„Eine digitale DNA etablieren“
Die TREND REPORT-Redaktion sprach mit Dr. Stefan Wenzel und Dr. Armin Schulz, Geschäftsführer der 3DSE Management Consultants GmbH. In einer kurzen Serie berichten beide von Erfahrungen aus ihrem Beratungsalltag und geben wertvolle Tipps, wie sich Unternehmen in Zeiten der Digitalisierung aufstellen können. Der erste Beitrag wird sich dem Themenfeld Unternehmensstrategie und Innovation widmen.
Herr Dr. Schulz, wie verändern sich die Kundenerwartungen?
Klar ist in diesem Zusammenhang, dass nicht mehr nur das Produkt an sich für die Kunden im Vordergrund stehen wird, sondern insbesondere auch Services und Leistungen rund um das Produkt. Dabei wird es vor allem um Services und Leistungen gehen, die das Leben vereinfachen. Die Kunden sind mittlerweile so stark durch Smartphones geprägt, dass damit bestimmte Erwartungen bezüglich Convenience und easy-to-use einhergehen. Zusätzlich – ebenfalls durch die Erfahrungen der Smartphone-Ära – wird erwartet, dass ein Produkt regelmäßig geupdatet und geupgradet werden kann – über den gesamten Lebenszyklus hinweg. Es bleibt sozusagen immer aktuell im Rahmen seiner Möglichkeiten. Man kann sagen, dass sich das Thema Vernetzung und Connectivity über alle Lebensbereiche zieht, und die Kundenerwartungen in Hinblick auf jede Art von Produkt, merklich beeinflusst.
Warum betrachten Sie die Digitalisierung und Vernetzung als Schlüsseltrend?
Wir beobachten zurzeit einen ganz massiven technologischen Wandel, der zudem vor allem auf globaler Ebene stattfindet. Er betrifft alle Lebensbereiche und erreicht alle Menschen und alle Industrien. Die Digitalisierung ermöglicht Dinge, die vorher nicht möglich waren. Dieser Wandel passiert in einer enormen Geschwindigkeit, getrieben durch die Entwicklungen der Technologien, die dahinterstehen. Ich glaube, dieser Wandel hat langfristig ähnliche Auswirkungen wie das bspw. die Elektrizität im 19. Jahrhundert hatte. So massiv und weitreichend ist die Veränderung.
Herr Dr. Wenzel, wie verändert Technologie den Innovationsprozess und die Zusammenarbeit in den Unternehmen?
Hierzu sind zwei Bereiche zu unterscheiden: Einmal Technologien, die den Entwicklungs- und Innovationsprozess digitalisieren; dazu zählt zum Beispiel die virtuelle und modellbasierte Produktentwicklung; das bedeutet, man setzt stärker auf Simulation, als zum Beispiel auf physische Prototypen. In naher Zukunft wird es, wie bereits im Software-Bereich üblich, Technologien geben, die es uns ermöglichen, Produkte oder Ergebnisse relativ schnell in die Anwendung zu integrieren und zu testen. Dadurch wird die Zusammenarbeit agiler und iterativer sein – also kleinteiliger und schneller. Es ist auch vorstellbar, dass künstliche Intelligenz zukünftig die Zusammenarbeit in den Unternehmen organisiert. Das kann sogar soweit führen, dass uns ein Computer durchaus besser organisiert als ein Manager.
Der zweite Bereich sind Technologien an der Kundenschnittstelle. Technologien, die im Produkt verbaut sind und für das Unternehmen kontinuierlich Nutzerdaten sammeln und auswerten. Diese Daten fließen dann in den Innovationsprozess ein, wodurch dieser so ausgerichtet wird, dass kontinuierlich Upgrades und Updates am Markt ausgeliefert werden können: sogenannte Bananen-Produkte, die erst beim Kunden reifen. Das ist ein fundamentaler Unterschied zur Gegenwart: Klassisch wird lange entwickelt, dann am Markt platziert und dann lassen die Hersteller eigentlich schon von den Produkten ab. Es gibt kaum eine Rückkopplung über das Nutzerverhalten „aus dem Feld“. Allerdings wird die Entwicklung gewisser Grundplattformen und Module, also Baukästen, auf denen die Features kontinuierlich integriert werden können, nach wie vor lange brauchen.
Welche Innovationskultur benötigen die Unternehmen, um im Wettbewerb zu bestehen?
Hier eröffnet die Digitalisierung ein Spannungsfeld. Auf der einen Seite gibt es Unternehmen, wie zum Beispiel die „großen“ amerikanischen „Start-ups“, die nach rein agilen Maßstäben arbeiten. Aber: ein klassisches Unternehmen, das bisher z.B. in der Technologiebranche erfolgreich ist, muss auch auf Qualität und Industrialisierung setzen. Ein Flugzeug muss nun einmal fliegen und darf nicht nur von einem Algorithmus gesteuert werden, der von einem Start-up entwickelt wurde. Einerseits müssen also bestehende Technologien mit möglichst schlanken Prozessen möglichst gut gemacht werden. Man nennt das auch „EXPLOIT“.
Durch die Digitalisierung kommt dann das „EXPLORE“ hinzu. Das bedeutet, Neues zu finden, flexibel auf Veränderungen zu reagieren und agil zu arbeiten. Letztendlich stehen wir so in einem Spannungsfeld arbeitskultureller Fragen. Einerseits schöpfe ich bestehende Technologien aus und setze diese gut um – dafür brauche ich Manager, die diese Projekte durchsteuern und dabei top-down mit ihren Mitarbeitern arbeiten. Auf der anderen Seite, in der rein „agilen Welt“, habe ich sehr kurze Distanzen zum Management und oftmals flache Hierarchien. Es entsteht also eine Spannung zwischen „Command-and-control“ und „open it- and trust“. In den klassischen Branchen stellen Manager oft das „Bottleneck“ dar, weil sie im Prinzip die Entscheidungen treffen und auch die Verantwortung tragen. Sie sind sozusagen die Kapitäne; während im agilen Umfeld starke, „empowered“ Teams arbeiten, die auch viel Verantwortung übernehmen. In diesem Spannungsfeld spielt die unterschiedliche Bewertung von Risiken eine entscheidende Rolle: Wenn ich eine Adaptionsentwicklung von einem Automobil oder Flugzeug mache, dann versuche ich Risiken zu vermeiden und schrittweise schnell zu identifizieren. Im flexiblen, agilen Umfeld sind Risiken durchaus Unternehmertum und wichtig. Hier stellen Risiken viel mehr auch Chancen dar.
Dr. Schulz (li.) und Dr. Wenzel plädieren für ein neues „Digitalisierungsverständnis“. Die Technik selbst ist das Mittel zum Zweck. Der Zweck ist das Ziel, den Endkunden mit neuen Services zu adressieren. Die Digitalisierung ermöglicht in diesem Kontext neue Wege.
Herr Dr. Schulz, wie helfen Sie Ihren Kunden, die richtige Strategie für die zunehmende Digitalisierung zu finden?
Die richtige Strategie ist grundsätzlich schwierig zu finden, da der Wandel im Zuge der Digitalisierung unglaublich dynamisch geworden ist. Die stabilen Rahmenbedingungen, die man noch von früher kennt, sind so nicht mehr gegeben. Unternehmen sind klassischerweise in ihren strategischen Planungen von einem Zeithorizont von 10 – 15 Jahren ausgegangen. Diese Zeiträume lassen sich nicht mehr so gut überblicken. Nichtsdestotrotz versuchen wir, die richtige Strategie für jedes Unternehmen zu finden. Wir versuchen, ausgehend vom „Ist“-Stand, ein Ziel zu entwickeln. Wir nennen das „Nordstern“ – also ein Orientierungspunkt, worauf das Unternehmen zusteuert. Der Nordstern drückt aus, wie man in der Zukunft positioniert sein möchte. Wir versuchen dann alternative Optionen und Pfade zum Ziel zu entwickeln, da „unterwegs“ teilweise öfter Korrekturen notwendig werden können. Der wesentliche Unterschied zu früher ist, dass der Zeithorizont nicht ganz so lang gefasst werden kann und dass die strategischen Ziele, deren Erreichen und die Rahmenbedingungen sehr viel häufiger überprüft werden müssen. Daher benötigt man alternative Pfade, um sich verschiedene Optionen offenzuhalten. Teilweise sind z.B. technologische Pfade nicht nutzbar, weil Wettbewerber daraufsitzen oder sich Technologien doch nicht am Markt durchsetzen. Hier müssen Unternehmen also sehr viel stärker in Alternativen denken.
Stichwort Subscription Economy: Wie helfen Sie, Zusatzservices rund um das spätere Produkt zu entwickeln?
Man sollte nicht erst in den späten Entwicklungsphasen, sondern bereits beim Produktkonzept darüber nachdenken, welche Services möglich sein könnten. Aber auch, wie ganz andere Geschäftsmodelle aussehen könnten, die ich rund um dieses spätere Produkt mit anbieten möchte. Auch wenn ich nicht in der Lage sein werde, diese Services komplett zu durchdenken, weil dafür die Welt zu schnelllebig ist, muss ich unter Umständen später im Feld schnell reagieren können. Ich muss daher Voraussetzungen im Produkt schaffen, die mir später Möglichkeiten eröffnen, von denen ich derzeit noch gar nichts weiß. Ich muss mir sozusagen Flexibilität für später einkaufen. In einem konkreten Beispiel haben die Entwickler eines Bürostuhls entschieden, den Stuhl vernetzt auszulegen, damit dieser eine gewisse Intelligenz bekommt. Sie denken damit jetzt über den Service nach, dass der Stuhl sich die Einstellung seines Nutzers speichern kann. Aber vielleicht sind später noch ganz andere Services denkbar, auf die man heute noch nicht kommt. Die sind aber nur möglich, weil man diesen Stuhl von Anfang an vernetzt hat. Entscheidend ist, die Unternehmen in die Lage zu versetzen, diese Voraussetzung in die Produkte „hinein zu designen“. Wenn im Markt Chancen für bestimmte Feature entstehen, dann muss ich als Unternehmer sehr schnell reagieren und das Passende anbieten können. In sogenannten Innovationszellen arbeiten wir mit Kunden in diese Richtung, sodass sie deutlich über den Umfang hinausdenken, über den sie typischerweise in der Vergangenheit nachgedacht haben. Wir helfen Ihnen, denkbare Innovationen zu antizipieren und dann die richtigen Vorhalte im Produkt zu integrieren. Gerade im Hinblick auf mögliche Sensorkapazitäten ist das Thema Daten ein entscheidender Faktor. Je mehr ich letztendlich erfasse, umso mehr Chancen eröffne ich mir, um solche Zusatz-Services zu entwickeln. Ein Beispiel: Oft wird bemängelt, dass Autos, die heute auf den Markt kommen, hinsichtlich der Rechnerleistung bereits bei Auslieferung ausgelastet sind. Das ist einfach aus Kostengründen der Fall. Man packt nicht mehr Rechenleistung hinein, weil man gar nicht weiß, wie viel man später braucht. Hier braucht es ein Umdenken: ich packe nicht einfach nur mehr Rechenleistung in ein Auto, sondern ich packe mir Reserven für Features und Leistungsmerkmale ein, von denen ich heute noch nichts ahne. Das kostet zunächst mehr Geld als ich unmittelbar einnehme, rechnet sich aber über die Lebenszeit des Produktes.
Gerade für Forschung und Entwicklung bietet die Digitalisierung neue Chancen in Branchen der Hochtechnologie. Etwa bei der unternehmens- und bereichsübergreifenden Zusammenarbeit.
Herr Dr. Wenzel, wie wirken Digitalisierung und Vernetzung auf den Innovationsprozess?
Die Auswirkungen sind vielfältig, aber zwei Aspekte möchte ich hervorheben. Der eine ist, dass sich die Zusammenarbeitsmodelle verändern und der zweite ist, recht lapidar, die Erhöhung der Entwicklungsgeschwindigkeit. In unserer aktuellen Studie zur Digitalisierung der F&E war eines der zentralen Ergebnisse, dass sich die Geschwindigkeit in der Produktentwicklung drastisch ändern wird. Zu den Zusammenarbeitsmodellen: Bei den klassischen, vertikalen Zusammenarbeitsmodellen, z.B. bei Automobilzulieferern, spezifiziert der Hersteller sehr genau, was er will. Der Lieferant entwickelt und liefert zum vereinbarten Termin in der entsprechenden Qualität ab.
Dieses Modell verändert sich, weil diese Spezifikationen für neue Geschäftsmodelle und durch die Vernetzung gar nicht mehr so klar definierbar -und auch langfristig nicht machbar sind. Der Trend geht hin zu horizontalen Modellen, in denen plötzlich aus Lieferanten oder Wettbewerbern gleichberechtigte Partner werden. Das stellt teilweise das Führungsverhalten und die Anforderungen an die Führungskräfte ganz schön auf den Prüfstand und ist durchaus schwer umsetzbar für die Unternehmen.
Können Unternehmen, die sich für einen „Open-Innovation-Prozess“ entscheiden, die Entwicklung – vielleicht sogar mit Partnern oder Konkurrenten – schneller machen?
Ich glaube, das ist sogar nur mit Partnern oder vielmehr mit Konkurrenten, die man eher als Partner betrachten sollte, möglich. Stellen sie sich mal autonomes Fahren vor: Da benötigt man eine bestmögliche, modellbasierte Abbildung der Realität, z.B. der Karten. Vollständig digitalisierte Karten sind aber eine große Aufgabe. Sie müssen millimetergenau sein. Letztendlich können die Unternehmen das gar nicht ohne Partner stemmen. Ein gutes Beispiel dafür ist „HERE“, eine Kooperation von BMW, Daimler etc.
Wieviel Agilität braucht das Management, um mit kürzeren Innovationszyklen umgehen zu können?
Wie sagt man so schön: der Fisch stinkt vom Kopf her. Es ist zwangsläufig notwendig, dass in der Führungsmannschaft bzw. im Topmanagement Agilität und agiles Arbeiten verankert, verstanden und gelebt werden. Mit agilem Arbeiten ist ein Kulturwandel verknüpft, der ohne entsprechendes Management nur schwer möglich ist. Damit sind ganz andere Führungsprinzipien verknüpft, wie z.B. die Verantwortung für die Auslastungssteuerung zu delegieren und dezentrale Empowered-Teams aufzusetzen. Dieses Empowerment wird nicht funktionieren, wenn dann am Ende immer doch noch eine Person alles entscheiden will. Wenn das Management das nicht vollständig verstanden hat und lebt, dann ändert sich nichts. Wir haben bei unseren Kunden agile Leadership-Teams etabliert, die aber längst nicht alle Bereiche betreffen müssen. Es gibt auch langfristige Themen, die nach wie vor im klassischen Management abgewickelt und entschieden werden. Zudem gibt es auch strategische Themen, die nicht auf einer agilen Basis entschieden werden, also Fragestellungen, die einfach keine Flexibilität erfordern und die keine hohe Veränderlichkeit haben. Die muss man auch nicht agil abwickeln.
Autos werden zunehmend zu Hochleistungscomputern mit schnellen Netzwerken – etwa aus Glasfaser – an Bord. Und dennoch sind sie häufig am Leistungslimit, wenn die Autos auf den Markt kommen. Hier muss ein Paradigmenwechsel stattfinden.
Kann der CDO da helfen?
Es hilft sicherlich, wenn man eine Person benennt, die sich um diese Veränderungen in all ihren Facetten kümmert. Aber wenn man denkt, dieser Posten übernimmt die Digitalisierung für mich oder in meinem Unternehmen, dann wird das nicht funktionieren. Das muss auf allen Ebenen stattfinden – und eine Person allein kann das nicht leisten.
Herr Dr. Schulz, wie überzeugen Sie Ihre Kunden, neue digitale Technologien zur Anwendung zu bringen und Investitionen dafür bereit zu stellen?
Mittlerweile hat in der Industrie und quer durch die Unternehmenslandschaft ein „großflächiger“ Wandel eingesetzt, sodass fast alle Kunden erkannt haben, dass der Handlungsbedarf groß und die Digitalisierung mehr oder weniger alternativlos ist. Aktuell ist es eher wichtig, darauf zu achten, die jetzigen Aktivitäten und Investitionen in die richtigen Bahnen zu lenken. In den Unternehmen wird teilweise viel losgetreten, ohne dass alles richtig orchestriert wird, um wahre Schlagkraft und Geschwindigkeit zu erreichen.
Das Thema der Investitionen gestaltet sich schwieriger, da man auf Grund der Schwierigkeit der Vorhersage keine klassischen Business-Cases mehr hat. Die Unternehmen benötigen eine andere betriebswirtschaftliche Bewertungslogik, um von Investitionsschritt zu Investitionsschritt zu denken. Sie müssen in parallelen Feldern denken, in die sie hineininvestieren, um sich mehr Sicherheit zu erkaufen und die richtige Strategie zu verfolgen. Sie müssen lernen, dass Investments in gewissen Feldern auch verloren gehen können, aber dass dies „gute Verluste“ sind, weil sie für Klarheit gesorgt haben. Man weiß nun, dass einer der skizzierten alternativen Wege nicht der richtige ist. Das ist ein ganz schwieriger Prozess, der die betriebswirtschaftliche Logik, der die Unternehmen bisher gefolgt sind, ein Stück weit umdreht und auf den Kopf stellt. Damit haben viele Unternehmen große Schwierigkeiten.
Wie sehen in diesem Kontext Ihre typischen Beratungsdienstleistungen aus?
Letztendlich ist es unsere typische Aufgabe, die digitale Transformation zu begleiten. Einerseits strategisch mit den grundlegenden Fragestellungen: „Wo soll die Reise eigentlich hingehen? Was sind die wirklich wichtigen Handlungsfelder für den Kunden?“. Es gilt also sich Klarheit zu verschaffen, wo sich ein Unternehmen verändern muss. Im nächsten Schritt unterstützen wir die Unternehmen dabei direkt, an den Produkten Innovationsarbeit zu leisten und neue „digitale“ Produkte zu entwickeln. In denen müssen Technologien stecken, die ganz andere Services ermöglichen. Wir denken solche Produkte mit vor und setzen sie auch mit auf – auch in Verbindung mit den Services und den Geschäftsmodellen, die dazu gehören. Drittens helfen wir in Richtung der F&E-Prozesse und -Organisation zu agieren. Dies auch im Hinblick auf das Thema „Digital und Agil“: Was muss an den Abläufen geändert werden? Was an der Herangehensweise, an den organisatorischen Strukturen?
Die Unternehmen werden nicht erfolgreich sein, wenn sie zwar versuchen, die ganzen Strukturen umzustellen und die richtigen Produkte zu entwickeln, aber nicht beginnen auch von der ganzen Haltung, Denk- und Herangehensweise eine digitale DNA aufzubauen. Daher ist es für uns ganz wichtig, dass wir auch diesen Kulturwandel begleiten.
Das alles ist natürlich ein längerer Veränderungsprozess über mehrere Jahre, bei dem es auch Misserfolge geben wird. Aber hiervon dürfen sich die Unternehmen nicht abbringen lassen. Diesen Weg müssen sie konsequent gehen.
Also steht das Thema Change-Management im Zuge der Digitalisierung ganz weit oben auf der Agenda?
Ja!
Weitere Informationen unter:
www.3dse.de
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