Datenschutz ohne Hindernisse: Warum Unternehmen auf synthetische Daten setzen sollten

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Wie synthetische Daten bei Analytics- und KI-Projekten helfen können, beschreibt Omar Ali Fdal, Co-Gründer und CEO von Statice.

Daten sind eine der wertvollsten Währungen unserer Technologiegesellschaft. Sie helfen beispielsweise, innovative Sprachsysteme zu trainieren, damit diese schneller sinnvoll im individuellen Einsatz arbeiten können. Auch Staus vorhersagen und vermeiden oder das Training autonomer Fahrzeuge sind dank Nutzung und Auswertung hoher Datenmengen möglich, nebst vielen anderen Dingen. Durch stetig strenger werdende Datenschutzgesetze laufen Unternehmen jedoch leicht Gefahr, hohe Strafen zahlen zu müssen, sollten die Daten nicht korrekt gelagert und verwendet werden. Um dennoch weiterhin mit großen Datenmengen arbeiten zu können, greifen immer mehr Unternehmen auf synthetische Daten zurück.

Seit vier Jahren ist mit der DSGVO die bisher strengste Datenschutzverordnung in Kraft und längst mutet die Zeit davor ein bisschen wie der Wilde Westen der Datenvorherrschaft an. Besonders große Unternehmen, die auf viele Nutzende oder viel besuchte Webseiten aufbauten, hatten oftmals die Möglichkeit, relativ ungestört mit Datensätzen zu arbeiten, ohne dass die eigentlichen Inhaber:innen dieser Daten das unbedingt wussten. Nicht nur das hat sich seit Mai 2018 drastisch verändert, auch steigen nach wie vor die verhängten DSGVO-Bußgelder an. Wurde im Juli 2018, also direkt nach Inkrafttreten der DSGVO, lediglich eine Bußgeldstrafe über 400.000 € verhängt, waren es zwei Jahre später bereits über 330 Bußgelder mit einer Gesamtsumme von mehr als 130 Mio. €. Anfang 2022 waren bereits über eintausend Bußgelder mit einer Gesamtsumme von über 1,6 Mrd. € registriert. (Quelle). Auch in Zukunft ist anzunehmen, dass sowohl die Gremien der EU als auch jene auf nationaler Ebene mit ihren Digitalstrategien und der geplanten ePrivacy-Verordnung datengetriebene Geschäftsmodelle von Unternehmen noch stärker regulieren werden. Wie das jedoch konkret aussehen wird, ist nach den jüngsten Vereinbarungen zwischen der EU und den USA von März 2022 derzeit ungewiss. Denn noch gibt es keine Details, worauf sich die EU und die USA in ihrem neuen Datenschutzabkommen verständigt haben, nachdem der Europäische Gerichtshof (EuGH) das vorherige Datenschutzabkommen „Privacy Shield“ im Juli 2020 für nichtig erklärt hatte. Fest steht jedoch, dass damit die Weitergabe persönlicher Daten europäischer Nutzenden an US-Digitalkonzerne besser geregelt werden soll.

Bis 2024 sollen 60 Prozent der Daten synthetischen Ursprungs sein

Omar Ali Fdal sieht in synthetischen Daten die beste Möglichkeit, Datenschutz rechtssicher umzusetzen.

Ob in der Gesundheitsbranche, im Finanz- oder im Versicherungswesen: Große Datenmengen sind weiterhin selten wegzudenken. Eine gute Lösung kann der Einsatz von synthetischen Daten sein. Diesen wurde erst kürzlich durch Gartner eine enorme Relevanz prognostiziert. Das Analyse-Unternehmen geht davon aus, dass bis 2024 ca. 60 Prozent aller Daten, mit denen Unternehmen regelmäßig arbeiten, synthetischen Ursprungs sein werden (Quelle) – und auch das MIT qualifiziert synthetische Daten als eine Breakthrough Technology des Jahres 2022 (Quelle). Global agierende Unternehmen wie American Express, Google und Amazon arbeiten bereits damit, um datenschutzgerechte Datensätze zu erhalten. Und da auch immer mehr europäische Unternehmen zum Teil sehr hohe Strafen erhalten, werden es stetig mehr.

Aber wie funktioniert das Ganze? Im Gegensatz zu realen Daten, die aus den Informationen von Menschen gewonnen werden, basiert die Erzeugung synthetischer Daten auf Algorithmen des maschinellen Lernens. Bei synthetischen Datensätzen handelt es sich daher nicht einfach um eine Umgestaltung bereits vorhandener Daten, vielmehr entsteht ein Satz völlig neuer Datenpunkte. Sowohl die statistischen Eigenschaften der Daten als auch deren Grundstruktur bleiben dabei grundsätzlich ähnlich, sodass die neuen Datensätze quasi baugleich wie die ursprünglichen verwendet werden können. Ebenfalls enthalten die neu generierten Daten keinerlei sensiblen Informationen und können von Unternehmen daher freier für Analysen, das Trainieren von KI-Modellen, Tests, Forschung und vieles mehr verwendet werden.

Auch das Teilen großer Datensätze mit Geschäfts- und Entwicklungspartnern oder auch schon die Inhouse-Datenverarbeitung wird so um ein Vielfaches einfacher und rechtssicherer. Da sich die Synthetisierung durch dieses Vorgehen unendlich skalieren lässt, ist die Technologie für Unternehmen jeder Größe und praktisch jeden Einsatz möglich.

Synthetische Daten eröffnen vielen Branchen neue Möglichkeiten

Schnell wird deutlich: Das Potenzial der Technologie endet nicht beim Datenschutz. Viele global agierende Unternehmen, die immer stärker mit KI und Deep-Learning-Modellen arbeiten, haben das bereits erkannt. Um einige Beispiele zu nennen: Amazon nutzt synthetische Daten, um ihr Spracherkennungssystem Alexa zu skalieren, die Alphabet-Tochter Waymo nutzt sie, um ihre KI für autonomes Fahren zu trainieren und American Express verwendet synthetische Daten, um Muster bei Kreditkartenbetrug schneller und besser zu erkennen.

Auch ein kleiner Blick in die Versicherungsbranche zeigt, welchen weiteren Nutzen synthetische Daten haben: So führte z. B. die Provinzial erfolgreich prädiktive Analysen auf synthetischen Versicherungsdaten durch, indem sie den Prozess der Datennutzungsgenehmigung mit ihrem Datenschutzteam straffte und ihr maschinelles Lernmodell eine Leistungseffizienz von 97 % auf synthetischen Daten erreichte – durch Einsparungen von bis zu Monaten bei der Bewertung von Datenschutzrisiken (Quelle). Im Gesundheitswesen hat bspw. das Newsenselab-Team die Verwendung synthetischer Daten zur Anonymisierung medizinischer Daten validiert. Es gelang ihnen, mehr als 170.000 Datenpunkte zu Migränesymptomen zu anonymisieren und dabei dennoch die Nutzbarkeit der Daten zu gewährleisten, so dass die Daten ohne Verletzung der Privatsphäre für die Migräneforschung weitergegeben werden können (Quelle).

Insgesamt zeigt schon diese kleine Auswahl, welche breit gefächerten Möglichkeiten hinter der Technologie stecken. Unternehmen mit besonders datengetriebenen Geschäftsmodellen wie die Telekommunikationsbranche, der Finanzsektor oder das Gesundheitswesen bzw. die Pharmaindustrie sollten daher nicht länger zögern und die Nutzung synthetischer Daten schon jetzt in Betracht ziehen. Denn letztlich spielen die Qualität und risikoarme Nutzbarkeit von Daten eher mittel- als langfristig eine wichtige Rolle für den zukünftigen Erfolg.

Über den Autor:

Omar Ali Fdal ist CEO und Co-Gründer von Statice, einem in Berlin ansässigen, hochmodernen Anbieter von Datenschutz-Technologien für Unternehmen aus der Gesundheits-, Versicherungs- und Finanzbranche. Mit der Statice-Software können diese Unternehmen synthetische Datensätze für die tägliche Anwendung generieren.

Bildquelle/Lizenz Aufmacher: Bild von Hans Braxmeier auf Pixabay

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Wohnung erfolgreich verkaufen

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Stetig steigende Immobilienpreise, eine hohe Nachfrage und besonders günstige Finanzierungsmodelle – wer heutzutage eine Eigentumswohnung verkaufen möchte, muss in der Regel nicht lange nach den passenden Interessenten suchen. Nichtsdestotrotz sollte man sich als Verkäufer gut vorbereiten und den gesamten Ablauf möglichst genau planen, um finanzielle Einbußen und sonstige Probleme von vornherein zu vermeiden. Aber worauf sollte man dabei denn eigentlich genau achten? Verkauft man die Wohnung in Eigenregie oder nutzt man besser die Expertise eines Maklers? Welche Dokumente werden für den Verkauf benötigt? Und mit welchen Kosten muss man als Verkäufer einer Eigentumswohnung rechnen? Anhaltspunkte und eine fundierte Vorgehensweise beschreibt Sven Schäfer, freier Autor.

Sobald der Entschluss gefasst ist, die eigene Wohnung zu verkaufen, steht im ersten Schritt das Sammeln von Informationen an. Hier empfehlen sich beispielsweise die verschiedenen Immobilienportale im Internet, um die aktuellen Preise anhand vergleichbarer Immobilien besser einschätzen zu können. Und praktischerweise kann man sich auf diesem Wege zudem auch ein Bild davon machen, wie eine Immobilie optimalerweise präsentiert wird, um möglichst viel Aufmerksamkeit zu generieren. Im nächsten Schritt stellt sich dann die Frage, ob man sich persönlich um den Verkauf der Wohnung kümmern, oder stattdessen lieber auf die fachliche Unterstützung eines Maklers zurückgreifen möchte.


Wohnung mit oder ohne Makler verkaufen – was sind die Vor- und Nachteile?

Eine ansprechende Präsentation (auch Exposé genannt) erstellen, Besichtigungstermine organisieren, notwenige Dokumente zusammenstellen, Verkaufsgespräche und -verhandlungen führen sowie Verträge aufsetzen – wer eine Wohnung verkaufen und dabei möglichst erfolgreich sein möchte, wird relativ schnell feststellen, dass es sich dabei um eine sehr zeitintensive Angelegenheit handelt. Dementsprechend setzen viele Verkäufer auf die Unterstützung durch einen Immobilienmakler, da dieser über die notwendige Erfahrung und das Fachwissen verfügt, um den Verkauf möglichst ohne Komplikationen über die Bühne zu bringen. Zudem profitieren die meisten Makler von zahlreichen Kontakten zu Gutachtern, Sachverständigen und nicht zuletzt auch zu potentiellen Käufern.

Allerdings hat diese Zusammenarbeit natürlich auch ihren Preis, der je nach Makler und Bundesland bis zu sieben Prozent des Verkaufswertes ausmachen kann. Darüber hinaus gibt es in der Maklerbranche immer wieder unseriöse Dienstleister – daher sollte man sich optimalerweise auch schon im Vorfeld über die bisherigen Projekte und Referenzen informieren. Tipp: Ein ausführlicher Vergleich der verschiedenen Anbieter kann viel Zeit und Geld einsparen. Wer sich gegen die Zusammenarbeit mit einem Makler entscheidet, sollte jedoch spätestens bei der Ausgestaltung der Kaufverträge und der eigentlichen Kaufabwicklung auf die Unterstützung eines Fachanwaltes oder eines Notars zurückgreifen, um auf der rechtlich sicheren Seite zu sein.


Welche Dokumente werden bei dem Verkauf einer Wohnung benötigt?

Das Wichtigste vorab: Um spätere Verzögerungen und andere Probleme zu vermeiden, sollte man alle relevanten Unterlagen schon möglichst frühzeitig vorliegen haben – nicht zuletzt, da die Ausstellung der Dokumente zum Teil mehrere Wochen in Anspruch nehmen kann. Gut zu wissen: In der Regel müssen sämtliche Unterlagen nicht nur für die potentiellen Käufer, sondern ebenso für den verantwortlichen Notar verfügbar sein, daher empfiehlt es sich, gleich mehrere Kopien der jeweiligen Dokumente anzufertigen.

  1. Ein aktueller Grundbuchauszug
    Im Grundbuch werden alle wichtigen Informationen über das Grundstück und die Immobilie selbst festgehalten. Der Auszug kann bei dem verantwortlichen Grundbuchamt (meist im Amtsgericht zu finden) beantragt werden.
  2. Die Flurkarte
    Die sogenannte Flurkarte – erhältlich beim Katasteramt – enthält Informationen zu den geografischen Gegebenheiten (Grundstücksgrenzen, baulich erschlossene Flächen etc.).
  3. Der Energieausweis
    Der Energieausweis gilt bereits schon seit geraumer Zeit als überaus wichtiges Dokument bei dem Verkauf einer Wohnimmobilie, da er präzise Angaben zu der Energieeffizienz der Wohnung und den damit verbundenen Energiekosten beinhaltet.
  4. Grundriss und Bauzeichnungen/-beschreibungen
    Der Grundriss gehört zu den mit Abstand wichtigsten Dokumenten bei dem Verkauf einer Immobilie, da er konkrete Informationen über die Raumaufteilung, die Größe der Wohnflächen und die genaue Lage beinhaltet. Sollten in der Vergangenheit größere Um-, An- oder Ausbauten stattgefunden haben, sollte zudem eine aktuelle Baubeschreibung vorliegen.
  5. Eine aktuelle Wohngeldabrechnung
    Damit sich die potentiellen Käufer ein genaues Bild über die zu erwartenden monatlichen Kosten machen können, sollte eine möglichst genau aufgeschlüsselte Wohngeldabrechnung angefertigt werden.
  6. Versicherungsnachweise
    Dem Verkäufer sollten alle relevanten Versicherungsurkunden vorliegen, nicht zuletzt da diese Dokumente auch enorm wichtig für den Käufer sind, der sämtliche Nachweise zur Klärung der Finanzierung seiner Bank vorlegen muss.
  7. Die Teilungserklärung (im Falle einer einzelnen Wohnung innerhalb eines Mehrfamilienhauses)
    Bei der Teilungserklärung handelt es sich um ein notariell beglaubigtes Dokument, das Aufschluss über die formelle Aufteilung des Gebäudes und die verschiedenen Rechte und Pflichten der jeweiligen Parteien gibt.
  8. Weitere, nicht verpflichtende Unterlagen
    Neben den bereits genannten Dokumenten können den möglichen Käufern noch weitere Unterlagen zur Verfügung gestellt werden, um sich ein noch besseres Bild von der Immobilie machen zu können. Hier wären unter anderem die Protokolle der letzten Eigentümerversammlung und Nachweise zu Modernisierungsmaßnahmen (beispielsweise durch die Eigentümergemeinschaft) zu nennen.
Sven Schäfer

Über den Autor

Sven Schäfer ist bereits schon seit vielen Jahren als selbstständiger Autor für verschiedenste Fachmagazine tätig aber auch für Portal wie immobilien24.de. Aufgrund seiner langjährigen Erfahrung in den Bereichen (Anlage-)Immobilien, Baufinanzierung und Co. schreibt er stets am Puls der Zeit und weiß daher sehr genau, welche Themen die Immobilienbranche derzeit beschäftigen.

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Erfolgreiches Personalmanagement: Die Herausforderungen für den Mittelstand

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Mona Pankel: „Heute geht es darum, über digitale Lösungen und automatisierte Prozesse den Personalern den nötigen Raum zu lassen, um sich den strategischen Fragen den Personalmanagements zu widmen.“

Mona Pankel, Team Lead Talent Acquisition bei Personio, beschreibt, wie es den KMU gelingen kann, Automatisierung und Digitalisierung im Personalmanagement umzusetzen und auf diese Weise den Anschluss an die großen Unternehmen nicht zu verlieren.

Der Mittelstand ist hierzulande mit rund 90 Prozent aller Unternehmen eine Macht. Doch in Sachen Digitalisierung hinkt der größte Beschäftigungszweig massiv hinterher. Dabei hat nicht zuletzt die Pandemie gezeigt, dass der Einsatz moderner Technologien, eine flexible Arbeitseinteilung sowie eine gute Work-Life-Balance alternativlos ist. Während kleine und mittelständische Unternehmen klassische Arbeits- und Herangehensweisen bevorzugen, glänzen Start-ups mit modernen, digitalen Ansätzen, was sich natürlich auch beim Recruiting bemerkbar macht. Um jedoch weiterhin wettbewerbsfähig zu bleiben und zukunftsfähig zu arbeiten, müssen alte Strukturen aufgebrochen werden – insbesondere im HR-Bereich.

Der Weg in eine digitale Zukunft bereitet vielen kleinen und mittelständischen Unternehmen nach wie vor Kopfzerbrechen. Denn aufgrund knapper Budgets, begrenztem Zugriff auf internes oder externes Know-how sowie Ressourcenknappheit dürfen sie sich bei ihrer Digitalisierungsstrategie keinerlei Fehler erlauben. So gilt es, mit den beschränkten, zur Verfügung stehenden Mitteln alle Herausforderungen auf technologischer, organisatorischer und struktureller Ebene zu bewältigen. Das bedeutet, dass Unternehmen heute, wollen sie im „Competition for Talents“ Boden gut machen, die Voraussetzungen schaffen müssen, um ein effektives, motivierendes, kooperatives und gleichzeitig integratives Arbeiten zu ermöglichen. Eine der Schlüsselrollen in diesem Prozess fällt der Personalabteilung zu, deren Aufgabe es ist, für alle Akteure ein Arbeitsumfeld zu schaffen, das ganzheitlich und ohne Reibungsverluste funktioniert, sodass die Mitarbeitenden ihr volles Potenzial entfalten können und maßgeblich zum Erfolg des Unternehmens beitragen.

Die Angst geht um

Wie die aktuelle Studie „Reimagining Work and Rewards Survey“ der WTW zeigt, stellen Mitarbeitergewinnung und -bindung deutsche Unternehmen zunehmend vor Herausforderungen. Zu den wesentlichen Treibern des real gewordenen „Competition for Talents“ zählen, den Experten von WTW zufolge, der demografische Wandel sowie die Digitalisierung. Ein „Weiter so“ dürfe es demzufolge nicht geben. Vielmehr müssten die Unternehmen die Art und Weise, wie Arbeit organisiert und durchgeführt wird, ebenso wie ihr Angebot an die Mitarbeitenden grundlegend überarbeiten. Alarmierend ist vor dem Hintergrund, dass die Studie außerdem offenlegt, dass 90 Prozent der Unternehmen noch nicht im „New Normal“ angekommen sind.

Da die Pandemie den Fortschritt im Hinblick auf flexible Arbeitsmodelle begünstigt hat, dürfen Unternehmen im Post-Corona-Zeitalter keinesfalls in alte Muster zurückfallen, sondern müssen digitale Strukturen schaffen und in neue Technologien und Tools investieren. Denn viele Prozesse, insbesondere in kleinen und mittelständischen Unternehmen, verschlingen immer noch zu viel Zeit und Ressourcen – nicht zuletzt im HR-Bereich. Dabei ließen sich wiederkehrende Prozesse wie beispielsweise Reisekostenabrechnungen, Zeiterfassung oder die Verwaltung von Personaldaten mit der richtigen HR-Software deutlich effektiver gestalten, sodass die freigesetzten Ressourcen anderweitig eingesetzt werden könnten.

Mitarbeiterbindung 2.0: People before Profits

Erhebungen von Personio zufolge haben 62 Prozent der europäischen Arbeitgeber Schwierigkeiten, ihre Stellen mit qualifizierten Fachkräften zu besetzen. Während Arbeitnehmer:innen aktuell deutlich offener für einen Jobwechsel sind. Gerade der Mittelstand kann es sich daher kaum leisten, talentierte Mitarbeitende zu verlieren. Doch wie müssen die Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung im „New Normal“ aussehen?

Zunächst einmal ist es wichtig, sich vor Augen zu halten, dass die klassische HR, die lange Zeit als bloßer administrativer Ansprechpartner für die Belegschaft betrachtet wurde, Geschichte ist. Heute geht es darum, über digitale Lösungen und automatisierte Prozesse den Personalern den nötigen Raum zu lassen, um sich den strategischen Fragen den Personalmanagements zu widmen. Hierfür braucht es Agilität, Transparenz, Standardisierung und Ortsunabhängigkeit, die über Prozessoptimierung erreicht werden. Denn die Mitarbeitererfahrung, die Employee Experience, ist für den Unternehmenserfolg ausschlaggebender denn je. Daher hat die Personalabteilung, als Bindeglied zwischen Führungsebene und Belegschaft, richtungsweisend zu handeln und muss im Zuge dessen die strategische Verantwortung übernehmen, um die Bedürfnisse der Mitarbeitenden auch morgen noch erfüllen zu können.

Um dem grassierenden Fachkräftemangel entgegenzuwirken, sollten Unternehmen ihr Augenmerk in erster Linie auf die Mitarbeiterbindung legen. Zweifelsohne spielt das Recruiting eine tragende Rolle. Jedoch bedeuten weniger Kündigungen weniger Neueinstellungen und motiviertere Teams – ganz zu schweigen von den Produktivitätsverlusten sowie Recruiting- und Onboarding-Kosten, die in Kauf genommen werden, wenn Mitarbeitende ersetzt werden müssen. Unter dem Strich kann eine hohe Mitarbeiterfluktuation das Geschäftsergebnis empfindlich beeinträchtigen. Den Recherchen von Personio zufolge schlägt eine Neueinstellung, bezieht man die bereits angesprochenen Produktivitätsverluste, Recruiting- und Onboarding-Kosten mit ein, mit bis zu 33 Prozent des Jahresgehaltes eines Mitarbeitenden zu Buche. Um jedoch motivierte und talentierte Fachkräfte zu halten, müssen Arbeitgeber die Push- und Pull-Faktoren verstehen.

Gegen die Resignation

Kleine und mittelständische Unternehmen haben dann die Chance, sich gegenüber Wettbewerbern einen Vorsprung zu verschaffen, wenn sie verstehen, inwiefern Arbeitnehmer:innen ihre Prioritäten während der Pandemie neu gesetzt haben und was dies für das aktuelle Arbeits- und Geschäftsmodell bedeutet. So wünschen sich, der aktuellen Personio-Studie zufolge, gut zwei Drittel der Befragten eine bessere Work-Life-Balance, flexiblere Arbeitszeiten und Work-from-anywhere. Darüber hinaus möchten sie, dass ihr Arbeitgeber für ihr persönliches Wohlergehen sorgt. Kurzum: Wer um erdrutschartige Personalabgänge bangt, sollte sich an den Bedürfnissen der Arbeitnehmer:innen orientieren. Leider legen viele Personalberater:innen ihren Schwerpunkt immer noch auf die Eignungsdiagnostik und den Eigenbedarf. Darüber wird vergessen, dass das Recruiting immer mehr zum Sales-Prozess wird und es auch bei der Mitarbeiterbindung darum geht, das eigene Umfeld aufzuwerten und unternehmensinterne Prozesse agiler zu gestalten. Hierzu gehören auch innerbetriebliche Strukturen, um motivierten Arbeitskräften Aufstiegsmöglichkeiten unterbreiten zu können. Denn enttäuschte Erwartungen sind ebenfalls ein Grund für die Abwanderungswelle. Den Recherchen von Personio zufolge sind mehr als ein Viertel der Befragten der Meinung, dass die Remote-Arbeit ihre berufliche Weiterbildung behindert hat. Umso wichtiger ist es, dass die Personalverantwortlichen den Grundstein dafür legen, dass die Beschäftigten bei allen remoten oder hybriden Arbeitsmodellen die Möglichkeit haben, sich zu entfalten und ihre Karriere weiter voranzutreiben.

Fazit

Kleine und mittelständische Unternehmen sind das Rückgrat der Wirtschaft. Um jedoch wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen sie in die Digitalisierung investieren und HR neu denken. Nur wenn sie es schaffen, talentierte und motivierte Mitarbeiter:innen im Unternehmen zu halten, wird es ihnen gelingen, nachhaltig zu wachsen. Im Zentrum stehen hierbei neue Strategien für Recruiting und Mitarbeiterbindung, die die Bedürfnisse der Mitarbeitenden in den Fokus rücken. Dazu sollten HR-Teams von Verwaltungsaufgaben entlastet werden. Software-Lösungen, die den Alltag der Personalabteilung weiter erleichtern, sind daher ein wichtiger Baustein für den künftigen Unternehmenserfolg.

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Marketing-Automation: Klarheit im digitalen Vertrieb

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Im digitalen Zeitalter wird es immer schwieriger, potenzielle Kunden individuell und gleichzeitig effizient zu relevanten Themen anzusprechen. Menschen erwarten auf ihre Bedürfnisse zugeschnittene Informationen. Erfüllen Firmen das nicht, verliert man unter Umständen wertvolle Kundschaft.

„Mit einem Marketing-Autopiloten lassen sich diese Herausforderungen in vielen Bereichen gut meistern. Man sollte sich aber genau überlegen, für welche Prozesse man ihn nutzt – denn falsch eingesetzt sind Automationen eine massive Geldverschwendung“, erklärt Marketing-Experte Lukas Lindler. In Seinem Gastbeitrag stellt er Möglichkeiten heraus, wie Unternehmen durch sinnvolle Marketing-Automation Wettbewerbsvorteile generieren.

Ist Automation im Marketing wirklich der beste Weg?

Uneingeschränkt: Ja. Natürlich gibt es immer noch Kritiker, die überzeugt sind, dass ein persönlicher Service von Mensch zu Mensch nicht zu toppen ist. Allerdings muss ein guter Service immer von den Bedürfnissen des Kunden ausgehen und diese Bedürfnisse haben sich mit der Digitalisierung geändert. Das Kauferlebnis muss schnell und reibungslos ablaufen. Dazu gehört vom ersten bis zum letzten Schritt eine ganz klare Orientierung. „Eine verwirrte Seele kauft nicht“, sagt Lukas Lindler und bezieht sich damit auf Webseiten, die zwar viele Informationen liefern, aber den Kunden mit dem eigentlichen Bestellprozess allein lassen. Den Interessenten selbst herausfinden zu lassen, welche Informationen für ihn wichtig sind und welchen Button er klicken muss, um sein Ziel zu erreichen, ist der falsche Weg.

Eine Automation des Prozesses dagegen bietet Klarheit. Der Interessent wird so lange durch den automatisierten Vertriebsprozess geführt, bis er zum Kunden wird. Für Unternehmen ist es selbstverständlich, neue Mitarbeiter durch ein klar strukturiertes Onboarding einzuarbeiten. Lukas Lindler stellt die wichtige Frage: „Wieso ist es noch nicht selbstverständlich, Kunden dieselbe Klarheit zu bieten? Schritt A, Schritt B, dann kommt Schritt C und vielen Dank für die Bestellung.“

Ressourcen sparen durch Automation

Den gesamten Prozess vom ersten Kontakt bis zum Vertragsabschluss zu automatisieren, spart Unternehmen viel Zeit und Geld. Eine individuelle Kundenbetreuung ist in vielen Fällen nicht nur überflüssig, sondern auch verwirrend. Verschiedene Mitarbeiter vermitteln verschiedene Informationen, was bei Kunden zu Orientierungslosigkeit führen kann. Sind alle Prozesse einheitlich automatisiert, wird nicht nur das Kauferlebnis positiver, Unternehmen sparen auch Mitarbeiter ein, deren Kraft an anderer Stelle sinnvoller genutzt werden kann.

Lukas Lindler sieht in automatisiertem Marketing vor allem die Möglichkeit, Struktur und Klarheit für den Kunden zu schaffen.

Ein weiterer positiver Aspekt der Automatisierung ist die Messbarkeit des Erfolgs. Herkömmliches Marketing, wie Plakatwerbung, weist nicht nur einen hohen Streuverlust auf, es ist für Unternehmen auch unmöglich herauszufinden, welche der Maßnahmen im Endeffekt Kunden in den Laden geführt hat. Durch automatisiertes digitales Marketing ist im Detail messbar, welche Maßnahmen zu Abschlüssen geführt haben. Das gibt Unternehmen die Möglichkeit, erfolgreiche Maßnahmen weiter auszubauen und an Schwachstellen nachzubessern. Wenn im Vordergrund der Automation die zielführende Kommunikation mit dem Interessenten steht, ist diese Kommunikation keineswegs unpersönlich, sondern effizient und angenehm für beide Seiten.

Über den Autor:

Lukas Lindler ist Experte für den digitalen Vertrieb und im Bereich Social-Media-Marketing. Er hilft seinen Kunden dabei, sich mit digitalen Dienstleistungen einen passiven Einkommensstrom aufzubauen. Gemeinsam mit seinen Kunden erarbeitet er nicht nur ein Konzept und eine Strategie, sondern setzt diese auf Wunsch im Rahmen seines Full-Service-Angebots auch komplett um. Mehr Informationen unter: https://www.lukas-lindler.com/

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Events zum Aufbau einer firmeneigenen Videoplattform nutzen

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Ksenia Trofimova, Head of Marketing and Sales, Techcast GmbH, beschreibt eine Möglichkeit, wie Unternehmen mit Content umgehen, die sie im Rahmen von Veranstaltungen wie etwa Messen oder Firmenevents produzieren.

Die digitale Transformation verändert Kommunikationsstrategien und das Event-Management. Real-Live-Kommunikation bleibt dabei unverzichtbar. Doch Unternehmen können den Video-Content aus Veranstaltungen langfristig für den Aufbau eigener Plattformen nutzen.

Die Präsenzveranstaltungen sind zurück. Viele freuen sich über den direkten Austausch auf Messen, Konferenzen und Kundenevents. Gleichzeitig hat sich das Publikum auch an die Vorteile von digitalen Veranstaltungen gewöhnt. Events vor Ort haben deshalb heute oft gleichzeitig ein digitales Abbild im Netz. Die wichtigsten Programmpunkte lassen sich so später auch On-Demand konsumieren.

Ob Ärztekongress, Verkaufsveranstaltung oder Weiterbildung: Oft gibt es neben einem inhaltlichen Teil auch ein informelles Rahmenprogramm. Dazu gehört gutes Essen ebenso wie das offene Gespräch. Beide Teile sind wichtig und gehören zum Gesamterlebnis dazu. Teilnehmerinnen und Teilnehmer, die nicht anreisen können, wollen oft zumindest die Vorträge mit den zentralen Informationen nicht verpassen. Es gehört deshalb immer mehr zum Standard hochwertiger Veranstaltungen, dass Vorträge live gestreamt und anschließend On-Demand abgerufen werden können.

365-Tage-verfügbare Konferenz- und Content-Plattform

Moderne Online-Event-Plattformen erlauben Event-Streaming im firmeneigenen Design. Die Plattform läuft im Idealfall unter der eigenen Firmendomain. Die User Experience ist optimal für alle, unabhängig davon, ob sie die Veranstaltung vor Ort oder remote verfolgen oder eben einfach nur einzelne Vorträge zu einem späteren Zeitpunkt nachholen wollen. Mit einer passenden White-Label-Lösung können Unternehmen ihre digitale Event-Strategie ohne großen IT-Aufwand realisieren. Über die Plattform werden Events im Livestream übertragen und sind als On-Demand-Videos abrufbar.

Die Plattform begleitet die Teilnehmerinnen und Teilnehmer während aller Phasen vor, während und nach der Veranstaltung. So finden sich auf den eventspezifischen Landing Pages das Programm, die Anmeldemöglichkeit, das Livestreaming, ein Networking-Bereich (inkl. Matching) und zur Nachbearbeitung des Events die On Demand-Videos sowie gegebenenfalls zusätzliche Informationen der Vortragenden.

Längerfristiger Aufbau einer eigenen Videoplattform

Für die einzelne Veranstaltung ist eine virtuelle Event-Plattform inzwischen beinahe unverzichtbar geworden. Die Event-Manager sollten sich jedoch nicht jedes Mal nach einer neuen Lösung umsehen müssen. Im Rahmen von Projekten zur digitalen Transformation empfiehlt es sich deshalb für die Unternehmen über die einzelne Veranstaltung hinausdenken und eine umfassende digitale Event-Strategie zu entwickeln. Dann muss einerseits nicht jedes Event-Team das Rad wieder neu erfinden und andererseits kann das Unternehmen einen längerfristigen Zusatznutzen erzielen. Denn die Inhalte aus den einzelnen Veranstaltungen lassen sich einfach zu einer umfassenden Videoplattform zusammenfassen. Je nach Art der Inhalte können die Unternehmen aus dieser Mediathek beispielsweise eine eigene Online-Akademie entwickeln oder die Videos für Marketing und Leadgenerierung nutzen.

Im Idealfall wird eine Event-Plattform von mehreren Abteilungen im Unternehmen bespielt. Teams aus Marketing, Vertrieb, Personalabteilung und Investor Relations setzen die Veranstaltungsplattform jeweils ein, um mit ihren Stakeholdern zu kommunizieren. So entsteht für die Unternehmen eine 365-Tage-verfügbare Konferenz- und Content-Plattform (eine Art „Business-Youtube“) mit Potential für neue Geschäftsmodelle.

Fazit: Online-Events sind Teil der digitalen Transformation im Unternehmen

Aufzeichnungen von Veranstaltungen ermöglichen den Teilnehmenden Verpasstes nachzuholen und Inhalte dann zu konsumieren, wann es individuell in die Zeitplanung passt. Über das einzelne Event hinaus lassen sich Veranstaltungsinhalte zu einer Videoplattform oder Mediathek ausbauen, neu sortieren und wiederveröffentlichen. Die langfristige Verwertung der gesammelten Video-Inhalte ist Teil der Strategie zur digitalen Transformation im gesamten Unternehmen.

Zur Autorin:

Ksenia Trofimova ist Head of Marketing and Sales des Online-Event-Dienstleisters Techcast in München. Das Unternehmen hat eine modulare White-Label-Event-Plattform entwickelt und unterstützt mit Beratung und Produktions-Services für hochwertige Online- und Hybrid-Events.

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Photo by Kane Reinholdtsen on Unsplash

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Operative Resilienz schützt vor Kollateralschäden

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Greg Day ist bei Cybereason als Global Field CISO tätig. In seinem Gastbeitrag erklärt er, wie CSOs ihr Unternehmen vor Kollateralschäden bewahren können in einem zunehmend volatilen Sicherheitsumfeld.

Unter Führungskräften in der Wirtschaft sollte der Begriff der operativen Resilienz nicht neu sein – für viele Sicherheitsverantwortliche ist er es jedoch. Es war Dwight D. Eisenhower, der sagte: „Bei der Vorbereitung auf eine Schlacht habe ich immer festgestellt, dass Pläne nutzlos sind, aber Planung unverzichtbar ist…“ Anders ausgedrückt: Wenn man die Pläne des Gegners nicht kennt, ist es schwer exakt zu kalkulieren. Aber man kann sich auf verschiedene Szenarien vorbereiten.

Das ist die Herausforderung, vor der Organisationen heute sowohl im öffentlichen als auch im privaten Sektor stehen: Sie sehen sich mit der Möglichkeit konfrontiert, Kollateralschaden eines Krieges in der digitalen Welt zu werden. Denn 2016 stellte die NATO fest, dass Cyberangriffe nach dem Krieg an Land, in der Luft, zur See und im All einen neuen Bereich militärischer Auseinandersetzungen darstellen.

Und natürlich planen auch die Sicherheitsverantwortlichen: Sie betrachten die IT Landschaft, die sie absichern müssen, und untersuchen dann die potenziellen Bedrohungen, die sich gegen diese Systeme richten könnten, wie menschliches Versagen, Ransomware, digitale Spionage, und so weiter. Für jede dieser Bedrohungen werden die Wahrscheinlichkeit und die potenziellen Auswirkungen geprüft. Auf dieser Grundlage wird dann entschieden, ob über die grundlegende Cyber-Hygiene hinaus spezifische zusätzliche Investitionen getätigt werden sollten, um die bekannten Bedrohungen zu erkennen, auf sie zu reagieren und sie abzuwehren.

In den letzten Jahren haben sich jedoch zwei wichtige Entwicklungen vollzogen: Erstens ist die Toleranz der Unternehmen gegenüber IT-Ausfällen gesunken, da die Zeit, in der kritische Prozesse unterbrochen werden können, angesichts der zunehmenden Abhängigkeit von digitalen Abläufen deutlich geringer geworden ist.

Zweitens nehmen die Abhängigkeiten auch zwischen den Prozessen stetig zu. SolarWinds war ein gutes Beispiel für den hohen Grad an integrierten Funktionen. Dadurch wurde in diesem Fall die Software für die Versorgungskette aufgrund der Komplexität aller integrierten digitalen Prozesse vernachlässigt.

Kommen wir noch einmal auf Eisenhower und den Begriff der operative Resilienz zurück, der besagt, dass wir alles in unserer Macht Stehende tun sollten, um die bekannten Risiken zu bewältigen: Was machen wir dann mit den unbekannten Risiken?

Beispielsweise könnte Ihre Online-Präsenz als Teil einer staatlichen Hacker Kampagne ausgenutzt werden, oder Ihr Unternehmen gerät ins Visier eines Angriffs, weil Sie zufällig die gleiche Software wie das beabsichtigte Ziel verwenden – es gibt unendlich viele Szenarien, die wir einfach nicht planen oder vorhersagen können. Die operative Resilienz bietet hier einen neuen Blickwinkel auf die Wiederherstellung der Business Continuity, nachdem Strategien zur Vorbeugung, Erkennung und Reaktion eingerichtet worden sind:

Was würde ein Unternehmen beispielsweise tun, wenn es ins Kreuzfeuer eines gezielten Angriffs gerät und wichtige digitale Prozesse offline genommen werden? Zunächst sollte man sich bewusst machen, welches die kritischen digitalen Abläufe des Unternehmens sind, und welche Abhängigkeiten zwischen diesen Prozessen bestehen. Gibt es für den Fall, dass diese Prozesse offline genommen werden, ein vollständig isoliertes Backup, das einspringen kann? Wenn nicht, wie lange würde die Wiederherstellung dauern, und wäre das für das Unternehmen akzeptabel?

Ein trauriges Beispiel hierfür sind Ransomware-Angriffe auf Einrichtungen des Gesundheitswesens, bei denen die Patientenversorgung nachweislich beeinträchtigt wurde, weil der Zugriff auf die Daten durch einen Angriff blockiert war und sich somit chirurgische Eingriffe oder andere Behandlungen verzögerten.

Es stellt sich die Frage, wie der Sicherungsprozess ablief. Wird auf analoge Unterlagen zurückgegriffen? Gibt es ein zweites IT-System, das online gehen kann? Wie stellen wir sicher, dass eine nahtlose Datenübergabe zwischen den beiden Systemen möglich ist, ohne dass das eine das andere gefährdet?

Im Grunde handelt es sich hierbei um Disaster-Recovery- und Business-Continuity-Planung, mit der sich viele Sicherheitsverantwortliche nur schwer befassen können, da ihre Aufgabe darin besteht, Cyberangriffe zu verhindern. Was sollten Sie also von Ihren Sicherheitsverantwortlichen verlangen?

  • Eine klare Vereinbarung mit dem Unternehmen darüber treffen, welches die geschäftskritischen digitalen Prozesse sind, welche wichtigen Abhängigkeiten dahinterstehen und wie lange das Unternehmen arbeiten könnte, wenn diese offline gehen sollten.
  • Wie sieht der Disaster-Recovery-Plan aus, sowohl im Hinblick auf die Aufrechterhaltung des Geschäftsbetriebs als auch auf die Wiederherstellung nach einem erheblichen Ausfall?
  • TESTEN, TESTEN, TESTEN, wobei das Unternehmen die unterschiedlichsten Szenarien in regelmäßigen Abständen durchspielt. Dies hilft dem Unternehmen, die Risiken zu verstehen und bereitet es auf die schwierigen Entscheidungen vor, die es möglicherweise im Ernstfall treffen muss.
  • Bereiten Sie sich im Voraus vor, denn nicht jedes Unternehmen verfügt über die bei einem Cybervorfall erforderlichen Fachkenntnisse. Haben Sie also Ihren Incident-Response-Partner im Voraus ausgewählt? Haben Sie Vorverträge abgeschlossen? Leider habe ich erlebt, dass juristische Verhandlungen, die vor dem Vorfall hätten abgeschlossen werden können und sollen, die Reaktionsprozesse in kritischen Momenten dramatisch verlangsamt haben.
  • Berücksichtigen Sie, dass unsere digitale Welt immer stärker miteinander vernetzt ist. Das bedeutet erstens, dass es sich nicht um ein einmaliges Projekt handelt, sondern um einen fortlaufenden Prozess. Zweitens bedeutet dies auch, dass andere Personen in den Vorfall involviert sein werden und dass Sie überlegen müssen, wie Sie mit ihnen während des Reaktionsprozesses kommunizieren.

Die gute Nachricht ist, dass es Organisationen gibt, die Ihnen helfen können, seien es nationale Behörden, CERTs, Branchengruppen oder ähnliche Einrichtungen. Stellen Sie sicher, dass Sie diese kennen und bereit sind, sie im Bedarfsfall zu kontaktieren und mit ihnen zu kooperieren.

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Die vier Säulen einer erfolgreichen Customer Experience im B2B

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Moderne und personalisierte Customer Experiences, die auf neuester Technologie basieren, gehören im Business-to-Consumer-Markt (B2C) bereits seit vielen Jahren zum Standard. Aber auch im Business-to-Business-Markt (B2B) gewinnt die Customer Experience immer mehr an Bedeutung – denn Kunden erwarten heutzutage auch von B2B-Unternehmen die Erfahrungen, die sie aus dem B2C-Bereich gewohnt sind. 

Folgendes Beispiel aus dem B2C-Alltag verdeutlicht noch einmal, wie sehr sich die Kundenerwartungen gewandelt haben: Finden Sie in einem unübersichtlichen Online-Shop nicht die Produkte, die Sie kaufen möchten, werden Sie sich gut überlegen, ob Sie beim nächsten Mal nicht lieber einen anderen, besser sortierten Shop besuchen. Im B2B ist das nicht anders – die Kunden wünschen sich eine nahtlose, intuitive und personalisierte Customer Experience. Kann ein Unternehmen diese nicht liefern, entscheiden sich die Kunden schnell für einen anderen Anbieter.

Statistiken unterstreichen diese Entwicklung: Laut einer Studie von Zendesk aus dem Jahr 2022 kaufen mehr als 60 Prozent der Kunden nach einer schlechten Erfahrung nicht noch einmal beim gleichen Unternehmen – eine 22-prozentige Steigerung im Vergleich zum Vorjahr. 

Daher ist es für B2B-Unternehmen unabdingbar, eine kundenzentrierte Customer-Experience-Strategie zu entwickeln. Doch was macht eine gelungene Customer Experience aus? Und worauf müssen Unternehmen achten, wenn Sie sich auf das Thema Customer Experience fokussieren?

„Wer die Customer Experience verbessern will, muss abteilungsübergreifend arbeiten.“

Christian Thiede

Die vier Säulen einer erfolgreichen Customer Experience

Customer Experience hat viele Facetten. Gerade im B2B gleicht selten ein Projekt dem anderen. Beschäftigt man sich jedoch näher mit dem Thema, lassen sich vier wesentliche Säulen identifizieren, auf denen eine gute Customer Experience aufbaut: 

Säule #1 – User-Zentrierung: Bei allen strategischen Überlegungen sollten die Wünsche der Kunden im Fokus stehen. Welche Funktionalitäten wünschen sich Ihre Kunden? Wie sollte die Nutzeroberfläche aussehen, um den Bedürfnissen und Anforderungen Ihrer Kunden bestmöglich zu entsprechen? Wie können Sie Interaktionen mit dem Unternehmen so einfach wie möglich für Ihre Nutzer gestalten? Analysieren Sie die Bedürfnisse Ihrer Nutzer und stellen Sie diese in den Mittelpunkt – und zwar über die gesamte Customer Journey hinweg.  Auf Basis dieser Herangehensweise lassen sich klare Anforderungen und Prioritäten für Ihre Digitalprojekte ableiten.  

Säule #2 – Personalisierung: Website-Inhalte zu personalisieren, kann für Unternehmen ein wesentliches Differenzierungsmerkmal sein. Und nicht nur das: Immer mehr Kunden – auch im B2B-Bereich – erwarten heutzutage eine personalisierte Experience. Unternehmen sollten versuchen, die gesamte Bandbreite an Interaktionen und Angeboten auf der Grundlage bestimmter Kriterien (Daten!) an ihre Kunden anzupassen. Kurzum: Zeigen Sie den einzelnen Nutzern genau das, was sie sehen möchten und was sie interessiert. So schaffen Sie die Basis für ein individuelles und optimiertes Nutzererlebnis. 

Doch gerade im B2B ist die Umsetzung von Personalisierung häufig eine Herausforderung, da die verfügbaren Möglichkeiten hier weniger offensichtlich erscheinen als im B2C. 

Blicken wir auf das anfangs erwähnte Beispiel zurück: Viele große B2C-Shops nutzen die Location-Daten ihrer Nutzer. Wenn es am Standort des (potenziellen) Kunden gerade regnet, erscheinen entsprechende Artikel in den Vorschlägen (Regenschirme, Regenjacken). Im B2B-Umfeld ist die Idee die gleiche, man braucht lediglich modifizierte Konzepte. Versicherungen zum Beispiel werten die Angaben ihrer Nutzer aus, um basierend auf persönlichen Verhältnissen ergänzende Versicherungsangebote zu machen. Hersteller aus der Fertigung können unter anderem an Serviceintervalle erinnern, Termine für Technikerinspektionen vorschlagen oder passende Ersatzteile anzeigen. Egal wie personalisiert wird – das Ziel ist das gleiche: dem Kunden, egal ob Einzelperson oder Unternehmen, soll ein auf seine individuellen Bedürfnisse abgestimmtes Nutzererlebnis geboten werden. 

Säule #3 – Nutzerführung: Nutzer, die sich nicht zurechtfinden, werden kein Interesse daran haben, eine digitale Lösung weiter zu nutzen. Daher müssen digitale Lösungen und Angebote die Nutzer ins Zentrum stellen und auf ihre Bedürfnisse abgestimmt sein. Doch wie gelingt eine derart personalisierte Nutzerführung? Zwei zentrale Elemente sind Seitennavigation und Suchfunktionen. Stellen Sie sich bei der Gestaltung der Seitennavigation zum Beispiel folgende Fragen: Enthält die Navigation wirklich alle Elemente, die meine Nutzer benötigen? Und liegen die zugehörigen Inhalte auch dort, wo der Nutzer sie erwartet? Um hier Klarheit zu schaffen, bietet sich das sogenannte Treetesting an, denn es liefert konkrete Aussagen darüber, wie gut Inhalte in der Struktur Ihrer Website auffindbar sind. Dabei steht vor allem die Suchfunktionalität im Fokus. Hier gilt: Je besser die Trefferquote bei Suchanfragen, desto eher findet der Nutzer die gewünschten Inhalte. Optimierungen in diesem Bereich sind aufwendig, aber nur eine gepflegte Seite mit aktuellen und richtigen Inhalten kann auch für Suchanfragen relevante Inhalte liefern. 

Säule #4 – Barrierefreiheit: Der durchschnittliche Kunde hat 15 bis 20 Berührungspunkte mit einer Marke, bevor ein Unternehmen oder Produkt in seinem Gedächtnis als relevant erachtet wird. Unternehmen sollten danach streben, ihren Kunden entlang dieser Berührungspunkte eine nahtlose Experience zu bieten. Nahtlos bedeutet, dass die Kanäle entlang der gesamten Customer Journey – vom anfänglichen Interesse eines Kunden, über den Kauf bis hin zu den After-Sales-Aktivitäten – integriert betrachtet und miteinander vernetzt werden. Dem Kunden muss auf jedem Kanal und unabhängig vom genutzten Endgerät die gleiche Experience geboten werden, egal ob er sich im Online-Shop befindet, das Kundenportal nutzt oder die Website besucht. Ein solcher Omnichannel-Ansatz erfordert gründliche und umfangreiche Vorarbeiten, denn zum einen muss eine geeignete IT-Infrastruktur geschaffen, und zum anderen müssen die richtigen Daten generiert, strukturiert und zentral nutzbar gemacht werden. Am Ende ist eine 360-Grad-Sicht auf den Kunden aber das Fundament für ein einheitliches, zielgerichtetes Omnichannel-Erlebnis. 

CX umsetzen – so funktioniert’s

Die hier diskutierten Säulen geben einen ersten Überblick, worauf es bei einer gelungen Customer Experience ankommt. Geht es an die konkrete Umsetzung von Customer Experience, sollte man folgendes berücksichtigen: 

Strategische Perspektive:

Wer die Customer Experience verbessern will, muss sie fest in der in der Unternehmensstrategie verankern und auf die Geschäftsziele abstimmen. 

Organisatorische Perspektive:

Wer die Customer Experience verbessern will, muss abteilungsübergreifend arbeiten. 

Technische Perspektive: 

Wer die Customer Experience verbessern will, benötigt die richtige IT-Infrastruktur. Hier bieten sich zum Beispiel Digital Experience Platforms (DXPs) an, die als “Enabler” für eine gute Customer Experience dienen. 

https://www.liferay.com/

Über den Autor:

Christian Thiede ist Head of Sales EMEA North bei Liferay.
Dank seiner langjährigen Erfahrung im Bereich Digitale Transformation und Open-Source-Software verfügt er über umfassende Einblicke in die Herausforderungen und Bedürfnisse komplexer Digitalisierungsprojekte.

 

Christiann Koepke by unsplash

Green HRM

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Was können Recruiter:innen für mehr Nachhaltigkeit tun?

Immer häufiger liest man in den letzten Monaten vom Begriff Green HRM und Recruiting wird mit Nachhaltigkeit in Verbindung gebracht. Doch was bedeutet das eigentlich und wie kann Personalarbeit überhaupt nachhaltig sein?

Was versteht man unter Green HRM und warum sollten sich Recruiter:innen damit beschäftigen?

Green HRM bedeutet zunächst grünes bzw. nachhaltiges Human Resources Management. Nachhaltigkeit wiederum wird vom Duden folgendermaßen definiert: Prinzip, nach dem nicht mehr verbraucht werden darf, als jeweils nachwachsen, sich regenerieren, künftig wieder bereitgestellt werden kann.

Für das Personalmanagement und die täglichen Aufgaben bedeutet das: Entscheidungen werden nicht nur kurzfristig ohne Blick auf morgen getroffen – die Auswirkungen auf das Unternehmen und das Umfeld und Rückkopplungen werden in Entscheidungen berücksichtigt. Dabei lassen sich verschiedene Dimensionen unterscheiden: Praktische Verhaltensweisen, organisatorische Strukturen und Prozesse, Arbeitsbeziehungen- und -partnerschaften und Systeme.

Ganz sicher ist, dass nachhaltige Personalarbeit keine einzelne Aktivität ist, die einfach abgehakt werden kann. Es ist eindeutig langfristig orientiert. Einerseits sind wir mit dem Klimawandel und einer globalen Veränderung konfrontiert – das bedeutet, Unternehmen müssen sich ihrer ökologischen Verantwortung bewusst sein und ihren Beitrag leisten. Andererseits kann sich das Engagement für Nachhaltigkeit noch auf anderem Wege bezahlt machen: Es kann einen Wettbewerbsvorteil generieren und die Mitarbeitendenbindung steigern.

Das unterstreicht auch eine Umfrage von Stepstone und dem Handelsblatt Research Institute (HRI) aus dem Jahr 2021. Drei von vier Befragten sagen, dass Nachhaltigkeit bei ihrem zukünftigen Arbeitgeber einen hohen Stellenwert einnehmen sollte. Umgekehrt führt das zu der Erkenntnis, dass sich zwei Drittel der Befragten nicht bei einem Unternehmen bewerben würden, welches umweltschädliche Produkte herstellt bzw. umweltschädlich agiert. Als Unternehmen nachhaltig zu handeln, ist also ein großer Pluspunkt auf dem Arbeitsmarkt und führt langfristig zur Senkung der Recruitingkosten, da Mitarbeitende seltener kündigen.

Was können Recruiter:innen für mehr Nachhaltigkeit tun?

Die Maßnahmen, die Unternehmen ergreifen können, um ökologischer zu agieren, sind sehr vielfältig. Sie reichen von kleineren Doings wie Fahrrad-Leasing bis hin zu großen Events, beispielsweise bei großen Spenden oder sogenannten  Impact Days – an diesen Tagen engagiert sich die gesamte Belegschaft in ökologischen oder sozialen Projekten. Einige Projekte sind dabei schnell und kurzfristig umsetzbar, andere benötigen mehr Zeit und Ressourcen. Hier eine Auswahl an Ideen, um sich dem Thema Nachhaltigkeit zu nähern.

Kurzfristig umsetzbare Ideen:

  • Fairtrade Kaffee
  • Ökostrom
  • Carsharing-Pools & Förderung von Elektromobilität
  • Fahrradleasing
  • Zuschuss zum Ticket für den öffentlichen Nahverkehr
  • Digitale Vorstellungsgespräche

Mittelfristig umsetzbare Ideen:

  • Verzicht auf Wegwerfbehälter- und verpackungen
  • Papierloses Büro
  • Engagement in sozialen Projekten & gemeinsame Aktionen für mehr Nachhaltigkeit (z.B. Company Gardening)
  • Weniger Dienstreisen
  • Ökologische Werbemittel

Langfristig umsetzbare Ideen:

  • Ressourcenschonendes Verhalten etablieren
  • Angebot von Workshops zum Thema, um Bewusstsein zu schaffen
  • Lohngleichheit etablieren
  • Einstellung eines/einer Nachhaltigkeitsbeauftragten

Bitte kein Greenwashing betreiben

Ganz egal für welche Mittel und Wege sich Unternehmen entscheiden, um grüner und nachhaltiger zu handeln: Greenwashing darf niemals das Ergebnis sein. Greenwashing bedeutet, sich durch Geldspenden oder andere ökologische Projekte besonders umweltbewusst darzustellen, um ein gutes Image aufzubauen – ohne wirklich nachhaltig zu sein oder danach zu handeln.

Hierbei ist es essentiell, nur Dinge umzusetzen, von denen das Unternehmen wirklich überzeugt ist. Denn nur dann wirken die Aktivitäten glaubwürdig und beugen Greenwashing vor. Das bedeutet aber auch, dass es nichts bringt, wenn sich die Geschäftsführung oder Personalabteilung für einen kleineren ökologischen Fußabdruck ausspricht, die Belegschaft aber nicht dahintersteht. Daher ist es sinnvoll, erst mit kleineren Dingen anzufangen, bevor größere Aktionen in Betracht gezogen werden.

„Es ist essentiell, nur Dinge umzusetzen, von denen das Unternehmen wirklich überzeugt ist.“

Um zu starten, kann es helfen, sich zunächst einige Fragen zu stellen:

  • Wie umweltbewusst sind wir schon?
  • Welche Dimensionen lassen sich schnell und ressourcenschonend anpassen? (Beispiel: Zuschuss zum Ticket für die öffentlichen Verkehrsmittel)
  • Welche Maßnahmen sind eher mittel- bis langfristig orientiert ? (Beispiel: Die Umstellung auf Glasbehälter anstatt Plastik)
  • Welche Dinge lassen sind nur mit vielen Ressourcen oder sogar gar nicht umsetzbar? (Beispiel: Einstellung eines/einer Nachhaltigkeitsbeauftragten)
  • Gibt es bereits Personen oder Teams, die sich mit Nachhaltigkeit beschäftigen?
  • Welche Hindernisse und Herausforderungen könnten bei der Umsetzung von den gewünschten Maßnahmen auf dem Weg sein? 

d.vinci goes green

Wenn wir hier in der Theorie Tipps geben, was man für mehr Nachhaltigkeit im Unternehmen tun kann, müssen wir natürlich auch Taten folgen lassen. Daher möchten wir hier kurz davon erzählen, was d.vinci schon für mehr Nachhaltigkeit tut. Wir sind uns bewusst, dass wir als Unternehmen eine gewisse ökologische Verantwortung tragen und möchten dieser, in einem gesunden und für uns umsetzbaren Maße, nachkommen.

Beispielsweise haben wir die Initiative im Unternehmen „d.vinci goes green“. Diese beschäftigt sich damit, wie d.vinci grüner werden kann und hat schon einige Maßnahmen umgesetzt. Wir haben Bienenstöcke auf unserer Dachterrasse aufgestellt und sind seit einigen Wochen Umweltpartner der Stadt Hamburg. Auch bei unseren Werbemitteln achten wir auf Nachhaltigkeit, beispielsweise bestellen wir Print-Produkte nur auf Ökopapier und unsere d.vinci Hoodies und T-Shirts sind aus Bio-Baumwolle.

Wir versuchen, unsere Mobilität nachhaltiger zu gestalten: Es gibt einen Zuschuss zum Ticket für die öffentlichen Verkehrsmittel und unsere Dienstwagen sind zum Großteil Elektro- oder Hybridfahrzeuge. Wir sind Mitglied bei JobRad und können unseren Mitarbeitenden so anbieten, günstig ein Fahrrad zu leasen. Zudem haben wir Impact Days etabliert, an denen Kolleg:innen ihre Arbeitszeit für einen guten Zweck einsetzen können, ohne dass ihr Urlaubsanspruch davon berührt wird.

Wir wissen, dass all diese Dinge vielleicht klein erscheinen mögen – aber in Summe tragen sie doch ihren Teil zu nachhaltigerem Handeln bei.

Über die Autorin:

Lara Jagdmann arbeitet seit Ende 2018 bei d.vinci und ist verantwortlich fürs Content-Marketing. Sie geht HR-Trends auf die Spur und bereitet komplexe Recruiting-Themen einfach und serviceorientiert für die d.vinci Kunden auf. Sie beschäftigt sich zudem häufig mit den Themen Nachhaltigkeit und Diversity.

CC-BY-ND

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Alex Kotliarskyi by unsplash

Lieferketten im Fokus

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Robin Schmeisser zeigt auf, wie intelligentes Vertragsmanagement bei den Bedarfen des Lieferkettengesetzes helfen kann.

Mit Beginn 2023 sind alle deutschen Betriebe mit mehr als 3.000 Beschäftigten verpflichtet, das „Gesetz über die unternehmerischen Sorgfaltspflichten in Lieferketten“, kurz „Lieferkettengesetz“ (LkSG) umzusetzen, ab 2024 zusätzlich jene mit über 1.000. Die Motivation hinter dem Lieferkettengesetz ist klar: Es geht darum, Umweltschutz-, Nachhaltigkeits- und Menschenrechtsstandards zu wahren – und das über die gesamte Supply-Chain hinweg. Ein modernes, intelligentes Vertragsmanagement-Tool unterstützt dabei auf mehreren Ebenen. Wir sprachen mit Robin Schmeisser von Fabasoft zu dieser Thematik.

Deutschland verkündete bereits im Juli 2021 das Lieferkettengesetz (LkSG), das 2023 in Kraft tritt. Die im Februar 2022 vorgestellte EU-Richtlinie ist allerdings deutlich strenger. Worin liegen zentrale Unterschiede?
Im Kern stimmen das deutsche LkSG und der Richtlinienvorschlag der EU überein: Entlang der Liefer- bzw. Wertschöpfungsketten und natürlich im eigenen Geschäftsbetrieb sind die betroffenen Unternehmen verpflichtet, laufend menschenrechts- und umweltbezogene Sorgfaltspflichten nachweislich zu erfüllen. Wesentliche Unterschiede zwischen dem EU-Gesetzesentwurf und dem LkSG liegen zum Beispiel im erweiterten Kreis der Firmen, für welche die Regelung gilt. Außerdem – und das ist bemerkenswert – in der deutlich konkreter ausformulierten Verantwortung der Unternehmensleitung, die in den Bestimmungen über Pflichtverletzungen im nationalen Recht Berücksichtigung finden soll.

Welche konkreten Maßnahmen können Betriebe ab sofort für eine reibungslose Implementierung ergreifen?
Die Entwicklung gestaltet sich ähnlich der DSGVO. Je näher der Stichtag rückt, desto intensiver laufen die Bemühungen. Im Hinblick auf die Identifikation der Risiken in Lieferketten haben einige Unternehmen ihre Aufgaben bereits erledigt. Hier verlagert sich nun der Fokus auf die Gestaltung und Umsetzung der erforderlichen Maßnahmen. Automatisierung spielt in diesem Zusammenhang eine bedeutende Rolle, da wir überwiegend von jährlich wiederkehrenden Tätigkeiten sprechen, die auf eine Vielzahl von Lieferanten anzuwenden sind.
Im ersten Schritt geht es darum, ergänzende vertragliche Vereinbarungen aufzusetzen und mit den Zulieferern abzuschließen. Smartes, digitales Vertragsmanagement reduziert dabei den Aufwand durch den hohen Automatisierungsgrad und die effiziente Zusammenarbeit interner sowie externer Akteure erheblich.
Mit Vertragsvorlagen und digitaler Klauselbibliothek erstellen die Verantwortlichen die Verträge automatisiert. Über vordefinierte Prüf- und Genehmigungsprozesse gelangen diese Vereinbarungen nach interner Freigabe über Unternehmensgrenzen hinweg direkt zum Lieferanten. Damit fallen nicht nur fehleranfällige und unsichere Systembrüche weg, sondern es bleiben auch alle Aktivitäten – inklusive der integrierten digitalen Signatur – stets nachvollziehbar.

Wie geht es nach diesen einmaligen Aufgaben weiter? Welche Vorgaben definiert das LkSG zur verbindlichen Einhaltung der Sorgfaltspflichten?
Sowohl das Lieferkettengesetz als auch die EU-Richtline sehen vor, die Einhaltung der Standards regelmäßig zu überprüfen sowie die Ergebnisse und die gesetzten Maßnahmen bei etwaigen Auffälligkeiten zu dokumentieren. Um für Audits durch externe Revisoren gerüstet zu sein, braucht es wiederum ein intelligentes Vertragsmanagement-Tool, das die sensiblen Daten und Vorgänge revisionssicher archiviert. Ebenso entscheidend ist, dass in der digitalen Akte hinterlegte Termine mit dem Kalender der beteiligten Personen verbunden sind und diese automatisierte Erinnerungen erhalten.

Sie bieten mit Fabasoft Contracts ein Produkt für digitales Vertragsmanagement. Wie trägt dieses dazu bei, die Erfordernisse des LkSG zu realisieren, und wie lange dauert die Einführung?
Fabasoft Contracts, unser cloudbasiertes Standardprodukt für alle Branchen, liefert auf sämtlichen oben genannten Ebenen die passenden Antworten für die Umsetzung und eignet sich hervorragend für flexibles Arbeiten auf mobilen Endgeräten. Besonders hilfreich sind die übersichtliche Aufbereitung der Lieferanten nach Risikoparametern, die schnelle Einbindung neuer – auch unternehmensfremder – Partner in die Prozesse und der sichere, systembruchfreie Austausch von Unterlagen. Auch die vollautomatisierte Erstellung von Vereinbarungen, also von konkreten Vertragstexten, und die jederzeit nachvollziehbare Dokumentation der Maßnahmen tragen wesentlich zur erfolgreichen und ressourcenschonenden Realisierung der gesetzlichen Sorgfaltspflichten bei.
Das bestehende Vertragsarchiv lässt sich mit dem smarten Tool zur Verwaltung von Vereinbarungen in wenigen Tagen digitalisieren. Unsere Software funktioniert intuitiv. Außerdem unterstützen wir die Kunden bei der Einführung mit zielgerichteten Coachings (Anm. Fabasoft Academy), sodass sie sich bei Bedarf die Vorlagen sowie die individuellen Prüf- und Freigabeworkflows ebenso einfach wie rasch selbst bauen können.

Creative Commons Lizenz CC BY-ND 4.0

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Was Markeninhaber zum Metaverse wissen müssen

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Das Metaverse ist momentan ein großes Thema. Microsoft und Facebook investieren hohe Summen in den Aufbau und treiben die Idee voran. Für Unternehmen ist das digitale Paralleluniversum eine neue Herausforderung. Können Logo und Markenname im Metaverse eigentlich bedenkenlos verwendet werden? „In der virtuellen Gesellschaft wird es sicher auch um Status gehen“, sagt Rechtsanwalt Dr. Michael Metzner. „Wo Status eine Rolle spielt, sind Marken nicht weit entfernt. Die Aufgabe besteht darin, den Markenschutz unter den neuen Bedingungen sicherzustellen.“ In diesem Gastbeitrag erklärt Dr. Michael Metzner, was Markeninhaber tun sollten, um auf das Metaverse vorbereitet zu sein.

Stolpersteine in der virtuellen Welt

Markenschutz ist im Metaverse eine komplexe Angelegenheit. Gerade hat das Luxusunternehmen Hermès den Künstler Mason Rothschild einer Markenrechtsverletzung beschuldigt. Es geht um die kultigen Hermès Birkin Bags, die Rothschild als NFTs im Metaverse verkauft. Ob es sich um Kunst handelt, liegt im Auge des Betrachters. Ob die Markenrechte verletzt wurden, muss ein Gericht klären. Der Fall zeigt, dass man seine Markenrechte auf die Eignung für das Metaverse prüfen sollte.

  1. Schwierigkeiten könnten im Kontext mit der Nizza-Klassifizierung auftreten. Die Klassifizierung legt den Bereich fest, für den Waren oder Dienstleistungen Markenschutz in Anspruch nehmen können. Auf die virtuelle Welt ist die Nizza-Klassifizierung sicher nicht zugeschnitten. Aus diesem Grund sollte man als Markeninhaber prüfen, ob eine Erweiterung der Klassen sinnvoll ist.
  2. Konzerne wie Coca-Cola, Nestlé oder McDonald’s werden ihre Namensrechte über verschiedene Bereiche hinweg leicht verteidigen können. Die Unternehmensnamen sind allerdings seit Langem weltweit bekannt. Für die große Masse der Marken gilt das nicht. Wer seinen Unternehmensnamen im Metaverse schützen möchte, sollte eine Ausdehnung der Rechte ins Auge fassen.
  3. Der Markenschutz wird zunehmend auf NFTs ausgedehnt. In den USA ist das inzwischen gängig. In Deutschland haben wir es mit einem einsetzenden Trend zu tun. Zu diesem Thema sollte man wissen, dass die Rechte für den Bereich nach fünf Jahren gelöscht werden können, wenn keine Aktivität erfolgt ist.
  4. Die Durchsetzung des Markenrechts ist international nicht einfach. Es ist fraglich, ob Urteile deutscher Gerichte im Land des Markenrechtsverletzers anerkannt werden. Wenn man die Betreiber des Metaverse bei Verletzungen in die Pflicht nehmen könnte, hätte man sicherlich eine praktikable Lösung.

Über den Autor:

Dr. Michael Metzner ist Fachanwalt für Urheber- und Medienrecht sowie für gewerblichen Rechtsschutz und mit der komplexen Thematik für Unternehmen im E-Commerce-Bereich langjährig vertraut. Zu seinen Spezialgebieten gehören E-Commerce, Online-Shops, Marken und Designs, Urheberrecht sowie Medien- und Fotorecht. Seine Kanzlei berät Online-Händler, Online-Shop-Betreiber und alle Unternehmen im E-Commerce. Weitere Informationen: https://www.kanzlei-metzner.de/

ESG-Reporting – neue Aufgaben für den Finanzbereich

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Der CFO und sein Finanzteam sind gefordert, jetzt die Initiative zu übernehmen und in das Thema ESG einzusteigen. Für ein Reporting, dass bei Stakeholdern Bestand hat, sind entsprechende Daten das A und O. Wir sprachen mit Angar Eickeler, wie CFOs die Herausforderung angehen können.

Herr Eickeler, welche Rolle wird der CFO im Kontext des ESG-Reportings in Zukunft spielen? Welche Kernkompetenzen der Finanzabteilung tangieren das ESP-Reporting?
Der CFO wird eine entscheidende Rolle im gesamten Themenfeld ESG spielen. Er ist im Unternehmen der Herr über die Zahlen und bringt viele Kompetenzen und Erfahrungen mit, um ESG im Unternehmen richtig aufzusetzen und auch für die Unternehmenssteuerung heranzuziehen. Er wird eng mit einem Chief Sustainability Officer (CSO) oder Chief Social Responsability Officer (CSRO) zusammenarbeiten, um relevante Ziele und entsprechende KPIs festzulegen, zu beplanen und die Einhaltung der Ziele nachzuhalten.

Wie sollten sich der CFO und sein Finanzteam am besten dem „ESG-Reporting“ nähern?
Das Finanzteam hat Erfahrung darin, Prozesse durchgängig zu betrachten und umzusetzen. Die Mitarbeiter sind es gewohnt, Ziele zu identifizieren, Bestandsaufnahmen zu machen und Handlungsfelder abzuleiten. Sie wissen, wie sie die Handlungsfelder mit konkreten Zahlen belegen können, um messbare KPIs festzulegen. Diese Kompetenzen sind auch für das Thema ESG enorm wichtig. Hier ist der Finanzbereich gefordert, sich einzubringen.

Ansgar Eickeler rät dazu, die Wettbewerbsvorteile zu heben, die sich im ESG-Reporting verbergen – auch wenn ein Unternehmen dazu gesetzlich vielleicht nicht verpflichtet ist.

Was sollte bei der Planung und Datenanalyse beachtet werden?
Es ist sehr wichtig, auch die ESG-Ziele zu beplanen. Welche Maßnahmen muss ich ergreifen, um die Ziele zu erreichen? Wie sollen sich mein KPIs entwickeln? Welche Daten brauche ich, um die Entwicklung darzustellen. Dafür müssen Finanz- und Nichtfinanz-Daten aus verschiedenen Quellen zusammengeführt und analysiert werden. Dies sind Aufgaben, für die der Finanzbereich bereits über die richtige unterstützende Software verfügen sollte, um schnell aussagekräftige Auswertungen zu bekommen.

Warum ist ESG sinnvoll für die Zukunft des Unternehmens?
Der Beginn von ESG war getrieben durch Gesetzgebung und Regulierung. Inzwischen setzen sich viele Unternehmen freiwillig damit auseinander. Unternehmen, die die Einhaltung von ESG-Richtlinien nachweisen können, tun sich leichter, Investoren und Finanzquellen aufzutun. Und aus dem ESG-Reporting lassen sich Unternehmensrisiken ableiten. Diese muss der CFO erkennen und die entsprechenden Maßnahmen anstoßen. Ich gehe davon aus, dass immer mehr Unternehmen ESG als Instrument für sich nutzen.

Welche Möglichkeiten hat die Finanzabteilung, um das eigene Unternehmen in Richtung „Nachhaltigkeit“ voranzubringen?
Wie kein anderer Bereich kann die Finanzabteilung die Treiber für ein nachhaltiges Wirtschaften aufzeigen. Sie muss den zunehmenden Anspruch von Kunden und Investoren systematisch in ein Programm für Nachhaltigkeitsinitiativen und nachhaltige Investitionen übersetzen. Der CFO muss das Thema Nachhaltigkeit in der Unternehmenssteuerung verankern und sicherstellen, dass dies auch bei Investitionsentscheidungen hinreichend berücksichtigt wird.

Ergeben sich auch Wettbewerbsvorteile für Unternehmen durch die neuen Regelungen?
Hinter ESG verbergen sich Klima- und Umweltschutz, Inklusion, Diversity, fairer Umgang mit den Mitarbeitern sowie klare ethische Standards und Umsetzung von Compliance-Regeln. Das aktive Auseinandersetzen damit bringt Unternehmen sicherlich einen Wettbewerbsvorteil. Der bewusste Umgang mit Ressourcen schafft häufig konkrete finanzielle Vorteile. Aber auch beim Werben um die Mitarbeiter spielen diese Punkte eine immer stärkere Rolle und bringt aktive Unternehmen in eine deutlich bessere Position.

Lieferketten-Sorgfaltspflichten erfolgreich umsetzen

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Das Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz ist in Deutschland bereits beschlossene Sache. Nun müssen Unternehmen die neuen Vorgaben in die Praxis umsetzen. Mit welchen technischen Hilfsmitteln sie dies angehen können und was diese Tools künftig noch leisten könnten, erfahren Sie hier im zweiten Teil des Gesprächs mit Compliance-Experte Magnus Piotrowski, Manager, Regulatory & Compliance (Europa) bei Assent.

Herr Piotrowski, wie sollten Unternehmen jetzt reagieren, um ihren Sorgfaltspflichten in den globalen Wertschöpfungsketten nachzukommen?

Wer erst jetzt reagiert, ist oft schon unter Zeitdruck, schließlich muss die Umsetzung in die Praxis bei den ersten Unternehmen schon ab 2023 erfolgen. Um das zu schaffen, brauchen Unternehmen Zugang zu Expertise und außerdem eine umfangreiche Datenbasis zu ihrer Lieferkette und ihren Zulieferern. Sie müssen dokumentieren, dass sie die konkretisierten gesetzlichen Anforderungen einhalten.

Weil aber meistens eine Vielzahl an Unternehmensteilen betroffen ist und, wie bereits erwähnt, aus der Vergangenheit oft wenig Expertise vorhanden ist, fragen sich viele, woher sie das Fachwissen und die Daten nehmen sollen. Intern dürften viele Unternehmen nicht die Kapazität haben, um diese Aufgabe zu stemmen. Eine zuverlässige und relativ schnelle Option ist der Rückgriff auf Drittanbieter wie Assent, die sich auf das Nachhaltigkeitsmanagement in Lieferketten spezialisiert haben.

Auf welche Weise hilft Assent dabei?

Wir unterstützen Unternehmen bei der Verwaltung ihrer Lieferkettendaten und dabei, mehr Transparenz zu bekommen. Dank der Plattform von Assent können Unternehmen nahezu alle Datenanforderungen erfüllen. Unser Software- und Service-Angebot bezieht sich auf drei Bereiche: Produkt- und Material-Konformität, ESG-Kriterien und Handelsinformationen.

Inwieweit können Sie Unternehmen dabei unterstützen, die neuen Reglungen und Pflichten einzuhalten und umzusetzen?

Zum einen verfügen wir durch unsere Spezialisierung über die nötigen Compliance-Experten, die Unternehmen bei der Umsetzung der Lieferketten-Gesetzgebung unterstützen. Diese sind in Unternehmen selbst oft nicht vorhanden, da sie nicht den typischerweise benötigten Kompetenzen und Rollen entsprechen.

Dazu haben wir unser Software-Angebot, das die Transparenz in der Lieferkette erhöht und durch Automatisierung und Datenzentralisierung Risiken hinsichtlich ESG und Product-Compliance minimiert.

„Intern dürften viele Unternehmen nicht die Kapazität haben, um diese Aufgabe zu stemmen.“

Magnus Piotrowski – Assent

Teil I des Interviews finden Sie unter:
Sorgfaltspflicht: Ein Thema für die Chefetage

Unser Interviewpartner:

Magnus Piotrowski ist Manager, Regulatory & Compliance (Europa) bei Assent Inc. (Assent). Die Cloud-basierte Software des Anbieters unterstützt Unternehmen dabei, ihre Lieferkettendaten einzusetzen, um Nachhaltigkeits-Anforderungen aus globalen Vorschriften zu erfüllen.

Mehr zum Unternehmen auf: https://assentcompliance.de

Assent beschafft Unternehmen also die benötigten Daten?

Wir haben über 900 Mitarbeitende, die gezielt an der Thematik von Compliance in der Lieferkette involviert sind. Wir setzen automatisierte Verfahren für die Lieferanteneinbindung ein und verwenden eine logikgesteuerte Datenvalidierung, um effizient Daten zu erheben, die mit sozialer Verantwortung von Unternehmen, Produktkonformität und Lieferantenmanagement zusammenhängen

Wie stellen Sie sicher, dass sie dabei aktuelle gesetzliche Entwicklungen berücksichtigen?

Unter unseren Beschäftigten ist auch ein Team aus über 20 Experten, das sich mit regulatorischen Themen rund um Nachhaltigkeitsaspekte, oder auch weiteren ESG-Kriterien in der Lieferkette wie Material Compliance, Product Compliance und Trade Compliance befasst. Wir sind so aufgestellt, dass wir sowohl auf nationaler und auf internationaler Ebene einen breiten Einblick in die regulatorische Entwicklung sicherstellen können.

Lassen Sie uns bitte noch einen Blick in die Zukunft werfen. Welche Herausforderungen erwarten Compliance-Verantwortliche vergleichbarer Branchen und Organisationsgrößen für die kommenden zwei Jahre?

Die EU hat das Thema Compliance radikal beschleunigt. Verschiedene Compliance-Bereiche, die bislang parallel liefen, kommen in Zukunft immer mehr zusammen. Dieses Zusammenkommen, auch im Bereich eines nachhaltigen Lieferkettenmanagements, wird Unternehmen und Compliance-Verantwortliche in den kommenden Jahren intensiv beschäftigen. Hier ist vor allem der Punkt der Reporting-Pflichten in der EU-Gesetzgebung hervorzuheben. Compliance wird ein integraler Bestandteil des Unternehmenserfolgs.

“Die größten Herausforderungen liegen darin, die nötigen Einblicke in die Lieferkette zu bekommen, zu sammeln und zu protokollieren. “

Magnus Piotrowski

Welche Anforderung stellt das neue LkSG an Compliance-Management-Systeme?

Durch das LkSG werden Menschenrechtsthemen gesetzlich verpflichtend. Um diese Anforderungen zu erfüllen, braucht es klare Strukturen. Bisherige Compliance-Systeme sind darauf nicht ausgerichtet, da Themen wie Korruption oder produktspezifische Compliance im Vordergrund standen.

Weil ESG alle Unternehmensbereiche betrifft, müssen sich Compliance Officers als Moderator der unternehmensweiten Diskussion verstehen, die den ganzheitlichen Marktzugang betrifft und den Unternehmenserfolg beeinflusst.

In welchem Kontext stehen dazu die digitale Transformation und der digitale Reifegrad von Unternehmen?

Ein hoher digitaler Reifegrad ist insofern hilfreich, da es dadurch prinzipiell einfacher ist, die benötigten Daten zu sammeln und anschließend zu verwalten und nachzuweisen. Das allein reicht aber nicht. Es bleiben immer noch die Aufgaben, zu wissen, welches Daten überhaupt relevant sind, diese aus der Lieferkette zu beschaffen und sich laufend über veränderte Anforderungen zu informieren. Hier gilt es, den digitalen Reifegrad mit spezialisierter Software und Services zu verbinden.

Können Sie hier noch ein Beispiel geben, wie die Digitalisierung helfen kann, die Risiken bei einem Verstoß gegen das Sorgfaltspflichtgesetz möglichst gering zu halten?

Lassen Sie mich die Software von Assent als Beispiel nehmen: Die Verwaltung der Informationen, die für die Einhaltung der Vorschriften nötig sind, wird dadurch signifikant erleichtert. Die Erfassung der Daten wird dadurch effizienter, dass die Einbindung von Lieferanten und Datenvalidierungsprozesse automatisiert werden. Das Zentralisieren der Daten verbessert die Geschäfts- und Risikoanalyse. Dadurch entsteht Transparenz, die Erfüllung der Sorgfaltspflichten wird einfacher und das Risiko von Markenschäden und Geschäftsunterbrechungen sinkt.

Die Plattform optimiert die Kommunikation mit Lieferanten in der Supply Chain. Außerdem lassen sich beispielsweise auch Herkunftslandinformationen erfassen oder Informationen zu Ländern, in denen gefährliche Stoffe bestimmten Vorschriften unterliegen. So fällt es Unternehmen leichter, Programme im Zusammenhang mit sozialer Verantwortung zu entwickeln.

Durch die Module der Assent Plattform können Unternehmen nahezu alle Datenanforderungen erfüllen, die sich aus Vorschriften ergeben.

Können auch Texterkennung, Textanalyse und maschinelles Lernen (KI) helfen, das Risiko zu senken?

Die große Herausforderung für Unternehmen besteht nicht nur darin, Daten einzuholen. Sie müssen diese auch effizient validieren und analysieren, um dadurch entsprechende Risiken frühzeitig erkennen und abschätzen zu können. Auf lange Sicht werden Technologien wie Textanalyse oder KI ein Werkzeug darstellen, solche Daten schneller auswerten zu können. Natürlich muss die Technologie dabei aber auch auf diesen bestimmten Zweck eingelernt werden. Sprich unmittelbar wird KI daher zunächst nur begrenzte Möglichkeiten bieten, langfristig gesehen jedoch als ein wertvolles Hilfsmittel bei der Datenanalyse unterstützen. Bei Assent selbst arbeiten wir schon seit mehreren Jahren mit KI. Wir nutzen diese beispielsweise zur Validierung von Daten. Mit den Erfahrungen, die wir in diesem Bereich bislang gemacht haben, sind wir gut aufgestellt, um entsprechende Technologie zu ihrem besten Nutzen einzusetzen.

Wenn wir zuletzt noch in die Zukunft blicken: Inwieweit könnten Technologien rund um die Blockchain helfen die Resilienz und Compliance in Lieferketten zu verbessern?

Wie in vielen anderen Bereichen werden Blockchain-Technologien auch im Zusammenhang mit Lieferketten und Lieferketteninformationen breit diskutiert. Im Einsatz der Blockchain steckt durchaus Potenzial, etwa bezogen auf Datensicherheit, Rückverfolgbarkeit und sicherlich auch bei der zügigen Identifikation von Schwachstellen. Doch natürlich bestehen auch ungeklärte Schwierigkeiten. Diese betreffen insbesondere die Umsetzung in die Praxis, etwa wenn wir an die Integration in bestehende IT-Systeme und den Aufwand der damit verbundenen Anpassung denken. Dazu bestehen Fragen wie die einer einheitlichen Nutzung unter den beteiligten Akteuren.

Wie der künftige Einsatz von Blockchain im Zusammenhang mit Lieferkettendaten aussieht, bleibt daher abzuwarten. Aktuell ist sie noch keine Lösung für das Problem, komplexe Informationen rund um die Supply Chain zu managen. Konventionelle Software ist stand heute praxistauglicher, denn sie ist schneller, besser integrierbar und bietet bessere Performance.

Herr Piotrowski, vielen Dank für das Interview.

Digitaler Showroom – Hype oder Notwendigkeit?

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Viele Unternehmen sind auf der Suche nach neuen Präsentationsformen. Zunehmende Digitalisierung und volatile Entwicklungen hinsichtlich tradierten Präsentationsformen wie Messen und Events legen nahe, dass man sich mit digitalen Showrooms auseinandersetzen sollte. Andreas Köster, Head of Communications bei Garamantis, erläutert in seinem Gastbeitrag vier Showroom-Varianten und damit verbundene Auswahlkriterien.

Orientierung bei Begrifflichkeiten

Durch den Raum schwirren Schlagworte wie “virtueller Showroom”, “digitaler Showroom”, “3D-Showroom”, “360-Grad Showroom” und “interaktiver Showroom”. Das hört sich ähnlich an, sind jedoch unterschiedliche Ansätze und Technologien mit Vor- und Nachteilen.

Man kann sich eine Skala vorstellen, auf der sich die interaktiven Showrooms an einem Ende befinden. Das sind reale Präsentationsräume, z.B. im Unternehmen oder an seinen Produktionsstandorten, die reale Besucher*innen empfangen und mittels interaktiver Technologien ein außergewöhnliches und immersives Erlebnis vor Ort verschaffen.

Am entgegengesetzten Ende der Skala befinden sich Online-Showrooms. Das sind letztlich Websites, auf denen sich Internetnutzer*innen z.B. per Browser selbst informieren können. Mittels Webtechnologien jederzeit, von überall und mit jedem Endgerät.

Kurz gesagt spielt sich alles unter dem Oberbegriff “digitaler Showroom” irgendwo zwischen diesen beiden Extremen ab.

Vier Arten digitaler Showrooms

Ein 360-Grad Showroom beispielsweise ist häufig eine Website, welche eine reale Umgebung mittels Panoramabildern oder -Videos repräsentiert. Darin kann man sich von Raum zu Raum klicken und sich dabei frei umsehen. Das kann sich insbesondere für Immobilienprojekte und dergleichen eignen, bei denen es um eine möglichst realitätsgetreue digitale Abbildung geht. Vorteile hier sind dank hoher Standardisierung geringe Kosten für Erstellung von Multimedia und Website. Nachteil ist ebenfalls die Standardisierung, mit dem Fokus auf eben visuellen Begehungen.

Ein virtueller Showroom oder auch 3D-Showroom ist meistens als frei begehbare Fantasie-Umgebung angelegt. Hier kann man sich beispielsweise als Avatar durch eine erdachte Markenwelt bewegen und mit anderen Avataren treffen und chatten. Dieses spielerische Erlebnis bietet schon etwas mehr Abwechslung im grauen Home-Office Alltag und eignet sich für einige Zielgruppen. Auf der anderen Seite können Navigation, Steuerung oder auch die Verwendung einer VR-Brille als Endgerät überfordernd sein und von den eigentlichen Inhalten ablenken.

Hybride Präsentationsformen zeichnen sich durch einen Mix mit unterschiedlich großen Anteilen analoger und rein digitaler Elemente aus. Das können beispielsweise Video-Chats mit Mitarbeiter*innen sein, die sich in einem 360-Grad Showroom eröffnen lassen. Oder aber Mitarbeiter*innen, die per Greenscreen-Technik in einem 3D-Showroom beraten (ähnlich einem Wetter-Moderator). Auch eine Live-Führung per Kamera durch den interaktiven Showroom am Unternehmenssitz wäre eine hybride Form der Präsentation. In jedem Fall müssen hier Webtechnologien perfekt zusammenspielen mit einem Aufnahmestudio bzw. Veranstaltungstechnik vor Ort.

Ein interaktiver Showroom setzt in erster Linie auf reale Besucher-Erlebnisse vor Ort und ist damit das intensivste Markenerlebnis. Besucher*innen nehmen Eindrücke und Informationen mit nahezu allen Sinnen auf und können sich selbst aktiv beteiligen. Auch während Corona können Sie unter sicheren und kontrollierten Bedingungen das gesamte Jahr über Gäste einladen und beeindrucken. Der Nachteil liegt auf der Hand: Dieser Raum muss konzipiert und wirklich gebaut werden. Er ist damit eine Investition, die deutlich über die einer Website hinausgeht.

Die Grenzen zwischen den genannten Beispielen sind fließend. Digitale Technik lässt nahezu beliebige Abstufungen und Kombinationen zu. Es kommt ganz darauf an, welche Form eines digitalen Showrooms zu Ihrem Unternehmen individuell am besten passt.

Checkliste mit fünf Punkten

  1. Keine Showroom-Schnellschüsse: Mit wenigen Klicks und am besten kostenlos einen virtuellen Showroom erstellen, der Ihre Kunden begeistert – ein schöner Gedanke. Sie ahnen vermutlich schon, dass es so leicht nicht ist. Zunächst sollten Sie in einem Konzept über Zielgruppen, Anwendungsfälle und die perfekte Customer Journey für Ihre Kund*innen nachdenken. Wenn sich Ihre Anforderungen dann zu einem großen Teil mit fertigen Lösungen am Markt decken, ist das ein guter Start.
  1. Was macht Ihr Unternehmen einzigartig? Vergessen Sie für einen Moment Technik und Umsetzung. Versetzen Sie sich stattdessen ganz in Ihren Kunden hinein. Was möchte er sehen, wissen, erleben? Ist es ein besonderer Herstellungsprozess? Dann nehmen Sie ihn am besten virtuell in Ihre Produktionshalle mit. Oder ist es ein besonderes Material? Dann schicken Sie ihm vor dem virtuellen Besuch ein Paket mit Materialproben. Über die technische Umsetzung Ihres digitalen Showrooms im Detail können Sie sich im Anschluss deutlich gezielter Gedanken machen.
  1. Echte Beratung, Ja oder Nein? Eine wichtige Grundsatzentscheidung betrifft die persönliche Beratung im digitalen Showroom. Kann eine Besucherin darin also nur klicken und passiv konsumieren – oder auch eine qualitative Einzelberatung in Anspruch nehmen? Entlang dieser Frage werden sich zahlreiche Aspekte wie Öffnungszeiten, Personalplanung, Technologie etc. klären lassen.
  1. Wie konvertieren Interessenten zu Leads? Seien wir realistisch. Selbst wenn Ihre online präsentierten Produkte und Dienstleistungen gefallen, ist es bis zur qualifizierten Anfrage noch eine große Hürde, die nur ein kleiner Teil Ihrer Besucher*innen nehmen. Sie sollten diese Hürde der Kontaktaufnahme also so niedrig wie möglich gestalten. Das machen Sie mit online bewährten Methoden: Chats, Kontaktformulare, Hotlines und möglichst niedrigschwellige Angebote. Je mehr Aufwand Sie hier betreiben, desto besser wird die Konvertierungsrate ausfallen.
  1. Was ist der Mehrwert Ihres digitalen Showrooms? Der Corona-Pandemie im Allgemeinen lassen sich nicht viele positive Aspekte abringen. Doch wenn sich auch kleinere und mittelständische Unternehmen intensiv mit digitalen Showrooms auseinandersetzen und Potenziale realisieren, ist das sicherlich einer.

Akzeptanz für digitale Showrooms maximieren

Versuchen Sie nicht, Ihre analogen Prozesse und Vorgehensweisen eins-zu-eins ins Digitale zu übertragen. Schauen Sie lieber, welche Aspekte Sie in digitalen Showrooms sogar individueller und besser transportieren können! Letztlich hängt die Akzeptanz Ihres Showrooms direkt davon ab, wie viel Mehrwert er den Kunden bringt. Im schlechtesten Fall hat eine lieblos gestaltete Website ohne Zusatznutzen für Besucher einen negativen Effekt und wird als Zeitverschwendung wahrgenommen. Ein überraschendes Online-Erlebnis dagegen, das den Besuchern Spaß macht und sie weiterbringt, bleibt lange in positiver Erinnerung.

Nach Ende der Pandemie passiert hoffentlich wieder deutlich mehr persönlich und real auf Messen und in Showrooms. Ganz so analog wie zuvor wird es jedoch sicher nie mehr. Sie sollten daher digitale Showrooms als sinnvolle Ergänzung bzw. Erweiterung der eigenen Präsentationsmöglichkeiten in Betracht ziehen.


www.garamantis.com

Autor: Andreas Köster

Lisa Risager by unspalsh

Länder dürfen die Schulen beim Datenschutz nicht alleine lassen

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Der Datenschutzbeauftragte von Baden-Württemberg verlangt von den Schulen in seinem Land datenschutzkonforme Alternativen zu Microsoft 365. Ohne Hilfe dürften die meisten damit aber überfordert sein, wie Tobias Gerlinger, CEO von ownCloud in seinem Gastbeitrag beschreibt.

Beim Einsatz von Microsoft 365 in Schulen macht der Landesbeauftragte von Baden-Württemberg für Datenschutz und Informationsfreiheit ernst: Stefan Brink verordnete, die Nutzung des Cloud-Dienstes an Schulen zu beenden oder seinen datenschutzkonformen Betrieb eindeutig nachzuweisen. Von den Schulen seines Bundeslandes erwartet er, ihren Schülerinnen und Schülern bis zu den Sommerferien 2022 eine Alternative zu Microsoft 365 anzubieten oder den Dienst mit geeigneten Mitteln abzusichern.

Tobias Gerlinger warnt davor, die Schulen mit dem Thema Datenschutz-konformer Betrieb von etwa Microsoft Teams allein zu lassen.

Das konsequente Vorgehen des Datenschutzbeauftragten ist begrüßenswert. In öffentlichen Einrichtungen – und ganz besonders, wenn es dabei um Minderjährige geht – darf es beim Schutz sensibler Daten keine faulen Kompromisse geben. Allerdings machen es sich die Länder zu einfach, wenn sie die Schulen mit diesem Problem alleine lassen: Nur einen Notstand zu deklarieren ist zu wenig. Die Länder müssen ihren Schulen bei der Beseitigung dieses Notstands auch unterstützen. Viele von ihnen haben nämlich gar nicht die nötigen Ressourcen, um dieses Problem alleine in den Griff zu bekommen.

Die Schulen brauchen deshalb einen einfachen und schnellen Zugang zu Experten und Lösungen. So könnten beispielsweise die Bildungsministerien in Abstimmung mit den Datenschutzbeauftragten funktional geeignete und datenschutzrechtliche Softwaresysteme, etwa für die digitale Kollaboration, zentral vorqualifizieren. Die Schulen müssten dann lediglich noch aus einer Liste die für ihre individuellen Zwecke bestgeeigneten Lösungen auswählen und beauftragen.

Bei dieser zentralen Vorqualifizierung könnten Ministerien und Datenschützer auch Managed-Services-Anbieter einbeziehen, die Anwendungen für die Schulen als Service betreiben und administrieren. Das würden es ihnen erleichtern, einen dauerhaft sicheren und datenschutzkonformen Betrieb ihrer Lösungen zu gewährleisten. Einfach nur mit der initialen Bereitstellung solcher Lösungen ist es nämlich nicht getan. IT-Sicherheit und Datenschutz erfordern eine professionelle Wartung, regelmäßige Updates und eine schnelle Reaktion auf eventuelle Sicherheitslücken durch das Einspielen von Patches. Auch diese Aufgaben können Schulen mit ihren begrenzten IT-Kapazitäten kaum stemmen – und auch das kann man ihnen nicht vorwerfen.

Creative Commons Lizenz CC BY-ND 4.0

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Collaboration Lösungen: bewährte Technologien für die Smart City nutzen

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Um Smart Cities aufzubauen und zu betreiben, benötigt es unter anderem effiziente Zusammenarbeit der beteiligten Akteure. Dabei muss das Rad nicht immer wieder neu erfunden werden.

Erfolgreiche Video-Beratung am Beispiel der VRBank Südpfalz.

„Erfolgsfaktoren für eine Smart City sind ein engagiertes Rathaus, eine Digitalstrategie, klare Strukturen, ein gut geknüpftes lokales Netzwerk und die Teilhabe der Bevölkerung“, sagte Achim Berg, Präsident des Branchenverbands Bitkom, anlässlich der Präsentation des Digitalrankings deutscher Städte 2021. Hamburg liegt aktuell aufgrund seines überdurchschnittlich hohen Anteils an Glasfaseranschlüssen und des vergleichsweise gut ausgebauten 5G-Netzes im jährlichen Bitkom-Ranking an der Spitze.

Weltweit evaluieren und implementieren Städte ressourcenschonende, bedarfsgerechte und damit nachhaltige Lösungen, um Mobilität, Luftqualität und Lebensqualität zu verbessern. Damit begegnen sie Problemen wie Verkehrsstaus oder dem Klimawandel. Die Einführung und Umsetzung von Smart-City-Konzepten hat vielerorts Priorität und hilft auch, Stadtzentren wieder belebbarer zu machen. Leere Schaufenster in guten Lagen: Das Bild vieler deutscher Innenstädte hat sich in den letzten Jahren verändert. Stadtmarketing-Verantwortliche sind in der Pflicht zu handeln.

Im Fokus: Behörden, Verkehr, Einkauf

Um Smart Cities aufzubauen und zu betreiben, braucht es moderne Informations- und Kommunikationstechnologien und eine gesamtheitliche Architektur, die Software-, Hardware- und Netzwerkkomponenten miteinander verknüpft. Um realistische und sichtbare Fortschritte in der digitalen Stadtentwicklung zu erzielen, gibt es drei große Handlungsfelder. Dazu gehören die Digitalisierung von Behördenprozessen, digitale Verkehrsleitsysteme und das Schaffen neuartiger Einkaufserlebnisse für Bürgerinnen und Bürger.

Ein Muss für jede Stadt: digitale Bürgerverwaltungen

Statistisch gesehen sucht jeder Bürger alle fünf Jahre ein Bürgerbüro auf, um einen Personalausweis oder Reisepass zu beantragen oder um sich an-, um- oder abzumelden. Viele kennen das lange Warten in den öffentlichen Warteräumen oder die Mühen, einen der begehrten Vor-Ort-Termine zu erlangen. Bürgerverwaltungen wollen bürgerfreundlicher werden. Sie testen Technologien, die bisher übliche Kommunikationswege (Telefon, Online, vor Ort) um digitale Kontakt- und Beratungsmöglichkeiten (Video, Chat, Audio) ergänzen. Der virtuelle Behördengang wird auf Basis von Collaboration-Plattformen wie Cisco Webex zur Realität. Termine lassen sich für bestimmte Fachbereiche online durchführen. Damit entzerrt sich die Terminvergabe in den Bürgerbüros und flexibles Remote-Arbeiten wird auch für Behördenmitarbeiter möglich.

Smarte Verkehrsleitsysteme ohne Komfortverlust

Mobilität ist in Zeiten von Klimawandel, überlasteter Verkehrsinfrastrukturen und hoher Energie- und Spritpreise ein großes Thema. Um Städte wiederzubeleben und attraktiven Wohnraum zu schaffen, vernetzen neuere Bauprojekte verstärkt die Lebensbereiche Wohnen, Arbeit und Freizeit. Aber: Kluge Mobilitätskonzepte für die intelligente Anbindung des Zu- und Abflusses von PKWs und öffentlichem Nahverkehr sind meist rar. „Die Smart City bietet interessante und machbare Möglichkeiten, die urbane Mobilität in puncto Verkehrsplanung zu optimieren und Menschen und Städte zu entlasten“, sagt Heinz-Peter Steiner, Director Sales Public der Logicalis GmbH, Mitglied der Innnovation Alliance, die mittelständische Unternehmen sowie Städte und Kommunen in Digitalisierungsfragen berät. Und weiter: „Eine große Herausforderung liegt in der Intermodalität. Große Ballungszentren sind insgesamt schon gut aufgestellt. Im ländlichen Bereich, wir sprechen von etwa 80 Prozent der Kommunen, sieht es noch ganz anders aus. Hier eine Brücke zu schlagen, wäre die optimale Lösung.“

Bedarfsgerechte Ampelschaltungen, die den Stau im Feierabendverkehr vermeiden und Schadstoffemissionen senken, gehören ebenso zum Konzept einer Smart City wie intelligente Verkehrsmanagementsysteme, um Rückstaus zu identifizieren und Warnungen an Autofahrer zu senden. Mit einem intelligenten Parkmanagement lassen sich Parkflächen bedarfsoptimiert verwalten. Die Verfügbarkeit von Flächen wird mittels Kameras und Sensorik auf Street Level überwacht und über die zentrale Infrastruktur an das Rechenzentrum übermittelt. Autofahrer können sich so bereits vor der Zufahrt auf die Parkfläche per App über die Auslastung informieren, Betreiber Flächen besser managen (Unregelmäßigkeiten, Überlastung) und Parkpreise auf Tageszeiten und Parkzonen anpassen. Damit entsteht eine Win-Win-Situation für alle Beteiligten.

Top Aufgabe: Innenstädte beleben

Digitale Verkehrsleitsysteme helfen auch, den Besuch von Innenstädten und Einkaufszentren attraktiver zu gestalten. Um diese zu beleben, ist es zusätzlich wichtig, neue Einkaufserlebnisse zu schaffen. Wer kennt es nicht: eingeschränktes Angebot, fehlende Verfügbarkeit. Das sind Gründe, warum viele Menschen lieber online shoppen. Mittels Collaboration Tools können Händler und Dienstleister ihren Kunden moderne, digitale Kontakt- und Beratungsmöglichkeiten in den Städten zur Verfügung stellen. In Videokabinen als Pop-up-Stores stehen sie ihren Kunden per Videochat zur Verfügung. Schallgedämmt bieten die Kabinen nicht nur Raum für individuelle Gespräche, sondern auch – entsprechend ausgerüstet – für den rechtssicheren Vertragsabschluss – wie bei den von der xevIT konzipierten Videokabinen für die digitale Bankfiliale. Damit verbindet sich die Online- mit der Offline-Welt. Die Einsatzmöglichkeiten sind vielfältig: Mit VR-Brillen können potenzielle Autokäufer den individuell vorkonfigurierten neuen Wagen bestaunen, Bürger eine neue Krankenversicherung abschließen oder Versicherer über ihr Angebot informieren. Es eröffnen sich neue Absatzwege für die Händler und Dienstleister; der Bürger profitiert von einem vielfältigen, zentralisierten Angebot.

IT-Sicherheit für die Smart City: je smarter desto gefährdeter

Um Smart-City-Konzepte erfolgreich zu implementieren, braucht es sogenannte urbane Datenplattformen als zentrale Bindeglieder. Sie integrieren die Software-Lösungen und Hardware-Geräte und sammeln die Daten aus unterschiedlichen Quellen (zum Beispiel rund um Klima, Mobilität und Verbrauch) und Formaten. Als wesentliches Problem vieler aktueller Plattformen identifizierten Wissenschaftler von Fraunhofer FOKUS in ihrer Studie „Ein Überblick über urbane Datenplattformen“ die fehlende Transparenz bei Qualität und Stabilität sowie das häufige Fehlen eines transparenten Sicherheitskonzepts. Neben dem positiven Effekt von Smart-City-Konzepten auf die Digitalisierung kommunaler Infrastrukturen bringen sie nämlich auch ein erhöhtes Risikopotenzial mit sich: Aufgrund heterogener, großer Datenmengen und der Anbindung zahlreicher verschiedener IoT-Geräte (beispielsweise Sensoren, Drohnen, Kameras) sind vernetzte Städte anfällig für Cyberangriffe mit potenziell schwerwiegenden Folgen. Gerade komplexere Anwendungen wie intelligentes Gebäudemanagement oder intelligente Verkehrslenkung sind für Angreifer zunehmend interessant. Die Absicherung der Datenströme, der vernetzten Geräte, der gesamten Infrastruktur ist wichtig. Hierfür braucht es erfahrende IT-Sicherheitsleute, die passende Konzepte erarbeiten und umsetzen. Dazu zählen zum Beispiel Cyber Resilience Programme für den proaktiven IT-Sicherheitsschutz.         

Collaboration Tools: Vorteile bei Absatzmöglichkeiten und Customer Experience

Smarte Städte sind die Zukunft. Entsprechende Technologien wie Collaboration Lösungen sind bereits verfügbar und lassen sich mit überschaubarem Aufwand integrieren. Mit ihnen ist es möglich, wesentliche Funktionen des öffentlichen Lebens zu digitalisieren, Ressourcen zu schonen und die Lebensqualität der Menschen angenehmer zu gestalten. Für den Retail- und Dienstleistungsbereich eröffnen sich neue Absatzmöglichkeiten sowie Potenziale, um die Customer Experience und damit Kundenzufriedenheit zu verbessern. Den vielen Vorteilen stehen aber auch neue Risiken gegenüber: Datennutzung und intelligente Vernetzung erfordern eine gute Absicherung der urbanen IoT-Infrastrukturen. Kommunen sollten entsprechende Sicherheitsmaßnahmen in ihren Digitalisierungsstrategien von Anfang an mitdenken.

Über den Autor:

Frank Dittmar ist Business Development Manager bei der Pan Dacom Networking AG. Das Unternehmen ist Mitglied der Innovation Alliance.

Frank Dittmar ist Business Development Manager der Pan Dacom Networking AG. Die Pan Dacom mit Sitz in Frankfurt bietet mit über 250 Mitarbeitern moderne, ausfallsichere IT-Lösungen sowie aktive Unterstützung für einen sicheren Netzwerk- und Rechenzentrumsbetrieb. Das Unternehmen ist eines der sieben Mitgliedsunternehmen der Innovation Alliance, die mittelständische Unternehmen sowie Städte und Kommunen in Digitalisierungsfragen berät. Ziel des 2016 von Cisco initiierten Kompetenzverbundes ist die Entwicklung anfassbarer Konzepte und pragmatischer Lösungen für den Mittelstand. Durch das breite Leistungsspektrum und die flexible Kombination der Kompetenzen verfügt die Innovation Alliance über Digitalisierungsexpertise entlang der gesamten Wertschöpfungskette.

Creative Commons Lizenz CC BY-ND 4.0

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Wer Vielfalt im Unternehmen fördern will, darf nicht nur ans Recruiting denken

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Von Theresa Viehbeck*

Diversität, Gleichberechtigung und Inklusion sind wichtige Grundpfeiler einer modernen Gesellschaft und müssen auch in Unternehmen eine immer wichtigere Rolle spielen. Nicht allein wegen des zunehmenden gesellschaftlichen und gesetzlichen Drucks – eine heterogene Belegschaft bietet schlicht handfeste Vorteile und die Wissenschaft hat dies mehrfach belegt. Teams, in denen Menschen unterschiedlichen Alters, Geschlechts und beruflichen Werdegangs sowie verschiedener Herkunft, Hautfarbe und Religionen zusammenarbeiten, sind beispielsweise kreativer und innovativer als sehr gleichförmige Teams. Die vielfältigen Erfahrungen und Perspektiven der Teammitglieder regen nämlich zum Nachdenken an, erweitern damit den Horizont des Teams und wirken hochgradig inspirierend. Dadurch tun sich Unternehmen, die Vielfalt fördern, auch deutlich leichter, mit neuen Herausforderungen umzugehen oder neue Märkte zu erschließen – es ist einfach ein viel reichhaltigeres Ideenmaterial für die Lösung von komplexen Problemen vorhanden.

Dazu kommt, dass es sich Unternehmen angesichts des demografischen Wandels und des allgegenwärtigen Fachkräftemangels kaum noch leisten können, lediglich in einem kleinen Teil des Talentpools zu fischen und Menschen, die nicht in althergebrachte Bewerbungsraster passen, zu ignorieren. An dieser Stelle setzen die meisten Unternehmen heute an und achten im Recruiting etwa darauf, nicht nur junge Uni-Absolventen anzusprechen, sondern auch Quereinsteigende oder jene, die den zweiten oder dritten Bildungsweg absolviert haben. Es geht ihnen darum, die richtige Person für den jeweiligen Job zu finden – unabhängig von deren Alter, Hautfarbe, nationaler Herkunft, Geschlecht, sexueller Orientierung, Religion, Familienstand oder möglichen Behinderungen. Bei Red Hat kommt der Einstellung, die eine Person mitbringt, eine immer wichtigere Bedeutung im Vergleich zum Skill-Level zu, denn Fähigkeiten kann man aufbauen, sofern Ersteres gegeben ist.

Theresa Viehbeck sieht die Strukturen in den Unternehmen gefordert, um „ein Klima zu schaffen, in dem sich die verschiedenen Menschen tatsächlich wohl- und zugehörig fühlen“.

Die Firmenkultur ist entscheidend

Vielfalt ins Unternehmen zu bringen, ist allerdings häufig nicht die größte Herausforderung. Viel schwieriger ist es in der Regel, ein Klima zu schaffen, in dem sich die verschiedenen Menschen tatsächlich wohl- und zugehörig fühlen und gerne ihre Meinung äußern. Andernfalls läuft das Unternehmen Gefahr, dass die mühsam angeheuerten Talente schnell weiterziehen. Diversität, Gleichberechtigung und Inklusion müssen deshalb mehr als nur ein strategisches Ziel sein und zum festen Bestandteil der gelebten Firmenkultur werden. Erst wenn alle Beschäftigten diese Prinzipien jeden Tag bewusst leben, kann ein wirklich inklusives Unternehmen entstehen. Solche Veränderungsprozesse machen natürlich Arbeit und kosten Zeit, aber sie lohnen sich.

Hilfreich kann es sein, zusammen mit der Belegschaft einen Verhaltenskodex zu entwickeln, der das Engagement des Unternehmens für Diversität, Gleichberechtigung und Inklusion definiert sowie das dazugehörige Verhalten und die Erwartungen an die Beschäftigten erläutert. Zu diesen Erwartungen zählt etwa, allen Mitarbeitenden die gleiche Wertschätzung entgegenzubringen – ob sie nun in Vollzeit oder Teilzeit tätig sind, am Empfang arbeiten oder ein Team leiten – und Fälle von Diskriminierung, Belästigung, Mobbing oder Bevorzugung zu melden.

Führungskräfte bei Red Hat durchlaufen Trainings, in denen sie lernen, inklusive Teamumgebungen zu schaffen und allen Teammitgliedern die gleichen Chancen und Weiterentwicklungsmöglichkeiten zu bieten. Ganz wichtige Punkte sind dabei Kommunikation und Aufgeschlossenheit: Wir erwarten von unseren Führungskräften, ein offenes Ohr für die Sorgen und Nöte der Mitarbeitenden zu haben, ihre Meinungen aktiv zu erfragen und ihre Erfahrungen einzusetzen – bei uns dürfen alle Neues ausprobieren. In Zusammenarbeit mit dem HR-Team sorgen sie für Flexibilität hinsichtlich familiärer, religiöser oder anderer Bedürfnisse.

Gemeinsam erreicht man mehr

Besonders stolz bin ich auf unsere internen Communities, die sich für Chancengleichheit einsetzen und viel Aufklärungsarbeit leisten und in denen wir unsere Unterschiede, aber auch unsere Gemeinsamkeiten zelebrieren. Insgesamt gibt es bei Red Hat neun dieser Gemeinschaften – unter anderem „Pride“ für ein respektvolles Miteinander von Menschen unterschiedlicher sexueller Orientierung, „Women’s Leadership“ für den Ideenaustausch von Frauen in Führungspositionen oder „Neurodiversity“ für die Entstigmatisierung von neurologischer Vielfalt, welche zur Bandbreite unserer Gesellschaft gehört.

Die Communities stehen allen Beschäftigten offen. Dort können sie sich kennenlernen, informieren, engagieren und ein sicheres Support-Netzwerk finden – und letztlich wertvolle Erfahrungen sammeln und ins Unternehmen tragen. Die Communities sind mit Graswurzelbewegungen vergleichbar. Sie werden nicht vom Top-Management gesteuert, sondern leben von der Beteiligung der Beschäftigten. Unterstützung erhalten sie von einem DEI-Team (Diversity, Equity & Inclusion), welches an unseren CEO berichtet sowie unserer HR-Organisation. Zudem sind sie mit Budgets für ihre Aktivitäten ausgestattet, etwa für Vorträge, Diskussionsrunden oder Feierlichkeiten.

Diese finden verteilt über das ganze Jahr statt, gipfeln aber jeweils in einem Monat, der ganz einer Community gewidmet ist. Erst im Mai hatten wir bei Red Hat den „Asian Heritage Month“ mit vielen spannenden Veranstaltungen. Im Juni, als “Pride Month”, steht die LGBTQ+ Community im Vordergrund. Neben öffentlichen Events, zu denen auch Freunde, Familie und Unterstützer eingeladen sind und für die wir Gäste wie Transgender-Coach Ashley Adamson gewinnen konnten, wird es auch geschlossene Formate geben. Etwa für Transgender- und nicht-binäre Personen und diejenigen, die ihre geschlechtliche Identität hinterfragen. Uns ist es wichtig, ihnen einen geschützten Raum zu bieten, in dem sie Verbündete und Unterstützer finden und sich austauschen können.

All diese Maßnahmen helfen uns, Red Hat zu einem besseren und erfolgreicheren Unternehmen zu machen. Neugierig geworden? Hier finden Sie mehr Informationen zu unserem Engagement für Diversität, Gleichberechtigung und Inklusion und zu unseren Erfolgen.

* Theresa Viehbeck, Senior HR Manager DACH bei Red Hat

Creative Commons Lizenz CC BY-ND 4.0

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Neuregelungen des Verpackungsgesetzes

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Novelle des Verpackungsgesetzes

Mehr Produktverantwortung im Onlinehandel und im To-Go-Konsum: Die EU entwickelt ihre Verpackungsrichtlinie weiter. Es werden Mehrwegquoten, definierte Standards für die Recyclingfähigkeit von Verpackungen und der Ausbau des Rezyklateinsatzes erwartet.

Änderungen im Überblick

Neuregelung Registrierungspflichten (§9 Abs. 1 RegE-VerpackG)

Inkrafttreten: 01. Juli 2022

Registrierungspflicht besteht weiterhin für systembeteiligungspflichtige Verpackungen und zukünftig auch für alle mit Ware befüllten Verpackungen, wie für

  • Transportverpackungen
  • gewerbliche Verkaufsverpackungen
  • Verpackungen „Systemunverträglichkeit“
  • Verkaufspackungen von schadstoffhaltigen Füllgütern
  • Mehrwegverpackungen

Geänderte Inhalte der Registrierung (§9 Abs. 2 und 4 RegE-VerpackG)

Im Rahmen der Registrierung sind zukünftig andere Angaben bei der Registrierung vorzunehmen;
Einzelheiten s. §9 Abs. 2 RegE-VerpackG

  • kein Fax mehr
  • Angaben zum Bevollmächtigten
  • Angaben, welche „Verpackungsarten“ in Verkehr gebracht werden
  • keine Angaben zur Materialart und zu Mengen; Sonderangaben bei Service-Verpackungen

Datenmeldung

  • Datenmeldung muss nun aufgeschlüsselt nach Materialarten i. S. v. §16 Abs. 2 VerpackG erfolgen
  • Datenmeldung durch Bevollmächtigen (anders: S. 94 Begr. RegE-VerpackG: Hersteller)

Tipp! Online-Händler benötigen eine E-Signatur für Einträge

Vollständigkeitserklärung

  • Nur Klarstellung für Verbunde (§11 Abs. 2 RegE-VerpackG)

Ausnahmen (§12 RegE-VerpackG)

  • Verpackung wird nur im Ausland in Verkehr gebracht
  • Verpackung ist noch nicht mit Ware befüllt (S. 72 Begr. RegE-VerpackG)
CC BY-SA

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Brett Sayles by Pexels

Präzise Mobilitätsservices

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Die Dekonstruktion des Verkehrs und die Bedeutung von zuverlässigen Prognosen für Mobilitäts- und On-Demand-Dienstleistungen

Für On-Demand-Plattformen ist es wichtig, den Verkehrsfluss und die Verkehrsdichte zu kennen, aber dieses Wissen ist nur ein Teil eines kompletten Karten-Angebots. Erfolgreiche Anwendungen in diesem Bereich nutzen Verkehrsdaten in Kombination mit vielen anderen Karten-Funktionen, um die bestmögliche Nutzererfahrung zu ermöglichen.

Wenn wir über Verkehr nachdenken, denken wir oft an Unfälle, Staus und bestimmte Verkehrsmuster. All diese Faktoren haben einen großen Einfluss darauf, wie lange Autofahrten von A nach B dauern – und sie beeinflussen die Angebote von Mobilitäts- und On-Demand-Services.

Damit eine Anwendung die Routenplanung unterstützen kann, muss sie in der Lage sein, auf Veränderungen im Verkehrsfluss zu reagieren. Das hat auch Auswirkungen auf das Navigationserlebnis und darauf, was Kund:innen auf ihrem Endgerät sehen.

Die genannten Faktoren bilden einzelne Aspekte einer Fahrt ab. Gemeinsam tragen sie dazu bei, den Zeitverlust durch Staus für alle Beteiligten zu reduzieren und eine Nutzererfahrung zu schaffen, in der eindeutig ist, wann das Ziel erreicht oder eine Lieferung zugestellt wird.

 

Über die Autorin

Olivia Vahsen ist Developer Advocate. Dabei ist es ihr ein besonderes Anliegen, im Entwicklungsprozess Kommunikationspraktiken und Design, das sich am Menschen orientiert, miteinander zu verbinden – ein Thema, das sie bereits in einer Vielzahl von Artikeln, Videos und auf Veranstaltungen diskutiert hat.

https://www.tomtom.com/de_de/

Planung der perfekten Route unter Berücksichtigung des aktuellen Verkehrs

Routenplanung ist eines der besten Werkzeuge, um eine möglichst zuverlässige voraussichtliche Ankunftszeit (Estimated Time of Arrival / ETA) zu erhalten. Im Idealfall ist diese Ankunftszeit sowohl für Nutzer:innen als auch für Fahrer:innen während des gesamten Vorgangs identisch.

Während der Nutzung einer Anwendung kommt die Routenplanung an verschiedenen Stellen, zu unterschiedlichen Zeitpunkten und in wechselnden Rollen zum Tragen: Beispielsweise, wenn Kund:innen eine Mitfahrgelegenheit anfordern und anschließend ein:e Fahrer:in dem Fahrgast oder einer Lieferung (beziehungsweise einer Reihe von Lieferungen und Zielen) zugeordnet wird. Sobald dem:r Fahrer:in auf der aktuellen Fahrt weitere Fahrgäste oder Stopps zugeordnet werden, wiederholt sich der Vorgang der Routenplanung für ihn:sie jedes Mal von neuem.

Die optimal geplante Route berücksichtigt dabei die derzeitigen Straßenverhältnisse, bekannte Verkehrsstörungen, historische und Echtzeit-Verkehrsinformationen sowie Angaben zu Baustellen und anderen Baumaßnahmen. Das sind ziemlich viele Details. Betrachten wir anhand einer App, die mit der TomTom Maps API gebaut wurde, was konkret passiert, wenn Nutzer:innen eine Fahrt oder eine Lieferung anfragen:

  • 1. Bewertung von Störungen im Straßenverkehr zum Zeitpunkt der Anfrage
    Die Schnittstelle für Verkehrsstörungen (Traffic Incidents API) blendet auf einer Karte visuelle Hinweise auf Unfälle, Straßen- oder Fahrbahnsperrungen und andere Gefahren wie zum Beispiel Glatteis ein. Dieser Teil der Traffic API zeigt, welche Abschnitte des Straßennetzes betroffen sind und den Zeitpunkt des Geschehens. Die graphische Darstellung ist dabei so gewählt, dass sie für alle Nutzer:innen – sowohl Fahrer:innen als auch Fahrgäste – leicht verständlich ist. Diese Details zu Störungen werden Nutzer:innen angezeigt, wenn sie zum ersten Mal den Kartenausschnitt der Anwendung auf einem mobilen Gerät aufrufen. So kann man sich noch vor Anforderung einer Fahrt ein Bild der Umgebung machen.
  • 2. Eine Bestandsaufnahme des aktuellen Verkehrs
    Sobald eine Anfrage gestellt wird, erfolgt umgehend eine Betrachtung des aktuellen Verkehrsaufkommens, um die am stärksten frequentierten Gebiete zu ermitteln. Diese Betrachtung erfolgt über die Verkehrsfluss-Schnittstelle (Traffic Flow API) und verwendet das bekannte farbige Schema auf der Fahrbahn, um anzuzeigen, wie langsam oder schnell der Verkehr auf einem bestimmten Straßenabschnitt derzeit fließt. Bevor diese Informationen zur Darstellung der schnellsten Route auf der Karte verwendet werden, können auf der Karte außerdem Verkehrsstörungen und der Verkehrsfluss im Umkreis eines jeden gewünschten Punkts, Start- und Zielorts angezeigt werden.
  • 3. Routenplanung anhand von Geschwindigkeitsprofilen
    In diesem wichtigen Schritt greift die Routing API auf die Routing Engine von TomTom zu, um einen Vorschlag zu berechnen, der nicht nur die oben genannten aktuellen Verkehrsinformationen berücksichtigt, sondern auch zusätzliche Daten, beispielsweise aus Geschwindigkeitsprofilen. TomTom Traffic, der Verkehrsinformationsdienst von TomTom, meldet jede Minute aktualisierte Informationen zu Geschwindigkeiten und aktuellen Verkehrsverhältnissen; Geschwindigkeitsprofile hingegen verwenden historische Verkehrsdaten aus den zurückliegenden Jahren, um die real gefahrene Durchschnittsgeschwindigkeit für einen bestimmten Straßenabschnitt zu einer bestimmten Tageszeit zu berücksichtigen. Das ist wichtig, wenn man theoretisch gültige Geschwindigkeitsbegrenzungen mit der tatsächlich gefahrenen Geschwindigkeit vergleichen möchte: Einige Straßenabschnitte können notorische Staupunkte sein, andere können tatsächlich eine höhere Reisegeschwindigkeit aufweisen als erwartet.

Diese Faktoren sind Teil eines Algorithmus, der über Jahre hinweg perfektioniert wurde, indem wichtige Informationen über den Verkehrsfluss ausgewertet wurden. All dies geschieht binnen weniger Sekunden unbemerkt im Hintergrund der Anwendung, sobald Fahrer:in und Kund:in für einen Auftrag zusammengebracht werden.

Wenn all diese Informationen zusammenkommen, wird eine Route berechnet, bei der die Wahrscheinlichkeit am größten ist, dass die ursprünglich prognostizierte Ankunftszeit eingehalten wird – sowohl für den:die Fahrer:in, der:die einen Fahrgast abholt beziehungsweise abliefert oder eine Lebensmittelbestellung ausliefert, als auch für den Fahrgast.

In der unberechenbaren Welt des Berufsverkehrs trägt die Wahl der Route, auf der es wahrscheinlich zu keinen unvorhergesehenen Verzögerungen kommt, wesentlich dazu bei, dass Fahrer:innen zufrieden sind und die Anwendung auch in Zukunft immer wieder nutzen werden. Das gilt natürlich auch für Fahrgäste und Empfänger:innen einer Lieferung.

„Bessere Daten führen zu bessern Vorhersagen und ermöglichen es Fahrer:innen, ihre Fahrtzeit intelligenter zu nutzen.“

Die Beziehung von Verkehr und Stadtzentren aus Sicht von Fahrer:innen von Ridesharing-Diensten

Es ist wichtig zu verstehen, dass Fahrer:innen und Mitfahrer:innen nicht immer die gleichen Informationen auf ihrer Karte angezeigt bekommen und das aus gutem Grund.

Bei Ridesharing-Angeboten sammeln die Fahrer:innen in der Regel eine Serie an Aufträgen. Das bedeutet, eine Anwendung sucht ständig nach Fahrer:innen in der Nähe, unabhängig davon, ob diese bereits mit anderen Fahrgästen unterwegs sind oder nicht. Wenn Sie bereits mit einem Ridesharing-Dienst gefahren sind oder selbst als Fahrer:in unterwegs waren, haben Sie das wahrscheinlich schon einmal erlebt: In den letzten Minuten der Fahrt bzw. wenige Kilometer bevor der Fahrgast sein Ziel erreicht hat, wird der:die Fahrer:in häufig aufgefordert, weitere Fahrgäste zu übernehmen.

Ziel ist es, den Zeit- und Kraftstoffverbrauch zu senken, indem der:die Fahrer:in Aufträge in der Nähe des Orts übernimmt, an dem der letzte Fahrgast ausgestiegen ist, beziehungweise der nächste Fahrgast aussteigen wird. Aus diesem Grund ist es schwierig, vorab Tarife für Langstreckenfahrten festzulegen, und es erklärt, warum sich Mobilitätsanwendungen häufig auf Stadtzentren konzentrieren: Bei Fahrten in weniger dicht bewohnten Gebieten ist die Wahrscheinlichkeit niedriger, dass der:die Fahrer:in nach dem Absetzen eines Fahrgasts gleich wieder eine neue Anfrage erhält. Ohne Fahrgast generiert der:die Fahrer:in jedoch keine Einnahmen, während des Rückwegs in ein Stadtzentrum mit mehr potenziellen Nutzer:innen.

Bei Fahrten in Stadtzentren sind Fahrer:innen außerdem in der angenehmen Situation, meist in unmittelbarer Nähe von mehreren Hauptverkehrsstraßen und Autobahnen unterwegs zu sein. So gibt es in der Regel mehrere potentielle Umfahrungen von Eng- und Problemstellen im Straßennetz. Außerdem herrscht auf solchen Hauptverkehrsstraßen normalerweise ein regelmäßigeres Verkehrsaufkommen, wodurch die Genauigkeit und Zuverlässigkeit der Prognosen erhöht wird. Im Vergleich zu kleineren Straßen bieten Hauptverkehrsrouten in der Regel außerdem mehr Platz, um etwaige Unfälle zu räumen und andere Fahrzeuge um die Unfallstelle herumzuleiten. Dadurch kommt es seltener zu Staus.  Ein weiterer positiver Effekt ist, dass die Verkehrsdatenlage auf diesen Routen besonders gut ist, da solche Straßen besonders rege genutzt werden.

Für Ridesharing-Dienste ist es wichtig, möglichst gute und zuverlässige Angaben hinsichtlich der Ankunftszeit und des Verkehrs zu liefern, aber das perfekte Nutzererlebnis ist damit noch nicht komplett. Als nächstes geht es um Faktoren, die helfen, dass Anwendungen auch Nutzer:innen von Lieferdiensten an sich binden können.

„Wenn es einem Unternehmen gelingt, gleich zu Beginn positive Erfahrungen mit der Zuverlässigkeit von Prognosen zu liefern, kann das helfen, das notwendige Vertrauen der Nutzer-Community zu stärken, die Basis auszubauen und ihre Mobilitätsideen auf die nächste Stufe zu heben. „

Olivia Vahsen

Wie Verkehrsdaten die Zustellung über kurze Distanzen verbessern

Im obigen Beispiel haben wir darüber gesprochen, was im Hintergrund in einer Anwendung passiert, nachdem ein Fahrgast einen Auftrag erteilt hat und dieser an eine:n Fahrer:in gesendet wurde. Wenn Nutzer:innen die App eines Lieferdiensts öffnen, werden ihnen in der Regel bereits erste Schätzungen angezeigt, die ihnen einen unmittelbaren Einblick geben, wie weit ihre Lieferung noch entfernt ist, noch bevor der:die Nutzer:in selbst etwas eingegeben hat.

Wenn Prognosen zum Verkehr eine:n Lieferfahrer:in im Stich lassen, lassen sie gleichzeitig auch deren Kunde:innen im Stich. Wenn die Prognosen jedoch den:die Fahrer:in erfolgreich bei der Zustellung unterstützen, ermöglichen sie nahtlose Übergänge, die von den Kunden:innen unbemerkt bleiben. Bessere Daten führen zu bessern Vorhersagen und ermöglichen es Fahrer:innen, ihre Fahrtzeit intelligenter zu nutzen. Ein beliebtes Beispiel hierfür ist die Auslieferung von Lebensmitteln mit mehreren Lieferpunkten auf derselben Route.

Aus der Sicht des:der Fahrer:in eines Lieferdienstes spart die Zustellung von mehreren Bestellungen, die auf einer Route liegen, Treibstoff und ermöglicht es, schneller neue Bestellungen anzunehmen, um so die Arbeitszeit zu miniimieren – entsprechend dem oben genannten Beispiel des:der Ridesharing-Fahrer:in. Die Optimierung der Zustellung entlang der schnellsten Route ist besonders wichtig, wenn mehrere Bestellungen während einer Fahrt ausgeliefert werden wollen. Denn so kann sichergestellt werden, dass auch die Erwartungen des:der Kund:in, dessen:deren Standort am weitesten vom Startpunkt entfernt ist, trotzdem erfüllt werden.

Die Wahrnehmung von Zusteller:in und Kund:in unterscheiden sich dabei: Was aus Sicht des:der Fahrer:in aufgrund der Erfahrung als normaler Vorgang bewertet wird, erscheint aus Sicht des:der Kund:in möglicherweise als eine Verzögerung, da der:die Fahrer:in unter Umständen zunächst eine Essensbestellung ausliefert, die sich in unmittelbarer Nähe des aktuellen Standorts befindet, und erst danach die Fahrt zum am weitesten entfernten Lieferort fortsetzt. Ein solches Szenario ist möglich, wenn der:die Fahrer:in vermeidbare Verkehrsstörungen umgeht. Wenn das Verkehrsaufkommen entlang der Routen unter Berücksichtigung mehrerer Stopps mit einbezogen wird, kann der:die Fahrer:in die Tour so anpassen, dass für alle Kund:innen auf dieser Fahrt die bestmögliche Lieferzeit erreicht wird.

Im Idealfall bedeutet eine verkehrsbedingte Anpassung der Lieferroute, dass kein:e Kund:in eine Verzögerung bei der Zustellung der Bestellung bemerkt. In ähnlicher Weise kann der:die Fahrer:in mit jede:r Kund:in kommunizieren und bei Bedarf Echtzeit-Updates zum Zustellzeitpunkt geben, um ein positives Nutzererlebnis zu bieten und Kund:innen so dazu zu bringen, die App erneut zu nutzen.

Entscheidungen auf Grundlage des Verkehrs führen zu besseren Ergebnissen

Mobilitätsanwendungen müssen sowohl für Fahrer:in als auch Kund:in eine Erfahrung bieten, die den Verkehr optimal berücksichtigt. Denn auf jeder Fahrt erleben beide Seiten aufs Neue, wie zuverlässig die Berechnungen der voraussichtlichen Ankunftszeit in der Praxis sind.

Wenn es einem Unternehmen gelingt, gleich zu Beginn solche positiven Erfahrungen mit der Zuverlässigkeit von Prognosen zu liefern, kann das helfen, das notwendige Vertrauen der Nutzer-Community zu stärken, die Basis auszubauen und ihre Mobilitätsideen auf die nächste Stufe zu heben. Die Verkehrsdaten und Maps APIs von TomTom können Unternehmen dabei helfen.

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Wer wirtschaftlichen Erfolg will, muss sich digital aufstellen

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Thilo Kiefer, Geschäftsführer der munich enterprise software GmbH, zeigt auf, welche Chancen die digitale Transformation für sein Unternehmen bedeutet.

Die digitale Transformation birgt für jedes zukunftsorientierte Unternehmen eine Reihe von Vorteilen. Um sie realisieren zu können, kommt es auf eine durchdachte Digitalisierungsstrategie an. Laut Bitkom sehen 96 Prozent aller deutschen Unternehmen die Digitalisierung als Chance – also fast alle.

Weil beide Begriffe – digitale Transformation und Digitalisierung – gern synonym verwendet werden, zunächst eine Klärung: „Digitalisierung“ bedeutet, dass sich digitale Systeme untereinander vernetzen – wie auch zunehmend die Menschen mit der Technik. Der durch die Nutzung digitaler Technologien begründete Veränderungsprozess wird dann als „digitale Transformation“ oder „digitaler Wandel“ bezeichnet. Dieser Entwicklung passen sich die Geschäftsmodelle moderner Unternehmen zwangsläufig an. Die Umsetzung eines digitalen Konzepts schafft neue Strukturen, die zur Optimierung von Geschäftsabläufen genutzt werden. Digitale Transformation heißt also: Auf Basis digitaler Technologien entstehen neue Produkte und Geschäftsideen.

Bedeutung des digitalen Wandels für Wirtschaft und Unternehmen

Die digitale Transformation ist überall. Kleine, mittelständische und große Unternehmen können sich diesem Wandel nicht entziehen. Trotzdem stehen viele Betriebe immer noch erst am Anfang dieser Veränderung. Wer hier zögert, wird auf Dauer Zeit und Ressourcen für das Kerngeschäft verlieren. Fest steht: An der digitalen Transformation kommt kein Unternehmen vorbei, das auf Dauer am Markt bestehen und wachsen will. Deshalb ist eine effiziente digitale Infrastruktur Voraussetzung für wirtschaftlichen Erfolg. Das Digitalisieren von Geschäftsabläufen ist in einer globalisierten Welt mit neuen Marktentwicklungen ein Muss.

Warum sollen Geschäftsabläufe digitalisiert werden?

Digitale Geschäftsprozesse zeichnen sich durch ein Höchstmaß an Transparenz, Schnelligkeit und Effektivität aus. Ein digital organisierter Geschäftsablauf hat viele Vorteile:

  • Transparenz – Die Beteiligten haben jederzeit Zugriff auf alle nötigen Informationen.
  • Flexibilität – Auf Veränderungen kann man schnell und agil reagieren.
  • Automatisierung – Automatisierte Geschäftsprozesse steigern insgesamt die Qualität von Produkten und Dienstleistungen.
  • Skalierbarkeit – Einfach Anpassung an erhöhte Nachfrage.
  • Kundenorientierung – Kundenwünsche werden schnell und unkompliziert umgesetzt.

Das Digitalisieren der Geschäftsabläufe ist ein ständiger Prozess, der mit der erstmaligen Implementierung nicht aufhört. Es gilt, zeitnah neue Optimierungspotenziale zu entdecken und zu verwirklichen. An erster Stelle steht hier die Automatisierung von routinierten Abläufen.

Thilo Kiefer rat dazu, dass jedes Unternehmen die Prinzipien der digitalen Transformation beherrschen sollte. Dadurch wird es leichter, neue Technologien einzusetzen und Wettbewerbsvorteile zu erschließen.

Welche Rolle spielt die E-Mail?

Das @-Zeichen ist eine Ikone des 21. Jahrhunderts – ein Symbol, das jeder kennt. Es steht für die E-Mail, manchmal auch für das Internet an sich – und damit für die digitale Kommunikation. Elektronische Post ist orts- und geräteunabhängig und ermöglicht Kommunikation in Echtzeit. Sie ist daher ein grundlegender Baustein des digitalen Wandels. Wie kann man nun an dieser Stelle noch weiter bei der Optimierung von Geschäftsabläufen ansetzen? Zum Beispiel dadurch, dass keine Bürokraft mehr eingehende Kunden-E-Mails manuell in eine SAP-Servicemeldung überführt, sondern dies voll automatisiert geschieht – durch regelbasierte Anwendungen, welche den richtigen Kunden und das Equipment durch Nutzung von zum Beispiel KI-Technologien erkennen und automatisch zuordnen.

Um beim Beispiel SAP zu bleiben: Aus dem ERP-System heraus manuell Kommunikationsprozesse anzustoßen, war lange Zeit der Standard. Dank Digitalisierung und elektronischer Workflows lassen sich heute viele dieser ehemals manuellen Prozesse automatisieren. Hier kommen Intermediäre wie die MailCenter-Plattform zur digitalen Kommunikation für SAP von munich enterprise software ins Spiel, welches die Digitalisierung im SAP-Kontext weiter vorantreibt. Als zentrales Bindeglied verbinden sie mehrere Gruppen über digitale Plattformen miteinander. Mit der übergreifenden Plattform für digitale Kommunikation in SAP können Unternehmen normalen E-Mail-Verkehr, die Übertragung von E-Rechnungen (inklusive ihrer Erstellung), workflowbasierte Genehmigungsverfahren, mobile Apps/Fiori oder auch SMS im ERP-System nutzen. Das Wesensmerkmal solcher Intermediäre liegt in ihrer hohen Skalierbarkeit und Reichweite, erweiterten Möglichkeiten der Datenauswertung, niedrigen Transaktionskosten und starken Netzwerkeffekten.

Wer Digitalisierung im Kontext seines Unternehmens als Basis für neue Produkte oder Geschäftsideen nutzen möchte, sollte sich also mit der Wertschöpfung in Netzwerken beschäftigen. Auch SAP selbst bezeichnet als Bestandteile der digitalen Transformation die Digitalisierung von manuellen Prozessen und eine Integration intelligenter Technologien wie KI oder maschinellem Lernen – flankiert von dem Bewusstsein, den kulturellen Wandel als Managementaufgabe zu verstehen und zu implementieren.

Auch wenn nicht jedes Unternehmen digitale Plattformen als Geschäftsmodell nutzen kann – diese Prinzipien sollte es auf jeden Fall lernen, für sich anzuwenden, um auch künftig auf dem Markt wettbewerbsfähig zu bleiben.

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„Organisation & People “

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Thomas Heinevetter sieht in einer integrierten IT (BizDevOps) die größte Chance für Unternehmenserfolg im digitalen Wandel. Dabei sind Business, IT Entwicklung und IT-Operations jeweils in End-to-End Produktteams gebündelt und arbeiten nach agilen Vorgehensweisen.

Wir haben mit Thomas Heinevetter von kobaltblau Management Consultants über die Rolle der Mitarbeitenden in der digitalen Transformation gesprochen, welche Skills und Kompetenzen sie benötigen und wie sich die Rollen von IT und Business in Zukunft gestalten.

Herr Heinevetter, welchen Stellenwert wird in Zukunft die Symbiose von Business & IT in Unternehmen einnehmen?
In einer fortschreitenden Digitalisierung, in der Kundennähe, Geschwindigkeit und Produktorientierung maßgeblich den Takt vorgeben, wird das optimale Zusammenspiel zwischen Business und IT ausschlaggebend für den Erfolg sein. Schnittstellen müssen zusammengeführt und Barrieren abgebaut werden. Dazu braucht es auch ein Umdenken der klassischen Rollen von Auftraggebenden und Auftragnehmenden. Je ausgeprägter diese Symbiose ausfällt, desto stärker wird sie zum Geschäftserfolg beitragen.

Was bedeutet für Sie integrierte IT und vollständige Verschmelzung?

Grundsätzlich sind vier verschiedene Szenarien möglich, abhängig vom Grad der Verschmelzung. Szenario 1 ist die vollständige Verschmelzung. Das bedeutet, dass die IT-Organisation, so wie wir sie heute kennen, aufgelöst ist. Sie verschmilzt vollständig mit dem Business zu vollintegrierten E2E-Produktteams (BizDevOps – Business, Development, Operations). Die Produktteams arbeiten in hoher Eigenverantwortung und sind crossfunktional aufgestellt: Einbezogen sind der Fachbereich (Produktspezialist, Produktowner), die IT-Entwicklung (Developer, UI/UX Designer, Lösungsarchitekt) und IT-Operations. Plattformen werden durch externe Dienstleister bereitgestellt. Übergreifende Methoden und Prinzipien für die Produktteams werden durch eine koordinierende Governance-Funktion vorgegeben. In den weiteren Szenarien nimmt der Verschmelzungsgrad jeweils ab: Szenario 2 bedeutet eine starke Verschmelzung. Hier ist die Aufteilung der IT in zwei Teile mit E2E-Produkteams und IT als Plattformprovider maßgeblich kennzeichnend. Szenario 3 ist die Teilverschmelzung. Die IT bleibt als Organisation bestehen, mit virtuellen E2E-Produktteams. Szenario 4 nennen wir „hybride IT“. Hier handelt es sich um die Kombination aus virtuellen E2E-Produktteams und „klassischen“ Plan-Build-Run-Teams.
Die IT wird sich in jedem Fall evolutionär weiterentwickeln. Realistische Szenarien für die nächsten Jahre werden die Szenarien 2 und 3 sein.

Inwiefern verändern die neuen Zusammenarbeitsmodelle zwischen Business, IT und produktorientierten Teams das Konzept von Führung?
Ein fachlicher Lead verantwortet die fachliche (Weiter)entwicklung von Produkten und Services. In der Regel werden die Mitarbeitenden virtuell geführt.
Ein People Lead betreut neben Urlaub, Gehalt und Beförderung insbesondere die (Weiter)entwicklung der Kompetenzen der Mitarbeitenden. People Leads sind somit häufig nach fachlichen Kompetenzen organisiert.
Aber: Der Bereich „Führung“ bewegt sich insgesamt immer weiter weg von hierarchischen Strukturen. Die Führungskraft von morgen definiert sich nicht mehr über die Anzahl der Mitarbeitenden, die sie führt. Statt Steuerung und Kontrolle führt der Weg hin zu Coaching und Entwicklung, auch Servant Leadership genannt. Dazu ist viel Empathie erforderlich. Führungspersonen müssen sich in ihre Kolleg:innen hineinversetzen können und verstehen, was diese benötigen und brauchen. Führungskräfte müssen nicht die besseren Fachleute sein, aber sie müssen den Rahmen vorgeben können, in denen sich die Mitarbeitenden weiterentwickeln können. Mit der Umsetzung tun sich die Unternehmen aktuell schwer, da diese Arbeitsweise eine deutliche Veränderung gegenüber gängigen Führungsmodellen darstellt und eine Neuausrichtung des Mindsets und der Kultur erfordert.

Herr Heinevetter, wie lassen sich die Kultur und das Mindset der Mitarbeitenden verändern und wie können Unternehmen Agilität erfolgreich einführen?
Kultur und Mindset der Mitarbeitenden verändern sich schon seit einiger Zeit. Die Teammitglieder werden zunehmend zu Gestaltern, Unternehmern und Innovatoren. Eigenverantwortung ist dabei eine wichtige, wenn nicht gar die Schlüsselkompetenz. Allerdings sollte die Einstellung der Kolleg:innen aus innerer Überzeugung kommen und nicht von außen übergestülpt werden. Um Kultur und Mindset zu verändern, ist agiles Arbeiten in crossfunktionalen, eigenverantwortlichen (Produkt-)Teams ideal. So lernen die Mitarbeitenden, die digitale Transformation des Unternehmens zu unterstützen. Die Einführung von Agilität empfiehlt sich in Wellen – beginnend mit ersten Pilotteams, die Erfahrungen sammeln. Das agile Arbeiten und die dabei eingesetzten Methoden werden so kontinuierlich erprobt, weiterentwickelt und auf das Unternehmen adaptiert, in dem die Pilotteams dann ihre Erfahrungen weitergeben. Idealerweise wird mit einem Design-Team zusammengearbeitet, das den agilen Handwerkskoffer konzipiert und den agilen Teams so den Orientierungsrahmen vorgibt. Agile Coaches können die passenden Methoden und Arbeitsweisen in den Pilotteams vermitteln und die gesammelten Erfahrungen an das Design-Team zurückspielen, damit die agilen Ansätze optimal weiterentwickelt werden. Die Anzahl der Pilotteams wird dann in den nächsten Stufen kontinuierlich gesteigert und erreicht so eine kritische Masse, bei der immer mehr Mitarbeitende bzw. Teams „mitmachen“ wollen. Die Einführung von Agilität kann zusätzlich durch ein Transformationsprogramm gesteuert werden.

Welche neuen Rollen und Skills werden Mitarbeitende künftig benötigen? Und wie können sie sich auf diese einstellen?
Hier ist einiges zu unterscheiden. Es gibt Rollen, die bestimmte Fähigkeiten verlangen und nicht nur persönliche, sondern auch methodische Skills. Diese sind voranzustellen, da sich die technischen Skills darauf stützen: Mitarbeitende werden wie bereits erwähnt zunehmend zu Gestaltern, Unternehmern und Innovatoren. Das heißt, Eigenverantwortung und Unternehmertum zeichnen sie aus. Das wiederum wird ergänzt aus Innovationsfähigkeit, Kreativität, Kommunikationsfähigkeit, Umgang mit Komplexität, Agilität, Kooperationsfähigkeit sowie Kunden- und Service-Orientierung. Da sprechen wir dann noch nicht von fachlichen Qualifikationen. Sprich: Es geht vermehrt um das „über den Tellerrand schauen können“. Aber mit diesen Skills sind Mitarbeitende für die folgenden Rollen gut gerüstet. Im Transformationsmanagement geht es um die Fähigkeit, große Veränderungen, wie der richtigen Datenstrategie und den richtigen Umgang mit Daten. Die entsprechende Kompetenz heißt Data Management und der kompetente Umgang mit Daten wird zu einer Schlüsselfähigkeit aller Mitarbeitenden im Unternehmen werden (Data Literacy). Die Fähigkeit auf Augenhöhe mit dem Provider zu agieren ist erfolgskritisch. Das heißt, die Teammitglieder müssen im Rahmen des Provider-/Dienstleister-Managements auch die Integration und Koordination von (externen) Services beherrschen. Das ist wichtig aufgrund der steigenden Verlagerung von Services in die Cloud. Eine weitere Schlüsselrolle und wichtige Fähigkeit ist die End2End-Produktentwicklung: durch agile BizDevOps-Teams aus Business und IT. Das wiederum verlangt die Kompetenz, in virtuellen Teams zusammenzuarbeiten. Citizen Development hat sich als Terminologie für die nächste Schlüsselkomponente etabliert:  Fachbereichsmitarbeitende werden zu „Light Entwicklern“, etwa durch die Nutzung von No-Code/Low-Code Plattformen. Um der Lücke des IT-Fachkräftemangels entgegenzuwirken, können Citizen Developer eingesetzt werden. Das aber erfordert ein „geregeltes“ Zusammenarbeitsmodell zwischen Business und IT.
Eine weitere Rolle spielt die Cyber Security. Wie sich in der aktuellen Situation zeigt, wird diese immer wichtiger. Den Abschluss bilden die technischen Skills, um die Digitalisierung voranzutreiben. Als Schlüsselfähigkeiten sind hier Automatisierung, Robotics, AI und Machine Learning zu nennen, die es kontinuierlich weiterzuentwickeln gilt.

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Drei Blickwinkel: Die digitale Transformation