LogMeIn erläutert, welche Aufgaben KI-Technologien in Meetings übernehmen können, um Mitarbeiter zu entlasten und mehr Raum für Ideen zu schaffen
An
künstlicher Intelligenz führt kein Weg vorbei. Das haben
mittlerweile auch die meisten Befragten einer internationalen
Umfrage
erkannt, die IDG im Auftrag von LogMeIn,
Experte für Unified Communications und Collaboration sowie
Entwickler von Lösungen wie GoToMeeting,
GoToConnect
und GoToRoom,
im Zuge seiner neuen Markenausrichtung für GoTo
durchgeführt hat. KI-gesteuerte Kommunikationswerkzeuge spielen für
Unternehmen der unterschiedlichsten Branchen demnach eine immer
wichtigere Rolle: Collaboration-Lösungen gehören laut Studie zu den
drei wichtigsten Bereichen, in die Firmen in den kommenden Monaten
investieren wollen. Insgesamt nutzen 15 Prozent der Befragten bereits
KI-Tools, um die Kommunikation und Zusammenarbeit zu verbessern, und
weitere 19 Prozent nennen dies als eine Priorität für das kommende
Jahr. Demnach wird etwa jeder dritte Befragte (34 Prozent) demnächst
KI in Meetings nutzen.
Im
Zuge seiner neuen Markenausrichtung für GoTo,
erläutert LogMeIn, in welchen Bereichen und Szenarien künstliche
Intelligenz Teamarbeit und Kreativität bereichert.
Menschliche
Kommunikation fällt nicht unbedingt als Erstes ein, wenn von
künstlicher Intelligenz die Rede ist. Das ist insbesondere der
Tatsache geschuldet, dass viele beim Begriff KI an holprige und
seltsam fremde Sprachassistenten oder Chatbots denken. Bei effektiver
Nutzung bietet die Technologie jedoch ein großes Potenzial für eine
bessere und kreativere Zusammenarbeit. Da künstliche Intelligenz
vermehrt Einsatz in Collaboration-Tools am Arbeitsplatz findet, sind
Mitarbeiter verstärkt in der Lage, einen Teil ihrer Energie, die sie
bislang für Notizen, Terminplanung und andere Aufgaben aufwenden
mussten, in kreative Arbeit zu investieren. Die folgenden drei Punkte
zeigen, wie KI kreativere und effizientere Meetings ermöglicht.
Automatisierte Notizen beschleunigen und optimieren Brainstormings
Jeder,
der schon einmal während eines Meetings Notizen für anstehende
Protokolle machen musste, weiß, wie schwierig diese Aufgabe sein
kann. Am Ende war der Protokollant vielleicht so sehr mit seinen
Notizen beschäftig, dass er oder sie sich kaum an den Inhalt der
Besprechung erinnern kann, geschweige denn an die Details. Hier
schaffen automatisierte Notizen und Gesprächsprotokolle Abhilfe. Sie
entlasten Meeting-Teilnehmer, damit diese sich voll und ganz auf das
Gespräch konzentrieren können. Zudem lassen sich Transkripte nach
wichtigen Keywords und Ideen durchsuchen, so dass die Teilnehmer nach
Abschluss des Meetings jedes Detail und jeden Denkansatz noch einmal
rekapitulieren können. Entfallen Notizen, fördert dies lebhafte und
ungehinderte Diskussionen und reibungslosen Ideenfluss.
KI-gestützte Aufgaben und Agenda-Updates verhindern, dass sich Mitarbeiter krampfhaft an bestimmte Meeting-Details erinnern müssen
KI-Technologien
liegen regelbasierte Reaktionen auf Entscheidungen zugrunde. Das
heißt, dass sie lernen können, bestimmte Keywords zu erkennen.
Außerdem lassen sich wichtige Begriffe festlegen, die die KI
identifizieren und entsprechend reagieren kann. Das bedeutet: KI kann
Maßnahmen eigenständig ausführen – eine komplexere Aufgabe, als
lediglich eine Abschrift dessen, was während eines Meetings passiert
ist. Zusätzlich zu diesen Aktionen kann KI Deadlines festlegen und
kontrollieren. Je nach Programmierung lassen sich auch automatisch
Erinnerungen versenden, wenn Fristen näher rücken. Darüber hinaus
kann die KI-Technologie den wichtigsten Teil eines Meetings
aufzeichnen und nachträglich mit den Teilnehmern teilen, um
sicherzustellen, dass keine der Aktionen, Pläne oder notwendigen
Folgemaßnahmen vergessen werden. Diese Reduzierung der
Verantwortlichkeiten, die mit einem Meeting einhergehen kann,
ermöglicht es Mitarbeitern, entspannter zu kommunizieren, offener zu
sein und ein Team zu bilden, das innerhalb und außerhalb des
Besprechungsraums besser funktioniert.
Automatisierte Erfassung nonverbaler Hinweise hilft bei Aufdeckung und Erarbeitung guter Ideen
Es
gibt Momente während eines Meetings, in denen Ideen geboren werden
und in denen jeder positiv reagiert. Doch diese speziellen
Augenblicke lassen sich manchmal nur schwer identifizieren. Mithilfe
künstlicher Intelligenz können diese „Aha!“-Momente und andere
Reaktionen leichter erkannt und aufgezeichnet werden, da sie sich im
Allgemeinen anhand nonverbaler Hinweise wie Gesichtsausdrücke,
Nicken oder Lachen offenbaren – Details, die menschliche Teilnehmer
vielleicht nicht immer wahrnehmen. Diese Momente lassen sich
speichern und später leichter identifizieren, so dass große Ideen
nicht falsch interpretiert werden oder verloren gehen.
„Letztendlich wird KI die Art und Weise, wie Menschen miteinander arbeiten, verbessern. Die Reduzierung der sich wiederholenden und einfachen Aufgaben, die mit den administrativen Aspekten von Meetings einhergehen, ermöglicht es Mitarbeitern, mit weniger Einschränkungen zu arbeiten. Langfristig ist es viel besser, wenn sich KI-basierte Assistenten um notwendige, aber weniger kreative Aufgaben wie Notizen, administrative Tasks, Tagesordnungen und Erinnerungen kümmern. Entfallen all diese Aspekte, können sich Mitarbeiter voll und ganz auf die Besprechung und ihre Themen konzentrieren, sich umfassend einbringen und so den Nutzen von Meetings verzehnfachen“, resümiert Sion Lewis, Vice President EMEA bei LogMeIn.
Im Rahmen unserer aktuellen TREND-REPORT-Ausgabe sprachen wir mit Eleonora Weistroffer und Jörg Faulstich, agile Coaches bei der ibo GmbH. In einem ausführlichen Hintergrundgespräch schildern beide, wie Agilität und Unternehmensstrategie zusammenwirken. Im besten Falle partizipiert das ganze Unternehmen und kann sich auf dem Weg zu einem zu erreichenden Unternehmensziel quasi in Echtzeit auf den Wettbewerb einstellen und ggf. neu ausrichten.
Herr Faulstich, wie können agile Methoden die Unternehmensstrategie unterstützen und in die Zukunft führen? Wie beeinflussen agilen Methoden die Unternehmensstrategie? Die Unternehmensstrategie legt ja die entscheidenden Initiativen und Maßnahmen für die Zukunft der Organisation fest. Wenn man das Paradigma von agilem Arbeiten ernst nimmt, kann bereits hier anders als bisher vorgegangen werden. Zum einen ließe sich der Strategieprozess selbst agil gestalten. Agile strategizing ist die Art und Weise, wie sich agile Organisationen quasi in Echtzeit an Umwelt, Markt und Kunden ausrichten können. Dazu gibt es bereits eine Vielzahl guter Steuerungselemente, die bereits in großen agilen Organisationen angewendet werden. So zum Beispiel die Ausrichtung des Unternehmens am eigenen Sinn und Zweck und die Definition und konsequente Bearbeitung übergreifender Ziele anhand geplanter Ergebnisse. Das alleine birgt schon das Potenzial für eine konzentrierte unternehmensübergreifende Ausrichtung aller wertschöpfenden Einheiten am Markt, die sich nicht in konkurrierenden Partialstrategien und untereinander konkurrierenden Bereichen verlieren, wie wir das leider heute allzu oft beobachten. Anhand der Entscheidung darüber, für was und für wen das Unternehmen Wert stiftet, für was es in der Welt wahrgenommen werden möchte, lassen sich zudem auch andere Dimensionen unternehmerischen Wirkens wirksam darstellen und bearbeitbar machen – zielgerichteter als allein am EBIT. Dies entfaltet nach Innen und nach Außen enorme Kraft. Zum anderen können agile Methoden genutzt werden um Führung und Management sowie die eigene Organisationsstruktur zu agilisieren. Das bedeutet, das die bereits definierten Kommunikations- und Entscheidungswege (z. B. Hierarchien, Aufbaustrukturen) sowie die Weiterentwicklung und Veränderungen von Produktportfolio und Multiprojektmanagementinitiativen können mit agilen Methoden hochkooperativ, transparent und „ohne Umwege“ neu konfiguriert werden. Damit können die definierten strategischen Ziele des Unternehmens durch den Einsatz agiler Methoden und Praktiken kundennäher gestaltet und effektiv nach innen wirkend fokussiert und ausgerichtet werden, da sie per se darauf angelegt sind, Entscheidungen unabhängig von bereits bestehenden Routinen und bürokratischen Strukturen voranzubringen. Was übrigens die Unternehmenskultur verändern wird. Das entscheidende dabei ist, dass agile Methoden diese Strukturen verflüssigen, ohne dass diese ihre Verbindlichkeit verlieren. Damit wird gewährleistet, dass ihre Funktionsfähigkeit und Prozesssicherheit gewährleistet bleibt. Es entsteht in der Organisation eine enorme Kompetenz in der End-2-End Bearbeitung der eigenen Wertschöpfung, die ihre Dynamik aus dem permanenten Abgleich mit den zentralen Stakeholdern, insbesondere den Kunden, gewinnt. Aus unserer Sicht wird es in Zukunft noch wichtiger werden, die Ausrichtung des Unternehmens anhand des eigenen Selbstverständnisses und noch näher an Kunden und Marktperspektiven auszurichten und Entscheidungen über Innovationen und Produkte in dezentralen, eigenverantwortlichen Teams zu organisieren. Hinsichtlich einer Veränderung der Organisationskultur sind wir zurückhaltender, denn diese ist zum einen nicht wirklich steuerbar und zum andere beruhen agile Praktiken auf dichter Kommunikation und hoher Transparenz. Die Implementierung dieser Methoden wird zu einer Veränderung der Organisationskultur führen, wenn man es damit ernst meint. Maßnahmen die nur auf eine Veränderung der Organisationskultur zielen, werden aus unserer Sicht kaum Tiefenwirkung erreichen. Das Veränderungspotenzial, dass agiles Arbeiten und agile Methoden bieten, wird damit leider verschenkt.
Was wird eigentlich anders sein, wenn wir als Unternehmen agiler geworden sind?
Eleonora Weistroffer
Frau Weisstroffer, von der Strategie zur Umsetzung: Welche Hürden müssen gemeistert werden? Die meisten Hürden sind im Kopf! Ein wichtiger erster Schritt ist z.B. eine gemeinsame Antwort auf das WARUM? zu finden. Dieser „Case for Action“ muss in den Augen der Akteure auf allen Ebenen eine sinnvolle Antwort auf tatsächlich wahrgenommene Herausforderungen sein. Ein diffuses „Wir müssen schneller werden“ erzeugt eher Druck und Unklarheit, eine kontraproduktive Mischung, wenn man Mut zum Andersdenken erzeugen möchte! Eine empfehlenswerte Strategie ist, sich sehr offen und transparent mit den harten Fragen auseinanderzusetzen und auch Mitarbeiter am Denkprozess und nicht nur am Ergebnis teilhaben zu lassen.
Die harten Fragen:
Was wird eigentlich anders sein, wenn wir als Unternehmen agiler geworden sind? Wie ist unser Unternehmen dann?
Wie arbeiten wir als Gesamtorganisation unbewusst gegen unser Ziel, agiler zu werden? Welche Ziele verfolgen wir noch, die im Konflikt mit der Agilisierung stehen?
Welche Grundannahmen bestärken eher unser „weiter wie gehabt“ als unsere Veränderungsfähigkeit und wie können wir diese testen und verändern?
Wenn z.B. Agilität für uns bedeutet, reaktionsfähiger am Markt zu agieren, wird es interessant sein, anzusehen, wie unsere Strukturen das verhindern. Haben wir Entscheidungen stark zentralisiert? Was bräuchten unsere Mitarbeiter mit Kundenkontakt, um gut auf Bedürfnisse reagieren zu können und gleichzeitig die Interessen des Unternehmens und die Wechselwirkungen mitzubedenken? Wenn Agilität bedeutet, unsere Prozesse schlank und beweglich zu halten und den Technologiewandel aktiv zu nutzen, beschäftigen wir uns vielleicht zuerst mit Fragen der schnelleren Prozessanpassung in kleinen, schlagkräftigen, multifunktionalen Prozessteams mit eigener Governance-Verantwortung und guten Entscheidungsprozessen für übergreifende IT-Architektur-Fragen. Funktionale Bereiche mit stark ergebnismotivierten Managern können hier hinderlich werden.
Entgegen gängiger Meinung sind agile Prinzipien hochformalisiert und strukturiert
Jörg Faulstich
Herr Faulstich, wie wird aus den theoretischen Prinzipien der Transparenz und Selbstorganisation gelebter Alltag? Sobald die Entscheidung dazu getroffen wurde. Im Kern geht es ja in agilen Organisationen darum, Entscheidungsprozesse dahin zu verlagern, wo sie auch getroffen werden sollten – von den Menschen die in der Organisation, die damit konkrete Probleme für den Kunden lösen. In agilen Organisationen ist dabei sehr klar geregelt wie Entscheidungen getroffen werden, das System als solches lässt da keine Abweichungen zu und ist entgegen gängiger Meinung hochformalisiert und strukturiert. Selbstorganisation bedeutet ja zunächst einmal, das Teams und Einzelne die für sich zentralen Aufgaben und Projekte selbst bestimmen und bearbeiten. In vielen agilen Organisationen bedeutet Selbstorganisation dann eben auch, das bisherige Führungsaufgaben von den Mitgliedern der Organisation selbst übernommen werden. Die Mitarbeitenden leiten sich selbst, strukturieren ihren Arbeitsalltag selbst, haben einen großen Entscheidungsfreiraum und tragen selbst die Verantwortung für die Erfüllung ihrer Aufgabe und das Erreichen der strategischen und operativen Ziele des Unternehmens. In der Konsequenz bedeutet das für viele agile Organisation eben auch die Verabschiedung klassischer hierarchischer Organisationsstrukturen und klassischen Führungsrollen. Das bedeutet aber nicht, dass es keine hierarischen Einflussebenen mehr gibt. Dies sieht man z. B. bei dem Holokratie-Ansatz sehr gut, denn der organisiert Entscheidungsebenen sehr klar. Für viele Unternehmen ist dieser Schritt aber vielleicht noch nicht sinnvoll. Entsprechend können hier auch einzelne Elemente oder Methoden aus dem agilen Arbeiten angewandt werden, dies erleben wir zum Beispiel bei vielen unserer Kunden. Aber auch hier ist es so, dass dann zu diskutieren ist, wie die Arbeitsweise z. B. in einem SCRUM-Team sich von klassischen Projektmethoden unterscheidet und welche Konsequenzen dies für die bereits bestehenden Entscheidungsstrukturen haben kann. Alle Formen von selbstorganisierten Arbeitsweisen benötigen dazu eben genau diese Transparenz über aktuelle Projekte, den Workload, die relevanten Markt- und Kundendaten – die Mitarbeitenden benötigen alle relevanten Informationen, die den eigenen Entscheidungsraum berühren. Durch den permanenten Austausch mit Kunden, Kollegen und zentralen Schnittstellen wird dabei das selbstorganisierte Arbeiten gelebte Praxis. Nötig sind dazu zum Beispiel eine passende IT-Infrastruktur, die diese Daten zur Verfügung stellt, wenn sie benötigt werden. Wichtig sind auch Kollaborations-Tools, die die Arbeit visualisieren, strukturieren und nachvollziehbar machen. Ausgestattet mit diesen Informationen können die definierten Rollen in ihrem Verantwortungsbereich Entscheidungen treffen. Für die Mitarbeitenden besteht dabei wiederum die Anforderung, die eigenen Aktivitäten transparent zu halten und offen zu machen. Denn nur so kann in den relevanten Projektgruppen oder Entscheidungsgremien definiert werden, wie Arbeitskapazitäten eingesetzt und verteilt werden können. Pointiert könnte man sagen, dass selbstorganisiertes Arbeiten ohne Transparenz nicht möglich ist, genauso wenig übrigens wie selbstorganisiertes Arbeiten ohne klare Rollendefinition und Rahmenstrukturen nicht funktioniert.
Es braucht sehr viel Energie und Ausdauer, um eine agile Transformation durchzuhalten
Eleonora Weistroffer
Frau Weisstroffer, wie sieht Ihr Ansatz aus, Unternehmen beim Wandel zu unterstützen? Hier unterscheiden sich tatsächlich manchmal Wunsch und Wirklichkeit. Wenn wir könnten, wie wir es für am sinnvollsten halten, würden wir grundsätzlich mit einer Diagnose der aktuellen Situation (Strategie, Struktur, Kultur, individuelle Bereitschaft und Fähigkeit zum Wandel, Technologie, etc.) starten, um daraufhin mit gezielt ausgewählten agilen Praktiken in Pilotteams und gleichzeitig initiierten Reflexionsprozessen einen Lernprozess in den Unternehmen in Gang zu bringen. Unsere Ansprechpartner bestätigen auch in der Auftragsklärungsphase immer, dass sie einen solchen Start für wünschenswert hielten. Ihre wahrgenommene Realität sieht leider anders aus und bestätigt bekannte Muster: Geld wird v.a. für zeitlich stark begrenzte Weiterbildungsmaßnahmen investiert. Der Trend geht sogar zu immer kürzeren Trainings. Nicht selten starten wir mit zweitägigen Impulsveranstaltungen. Die Start-Zielgruppe besteht meistens aus Fachkräften und mittlerem Management. Wir kombinieren Wissensvermittlung mit Workshop-Elementen und arbeiten weitestgehend mit realen Beispielen aus dem Unternehmen. Auf diese Weise nutzen wir die Teilnehmer der Weiterbildungen im Sinne einer Resonanzgruppe zur Diagnose der Veränderungsfähigkeit und -bereitschaft. Häufig folgen weitere Aufträge und dann gelingt es auch, das Top Management mit einzubeziehen, was nach meiner Erfahrung die Kernvoraussetzung dafür ist, dass nachhaltig etwas anders werden kann. Aber es braucht immer noch viel Überzeugungsarbeit. Was ebenfalls hilft, ist eng mit internen Treibern zusammenzuarbeiten. Ich gehe gerne soweit, all mein Wissen zu teilen und interne Coaches als Co-Trainer und Motoren des Wandels aufzubauen. Es braucht sehr viel Energie und Ausdauer, um eine agile Transformation durchzuhalten und tatsächlich woanders herauszukommen als man gestartet ist.
Frau Weistroffer, welche Unternehmenskultur pflegt Ihr Haus? Wie sah und sieht Ihr Weg aus zur holokratischen Organisation? Als langjährige Mitarbeiterin würde ich behaupten, dass sich unsere Unternehmenskultur durch die Einführung von Holacracy gar nicht wesentlich geändert hat. Außenstehende bezeichnen sie gerne als Family Kultur mit den typischen Ausprägungen der gelegentlichen Distanzlosigkeit, Offenheit, Bereitschaft zur Auseinandersetzung und gegenseitigen Unterstützung. Unser Weg in die Holacracy verlief über einige andere Ansätze zur Agilisierung. Begonnen haben wir 2014 mit Kanban-Boards in den bestehenden Funktionsteams, um die Transparenz und Ergebnisorientierung zu erhöhen. Kurz danach haben wir multifunktionale Teams gegründet und mit gewählten Scrum-Mastern und Product-Ownern eine große Nähe zu Scrum versucht. Mit Hilfe von Design Thinking, Customer Journey und Personas haben wir uns 2015-16 stärker mit unserer Kundenausrichtung beschäftigt. Mittlerweile leben diese Konzepte in unserer täglichen Kommunikation. 2015 haben wir auch einen größer angelegten gemeinschaftlichen Strategieprozess begonnen, der mittlerweile in vierteljährlichen Strategizing-Meetings mit Ansätzen wie Strategischen Polaritäten (Even-Over-Regeln) und Objectives and Key Results in allen Kreisen stattfindet. Dass wir nach all den hilfreichen, eklektischen Schritten, zum ersten Mal in der Historie des Unternehmens eine „Blaupause“ tatsächlich in Reinform übernommen haben, hatte v.a. zwei Gründe: die wachsende Agilität brachte eine neue Unklarheit der Zuständigkeiten mit sich – je mehr „WIR“, desto weniger Verantwortlichkeit, schien es. Wir hatten in den Modellen der Teamverantwortung sehr viel über unsere End-to-End-Prozesse gelernt und ein gutes gemeinsames Verständnis von Prozesshürden und strukturellen Bedingungen von Agilität gewonnen. Jetzt fehlte uns, klare Ansprechpartner und Eigenverantwortung leben zu können, um tatsächlich schneller zu werden. Holacracy leistet genau das. Gleichzeitig stellte die Prozessstrenge eine Herausforderung für unsere „Family-Kultur“ dar. Den Bedarf an zusätzlichen Räumen für Begegnung, Inspiration, Gesprächen und Konfliktbearbeitung haben wir erst im Verlauf erkannt und mit der Befriedigung der Bedürfnisse hinken wir noch hinterher. Es ist eben alles eine Frage der Priorisierung. Und das ist auch Grund zwei: Die dezentralen, eigenverantwortlichen Produktteams haben eine große Vielfalt an Initiativen gestartet und es fiel uns multiplen Rollenträgern immer schwerer, gemeinsame Prioritäten zu finden, die wir verbindlich halten konnten. Holacracy bietet mit der Verlinkung der Kreise und der doch etwas hierarchischeren Struktur der Über- und Unterkreise klarere Möglichkeiten der gemeinsamen Ausrichtung. Dabei ist diese Hierarchie eher im Kontext einer „Sinn-Hierarchie“ zu sehen.
Je mehr „WIR“, desto weniger Verantwortlichkeit, schien es.
Eleonora Weistroffer
Herr Faulstich, worin unterscheidet und ergänzt sich der holokratische Ansatz im Kontext der diversen agilen Methoden? Holacracy unterscheidet sich tatsächlich stark von den meisten unter Agilität gefassten Ansätzen. Einer der größten Unterschiede ist, dass hier Macht und Entscheidungsbefugnis nicht gemeinsam im Team gelebt wird (woraus häufig ein diffuses WIR entsteht und am Ende keiner verantwortlich ist) sondern klar verteilt wird. Es ist also völlig klar, von wem welche Entscheidungen und Aktivitäten erwartet werden können. Diese explizite Erwartbarkeit ist den meisten Unternehmen aktuell noch fremd. Holacracy bringt eine ganz neue Klarheit und Transparenz in Verantwortlichkeiten. Dazu muss es allerdings auch verstanden und genutzt werden. Unter dem Deckmantel von schlecht verstandener Holacracy kann viel Willkür und Intransparenz erhalten bleiben, wenn ehemalige Entscheider in der Denkfalle verharren, sie müssten einfach loslassen und das ginge nur über wegschauen! Ein wesentlicher Erfolgsfaktor ist es, genau hinzusehen und die Einflussbereiche der ehemaligen Manager ganz bewusst in Rollen zu codieren und ganz bewusst zu verteilen auf fähige Rollenträger. Dabei darf nicht davor zurückgeschreckt werden, Rollen wieder zu entziehen, wenn sich mittelfristig erweist, dass eine Person nicht geeignet ist und die nötige Kompetenz nicht erwerben kann oder möchte. Das kann aber natürlich auch Konflikte hervorrufen. Ein weiterer wesentlicher Unterschied und gleichzeitig die Vereinbarkeit von Holacracy und den meisten anderen agilen Ansätzen ist, dass Holacracy sozusagen als „Betriebssystem“ nur das Grund-Regelwerk bietet, mit dem sich eine Organisation ihre eigenen agilen und stabilen Praktiken schaffen kann. Viele Unternehmen praktizieren „powered by Holacracy“ in einigen oder sogar allen Kreisen Scrum, Kanban, OKR und andere ergänzende Ansätze. Holacracy ist entgegen gängiger Meinungen kein Strukturmodell. Es befähigt Organisationen, ihre Strukturen (Rollen, Teams, Entscheidungswege, Prozesse, Regelungen) zu entwickeln und fließender anzupassen. Aber es gibt keine Strukturen vor. Sie könnten eine funktionale Matrix mit Holacracy abbilden, wenn das irgendwie sinnvoll wäre.
Frau Weistroffer, wie wirkt sich das „agile Unternehmen“ auf die Mitarbeiterbindung aus? Dies jetzt schon abschließend einzuschätzen wäre verfrüht. Tatsächlich sind die Anforderungen an die einzelnen Mitarbeiter hoch. Mit der Gestaltungsfreiheit und der Möglichkeit, seine vielfältigen Fähigkeiten einzubringen und sich persönlich zu entwickeln steigen auch die Herausforderungen. An uns selbst beobachten wir, dass wir uns teilweise noch schwertun, die vielen möglichen Aktivitäten im Sinne der eigenen Teams und des Gesamtunternehmens zu priorisieren und die Prioritäten gut miteinander zu verzahnen. Das verursacht Stress und Konflikte, die heute offener ausgetragen werden als früher. Wir sind dabei, uns gute Praktiken der Selbstführung und gegenseitigen Führung anzueignen, aber auch das ist anspruchsvoll. Dabei haben wir – wie auch in vielen Berichten über agile Unternehmen und speziell Holacracy beschrieben – einige Kollegen verloren, teilweise auch sehr früh wieder, nach wenigen Monaten. Noch sind wir auch nicht in einer „stabilen Agilität“ angekommen. Einige der frühen Abgänge haben wir sicherlich mitverschuldet, oder zumindest unsere neuen Kollegen zu wenig unterstützt, weil wir selbst noch sehr im Lernprozess waren. Immerhin stellen wir fest, dass sich die Agilität positiv auf die Mitarbeitergewinnung auswirkt. Und Holacracy ermöglicht es uns, ohne viel Aufwand kontinuierlich unsere Onboarding-Prozesse zu optimieren.
Frau Weistroffer, mal in die Zukunft geschaut: was kommt nach den agilen Methoden? Hier werfen wir gerne einen Blick in die Glaskugel – oder auch zwei, denn Zukunft ist ja bekanntlich beweglich: Wenn Agilität tatsächlich vor allem als Methode (miß-)verstanden wird, dann sehen wir folgendes Bild: nach den agilen Methoden kommt die Rückbesinnung auf deutliche Richtlinienkompetenz, vielleicht gespickt mit ein paar neuen Management-Modebegriffen. Warum sehen wir das so? Wenn Agilität vor allem – oft mit spielerischem Flair – als Teamarbeitsmethoden interpretiert wird, ergeben sich bald folgende Herausforderungen:
Wie kann es gelingen, die in kreativen Teamprozessen entstandenen Prototypen (v.a. wenn es sich nicht um Produktinkremente, sondern um Services, optimierte Prozessschritte, IT-Microservices, etc. handelt) in das auf Effizienz getrimmte, stark reglementierte Kerngeschäft des Unternehmens zu integrieren? Heute entstehen häufig innerorganisationale Konkurrenzsituationen. Ein solches Schwarz-Weiß-Denken schreit nach starken Entscheidern. Diese sind leider in den komplexen übergreifenden Projekt- und Prozessorganisationen nicht mehr so einfach auszumachen. Also liegt die Rückbesinnung auf klare Linien nahe, zukünftig wahrscheinlich dann etwas näher am tatsächlichen Wertstrom, was die Beraterindustrie gut ernähren wird.
Wer bezahlt für die Freiräume, die agile Teams brauchen? Und damit verbunden: Wie kann es gelingen, den Wert der Leistung vom Wert der Person zu trennen und keine „Zweiklassengesellschaft“ im Unternehmen aufzubauen? Die einen, die agilen Innovatoren, und die anderen, die überlasteten Arbeiter, die für das Überleben des Unternehmens aufkommen und zusätzlich für die kreative Erneuerung – das schafft Spannungen, die kontinuierlich adressiert und moderiert werden müssten. Eine Aufgabe, die Führung heute noch nicht gut gelernt hat.
Wie kann es gelingen, trotz zunehmender Dezentralität eine gemeinsame Ausrichtung zu entwickeln? Agile Strategizing-Ansätze wirken auf Manager mit traditioneller Geschäftsplanungshistorie stark verunsichernd. Es bedürfte einer Neuinterpretation der Rolle „Strategieentwicklung“, die aktuell implizit in der Position „Manager“ liegt – oder der Schritt zurück in die vermeintlich zentrale Steuerbarkeit ist naheliegend.
Es gibt noch viele Aspekte, die wir hier differenziert betrachten könnten.
Gemeinhin werden die unter „Mindset“ gebündelt diskutiert, was wir für weniger
zielführend halten. Aber genug problematisiert. Wir könnten auch ein anderes
Bild der Zukunft sehen, wenn Agilität tatsächlich als ein Paradigmenwechsel verfolgt
wird und Unternehmen den Blick hinter ihre Verhaltensmuster wagen und sich als
Teil eines globalen, interdependenten Systems betrachten. Dann könnte nach der
Agilität folgendes kommen:
Organisationale Antifragilität (siehe Taleb, 2013) gepaart mit wachsender, persönlicher Resilienz der Menschen in den Unternehmen. Weitere Konzepte mit ähnlicher Perspektive sind z.B. Komplexitätsrobustheit oder Dynamikrobustheit.
Entwicklungsförderliche Organisationsmodelle die Raum geben und Praktiken für individuelle Entwicklung und organisationale Kulturentwicklung fest institutionalisiert haben.
Neue Rechtsformen und Eigentumsmodelle, die die Macht von Shareholdern stärker auf eine größere Gruppe von Stakeholdern verteilen (Stakeholder sind dann z.B. auch Mitarbeiter, Kunden, Zulieferer und Partner des Unternehmens, aber je nach Geschäftsmodell und gesellschaftlichen Risikofaktoren auch die Gemeinden und Gesamtgesellschaft, national und ggf international)
Frau Weisstroffer, Herr Faulstich, wir bedanken uns sehr für Ihre Expertise.
https://trendreport.de/wp-content/uploads/2016/10/Network-scaled.jpg19202560Bernhard Haselbauerhttps://trendreport.de/wp-content/uploads/2019/04/trendreport_de_logo-1.pngBernhard Haselbauer2019-08-01 11:20:572019-08-01 11:20:58Agile Strategizing: enorme Kraft nach innen und nach außen
„Everything goes digital“: Dieses Motto klingt zwar vielsprechend – sollte aber keineswegs in der Personalbeschaffung gelten. Denn je mehr bestimmte Recruitingprozesse automatisiert werden, desto wichtiger ist der persönliche Kontakt zu den Kandidatinnen und Kandidaten.
Gastbeitrag von Frank Rechsteiner, Inhaber Hype Group
Zweifelsohne bietet der Einsatz digitaler Verfahren im Recruiting für Unternehmen und für Bewerber zahlreiche Vorteile. Wer wie Großunternehmen und Konzerne auch in Zeiten hohen Fachkräftemangels in der glücklichen Lage ist, massenweise Stellenbewerbungen zu erhalten, sollte zur Vorauswahl unbedingt auf Künstliche Intelligenz (KI) und Algorithmen setzen. Nur so lässt sich nämlich vermeiden, dass sich die HR-Manager durch Berge von Anschreiben quälen und eine Vielzahl an Bewerberprofilen analysieren und miteinander vergleichen müssen. Zur weiteren Selektion empfehlen sich Online-Assessments, also Tests, die Kandidaten bequem von ihrem heimischen PC aus erledigen können. Da es viel unnötigen Aufwand kostet, wenn sich Bewerber erst im Vorstellungsgespräch als unpassend entpuppen, sollten sie mit webbasierten Potenzialanalysen schon vorher auf ihre berufliche Eignung getestet werden.
Mobile
Recruiting als Pflichtaufgabe
Während KMU
in der Regel zu wenig Bewerbungen erhalten, um von IT-gestützten Auswahlverfahren
zu profitieren, sieht es im Bereich der Candidate Experience ganz anders aus:
Geht es darum, positive Bewerbererlebnisse zu schaffen, führt – unabhängig von
der Unternehmensgröße – kein Weg mehr an Mobile Recruiting vorbei. So haben einer
aktuellen Studie zufolge 55,3 Prozent der Kandidaten sämtliche für eine
Bewerbung benötigten Daten mobil zur Verfügung; 42,2 Prozent suchen zudem
unterwegs auf dem Smartphone nach offenen Stellen. 66 Prozent wünschen sich
eine App mit Push-Nachrichten zu neuen Jobangeboten von Unternehmen.1
Der Wunsch,
sich mobil zu bewerben, ist vor allem bei den Angehörigen von Generation Y und
Z ausgeprägt. Sie schätzen es, via Smartphone schnell und einfach über Vakanzen
informiert zu werden und sich unkompliziert von unterwegs bewerben zu können. Dies
gilt umso mehr für One-Click-Bewerbungen, die die Erstellung komplexer
Bewerbungsmappen überflüssig machen. Sie ermöglichen es Kandidaten, das eigene
Bewerberprofil aus einem Karrierenetzwerk, einer App, einer Lebenslaufdatenbank
oder einer anderen Quelle mit nur einem Klick an den Wunscharbeitgeber zu senden.
Unternehmen steigern mit mobilem Recruiting die Zahl der Bewerbungen, denn je einfacher es einem potenziellen Mitarbeiter gemacht wird, desto wahrscheinlicher ist es, dass er sich tatsächlich bewirbt. Da die Kandidaten gezielt angesprochen werden, liegt auch die Trefferquote höher. So können Bewerber, die bestimmte Kompetenzen und Erfahrungen angegeben haben, per Push-Nachricht direkt auf geeignete neue Stellenangebote aufmerksam gemacht werden. Hinzu kommt, dass durch die verkürzte Bewerbungszeit auch für kurzfristig zu besetzende Stellen schneller ein passender Bewerber gefunden werden kann. Da die Bewerbungen allgemein kürzer und übersichtlicher werden, kann auch die Personalabteilung ihren Verwaltungsaufwand senken.
Entscheidung
liegt bei Kandidaten
Trotz dieser
offenkundigen Vorteile digitaler Recruiting-Verfahren dürfen Unternehmen nicht
übersehen, dass sich der klassische Arbeitsmarkt längst zum Bewerbermarkt
gewandelt hat. Sie müssen anerkennen, dass die Entscheidungsmacht heute bei den
Kandidaten liegt, und sich als attraktive Arbeitgeber positionieren. Dazu
gehört, einen wertschätzenden Umgang mit den Bewerbern zu pflegen und diese als
einzigartige Persönlichkeiten zu behandeln. Noch bevor ein erster Kontakt
zustande kommt, sollten sich die Recruiter eindringlich mit dem Profil von
Kandidaten auseinandersetzen, um diese gezielt ansprechen und für die zu
besetzende Stelle gewinnen zu können – am besten in enger Zusammenarbeit mit
der anfordernden Fachabteilung.
Für den
laufenden Bewerbungsprozess empfiehlt es sich, die Interessenten stets über den
Status quo informiert zu halten – nicht via Standardmails, sondern im Rahmen persönlicher
Telefonate. Wichtig ist, dass zwischen Kontaktaufnahme und Vertragsabschluss
nicht mehr als drei Wochen vergehen. Hat eine Fachabteilung in ihrer ersten
Rückmeldung konkretes Interesse an Bewerbern bekundet, sollten die
Vorstellungsgespräche daher nach spätestens acht Werktagen beginnen. Am besten
vereinbaren die HR-Manager dazu mit den Fachabteilungen wöchentliche
Recruiting-Days. Möglicherweise genügt zur Entscheidungsfindung ein einziges
Vorstellungsgespräch, das allerdings sehr gut vorbereitet werden muss.
Wer sich zulange Zeit lässt mit der Time-to-hire, läuft Gefahr, interessante Kandidaten an den Wettbewerb zu verlieren. Dies kann für ein Unternehmen fatale Folgen haben, wie das EY Mittelstandsbarometer zeigt.2 Danach summieren sich die Kosten unbesetzter Stellen allein für KMU in Deutschland auf jährlich weit über 50 Milliarden Euro. Sie entstehen durch entgangene Umsätze, stockende Geschäftsprozesse, unzureichende Produktionsvolumen und verzögerte Lieferungen. Zudem fehlt es an Führungskraft, Expertise und Kreativität, was die Fehlerquoten steigen und die Arbeitsmoral sinken lässt. Damit wirken sich Vakanzen als gefährlicher Bremsklotz für Wertschöpfung, Innovation und Wachstum eines Unternehmens aus.
Individualisierte
Ansprache ausschlaggebend
Wie diese Ausführungen zeigen, können Tools und Techniken zwar durchaus nützlich für bestimmte Aufgaben im Recruiting sein. Wer die passenden Bewerber allerdings von seinem Unternehmen überzeugen möchte, sollte höchsten Wert auf einen direkten Kontakt und eine individualisierte Ansprache legen. Interessenten fühlen sich nur dann wertgeschätzt, wenn sie als einzigartige Persönlichkeit behandelt, kurzum: als VIP wahrgenommen werden.
Einen umfassenden Überblick über die wichtigen Recruiting-Trends, wie Active Sourcing, Recruiting 4.0, Content-Recruiting und Influencer-Recruiting, mit Tipps zu deren Umsetzung finden Sie in Frank Rechsteiners neuem Buch Recruiting Mindset. Es richtet sich an Geschäftsführer, HR-Manager, Business-Verantwortliche und alle Mitarbeiter, die mit zentralen Recruiting- Aufgaben betraut sind. Mit der kostenfreien Augmented-Reality-App „smARt Haufe“ kann das Buch interaktiv genutzt werden. https://frankrechsteiner.de/
1 Centre of Human Resources Information Systems (CHRIS) an der Universität Bamberg in Zusammenarbeit mit Monster Worldwide Deutschland; „Themenspecial Mobile Recruiting“ der Studie Recruiting Trends 2018, 2018 2 EY: „Mittelstandsbarometer: Fachkräftemangel und Flüchtlingsintegration“, 2018
https://trendreport.de/wp-content/uploads/2019/07/team-2954004_1920.jpg6741920Martina Bartlett-Mattishttps://trendreport.de/wp-content/uploads/2019/04/trendreport_de_logo-1.pngMartina Bartlett-Mattis2019-07-31 11:45:032019-07-31 10:17:33Recruiting: Müssen wir jetzt alles digitalisieren?
Ein Gastbeitrag von Gerald Martinetz, Mindbreeze GmbH
In einer Welt, die mehr und mehr informationsgetrieben agiert, ist „die Beherrschung von Big Data“ ein hoch relevantes Thema. Unternehmen besitzen einen riesigen Schatz an Daten, der unabhängig vom Wirtschaftszweig immer weiter wächst. Sensoren liefern Informationen von Maschinen, CRM-Systeme und andere Fachanwendungen speichern Daten zu Kunden und Geschäftsvorgängen und der Informationsaustausch erfolgt über Cloudanwendungen.
Gerald Martinetz, Mindbreeze GmbH
Damit Unternehmen das Potenzial von Big Data effizient und nachhaltig zum eigenen Vorteil nutzen und den geänderten Markt- und Geschäftsbedingungen gerecht werden können, braucht es leistungsfähige Lösungen. Viele Unternehmen setzen dafür bereits sogenannte Insight Engines ein. Sie erlauben mithilfe von Technologien wie Machine und Deep Learning eine sinnvolle Verknüpfung der vorhandenen Informationen aus den unterschiedlichen Datenquellen. Im folgenden Beispiel aus der Versicherungsbranche wird aufgezeigt, wie Insight Engines sowohl die Effizienz als auch die Effektivität entlang der gesamten Wertschöpfungskette und somit letztlich die Kundenzufriedenheit erhöhen können.
Insight Engines im Einsatz bei Versicherern
Die Betreuung der Kunden sowie die rasche Abwicklung ihrer Anliegen zählen zu den Kernaufgaben in diesen Unternehmen. Eine große Anzahl an Mitarbeitern ist mit der Abwicklung der Eingänge beschäftigt und natürlich ist jeder Fall dringend. Gerade bei Peaks, wie nach Unwetterfronten, ist jedoch das Arbeitsaufkommen noch höher und der Leidensdruck bei den Kunden noch größer. Von abgedeckten Dächern bis hin zu demolierten Autos oder Verkehrsunfällen, es rollt eine enorme Datenlawine – meist über unterschiedliche Kommunikationskanäle – auf die Versicherer zu. Bereits am Tag des Unwetters gehen tausende Schadenmeldungen ein. Weitere folgen in den darauffolgenden Tagen und Wochen. Zwar arbeiten alle verfügbaren Kräfte mit Hochdruck an der Bearbeitung dieser Anliegen, dennoch geht es vielen Kunden zu langsam.
Hunderttausend Schadenmeldungen, beispielsweise nach einem Unwetter, bedeuten für den Versicherer hunderttausend Kunden, die auf eine positive Erledigung ihres Anliegens warten, um Handwerker zur bestellen, kaputte Gegenstände zu ersetzen oder Dokumente wieder zu besorgen. Besonders herausfordernd ist es, wenn zur Bearbeitung benötigte Daten von unterschiedlichen Abteilungen und Standorten sowie aus den verschiedensten Systemen und Programmen abgefragt werden müssen. Durch den Einsatz von Insight Engines kann der gesamte Prozess beschleunigt und damit sowohl auf Kunden als auch auf Unternehmensseite effizienter gestaltet werden.
Klassifizierung der Posteingänge
Insight Engines sind durch den Einsatz von Methoden der Künstlichen Intelligenz in der Lage, den Inhalt von Dokumenten zu analysieren, zu interpretieren und entsprechend zu klassifizieren. Beim Klassifizieren wird das Dokument entsprechend seines Inhaltes (KFZ-Schaden, Sachschaden, Vollkasko, Teilkasko) der zuständigen Fachabteilung oder dem Sachbearbeiter zugeteilt. Durch eine semantische Analyse versteht die Insight Engine Informationen und sucht automatisch nach typischen Merkmalen, Wortkombinationen und Textfragmenten. Dadurch ist das System in der Lage, den Dokumententyp zu erkennen und automatisiert weiterzuleiten. So können die Servicequalität sowie der Durchsatz erhöht werden. Routineaufgaben wie die manuelle Zuteilung der eingehenden Anliegen werden obsolet und die Mitarbeiter für wichtigere Aufgaben freigespielt.
Klassifizierung
Persönlicher Assistent des Sachbearbeiters
Darüber hinaus besitzen Insight Engines die Fähigkeit, aus den vorhandenen Datenmengen Informationen zu extrahieren, zu analysieren, zu interpretieren und Korrelationen festzustellen. Damit sind sie als intelligente Suchmaschinen in der Lage, die Mitarbeiter bei der Bearbeitung der Kundenanfragen zu unterstützen – ein großer Vorteil besonders im Call Center, wenn Kunden keine weiteren Informationen außer ihren Namen und den zu meldenden Schadenfall mitteilen.
Mithilfe von semantischen Analysen, Natural Language Processing, Natural Language Question Answering sowie Deep und Machine Learning können sie Suchanfragen verstehen und relevante Informationen finden, verknüpfen und extrahieren. Auf diese Weise entsteht eine sogenannte 360-Grad-Sicht auf alle benötigten Informationen, beispielsweise die entsprechende Versicherungspolice und ihre Zusammenhänge wie Zusatzversicherungen.
In sogenannten Interactive Exploded Views stehen für jedes Ergebnis in der 360-Grad-Sicht zusätzliche Detailinformationen bereit. Diese weiterführenden Fakten zu Teilbereichen zum Beispiel zu ergänzende Informationen zu vorigen oder offenen Schadenfällen werden ohne eine weitere Recherche oder den Wechsel der Anwendung automatisiert in einem eigenen Bild angezeigt, das sich neben dem Begriff öffnet. Die Darstellung ist angelehnt an Mouse-over-Funktionen mit dem Unterschied, dass weitere Details zu dem Begriff veranschaulicht werden. Den Mitarbeitern stehen damit innerhalb kürzester Zeit alle Informationen entsprechend ihrer Zugriffsrechte zur Verfügung. Damit werden Nutzer bei ihren Recherchen optimal unterstützt und interne Ressourcen eingespart. Gleichzeitig können aufgrund der raschen Verfügbarkeit und Qualität der Informationen, Kundenanfragen schnell sowie zielgerichtet beantwortet werden, was die Kundenzufriedenheit nachhaltig steigert.
Der Einsatz von Insight Engines verschafft Versicherern eine solide Basis, um Prozesse zu optimieren, die Mitarbeiter auch bei Arbeitsspitzen bestmöglich zu unterstützen und die digitale Transformation zügig voranzubringen.
Ziel des Stammdatenmanagements ist es, alle stabilen Unternehmensdaten auf einer Plattform verfügbar zu machen (Single Point of Truth) und so eine einheitliche Sicht auf alle Stammdaten zu bekommen.
https://trendreport.de/wp-content/uploads/2019/07/ball-457334_1920.jpg10801920Martina Bartlett-Mattishttps://trendreport.de/wp-content/uploads/2019/04/trendreport_de_logo-1.pngMartina Bartlett-Mattis2019-07-29 14:00:182019-08-30 11:47:18Wie Stammdatenmanagement zu einem erfolgreichen Unternehmen beiträgt
Ob Jungunternehmen, Hidden Champion oder Forschungsprojekt: Plattformbasierte Geschäftsmodelle sind allgegenwärtig. Wie die entwickelt werden können, zeigt das nun erschienene „Geschäftsmodell-Toolbook für digitale Ökosysteme“. Das Buch ist aus dem Technologieprogramm Smart Service Welt des Bundesministeriums für Wirtschaft und Energie (BMWi) hervorgegangen. Auf 177 Seiten bietet es erstmals die Kombination von praxiserprobten Methoden zur Entwicklung digitaler Geschäftsmodelle mit detaillierten Gebrauchsanleitungen und Fallbeispielen. Erschienen ist das Toolbook unter einer Creative-Commons-Lizenz als kostenloses E-Book und als gedruckte Ausgabe im Buchhandel.
„Für die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen ist es entscheidend, die digitale Transformation systematisch anzugehen. Es reicht nicht mehr, einfach nur Spitzentechnologie zu entwickeln. Digitale, plattformbasierte Geschäftsmodelle müssen von Anfang an mitgedacht werden. Gerade für mittelständische Unternehmen ist es wichtig, kontinuierlich ihre Geschäftsmodelle anzupassen, um im ständig veränderten Marktumfeld weiterhin erfolgreich zu sein. Zentral ist dabei ein Verständnis für die neue Komplexität der Plattform- und Datenökonomie. Dafür braucht es viele unterschiedliche Methoden und Tools, wie sie im Toolbook vorgestellt werden“, betont Steffen Wischmann, Leiter der Begleitforschung der Smart Service Welt.
Das Buch ist unter CC-Lizenz erschienen.
Das Buch gibt viele Impulse, um die passenden Weichen für das Plattformzeitalter zu stellen: sei es um die richtige Zusammensetzung und Größe des Teams, das passende Workshop-Design oder die nötige Fokussierung auf potenzielle Nutzer und Kunden zu finden. Jede im Toolbook vorgestellte Methode wird von Fachleuten Schritt für Schritt erklärt. Dafür konnten namhafte Experten wie beispielsweise Professor Katharina Hölzle (Innovationsmanagement und Entrepreneurship, Universität Potsdam) oder Professor Ulrich Weinberg (School of Design Thinking, Hasso-Plattner-Institut) gewonnen werden. Ergänzt werden die Kapitel durch nützliche weiterführende Informationen: Unter „Vorsicht Fallstricke“ finden sich häufig gemachte Fehler. Die „Tipps aus der Praxis“ helfen beispielsweise, den nötigen Zeitaufwand einzuschätzen, Ideen richtig zu priorisieren oder die zentralen Nutzenversprechen nicht zu vernachlässigen. „Inspirierendes Zusatzwissen“ illustriert, wie die Methoden entwickelt und wo sie schon erfolgreich eingesetzt wurden. Am Ende jedes Kapitels erfährt der Leser, welches Resultat er oder sie von der jeweiligen Methode erwarten kann und wie die optimale Qualitätssicherung aussieht. Das Handbuch eignet sich gleichermaßen für Start-ups, mittelständische Unternehmen sowie für Forschung und Entwicklung. Mit dem „Digital Platform Canvas“ wird ein im Technologieprogramm Smart Service Welt entwickeltes Tool zur Geschäftsmodellentwicklung zum ersten Mal detailliert vorgestellt. Das „Geschäftsmodell-Toolbook für digitale Ökosysteme“ gibt es als kostenloses E-Book (PDF) und als gedruckte Ausgabe für 34,95 Euro: https://www.digitale-technologien.de/DT/Redaktion/DE/Kurzmeldungen/Aktuelles/2019/SSW/2019_07_17_Toolbook_Geschaeftsmodelle_Veroeffentlichung.html
Dies ist eine Pressemitteilung der Smart Service Welt
https://trendreport.de/wp-content/uploads/2016/07/3D-Cloud-computing-14796090251_0d09e0c162_k.jpg13652048Bernhard Haselbauerhttps://trendreport.de/wp-content/uploads/2019/04/trendreport_de_logo-1.pngBernhard Haselbauer2019-07-26 15:29:022019-07-26 15:29:03Fit für das Plattformzeitalter
Deutschland baut: New Work, Same Day Delivery und teure Ballungsgebiete fordern neue Immobilien, die durch Flexibilität und Nachhaltigkeit dem Zeitgeist entsprechen.
Facebooks Pläne, im kommenden Jahr seine eigene Kryptowährung namens Libra an den Markt zu bringen, schlug hohe Wellen – national wie auch international. Selbst die CDU fordert nun einen digitalen Euro. Der Zeitpunkt für den Start des Libra könnte jedoch nicht besser gewählt sein: Zwar sank nach dem Rekordjahr 2017 die Marktkapitalisierung aller Kryptowährungen um 483,7 Milliarden US-Dollar auf 130,5 Milliarden US-Dollar, prognostiziert wird jedoch ein starkes Wachstum der Investitionen in Blockchain-Lösungen.
Diese sollen Prognosen von Statista zufolge bis 2022 auf 11,65 Milliarden US-Dollar ansteigen. Dies würde im Vergleich zu 2018 einen Zuwachs in Höhe von 468 Prozent bedeuten. Spitzenreiter bei den Investments sind und werden die USA bleiben (2018: 0,6 Milliarden US-Dollar; 2022: 4,2 Milliarden US-Dollar), gefolgt von Westeuropa (2018: 0,5 Milliarden US-Dollar; 2022: 2,9 Milliarden US-Dollar).
Der Bitcoin schwächelt – die Chance für Facebooks Libra?
Facebooks Einstieg in den Markt der Kryptowährungen kommt darüber hinaus zu einer Zeit, in der der Bitcoin gemessen an seiner Marktkapitalisierung schwächelt: Seit 2015 ist der Marktanteil des Bitcoins um 38 Prozent auf gerade einmal 53 Prozent zurückgegangen. Dies hängt möglicherweise auch damit zusammen, dass vor allem seit 2014 immer mehr Kryptowährungen auf den Markt kommen.
Es muss noch abgewartet werden, inwiefern der reale Start des Libra den Bitcoin und seine Marktstellung langfristig beeinflussen. Kurzfristig gesehen hat allein die Ankündigung des Social-Media-Konzerns dazu geführt, dass der Bitcoin an Wert dazugewonnen hat. Darauf einstellen, dass der Bitcoin in der Versenkung verschwindet, müssen wir uns wohl nicht: Nicht nur ist die erste öffentlich gehandelte Kryptowährung mit großem Abstand die bekannteste aller Digitalwährungen (71 Prozent der befragten US-Bürger kennen den Bitcoin, nur 13 Prozent haben von Ethereum gehört), der Bitcoin wird auch von rund 92 Prozent aller Kryptowährungsbörsen unterstützt.
Prof. Dr. Volker Gruhn, Vorstandsvorsitzender der adesso AG, erläutert im Gespräch mit der TREND-REPORT-Redaktion, wie es gelingen kann, mit der digitalen Transformation Schritt zu halten. Der Schlüssel liegt für ihn in den Mitarbeitern und in der Weiterbildung.
Prof. Dr. Volker Gruhn
Wie erlebt ein IT-Unternehmen wie adesso selbst die Digitale Transformation? Seit ein paar Jahren beobachten wir einen ungeahnten Siegeszug der Informationstechnologie. Quer durch alle Branchen, Unternehmen und Abteilungen verstehen die Verantwortlichen IT-Themen nicht mehr nur als Hilfsmittel, die die Arbeit erleichtern oder Prozesse beschleunigen. Immer häufiger sind Daten und darauf aufbauende Anwendungen die eigentliche Grundlage für die Geschäftsmodelle unserer Kunden. Dieser Bedeutungswandel der IT – raus aus dem Keller und ran in die Schaltstellen im Unternehmen – ist für uns eine der spannendsten Entwicklungen rund um die Digitale Transformation. Neue Technologien spielen nicht nur in den Prozessen unserer Kunden eine Rolle. Auch wir als IT-Dienstleister prüfen ständig, welche Auswirkungen der Fortschritt auf unsere Abläufe oder Angebote hat. Jüngstes Beispiel ist die zunehmende Bedeutung von Anwendungen, die auf Künstlicher Intelligenz (KI) beruhen. Wir erkannten schnell, dass wir KI-Anwendungen anders entwickeln müssen als klassische IT-Systeme. Die vorhandenen Daten spielen eine andere Rolle, es ist anderes Fachwissen gefragt. Nicht zuletzt gibt es bei diesen Projekten zu Beginn die Unsicherheit, inwieweit der Einsatz von KI-Technologien überhaupt zum gewünschten Ergebnis führt. Um diesen Besonderheiten gerecht zu werden, haben wir ein speziell auf KI-Projekte angepasstes Vorgehensmodell entwickelt, das sogenannte Building AI-based Systems.
Spürbar beschleunigt sich dabei das Tempo der unterschiedlichen Technologien. Wie gelingt es Ihnen, Schritt zu halten? In unserem Claim „business. people. technology.“ steckt die Antwort auf diese Frage. Unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind der Schlüssel. Wir alle entwickeln mit großer Leidenschaft Software. Wer sich mit diesem Thema beschäftigt, weiß, wie wichtig aktuelles Wissen ist – für jeden Einzelnen, aber auch in Summe für uns als Unternehmen. Einerseits holen wir gezielt neue adessi an Bord, die mit ihren Qualifikationen und Erfahrungen die Palette unseres Know-hows erweitern. Andererseits bieten wir den vorhandenen Kolleginnen und Kollegen Möglichkeiten an, sich fit zu machen. Alleine unser Schulungskatalog 2019 umfasst über 120 Angebote. Wir haben rege Online-Gruppen zu unterschiedlichen Themen, regelmäßig treffen sich die Expertinnen und Experten zum Austausch. Alles in allem setzen wir auf eine Kultur der Neugier: Wir schaffen die Rahmenbedingungen, innerhalb derer jeder und jede sich so entwickeln kann, wie es den eigenen Interessen und Anforderungen aus dem Job entspricht.
Mal eine politische Frage: Wie müsste ein staatliches Bildungssystem eigentlich aussehen, damit der Standort Deutschland in Zukunft den Anschluss behalten kann? Was uns vorschwebt, ist so etwas wie ein „Digitales Bauhaus“. Eine Universität, an der alle Disziplinen, die wir für die Digitale Transformation brauchen, im wahrsten Sinne des Wortes zusammenarbeiten. Da beschäftigen sich die Studierenden mit Themen wie Maschinellen Lernen, Softwaretechnologie, Gestaltung oder Usability Engineering. Und das an konkreten Werkstücken, sprich Softwareprojekten. Aus eigener Erfahrung kann ich sagen, dass uns so etwas in den etablierten Studiengängen schwerfällt. Da sind Anpassungen des Lehrplans ein zäher Prozess. 100 Jahre nach Gründung des Bauhauses ist es an der Zeit für eine Revitalisierung dieser bahnbrechenden Ideen – und war im Kontext der Digitalen Transformation.
Mit Ihnen gibt es in Ihrem Haus einen Lehrstuhlinhaber. Hat das die Ausrichtung Ihres Unternehmens im Hinblick auf Bildung und Weiterbildung verändert? Dank meines Lehrstuhls an der Universität Duisburg-Essen – und natürlich auch über unsere Kontakte zu anderen Professorinnen und Professoren – habe ich ein ganz gutes Bild davon, wie Softwareentwicklung aktuell gelehrt wird. Auf der anderen Seite haben wir bei adesso eine genaue Vorstellung davon, welche Fertigkeiten in IT-Projekten gefragt sind. Es gibt immer wieder Themen, bei denen die Schere zwischen Wirtschaft und Wissenschaft auseinander geht. Auch hier kann Künstliche Intelligenz als Beispiel dienen: Jahrzehntelang spielten KI-Technologien in der Ausbildung kaum eine Rolle. Seit einiger Zeit steht das Thema oben auf den Agenden der Unternehmensentscheider. An den Universitäten werden Lehrstühle geschaffen und Lehrpläne angepasst. Aber es dauert einfach, bis die neuen KI-Fachleute auf dem Arbeitsmarkt sind. Lücken wie diese schließen wir gezielt durch eigene Fortbildungsmaßnahmen, eigene Ausbildungsprogramme, beispielsweise zum Software Architect oder Certified IT-Consultant oder eigenen Netzwerken. Und das gilt nicht nur für technisches Fachwissen. Erfahrung im Projektmanagement oder sogenannte Soft Skills sind für neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter entscheidend für den erfolgreichen Start. Gleichzeitig sind das Themen, auf denen in der universitären Ausbildung häufig kein Fokus liegt. Auch hier steuern wir mit eigenen Maßnahmen und Angeboten gegen.
Wie fördern Sie die Fachkräfte von morgen? Für uns sind unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die wichtigste Ressource. Deshalb investieren wir viel in Nachwuchsförderung und Weiterbildung. Das fängt bei den Kleinsten an, mit dem Angebot von Workshops für Schülerinnen und Schüler oder der Teilnahme an Girls‘ und Boys‘ Days. Und es geht mit der engen Zusammenarbeit mit Hochschulen und beruflichen Bildungseinrichtungen weiter. Wir bieten zum Beispiel ein Trainee-Programm an, das Bachelor-Absolventen von Informatikstudiengängen die Möglichkeit gibt, innerhalb von zwölf Monaten zu Technologieexperten, beispielsweise in Bereichen wie Java, Microsoft, Digital Design oder Salesforce, ausgebildet zu werden. Besonderes Augenmerk legen wir bei den Ausbildungsberufen auf das duale Studium, das die akademische Bildung eng mit der betrieblichen Praxis verzahnt. Durch die direkte Einbindung in ein Unternehmen wird eine zielgerichtete Qualifikation gefördert, die häufig dazu führt, dass die Studierenden nach Abschluss direkt in eine Festanstellung bei uns wechseln. Darüber hinaus liegt uns natürlich auch die zielgerichtete Förderung von Talenten und erfahrenen Mitarbeitenden am Herzen. Wir führen diverse interne Ausbildungsreihen, Zertifizierungsmaßnahmen und Programme durch, um unsere Experten auf fachlicher Ebene oder im Bereich Führung weiterzubilden. Ein Thema, das uns aktuell unter den Nägeln brennt, ist die Förderung von weiblichen IT-Fachkräften. Momentan sind rund 16 Prozent aller Software Engineers und IT-Consultants bei adesso weiblich. Auch wenn diese Zahl nahezu dem Frauenanteil bei den IT-Fachkräften in Deutschland entspricht – laut BITKOM sind es 17 Prozent – möchten wir diesen Anteil zukünftig kontinuierlich erhöhen und verstärkt Frauen auch in Führungspositionen bringen. Deshalb entwickeln wir zurzeit mit „She for IT“ ein Maßnahmenprogramm, mit dem wir gezielt Frauen adressieren. Die geplanten Aktionen reichen von Schulpatenschaften und direkter Zielgruppenkommunikation an Universitäten und auf Messen über firmeninterne Mentorinnen-Programme und Frauennetzwerke bis hin zu familienfreundlichen Einzelmaßnahmen. Dazu gehört unter anderem das Angebot von Eltern-Kind-Büros an den adesso-Standorten oder der Anspruch auf „Regio-Teilzeit“.
Ein Kommentar von Karl im Brahm, CEO und Head of Germany der Avaloq Sourcing (Europe) AG
Ihrer Zeit voraus zu sein und auf der grünen Wiese radikal neue Geschäftsmodelle zu entwickeln, die etwas ermöglichen, von dem Kunden noch nicht einmal wissen, dass sie es wollen und brauchen – das ist das Erfolgsgeheimnis der GAFA-Konzerne Google, Amazon, Facebook und Apple. Dass auch Banken immer stärker nach Innovation und Agilität streben, ist nur folgerichtig: Nachdem Google und Apple bereits Bitcoin, Ethereum & Co. in ihren App-Stores anbieten, will sich nun auch Facebook mit einer eigenen Kryptowährung namens Libra sein Stück vom Finanz-Kuchen sichern. Die digitale Weltwährung soll weder Kursschwankungen unterlegen sein noch Zugang zu den Finanzdaten der Nutzer bieten.
Um den GAFA das Feld nicht zu überlassen, denkt jetzt auch die Unionsfraktion darüber nach, einen digitalen Euro einzuführen – mit dem Ziel, einen Teil der bestehenden Geldmenge zu digitalisieren. Vor diesem Hintergrund sind Banken und Vermögensverwalter heute immer öfter mit dem Wunsch ihrer Kunden konfrontiert, digitale Assets in ihr Portfolio zu integrieren. Die Devise lautet, sich den neuen Marktbedingungen anzupassen.
In der Biologie gilt, dass nur die überlegenen Vertreter einer Spezies überleben – nämlich jene, die an ihren Lebensraum am besten angepasst sind. Übertragen auf Finanzinstitute, bedeutet das: Anstatt über die GAFA und ihren zielorientierten Umgang mit Kundendaten zu klagen, sind Banken gefordert, den Kampf mit den Big Techs aufzunehmen. Denn ohne Gegenwehr könnten die GAFA auch die Finanzdienstleistungsbranche in schwindelerregendem Tempo erobern. Banken haben also gar keine andere Wahl, als ihr Leitungsportfolio um Kryptowährungen zu erweitern.
Kryptowährungen werden sich durchsetzen
Vor diesem Hintergrund haben viele Investoren noch Bedenken und brauchen Zeit, um sich mit disruptiven Technologien auseinanderzusetzen. Selbst wenn ihre Vorbehalte durchaus verständlich sind – schließlich wollen sie sicher sein, dass sie ihr Geld gewinnbringend anlegen –, bleibt absolut keine Zeit, sich umfassend zu informieren. Und selbst wenn sie das tun und zu dem Schluss kommen, dass der Hype schon wieder vorbei ist, liegen sie mit dieser Einschätzung falsch. Zugegeben, der Bitcoin als digitale Vorzeigewährung dominiert nicht mehr die Schlagzeilen. Doch die technologische Weiterentwicklung schreitet rasant voran – zumal Tokenisierung ebenfalls auf Blockchain-Technologie beruht. Dass sich Krypto-Assets und Token langfristig durchsetzen, belegt eine aktuelle Studie von Greenwich Association1. Demnach glauben 70 Prozent der Befragten, dass sich viele Krypto-Assets am Markt etablieren werden und dass ein reguliertes Wachstum zu erwarten sei. Und auch die BaFin stellt sich der technologischen Entwicklung und bezeichnet den Token bereits als eigene Wertpapiergattung2.
Kryptographie-Technologie ist nur schwer zu verstehen
Warum aber zögern viele Banken und Wealth Manager damit, digitale Assets in ihr Portfolio aufzunehmen? Viele Finanzinstitute haben Vorbehalte einer Technologie gegenüber, die sehr komplex und darum schwer verständlich ist. Wie steht es um Compliance-Konformität und Marktliquidität? Wie können wir digitale Assets in unser Portfolio aufnehmen? Wie wirken sie sich auf unsere Bilanz aus? Auch Anleger sind verunsichert. Sie fragen sich, wie die zugrundeliegende Kryptographie-Technologie überhaupt funktioniert, welche Vorteile sie bietet und wie sie jene Anbieter identifizieren können, die vertrauenswürdig und liquide sind.
One-Stop-Shop für alle Geldanlagen
Da digitale Assets in der Regel völlig losgelöst von Banken gehandelt werden, tun Finanzinstitute gut daran, keine eigene Krypto-Asset-Lösung von Grund auf neu aufzubauen. Dennoch sollten sie sich das Potenzial digitaler Assets als Diversifikationselement zunutze machen. Wer es heute verpasst, den Trend aufzugreifen, wird die entstehenden Lücken nicht mehr schließen können – und von der Marktentwicklung abgehängt. Darum müssen Banken und Vermögensverwalter für ihre Kunden auch zum Krypto-Treuhänder ihrer digitalen Assets werden. Das gelingt, indem sie die Krypto-Assets vertrauenswürdiger Anbieter nahtlos in ihre bestehende Kernbankenlösung einbinden. Indem sie den gesamten Krypto-Asset-Prozess auf derselben zentralen Plattform abbilden, entsteht ein One-Stop-Shop für alle Finanzanlagen: Kunden können dann über ihre Banking-Plattform in traditionelle wie auch in Krypto-Anlagen investieren. Das ist für Kunden einfach und komfortabel, und auch Banken und Vermögensverwalter profitieren von einem solchen Ansatz. Anstatt das Krypto-Asset-Management an einen externen Dienstleister oder die Kunden auszulagern, die womöglich nicht sensibel genug mit Daten und Codes umgehen, behalten Finanzinstitute selbst die Hoheit über die Daten ihrer Kunden und die Sicherheit ihrer Portfolios. So können sich etablierte Banken nicht nur als vertrauenswürdige und zugleich innovative Finanzpartner positionieren, sondern sich auch die Kontrolle über sämtliche Vermögenswerte und Cashflows ihrer Kunden sichern.
Karl im Brahm ist CEO der Avaloq Sourcing (Europe) AG und verantwortet als Head of Germany von Avaloq in Deutschland die Aktivitäten der Avaloq Gruppe (www.avaloq.com) im deutschen Markt. Er war unter anderem Mitglied der erweiterten Geschäftsleitung der Deutschen Postbank AG sowie Mitglied des Vorstands bei der S Broker AG & Co. KG und der Deutschen WertpapierService Bank AG. Bevor er 2018 als Vorstandsvorsitzender der Avaloq Sourcing (Europe) AG zu Avaloq wechselte, hatte er als CEO einer Beratungsgesellschaft diverse Mandate für Digitalisierungs- und Vertriebsprojekte bei verschiedenen deutschen Großbanken inne.
https://trendreport.de/wp-content/uploads/2019/07/andre-francois-mckenzie-iGYiBhdNTpE-unsplash.jpg13682048Bernhard Haselbauerhttps://trendreport.de/wp-content/uploads/2019/04/trendreport_de_logo-1.pngBernhard Haselbauer2019-07-24 15:48:512019-07-24 15:48:52Wer hat zukünftig die Nase vorn?
Die Deutschen kommen ohne WhatsApp nicht mehr aus! Neun von zehn Befragten geben an, WhatsApp zu nutzen. Das ist das Ergebnis einer repräsentativen Umfrage des Marktforschungsinstituts INNOFACT unter über 1.000 Deutschen im Alter von 18 bis 69 Jahren. Im Auftrag des internationalen Telekommunikations- und API-Anbieter tyntec wurde das Nutzungsverhalten im Zusammenhang mit WhatsApp untersucht.
Der Messaging Dienst ist bei allen Altersgruppen durchgängig beliebt. Spitzenreiter ist dabei die Gruppe der 18- bis 29-Jährigen. Hier geben ganze 97,5 Prozent an, WhatsApp regelmäßig zu nutzen. Innerhalb der Gruppe der 30- bis 49-Jährigen liegt die Quote bei 92,7 Prozent. Und selbst in der Gruppe der 50- bis 69-Jährigen, der Digital Immigrants also, ist die Anzahl der WhatsApp-Nutzer nur geringfügig niedriger. Hier sind vier von fünf Befragten auf WhatsApp aktiv (78,6 Prozent).
Doch die Studie zeigt auch: Nutzer wollen WhatsApp noch viel stärker nutzen und wünschen sich weitere Einsatzmöglichkeiten. Demnach würde jeder Zweite gern, Versandbestätigungen und Sendungsverfolgungen sowie Terminvereinbarungen beim Arzt, in der Bank oder im Bürgerbüro über WhatsApp abwickeln. Auch weitere Funktionen wie Restaurantreservierungen (45,3 Prozent), Terminerinnerungen (43,1 Prozent), Kundenservice-Funktionen (38,6 Prozent), der Ticketkauf (26,7 Prozent) oder personalisierte Angebote und Informationen über spezielle Preise über WhatsApp liegen hoch im Kurs.
Dass all das in der Realität schon möglich ist, wissen jedoch nur wenige. Fast die Hälfte der Befragten gibt an, bisher nichts von dieser Form der Kommunikation mit Unternehmen gewusst zu haben. Lediglich 35,6 Prozent haben bisher mit einem kommerziellen Zweck über WhatsApp kommuniziert. Von denjenigen, die WhatsApp in der Kommunikation mit Unternehmen bereits in Anspruch genommen haben, sind 72,6 Prozent sehr zufrieden und würden es jederzeit wieder nutzen. 20,4 Prozent geben an, dass ihr Anliegen zufriedenstellend geklärt werden konnte.
„Abgesehen von der extrem großen Reichweite, die WhatsApp besitzt, verdeutlichen die Umfrageergebnisse auch, dass der Wunsch und Bedarf im Commerce-Bereich bei Kunden vorhanden ist. Aktuell liegt die durchschnittliche Öffnungszeit bei einer WhatsApp-Nachricht bei lediglich drei Minuten, während es bei einer E-mail im Schnitt sechs bis sieben Stunden dauert. Es gibt im Moment kein vergleichbares Medium, mit einer schnelleren Reaktionsquote. Auch die Öffnungsraten liegen mit 97 Prozent in einem extrem hohen Bereich. Es wäre schade, wenn Unternehmen dieses enorme Potenzial verschwenden würden“, so Stephanie Wissmann, Vice President Digital and Growth bei tyntec. Sie ergänzt: „Mit einer offiziellen WhatsApp Business API kann die Kommunikation zudem auf eine DSGVO-konforme Basis gestützt werden“.
Zur Umfrage: Im Mai 2019 wurde in einer repräsentativen Umfrage 1001 Deutsche (482 Männer und 519 Frauen) im Alter von 18 bis 69 Jahren vom Marktforschungsinstitut Innofact im Auftrag von tyntec befragt. 19 Prozent der Befragten waren 18 bis 29 Jahre alt. 41,3 Prozent waren 30 bis 49 Jahre alt und 39,8 Prozent waren zwischen 50 und 69 Jahre.
Marketing-Experten sind sich einig: Statt
Jobverlust bringt der digitale Wandel mehr Zeit für spannende Aufgaben.
Das ergibt die aktuelle Umfrage des Recruiting-Spezialisten AVANTGARDE
Experts und der Macromedia Business School. Gleichzeitig wird deutlich,
dass die vielzitierte Digitalisierung im Arbeitsalltag nicht angekommen
ist: Die Marketing-Spezialisten stellen vor allem eine verstärkte
Technisierung fest. Zugleich fühlen sich 75 Prozent der Befragten durch
Studium und Ausbildung unzureichend auf den digitalen Wandel
vorbereitet. Die Studie zeigt außerdem, was für Marketiers den idealen
Job ausmacht: Ein unbefristeter Vertrag und die Möglichkeit im Home
Office zu arbeiten, liegen dabei weit vorne.
Erstmals hat AVANTGARDE Experts gemeinsam mit der Macromedia Business School 367 Experten aus dem Marketing zu Themen rund um Digitalisierung und ihren Arbeitsalltag befragt. Das Ergebnis: Ein Großteil der Studienteilnehmer blickt zuversichtlich auf die Digitalisierung, nur 17 Prozent geben an, wegen des digitalen Wandels um ihren Job zu fürchten. Für die Zukunft sehen fast drei Viertel der Befragten darin keine Gefahr für ihren Arbeitsplatz, sondern vielmehr die Chance, mehr Zeit für spannendere Aufgaben zu haben. „Die Einschätzung der befragten Marketing-Experten zum digitalen Wandel bestätigt die positive Tendenz in Bezug auf die Digitalisierung. Dies nehmen wir sowohl bei unseren internen, als auch bei den Fach-und Führungskräften, die bei unseren Kunden im Einsatz sind, wahr“, resultiert Philipp Riedel, Geschäftsführer von AVANTGARDE Experts.
46 Prozent der Befragten fühlen sich durch ihre Ausbildung im Allgemeinen gut für die Arbeitswelt gerüstet. In Bezug auf die Digitalisierung sind 75 Prozent dagegen kaum bis gar nicht vorbereitet.
Ausbildung bereitet nur teilweise auf Arbeitswelt vor
Gleichzeitig
zeigt die Befragung, dass es bei den erlernten Kompetenzen im Bereich
Digitalisierung noch Nachholbedarf gibt. 75 Prozent der Befragten geben
an, aus dem Studium wenig bis keine Digitalkompetenzen mitzubringen.
„Management-Themen lassen sich in einer Ausbildung einfacher fassen und
sortieren als die Auswirkungen der Digitalisierung. Hier werden
grundlegendes Systemverständnis und Fallstudien benötigt, da sich der
Kontext sehr schnell verändert und große Breite besitzt“, resultiert
Studienleiter Prof. Dr. Guido Ellert.
75 Prozent der Marketing-Experten sind sich sicher, dass sie durch die Digitalisierung mehr Zeit für spannende Aufgaben gewinnen.
Aktuell mehr Technisierung als Digitalisierung
68
Prozent der Marketing-Experten sehen eine fortschreitende Technisierung
als stärksten Treiber für den Wandel am Arbeitsplatz. Die Kernthemen
der Digitalisierung wie der Einsatz von künstlicher Intelligenz und eine
zunehmende Automatisierung werden interessanterweise bis jetzt kaum als
Veränderungsfaktoren wahrgenommen.
Home Office statt moderner Arbeitsplatzgestaltung
Wenn
es um die Wahl eines zukünftigen Arbeitgebers geht, zeigt sich einmal
mehr, dass Rahmenbedingungen wichtiger sind als Inhalte: Für 85 Prozent
der Marketing-Spezialisten ist die Möglichkeit im Home Office zu
arbeiten ein ausschlaggebendes Kriterium. Auch Services wie eine
firmeninterne Kita oder Sportkurse stehen hoch im Kurs. Auf
Arbeitgeberseite sind diese Tatsachen scheinbar noch nicht angekommen.
Denn weniger als die Hälfte sieht bei diesen Themen aktuell einen Wandel
in ihrem Unternehmen. In Zeiten von Fachkräftemangel könnten
Unternehmen hier mit verhältnismäßig geringem- Aufwand bei Bewerbern
punkten.
Über die Hochschule Macromedia und die Macromedia Business School
Als
Hochschule zur Gestaltung des Digitalen Wandels stehen die Chancen der
digitalen Transformation im Zentrum der Macromedia-Lehre. Die Macromedia
Business School nimmt speziell die Wertschöpfungsseite der digital
getriebenen Wirtschaft in den Fokus. Online und Social, Big Data,
künstliche Intelligenz, VR oder AR: die Macromedia Business School
vermittelt Bachelor- und Masterstudierenden, wie neue Technologien in
neue Services und Businessmodelle münden. Aktuell sind über 3.000
Studierende in den deutsch- und englischsprachigen Programmen
eingeschrieben, die Fakultät umfasst rund 100 Professorinnen und
Professoren.
Über die Studienleiter
Leitung: Prof. Dr. Guido Ellert, Professor für Management und Wirtschaftspsychologie an der Business und Graduate School Macromedia München Mitarbeit: Prof. Dr. Andreas Gräfe, Professor für CRM an der Business und Graduate School. Christopher Schmidt, Doktorand an der TU Dresden und Research Assistant an der Hochschule Macromedia
Dies ist ein Gastbeitrag von Gabriele Horcher, Kommunikations-Wissenschaftlerin, Geschäftsführerin der Möller Horcher Public Relations und Vortrags-Rednerin
Aufgeschlossenheit ist eine der wichtigsten Eigenschaften für Mitarbeiter in der Unternehmenskommunikation. Dennoch stehen viele von ihnen neuen Technologien wie etwa Automatisierung und Künstlicher Intelligenz sehr skeptisch gegenüber. Jeden Technologietrend zu bejubeln, wäre allerdings genauso falsch, wie ihn von vornherein kategorisch abzulehnen. Entscheidend ist vielmehr, die neuen Möglichkeiten sorgfältig zu prüfen. Wer den technologischen Fortschritt nicht verschlafen will, muss sich mit den Möglichkeiten auseinandersetzen. Unternehmen – auch im Mittelstand – sollten zum einen Berührungsängste überwinden, zum anderen aber auch Grenzen für sich definieren.
Zeit sparen
Künstliche Intelligenz verändert bereits heute die Art und Weise, wie wir in der Kommunikation arbeiten: Digitale, sprachgesteuerte Assistenten helfen, schneller an relevante Informationen zu kommen, Dinge zu bestellen oder sogar Fotos und Grafiken zu bearbeiten. Es gibt Funktionen wie Text-zu-Sprache oder Sprache-zu-Text, Übersetzungen von Texten und sogar Gesprächen, automatisierte Bilderkennung oder die automatisierte Texterstellung. Wiederkehrende Prozesse zu automatisieren, spart sehr viel Zeit und verbessert den Durchsatz und den Outcome der Unternehmenskommunikation enorm.
Neue Erkenntnisse gewinnen
Künstliche Intelligenz kann aber nicht nur Zeit sparen, sondern auch ganz neue Erkenntnisse erbringen. Durch die Analyse von Verhalten z. B. in Social Media, aber auch von Anrufen und Gesprächen, die Auswertung und Interpretation von Gesichtsausdrücken oder von Körpersignalen wie Herz- und Atemfrequenz können Algorithmen nicht nur herausfinden, was eine Person in einem bestimmten Moment will – sie erkennen auch, wie sie sich in diesem Moment fühlt oder wie sie ganz generell tickt. Mit diesem Wissen lässt sich nicht nur die spezifische Ansprache verändern, sondern auch das spezifische Angebotsportfolio bis hin zum individuellen Preis.
Wer sich nicht mit KI befasst, den wird sie den Job kosten
Der österreichische Managementwissenschaftler Fredmund Malik sagt, er kenne keinen erfolgreichen Manager, der nicht im Laufe seines Lebens mehrmals seine Arbeitsmethodik angepasst habe. Genau das ist die Chance, die Künstliche Intelligenz eröffnet. KI kann hochspezialisierte, wiederkehrende Aufgaben erledigen – deutlich schneller und besser als Menschen. Davon ist auch der kreative Bereich nicht ausgenommen. Automation und Künstliche Intelligenz bieten für den, der sich darauf einlässt, neue Karriere-Chancen. Denn wer in der Unternehmenskommunikation klagt nicht darüber, er habe nicht mehr genügend Zeit dafür, eine gute Strategie oder ein sinnvolles Messaging zu entwickeln? Was Künstliche Intelligenz dagegen heute und auch morgen noch nicht kann, ist, einen Kommunikationsjob mit vielfältigen Aufgaben zu ersetzen. Mittelfristig wird es in den Marketing-Abteilungen aber neben den herkömmlichen menschenorientierten Mitarbeitern auch deutlich mehr faktenorientierte Menschen geben, die besser mit der Analyse von Daten und mit den neuen, datengetriebenen Technologien zurechtkommen.
Sich erst informieren, dann Ziele und Grenzen setzen
Unternehmen sind gut beraten, Zeit und Ressourcen für die notwendigen Schritte in der Unternehmenskommunikation zur Verfügung zu stellen. Um realistische Ziele und Grenzen zu setzen, muss sich die Abteilung zunächst ein Bild vom derzeitigen Status der technischen Möglichkeiten und Einsatzszenarien machen. Häufig bieten Branchenverbände, Messe- und Kongressveranstalter Vorträge und Workshops zu den Trendthemen an. Auch Inhouse-Workshops sind möglich. Während die Ziele meist schnell festgelegt sind, ist es deutlich schwieriger, im ersten Schritt gleich auch die Grenzen zu ziehen. Es kann sein, dass die Frage, wo sinnvolle Grenzen des KI-Einsatzes im eigenen Unternehmen sind, erst in einem nächsten Schritt bündig beantwortet werden kann.
Recherchieren und Experimentieren
Indem die Unternehmenskommunikation mit Automatisierung und KI experimentiert, trainiert sie ihre Zukunftsfähigkeit. Für die Recherche nach passenden Tools empfiehlt es sich, jemanden aus der Abteilung zu benennen, der sowohl technologieaffin ist als auch gut Englisch spricht. Viele Technologieanbieter offerieren kostenfreie Probe-Accounts und unterstützen Anwender auch beim Experimentieren.
Prinzipiell kann jedes Unternehmen jeden Schritt auf dem Weg zu Automatisierung und Künstlicher Intelligenz selbst durchführen – Prüfung und Implementierung eingeschlossen. Letztlich ist es eine reine Zeitfrage, ob ein Unternehmen auf externe Experten zurückgreifen möchte oder sich das Know-how lieber komplett selbst aufbaut.
Beispiel-Anwendungen „Neue Erkenntnisse zu Kunden“
Der Wandel in der Unternehmenskommunikation ist allgegenwärtig. Auch für mittelständische Unternehmen gilt es, dies zu akzeptieren – und den Wandel aktiv mitzugestalten. Eine gesunde Skepsis gegenüber allzu rosigen Versprechungen in Sachen Künstlicher Intelligenz ist durchaus ratsam. Aber es wäre fatal, damit die eigene Untätigkeit entschuldigen zu wollen.
Über die Autorin
Gabriele Horcher ist Kommunikations-Wissenschaftlerin, Geschäftsführerin der Möller Horcher Public Relations in Offenbach (www.moeller-horcher.de), Bestseller-Autorin und Vortrags-Rednerin zum Thema „Zukunft von Sales und Marketing“ (www.gabriele-horcher.de). Sie hat Ihre unternehmerische Pflicht zu ihrer Leidenschaft gemacht und beobachtet seit drei Jahrzehnten den Wandel in der Kommunikation.
Wie Personalverantwortliche ihr ERP-System nutzen, um Mitarbeitereinsätze und -potenziale transparent und strategisch zu planen
Ein Gastbeitrag von Godelef Kühl, Godelef Kühl, Gründer und Vorstandsvorsitzender der godesys AG
Digitales Personalmanagement sowie zukunftsorientierte Technologien und Strategien wie Robotics oder Künstliche Intelligenz, zusammengefasst unter dem Begriff Future Work, stehen auf der Agenda von Personalmanagern aktuell ganz oben. Zu dieser Einschätzung kommt der Bundesverband der Personalmanager (BPM). Geht es um die konkrete Umsetzung neuer Arbeitskonzepte zugunsten von Unternehmen und Mitarbeitern, führt an Enterprise Resource Planning (ERP) kein Weg vorbei. Denn moderne und anpassungsstarke ERP-Systeme können weitaus mehr, als Warenwirtschaft oder Produktion zu steuern.
Mithilfe eines ERPs lassen sich Informationen aus den unterschiedlichen Datenquellen zusammenführen und zentral vorhalten. Die Mitarbeiter spielen diesbezüglich 2019 und darüber hinaus eine immer wichtigere Rolle. Ein ERP sollte bereits im Standard viele Möglichkeiten bieten, mit denen sich Mitarbeitereinsätze und Ressourcen optimal planen lassen. Unternehmen sind daher aufgefordert, sich intensiv mit ihrer Geschäftssoftware und innovativen Ansätzen zu beschäftigen, um vorliegende Daten effizienter zu nutzen und Mitarbeiter bestmöglich zu unterstützen. Worum geht es genau?
ERP übernimmt Datenerfassung und -analyse für einen strategischen Mitarbeitereinsatz
Für Unternehmen wird nicht nur das Wissen von, sondern auch über die Mitarbeiter vermehrt zum Wettbewerbsfaktor. Mithilfe ihrer Geschäftssoftware können sie beispielsweise herausfinden, wer wie und wann besonders produktiv arbeitet, wer die meisten Aufträge erfolgreich und fehlerfrei abschließt, aber auch, wer sich gerade in der Nähe befindet, um einen neuen Auftrag anzunehmen. Außerdem erfahren Firmen- und Abteilungsverantwortliche, welche Teamzusammenstellung am sinnvollsten ist und welche Skills noch zu wenig vorhanden und demnach neue Mitarbeiter vonnöten sind.
Das ERP dient hierbei als Zentrale, die alle Prozesse und Informationen einheitlich zusammenführt. Sinnvoll sind dafür Service-, Projekt- und Ressourcenmanagement sowie Business Intelligence mit vorgefertigten Daten-Cubes, also fachlich sortierte Datensammlungen, die nicht eigenständig konfiguriert und angelegt werden müssen. Mit diesen Tools lässt sich herausfinden, wie es um Profitabilität und Auslastungsgrad, Rentabilität und ähnliche Aspekte bestellt ist. Viele Anwendungsfälle sollten idealerweise bereits im System angelegt sein, sodass Anwender keine zusätzlichen Daten sammeln und aggregieren müssen.
Datenbedenken mit offener Kommunikation begegnen
Für viele Angestellte hat das Sammeln von Mitarbeiterinformationen oft einen negativen Beigeschmack. Um Ängsten entgegenzuwirken, sollte offen und transparent erläutert werden, wie Angestellte von einem neuen und effizienteren Umgang mit ihren Daten profitieren können. Beispiel Tourenplanung: Ein Mitarbeiter sitzt aufgrund einer schlechten Planung an einem Tag vier Stunden im Auto und verbringt nur zwei Stunden beim Kunden. Besser wäre hier ein IT- und datengestützter Ressourceneinsatz in Form einer Tourenplanung, die es dem Mitarbeiter gestattet, möglichst wenig Zeit mit Fahren und viel Zeit beim Kunden zu verbringen.
Spätestens seit dem EuGH-Urteil im Mai 2019 müssen Unternehmen ihre Arbeitszeitdaten genauestens ermitteln. Funktionen der Arbeitszeiterfassung lassen sich ohne Weiteres mit dem ERP zusammenführen, um so ganzheitliche, tiefe Einblicke zu bekommen und umfassender planen zu können. Aktuell wird vielerorts nur Produktivzeit erfasst, was sehr einseitig ist, denn es ist wichtig, alle Zeiten, also auch interne Büroaufgaben und Co. zu sammeln. Wer Effizienzsteigerungen erreichen will, muss aber auch über die Zeiten Bescheid wissen, die der Mitarbeiter mit administrativen Aufgaben, Fahrtzeiten oder ähnlichem verbringt. Sitzt ein Vertriebsmitarbeiter beispielsweise im Vergleich zu Kollegen viele Stunden im Auto, kann dies ein Indiz dafür sein, dass sich Ressourcen besser einsetzen ließen.
Ein weiterer wichtiger Punkt, der Berücksichtigung finden muss, ist das Thema Projektmanagement: Bereits bei der Planung muss der Projektleiter genau wissen, ob Ressourcen, Mitarbeiter und Kapazitäten über unterschiedliche Projekte disponierbar sind. Gibt es mehrere Projekte gleichzeitig zu organisieren, ist dieses Wissen noch wichtiger. Sinnvoll ist daher eine mit dem ERP verknüpfte Projektmanagement-Software, die Firmen- und Projektlenkern hilft, Multiprojektmanagement und Kommunikation zu vereinfachen und transparenter zu machen.
Verzahnung von ERP und mobiler Service-App
Sinnvoll sind in diesem Zusammenhang Funktionen, die Dispatching, Disposition, Skill- und Projektmanagement unterstützen. Im übergeordneten ERP werden die relevanten Daten diesbezüglich zusammengeführt, um Steuerung und Überblick zu optimieren. Beispiel: Das Unternehmen bietet einen technischen Außendienst an. Theoretisch müssen alle Service-Mitarbeiter, um zeitnah neue Aufträge zu erhalten, jedes Mal zurück in die Zentrale oder telefonisch Rücksprache halten. Durch eine intelligente Verzahnung von ERP und mobiler Service-App lässt sich dies deutlich vereinfachen. Kommt ein neuer Kundenauftrag herein, lässt sich über das ERP herausfinden, welcher Mitarbeiter gerade in der Nähe ist, über welche Skills er verfügt und welche Ersatzteile er mit sich führt. So kann der optimale Kollege ausgewählt und per App informiert werden sowie schnell vor Ort sein. Auf diese Weise profitieren Kunden von einem zeitnahen und vor allem effizienten Service. Und Mitarbeiter können ihre Arbeit bestmöglich verrichten.
Zukunftsmotor ERP
Unternehmen, die dem Wettbewerb voraus sein und das meiste aus den in ihren Systemen schlummernden Daten herausholen wollen, sollten bereit sein, neue Wege zu beschreiten. Die Annahme, dass sich ein ERP vorrangig für produzierende Unternehmen oder den Handel eigne, ist falsch. Vielmehr profitieren alle Branchen von flexibler Ressourcen- und Projektplanung sowie einem zentralen ERP, das alle Daten zusammenführt. Denn effizientes und durchdachtes Datenmanagement ist der Schlüssel zu verbesserter Kundenansprache, Wettbewerbsstärke und Zukunftsfähigkeit.
Über den Autoren
Godelef Kühl, Jahrgang 1967, ist als Vorstandsvorsitzender und Hauptaktionär für die Geschäfte der godesys AG mit Sitz in Mainz verantwortlich. Der gelernte DV-Kaufmann, der sein Unternehmen 1992 mit 24 Jahren gründete, verbindet entwicklungstechnisches Know-how mit langjähriger kaufmännischer Erfahrung. Sein fundiertes Wissen um die besonderen Anforderungen mittelständischer Unternehmen an betriebswirtschaftliche Software gepaart mit seiner tiefen Branchenkenntnis aus Industrie und Handel machen Kühl zum ERP- und Digitalisierungsexperten schlechthin. Kühl gilt als Querdenker, der die kontroverse Diskussion ebenso liebt wie das Hinterfragen offenbar eingängiger Statements und Thesen.
https://trendreport.de/wp-content/uploads/2019/07/hacker-1500899_1920.jpg9291920trendreporthttps://trendreport.de/wp-content/uploads/2019/04/trendreport_de_logo-1.pngtrendreport2019-07-19 09:53:042019-07-19 09:53:10Was mehr als 250 Penetrationstests lehren
Nadine Riederer: Eine agile Vorgehensweise ist nicht nur mit modernen Programmiersprachen möglich; für sie gibt es lediglich mehr unterstützende Tools. Von agilen Denkweisen bis hin zum DevOps-Vorgehen können auch Bestandsanwendungen profitieren.
Der IT-Dienstleister Avision ist auf die Modernisierung von Altanwendungen spezialisiert. CEO Nadine Riederer erläutert im Interview, warum solchen Anwendungen oft zu wenig Aufmerksamkeit geschenkt wird und welche Herausforderungen es bei ihrer Modernisierung gibt.
Frau Riederer: Was glauben Sie? In wie vielen Unternehmen laufen, vielleicht unbemerkt, noch Altsysteme? Nach einer gewissen Zeit wird aus jeder Anwendung ein Altsystem. Und damit dürfte es praktisch in jedem Unternehmen, solange es nicht gerade ein taufrisches Start-up ist, Altsysteme geben. Nicht bemerkt beziehungsweise vergessen werden dabei insbesondere Anwendungen, die vor geraumer Zeit bereits einmal modernisiert und deshalb gewissermaßen abgehakt wurden. Was ebenfalls häufig unter dem Radar bleibt ist die Schatten-IT. Oft wurden Anwendungen von Beratern oder Werkstudenten als Prototypen entwickelt und stehen deshalb nicht im Fokus der IT-Abteilung und ihren Modernisierungsprozessen. Solche Anwendungen können durch die mangelnde Beachtung schnell veralten und dadurch kritisch werden. Aus diesen Gründen ist es wichtig, immer eine vollständige Liste der Anwendungen im Unternehmen vorzuhalten und den Lifecycle dieser Anwendungen zu kontrollieren. Das kann sinnvollerweise auch im Zusammenhang mit einer Assetverwaltung erfolgen, wie sie beispielsweise die ISO 27001 fordert.
Wie beurteilen Sie die Aufmerksamkeit der Entscheider für das Thema? Die Entscheider schenken diesem Thema definitiv zu wenig Aufmerksamkeit. Altsysteme laufen meist seit Jahren relativ stabil im Unternehmen und geraten dadurch nicht in den Fokus des Managements. Das passiert in der Regel immer erst dann, wenn etwas eben nicht mehr reibungslos funktioniert. Das ist beispielsweise der Fall, wenn neue Anforderungen umgesetzt werden sollen und dies nicht mehr möglich ist. Ist dann der Source Code nicht vorhanden, kann die Altanwendung zu einem Problem werden. Ebenso können die Ergebnisse von Security Scans dazu führen, dass eine Altanwendung genauer betrachtet wird. Dieses Thema ist aber natürlich ganz generell nicht sehr angenehm. Kein IT-Verantwortlicher geht gerne zur nächsthöheren Managementebene und informiert sie über veraltete Systeme. Aus diesem Grund werden sie oft einfach unter den Teppich gekehrt und es wird nicht darüber gesprochen.
Wenn ein Softwarehersteller den Support für ein Produkt abkündigt, wird es schwierig. Inwiefern helfen Sie an dieser Stelle den Unternehmen? Die erste Frage ist hier immer, wem die Software gehört. Im besten Fall hat das Unternehmen alle Rechte inne und verfügt über den Source Code. Dann können wir als neuer Dienstleister die Software weiterentwickeln. Im schlechtesten Fall hat es keinerlei Rechte und auch keinen Source Code. Dann muss die Software neu entwickelt werden. Eine solche Nachprogrammierung ist allerdings häufig sehr komplex. Deshalb ist insbesondere bei Individualentwicklungen die Übergabe des Source Code an den Auftraggeber extrem wichtig und er sollte auch von ihm auf Vollständigkeit und Kompilierbarkeit geprüft werden. Dann bestehen gute Chancen auf eine Modernisierung. Standardsoftware kann auch nach Ablauf des Supports oft noch an eine neue Version des Betriebssystems oder einer Datenbank angepasst werden, um sie damit weiter zu betreiben. Außerdem bieten die Hersteller häufig einen Update-, Upgrade- oder Cross-Update-Pfad an, der es ermöglicht, das veraltete Produkt abzulösen und durch ein neues zu ersetzen. Im ungünstigsten Fall müssen dann allerdings Daten und Konfigurationen aus einer bestehenden Applikation in eine neue migriert werden.
Stichwort Investitionssicherheit: Nehmen wir an, ein Unternehmen hat eine Software speziell für sich schreiben lassen. Welche Wege gibt es, diese „in die Zukunft zu führen“? Das hängt natürlich davon ab, was „Zukunft“ für das jeweilige Unternehmen konkret bedeutet. Es gilt zu überlegen, was genau es benötigt und was sinnvoll ist. Cobol beispielsweise ist definitiv keine hippe Programmiersprache mehr und wird auch nicht mehr für neue Software verwendet. Bei einer Altanwendung, die in Cobol geschrieben ist, stellt sich deshalb die Frage, ob sie weiterhin bestehen bleiben oder in eine neuere Sprache überführt werden soll. Stehen dem Unternehmen ausreichend Cobol-Programmierer zur Verfügung, kann es durchaus sinnvoll sein, es bei Cobol zu belassen. Ist das aber nicht der Fall, wäre es ratsam, die Software „in die Zukunft zu führen“, indem man auf eine neue Programmiersprache umsteigt. Aber nicht nur die Software selbst, sondern auch die Entwicklungsprozesse der Unternehmen spielen eine wichtige Rolle. Bei einem Unternehmen hat sich beispielsweise der erst vor wenigen Jahren eingeführte Webshop als nicht mehr leistungsfähig genug gezeigt. Obwohl moderne Komponenten eingesetzt wurden, sind Anpassungen nicht so einfach möglich und die Reaktion auf Wettbewerber dauerte zu lange. Gerade bei den Schnittstellen zum Kunden ist die „Time to Market“ aber ganz entscheidend. Durch einen Umstieg auf DevOps-Methoden kann man in so einem Fall die Releasezyklen deutlich verkürzen.
Nicht nur die Software selbst, sondern auch die Entwicklungsprozesse der Unternehmen spielen eine wichtige Rolle. Bei einem Unternehmen hat sich beispielsweise der erst vor wenigen Jahren eingeführte Webshop als nicht mehr leistungsfähig genug gezeigt. Obwohl moderne Komponenten eingesetzt wurden, sind Anpassungen nicht so einfach möglich und die Reaktion auf Wettbewerber dauerte zu lange.
Nadine Riederer
Die Wandlungsfähigkeit von Geschäftsmodellen ist natürlich essenziell im Kontext des digitalen Wandels. Inwiefern gewinnen Unternehmen durch Ihre Dienstleistung mehr Agilität? Insofern, als wir in Software-Modernisierungsprojekten auch selbst eine agile Vorgehensweise anstreben. So arbeiten wir beispielsweise nach dem DevOps-Konzept und integrieren Testautomatisierung in unseren Softwareentwicklungsprozess. Das Ziel ist, Anforderungen in relativ kleinen Entwicklungszyklen umzusetzen, um eine schnelle Produkteinführung zu ermöglichen. Hierbei ist hervorzuheben, dass Testautomatisierung auch bei älteren Technologien eingesetzt werden kann. Eine agile Vorgehensweise ist nicht nur mit modernen Programmiersprachen möglich; für sie gibt es lediglich mehr unterstützende Tools. Von agilen Denkweisen bis hin zum DevOps-Vorgehen können auch Bestandsanwendungen profitieren.
Inwiefern beeinflussen aktuelle Entwicklungen wie Cloud, Blockchain und Künstliche Intelligenz Sie beziehungsweise Ihr Geschäftsmodell? Aktuelle Entwicklungen beeinflussen natürlich auch unsere Geschäftsprozesse. Wir halten uns immer auf dem Laufenden und testen neue Entwicklungen aus. Dabei geht es vor allem darum, den Nutzen für unsere Kunden zu evaluieren. Unsere Hauptkunden sind vor allem größere Konzerne, die eine gewisse Sicherheit und Stabilität ihrer Software erwarten. Wir bewegen uns dabei meist in unternehmenskritischen Bereichen, was dazu führt, dass auf bestimmt Hype-Themen nicht sofort eingegangen werden kann. Diese Unternehmen warten eher erst einmal ab, wie sich neue Trends bewähren. Technologien wie Cloud und auch KI sind aber schon im produktiven Umfeld angekommen. Auf den ersten erfolgreichen Einsatz der Blockchain-Technologie im Massenmarkt sind wir schon sehr gespannt.
https://trendreport.de/wp-content/uploads/2019/07/Nadine-Riederer-e1576834027489.jpg8902017Bernhard Haselbauerhttps://trendreport.de/wp-content/uploads/2019/04/trendreport_de_logo-1.pngBernhard Haselbauer2019-07-19 09:18:362019-07-19 09:34:13„Praktisch jedes Unternehmen hat Altanwendungen“
Top of mind sind Bus und Bahn, doch Mobilitätsliebling und heimliches Statussymbol ist das eigene Auto. Eine Studie zeigt auf, was in Sachen Mobilität in den zehn größten, deutschen Städten wichtig ist und wie Mobilitätskonzepte überzeugen können.
Es sind aufregende Zeiten im Ride-Hailing-Segment: Moia darf seine Flotte in Hamburg nun doch auf 500 Fahrzeuge hochschrauben, in London kommt mit dem indischen Fahrdienstvermittler Ola ein weiterer Big Player auf den Markt und MyTaxi vollzog sein Rebranding und nennt sich nun Free Now. Analysen von Statista zeigen auf
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