EU-Politiker diskutieren Einführung von Crypto-Backdoors
Dies ist ein Gastbeitrag von István Lám, CEO und Co-Founder von Tresorit
Hackern durch hochsichere Lösungen stets einen Schritt voraus zu sein, das ist für Unternehmen und Privatnutzer aufgrund der wachsenden Anzahl an Cyber-Attacken wichtiger als je zuvor. Ein Mittel, um eine sichere Zusammenarbeit zu gewährleisten, ist Ende-zu-Ende-Verschlüsselung (E2EE). Durch Ende-zu-Ende-Verschlüsselung ist es möglich, höchste Sicherheitsstufen zu gewährleisten und sensible Daten wirkungsvoll vor dem Zugriff von Dritten zu schützen – auch durch staatliche Einrichtungen.
Crypto-Backdoors und E2EE lassen sich nicht vereinen
Ende-zu-Ende-verschlüsselte Plattformen erschweren den Behörden teilweise die Strafverfolgung. Deshalb fordern gerade EU-Politiker immer wieder von Unternehmen, sogenannte Crypto-Backdoors in Ende-zu-Ende-verschlüsselte Lösungen einzubauen. Nicht nur von Sicherheits-Experten, sondern auch von Datenschutzaktivisten, Sicherheitsunternehmen und der Zivilgesellschaft wird dieses Vorgehen scharf kritisiert, da bei solchen Lösungen nicht sichergestellt werden kann, dass diese wirklich nur zum Zweck der Strafverfolgung genutzt werden.
Durch solche Backdoors wird vielmehr das gesamte Konzept von E2EE unterwandert, die Hintertüren sind prädestiniert als Einfallstore für Hacker-Attacken, Nutzer können nicht mehr auf die Sicherheit ihrer Daten vertrauen. Bei Verschlüsselung gilt: ganz oder gar nicht. Das liegt an ihrem technischen Aufbau, da die hohe Sicherheit dadurch gewährleistet wird, dass die Daten durchgängig, vom Sender bis zum Empfänger, verschlüsselt sind und dieser Vorgang direkt auf den technischen Endgeräten abläuft. Dadurch sind die Daten der Nutzer sicher, sogar auch dann, wenn die Server der Cloud-Anbieter gehackt werden.
Moderne Anwendungen brauchen Ende-zu-Ende-Verschlüsselung
Aufgrund des technischen Konzepts sind Crypto-Backdoors also das falsche Mittel, um die Strafverfolgung von Behörden zu erleichtern. Der Preis der Hintertüren für Nutzer ist unverhältnismäßig hoch, die Ende-zu-Ende-Verschlüsselung wäre de facto außer Kraft gesetzt – obwohl die Technologie selbst von Politikern zum Einhalten der Datenschutzgrundverordnung empfohlen wird und auch andere, wichtige Anwendungen, wie Online-Banking oder Lösungen zur sicheren Zusammenarbeit, darauf basieren.
Die Nachteile liegen somit klar auf der Hand: Die Cybersicherheit gerät für alle in Gefahr. Unternehmen und Privatleute müssen sich um die Sicherheit ihrer Daten sorgen – und das Tempo der Digitalisierung in Deutschland kann sich noch weiter verringern. Viele Unternehmen haben durch Ende-zu-Ende-Verschlüsselung überhaupt den Umstieg auf cloud-basierte Lösungen gewagt. Ist diese Technologie zukünftig nicht mehr verfügbar beziehungsweise weniger sicher, besteht die Möglichkeit, dass diese aus Angst vor Hacker-Attacken wieder zu On-premise-Lösungen wechseln. Dadurch könnte Deutschland einen Rückschritt in der Digitalisierung erleben, den es sich nicht erlauben kann.
IT-Sicherheit als Grundvoraussetzung für die Arbeit im Homeoffice
Zudem ist IT-Sicherheit gerade in der Covid-19-Pandemie unverzichtbarer als je zuvor: Gerade durch den schnellen Wechsel zahlreicher Angestellter ins Home Office im letzten Jahr sind neue Angriffsflächen für Hacker entstanden, wie der Trendreport bereits im April 2020 berichtet hat. Aus diesem Grund ist es gerade jetzt essenziell, Crypto-Backdoors nicht einzusetzen, um möglichst vielen Angestellten ein sicheres Arbeiten aus dem Home Office zu ermöglichen – und dafür Wege zu finden, die Kriminalitätsbekämpfung und IT-Sicherheit vereinen.
Bildquelle: Tresorit
Über den Autor
István Lám, CEO und Co-Founder von Tresorit. Das Unternehmen bietet eine Ende-zu-Ende-verschlüsselte Zero-Knowledge-Content-Collaboration-Plattform (CCP). Ziel ist es, die Daten von Personen und Organisationen mit der höchsten Klassifizierung in der Cloud zu schützen. Mit regionalen Standorten in der Schweiz, Deutschland, Ungarn und den USA ist Tresorit auf dem Markt für Enterprise Cloud Storage und Content-Collaboration-Plattformen tätig. Tresorit ist die sicherste Art der Zusammenarbeit und verschlüsselt alles, um nichts zu wissen.
Dies ist ein Gastbeitrag von Christian Gosch, CIO/COO der Avaloq Sourcing (Europe) AG
Die Migration von einem veralteten Kernbankensystem auf ein neues ist wohl das anspruchsvollste Projekt, das es in der IT von Banken oder Vermögensverwaltern überhaupt gibt. Ein modernes Kernbankensystem einzuführen, ist aber keine rein technische Aufgabe. Gerade vor dem Hintergrund einer umfassenderen Digitalisierung und Automatisierung ist es für Finanzinstitute wesentlich, anlässlich des Migrationsprojekts auch ihre Prozesse und Produkte auf den Prüfstand zu stellen und sie auf ihre Profitabilität und Zukunftsfähigkeit hin abzuklopfen. Der Erfolg einer Kernbankenmigration bemisst sich nicht zuletzt daran, ob es dem Institut gelingt, dadurch die Standardisierung voranzutreiben, die Effizienz zu erhöhen und Kosten zu reduzieren. Die Herausforderungen sind dabei nicht nur technologischer Natur.
Die richtigen Dinge migrieren
Das englische Wortspiel verdeutlicht es: „Doing the project right“ ist unbestreitbar wichtig – aber „Doing the right project“ ist mindestens genauso bedeutsam. Eine Kernbankenmigration ist die perfekte Gelegenheit für ein Finanzinstitut, Ballast abzuwerfen, nicht nur im Hinblick auf alte, unverbundene und ressourcenfressende Legacy-Systeme. Ein wesentlicher Grund für eine Kernbankenmigration liegt darin, Silos aufzulösen und einen ganzheitlichen Blick auf den Kunden, seine Bedürfnisse und seine Vorgänge zu gewinnen sowie einen zentralen Golden Record zu schaffen, der alle relevanten Informationen bündelt. Anlässlich der Migration die Zahl der Schnittstellen und der Drittsysteme deutlich zu verringern, ist ebenso erstrebenswert, wie die Zahl der Datenfelder drastisch zu reduzieren, im Idealfall auf einen Bruchteil der ursprünglichen Anzahl. Es gilt, Altlasten aus den Daten zu entfernen und die bisherige Komplexität deutlich zu verringern.
Zum schlanken Operating Model
Eine Migration ist vor allem dann erfolgreich, wenn sie das Finanzinstitut dem Ideal des Lean Core Banking näherbringt. Denn durch ein schlankes Operating Model wird sich die Bank nicht nur von unprofitablen Produkten, Kundengruppen und Geschäften verabschieden, sie gewinnt auch die Flexibilität, die unverzichtbar ist, um angesichts des hohen Innovationstempos in der digitalisierten Zukunft der Branche zu bestehen. Werden Prozesse standardisiert und automatisiert, hat dies mitunter Auswirkungen auf die gesamte Business Process Operation-Landschaft der Bank. Dazu kann es gehören, dass ein Institut anlässlich seiner Kernbankenmigration beispielsweise auf die Fähigkeit zur eigenen Wertpapierabwicklung verzichtet – die nicht wettbewerbsdifferenzierend ist – und die Abwicklung stattdessen in einem Business Process as a Service-Modell outsourct.
Migration braucht Kommunikation
Die Migration des Kernbankensystems ist immer ein Projekt von strategischer Relevanz. Vor dem Start der eigentlichen Migration steht beispielsweise der Business Case längst fest – das strategische Ziel ist klar. Aber wie bei jeder großen IT-Umstellung spielt auch der menschliche Faktor bei der Migration des Kernbankensystems eine wichtige Rolle. Darum ist es ratsam, die Stakeholder innerhalb des Unternehmens frühzeitig zu involvieren. Es gilt, die Mehrwerte der neuen Anwendung intern und extern zu kommunizieren. Manche Finanzinstitute entscheiden sich sogar, für große IT-Projekte einen Kundenbeirat einzurichten, um die Kundensicht einfließen zu lassen. Auch Risikomanagement- und Compliance-Fragen tauchen bei der Kernbankenmigration auf. Hier sind die internen Risikomanager ebenso zu involvieren wie externe Wirtschaftsprüfer oder Aufsichtsbehörden. Aus Perspektive des Risikomanagements entsteht in Kernbankenprojekten auch die Anforderung nach der Auditierbarkeit des Migrationsprozesses. Eine überprüfbare Dokumentation des Projekts ist also unverzichtbar.
Nur klar definierte Projekte sind erfolgreich
Die Stakeholder auf geeignete Weise einzubeziehen und sie für die strategischen Ziele der Kernbankenmigration zu motivieren, ist das eine – die Zeitpläne einzuhalten, ist das andere. Denn mit der Dauer des Migrationsprojekts wachsen auch die damit verbundenen Risiken, beispielsweise in Gestalt neuer regulatorischer Anforderungen. Wenn eine Kernbankenmigration innerhalb von zwei oder zweieinhalb Jahren abgeschlossen wird, darf man dies durchaus als schnell bezeichnen. Um das Projektrisiko einzugrenzen, sollte sich das Projektteam also bemühen, die Anzahl an akzeptierten Change Requests zu begrenzen. „Jetzt migrieren, später optimieren“ – so lautet ein Grundsatz, den man den Stakeholdern in den Fachbereichen immer wieder ins Bewusstsein rufen sollte. Den Scope des Migrationsprojekts in einem überschaubaren Rahmen zu halten, ist erfolgsentscheidend.
Datenleichen ausmerzen
Die strategische Relevanz, der Business Case und der Scope des Migrationsprojekts sind bereits geklärt, bevor der Auswahlprozess für das neue Kernbankensystem beginnt. Dennoch kann es während der eigentlichen Migration noch wichtige Erkenntnisse und Entscheidungen geben. Oft ist es die intensivere Beschäftigung mit den zu migrierenden Daten, die zu einem neuen Blick auf die eigene Datenlandschaft führt und die Gelegenheit eröffnet, daraus sinnvolle taktische Maßnahmen abzuleiten. Nicht selten führt die Aufgabe der Datenmigration Finanzinstitute beispielsweise dazu, die Komplexität weiter zu reduzieren und sich von Datenleichen zu verabschieden.
Erst die technische, dann die Anwendungsumstellung
Das neue Kernbankensystem live zu schalten und in den Produktivbetrieb zu nehmen, stellt dann die letzte – aber nicht geringste – Herausforderung im eigentlichen Migrationsprojekt dar. Finanzinstitute sind gut beraten, hier einen Go-live im Stil eines Big Bang zu vermeiden. Weniger riskant ist es meist, die technische Umstellung von der Anwendungsumstellung zu trennen und beide beispielsweise an zwei aufeinanderfolgenden Wochenenden vorzunehmen. So besteht im Laufe der ersten Woche noch Gelegenheit, zu prüfen, ob die technologischen Komponenten tatsächlich alle wie gewünscht funktionieren: von Rechenzentren, Fileservern und Firewalls bis hin zu E-Mail-, Telefonie- und Facility-Management-Systemen. Erst darauf folgt am zweiten Wochenende die Umstellung für die Anwender.
Sieben Learnings für den nachhaltigen Migrationserfolg
Die folgenden sieben Punkte beleuchten Aspekte, die Banken und Vermögensverwalter in ihren Kernbankenmigrationsprojekten jedenfalls beachten sollten.
Der Schritt zu einem neuen Kernbankensystem ist im Idealfall der Schritt hin zu einer offenen, flexiblen Systemarchitektur. Es wäre sinnlos, wollte ein Institut sein veraltetes monolithisches System einfach nur durch ein neueres monolithisches System ersetzen. Digitalisierung und Innovationsfähigkeit verlangen eine Orientierung am Open-Banking-Prinzip und an Open-APIs. Grundsätzlich sind alle technologischen Ansätze, die einer Bank mehr Flexibilität verschaffen und die Time-to-Market von Innovationen verkürzen, positiv: Docker, Container, Microservices.
Ihrer Bedeutung nach ist die Migration eines Kernbankensystems Chefsache. Auf beiden Seiten braucht es entsprechend starke Player in den jeweiligen Führungsrollen im Projekt: beim Finanzinstitut ebenso wie beim Anbieter der neuen Kernbankensoftware. Ein gutes Alignment zwischen Vorstand und dem Dienstleister ist für den Migrationserfolg unverzichtbar.
Ebenso ist ein durchdachtes Stakeholder-Management vor, während und nach der Migration Pflicht. Denn auch im Core Banking geht es letztlich um Menschen, um gemeinsame Ziele und eine gemeinsame Sprache.
Auch die Kommunikationsfähigkeit im Projektteam selbst ist erfolgsentscheidend. Kernbankenprojekte funktionieren nur dann, wenn die Vertreter der Fachbereiche und die IT-ler im Umsetzungsteam einander verstehen und bereit sind, aufeinander einzugehen und voneinander zu lernen.
Eine Kernbankenmigration ist immer eine herausfordernde und langwierige Aufgabe. Mit dem geeigneten Verfahrensmodell verliert sie ihren Schrecken. Wenn ein in mehreren iterativen Schritten entwickeltes Kernbankensystem schon früh in den Fachbereichen in den Testbetrieb geht, vermeidet ein Institut unliebsame Überraschungen bei der späteren Migration.
Ein Maß für die neugewonnene Flexibilität ist die Skalierbarkeit des neuen Kernbankensystems. In Zeiten von Software as a Service und Business Process as a Service bedeutet dies, auch auf den geeigneten Ressourcenmix beim Dienstleister zu achten. Eine sinnvolle Mischung aus Near- und Offshoring kann einen wichtigen Beitrag zur Effizienzsteigerung und Kostenreduzierung leisten.
Wenn sich ein Finanzinstitut im Zuge seiner Kernbankenmigration für Outsourcing-Modelle entscheidet, bedeutet das nicht, dass die eigene IT-Kompetenz dadurch verzichtbar würde. Im Gegenteil: Eine geeignete Outsourcing-Steuerung setzt nach wie vor entsprechendes IT-Know-how beim Finanzinstitut voraus. Für einen dauerhaft erfolgreichen Betrieb bleibt es wichtig, dass sich beide Partner – Bank und Dienstleister – auf Augenhöhe begegnen.
Die erfolgreiche Kernbankenmigration sichert Zukunft
Standardisierung, Automatisierung, Digitalisierung und Innovationsfähigkeit: Sie alle sind gute Gründe, sich von monolithischen Altsystemen zu verabschieden und sich für die Migration hin zu einem neuen, offenen und flexiblen Kernbankensystemen zu entscheiden. Die Einführung eines modernen Kernbankensystems ist weit mehr als eine technologische Aufgabe: Sie bedeutet eine strategische Weichenstellung. Die Kernbankenmigration ist für ein Finanzinstitut immer auch eine Frage seiner Produkte, seiner Prozesse und seiner operativen Effizienz. Sie ist eine Frage der Zukunftsfähigkeit.
Über den Autor
Christian Gosch ist als Vorstandsmitglied der Avaloq Sourcing (Europe) AG verantwortlich für IT und Operations. Er stieß im Jahr 2017 als Senior Global Programme Manager zu Avaloq, einem Anbieter von digitalen Banking-Lösungen, Kernbankensoftware und Vermögensverwaltungstechnologie. Als renommierter Bank- und IT-Manager hatte Christian Gosch vor seiner Zeit bei Avaloq bereits verschiedene C-Level-Funktionen inne, zuletzt als Head of Organization and IT/CIO bei der Erste Group Bank AG in Österreich und in Osteuropa. Christian Gosch hat einen Abschluss in Wirtschaftsinformatik von der Universität Wien.
Dies ist ein Gastbeitrag von Tobias Stepan, Gründer und Geschäftsführer, Teamwire GmbH
Mailen Sie noch oder chatten Sie schon? Messenger-Dienste sind aus der privaten Kommunikation nicht mehr wegzudenken. Auch im beruflichen Bereich gewinnen sie zunehmend an Relevanz. Dabei ist das Thema gar nicht so neu, wie man vermuten mag. Bereits 2001 nennt Gartner den Begriff „Enterprise Instant-Messaging“ erstmals in seinem Hype Cycle. Und 2007 konstatiert der Marktforschungsexperte, dass Enterprise Instant-Messaging seinen Produktivitätshochstand erreicht hat – zu einem Zeitpunkt, als es weder Smartphones noch WhatsApp gab. Viele Innovationen sind erst in den letzten fünf Jahren entstanden, sodass sich die Funktionalitäten von Messengern stark weiterentwickelt haben. Zusätzlich verstärken die Corona-Krise und die Zunahme an Cyberangriffen die Notwendigkeit einer ganzheitlichen und vor allem DSGVO-konformen Kommunikation – sowohl intern als auch extern. Es gilt, einerseits reibungslose Informationsflüsse sicherzustellen, um eine effektive Zusammenarbeit zu ermöglichen. Und andererseits eine Lösung zu finden, die den Standards einer sicheren IT-Landschaft entspricht.
Eine zukunftsfähige Alternative zu WhatsApp
Um keine Schatten-IT entstehen zu lassen, braucht es eine datenschutzkonforme Alternative zu Consumer Apps wie WhatsApp. Eine solche Kommunikationslösung muss nicht nur intuitiv bedienbar und damit nutzerfreundlich sein, sondern auch einen unkomplizierten Austausch sicherstellen. Mehr noch: Sie muss so flexibel sein, dass sie sich im Gleichklang mit den zukünftigen Trends im Instant-Messaging stetig weiterentwickelt.
Trend 1: Messenger als Kommunikationshub Im Gegensatz zu Consumer Apps werden sich Business Messaging Lösungen zu einem Kommunikationshub entwickeln. Dies bedeutet, dass ein Messenger als zentraler Knotenpunkt fungiert, an dem Daten aus unterschiedlichen Quellsystemen zusammenlaufen und von dort in verschiedene Zielsysteme gelangen. Kurzum: Der Kommunikationshub stellt einen ganzheitlichen Datenaustausch sicher, in dem er alle Kommunikations- und Informationssysteme über offene Schnittstellen intelligent miteinander verknüpft. Noch sind viele Prozesse aufgrund von Datensilos gehemmt, die den Informationsaustausch langsam, aufwendig und fehleranfällig machen. Durch einen Kommunikationshub wird es möglich, Austauschprozesse und Arbeitsabläufe weitestgehend zu digitalisieren und automatisiert bereitzustellen – und folglich zu beschleunigen. So lässt sich sowohl die interne Kommunikation zwischen Mitarbeitern als auch der externe Austausch mit Partnern und Kunden verbessern. Daneben wird es die Möglichkeit geben, durch eine Federation unterschiedliche Anbieter, Dienste und Clouds miteinander kommunizieren zu lassen. Auf diese Weise lassen sich verschiedene Unternehmen über einen Kommunikationshub miteinander verbinden.
Trend 2: Individuelle Anwendungsfälle Messaging Lösungen integrieren immer mehr Funktionen, um jegliche Anwendungsfälle abzudecken und den Informationsaustausch noch einfacher zu gestalten. Das Verschicken von Text- und Sprachnachrichten gehört ebenso zum Standartrepertoire wie das Teilen digitaler Inhalte. Darüber hinaus bieten sie längst mehr:
Verteilerlisten, um Gruppenchats, auch mit mehr als 2000 Empfängern, schnell aufzusetzen;
Alarmierungen, um eine direkte Notfallkommunikation und -koordination mithilfe von Quittierungsoptionen und Alarmberichten sicherzustellen;
Live-Standort-Übermittlung, um Aufenthaltsorte in Echtzeit zu senden;
Open APIs, um Daten und Informationen aus angebunden Drittsystemen automatisiert und schnell abzufragen;
Chat-Widgets für die Website- und WhatsApp-Anbindung, um den Informationsaustausch mit Kunden und Partnern zu erleichtern.
In Zukunft werden sich zudem dedizierte Kommunikationslösungen für einzelne Branchen, Organisationen oder gar Abteilungen herausbilden. Diese ganzheitlichen Lösungen bieten spezielle Funktionen, die sowohl die Mitarbeiter-Bedürfnisse als auch die individuellen Anforderungen widerspiegeln. Schon heute gibt es etwa zugeschnittene Business Messaging Lösungen für Blaulichtorganisationen und das Gesundheitswesen.
Trend 3: KI-optimierte Kommunikation Künstliche Intelligenz ist der nächste logische Schritt im Rahmen der digitalen Transformation. Und wird auch zunehmend Einzug in Kommunikationslösungen halten. Gelten allgemeine Chatbots, die sich als eine KI-Vorstufe definieren lassen, fast schon als alter Hut, wird eine weitaus komplexere KI-optimierte Kommunikation, Stichwort: Conversational AI, Mitarbeiter unterstützen. Conversational AI Agenten werden Informationen von unterschiedlichen Systemen verwenden, aggregieren und, darauf aufbauend, Handlungen empfehlen. Ein Beispiel: Ein Außendienstmitarbeiter ist auf dem Weg zu einem Kunden. Die App zeichnet seine Live-Location auf und übergibt diese Information an das angebundene CRM-System. Anhand der Geo- und CRM-Daten prüft der Algorithmus, welche Kunden sich in der Nähe oder auf dem Weg befinden. So kann der Conversational AI Agent etwa empfehlen, einen weiteren Kunden zu besuchen, da das letzte Treffen schon länger zurückliegt. Auf diese Weise lässt sich die Effizienz der Arbeitsprozesse nachhaltig steigern.
Trend 4: Employee Experience Messenger und Intranet, im Sinne eines Social-Intranets, erfahren eine verstärkte Verzahnung. Denkbar ist beispielweise, eine Social-Intranet Anwendung in eine Messaging Lösung zu integrieren, um einen umfassenden Mitarbeiterkanal zu schaffen. Neben Gruppen- und 1:1-Chats gibt es etwa separate Kanäle, welche die Mitarbeiter über Neuigkeiten im Unternehmen auf dem Laufenden halten. Diese werden als Activity-Stream angezeigt, der wie ein sekundenaktueller News-Feed funktioniert. Anders als beim klassischen Intranet, das Informationen per Top-down-Kommunikation verbreitet, ermöglicht das Social-Intranet, mit den Inhalten zu interagieren. Das heißt, alle Mitarbeiter können diese liken, kommentieren und teilen. Dadurch fühlen sie sich eher gehört und können sich besser mit dem Unternehmen identifizieren.
Trend 5: Neue Endgeräte und Nutzerinterfaces Nicht nur die Messenger werden immer ausgefeilter. Neben Smartphones werden sich neue Endgeräte mit noch nie dagewesener Benutzeroberfläche herausbilden, die ideal auf die einzelnen Anwendungsfälle abgestimmt sind und die Nutzung noch intuitiver ausgestalten. Vielversprechende Kandidaten hierfür sind Smartwatches, die sich in den letzten Jahren technisch rasant entwickelt haben. Sie sind leicht, robust, warten mit immer mehr Funktionalitäten auf und eignen sich daher besonders gut für mobile Einsatzkräfte, etwa Polizeibeamte und Rettungskräfte. Denkbar sind zudem Smartglasses beziehungsweise Datenbrillen. Diese können in Situationen, in denen es darauf ankommt, beide Hände freizuhaben, bemerkenswerte Vorteile bieten. Beispielsweise ermöglichen Sie es Ärzten, die Patientenakte während der Untersuchung schnell und unkompliziert einzusehen. Ebenso unterstützen Smartglasses Logistikmitarbeiter dabei, Lagergut zu lokalisieren. Vorstellbar ist, dass sich die Position der zu verladenden Ware – inklusive Wegbeschreibung bei einem größeren Lager – abrufen lässt, während der Mitarbeiter mit dem Gabelstapler unterwegs ist.
Trend 6: Noch höherer Datenschutz Im Gleichschritt zu den Funktionalitäten, die sich fortlaufend weiterentwickeln, werden die technischen Sicherheitsanforderungen an Business Messaging Lösungen in Zukunft noch umfassender sein. Durch die Verknüpfung von Systemen wird ein sicherer Container auf dem Endgerät für die Datenverwaltung ebenso von Bedeutung sein wie ein ganzheitliches Daten- und Zugriffsmanagement. Mit den technischen Möglichkeiten wächst zugleich die Bedrohung durch Cyberangriffe. Die Verschlüsselungsalgorithmen der Kommunikation weiter zu stärken und zusätzliche Sicherheitsfunktionen zu etablieren, wird folglich unumgänglich sein.
KI und smarte Devices sind im Business Messaging erst der Anfang
Schon heute machen Messaging Lösung eine geräte-, zeit- und ortsunabhängige Kollaboration möglich. Ihre Potenziale sind dabei noch lange nicht ausgeschöpft. Dies verdeutlichen nicht zuletzt die Trends, die sich für die nächsten Jahre ausmachen lassen. Die Entwicklung weg von E-Mails hin zum Instant-Messaging wird die Unternehmenskommunikation auf lange Sicht verändern und neue Möglichkeiten bieten. So viel ist gewiss.
Über den Autor
Tobias Stepan ist Gründer und Geschäftsführer der Teamwire GmbH , die sich auf sicheres und souveränes Instant-Messaging für Unternehmen, Behörden und das Gesundheitswesen spezialisiert hat. Zuvor setzte er als Berater Wachstums- und Sanierungsprojekte bei Hightech-Unternehmen um und baute das Europa-Geschäft des amerikanischen IT-Start-ups Servo bis zum Exit an die japanische Kii Corporation auf. Tobias Stepan engagiert sich für die mobile Digitalisierung und ein starkes, europäisches IT-Ökosystem.
Warum? Das erläutert Barbara Lutz, Gründerin, Frauen-Karriere-Index
Viele Unternehmen haben bereits die große Wirkung von Diversität als Treiber für Innovation und wirtschaftlichen Erfolg erkannt. Für Konzerne, die im globalen Wettbewerb modern und flexibel agieren wollen, ist es zwingend notwendig, die verschiedenen Bedürfnisse und Kulturen zu verstehen. Diversity & Inclusion Management soll die Grundlage hierfür schaffen und für eine Kultur der Zusammengehörigkeit im Konzern sorgen. So wird Vielfalt eine Bereicherung und kann entscheidend zum weltweiten Erfolg eines Unternehmens beitragen. Allerdings zeigt sich: Mit reiner Freiwilligkeit und gutem Zureden erreicht man keine zufriedenstellenden Ergebnisse.
Es ist notwendig, konkrete Maßnahmen und Ziele zu definieren, um das Thema Diversität weiter und stärker in der Öffentlichkeit und vor allem bei betreffenden Entscheider:innen voranzubringen. Die Corona-Pandemie hat gezeigt, wie schnell Veränderungen möglich sind, wenn der Wille vorhanden ist. Krisen bieten immer auch Raum für Neudenken und Strukturaufbrüche. Der Zeitpunkt ist somit ideal, um alte Muster aufzubrechen und neue, zukunftsfähige Prozesse zu etablieren.
Mit fünf Maßnahmen zu mehr Diversität
Klares Commitment des Top Managements
Unternehmen müssen Diversity wollen, sonst kann es keine Veränderung geben. Das Top Management muss sich somit klar zu Diversität und Internationalität positionieren: Sowohl nach innen als auch nach außen. Ein diverses, internationales Team erfordert kulturelle Sensibilität und eine integrative Kultur. Diversität und Internationalität allein reichen nicht aus, um als Unternehmen langfristig wettbewerbsfähig zu sein, wenn die Wichtigkeit und Wertschätzung einer vielfältigen Belegschaft nicht allgemein anerkannt werden. Inklusion und Nachhaltigkeit schaffen die nötigen Rahmenbedingungen. Intern dürfen die Maßnahmen und einzuleitenden Schritte deshalb nicht allein auf mittlerer Ebene erfolgen, sondern nach dem Top-down-Prinzip. Das Top Management muss diese für alle Management-Ebenen vorleben und ihre Wichtigkeit betonen. Auch nach außen muss es ein klares Statement vorgeben: Unsere Vision und unser Leitbild stehen für Diversität und Internationalität.
Konkrete Verantwortlichkeiten auf allen Ebenen
Basierend auf dem klaren Commitment muss dieses Leitbild auf einzelnen Ebenen konkretisiert werden. Welche Maßnahmen und Richtlinien gelten für welche Managementebene? Es reicht nicht aus, Maßnahmen lediglich von einer Abteilung umsetzen zu lassen, sie müssen sich stringent durch die komplette Unternehmung ziehen. Denn die Gefahr ist, die Maßnahmen auf eine konkrete Abteilung zu projizieren und anschließend keine weiteren Schritte einzuleiten – so hätte das Unternehmen zwar sein Soll erfüllt, allerdings bewirkt dies keine nachhaltige Veränderung. Der Sinn besteht darin, allen Abteilungen die Wichtigkeit von Frauen in Führungsrollen und einem internationalen Top Management klar zu machen und sie zu verpflichten, diese Maßnahmen umzusetzen. Dazu gehört beispielsweise, Frauen bereits zu einem frühen Zeitpunkt in ihrem Berufsleben anzusprechen und Karrieremöglichkeiten und Unterstützung durch das Unternehmen klar zu benennen. Wer dies konstant und frühzeitig über verschiedene Karrierestufen hinweg tut, erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass die betreffenden Frauen den Karriereweg einschlagen, um ganze 40 Prozent. Frühzeitig internationale Erfahrungen zu sammeln ist ebenfalls ein entscheidender Faktor. Hier spielt das Timing eine wichtige Rolle: Wird Frauen statt mit über 30 bereits mit Mitte 20 die Möglichkeit eines Auslandeinsatzes gegeben, steigt ihre Akzeptanz dessen um bis zu 70 Prozent, da sie zu diesem Zeitpunkt oft flexibler sind als in späteren Jahren.
Begleitende Maßnahmen für alle
Dass die Maßnahmen für die verschiedenen Unternehmensebenen definiert werden, macht deutlich: sie werden auf alle Mitarbeiter:innen projiziert. Jede:r muss sich als ein Teil der Veränderung begreifen und diese integrative Kultur täglich vorleben und umsetzen. Der Support der männlichen Belegschaft ist dabei essentiell. Diversität und Internationalität müssen deshalb von allen Beteiligten auch als wirtschaftliche Faktoren begriffen werden. Je diverser die Teams, desto erfolgreicher das Unternehmen. Alle Maßnahmen, die im Zuge der Förderung von Frauen und internationalen Experten erreicht werden, kommen also allen Mitarbeiter:innen zugute – eine Denkweise, die auf eine höhere Akzeptanz trifft.
Diversity Management ist kein Sprint im Sinne eines Projekts. Eher ein Dauerlauf.
Maßnahmen als Business Case sehen
Bei dem getroffenen Commitment für mehr Diversität auf Führungsebene darf es sich nicht um eine einmalige Aktion handeln. Vielmehr muss es als Business Case gesehen und auch so behandelt werden. Alle zu ergreifenden Maßnahmen können messbar gemacht, bewertet, analysiert und kontrolliert werden. Wie in einem Projekt müssen Ziele definiert werden, die durch geeignete Instrumente kontinuierlich verfolgt werden. So wird das „Ziel Diversität“ genau wie ein Business Case zu einer Kernaufgabe des Unternehmens und mit der gleichen Aufmerksamkeit behandelt.
Storytelling nutzen
Was genau bringen diese Maßnahmen und was möchte ich mit ihnen erreichen? Unternehmen sollten genau beschreiben können, welche positiven Auswirkungen durch mehr Diversität und Internationalität auf Führungsebenen zu verzeichnen sind. Was beispielsweise bringt dem Unternehmen eine Frau in einer Führungsposition konkret? Klar definierte Ziele und eine Veranschaulichung des Impacts helfen dabei, das Commitment umzusetzen. Maßnahmen zu einer höheren Diversität in Führungsrollen werden genutzt, um klar zu stellen, dass Frauen das entscheidende Kriterium sind und beispielsweise von Investor:innen nachgefragt werden.
Aller Anfang ist schwer, aber notwendig
Doch noch immer ist ein langer Weg zu gehen. Dabei wirkt sich Diversität im Ganzen nachweislich positiv auf die Innovationskultur und die Performance Unternehmens aus. Faktisch belegt werden kann dies aktuell am besten im Bereich Frauen in Führungspositionen mit eindeutigen Daten und Befunden. Sobald Unternehmen Frauen den Weg in höhere Managementebene bereiten, von den Vorteilen profitieren und den immensen Mehrwert erkennen, öffnen sie sich auch hinsichtlich anderer Bereiche wie einem höheren Anteil an Internationalität im Top Management.
Diese fünf Handlungsempfehlungen sind Erkenntnisse des FKi und des Unternehmens Beiersdorf, die im gemeinsamen Whitepaper „Managementansätze für mehr Frauen in Führungspositionen und eine höhere Internationalität in deutschen Unternehmen – Handlungsempfehlungen und Erfolgskonzepte“ veröffentlicht werden.
Vor der Gründung des Frauen-Karriere-Index 2012 sammelte Barbara Lutz ihre tiefe fachliche Expertise als Head of Eurobureau bei der Communications- und Strategieberatung Publici. Darüber hinaus übernahm sie die Leitung von Marketing und Kommunikation für das Segment Privat- und Geschäftskunden bei der Commerzbank und war dort Mitglied des Segmentvorstandes. Im Jahr 2020 entwickelte Barbara Lutz im Rahmen des FKi mit dem Impact of Diversity (IOD) eine Plattform, die die Themen Diversity und Transformation dorthin trägt, wo etwas bewegt wird: in die Führungsetagen der deutschen Wirtschaft und Politik.
https://trendreport.de/wp-content/uploads/2021/02/brooke-lark-nMffL1zjbw4-unsplash-scaled.jpg17072560Bernhard Haselbauerhttps://trendreport.de/wp-content/uploads/2019/04/trendreport_de_logo-1.pngBernhard Haselbauer2021-03-01 13:26:522021-03-01 13:26:53„Diversität wird nicht mit Freiwilligkeit erreicht“
Warum wir getrost davon ausgehen können, dass unsere Lebensmittel den Planeten heilen werden
Positive Veränderungen für die Umwelt müssen nicht tiefgreifend sein, wie James Wong aus erster Hand erfahren hat
Dies ist ein Beitrag von James Wong, Wissenschaftsjournalist*
Wie für die meisten Menschen verlief das letzte Jahr für mich nicht so, wie ich es erwartet hätte. Anfang 2020 machte ich Pläne, Äcker in den trockensten Gegenden der Welt wie Israel, Australien oder Südkalifornien zu besuchen. Dort wollte ich erforschen,wie Bauern für den Anbau von Getreide dort, wo kein Süsswasser vorhanden ist, Salzwasser für die Bewässerung einsetzen. Wenige Wochen nach Produktionsstart für die neue Serie von Follow the Food für BBC World News und BBC.com begab sich die Welt in Lockdown.
Plötzlich konnte ich die Menschen, die ich treffen wollte und die Technologien, die ich sehen wollte, nicht mehr aufsuchen. Wie alle anderen mussten meine Crew und ich uns an die Situation anpassen. Statt in sonnigen Gegenden fand ich mich im letzten Sommer inmitten eines feuchten Kartoffelfeldes in Norfolk im Vereinigten Königreich wieder. Während ich vielleicht mein Glück verfluchte, erteilte mir die zufälllige Entdeckung von innovativen Projekten in meinem eigenen “Hinterhof” einige wichtige Lektionen.
Salzwasserbewässerung wird in Regionen eingesetzt, wo es kein Frischwasser gibt, oder wenn das teure Wasser in so großen Mengen benötigt wird, dass es nicht sinnvoll ist. Man würde diese Technologie nicht gerade auf einer feuchten Insel im Nordatlantik vermuten. Doch die Landwirte in Norfolk haben gute Gründe, sich diese Technologie aus wärmeren Regionen zunutze zu machen. Ein Großteil des Bodens in Norfolk ist geprägt von sumpfiger Küstenlandschaft und mit Salz versetzt. Aus einer Reihe von Gründen setzen Landwirte im Vereinigten Königreich und kalifornische Bauern die gleichen Lösungen ein.
Eine der Lektionen,die ich während des Shootings von Follow the Food während einer Pandemie gelernt habe, ist, dass die Lebensmittelindustrie ein eindrucksvolles globales System ist. Die Tatsache, dass britische und kalifornische Landwirte Ideen austauschen zeigt, von welcher weltweiten Tragweite Themen wie die Wasserknappheit, kontaminierter Boden, Bodenqualität und Pflanzenkrankheiten tatsächlich sind.
Wir verbinden normalerweise Methanausstoss mit der Rindfleischerzeugung – insbesondere mit den Verdauungsemissionen der Kühe -, um einen höflichen Euphemismus zu verwenden. Mikroben im gesättigten Boden von Sümpfen und Mooren stoßen jedoch Methan in großen Mengen aus- deshalb wird Methan manchmal als „Sumpfgas“ bezeichnet. Und was sind Reisfelder, wenn nicht riesige, künstliche Sümpfe? Wenn Sie also Schlagzeilen sehen, die besagen, dass wir Rindfleisch reduzieren sollten, um den Klimawandel einzudämmen, ist das nicht so einfach. Viele Menschen in Afrika, wo das Land weniger fruchtbar ist, sind auf Fleisch als Nahrung angewiesen. Ebenso können wir nicht einem Drittel der Welt sagen, mit dem Verzehr von Reis aufzuhören, selbst wenn dies helfen würde. Wir sind der westlichen Ansicht, dass „vegan werden“ oder Milchprodukte zu eliminieren, den Planeten retten wird. Wir denken, wir müssen unsere Ernährung neu denken- aber müssen wir nicht. Wir müssen kreativ denken.
In Italien und in Indien habe ich Reisbauern gesehen, die beweisen, dass die Tropfenbewässerung – bei der präzise Mengen Wasser auf die Wurzeln der Pflanzen tropfen – eine kommerziell erfolgreiche Methode für den Reisanbau ist. Da die Pflanzen nicht in überfluteten Böden sitzen, sind die Methanemissionen minimal, der Wasserverbrauch wird gesenkt, was für den Landwirt und die Region von Vorteil ist, und der Reis schmeckt genauso.
Dem Urban Farming kommt eine große Bedeutung zu in der Ernährung der Zukunft (Bildquelle: BBC, Rima Armstrong)
Und was wäre, wenn wir auch Kühe „grün machen könnten“? Kuhmethan ist kein Problem des Tieres, sondern der Mikroben im Kuhmagen. Sie können diese mikrobielle Aktivität unterdrücken, indem Sie dem Tierfutter kleine Mengen Holzkohle oder Seetang hinzufügen – was keinerlei Auswirkungen auf unsere Gesundheit oder die Gesundheit des Tieres hat.
Grüne Lebensmittel können sich zuweilen als Marketingtricks herausstellen. Manchmal wird uns gesagt, dass wir alle auf Insektenprotein umsteigen müssen, um den Planeten zu retten, aber haben Sie jemals versucht, sie zu kaufen? Im Interesse der Wissenschaft habe ich einige aufgespürt – eine winzige Menge, die mich Gramm für Gramm mehr kosteten, als es gekostet hätte, Filet Mignon zu kaufen. Und ich musste ziemlich erfinderisch sein, um daraus etwas zu machen, das gut schmeckte. Hätte ich gewusst, dass Muscheln – die mir wirklich schmecken – noch besser für die Umwelt sind, hätte ich mich vielleicht nicht um die Insekten gekümmert. Muscheln sind kohlenstoffnegativ. Sie setzen nicht nur keinen Kohlenstoff frei, sondern geben Kohlenstoff tatsächlich an den Boden zurück, da ihre Schalen aus Kalziumkarbonat bestehen. Dies war eine weitere kleine Überraschung aus der Serie und ein weiterer Beweis dafür, dass wir keine grundsätzlichen Veränderungen an unserer Ernährung vornehmen müssen (was voraussetzt, dass wir alle den Luxus haben, zu entscheiden, woher unser Essen stammt). Die Experten, mit denen ich gesprochen habe, haben wiederholt gezeigt, dass die Wissenschaft Antworten finden kann. Während der Pandemie wurde viel Wert auf die Bedeutung hyperlokaler Lebensmittel, kurzer Lieferketten und die Rückkehr zu traditionellen Anbaumethoden gelegt. Aber das Bild ist viel komplexer. Wo ich in London wohne, füllten sich die Supermarktregale im Großen und Ganzen nach ein paar Wochen wieder, zuvor waren sie geleert durch Panikkäufe. Große Supermärkte haben die Kraft und Entscheidungsbefugnis, die Lieferkette am Laufen zu halten und sich an Veränderungen anzupassen. Nach einer kurzen Zeit der Unsicherheit wurde die Lebensmittelproduktion fortgesetzt. Ich fand es beruhigend, diese Serie von Follow the Food zu drehen, weil ich immer wieder sah, dass die beängstigenden Schlagzeilen nicht auf Fakten beruhen. Gute Wissenschaft erfordert herausfordernde Annahmen und deren strenge Prüfung. Ich ging ohne Vorurteile darauf ein und war optimistisch, dass die Wissenschaft Lösungen finden wird – und ich hoffe, dass Sie auch zu diesem Schluss kommen.
Follow the Food wird ab dem 30.Januar acht Wochen um 2.30 Uhr und 16.30 Uhr samstags und um 10.30 Uhr und 21.30 Uhr sonntags auf BBC World News ausgestrahlt. Nutzer können die Serie auch online sehen und weitere Informationen und Specials unter der Website http://www.bbc.com/followthefood finden.
Über den Autor
James Wong ist Ethnobotaniker,Wissenschaftsautor und Dokumentarautor. Aktuell präsentiert James die achtteilige Multiplattform-Serie “Follow the Food” auf BBC World News und BBC.com. Er präsentiert ausserdem die Sendung‘The Secrets of Your Food’ für BBC2, eine sehr erfolgreiche Ernährungswissenschaftsserie.
Bildquelle / Lizenz: BBC
Zu seinen weiteren BBC-Produktionen zählen “Grow Your Own Drugs”, “Countryfile”, “Gardeners World”, “Great British Garden Revival”, “Our Food” und ‘Fossil Detectives’ und die Berichterstattung über die RHS Chelsea Flower Show. James war ausserdem Host von “Expensive Eats” für Channel News Asia.
James ist Autor zahlreicher Bücher, darunter zweier Veröffentlichungen im Zusammenhang mit der BBC-Serie Grow Your Own Drugs’. Weitere Veröffentlichungen sind ‘Homegrown Revolution’, ‘Grow for Flavour’ und ‘How to Eat Better’. James ist außerdem regelmässiger Kolumnist für den britischen Observer und New Scientist Magazines, außerdem hauseigener Ethnobotanist für Liz Earle Beauty Co.
In seinem neuesten Buch mit dem Titel ‘10-a-day the Easy Way’beschreibt James unkomplizierte Rezepte und schreibt darüber, wie pure Wissenschaft dabei helfen kann, die Gesundheit zu stärken, indem man den Anteil von Früchten und Gemüse an der täglichen Ernährung erhöht.
James ist fest entschlossen,einer alten Profession neues Leben einzuhauchen.Seine pure Leidenschaft und sein ungezähmter Sinn für Abenteuer sind ansteckend. Er ist eine einzigartige Mischung aus Forscher,Anthropologe,Gärtner und ethnobotanischer Abenteurer.
*veröffentlicht mit Erlaubnis der BBC, alle Rechte vorbehalten, Bildquelle / Lizenz Aufmacherbild: Rima Armstrong (BBC)
https://trendreport.de/wp-content/uploads/2021/02/John-Deere-tractor-in-field-2.jpg9301667Bernhard Haselbauerhttps://trendreport.de/wp-content/uploads/2019/04/trendreport_de_logo-1.pngBernhard Haselbauer2021-02-24 13:54:022021-02-25 13:14:52Follow the Food
Digitale Transformation im Jahre 2021 aus Perspektive der Digital Business Leadership
Autor: Tim Neugebauer
Das Beratungsgeschäft ist ein interessantes Pflaster. Im Kern ist die Idee einfach: selbst erarbeitetes Wissen und echte Erfahrung entgeltlich teilen, damit Dritte schneller und direkter zum Ziel kommen. Doch der Glaube an diese reinste Form des Consultings ist natürlich naiv, besonders wenn es um ein aktuelles Hype-Thema wie die Digitalisierung geht. Eine Flut von Literatur hat den Buchmarkt überschwemmt. Triviale Geschichtenerzählungen, Selbsterfahrungsberichte, bunte How-To-Handbücher und quellenbasierte Fachliteratur, wie unser Buch “Digital Business Leadership” (2016). Unzählige Beratungsangebote versuchen diesen Wissen im persönlichen 1:1 zu vermitteln. Große Beratungshäuser, unabhängige “boutique consulting firms” aber auch viele Digitalagenturen, alle wollen teilhaben am großen Strategiespiel des 21. Jahrhunderts a.k.a. Digitaler Wandel.
Nun wird 2020 Corona-bedingt sicher nicht in die Rekordbücher der Beratungsbranche eingehen. Zumindest nicht im positiven Sinne. Ein schwieriges Jahr, in dem viele Berater, Trainer und Coaches “auf der Bank” saßen, gefolgt von einem unsicheren Jahr 2021. Im Krisenmodus halten die wichtigen Player in Wirtschaft und Gesellschaft ihre Budgettöpfe beisammen, investieren selektiv oder kämpfen im Extremfall ganz simpel ums Überleben. Flexibilität und Anpassungsbereitschaft ist gefragt. Nicht nur in Industrie und Wirtschaft, sondern auch dort, wo es als Gedankenkonstrukt geprägt und propagiert sowie für ordentliche Tagessätze verkauft wurde.
Die Herausforderungen in Sachen Digitalisierung bleiben indes erheblich, auch 30 Jahre nachdem Tim Berners-Lee das WorldWideWeb-Projekt veröffentlichte. Aktuelle Diskussionen um New Work, Home Office und Digitalunterricht zeigen, dass die Fähigkeiten digitaler Technologien noch immer einen erheblichen Vorsprung gegenüber der Entscheidungsgeschwindigkeit in vielen Institutionen aufweisen. Für Organisationen, die auch im Digitalzeitalter erfolgreich und führend in ihrem Feld sein wollen, gilt daher nach wie vor: Digital Business Leadership benötigt mutige Unternehmensführung, eine Re-Fokussierung auf Kunden- und Nutzerbedürfnisse sowie erhebliche Weiterentwicklung von Vision, Geschäftsmodell, Organisation und IT.
Die gute Nachricht: die benötigten Werkzeuge, Vorgehensmodelle und Fallstudien erfolgreicher Transformation sind mittlerweile breitflächig vorhanden. Unzählige Artikel und Whitepaper sind dazu geschrieben, Fachkonferenzen ausgerichtet. Oder anders gesagt: was sich als persönliche Überzeugung durch eine Dauerbespielung der deutschen Management-Eliten auf Konferenzen und Fachforen sowie im Kreise intimer Inhouse-Workshops in den letzten Jahren nun (endlich!) in den Köpfen festgesetzt hat, ist nun (endlich!) auch strategisch fixiert. Daraus folgend sind Geschäftsmodelle zu überdenken, neue Produkte und Dienste zu entwickeln. Arbeit will neu organisiert werden. Der strategisch akzeptierte Fakt der digital-induzierten Veränderungsnotwendigkeit muss nun – wohl oder übel – in die operative Realität überführt werden. Das hat viel mit organisationalem Wandel zu tun, aber auch mit einer zentralen Grunderkenntnis, die es zu verinnerlichen gilt:
“Jedes Unternehmen wird sich – in unterschiedlichem Ausmaß – zum Software-Unternehmen entwickeln müssen. Wichtig ist dabei, dass auch die Rahmenbedingungen in Deutschland in einer Richtung entwickelt werden, die die Entwicklung einer Digital Business Leadership von Unternehmen nachhaltig unterstützt.”
(Digital Business Leadership, S. 40)
So simpel und einleuchtend wie diese Schlussfolgerung klingen mag, so schwierig und konfliktbehaftet ist deren Realisierung in der Praxis. Gesamtgesellschaftlich hinkt Deutschland in Sachen Breitbandausbau und Netzverfügbarkeit anderen Staaten hinterher. Noch immer, auch wenn die Initiativen rund um 5G und ein Corona-bedingt forcierter Netzausbau zumindest für die nächsten Jahre hoffen lässt. Nach aktuellen Berechnungen des Bitkom fehlen in Deutschland zudem ca. 125.000 Stellen in der IT. Nicht ohne Grund geben nahezu alle digital aktiven Unternehmen den akuten Fachkräftemangel als größtes Wachstums- und Transformations-Hemmnis an. In den letzten Jahren hat es dabei zugegebenermaßen Detailverbesserungen gegeben. Allein der große Wurf, die großflächig angelegte Veränderungs- und Transformationsbewegung, fehlt in Deutschland. Vielmehr: Veränderung mit angezogener Handbremse. Die wesentlichen Grundannahmen sollen bitte nicht zu sehr hinterfragt und erst Recht etablierte Strukturen nicht einer Gefahr durch Wandel ausgesetzt werden. So erscheint der Grundtenor vieler Diskussionen. Evolution statt Revolution. Eine denkbar zeitraubende Art der Erneuerung, die sich als Leitgedanke folgerichtig auch in der Politik spiegelt. Und hier kommen wir an den Kern der aktuellen Problemlage der digitalen Transformation: Deutschland besitzt ein Umsetzungsproblem, sowohl in Sachen Geschwindigkeit, aber auch in Hinblick auf Reichweite und Konsequenz der Bemühungen. Im Kontext des Jahres 2016 liest sich das wie folgt:
“Zusätzlich gehört vor allem auch ein innovationsfreudigeres unternehmerisches Handeln zu den unverzichtbaren Triebkräften einer digital führenden Organisation. Denn eine überzeugende digitale Vision, ausgereifte digitale Strategien und wertschöpfende Geschäftsmodell-Initiativen sind lediglich die unverzichtbaren Ausgangspunkte zum Aufbau einer Digital Business Leadership. Sie können aber nur dann ihre volle Wirkung entfalten, wenn sie in konkrete Handlungen überführbar sind, intern gut koordiniert werden und im Unternehmen langfristig eine tiefe Verankerung erfahren.”
(Digital Business Leadership, S. 91)
Über den Autor
Tim Neugebauer ist Mitgründer und Geschäftsführer der DMK E-BUSINESS GmbH. Dort verantwortet er die Bereiche Strategie, Beratung und Marketing/Vertrieb. Als Senior Digital Business Consultant und Agile Coach ist er seit Unternehmensgründung aktiv in Digitalisierungsprojekten für Unternehmen und öffentliche Institutionen tätig. Thematische Schwerpunkte sind: digitale Transformation, digitale Geschäftsmodelle, Agilität sowie Fragestellungen dualer Organisationsprinzipien.
Beispiele dieser notwendigerweise groß angelegten Transformationsprogramme gibt es. Einige Aspekte des Weges der Axel Springer SE zu einem Digital Leader haben wir in unserem Buch schon 2016 beschrieben. Die Otto Group ist ein gut dokumentiertes Beispiel, noch dazu auch im Kontext agiler und selbstorganisierter Arbeitswelten. Die ING-DiBa als agil arbeitender Vorreiter im Digital Banking sollte nicht vergessen werden. Viele Digital-Startup leben vor, was gedanklich fixiert aber in den verkrusteten Strukturen und Handlungswelten einiger Institutionen partout nicht anzukommen scheint.
Doch wieso bleiben in der Breite der deutschen Wirtschaft und Gesellschaft Digitalisierungsprogramme bei Lippenbekenntnissen und Strategiepapieren hängen? Die Erfahrung zeigt: spätestens nach dem ersten “Digital High” in Folge eines energiegeladenen Workshops entsteht das, was man mit den “Mühen der Ebene” klassifizieren könnte. Auf einmal geht es nämlich ans Eingemachte. Bestehende und meist noch erfolgreiche Geschäftsmodelle gilt es zunächst einmal zu verstehen, hinsichtlich ihrer Werthaltigkeit zu hinterfragen und schließlich auf mehreren Ebenen (Stichwort: 3-Horizonte-Modell) in die Zukunft zu denken. Dies ist intellektuell anstrengend und kostet wertvolle Zeit, die im Tagesgeschäft leider für viele Beteiligte allzu oft besser angelegt erscheint.
Zudem müssen weitere Entscheidungsebenen eingebunden, folgend hitzige Diskussionen über das Geht/Geht-Nicht geführt und schließlich etablierte Grundannahmen der Organisation überdacht werden. Spätestens hier kommt es zu politischen Auseinandersetzungen um Macht und Einfluß. Im Mittelpunkt steht nicht mehr die erfolgversprechende digitale Zukunft der Organisation, sondern das Absichern individueller Errungenschaften. Verhindern, verzögern, verändern – die drei “Vs” des Innovationsmanagements kommen in allen Spielarten zum Einsatz. Mal offener, mal im verdecktem Kleid des Mitwirkens.
Organisation behelfen sich nun in der Regel mit zweierlei Lösungsstrategien, um den strategisch forcierten Wille auch in die Umsetzung zu bekommen. In der gängigen Lesart des “Digital Transformation Playbook” benennen sie digital-verantwortliche Personen, Leiter Digitalisierung, Chief Digital Officer, usw. denen alles Weitere anvertraut wird. Diese Positionen werden im positiven Fall mit weitreichenden Kompetenzen und zumindest nicht selten auch mit erheblichen Budget ausgestattet. Allein die faktische Durchsetzungskraft bleibt oftmals den individuellen Charakteren der beteiligten Individuen und dem ständig sichtbaren “Top-Management-Support” überlassen.
Der Digitalisierungserfolg wird abhängig von der Durchsetzungs- und Überzeugungskraft der beteiligten Führungskräfte. Sind diese Veränderungskräfte nicht stark genug ausgeprägt, meist deshalb, weil das operative Tagesgeschäft einfach noch viel zu lukrativ erscheint, besteht die Gefahr, das Organisationen auf Grund der Triebkräfte und Machtstrukturen in der Organisation im Status Quo verharren. Die digitale Transformation wird entweder offiziell oder zumindest indirekt ad acta gelegt. Im besten Fall kommen alle weitreichenden Transformationsbemühungen erst nach Installation einiger Tools zur Verbesserung der Teamzusammenarbeit, einer Optimierung der firmeninternen Prozesse und einem gut gemeinten Website-Relaunch zum Erliegen.
Viel zu selten finden Unternehmen hingegen, meist ausgehend von merklichen externen Angriffen auf die bestehenden Strukturen, Mittel und Wege herkömmliche Machtgefüge zu überwinden und in eine Phase primär agiler und selbstorganisierender Arbeit überzugehen. Nach anfänglicher Skepsis entsteht im Idealfall eine geteilte Überzeugung, gefolgt von ersten positiven Entwicklungen aufgrund mutiger Experimente. Die Digitalisierung wird folglich als Chance begriffen, neue Motivation geschaffen und ungekannte Energien freigesetzt. Aus einem kurzfristigen angelegten Wandlungsprozess zum Thema Digitalisierung entsteht eine flexible und lernfähige Organisation, die ständigen Wandel akzeptiert und dafür Mittel und Wege des Umgangs findet. Oder mit Worten der Digital Business Leadership:
“Ständiger Wandel ist ein zentraler Rahmenfaktor, und Innovationen zur Anpassung an neue Umfeldbedingungen sind keine zeitlich begrenzte Aktivität mehr, sondern müssen kontinuierlich erfolgen. Vor diesem Hintergrund stellt die Unternehmenskultur den Fixpunkt und Anker des Agierens der gesamten Organisation dar.”
(Digital Business Leadership, S. 115)
Apropos Unternehmenskultur und Menschenbild. Die Selbsterfahrung der Corona-bedingten und nun temporär nahezu verpflichtend geregelten Arbeit im Home Office sind aus Sicht der Organisation ein perfekter Test. Wer im Jahr 2021 noch immer der Meinung ist, dass verteiltes Arbeiten aufgrund der subjektiv wahrgenommenen Effizienz- und Kontrollverluste per se nicht möglich oder – wenn überhaupt – dann maximal zähneknirschend hinzunehmen ist, dem ist leider in Sachen Digital Business Leadership nicht mehr zu helfen. Nicht nur haben sich Anspruchs- und Wertekategorien bei den dringend benötigten Fachkräften gewandelt, auch generell bleibt eine solche Führungskultur mit einem fragwürdigen Menschenbild verbunden. Anders und im Sinne Douglas McGregors “X-Y-Theorie” gesagt:
“Digital führende Unternehmen, die primär den Grundsätzen der Theorie Y und nicht der Theorie X folgend agieren, setzen grundsätzlich voraus, dass Menschen eine starke intrinsische Motivation besitzen und wertvolle Beiträge zur Erreichung der (richtigen) digitalen Vision leisten möchten. Eigenverantwortung, Sinnhaftigkeit und Selbstbestimmtheit sind die Kriterien, an denen es sich auszurichten gilt.”
(Digital Business Leadership, S. 115)
Es ist diese Ebene, welche nach den Erfahrungen der letzten Jahre am häufigsten Probleme bereitet und nicht selten die gut gemeinten Digitalisierungsprogramme im Keim ersticken lässt. Organisationen die digital erfolgreich sein wollen, müssen zwingend mit einem positiven Menschenbild agieren, sich von Command-and-Control verabschieden und endlich denjenigen Vertrauen schenken, die nah am Problem sind. Schließlich beginnt und endet die Reise der digitalen Transformation an den eigenen Organisationsstrukturen. Ob mit oder ohne externe Beratung.
Buchtip:
“Digital Business Leadership” erschien im Jahre 2016 bei SpringerGabler und ist direkt beim Verlag sowie im Buchhandel verfügbar.
Enterprise Architekten sitzen in den meisten Unternehmen mit am Tisch, wenn es um Mergers & Acquisitions geht: Das zeigt das heute veröffentlichte LeanIX M&A Survey 2021. 80 Prozent der befragten EA-Experten sind in mindestens eine Phase im M&A-Prozess involviert – und zwar vor allem in die Post Merger Integration. Mit Blick auf den prognostizierten M&A-Anstieg im Jahr 2021 hat das global agierende IT-Unternehmen LeanIX die aktuelle Realität in internationalen Unternehmen untersucht. Die vorliegende Studie zeigt eine Vielzahl konkreter Anwendungsfälle aus der EA-Praxis, die für den M&A-Prozess relevant sind: Eine konsequente Einbindung von Enterprise Architekten kann zum M&A-Erfolgsfaktor werden.
Salesforce kauft den Messaging-Dienst Slack, SAP übernimmt die Geschäftsprozess-Softwarefirma Signavio: Zwei aktuelle Deals, die den vorhergesagten M&A-Aufwärtstrend unterstreichen. Parallel zur Zunahme der M&A-Aktivitäten steigen für Unternehmen auch die Anforderungen bei der Bewertung und Umsetzung dieser Vorhaben. Wie können Enterprise Architekten den M&A-Prozess unterstützen – und wie tun sie es bereits? Insgesamt 128 EA-Experten aus großen internationalen Unternehmen des LeanIX-Kundenportfolios haben in einer Online-Befragung von Dezember 2020 bis Januar 2021 einen Einblick in die aktuelle Unternehmensrealität verschiedener Branchen geteilt.
Drei Viertel der Unternehmen mit mindestens einem M&A-Prozess in 2020
Mergers & Acquisitions sowie Carve-Outs zur Ausgliederung von Geschäftseinheiten haben in den befragten Unternehmen schon in den letzten zwölf Monaten eine wichtige Rolle gespielt: 74 Prozent hatten mindestens ein solches Projekt auf ihrer Agenda.
Kaum ein M&A-Prozess ohne Expertise von Enterprise Architekten
Unabhängig davon, ob 2020 ein M&A-Projekt auf der Agenda stand oder nicht: Mit 80 Prozent gibt die große Mehrheit der EA-Spezialisten an, dass sie in ihren Unternehmen grundsätzlich in diesen Prozess involviert ist. Im Ablauf eines M&A-Projekts können sie bei verschiedenen Schritten eingebunden werden – von der Identifizierung möglicher Akquisitionskandidaten (1) oder Geschäftseinheiten für ein Carve-Out (2) über die Due Diligence (3) bis hin zur Post Merger Integration (4) oder der Umsetzung eines Carve-Outs (5).
Betrachtet man diese möglichen Schritte in einem M&A-Prozess, so zeigt sich, dass der Umfang des EA-Involvements stark variiert: Mehr als ein Drittel der Architekten ist nur in einen Schritt eingebunden, ein weiteres Viertel in zwei mögliche Schritte. Nur 20 Prozent der EA-Spezialisten werden in drei und mehr Phasen im M&A-Prozess zu Rate gezogen – während die Expertise von weiteren 20 Prozent der Befragten komplett unberücksichtigt bleibt.
Stärkste EA-Einbindung in die Post Merger Integration
Am häufigsten unterstützen Enterprise Architekten die Post Merger Integration: Diese Phase wird von knapp 90 Prozent aller Architekten begleitet, die in den M&A-Prozess eingebunden sind. Weniger als die Hälfte der EA-Spezialisten ist in die Due Diligence oder die Umsetzung von Carve-Outs involviert. Die Identifizierung möglicher Kandidaten für M&A-Vorhaben oder für Carve-Outs findet dagegen in den meisten Fällen ohne EA-Verantwortliche statt.
Welche Use Cases die EA-Experten als relevant erachten
Mit Blick auf den M&A-Prozess haben die befragten Architekten konkrete Anwendungsfälle aus der EA-Praxis bewertet – und ihre Einschätzung verdeutlicht, warum sie als Experten in diesen Prozess involviert werden: Mit Zustimmungsraten von jeweils über 70 Prozent schreiben sie allen abgefragten Use Cases eine wichtige Bedeutung für M&A-Projekte zu.
Transparenz über IT-Landschaft herstellen (*94%): Fast alle befragten Architekten messen diesem Use Case große Bedeutung zu – ohne Transparenz fehlt die Grundlage, um Entscheidungen über die Harmonisierung von IT-Landschaften zu treffen.
Applikationsrationalisierung (*88%): Der Abbau redundanter Anwendungen und Services verspricht direkte Kosteneinsparungen. Entscheidend ist dabei, rechtzeitig die Abhängigkeiten der Applikationen untereinander und die mit ihnen verknüpften Business Capabilities zu berücksichtigen – auch um die Geschäftskontinuität zu gewährleisten.
Entwicklung der zukünftigen IT-Landschaft (*84%) und Entwicklung von Applikations-Roadmaps (*82%): Ein Rahmenwerk für die Architektur der Zukunft zu entwerfen und für jede Applikation im Detail den Weg dorthin festzulegen, ist ein wichtiger Bestandteil der Post Merger Integration.
Definition einer gemeinsamen Business Capability Map (*80%): Die EA-Experten schätzen offenbar die Möglichkeit, der Unternehmensführung mit einem Fokus auf Business Capabilities eine Entscheidungsbasis zu liefern, die durch den übergeordneten Blick verhindert, dass mögliche Verknüpfungen übersehen werden.
Verschiedene Szenarien und Pläne für die Integration (*70%): Auch wenn der Use Case im abgefragten Set die geringste Zustimmungsrate in Bezug auf die Relevanz hat, haben einige Befragte in ihren individuellen Kommentaren für die Zukunft explizit auf die Notwendigkeit solcher Simulationen hingewiesen.
*Zustimmung zur Relevanz des jeweiligen Use Cases im M&A-Prozess des Unternehmens
Zunahme von M&A-Deals hat Auswirkungen auf Enterprise Architekten
Schon heute sind Enterprise Architekten in den meisten Unternehmen in die nachgelagerte Integrationsphase im M&A-Prozess involviert. Mit einem Anstieg der M&A-Aktivitäten wird sich ihr Aufgabenfeld zukünftig noch erweitern, ist LeanIX-CEO André Christ überzeugt: „Der Markt ist in Bewegung – und dadurch steigt einerseits der Druck, bereits im Vorfeld einer Transaktion auf belastbare Informationen zugreifen zu können. Andererseits sind umfassende Daten über die zu harmonisierenden IT-Landschaften gefragt, denn diese Fakten verhindern langwierige und kostspielige Diskussionen zwischen den Organisationen. Mit Hilfe moderner EA-Tools können Enterprise Architekten den gesamten M&A-Prozess in ihren Unternehmen unterstützen und erfolgreicher gestalten.“
Was sagt eigentlich…
…André Christ, CEO von LeanIX, zu aktuellen Trends bei M&A und der weiteren Entwicklung von Enterprise Architecture:
Enterprise.Architekten spielen insbesondere im Integrationsprozess eine große Rolle. Wie sehen Sie das Spannungsfeld zwischen M&A, Geschäftskontinuität und Zukunft des dann „gemeinsamen“ Unternehmens?
André Christ: „Das Ziel jeder Transaktion ist es, Wert zu schaffen. Bezogen auf die Harmonisierung und Ausrichtung der IT-Landschaft ergeben sich in der Post Merger Integration mehrere Herausforderungen. Vorhandene Applikationen und Services müssen auf ihren möglichen Wertbeitrag überprüft werden – und auf dem Weg zu einer gemeinsamen Zielarchitektur muss die Geschäftskontinuität sichergestellt werden. Enterprise Architekten können mit Hilfe moderner EA-Tools einen zentralen Beitrag dazu leisten: Durch die Verknüpfung von Anwendungen mit Business Capabilities werden Abhängigkeiten sichtbar gemacht, Redundanzen aufgedeckt und eine verlässliche Entscheidungsgrundlage für die zukünftige Architektur geschaffen. Mit Hilfe von Tools wie dem Business Transformation Management Modul von LeanIX lassen sich zudem verschiedene Szenarien planen und in ihren Auswirkungen betrachten. EA-Experten können im Integrationsprozess für Transparenz sorgen und mit einem datenbasierten Ansatz langwierige Diskussionen zwischen den IT-Verantwortlichen verhindern.“
Aus Sicht von Enterprise Architekten ist eine Einbindung in die M&A-Strategie der Unternehmen sicher wünschenswert. Wie, glauben Sie, wird sich das in den nächsten 1-2 Jahren entwickeln?
André Christ: „Unsere aktuelle M&A-Studie hat gezeigt, dass 80 Prozent der Architekten bereits in M&A-Vorhaben ihrer Unternehmen eingebunden werden, vor allem in den Integrationsprozess. Mit der weltweit prognostizierten Zunahme von Mergers & Acquisitions wird auch dieses Involvement steigen. Bei der Dynamik des Marktes wird es zukünftig noch wichtiger werden, den Wert möglicher Transaktionen und die vorhandenen Risiken im Vorfeld genau zu prüfen. Auch hier kann EA eine wichtige Rolle spielen und frühzeitig Transparenz schaffen. Wir sehen schon jetzt die Tendenz, dass in Unternehmen mit einer Vielzahl von Transaktionen die Enterprise Architekten noch umfassender involviert werden. Ich bin überzeugt, dass sich dieser Trend fortsetzt und sich der Aufgabenbereich von EA-Experten im Bereich M&A kontinuierlich erweitern wird.“
https://trendreport.de/wp-content/uploads/2021/02/scott-graham-OQMZwNd3ThU-unsplash-scaled.jpg17092560Bernhard Haselbauerhttps://trendreport.de/wp-content/uploads/2019/04/trendreport_de_logo-1.pngBernhard Haselbauer2021-02-22 11:17:342021-02-22 11:18:40M&A: Studie zeigt starke Einbindung von Enterprise Architekten
Mit zwei Vorführräumen auf knapp 200 Quadratmetern Fläche begrüßt Lautsprecher Teufel seine Fans im neuen Store im Herzen Wiens.
Berlin, 16. Februar 2021 – In unmittelbarer Nähe zum Westbahnhof eröffnete am 12. Februar 2021 der Teufel Store Wien. In bester prominenter Ecklage in Wiens größter Einkaufsstraße erleben Fans die Produkte von Teufel hautnah. Nicht nur in Pandemie-Zeiten werden Terminbuchungen für persönliche Beratung im Store angeboten. Aufgrund der nach wie vor angespannten Lage hat Teufel auf eine Eröffnungsfeier verzichtet.
Fakten in Kürze: Knapp 25 Meter Fensterfront sorgen für einen lichtdurchfluteten Innenraum, ein Vorführkino im Gewölbekeller für große Heimkinosysteme und ein zweiter Vorführraum „Comfort Zone“ im Wohnzimmer-Ambiente
Teufel wächst in Wien
Bereits im Oktober 2018 eröffnete Lautsprecher Teufel im EMI Store Wien in der Kärntner Straße eine Shop-in-Shop-Fläche. Die Resonanz auf diesen mit 50 Quadratmetern bis dato kleinsten Teufel Store war überwältigend und schon nach kurzer Zeit war klar: Teufel braucht in Wien einfach mehr Platz. Das optimale Ladengeschäft war schnell gefunden, dazu noch in absoluter Bestlage. Ursprünglich war die Eröffnung für den Frühling geplant – 2020. „Wir haben bei unseren Store-Eröffnungen echt schon viele unerwartete Hürden genommen“, berichtet Sven Kirchner, General Manager Retail und für alle Teufel Stores verantwortlich. „Mit einer so hohen Hürde wie der Covid-19-Pandemie kann natürlich niemand rechnen. Wir haben aus der Not eine Tugend gemacht und ein paar außergewöhnliche Ideen im Store umgesetzt – wie das große Kino in Diamantform.“
Diamant-Kino im Gewölbekeller
Kernelement aller Teufel Stores sind die Vorführkinos. So auch in Wien, wo die Teufel Crew im Gewölbekeller ein 30 Quadratmeter großes Kino in Diamantform gebaut hat. Die Raumform sieht nicht nur markant aus, sondern bringt auch ganz eigene akustische Besonderheiten mit sich. „Uns ist schon klar, dass Heimkinos eher nicht diese Form haben“, scherzt Sven Kirchner. „Wir können jedoch hier Effekte wie Raummoden besonders gut demonstrieren und so unsere Kundinnen und Kunden noch besser in Hinblick auf die richtige Aufstellung der Lautsprecher beraten.“
Mit Abstand die beste Beratung
Individuelle Vorführtermine gehören seit jeher zum Kernkonzept aller Teufel Stores. Diese lassen sich ganz einfach auf www.teufel.de/shops buchen. Bei der Buchung können die Kund*innen gezielt aussuchen, welche Lautsprecher sie im Vergleich hören wollen. „Zu einem gebuchten Termin können wir die bestmögliche Beratung unter optimalen Hygienebedingungen bieten“, erklärt Sven Kirchner. „Ich kann nur alle Interessierten ermutigen, diesen Service zu nutzen. Nicht nur in Wien, sondern an allen unseren Standorten.“
Lizenz: Dies ist eine Pressemitteilung von Lautsprecher Teufel GmbH
Aufmacherbild / Beitragsbild / Quelle Lizenz Lautsprecher Teufel GmbH
https://trendreport.de/wp-content/uploads/2021/02/Teufel-Store-Wien05.jpg9711456Martina Bartlett-Mattishttps://trendreport.de/wp-content/uploads/2019/04/trendreport_de_logo-1.pngMartina Bartlett-Mattis2021-02-16 13:57:502021-02-16 13:57:52Schallwellen bis an die Donau
Björn Maaß, Head of PreSales & Financial Applications bei Board Deutschland GmbH, beschreibt in seinem Gastbeitrag, wie das Risikomanagement aktuell von passgenauer Datenauswertung profitieren kann.
Das Jahr 2020 mit all seinen Unwägbarkeiten hat uns deutlich vor Augen geführt, wie wichtig das Thema Digitalisierung für die Wirtschaft ist. Die dabei eingeführten innovativen Technologien machen Unternehmen agiler und resilienter. Viele Unternehmen wie Euronics, die sich frühzeitig mit der Digitalisierung beschäftigt haben und z.B. integrierte Planungs- und Analyse-Lösungen implementiert hatten, haben stark davon profitiert. Sie waren aufgrund ihrer modernen Softwarelösung in der Lage, mit aktualisierten Daten schnell einen angepassten Forecast zu erstellen und zielgenauer auf kurzfristige Veränderungen zu reagieren. Detaillierte Analyse-Möglichkeiten sowie verschiedene Simulationsmodelle halfen den Unternehmen, Chancen und Risiken einzelner Optionen zu bewerten und so die besseren Entscheidungen zu treffen.
Entwicklung neuer Instrumente auf Basis innovativer Software-Plattformen
Für die Unternehmen ist es wichtig, eine Grundlage für die Bewertung verschiedener Szenarien und den Umgang mit Chancen und Risiken zu schaffen. Mit Hilfe einer modernen Entscheidungsplattform können Unternehmen die verschiedenen Planungs- und Analyseprozesse von Fachabteilungen und Finanzbereich stärker miteinander verzahnen und alle Bereiche nahtlos einbinden. Es entsteht ein integriertes Planungs- und Analysesystem, das die direkte Interaktion mit den Daten aus den unterschiedlichen Quellen und Bereichen ermöglicht. Auf Basis von Plattformen wie Board erhalten Unternehmen einen Single Point of Truth (SPoT) für alle Planungsprozesse, Simulationen und Analysen sowie für das Reporting. Das verringert die Anzahl der manuellen Schnittstellen beträchtlich und macht aufwändige Überleitungsprüfungen bei Planung und Konsolidierung überflüssig.
Mit dem Einsatz moderner Entscheidungsfindungsplattformen ist die Voraussetzung geschaffen, dass Unternehmen neue, innovative Instrumente für Planung, Forecasting, Analyse und Reporting entwickeln können. Diese sollen bestehende Aufwände reduzieren und außerdem dazu beitragen, Unternehmen zuverlässiger steuern zu können. Ein wichtiges Augenmerk der Unternehmenssteuerung liegt dabei auf dem rechtzeitigen Reagieren auf neue Entwicklungen im Markt. Als besonders wirksames Instrument für die erfolgreiche Unternehmenssteuerung hat sich dabei die Implementierung eines Frühwarnsystems erwiesen, das auch das Risikomanagement in den Unternehmen unterstützt.
Engerer Dialog zwischen operativen Bereichen und Unternehmensführung
Predictive Planning ist ein Schlagwort, das in der modernen Planung häufig genannt wird. Dahinter verbirgt sich die Möglichkeit, aus vorhandenen Daten die Planung einzelner Teilbereiche mit Hilfe erprobter mathematischer Modelle in die Zukunft fortzuschreiben und passende Forecast-Werte vorzuschlagen.
Björn Maaß beschreibt anschaulich, dass auch im Risikomanagement mehr Agilität Einzug halten muss.
Dies machen sich Unternehmen zunutze, um ein für sie passendes Frühwarnsystem zu entwickeln. Das kann z.B. so aussehen, dass Fachabteilungen einmal im Jahr ihre Bottom-Up-Planung machen. Regelmäßige Bottom-Up-Forecasts hingegen entfallen. Das reduziert den Aufwand und entlastet die operativen Bereiche genauso wie den Finanzbereich. Hinzu kommt, dass sich in der heutigen Zeit die wichtigen Parameter laufend verändern und ein Bottom-Up-Forecast bei Fertigstellung vielleicht schon veraltet ist. Im Gegenzug sind die Abteilungen verpflichtet, Plan-/Ist-Abweichungen ab einer zuvor festgelegten Größenordnung sofort zu melden, damit diese dann in den aktuellen Forecast des Unternehmens einfließen. Bei den meisten fortschrittlichen Unternehmen hat sich dabei mittlerweile der rollierende Forecast durchgesetzt.
Die jeweiligen Verantwortlichen melden, wenn fest eingeplante Projekte plötzlich auf der Kippe stehen, geplante Vertriebserlöse wegfallen oder auch Vorprodukte in der Lieferkette nicht in gewünschtem Maße zur Verfügung stehen. Unterstützt werden sie dabei durch moderne Entscheidungsfindungsplattformen. Diese bieten z.B. für das Supply Chain Management sogenannte Control Tower. Ein solcher erkennt frühzeitig auftretende Abweichungen und liefert sofort Warnhinweise auf mögliche Probleme. All diese Maßnahmen tragen dazu bei, ein effizientes Frühwarnsystem zu etablieren, das den Unternehmen mehr Zeit gibt, adäquat zu reagieren und Risiken im Geschäft zu reduzieren.
Abweichungen zwischen Forecast und Ist-Zustand sollten dann einen Dialog zwischen Fachabteilung und Unternehmensleitung darüber auslösen, welche internen oder externen Einflussfaktoren verantwortlich sind. Dadurch erhält die Unternehmensleitung zu den quantitativen die notwendigen qualitativen Informationen. Es entsteht eine verlässliche Grundlage, auf der das weitere Vorgehen geplant werden kann. Sind es interne Ursachen, die zur Abweichung führen, können die Verantwortlichen Maßnahmen diskutieren und beschließen, um Störungen abzustellen. Sind es externe Störungen, auf die das Unternehmen nicht direkt Einfluss nehmen kann, muss ein neuer Plan unter Berücksichtigung der geänderten Rahmenbedingungen erstellt werden. Erkennt das Unternehmen Umsatzeinbrüche rechtzeitig, kann es z. B. im Supply Chain früh reagieren und Liefermengen anpassen. So lassen sich Kosten sparen und Risiken für das Unternehmen minimieren.
Unternehmen, die diese Art von Frühwarnsystem bereits eingerichtet haben, berichten, dass sich dadurch auch die Blickrichtung in den Steuerungsdurchsprachen drastisch verändert. Standen früher häufig Diskussionen über Kosten aus der Vergangenheit im Fokus, so geht es heute mehr um Zukunftsthemen und das zu erwartende Geschäft. Dies erhöht die Agilität der Unternehmen beträchtlich und macht sie zukunftssicherer.
Early-Warning-Schnellboote bei KPMG
KPMG Deutschland ist diesen erfolgversprechenden Weg bereits gegangen. Nachdem sie den Finanzbereich umfassend digitalisiert hatten, hat KPMG auf der Entscheidungsfindungsplattform von Board ein effizientes Frühwarnsystem eingeführt. KPMG nennt dies gerne „Early-Warning-Schnellboote“, die in einen rollierenden und schlanken Forecast einzahlen. Sie lösen die eher schwerfälligen „Planungstanker“ ab. Das strafft den bisherigen Forecast-Prozess, reduziert den Planungsaufwand deutlich und verbessert gleichzeitig die Steuerungsmöglichkeiten der Führungsebene.
Aus den Forecast-Zahlen erstellt der Finanzbereich „Guided Dashboards“ und „Realtime Reporting“, um das Management zeitnah zu informieren. Die Unternehmensleitung sieht sofort, wohin sich die Märkte entwickeln und welche Faktoren besondere Auswirkungen auf das zukünftige Geschäft haben. Denn gerade in schwierigen Zeiten ist es entscheidend, rechtzeitig relevante Indikatoren zu erkennen, um dann kurzfristig umsteuern zu können.
Frühwarnsysteme machen Unternehmen fit für die Zukunft
Frühwarnsysteme sind ein wirksames Instrument für die Unternehmenssteuerung und essenzieller Bestandteil des Risikomanagements. Sie geben den Unternehmen mehr Zeit, Korrekturmaßnahmen zu ergreifen, bevor ein Problem zur handfesten Krise wird.
Die Finanzabteilung kann die treibende Kraft hinter dieser Entwicklung sein. Sie bringt sich so selbst in die Lage, als Business Partner die Unternehmensleitung und die operativen Bereiche stärker zu unterstützen und bei strategischen und operativen Entscheidungen mitzuwirken. Gleichzeitig profitieren die Fachbereiche von der Finanzabteilung als kompetenter und konstruktiver Partner bei der Suche und Erarbeitung von Lösungen. Gerade in der heutigen Zeit ist diese Partnerschaft von unschätzbarem Wert.
Die Coronakrise war als solche sicher nicht vorhersehbar. Doch sind wir in der Wirtschaft immer wieder mit globalen Krisen konfrontiert, wie es auch die letzte Finanzkrise gezeigt hat. Mit einem holistischen Risikomanagement inklusive eines Frühwarnsystems sind Unternehmen für die kommenden Herausforderungen besser gewappnet – und gehören dann vielleicht zu den Gewinnern der nächsten Krise.
Mintel weiß, was Verbraucher wollen – und warum. In dem veröffentlichten Trend-Report prognostiziert Mintel, in welchen sieben Bereichen sich das Verbraucherverhalten 2021 entscheidend verändern wird und gibt Einblicke rund um die Themen Verbraucherverhalten, Marktveränderungen und innovative Unternehmen, Analysen und Handlungsempfehlungen für die nächsten 12 Monate.
Eine neue Definition von Gesundheit Verbraucher sind sich der Bedeutung ihrer eigenen Gesundheit bewusster als je zuvor, ihnen fehlen jedoch klare Spielregeln. Unternehmen können und müssen diese Spielregeln neu definieren.
Kollektive Ermächtigung Verbraucher weltweit verschaffen ihrer Stimme Gehör und fordern mehr Gerechtigkeit, Handlungsfähigkeit und Rechte.
Neue Prioritäten Verbraucher besinnen sich zurück auf das, was wirklich wichtig ist. Die Idee des flexiblen Eigentums und eine neue Definition davon, was Besitz bedeutet, rücken in den Fokus.
Gefühl der Zusammengehörigkeit Verbraucher kommen aufgrund der globalen Pandemie in Gemeinschaften von Gleichgesinnten zusammen, um sich auszutauschen und sich zu unterstützen.
Virtuelles Leben Durch die coronabedingte physische Isolation, das gesteigerte Bedürfnis, aus dem Alltag auszubrechen und den technologischen Fortschritt werden Verbraucher immer mehr in die digitale Erlebniswelt gedrängt.
Nachhaltiger Lebensraum Durch die COVID-19-Pandemie haben Verbraucher erkannt, wie wichtig ihnen das Umfeld ist, in dem sie wohnen. Sie wünschen sich mehr Nachhaltigkeit. Sie wünschen sich mehr Nachhaltigkeit.
Digitales Dilemma Obwohl ein digital vernetztes Leben viele Vorteile hat, machen sich Verbraucher Gedanken über die negativen Auswirkungen der Online-Welt.
In diesem Report geht Simon Moriarty, Director of Mintel Trends, EMEA, näher darauf ein, wie diese Trends entstanden sind und wie sie Märkte, Unternehmen und Verbraucher im Jahr 2021 beeinflussen werden:
„Wir wissen, was Verbraucher wollen – und warum. Und genau deswegen können wir die zukünftige Entwicklung des Verbraucherverhaltens und die damit einhergehenden Konsequenzen für Unternehmen vorhersagen. Letztes Jahr haben wir die globalen Verbrauchertrends 2030 herausgebracht, die wir als lebendiges, wachsendes Prognosemodell verstehen, das sich an unvorhergesehene Entwicklungen anpassen kann. Dieses Modell trägt die schnellere Entwicklung bestimmter Trends ebenso wie die Verzögerung anderer Trends und unterwirft sich der Realität der jeweiligen Märkte. Es ermöglicht uns, uns an Veränderungen anzupassen, damit wir uns gemeinsam mit unseren Kunden darauf konzentrieren können, welche Zukunft wir erschaffen wollen – und welche wir vermeiden wollen.
Unsere Prognose für 2021 fußt weiterhin auf unseren sieben Trendtreibern und ihren jeweiligen Bereichen. Die Verbrauchertrends 2021 tragen der COVID-19-Pandemie Rechnung. Sie beziehen mit ein, wie sich unser Leben und unser Konsumverhalten verändert haben und wie sich Unternehmen an die neue Normalität angepasst haben. Sie bringen auf den Punkt, welche Zukunft sich Verbraucher weltweit wünschen. Und sie zeigen auf, welche strategischen Visionen Unternehmen haben, um die Vorstellungen der Verbraucher zu erreichen.“
Wurden im Januar 2020 erst rund vier von zehn Transaktionen kontaktlos durchgeführt, stieg dieser Anteil zum Jahresende auf 60,4 Prozent (Jahresende 2019: 35,7 Prozent) und liegt damit klar über dem Jahresdurchschnitt 2020 von 50,1 Prozent (Jahresdurchschnitt 2019: 26,6 Prozent).
Dies ist ein Gastbeitrag von Jürgen Schomakers, Managing Partner bei Esri DCH
Die Vorfreude auf 2021 war groß. Mit der Zulassung der ersten Impfstoffe blickten Wirtschaft, Politik und Gesellschaft gleichermaßen hoffnungsvoll dem neuen Jahr entgegen. Jetzt, einige Wochen später, stellt sich allerdings heraus: Die Unsicherheit, die 2020 hinterlassen hat, ist geblieben. Auch angesichts aller Hürden, die heute vielleicht noch gar nicht ersichtlich sein mögen, hilft es keinem, den Kopf in den Sand zu stecken. Doch wie können Unternehmen, Organisationen und Gemeinden es schaffen, trotz dieser von Verunsicherung geprägten Zeit weiter voranzukommen?
Was jetzt zählt, ist ein tagesaktueller Überblick über alle wichtigen Daten, Fakten und Entwicklungen, die sich daraus ableiten lassen. Die Location Intelligence-Technologie ist der Baustein, der genau dabei helfen kann und dadurch auch ermöglicht, potenzielle Risiken bereits im Vorfeld abzuschätzen. Und trotzdem ist es ausgerechnet diese sichere Grundlage, die vielen in ihrer Krisenstrategie immer noch fehlt.
Die wichtigste Waffe im Kampf gegen das Virus
Der Beginn der Corona-Pandemie hat Deutschland und die Welt von heute auf morgen völlig auf den Kopf gestellt. In Folge der Beschränkungen stellte sich heraus, wie schnell Prozesse, die bisher als äußert zuverlässig galten, ins Wanken geraten und selbst die alltäglichsten Produkte knapp werden können. Welch wichtige Rolle Geodaten spielen, damit genau das nicht passiert, wird bei einem Blick auf das angeschlagene Gesundheitssystem besonders deutlich: Um dem Virus die Stirn bieten zu können, kommt es nämlich nicht nur darauf an, dass ausreichend Schutzmasken und Desinfektionsmittel auf Lager sind. Es braucht freie Intensivbetten und ausreichend Personal, damit jeder Covid-19-Patient garantiert die Behandlung erhält, die er benötigt. Um die verfügbaren Kapazitäten stets im Auge behalten zu können, hat die Deutsche Interdisziplinäre Vereinigung für Intensiv- und Notfallmedizin zusammen mit dem Robert-Koch-Institut das Dashboard zum Intensivbetten-Register entwickelt, das auch für das sogenannte „Kleeblatt-Prinzip“ der Bundesregierung herangezogen wird. Es gibt auf einen Blick Auskunft darüber, wo noch wie viele freie Intensivbetten vorhanden sind. Ohne unnötig Zeit zu verschwenden, lässt sich so im Notfall direkt entscheiden, in welchem nahegelegenen Landkreis ein Patient eingeliefert werden soll. Das stellt sicher, dass jeder, der eine intensivmedizinische Versorgung benötigt, diese garantiert erhält – und zwar völlig unabhängig davon, ob in seinem Heimatkreis noch freie Kapazitäten zur Verfügung stehen oder nicht.
Auch bei der Verteilung der zugelassenen Impfstoffe ist ein solch systematisches Vorgehen äußerst wichtig. Aufgrund des vergleichsweisen langsamen Fortschritts hat die Strategie der Bundesregierung zu viel Unmut innerhalb der Bevölkerung geführt. Um an dieser Stelle mehr Transparenz zu schaffen, wurde auf Basis der Daten des Robert-Koch-Instituts das Impf-Dashboard entwickelt. Es gibt einerseits tagesaktuell Auskunft darüber, wie viele Menschen in Deutschland bereits ihre Impfdosis erhalten haben. Andererseits zeigt es aber auch, wo zum Beispiel ein bevölkerungsreiches Bundesland wie Nordrhein-Westfalen im Vergleich zum sehr viel kleineren Saarland steht. Dies ermöglicht es, etwaige Optimierungspotenziale auf Länderebene schneller zu erkennen. Wären zusätzliche Informationen verfügbar, beispielsweise über die jeweilige regionale Altersstruktur, über Transportwege und Verteilerzentren, ließen sich diese ebenfalls direkt in die Karte einspeisen und könnten so dabei helfen, die Durchimpfung der deutschen Bevölkerung noch besser zu organisieren.
Mit Geodaten für eine smartere Zukunft
Doch Location Intelligence ermöglicht es nicht nur Daten, die in direkter Verbindung zur Pandemie stehen, auf übersichtliche Weise zu visualisieren, um entsprechende Entscheidungen daraus abzuleiten. Die Technologie kann beispielsweise auch Händler dabei unterstützen, sich den nötigen Überblick zu verschaffen, und ihn während, aber auch nach der Krise, dauerhaft beizubehalten. Ein gutes Beispiel hierfür ist der Konzern Migros. Das größte Einzelhandelsunternehmen der Schweiz hat sein Supply Chain Management auf Grundlage der Location Intelligence einer umfassenden Digitaltransformation unterzogen und in seinem LTOPEX Tower gebündelt. Er funktioniert wie eine Art digitale Kommandozentrale. Hier werden alle Informationen zu Lieferungen zusammengefasst und in Form von Karten, Tabellen und Statistiken in einer intuitiven Übersicht dargestellt. So können laufende Transporte in Echtzeit überwacht, LKW-Routen verfolgt und Kunden über geplante Lieferzeiten informiert werden. Selbst Daten über globale Ereignisse, die eine potenzielle Gefahr für die Lieferkette darstellen, lassen sich in die Berechnungen integrieren. Dadurch können etwaige Unregelmäßigkeiten rechtzeitig erkannt und sofort Gegenmaßnahmen eingeleitet werden, damit im Supermarkt kein Kunde vor leeren Regalen stehen muss.
Dasselbe Prinzip können auch Regierungen, Städte und öffentliche Einrichtungen nutzen, um die Zukunft ein Stück besser zu gestalten. Wie genau das in der Praxis aussehen kann, verdeutlicht ein Blick nach Luzern: Der Trend der letzten Jahre zeigt, dass immer mehr Menschen in urbane Ballungsgebiete ziehen. Und auch, wenn durch die Corona-Pandemie eine zwischenzeitliche Trendwende stattgefunden hat, bleiben Städte enorme Ballungszentren. Um die damit einhergehenden Siedlungsentwicklungen so zu steuern, dass die Interessen aller beteiligten Akteure gleichermaßen berücksichtigt werden, greift man in Luzern unter anderem auf ein 3D-Planungsinstrument zurück, das mit den relevanten Geodaten gespeist wird. Mithilfe intuitiver Visualisierungen, Kennzahlen und 3D-Analysen hilft es den Planern dabei, die Auswirkungen einzelner Maßnahmen auf die Umgebung und die Bevölkerung abzuschätzen. Mögliche Belastungen wie Feinstaub oder Straßenlärm sind dabei nur zwei Beispiele, die sich so bereits im Vorfeld berechnen und abwenden lassen. Dadurch kann sichergestellt werden, dass nicht nur möglichst viel Wohnraum geschaffen, sondern dass den zukünftigen Bewohnern dabei auch ein größtmögliches Maß an Lebensqualität vor Ort geboten wird. Auf dieser Grundlage können die Smart Cities von morgen schon heute entstehen.
Das fehlende Puzzleteil
Bei der Bekämpfung der Corona-Pandemie zählen Daten zu unseren wichtigsten Waffen. Ohne sie und die Möglichkeit, vorausschauende Erkenntnisse aus ihnen zu ziehen, hätten Bürger, Regierungen und Kliniken kaum eine Chance und könnten keine fundierten Maßnahmen beschließen.
Doch nicht nur für unser Gesundheitssystem spielen Geodaten eine wichtige Rolle. Ihre Berücksichtigung bietet große Potenziale – und zwar für ausnahmslos alle Lebensbereiche und Industrien. Mithilfe von Location Intelligence können Unternehmen, die ihre Lieferketten oder Expansionsplanung effizienter gestalten möchten, viel Zeit und Geld sparen. Vor allem aber sorgt die Technologie für mehr Sicherheit: Durch die Kombination verschiedener Datendimensionen können Schwachstellen schneller aufgedeckt und neue Erkenntnisse erlangt werden, um so bessere und nachhaltigere Entscheidungen zu treffen – in dieser von Unsicherheit geprägten Zeit ist es genau das, was uns gemeinsam weiterbringt.
https://trendreport.de/wp-content/uploads/2021/02/earth-3561241_1920.jpg11521920Bernhard Haselbauerhttps://trendreport.de/wp-content/uploads/2019/04/trendreport_de_logo-1.pngBernhard Haselbauer2021-02-14 09:00:002021-02-17 14:00:07Location Intelligence: Auf Basis von Geodaten in eine sichere Zukunft
Dies ist ein Statement von Andrea Wörrlein, Geschäftsführerin von VNC in Berlin und Verwaltungsrätin der VNC AG in Zug
Die Bundesregierung hält sich in ihren Ministerien offensichtlich nicht an die eigenen Vorgaben und Gesetze. Zu diesem Schluss muss man kommen, wenn man sich die gigantischen Ausgaben im dreistelligen Millionenbereich für die Closed-Source-Software von Microsoft im Haushaltsjahr 2020 anschaut. Erste Frage: Warum sind die tatsächlichen Kosten dafür mit 177,2 Millionen Euro um mehr als das Dreifache gegenüber dem ursprünglich verabschiedeten Budget von 57,2 Millionen Euro überschritten worden? Will man dem BER oder der Elbphilharmonie Konkurrenz machen? Wer ist dafür verantwortlich – und warum?
Viel wichtiger als Budget- und Zuständigkeitserwägungen ist jedoch die Frage nach dem strategischen Unsinn, der sich da ungebremst Bahn bricht. Egal ob es nun aus Sicht der DSGVO oder aus der Perspektive der jüngst verkündeten deutschen Daten- und Digitalisierungsstrategie betrachtet wird, Closed Source aus dem Land des Cloud Act ist das exakte Gegenteil von dem, was die Bundesregierung selbst als allgemeinverbindliche Sicherheitsvorgaben verabschiedet und als digitalen Zukunftskonsens ausgerufen hat. Statt der dort zu Recht als unabhängiger europäischer Weg geforderten Open-Source-Schiene werden in der Praxis unverdrossen und realitätsblind weiterhin die alten Oligopol-Sackgassen befahren.
Wenn selbst eine große Wirtschaftsprüfungsgesellschaft dringenden Handlungsbedarf wegen des Widerspruchs zu den strategischen Zielen des Bundes anmahnt, dann sollte auch der Letzte begriffen haben, wohin die unselige Reise geht. Wann endlich kapiert das auch die Bundesregierung und stoppt den teuren Verrat an ihren eigenen Prinzipien? Der Weg in die digitale Souveränität kann unmöglich mit Closed-Source-Steinen gepflastert werden. Im Gegenteil: Die aktuelle, unreflektierte Beschaffungspraxis führt immer weiter in eine nicht mehr rückgängig zu machende Abhängigkeit von einem einzigen Hersteller.
https://trendreport.de/wp-content/uploads/2021/02/Andrea-Woerrlein.jpg600800Bernhard Haselbauerhttps://trendreport.de/wp-content/uploads/2019/04/trendreport_de_logo-1.pngBernhard Haselbauer2021-02-12 11:10:012021-02-12 11:18:56Wann stoppt die Bundesregierung den Verrat an ihren eigenen Prinzipien?
Celo erhält weitere 20 Mio Dollar vor dem Hintergrund der Einführung einer globalen Zahlungs-App und exponentiellem Kundenwachstum
Greenfield One, die auf „Crypto“ spezialisierte Venture Capital Firma investiert gemeinsam mit weiteren namhaften Kapitalgebern wie Andreessen Horowitz in die DeFi-Plattform Celo. Mit dem frischen Kapital wird die öffentliche Version der Zahlungs-App Valora gestartet. Diese ist bereits erfolgreich im Einsatz, unter anderem nutzt die namhafte Grameen Foundation Valora um COVID19-Geschädigten schnell und einfach finanzielle Hilfe zukommen zu lassen.
Mit mehr als zwei Millionen Transaktionen ist Celo schon jetzt eine der am aktivsten genutzten deFi-Plattformen weltweit
San Francisco/ Berlin – 10. Februar 2021 – Celo, eine Open-Source Blockchain-Plattform, mit dem Fokus, dezentrale Finanzsysteme und -tools (DeFi) für jeden Smartphonenutzer zugänglich zu machen, gab heute eine neue Finanzierungsrunde in Höhe von 20 Millionen Dollar (rund 17 Mio Euro) durch Investoren und Partner wie unter anderem Andreessen Horowitz, Greenfield One und Electric Capital bekannt. Bis heute hat Celo mehr als 65 Millionen Dollar (rund 54 Mio Euro) von Geldgebern wie Polychain Capital, Reid Hoffman, Jack Dorsey, Coinbase Ventures, Social Capital, Dragonfly Capital, Version One Ventures, SV Angel und Valor Capital erhalten.
„Wir haben jetzt endlich die technologischen Voraussetzungen, um ein besseres Finanzsystem zu schaffen – mit einer Vielfalt von digitalen Assets und Produkten, die es Einzelpersonen und Organisationen ermöglichen, schneller und zu viel geringeren Kosten Transaktionen durchzuführen und Risiken zu managen”, sagt Rene Reinsberg, Mitgründer von Celo.
„Es ist großartig, mit Hunderten von gleichgesinnten, von der Mission überzeugten Organisationen und Unternehmern auf der ganzen Welt zusammenzuarbeiten, um diese Technologie zum Leben zu erwecken.”
„Wir haben jetzt endlich die technologischen Voraussetzungen, um ein besseres Finanzsystem zu schaffen – mit einer Vielfalt von digitalen Assets und Produkten, die es Einzelpersonen und Organisationen ermöglichen, schneller und zu viel geringeren Kosten Transaktionen durchzuführen und Risiken zu managen”, sagt Rene Reinsberg, Mitgründer von Celo. „Es ist großartig, mit Hunderten von gleichgesinnten, von der Mission überzeugten Organisationen und Unternehmern auf der ganzen Welt zusammenzuarbeiten, um diese Technologie zum Leben zu erwecken.”
Seit Beginn der Entwicklung der Celo-Plattform im Jahr 2017 hat die Celo-Community schon mehrere wichtige Milestones erreicht, u.a. den Mainnet Launch, den Utility-Token (CELO), die erste Stablecoin (cUSD) und jetzt der offizielle Launch von Valora, einer App für mobile Zahlungen. Celo ist an großen Börsen wie Coinbase und Binance gelistet. Bis heute sind mehr als 2 Millionen Transaktionen über das Celo-Netzwerk gelaufen, was es zu einer der am aktivsten genutzten dezentralen Zahlungsplattformen (DeFi) auf dem Markt macht.
„Als wir vor zwei Jahren begannen, Celo zu unterstützen, sahen wir die Chance, eine ‘Full-Stack’-Plattform für den globalen Zahlungsverkehr aufzubauen, mit der jeder, der ein Smartphone besitzt, Geld senden, empfangen und speichern kann”, sagt Katie Haun, General Partner bei Andreessen Horowitz, und weiter: „Celo kann Gebühren und Betrug drastisch reduzieren und gleichzeitig Zahlungen in Echtzeit und weltweit ermöglichen.”
„Celos Mobile-First-Ansatz kombiniert mit der Interoperabilität über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg ist wirklich einzigartig”, sagt Avichal Garg, Managing Partner bei Electric Capital, und weiter: „eine Mobile-First-Philosophie bedeutet, dass jeder schnell und mit nur einer Handynummer in das Celo-Ökosystem einsteigen kann. In Kombination mit den Schnittstellen, die die Celo-Community aufbaut, werden Menschen überall auf der Welt bald in der Lage sein, Bitcoin, Ethereum und andere digitale Assets nur mit ihren Smartphones zu versenden. Wir bewegen uns schnell auf eine Welt zu, in der Kryptowährungen und digitale Assets für jeden weltweit zugänglich sind.”
Valora betritt die globale Remittance- und Zahlungssarena mit Gebühren von 1 Cent
Der heutigen Tag ist auch der Startschuss für Valora, die erste App für mobile Überweisungen und Peer-to-Peer-Zahlungen, die auf der Celo-Plattform basiert. Nach umfangreichen Tests und einem erfolgreichen Pilotprogramm Ende letzten Jahres ist Valora heute weltweit für praktisch jeden mit einem Smartphone zum Download verfügbar.
Derzeit gibt es weltweit Transaktionen in Höhe von über 500 Mrd. Dollar, wobei herkömmliche Gebühren für den Geldtransfer bis zu 15 Prozent betragen und die Abwicklung manchmal mehrere Tage dauert. Mit Valora können Nutzer innerhalb von Sekunden Geld von praktisch überall auf der Welt senden und empfangen. Da die Transaktionen über die Celo-Plattform laufen, sind die Kosten für den Geldtransfer minimal und kosten in der Regel nur 1 Cent pro Transaktion.
„Die Tatsache, dass Valora in der Praxis bereits so viel Akzeptanz gefunden hat, ist wirklich beeindruckend”, sagt Sebastian Blum, Managing Partner bei Greenfield One, und weiter: „genau das ist der Grund, warum wir uns überhaupt in diesem Bereich engagieren. Wir sehen derzeit, wie Krypto zum Leben erwacht und wie jede andere Währung verwendet wird. Valora ist das perfekte Beispiel für die Innovationskraft von Krypto und zeigt wie auf der Celo Plattform entwickelt werden kann, um Krypto in die Hände von Millionen von Nutzern zu geben.”
Seit dem Beta-Launch im September 2020 verzeichnet Valora ein exponentielles Wachstum und eine hohe Akzeptanz mit zehntausenden von Nutzern, von denen die meisten täglich oder wöchentlich aktiv sind, in mehr als 100 Ländern mit hunderttausenden von Transaktionen über die Plattform.
So funktioniert es:
Laden Sie Valora aus Google Play oder dem App Store herunter
(Optional) Melden Sie sich mit Ihrer Telefonnummer für ein Konto an
Laden Sie Ihre Valora-App mit Celo Dollars (cUSD) auf
Speichern oder senden Sie cUSD an jeden in Ihrer Kontaktliste
Der Empfänger erhält eine Textnachricht, um seine cUSD einzulösen
Valora-Benutzer können wählen, ob sie ihre cUSD sicher in Valora speichern, Waren bei ausgewählten Händlern, die cUSD direkt akzeptieren, in lokale Fiat-Währung auszahlen lassen, Geld an eine Krypto-Börse überweisen oder cUSD in Geschenkkarten bei großen Einzelhändlern auf der ganzen Welt wie Amazon, IKEA, MediaMarkt und Zalando umwandeln.
Valora wurde von cLabs entwickelt, einer der vielen Organisationen, die das Celo Ökosystem unterstützen. Um Early Adopters den Einstieg in Valora zu erleichtern, finanziert die Celo-Community ein Belohnungsprogramm. Bestätigte Adressen, die ihr Guthaben in cUSD halten, bekommen extra Guthaben in CELO, je nachdem wie viel sie sparen. Unter https://valoraapp.co/3tkhFFA können Sie mehr erfahren.
BEST PRACTICE
Die Grameen Foundation nutzt Valora, um Tausenden von COVID-Betroffenen zu helfen
Die Grameen Foundation und die Celo Alliance for Prosperity geben heute den Abschluss eines erfolgreichen Programms bekannt, das mit Hilfe der Valora-App die Verteilung von Hilfsgütern an mehr als 3.500 von COVID-19 betroffene Unternehmerinnen auf den Philippinen erleichtert hat. Die Grameen Foundation und andere Mitglieder der Celo Alliance for Prosperity nutzten ihre Krypto- und Blockchain-Expertise, um ein Programm zu entwickeln, das es den Empfängern ermöglichte, Valora herunterzuladen, cUSD zur Deckung grundlegender Bedürfnisse – wie dem Kauf von Lebensmitteln und Medikamenten – zu nutzen und auf sichere Weise Hilfe zu erhalten.
„Wie in fast allen Regionen der Welt litten auch auf den Philippinen die Bedürftigsten am meisten unter der Pandemie”, sagt Steve Hollingworth, Präsident und CEO der Grameen Foundation. „Die grenzüberschreitenden Bemühungen, während der Pandemie Hilfe zu leisten, waren angesichts der erhöhten Einschränkungen und gesundheitlichen Bedenken noch komplizierter. Die Celo Alliance for Prosperity war in der Lage, schnell ein System zur Verteilung von cUSD über die Valora-App an Tausende von Frauen auf den Philippinen über ihre Smartphones zu entwickeln. Fast keiner der Hilfeempfänger hatte zuvor von Kryptowährung gehört, konnte jedoch die Valora-App einfach herunterladen, cUSD erhalten und verwenden, um ihre Grundbedürfnisse zu bezahlen, und musste dafür fast keine Gebühren bezahlen. Wir sind außerordentlich zufrieden mit dem Ergebnis dieses Projekts, da es das erste Mal war, dass wir die Blockchain-Technologie eingesetzt haben, und die Ergebnisse waren weitaus besser als alles, was wir uns hätten vorstellen können.”
Celo ist ein mobiles, Open-Source-Ökosystem von Technologien, Organisationen und Einzelpersonen, die alle die gemeinsame Mission haben, ein Finanzsystem aufzubauen, das die Bedingungen für Wohlstand für alle schafft. Das Celo-Ökosystem umfasst einen dezentralen, Proof-of-Stake-Blockchain-Technologie-Stack (Celo Platform), einen nativen Vermögenswert (CELO), einen Stablecoin (cUSD) und die Celo Alliance for Prosperity mit über 100 Organisationen auf der ganzen Welt, darunter Andreesen Horowitz, Anchorage, Coinbase, GSMA, Mercy Corps, Grameen Foundation, Prosegur, Abra und cLabs, eine Organisation, die sich dem Wachstum und der Entwicklung des Celo-Ökosystems widmet. Für weitere Informationen über Celo besuchen Sie bitte celo.org.
Über Grameen Foundation
Die Grameen Foundation ist eine globale Non-Profit-Organisation, deren Ziel es ist, die Armen, insbesondere Frauen, in die Lage zu versetzen, eine Welt ohne Armut und Hunger zu schaffen. In Zusammenarbeit mit unseren Partnern nutzen wir die Kraft digitaler Daten, um technisch fortschrittliche Werkzeuge für die Selbstversorgung zu entwickeln und sie über lokale Community Agent-Netzwerke bereitzustellen. Das Modell der Grameen Foundation ist transformativ, unabhängig von Internetzugang, Smartphone-Besitz oder der Fähigkeit zu lesen.
Die TREND-REPORT-Redaktion sprach mit Chantal Kuschnereit, Personalermarketerin beim Ausbildungsoptimierer AUBI-plus. Auch hier hat sich durch die Corona-Pandemie gezeigt, dass Unternehmen etwas tun müssen, um sprichwörtlich „am Ball zu bleiben“.
Frau Kuschnereit, in vielen Bereichen war die Pandemie ein Beschleuniger für die digitale Zusammenarbeit. Wie verhält es sich denn beim Recruiting von Auszubildenden? Der Großteil der gut 23.000 Ausbildungsstandorte, die in unserem Ausbildungsportal ausschreiben, haben die Herausforderung angenommen und ihren Recruitingprozess digitalisiert und somit an die pandemiebedingten Anforderungen angepasst. Viele etablierten neue Softwarelösungen, stellten ihren Ablauf der Azubi-Gewinnung auf kontaktlose Varianten um und setzen zur Bewerberauswahl Online-Tests und digitale Assessmentcenter ein. Bewerbungsgespräche werden vermehrt online, per Telefon oder per Video durchgeführt. Andere konnten bereits etablierte, digitale Strukturen auf den Prüfstand stellen und optimieren. Vereinzelt gab es allerdings auch Ausbildungsbetriebe, die diesem Trend nicht folgten. Insgesamt kann man sagen: Die Pandemie kann mit allen Herausforderungen als Innovationstreiber und Beschleuniger der Digitalisierung und somit des digitalen Recruitingprozesses gelten.
Was raten Sie den Unternehmen gerade jetzt in dieser Situation bei der Suche? Aufgrund ausgefallener Präsenzveranstaltungen wie Berufsbildungsmessen, Tage der offenen Tür usw. müssen Ausbildungsbetriebe andere Wege gehen und Kanäle finden, über die sie wahrnehmbar und präsent sind. Neben den eigenen Firmen- und Karrierewebseiten sind dies Online-Ausbildungsportale, Social-Media-Kanäle, virtuelle Jobmessen, Bewerbertage u.v.m. Wichtig ist, in allen genutzten Kanälen klar zu kommunizieren, dass das Unternehmen weiterhin ausbildet. Viele Jugendliche sowie deren Eltern sind stark verunsichert und fragen sich, ob es aktuell überhaupt Sinn macht, Bewerbungen zu versenden. Die Sorge um die berufliche Zukunft ist immanent. Unser Rat: Möchten Recruiter derzeit Bewerbungen erhalten, so sollten sie hierzu ein klares Statement abgeben. Ausbildungsbetriebe, die ihre freien Plätze auf aubi-plus.de ausschreiben, können potenziellen Bewerbern über eine frei gestaltbare Info-Box mitteilen, dass sie weiterhin ausbilden und darüber informieren, wie der Bewerbungsprozess derzeit abläuft – damit sorgen sie für Klarheit und geben Sicherheit.
Wie hat sich das Auswahlverfahren durch die Corona-Pandemie verändert? Denken Sie über eine Verlagerung in den digitalen Raum nach? Quelle: u-form Testsysteme GmbH & Co. KG
Generell in Bezug auf Ausbildung und digitale Transformation: Werden die Chancen digitaler Technologien genutzt? Wie eingangs erwähnt, haben Unternehmen auf neue digitale Wege umgeschwenkt, um auch in Pandemie-Zeiten Azubis zu gewinnen und auszubilden. So gaben im Corona-Stimmungsbarometer 2020 unseres Partners u-form Testsysteme 30 Prozent der Unternehmen an, dass sie ihr Auswahlverfahren umgestellt haben; 20 Prozent dachten zum Zeitpunkt der Befragung darüber nach, hatten aber noch nichts umgesetzt.
Über die Hälfte der Unternehmen verlagerte die Ausbildung ins Homeoffice und bot beispielsweise virtuellen Unterricht per Videokonferenz, Selbstlernaufgaben, virtuelle Fragestunden, Video-Tutorials und Telefon-Gespräche. Manche Unternehmen heben sich besonders ab: Bei unserem Kunden Murrelektronik wurden sogar die gewerblich-technischen Azubis ins Homeoffice geschickt und für den neuen Jahrgang der dualen Studenten erfolgte der Ausbildungsstart direkt im Homeoffice.
Derzeit läuft die Befragung zur neuen Studie Azubi-Recruiting Trends 2021. Herausgeber ist ebenfalls u-form Testsysteme; wir von AUBI-plus sind wiederholt Studienpartner und begleiten das Thema E-Learning in der Ausbildung. In der letzten Studie fanden wir heraus, dass erst jeder zweite Ausbildungsbetrieb (54,7 %) digitale Lernformen in der Ausbildung einsetzte, obwohl drei Viertel der befragten jungen Menschen (74,1 %) in ihrer Ausbildung gerne digital unterstützt lernen wollten. Die Ergebnisse der diesjährigen Studie werden nun zeigen, inwieweit sich das digital unterstützte Lernen in der betrieblichen Ausbildung weiterentwickelt hat und in welchem Ausmaß digitale Technologien genutzt werden.
Quelle: u-form Testsysteme GmbH & Co. KG
Quelle: u-form Testsysteme GmbH & Co. KG
Quelle: u-form Testsysteme GmbH & Co. KG
Welche Vorteile haben denn Unternehmen im War for Talents, die selbst zu „Digital Natives“ geworden sind? Für Unternehmen, die in die Thematik hineinwachsen und durch die stärkere Nutzung digitaler Tools zu sog. Digital Immigrants werden, ergeben sich verschiedene Vorteile. Generell soll die Digitalisierung helfen, die Arbeit zu beschleunigen, zu vereinfachen und Standards zu etablieren. Dadurch können viel Zeit und Ressourcen gespart werden. Ausbildungsbetriebe, die einfach zu handhabende, digitale Bewerbungswege anbieten, Pre- und Onboarding mit digitalen Tools gestalten und in der Ausbildung E-Learning einsetzen, werden als modern und zeitgemäß wahrgenommen und können für junge Menschen sehr attraktiv sein.
Dennoch bleibt die Umstellung von analog auf digital eine große Herausforderung, die einiges an Ressourcen erfordern kann: Hard- und Software müssen angeschafft und das Personal in der Anwendung geschult werden. Für manche Unternehmen ist die Digitalisierung ein riesiger Berg, an den sie sich erst einmal herantrauen müssen.
Wie können sich Mittelständler erfolgreich positionieren, um Auszubildende auf das Unternehmen aufmerksam zu machen? Kleine und mittlere Unternehmen sowie Unternehmen aus dem B2B-Bereich haben häufig nicht die Strahlkraft wie große Konzerne mit bekannten Marken und sind bei den jungen Menschen weniger im Fokus. Um für Aufmerksamkeit zu sorgen, empfehlen wir eine Kombination aus unterschiedlichen Maßnahmen sowie die Nutzung verschiedener Kanäle. Videos, Interviews, Erfahrungsberichte, Podcasts und andere Medien können dazu beitragen, dass sich interessierte Bewerber ein besseres Bild von dem Unternehmen an sich und der angebotenen Ausbildung machen können. Neben Infos, was das Unternehmen macht, welche Produkte und Dienstleistungen es anbietet, welche Märkte es beliefert etc. sollten Ausbilder unbedingt herausarbeiten, wofür das Unternehmen steht und was es so besonders macht – und zwar nicht in blumigen 08/15-Formulierungen, sondern ehrlich, authentisch und leicht verständlich. Dies betrifft ebenfalls die Formulierung der Stellenanzeigen für Ausbildungsplätze. Hier gibt es bei vielen Unternehmen Luft nach oben, diese noch ansprechender zu gestalten und häufige Fragen junger Bewerber schon vorweg zu nehmen, z. B. zu Ausbildungsinhalten und Aufgaben, Ausbildungsvergütung und weiteren Benefits sowie zu Perspektiven und Entwicklungswegen nach der Ausbildung.
Ebenfalls können wir Mittelständlern empfehlen, schon früh den Kontakt zu Jugendlichen herzustellen, z. B. über die Zusammenarbeit mit regionalen Schulen. Neben den Lehrkräften sind auch die Eltern wichtige Ansprechpartner und Einflussnehmer bei der Berufsorientierung. Einige Unternehmen machen daher bereits Informations- und Veranstaltungsangebote für Eltern. Eine weitere Möglichkeit, die Mittelständlern helfen kann, sich als attraktiver Ausbildungsbetrieb zu positionieren, sind Arbeitgeberauszeichnungen, wie beispielsweise das Gütesiegel BEST PLACE TO LEARN, welches eine besonders qualitativ hochwertige Ausbildung verspricht.
Sobald die Rahmenbedingungen dies wieder zulassen, sollten Unternehmen auch wieder Praktikumsplätze und Ferienjobs anbieten. Vielversprechenden Kandidaten kann man dann später einen Ausbildungsvertrag anbieten – vorausgesetzt, dass es gelingt, über die Zeit in Kontakt zu bleiben.
Wenn Sie 3 Wünsche frei hätten zur Berufsausbildung, welche wären das? Von der Berufsausbildung allgemein wünsche ich mir, dass sie wieder einen höheren Stellenwert und mehr Anerkennung in unserer Gesellschaft findet. Dafür muss allerdings an ein paar Stellen, u. a. in den Elternhäusern, umgedacht werden. Es braucht nicht zwingend ein Studium, um Karriere zu machen und gute Gehaltsaussichten zu haben. Auch eine Berufsausbildung in Verbindung mit einer Aufstiegsfortbildung eröffnet sehr gute Zukunftschancen.
Deshalb richtet sich mein zweiter Wunsch an die Mütter und Väter: Sie sollen eine Ausbildung als das ansehen, was sie ist: Eine sehr gute Möglichkeit für ihr Kind, im Berufsleben Fuß zu fassen und, falls es gewünscht ist, Karriere zu machen. Mit unserer Elternarbeit zielen wir darauf ab, Mütter und Väter als eine entscheidende Einflussgröße der jungen Menschen anzusprechen, über Entwicklungswege aufzuklären und die Gleichwertigkeit von Ausbildung und Studium herausstellen. Für manche ist es einfach nicht das richtige, 12 oder 13 Jahre lang die Schulbank zu drücken, um danach weitere drei oder sogar fünf Jahre im Hörsaal zu sitzen. Wer den Praxisbezug sucht, trifft mit einer Ausbildung eine gute Wahl. Sie ist auch keine Sackgasse, denn es gibt viele Wege, danach weiterzumachen, wie beispielsweise Fort- und Weiterbildungen oder ein berufsbegleitendes Studium.
Eine gute Berufsausbildung steht und fällt u. a. mit dem Personal, wie unser Qualitätsreport Ausbildung 2020 zeigt. Deshalb wünsche ich mir als drittes, dass die Ausbildungsbeauftragen mehr Zeit für ihre Ausbildungsaufgabe bekommen. Natürlich ist es mit mehr Zeit allein nicht getan – wichtig ist ebenfalls, dass das Ausbildungspersonal mit dem bestmöglichen Ausbilderwissen ausgestattet ist, z. B. durch arbeitsplatznahe, digitale Lernformen wie E-Learning, Onlinekurse und Webinare.
Sie forschen regelmäßig zur Qualität in der Ausbildung und haben ein eigenes Zertifizierungsverfahren für Ausbildungsbetriebe entwickelt. Was sind Ihre Beobachtungen? Welche Trends machen Sie aus? Im Rahmen unserer Zertifizierungsarbeit befassen wir uns seit 2014 mit der Frage, welche Faktoren eigentlich über den Erfolg einer Berufsausbildung entscheiden und geben den Qualitätsreport Ausbildung heraus. Inzwischen haben wir rund 140 Ausbildungsbetriebe erfolgreich zertifiziert. Dabei konnten wir vor allem eine Gemeinsamkeit beobachten, die sich durch alle Unternehmen gleich welcher Größe und Branche hindurchzieht: Die positive Haltung der Verantwortlichen gegenüber der Ausbildung im Allgemeinen und gegenüber den Azubis im Speziellen.
Für die Azubis bedeutet dies: Sie werden gut und schnell integriert, sie fühlen sich willkommen und finden sich in ihrem neuen Umfeld schnell zurecht. Von Anfang an gehören sie mit dazu, werden ernst genommen, wie vollwertige Teammitglieder behandelt und mit realen, betrieblichen Arbeitsaufträgen betraut. Gespräche finden regelmäßig und auf Augenhöhe statt, sie erfahren Respekt und Wertschätzung. All diese Faktoren spiegeln sich am Ende in der Zufriedenheit der jungen Leute mit der Ausbildung: Rund 85 Prozent der Azubis unserer Best Places sind mit ihrer Ausbildung sehr zufrieden.
Abbildung Quelle: Piening, D., Sicking D. (2020): Qualitätsreport Ausbildung 2020, AUBI-plus GmbH
Die Pandemie und auch der neuerliche Lockdown setzen vielen, insbesondere kleineren, Unternehmen zu. Fürchten Sie, dass sich das auf die Ausbildung in den Unternehmen auswirkt? Wie im ersten Lockdown auch, sind von dem Erneuten wieder bestimmte Branchen im besonderen Maße betroffen. Dies könnte sich auf bestehende Ausbildungsverträge auswirken. Für Auszubildende beispielsweise in der Gastronomie, der Tourismusbranche, in bestimmten Einzelhandelsgeschäften oder in der Friseur- und Kosmetikbranche, bleibt die Situation unsicher. Viele Ausbildungsbetriebe kämpfen erneut um ihre Existenz oder geraten im zweiten Lockdown in diese bedrohliche Situation. Da fragen sich die jungen Menschen, ob sie ihre Ausbildung in dem gewählten Unternehmen tatsächlich beenden können.
Im Jahr 2020 beworben sich zudem weniger Jugendliche um eine Ausbildungsstelle. Auch dieses Jahr könnte es vermehrt zu Ausfällen hinsichtlich Praktika, schulische Berufsorientierung, Berufsberatung oder Berufsbildungsmessen kommen, was sich wiederum negativ auf die Anzahl der potenziellen Bewerber auswirken könnte. Darüber hinaus wurde im letzten Jahr auch ein Rückgang angebotener Ausbildungsstellen bis zum Spätsommer verzeichnet. Allerdings kam es vermehrt noch im Herbst zu Abschlüssen von Ausbildungsverträgen, auch noch nach dem eigentlichen Ausbildungsstart im Sommer.
Wir müssen abwarten, wie sich die derzeitige Pandemiesituation und der Erfolg der Impfstrategie entwickeln wird. Jedoch ist es bis zum Sommer noch Zeit und mit einem vorhandenen Impfstoff und entsprechenden Maßnahmen besteht Hoffnung, dass die Berufsvorbereitung und der Ausbildungsstart 2021 insgesamt positiver verlaufen könnte. Auch die staatliche Unterstützung für Ausbildungsbetriebe, das Bundesprogramm „Ausbildungsplätze sichern“, wurde angepasst und ausgeweitet, sodass mehrere Unternehmen nun Anspruch auf Förderung haben.
https://trendreport.de/wp-content/uploads/2021/02/aubiplus_kuschnerei-1.jpg16922048Bernhard Haselbauerhttps://trendreport.de/wp-content/uploads/2019/04/trendreport_de_logo-1.pngBernhard Haselbauer2021-02-09 10:54:002021-02-09 10:54:01„Es braucht nicht unbedingt ein Studium, um Karriere zu machen“
Knapp ein Jahr ist es her, da nahm die Corona-Pandemie ihren Ursprung. Was zunächst Ratlosigkeit hervorrief, hat Führungskräfte wie Mitarbeiter einiges gelehrt und gänzlich neue Kompetenzen zu Tage gebracht.
Von Dr. Katja Nagel, Gründerin und Inhaberin der Unternehmensberatung cetacea
Dr. Katja Nagel beschreibt in Ihrem Gastbeitrag, wie Unternehmen gestärkt durch die Krise kommen können.
Das Jahr 2021 hat gerade erst begonnen, da stellen die Folgen der Pandemie die Unternehmen und ihre Mitarbeiter weiterhin vor enorme Herausforderungen. Der erneute Lockdown und die Ungewissheit, wann denn das öffentliche Leben wieder hochgefahren werden kann, haben unterschiedlichste Auswirkungen auf Arbeitnehmer und Arbeitgeber. Eines scheint derweil sicher: es wird noch eine ganze Weile dauern, bis sich persönliche wie unternehmerische Normalität einstellt.
Wenn wir auf das letzte Jahr zurückblicken und uns die Situation vor Augen führen, in der von heute auf morgen plötzlich das eigene Geschäftsmodell ins Wanken gerät, in der althergebrachte Prozesse und Strukturen plötzlich hinfällig sind, dann ruft das bei den meisten Führungskräften zunächst wieder das Gefühl der Ratlosigkeit hervor – und natürlich das Wissen um Kontrollverslust. Die Corona-Pandemie war und ist ein Ereignis, was nur schwer beeinflussbar ist, was uns Menschen ratlos macht. Und dennoch: Eine vergleichbare Herausforderung liegt nicht allzu fern, die nächste Unternehmenskrise kommt bestimmt.
Gestärkt durch und aus der Krise
Umso wichtiger ist es, sich auf die Stärken zu besinnen, auf das Positive, auf das, was in den wenigen Wochen und Monaten gemeinsam von Führungskräften und Mitarbeitern geleistet wurde. Wie schnell sich der Großteil der Menschen an die ungewohnte Situation angepasst hat, wie durch Home- und Mobile Office der Betrieb am Laufen gehalten wurde, wie Distance Leadership plötzlich das Gebot der Stunde war. So ist es auch nur wenig verwunderlich, dass wir aus den größten Herausforderungen seit sehr, sehr langer Zeit gänzlich neue Kompetenzen entwickelt haben, dass sich neue Führungsfertigkeiten fast schon gezwungenermaßen etabliert haben. Fünf Erfolgsfaktoren seien deshalb exemplarisch erwähnt:
Geschwindigkeit: Wer im letzten Jahr schnell reagiert und Prozesse und Strukturen bereitwillig auf den Kopf gestellt hat, beseitigte den Modus des Getriebenen und erlangte neben der Deutungshoheit auch die Handlungsfreiheit sehr zügig zurück. Gleichzeitig wurde das Vertrauensverhältnis bei seinen Teams neu geschaffen oder gestärkt. Solch schnelles Handeln gilt es beizubehalten und in einer vergleichbaren Krisensituation anzuwenden.
Schonungslosigkeit (im positiven Sinne): Eine unbeschönigte Situationsanalyse und das Denken in Szenarien hat vielen Führungskräften geholfen, sich maximal auf den schwierigsten Fall einzustellen. Sprich: Was kommt nun konkret auf uns zu? Wie könnten erste Lösungsansätze aussehen? Dafür sollte auch in Zukunft eine performante Task Force gegründet werden, die tägliche “Radar-Meetings” koordiniert, in denen die krisenbedingte Lage fortwährend durchgesprochen wird. Wichtig: Klare und wenig interpretationsbedürftige, permanente Kommunikation.
Mut: Mutiges Handeln war und ist die Konsequenz aus der schonungslosen Analyse und dem Denken in Worst-Case-Szenarien. Oft sprechen Führungskräfte lieber über Möglichkeiten anstatt ihre Handlungsspielräume maximal auszunutzen, um tatsächlich schnell und mutig zu handeln. Deshalb sollten Worten schnell sichtbare Taten folgen, auch um das Vertrauen der Belegschaft zu bewahren. Entschlossenheit zeigt Stärke in der Krise.
Klarheit und Transparenz: Klare und transparente Kommunikation hat noch nie geschadet, auch außerhalb einer Krisensituation. Kommt es allerdings zu einer angespannten Lage, ist sie unabdinglich. Denn eine Krise ruft zwangsläufig Unsicherheiten und möglicherweise eine zunächst ablehnende Haltung bei den Mitarbeitern hervor. Es gilt, die Dringlichkeit zu vermitteln und diese in ein „Big Picture“ einzubetten.
Positives Denken: Aus positiven Zukunftsbildern schöpfen Führungskräfte und Mitarbeiter mehr Kraft als aus Drohszenarien, das hat die Krise uns gezeigt. Die Organisation sollte für jeden noch so kleinen Fortschritt gelobt werden. Dabei schadet es nicht, zunächst bei sich selbst anzufangen und selbstreflektierend die eigene Leistungen zu bewerten respektive auch mal mit sich selbst zufrieden zu sein. Wer seine eigenen Leistungen nicht wertschätzen kann, wird auch nicht die Leistungen seiner Organisation würdigen.
Neue Art der Führung hat sich etabliert
Letztlich führen all diese Erfolgsfaktoren zu einem neuen Führungsverständnis. Einem Führungsverständnis basierend auf Vertrauen, Empathie und Autonomie, auf Fairness und Zusammenarbeit auf Augenhöhe. Eingebettet in eine teamorientierte Kultur der Offenheit, die Fehler zulässt und ein positives Zukunftsbild entwickeln lässt, entfaltet dieses Führungsverständnis seine ganze Wirkung – für die Zeit nach der Krise, aber vor allem auch für kommende Unwägbarkeiten.
https://trendreport.de/wp-content/uploads/2019/08/container-4203677_1920.jpg12801920Bernhard Haselbauerhttps://trendreport.de/wp-content/uploads/2019/04/trendreport_de_logo-1.pngBernhard Haselbauer2021-01-28 15:01:292021-01-28 15:03:02Fünf Erfolgsfaktoren für effektives Krisenmanagement
Ein Großteil der deutschen Bevölkerung arbeitet seit fast einem Jahr im Homeoffice. Durch die anhaltende Arbeit von Zuhause ist schnelle und transparente Kommunikation am Arbeitsplatz relevanter denn je. Aus diesem Anlass untersuchten die Expert:innen für interne Kommunikation bei Unily (www.unily.com), wie zufrieden Arbeitnehmer:innen in führenden deutschen Unternehmen mit dem internen Informationsaustausch sind. Dafür werteten sie über 48.500 Online-Bewertungen von Mitarbeiter:innen der Dax 30 sowie der 30 wichtigsten deutschen Startups aus. Im Fokus stand die Bewertung der Kategorie “interne Kommunikation”.
Traditionelle vs. junge Unternehmen: Startups haben die Nase vorn
Die Dax 30-Unternehmen schneiden im Vergleich zu den 30 größten Startups etwas schlechter ab: Mitarbeitende bewerten die internen Kommunikationsabläufe durchschnittlich mit 3,5 von fünf Sternen.
Bei Dax-Neuling Delivery Hero sehen die Mitarbeiter:innen laut Bewertungen Verbesserungsbedarf bei der internen Kommunikation (2,8 Sterne). Der Informationsaustausch bei Deutsche Post DHL, Fresenius Medical Care, Linde und Vonovia SE kommt bei den Angestellten mit je 3,1 Sternen etwas besser an. Auf 3,2 Sterne kommt die HeidelbergCement AG.
Die beste Bewertung für die internen kommunikativen Abläufe erhielt SAP: Durchschnittlich bewerten Mitarbeitende den Informationsaustausch beim Softwareunternehmen mit 4,3 Sternen.
Interne Kommunikation hat in deutschen Startups einen hohen Stellenwert
Mit je 4,8 von fünf möglichen Sternen bewerten Mitarbeiter:innen die interne Kommunikation des Autohändlers finn.auto, des Softwareentwicklers quantilope und der Coaching-Plattform CoachHub. Somit teilen sich diese Unternehmen den ersten Platz des Rankings. Das Buchhaltungs-Startup Zeitgold belegt mit 4,7 Sternen den zweiten Rang. Den dritten Platz teilen sich gleich fünf Unternehmen mit je 4,4 Sternen: Spryker Systems, Personio, A-Z GartenHaus, PlusDental und DataGuard.
Den letzten Platz unter den Startups belegt mit 2,8 Sternen Auto1. N26 und Infarm schneiden etwas besser ab (je 3,1 Sterne), ebenso wie GetYourGuide (3,2 Sterne).
Im Durchschnitt erhalten die 30 wichtigsten deutschen Startups von ihrer Belegschaft vier von fünf möglichen Sternen für interne Kommunikationsabläufe.
Kevin Hähnlein, Digital Workplace Lead der Region DACH bei Unily, kommentiert: „Für viele Firmen, junge wie etablierte, war interne Kommunikation vor der Pandemie noch keine Priorität. Seitdem ist der Handlungsdruck drastisch gestiegen und Mitarbeiter:innen müssen stärker an der Kommunikation teilhaben können, anstatt nur einseitig informiert zu werden. Ein herkömmliches Intranet, wie die meisten Unternehmen in Deutschland es noch immer nutzen, reicht dafür nicht mehr aus. Unternehmen müssen auf starke Kollaborationswelten und ein kraftvolles Content Management-System setzen, die digitalen Arbeitsabläufe intuitiv und einfach gestalten und alle Arbeitnehmer:innen, ob Desktop- oder Frontline-Worker, gleichermaßen einbinden und erreichen. Bei dieser Transformationen begleitet Unily führende Unternehmen mit innovativen und flexiblen Plattform-Lösungen, um langfristig konkurrenzfähig und als Arbeitgeber attraktiv zu bleiben.“
https://trendreport.de/wp-content/uploads/2021/01/volodymyr-hryshchenko-V5vqWC9gyEU-unsplash-scaled.jpg17072560Bernhard Haselbauerhttps://trendreport.de/wp-content/uploads/2019/04/trendreport_de_logo-1.pngBernhard Haselbauer2021-01-27 15:32:302021-01-27 15:32:31DAX 30 vs. Startups: So zufrieden sind Mitarbeiter:innen mit interner Kommunikation
SaaS, Open Source oder On-Premise? Welche Variante zu Ihrem Onlineshop passt und die Bedürfnisse Ihrer Kunden befriedigt, erfahren Sie in diesem Artikel.
https://trendreport.de/wp-content/uploads/2021/01/buy-3692440_1920.jpg12761920Bernhard Haselbauerhttps://trendreport.de/wp-content/uploads/2019/04/trendreport_de_logo-1.pngBernhard Haselbauer2021-01-26 09:49:442021-01-26 09:56:27Welche Shopsystem-Lösung passt zu Ihrem Unternehmen?
Ulrich Mertz, Gründer und Geschäftsführer von Rangee erläutert im Interview die Vorteile von Thin Clients für eine zeitgemäße Homeoffice-Infrastruktur.
Ulrich Mertz, Gründer und Geschäftsführer von Rangee
In den vergangenen Monaten sind viele Mitarbeiter ins Homeoffice gewechselt. Was wird von dieser neuen Arbeitswelt nach Corona bleiben?
Sie wird auf jeden Fall nicht einfach wieder verschwinden. Homeoffice bietet viele Vorteile, sowohl für Mitarbeiter als auch Unternehmen, weshalb inzwischen auch Firmen, die dem Thema bislang eher skeptisch gegenüberstanden, über dauerhafte Regelungen für die Heimarbeit nachdenken. Sicher werden viele Mitarbeiter nach Corona wieder ins Büro zurückkehren, oft aber nicht mehr für jeden einzelnen Arbeitstag. Die neue Arbeitswelt ist flexibel und kein Entweder-oder mit nur Homeoffice oder nur Büro.
Welche Vorteile bietet das Homeoffice, und sehen Sie auch Nachteile?
Mitarbeiter gewinnen durch die Arbeit im Homeoffice an Flexibilität und können Privat- und Berufsleben besser miteinander vereinen. Und sie sparen sich oft lange Fahrzeiten ins Büro. Aber natürlich erfordert die Arbeit von Zuhause auch Selbstdisziplin, weil die Grenzen zwischen Privat- und Berufsleben verwischen. Der Abstimmungsaufwand ist größer und vielen Menschen fehlt die soziale Interaktion mit Kollegen.
Für Unternehmen hat sich der größte Vorteil während der Pandemie gezeigt: Sie können ihren Geschäftsbetrieb in Ausnahmesituationen fortsetzen und bleiben handlungsfähig, selbst wenn Mitarbeiter aufgrund äußerer Umstände nicht ins Büro kommen. Zudem wird es ihnen künftig leichter fallen, neue Mitarbeiter außerhalb ihrer Region zu gewinnen, und sie können viele Reisezeiten und Reisekosten einsparen. Dem gegenüber stehen vor allem in der Anfangszeit ein großer Aufwand und Kosten für die Einrichtung und Absicherung der Homeoffice-Infrastruktur.
Können Sie das näher ausführen?
Es reicht nicht, den Mitarbeitern nur einen Rechner als Arbeitsgerät ins Homeoffice zu stellen. Die Geräte befinden sich nicht mehr im gut kontrollierten Firmennetzwerk hinter einer Firewall und müssen zusätzlich abgesichert werden. Zudem benötigen sie einen sicheren Zugang ins Netzwerk, damit Mitarbeiter auf Daten und Anwendungen zugreifen und Administratoren die Systeme verwalten können. Sie müssen Richtlinien anpassen, Sicherheitslösungen auf dem neuesten Stand halten und Patches installieren – das geht am besten, wenn der Rechner über ein VPN verbunden ist. Allerdings können gerade die Updates die Verbindung stark belasten.
„Thin Clients im Notebook-Design vereinen maximale Flexibilität mit hoher Sicherheit und einfacher Verwaltung.“
Wie können Unternehmen diese Herausforderungen am besten angehen?
Eine sehr smarte Möglichkeit ist die Ausstattung der Mitarbeiter mit Thin Clients. Die Geräte sind wartungsarm und sicher. Da die Arbeitsumgebung auf einem Server im Unternehmen läuft, können Administratoren sie stets aktuell halten und haben die volle Kontrolle über alle Firmendaten. Thin Clients auf Linux-Basis brauchen zudem nur sehr selten Updates und Patches und kommen überdies ohne einen Virenscanner aus. Das vereinfacht die Verwaltung enorm und hat für Mitarbeiter den Charme, dass sie bei der Arbeit nicht durch den Download und die Installation von Updates und Patches ausgebremst werden.
Fügen sich Thin Clients genauso wie PCs und Notebooks ins Homeoffice ein?
Eigentlich sogar noch besser, da sie kompakter und leiser sind und auch weniger Strom verbrauchen. Es gibt sie in verschiedenen Formfaktoren, etwa als kleines Kästchen mit den Abmessungen eines Taschenbuchs oder als Notebook. Insbesondere das Notebook-Design bietet maximale Flexibilität und ist ideal für Mitarbeiter, die Zuhause nicht viel Platz haben, häufig unterwegs sind oder in der Zeit nach Corona regelmäßig zwischen Büro- und Heimarbeit wechseln wollen.
Können solche Geräte von der Ausstattung mit richtigen Notebooks mithalten?
Thin Clients im Notebook-Formfaktor wie der Rangee NL50GU sind mit top-aktuellen Hardware-Komponenten bestückt und kommen auch mit anspruchsvollen Anwendungen zurecht. Die Nutzer müssen bei der Leistung keine Abstriche machen und nutzen beispielsweise problemlos die für Homeoffice beziehungsweise Remote Work wichtigen Videokonferenztools. Ohne Lüfter und Festplatten arbeiten die Geräte flüsterleise und sind leichter und ausdauernder als Notebooks vergleichbarer Größe. Der NL50GU mit 15,6 Zoll wiegt etwa nur 1,6 Kilogramm und hält im Akkubetrieb zehn Stunden durch. Und das alles kombiniert mit hoher Sicherheit und guter Verwaltbarkeit sowie niedrigen Anschaffungskosten. Solche Geräte sind genau das, was Unternehmen und Mitarbeiter für die neue Arbeitswelt brauchen.
https://trendreport.de/wp-content/uploads/2021/01/rangee_vp455_klein-scaled.jpg17092560Martina Bartlett-Mattishttps://trendreport.de/wp-content/uploads/2019/04/trendreport_de_logo-1.pngMartina Bartlett-Mattis2021-01-26 08:50:002021-01-25 20:47:09Thin Clients und die neue Arbeitswelt
Mobility-as-a-Service (MaaS) bezeichnet das Konzept, mehrere Mobilitätsangebote zu bündeln und kompakt als Mobilitäts-Servicedienstleistung anzubieten. MaaS hat das Potenzial, entscheidend zur Verkehrswende beizutragen. Im vom Bundesministerium für Wirtschaft und Energie (BMWi) geförderten Technologieprojekt Smart MaaS aus den Smart Service Welten werden die technologischen und strukturellen Voraussetzungen für eine so gestaltete smarte Mobilität entwickelt und erprobt.
Das Corona-Virus setzt nicht nur Menschen zu. Auch der für die Verkehrswende so wichtige ÖPNV rutscht seit Ausbruch der Pandemie immer tiefer in die Krise. Der Verband deutscher Verkehrsunternehmen (VDV) rechnet für 2021 bereits mit Einnahmeverlusten von rund 3,5 Milliarden Euro. Die Zahl der Fahrgäste des ÖPNV sank 2020 in manchen Monaten um rund die Hälfte. Zwar gehört das umweltfreundliche Fahrrad zu den Gewinnern der Krise, doch wollen laut einer Befragung der Beratungsfirma PwC Strategy 31 Prozent der Deutschen das eigene Auto künftig häufiger nutzen.
Zu einem ähnlichen Ergebnis kommt eine Studie des DLR-Instituts für Verkehrsforschung, die das Alltags- und Reiseverhalten der Menschen seit dem Corona-Ausbruch untersuchte: Demnach sind im Lockdown nicht nur mehr Menschen auf das Auto umgestiegen, der Trend zur Autonutzung hat sich im Laufe des Jahres 2020 auch bereits verfestigt. Der Mobilitätsforscher Andreas Knie warnte im Spiegel bereits vor der Gefahr, dass die öffentlichen Verkehrsmittel als Hauptträger der Verkehrswende ausfallen könnten. Er gibt dabei zu bedenken, dass künftig durch verstärktes Arbeiten aus dem Home-Office rund 20 Prozent der Fahrten im ÖPNV entfallen könnten. Die Öffentlichen müssten sich daher künftig stärker um die Bedürfnisse ihrer Kunden bemühen. Das gelinge aber nur, „wenn es digitale, einfach buchbare Tickets für den gesamten Weg von Tür zu Tür gäbe.“ Das Netz an Bussen und Bahnen sollte also ergänzt werden um Angebote wie Car-Sharing, Ride-Sharing, E-Scooter und Leih-Fahrräder. Das Projekt Smart MaaS vereinfacht die Einbindung derartiger Servicemodule zur Bereitstellung smarter und integrierter Mobilitätslösungen.
Offene, modulare Service-Plattform für Mobilität
Bereits heute bieten in Deutschland viele Metropolen und Regionen ihren Fahrgästen die Möglichkeit, per App zwischen verschiedenen Transportmitteln zu wechseln. Diese Angebote bleiben jedoch stets auf die dem jeweiligen Verbund angeschlossenen Mobilitätssysteme beschränkt. Das macht zum einen die Streckenplanung über mehrere Verkehrsverbünde hinweg umständlich, zum anderen werden nicht alle auf der Strecke zur Verfügung stehenden Mobilitätsangebote berücksichtigt. Daher kann bislang nicht sichergestellt werden, dass die Fahrgäste möglichst immer die beste und schnellste Verbindung zu ihrem jeweiligen Ziel erhalten.
Mobilität als Service aus einer Hand
Das Projekt Smart MaaS entwickelt daher eine offene, modulare und dienstorientierte Plattform, über die Mobilität als smarter Service angeboten wird. Die Plattform ermöglicht es Unternehmen oder Kommunen, über eine App die jeweils relevanten Verkehrsmittel zu verknüpfen, so dass Nutzer diese buchen, freischalten und zahlen, um sich den schnellsten, besten und günstigsten Weg zum Zielort zu sichern. Die erste Meile kann dabei beispielsweise mit dem Leihrad zur S-Bahn zurückgelegt werden, während für die letzte Meile vom Bahnhof zum Ziel ein E-Roller oder ein E-Auto zur Verfügung steht. All diese Mobilitätslösungen werden den Nutzern über eine App zur Verfügung gestellt, ganz so, als handle es sich um ein geschlossenes Service-Produkt eines Anbieters.
Erweiterbares Mobilitätsangebot nach dem Baukastenprinzip
Die Smart-MaaS-Plattform integriert dabei unterschiedliche Anbieter. Kleine Taxiunternehmen können ihre Dienste ebenso anbieten wie große Verkehrsverbünde, die bereits eigene Plattformen und Lösungen betreiben. Im Ergebnis entsteht für die Fahrgäste ein smartes Mobilitätsangebot, durch das sie auf die Anschaffung eigener Verkehrsmittel wie Auto, E-Bike oder Fahrrad verzichten können. Das schont nicht nur Ressourcen und Umwelt, auch die Städte und Ballungsgebiete gewinnen an Lebensqualität, da Staus vermieden werden und weniger Platz für parkende Autos und Fahrräder benötigt wird.
Praxisbeispiele
In der Region Aachen wird bereits mit einem sogenannten Mobilitybroker „movA“ ein nahtloser, digitaler Mobilitätsservice zur Verfügung gestellt. Das Angebot ist erreichbar über PC, Laptop oder Smartphone, und verknüpft den ÖPNV mit anderen Mobilitätsanbietern, sodass neben Bussen und Bahnen auch zahlreiche Sharing-Angebote wie E-Scooter, Pedelecs oder Taxis als On-Demand-Lösungen zur Verfügung stehen. Das Smartphone wird so zum digitalen Schlüssel, das den Zugang zu Mobilität zeit- und ortsunabhängig gewährt. Notwendig ist lediglich eine einmalige Registrierung. Die Abrechnung der genutzten Angebote erfolgt dann jeweils zum Monatsende.
Für Unternehmen besonders interessant ist das Angebot „Mobility Broker for Business“, das eine optimale Auslastung der eigenen Flotte sicherstellt. Die Fahrzeuge des Fuhrparks können dabei beispielsweise mit anderen Unternehmen oder der Öffentlichkeit geteilt werden. Zugleich besteht die Möglichkeit, die Unternehmensflotte mit öffentlichen Verkehrsmitteln zu ergänzen. Mitarbeiter können so unkompliziert zwischen verschiedenen Mobilitätslösungen wechseln. Die Abrechnung erfolgt über das Firmenkonto.
Das von Smart MaaS geschaffene Plattformkonzept kann auch genutzt werden, um zusätzliche Anreize zur Nutzung umweltschonender Verkehrsangebote zu schaffen. Städte, Gemeinden oder auch Unternehmen können so etwa bei einer erhöhten Feinstaubbelastung in der Region Boni, Vergütungen oder eine Reduzierung der Fahrkosten für diejenigen in Aussicht stellen, die Fahrgemeinschaften nutzen oder auf das Fahrrad umsteigen. All diesen Beispielen gemeinsam ist, dass nicht mehr die Nutzung oder gar Anschaffung einzelner Verkehrsmittel gefördert und unterstützt wird, sondern Mobilität digital und smart so gestaltet wird, dass sie bedarfsgerecht zur Verfügung steht.
Über den Autor
Detlef Olschewski ist der Verbundkoordinator im Smart-MaaS-Projekt und Geschäftsführer der Cleopa GmbH. Gemeinsam mit den Partnern DFKI, Fraunhofer IESE, FIWARE und regioIT / bettermobility GmbH wurde das Angebot entwickelt. Das Projekt Smart MaaS wird im Rahmen des Technologieprogramms Smart Service Welten vom Bundesministerium für Wirtschaft und Energie gefördert.
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