Change-Management: Agile Werte leben
Die Zukunft erfordert vor allem eins: Mut. Entscheidungen werden in agilen Teams getroffen, die Führungsebene so wenig wie möglich involviert. Ein Beispiel aus der Praxis.
Platinion begleitet führende Unternehmen aus den unterschiedlichsten Branchen bei der Entwicklung neuer digitaler Geschäftsplattformen. Sebastian Ley, Associate Director im Kölner Büro, erläutert im TREND-REPORT-Gespräch wie agiles Projektmanagement und die Durchführung agiler Transformation gelingen können – Fragestellungen, denen sich Ley schon von Beginn seiner Tätigkeit an widmet.
Die Innovationszyklen für einzigartige Produkte und Services werden immer kürzer und der Wettbewerbsdruck auf Firmen steigt zusehends. Gerade große Firmen haben dabei Probleme, ihre Organisationsstrukturen anzupassen und sich agil aufzustellen. „Das Bemühen um mehr Effizienz hat sich hier bisher in einer hohen Spezialisierung der Mitarbeiter und dadurch in einer hohen Kleinteiligkeit der Arbeit niedergeschlagen“, erläutert Ley die Grundproblematik. „Daraus erwächst die Notwendigkeit, selbst für einfache Umsetzungen von Veränderungen, eine Vielzahl von Mitarbeitern zu beteiligen, was zu Abstimmungskomplexität, prozessualen Overheads und letztendlich zu einer niedrigeren Geschwindigkeit oder gar Scheitern der Umsetzung führt.“ Agile Entwicklungsmethoden setzen stattdessen auf kleine bereichsübergreifende Teams, die alle Kompetenzen für einen vollständigen Ende-zu-Ende-Prozess in sich vereinen. Folgt man Ley, so handelt es sich bei der nutzerorientierten Betrachtung solcher Prozesse daher auch um einen „kritischen Erfolgsfaktor für die Digitalisierung.“
Jede Veränderung erfordert Mut
„Die verringerte Time-to-Market ist dabei sicherlich der größte Vorteil agiler Entwicklungsmethoden“, berichtet Ley aus eigener beruflicher Erfahrung. Gerade bei der Umsetzung komplexer IT-Lösungen wird in der Regel endlos konzeptioniert. Doch genau hier helfen agile Methoden, diese „Angst vor dem Anfangen“ zu überwinden. „Hier kommt der Schwerpunkt der Beratungsdienstleistungen von Platinion im Kontext geschäftskritischer IT-Themen zum Einsatz“, betont Ley. Natürlich erfordern agile Methoden vor dem Start ein robustes Basiskonzept, welches jedoch nicht zu lange nur auf dem Papier existieren sollte. Agile Methoden fordern dann, dass die Arbeit in kleine Inkremente von zwei bis vier Wochen zerteilt wird, in denen jeweils vollständige, fertige und getestete Software entwickelt wird. Bei guter Priorisierung der Arbeit stehen dabei die Funktionen mit dem größten Geschäftsnutzen am frühesten bereit.
Ebenfalls Mut erfordert ein wesentliches Prinzip agiler Methoden, nämlich Entscheidungen so niedrig wie möglich in der Organisation treffen zu lassen. Eine fehlertolerante Managementkultur ist dabei die Grundvoraussetzung: „Sonst wird ein Team aus Angst davor, Fehlentscheidungen zu treffen, diese immer nach oben delegieren und so Effizienz einbüßen.“ Für Führungskräfte bedeutet das, dass sie wenig bis keine Kontrolle auf die eigentlichen Umsetzungsprozesse in den Teams ausüben sollten. Vielmehr müssen sie die Eigenverantwortung der Teams stärken und eher die Rolle eines Mentors einnehmen. Das Team selbst muss hierzu über eine definierte und nicht zu enge Entscheidungskompetenz verfügen.
Persönlichkeiten und Visionen
Um diese Entscheidungskompetenz zu gewährleisten, ist auf einen Mix unterschiedlicher Persönlichkeiten und Fähigkeiten zu achten. Zum Anforderungsprofil gehören eine breite fachliche und technische Wissensbasis sowie analytische Kompetenz. Entscheidungsfreudige Entrepreneure sollten ebenso Teil des Teams sein wie besonnene Kritiker.
Führungskräfte hingegen müssen vor allem stark in der Vorgabe einer Vision sein: „Geschäftsverantwortliche müssen klare Vorstellungen davon haben, wohin sich das Produkt entwickeln soll, und dafür Sorge tragen, dass diese Vorstellungen allen Teams bekannt sind“, so Ley. Die Realität ist dabei meist eine andere: „Es wird wenig Vision transportiert und dafür starkes Mikromanagement betrieben.“ Soll sich die Agilität nicht nur auf einzelne kleine Teams beschränken, sondern zum Paradigma für weite Teile des Unternehmens erhoben werden, so ist eine Änderung der Unternehmenskultur unumgänglich.
Agile Werte müssen top-down vom Management vorgelebt werden, Führungsverhalten verändert, Verantwortlichkeiten neu definiert und in letzter Konsequenz auch die Aufbauorganisation angepasst werden. „Das ist ein großes Vorhaben, das höchste Managementaufmerksamkeit und intensive Begleitung durch erfahrene Change-Manager erfordert“, weiß Ley. Branchenwissen für die Kundenprojekte ist dabei ebenso notwendig, wie tiefes IT-Verständnis und kennzeichnet dabei den hohen Qualitätsanspruch den Platinion an die eigene Arbeit stellt.
Wie eine Spielzeugstadt Unternehmen verändert
Bei der Transformation hin zu agilen Projektteams unterstützt die hundertprozentige Tochter der Boston Consulting Group andere Unternehmen mit einem Schulungsprogramm: Zunächst werden den Teammitgliedern die zugrunde liegenden Werte, die Konzepte und das Handwerkszeug vermittelt, ehe das Gelernte spielerisch praktiziert wird. Durch das richtige Zusammensetzen mit Lego-Bausteinen lernen die Teilnehmer z.B. wie sie inkrementell nach Scrum-Methodik eine Stadt aus Lego bauen. Das Lego-Scrum ist Teil der Schulung, die Begleitung durch erfahrene Scrum-Master ist Teil der anschließenden Projekttätigkeit.
„Wenn es darum geht, produktiv agil zu arbeiten, ist eine intensive Begleitung zwingend erforderlich“, betont Ley die Bedeutung der Scrum-Master. Diese stellen nicht nur sicher, dass das Handwerkszeug in Form von Prozessen und Tools richtig angewendet wird, sondern wirken auch als Coaches auf die individuellen Teammitglieder ein, um die notwendigen Veränderungen in Verhalten und Kultur zu begleiten. So hilft eine bunte Spielzeugstadt auch großen Unternehmen, die Innovationszyklen für einzigartige Produkte und Services zu verkürzen.
Weitere Informationen unter:
www.platinion.com
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