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Arbeiten 4.0: Paradigmenwechsel

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Juni 24, 2016 veröffentlicht von

Es gilt neue Seiten zu beschreiben: Thomas Sattelberger im Dialog mit der Redaktion zum Paradigmenwechsel in der Arbeitswelt.

 

Was verstehen Sie denn eigentlich unter Arbeiten 4.0?
Was Arbeiten 4.0 mit all seinen Folgen einmal bedeuten wird, können wir heute nur schwer beantworten. Arbeiten 4.0 lässt sich auch nicht per Knopfdruck herbeiführen. Es ist ein Paradigmenwechsel, der sich über einen Zeitraum von Jahrzehnten vollziehen wird.
Es sind unterschiedliche Entwicklungen denkbar. Arbeiten 4.0 kann zu einer „Amazonisierung“ der Arbeit führen. Das bedeutet: Wer die Arbeit am günstigsten und effizientesten erledigt, erhält den Zuschlag für den Auftrag. Die Folge wäre ein modernes Söldnertum an Clickworkern, deren Arbeitskraft man ordert wie bei einem großen Internetversandhaus. Diese Form der Arbeit gibt es schon in der „Realwelt der Dinge“ und wird auch im digitalen Zeitalter kaum zu verhindern sein.
Auf der anderen Seite kann Arbeiten 4.0 aber auch für Viele ein großes Maß an Freiheit, eine größere Arbeitssouveränität, mehr Experimentiermöglichkeiten und auch mehr Demokratie bedeuten. Letztlich können wir nur durch unser heutiges Handeln der Zukunft Richtung geben.

Thomas Sattelberger, Themenbotschafter in der Initiative "Neue Qualität der Arbeit".

Thomas Sattelberger: „Letztlich können wir nur durch unser heutiges Handeln der Zukunft Richtung geben.“

 

Wie wird sich die Arbeitswelt im Zuge der Transformation verändern?
Für den einzelnen werden Freiheit und Risiko zunehmen. Diese neue Freiheit kann begeisternd, aber auch beängstigend sein, besonders für Menschen, die bisher nur in vorgegebenen Strukturen gelernt und gearbeitet haben. Arbeiten 4.0 setzt eine neue Qualität von Selbstorganisation und Selbststeuerung voraus.
In der Arbeitswelt insgesamt wird es eine größere Vielfalt an Arbeits- und Geschäftsmodellen geben. „Söldnerorganisationen“, die kurzfristig anheuern, wie patriarchalisch geprägte Mittelständler werden nicht verschwinden. Es wird auch hybride Organisationsformen geben, wie man es bei einigen Internetgiganten beobachten kann: Sie sind an der Spitze beinahe plutokratisch und im „Unternehmensbauch“ fast basisdemokratisch organisiert. Organisationen, die höhere Freiheitsgrade einräumen, werden, vor allem in der Kreativ- und Wissensbranche, den größeren Raum einnehmen. Die Welt der Unternehmen wird buntscheckiger, der Anteil der Freiheitsliebenden wird wachsen.

 

Wie müssen Gewerkschaften und Arbeitgeber darauf reagieren?
In der digitalen Welt ist es mehr denn je sinnvoll, das Subsidiaritätsprinzip zu stärken. Das bedeutet: Die Dinge, die vor Ort geregelt werden können, sollten auch vor Ort geregelt werden. Die erste Ebene, das sind Führungskräfte und Mitarbeiter, dann als zweite Ebene die Unternehmensleitung und der Betriebsrat. Die dritte Ebene sind die Tarifpartner und dann gibt es noch als letzte Ebene die staatliche Ordnungspolitik.
Die Stärkung des Subsidiaritätsprinzips hat Konsequenzen. Wenn die Mitarbeiter selbstbestimmt und mit größerer Souveränität ihre Belange vertreten, muss man sie stärker als Unternehmensbürger betrachten und dies wirft Fragen zur guten Führung in den Unternehmen auf. Ein Beispiel: Haben Mitarbeiter im Unternehmen, also Unternehmensbürger, das Recht auf freie Meinungsäußerung? Und wie geht gute Führung damit um? In Deutschland gibt es kein Gesetz, dass dieses Recht sichert und die Debatte, ob Bürgerrechte auch im digitalen Zeitalter vor den Bürotürmen und Fabriktoren Halt machen dürfen, steht erst am Anfang.

 

Welche Vorteile kann ein demokratischer Führungsstil in Zeiten der Digitalisierung bringen?
Den einen demokratischen Führungsstil gibt es nicht. Es gibt viele Varianten mit unterschiedlichen Freiheits- und Partizipationsgraden bis hin zu jungen Unternehmen, die Führung komplett abschaffen wollen. Wir sollten das nicht normieren, sondern viele Optionen ermöglichen.
Wichtige Merkmale eines demokratischen Führungsstils sind Fairness, zum Beispiel bei der Beförderung von Menschen, und ein großes Maß an Beteiligung. Ein Beispiel: Bei der Lufthansa hatten wir nach dem 11. September einen extrem hohen Krankenstand. Unsere Mitarbeiter hatten einfach Angst. Was tut man da? Den Druck erhöhen und auf den Arbeitsvertrag pochen, wie ich es anfangs wollte? Mein Team forderte eine andere Richtung. Wir haben bei jedem unserer Mitarbeiter angerufen und alle wichtigen Details für den nächsten Einsatz durchgesprochen. Unser Signal an die Mitarbeiter: Wir hören zu und kümmern uns. Der Erfolg war für mich ein Schlüsselmoment in Sachen Führung.

 

Schattenseiten der Digitalisierung: Wie können Arbeitgeber ihren Mitarbeitern hier Sicherheiten vermitteln?
In unsicheren Zeiten Sicherheit zu vermitteln, ist paradox. „Wir müssen alle mitnehmen.“ – Das ist ein Satz zur Kosmetik. Man kann es versuchen, aber wir wissen, dass das schon in der Vergangenheit nicht geglückt ist. Diese Beschwörungsformeln taugen nichts. Ehrlicher ist es, auf die Chancen und Risiken hinzuweisen. Die Mitarbeiter haben viele Möglichkeiten, um mit Risiken und Chancen umzugehen. Was sie brauchen, sind Neugier und Lernbereitschaft – das ist ihre Verantwortung. Rahmenbedingungen schaffen, in denen Verlern- und Neulernprozesse möglich sind – das ist die Führungsaufgabe des Unternehmens. Das ist ein fairer Deal, der die Menschen als Erwachsene ernst nimmt und sie nicht wie Kinder behandelt, die man an die Hand nehmen muss. Wohlwissend, dass es ab und an in die Hose geht. Veränderung ist immer eine schwierige Sache und Friktionen sind unvermeidbar.

 

Welche Rolle kommt in diesem Zusammenhang auf das Betriebliche Gesundheitsmanagement zu?
Das BGM fristet in vielen Unternehmen ein Dasein im Hinterhof. Das beklagen selbst viele Gesundheitsexperten. Man kann das BGM nicht losgelöst von Führung und Betriebskultur betrachten – das sind zentrale Faktoren für die Gesundheit des Individuums. Das traditionelle BGM hat aber nichts mit Führung zu tun. Und hier liegt das Problem: Die Gesundheit der Mitarbeiter steht in unmittelbarem Zusammenhang zur Führung. Wenn die Führungskultur komplett ausgeblendet wird – das muss ich in aller Deutlichkeit sagen – dann ist der Rest eine Alibiveranstaltung. Denn im Gesundheitsbereich wurden unglaublich viele Maßnahmen entwickelt, die im Unternehmensalltag nur eine kleine bis gar keine Rolle spielen. Wenn die Führungskräfte nicht mitziehen und auf den Menschen achten, läuft die Umsetzung von gesundheitsfördernden Maßnahmen ins Leere oder findet gar nicht statt. Deshalb muss man auch hier ansetzen: Das betriebliche Gesundheitsmanagement ist Teilaufgabe der Führung.

 

Herr Sattelberger, vielen Dank für das Gespräch!

 

Personenfoto / Quelle: INQA /Thomas Sattelberger ist Themenbotschafter in der Inititative „Neue Qualität der Arbeit“.

Aufmacherbild / Lizenz / Quelle

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