental-social-corporate-governance-globally/ – Überprüfungsdatum 02.03.21
[2] BUNDSCHUH, Clemens; DRESP, Martin; EMUNDS, Pia: Nachhaltigkeit lohnt sich – Gesellschaft und Unternehmen im Wandel. Stuttgart, 15.02.2018 (Blickpunkt.)
[3] DEUTSCHER BUNDESTAG: Bericht der Enquete-Kommission Künstliche Intelligenz – Gesellschaftliche Verantwortung und wirtschaftliche, soziale und ökologische Potenziale. Unterrichtung. Vorabfassung. 28.10.2020 (19/23700)
[4] TOLLEFSON, J.: IPCC says limiting global warming to 1.5 °C will require drastic action. In: Nature 562 (2018), Nr. 7726. URL https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/30301994/

„Firmen müssen Silodenken abbauen, um Mitarbeiter zu binden“

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Ein großer Trend im Bereich Big Data lautet „Datensilos aufbrechen“ und Daten zusammenführen. Während dieser Zeit des Remote Work oder Work anywhere entstehen aber noch ganz andere Silos: Mitarbeiter arbeiten vor sich hin und tauschen sich zu wenig aus. Die Aufgabe von Führungskräften lautet: Kommunikation. Und zwar die richtige. Dazu sprach die Redaktion mit Christoph Drebes, Geschäftsführer Mystery Minds GmbH.

Christoph Drebes rät zu Kommunikation: Führungskräfte müssen die richtigen Korridore schaffen für den informellen Austausch.

Herr Drebes, was war die Motivation Ihrerseits, das aktuelle Kommunikationsverhalten in den Unternehmen unter die Lupe zu nehmen?
Neben geschäftlichen Meetings spielen informelle Gespräche zwischen Mitarbeitenden eine wichtige Rolle für die Zusammenarbeit – das wissen wir seit langem. Persönlicher Austausch führt seit jeher zu gegenseitiger Inspiration und nicht zuletzt zu neuen Ideen. Nun finden ein Plausch in der Kaffeeküche oder ein Gespräch im Aufzug in vielen Unternehmen seit über einem Jahr schlichtweg nicht mehr statt, nachdem ein Großteil der Kolleginnen und Kollegen am heimischen Rechner sitzen. Auch die schnelle Abstimmung von Tür zu Tür oder das Business-Lunch, in dem das aktuell brennende Projekt besprochen werden könnte, fallen weg. Folgerichtig ist, dass sich Kommunikation und Kollaboration in diesem ‚New Normal‘ grundlegend verändern. Ein Unternehmen hat mit dem Homeoffice-Standard plötzlich viele Tausend Standorte – da liegt es auf der Hand, dass sich Silos bilden. Die Entwicklung hat nicht nur Auswirkung auf die Arbeitsweise und Produktivität, sondern auch das Wohlbefinden von Mitarbeitern. Mit den daraus resultierenden Konsequenzen haben wir uns auseinandergesetzt und ein Whitepaper veröffentlicht, dass die Thematik des ‚Silodenkens im neuen Normal‘ näher beleuchtet.

Was waren für Sie die „erstaunlichsten“ Ergebnisse?
Wir haben uns mehrere Studien und Berichte angeschaut, die sich mit den neuen Herausforderungen beschäftigen. Dabei stießen wir auf eine Studie der Universität Oxford, nach der seit Ende 2020 etwa die Fälle von Homeoffice-Burnout zugenommen haben. Privates und Geschäftliches kann nicht mehr so einfach getrennt werden. Gerade nachdem unabsehbar ist, wann es zurück geht zum „Usual Normal“ – sofern das überhaupt jemals kommt – nehmen auch die Ängste der Mitarbeiter zu. Hinzu kommt, dass ein Austausch mit Kollegen über die Probleme in Verbindung mit dem neuen Normal nicht mehr so möglich ist.

Was raten Sie Unternehmen in diesem Kontext für die interne Kommunikation?
Die Problematik zunehmender Silomentalitäten lässt sich abmildern oder sogar auflösen, wenn die Verantwortlichen in Unternehmen vermehrt persönliche Verbindungen schaffen. So ist es zum Beispiel wichtig, dass sich Wissensträger vernetzen und Kollegen miteinander ins Gespräch kommen, die bislang keinen Kontakt miteinander hatten. Auch in einer mobilen Arbeitswelt braucht es eine engmaschige Kommunikation nicht nur innerhalb von Abteilungen, sondern darüber hinaus. Das Schöne ist, dass dies genauso einfach funktionieren kann wie früher vor Ort: Statt gemeinsamen Mittagessen zu gehen, trifft man sich einfach auf einen virtuellen Kaffee.

Remote Work und verteilte Arbeitsorte und -umgebungen bleiben relevant. Wie schätzen Sie das hinsichtlich der Mitarbeiterbindung ein?
Die Wechselbereitschaft dürfte aktuell in der Krise nicht so hoch sein wie zu anderen Zeiten. Viele Beschäftigte setzen zunächst auf die Sicherheit eines bestehenden Arbeitsplatzes. Doch dies könnte sich schon bald wieder ändern – denn sobald die Wirtschaft wieder auf Hochtouren anläuft, ist davon auszugehen, dass neue Chancen gesucht werden. Hinlänglich bekannt ist, dass die Art und Weise, wie Kollegen zusammenarbeiten, wichtig ist für die langfristige Bindung von Mitarbeitern ans Unternehmen. Da auch auf lange Sicht von einer Zunahme von Arbeit im Homeoffice auszugehen ist gilt es, genau in diesem Kontext bessere Strukturen zu schaffen. Firmen müssen Silodenken entgegenwirken, damit sich Mitarbeiter wohlfühlen und langfristig an Bord bleiben.

Was sollten Unternehmen beachten hinsichtlich der Arbeitsumgebungen? Wie können sie Mitarbeiter richtig einbinden?
Die Arbeitswelt dürfte sich weiter verändern. Wir gehen davon aus, dass sich hybride Modelle etablieren werden, wo Mitarbeitende anteilig vor Ort und mobil arbeiten. Das Büro wird zunehmend zu einem „Creative Space“, wo sich Kollegen bei Bedarf punktuell treffen. Hier geht es um Socializing, aber auch ums Voneinander-Lernen. Die eigentliche Arbeit passiert häufig von remote. Um in diesem Kontext erfolgreich zu sein und Silomentalitäten zu vermeiden ist es entscheidend, neue Verbindungen im gesamten Unternehmen aktiv zu fördern. Außerdem müssen Firmen die technischen Voraussetzungen für Vernetzung schaffen – etwa, indem benötigte Tools und Software zur gemeinsamen Bearbeitung verfügbar gemacht werden. Führungskräfte sollten Mitarbeiter bei der Auswahl von Kollaborationstools mit einbeziehen und keine Angst beim Testen neuer Formate haben. Geschäftsleitung und Führungskräfte haben dabei eine besondere Rolle: Sie müssen zugleich Sorge tragen, dass Konzepte für den Abbau von Silos entwickelt werden. Außerdem sind sie in der Vorbildrolle im Hinblick auf eine optimierte Unternehmenskultur.

Wie relevant ist mittlerweile die Flexibilität hinsichtlich der Arbeitsorte und -zeiten im Kampf um die besten Talente?
In Zukunft werden die besten Talente in Firmen arbeiten, die ihnen eine möglich große Flexibilität anbieten. Das kann bis hin zu „Work from Anywhere“ gehen, wo Talente global in anderen Zeit- und Klimazonen arbeiten, oder auch entfernt vom eigenen Büro bei Ihrer Familie, Partner oder Eltern. Remote Work steht zu Teilen vor Herausforderungen – zum Beispiel, weil es schwieriger ist eine Unternehmenskultur zu etablieren oder kreativ und innovativ zu arbeiten. Die größte Herausforderung ist, dass der persönliche Kontakt durch virtuellen ersetzt werden muss. Auch hier sind Silos zu befürchten. Um alles unter einen Hut zu bekommen, braucht es daher Möglichkeiten für intelligentes Networking und virtuelle Räume wo sich verschiedene Ideen und Perspektiven zwanglos ausgetauscht werden können. Bei Mystery Minds wollen wir dabei unterstützen. Unsere Lösungen schaffen einen Raum für informellen Austausch und ermöglichen den Ausbau persönlicher Netzwerke im gesamten Unternehmen – über Standorte und Ländergrenzen hinweg. Außerdem tragen sie dazu bei, Wissen zu teilen, neue Sichtweisen kennenzulernen und auch für schwierige Projekte die richtigen Leute zu finden.

Über den Interviewpartner

Christoph Drebes ist Geschäftsführer der Mystery Minds GmbH. Mit den Software-as-a-Service (SaaS) Lösungen des HR-Tech Unternehmens mit Sitz in München werden bessere Vernetzung und persönliche Zusammenarbeit ermöglicht. Ziele sind der Abbau von Silos und die Etablierung einer zukunftsweisenden Unternehmenskultur. Mehr unter www.mysteryminds.com

Der Zwei-Millionen Euro-Mensch – das sind menschliche Körperteile wert

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Berliner Technologie- und Design-Unternehmen Sapera untersucht den Wert der Körperteile anhand der Gliedertaxen der größten Unfallversicherungen in Deutschland

Berlin, 28. April 2021 – Was tun Gitarrist:innen ohne Finger,  Fußballer:innen ohne Füße und Designer:innen ohne ihre Augen? Wenn Menschen eine bestimmte Körperfunktion verlieren, kann dies in manchen Berufen das Ende ihrer Karriere bedeuten. Stars, wie Jennifer Lopez oder Daniel Craig haben aus diesem Grund ihre Körper für mehrere Millionen Euro versichern lassen. Doch hat der Körper überhaupt einen finanziellen Wert – abgesehen von den materiellen Dingen, mit denen er geschmückt ist?

Dieser Frage ist das Design- und Technologie-Unternehmen Sapera (www.sapera.com) nachgegangen. Hier sind zahlreiche Spezialist:innen aus unterschiedlichsten Fachdisziplinen zusammen an Großprojekten beteiligt. Das bedeutet auch:  Jede:r von ihnen misst einer anderen Körperfunktion womöglich einen anderen Wert bei.

Arme und Beine: Für Versicherungen sind sie mit 213.000 Euro am meisten wert
Für zehn der größten deutschen Versicherungen gilt: Laut vorherrschender Gliedertaxe schränkt der Verlust eines Armes oder Beines den Menschen am stärksten ein. Mit 213.000 Euro sind diese Extremitäten im Durchschnitt versichert und damit mit großem Abstand am meisten “wert” –  dabei wird jedoch noch nach Verlust und Funktionsunfähigkeit (variiert bis zu 60.000 Euro) unterschieden.

„Beim Abschluss einer Versicherung ist vieles zu beachten und oft sind die Vorgaben nicht für alle sofort verständlich. Unsere Aufgabe bei Sapera besteht unter anderem darin, auch für komplexe Probleme  Lösungen zu entwickeln – dies haben wir auch gemacht, als wir den Wert des menschlichen Körpers untersucht haben. Wir setzen uns mit Daten und Fakten aus den unterschiedlichsten Themengebieten auseinander, die wir analysieren und visualisieren. So können wir komplizierte Sachverhalte für jede:n zugänglich und verständlich machen„

Christopher Waynes, CEO von Sapera.

Für die kleinen Zehen gibt es den geringsten Schadensersatz
Für die Zehen gibt es mit durchschnittlich 6000 Euro den geringsten Schadensersatz – mit einer Ausnahme: Der große Zeh. Die körperliche Beeinträchtigung dessen Fehlens ist, wie auch der Verlust eines Fingers oder des Geschmacksinns, mit 18.000 Euro abgesichert. Zeigefinger sind sogar doppelt so “wichtig”. Im Falle eines Unfalls können Versicherte bis zu 36.000 Euro ausgezahlt bekommen. Auch wenn Beitragshöhe und Versicherungswert individuell ausgerichtet sind, wird  deutlich,  dass es zwischen Körperteilen durchaus einen finanziellen Unterschied gibt.

Den rund 2 Millionen Euro-Körper für durchschnittlich 190 Euro im Jahr versichern
Für den Abschluss einer Unfallversicherung und die Berechnung der Beitragshöhe ist unter anderem die Angabe von Alter und Beruf essenziell. Menschen mit einer handwerklichen Tätigkeit geben für eine Unfallversicherung beispielsweise durchschnittlich 40 Prozent mehr aus als Angestellte mit einem Bürojob. Eine 44-jährige Bürokauffrau – Durchschnittsalter und häufigster Ausbildungsberuf von Frauen in Deutschland – zahlt für ihre Unfallversicherung beispielsweise durchschnittlich 190,77€ im Jahr. Die Beiträge unter zehn der größten deutschen Versicherer variieren dabei zwischen rund 80 Euro (VHV) bis fast 300 Euro (R+V Allgemeine Versicherung) jährlich.

Die gesamten Ergebnisse der Untersuchung können Sie hier einsehen:
https://sapera.com/articles/the-worth-of-human-body-parts

Bild von Free-Photos auf Pixabay

Wie Kollege Computer die Büroarbeit bis 2030 verändern wird

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Künstliche Intelligenz sitzt in Zukunft mit am Schreibtisch

Dies ist ein Gastbeitrag von Ute Riester, Senior Manager Field Product Management bei Dell Technologies Deutschland

„Das Büro der Zukunft wird in großen Teilen ein virtueller Raum sein – mit intelligenten Assistenten, die menschliche Arbeitskraft da ergänzen, wo es sinnvoll ist.“ (Bild: Getty Images)

Wie wird künstliche Intelligenz die Büroarbeit in der Zukunft verändern? Um das anschaulich zu machen, wollen wir eine Projektmanagerin im Jahr 2030 einen Tag lang bei ihrer Arbeit begleiten. Der Blick in die Zukunft dient dabei vor allem einem Zweck: Unternehmen und ihre Mitarbeiter zu ermuntern, sich ab sofort auf KI vorzubereiten.

Im ersten Teil des Ausblicks auf die Arbeitswelt der Zukunft ging es um die Ergebnisse der Studie „Realizing 2030: Die Zukunft der Arbeit“ und die Auswirkungen künstlicher Intelligenz auf die Arbeitswelt. Ein Kernergebnis der Studie, für die Dell Technologies gemeinsam mit dem Institute for the Future (IFTF) 4.600 Führungskräfte aus 42 Ländern befragt hat: Sieben von zehn Manager begrüßen es, wenn Mitarbeiter mit Robotern oder intelligenten Maschinen zusammenarbeiten, um menschliche Grenzen zu überwinden. Dabei meinen die Entscheider nicht nur den Einsatz von KI in Fertigung, Vertrieb oder Service, sondern auch die Zusammenarbeit mit Maschinen in den Büros.

Aber wie wird diese Zusammenarbeit aussehen? Der Begriff der „künstlichen Intelligenz“ suggeriert, dass Computer einmal so ähnlich denken und handeln könnten wie wir selbst. In der Tat wirken einige Fähigkeiten moderner Maschinen, die etwa mithilfe von Sensoren sehen, hören, riechen, schmecken und sogar Gefühle zuordnen können, durchaus irgendwie menschlich. Kombiniert mit der Fähigkeit, Daten in rasender Geschwindigkeit und Genauigkeit zu verarbeiten, sind sie Menschen oftmals auch überlegen – dies aber eben nur in Teilbereichen. Intuition, Kreativität und Empathie können Maschinen schlichtweg nicht entwickeln, denn es fehlt ihnen nun einmal das Bewusstsein dafür, was sie tun. Auf lange Sicht wird es daher zu einem Nebeneinander von Mensch und Maschine kommen, zum Beispiel im Büro – ersetzbar wird der Mensch jedoch niemals.

Ein ganz normaler Tag im Büro des Jahres 2030

Die Projektmanagerin Carola Schäfer startet ihren Tag um 9 Uhr aus dem Homeoffice. Mit einem Fingerschnippen ruft sie ihren digitalen KI-Assistenten, von ihr liebevoll „Herbert“ genannt. Herbert liest Carola kurz die heutigen Termine und Aufgaben vor. Um nichts davon musste sich die Projektmanagerin selbst kümmern, denn das hat ihr Cobot („Collaborative Robot“) alles aus der Kommunikation zwischen Carola und ihren Kollegen entnommen. Danach hat er ihre Termine in den Kalender eingetragen, die Bahnfahrten zu den Auswärtsterminen gebucht und die Kollegen in den Filialen zu diesen Meetings eingeladen.

„Die Zukunft der Büroarbeit beginnt heute – mit dem Upskilling der Mitarbeiter und der Gestaltung der Rahmenbedingungen für ethische KI.“ (Bild: Dell Technologies)

Aber das ist noch nicht alles: Damit Carola gut vorbereitet in die Besprechungen geht, hat Herbert ihr Dossiers mit den wichtigsten Informationen zusammengestellt, für die er Dokumente aus dem Unternehmensnetzwerk über eine semantische Inhaltanalyse ausgewertet hat. So kann sich Carola ganz auf ihre Meetings konzentrieren, über die ihr Cobot auch das Protokoll schreibt.

Bevor Carola Schäfer zum nächsten Termin fährt, bastelt sie noch an ihrem Konzept für die nächste Marketingkampagne. Sie ruft Herbert, der als holografischer Avatar im Raum erscheint, und fragt ihn, ob er jemandem im Unternehmen kennt, der schon an ähnlichen Themen gearbeitet hat. Natürlich kennt er jemanden, denn Herbert scannt fortlaufend das Netzwerk und weiß daher, dass ein Kollege aus England erst vor kurzem eine ähnliche Kampagne ausgearbeitet hat. Er vereinbart ein spontanes Online-Meeting mit ihm und ruft ihn auch direkt an. Carola spricht mit ihrem Kollegen übrigens in ihrer Muttersprache – und dieser tut das auch. Ihr Cobot übersetzt simultan in beide Richtungen und in der Stimme der Sprechenden. Auch hier liefert Herbert nur Sekunden nach dem Meeting das Protokoll.

Jetzt muss Carola aber los, wenn sie ihren Zug noch kriegen will. Herbert hat ihr ein Taxi bestellt, das sie rechtzeitig zum Bahnhof bringt. Während der Fahrt geht Carola schnell noch einmal das Briefing durch und fragt das ein oder andere Mal bei Herbert nach, wenn sie weitere Infos braucht. Parallel dazu erledigt der Cobot noch einige Kundenanfragen, die per E-Mail oder telefonisch zu Carola gekommen sind. Multitasking ist für ihn längst kein Fremdwort mehr.

Carola hat durch die Unterstützung von Herbert viel Zeit gewonnen, die sie in ihr nächstes Projekt stecken kann. Zumindest teilweise, denn ihr Kollege Computer erinnert sie daran, dass sie heute Nachmittag noch einen Online-Workshop absolviert, in dem sie neue Funktionen von Herbert kennenlernen wird. Upskilling ist längst zum festen Bestandteil ihres Arbeitsalltags geworden – auch deshalb, weil sie vor zehn Jahren schon mit ihrem damaligen Arbeitgeber darüber gesprochen hatte, wie wichtig lebenslanges Lernen ist.

Die Büroarbeit der Zukunft beginnt heute

Zehn Jahre vor unserem Besuch in der Zukunft, also 2020, hat die Corona-Pandemie die Welt über mehr als ein Jahr praktisch lahmgelegt. In dieser schwierigen Zeit haben die Menschen in den Unternehmen viel darüber gelernt, wie unverzichtbar Technik in unserem Alltag ist. Mit diesem Wissen machen sie sich jetzt an die Gestaltung der Zukunft.

Viele Menschen sorgen sich über die Auswirkungen künstlicher Intelligenz auf ihren Berufsalltag. Dystopische Romane und Filme, in denen übermächtige Maschinen über Menschen herrschen, fördern solche Ängste. Aber auch nüchtern betrachtet werden intelligente Maschinen unsere Arbeitswelt fundamental verändern: KI wird bestimmte Jobs zweifellos überflüssig machen, darunter anstrengende, eintönige oder gefährliche. Vor allem aber werden intelligente Maschinen menschliche Tätigkeiten ergänzen.

Das ist keine ungewöhnliche Entwicklung, wie ein beliebiger Blick in die Geschichte der Industrialisierung zeigt: Schon immer haben Maschinen Menschen Tätigkeiten abgenommen. Und schon immer hat sich damit die Arbeitswelt verändert, unter anderem, weil viele neue Jobs entstanden sind. Das ist bei KI nicht anders.

Es gibt nur eine Möglichkeit, sich diesen Veränderungen zu stellen: sich schon heute auf sie vorbereiten. Das ist zugleich eine Aufforderung an Unternehmen und ihre Mitarbeiter, sich für die Veränderungen zu engagieren. Die wichtigste Aufgabe dabei ist das sogenannte Upskilling, also die Qualifizierung für die Nutzung moderner Technologien wie KI.

Wenn intelligente Maschinen einen Teil der Büroarbeiten übernehmen, entsteht bei den Menschen Raum für neue Tätigkeiten, etwa im Bereich der strategischen Planung oder des qualifizierten Kundendiensts. Auch diesen Raum gilt es über Qualifizierungsmaßnahmen zu füllen.

Jetzt ist zudem die Zeit, die Rahmenbedingungen für einen ethischen Einsatz von KI zu definieren, um zum Beispiel Diskriminierungen und Vorurteile durch Algorithmen zu verhindern, die bei schlechter Datenlage entstehen können. Das ist eine strategische, aber auch eine operative Aufgabe für Unternehmen.

Je stärker wir uns aktiv an der Entwicklung von Technologien und der Gestaltung der Zukunft beteiligen, desto mehr werden wir diese Zukunft prägen und desto weniger müssen wir uns Sorgen machen, dass etwas „mit uns passiert“, was wir nicht wollen. Es ist eine Aufgabe für uns alle.

Weitere Informationen unter:
www.dell.com