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Wege zur agilen Organisation

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Juni 27, 2016 veröffentlicht von

Organisationen der Zukunft erfolgreich gestalten

Gastbeitrag:

André Häusling, Geschäftsführer HR Pioneers GmbH und Esther Römer, Innovation Designer

 

Agilität und Selbstorganisation werden als branchenübergreifende Management- und Führungsansätze vermehrt eingesetzt, um der konstant wachsenden Komplexität und Schnelligkeit des Marktes sowie dem Bedarf an Innovationskraft gerecht zu werden. Unternehmen müssen dynamisches, flexibles Anpassen und eine kontinuierliche Weiterentwicklung als Teile ihrer DNA verstehen und leben. Um agil zu werden, müssen sich klassische, starre und hierarchiebasierte Unternehmen neuen Herausforderungen stellen, denn Agilität fordert ein neues Wertegerüst, ein geändertes kunden- und mitarbeiterorientiertes Führungsverständnis sowie die Anwendung und Weiterentwicklung völlig neuer innovativer Personalinstrumente.

 

  1. Megatrends der modernen Arbeitswelt – Externe Herausforderungen im Markumfeld treffen auf interne Gegebenheiten in Unternehmen

Aktuelle Entwicklungen zeigen, dass sich die Marktbedingungen für Unternehmen radikal verändern. Innovationszyklen werden immer kürzer, Geschäftsmodelle werden immer digitaler, knapper werdende Ressourcen und die Globalisierung verstärken komplexe Marktbedingungen. Das hat deutliche Konsequenzen für Unternehmen: Die durchschnittliche Lebenserwartung eines Unternehmens ist in den letzten 50 Jahren von 75 auf heute 15 Jahre gesunken. (s. Deloitte in seiner Shift-Index-Serie zu Fortune-500-Unternehmen*).

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Zu diesen Herausforderungen am Markt kommen weitere zahlreiche Rahmenbedingungen hinzu, die eine flexible Anpassungsfähigkeit fordern: demographische Veränderungen, ein steigender Fachkräftemangel und der mit den Generationen Y an Z einhergehende Wertewandel. Die Digital Natives fordern einerseits mehr Selbstverantwortung, Autonomie und Individualisierung, andererseits eine steigende Corporate Responsibility und eine konsequente Nachhaltigkeit in den unternehmerischen Entscheidungen. Dies macht ein Umdenken in Bezug auf produktive, kundenorientierte Arbeit, die sich durch einen enormen Fokus auf Wissen und Wissenstransfer auszeichnet, dringend notwendig: Das höchste Gut stellt hierbei die Expertise der Mitarbeiter dar.

Und spätestens hier fangen die Probleme an: Die neue Generation, die Dynamik des Marktes trifft auf unbewegliche und hierarchisch geprägte Strukturen in Unternehmen. Das führt zu langen top-down Entscheidungen und cost-of-delay. Das weit verbreitete Silo-Denken bewirkt, dass sich die Unternehmen nur mit sich selber beschäftigen anstatt das Wesentliche in den Fokus zu nehmen: ihren Kunden.  Hinzu kommt, dass Personalabteilungen oftmals in ihrer administrativen Rolle stecken bleiben und mit veralteten Instrumenten wie z.B. jährlichen Zielvereinbarungsgesprächen operieren. Damit verlieren die Unternehmen nicht nur an Geschwindigkeit und Flexibilität, sie verlieren auch ihre Kunden aus dem Blick und demotivieren ihre Mitarbeiter.

Diese internen und externen Herausforderungen inklusive der oben beschriebenen Megatrends stellen nur einen kleinen Ausschnitt der aktuellen Bedingungen dar, zeigen aber sehr eindringlich, welche Anpassungsfähigkeit gefordert wird und warum ein Umdenken möglichst schnell einsetzen sollte.

  1. Wie gelingt die Transformation zum agilen Unternehmen?

    Sechs Dimensionen der Agilität – das Pioneers Trafo-ModellTM

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Wenn Unternehmen also überleben und erfolgreich sein wollen, können sie es sich nicht leisten, träge zu sein. Sie müssen sich anpassen und agil werden. So ist für viele das Thema Agilität nicht neu. Die Notwendigkeit für eine gesteigerte Agilität von Unternehmen wird in der Praxis von vielen Unternehmensführungen erkannt. Aber die ungelöste Frage bleibt häufig: Wie können wir als Organisation agiler werden?

Um das Gelingen agiler Transformationen besser
erklärbar zu machen, haben wir das Pioneers Trafo-ModellTM entwickelt. Wir haben sechs Dimensionen identifiziert, innerhalb derer Unternehmen die agile Transformation angehen müssen, um sich von klassischen zu agilen Unternehmen zu entwickeln.

 

 

  • Erste Dimension: Das Entwickeln eines agilen Zielbilds des Unternehmens

Traditionelle Organisation fokussieren sich sehr stark auf sich selbst. Agile Unternehmen hingegen richten ihre Strategie an dem Kunden aus und streben eine Maximierung des Kundennutzens an. Dies bedeutet, dass Sie beginnen ihr Unternehmen konsequent in allen Bereichen vom Kunden her zu denken. Hierfür ist es notwendig, ein agiles Zielbild bzw. eine Vision für das Thema Agilität im Unternehmen zu haben. Diese sollte verschiedene Komponenten beinhalten, z.B. ein Zielbild agiler Organisationsstrukturen, einer agilen Unternehmenskultur und auch eines agilen Führungsverständnisses. Es wird deutlich, wo sich die Organisation verändern muss, um sich schneller an Marktgegebenheiten anzupassen.

 

  • Zweite Dimension: Die Entwicklung einer kundenorientierten Organisationsstruktur

Unternehmen benötigen Organisationsstrukturen, die eine Anpassungsfähigkeit ermöglichen und fördern. Während in traditionellen Organisationen in Pyramiden und Silos gedacht sowie gearbeitet wird, sehen wir in agilen Organisationen eine deutliche Ausrichtung auf den Kunden. In der Praxis entwickeln agile Organisationen netzwerkartige Strukturen oder bringen die Ablauforganisation mit Hilfe von cross-funktionalen Teams in Richtung Kunde in den Mittelpunkt des Denkens und Handelns der Organisation. Die Aufbauorganisation rückt in den Hintergrund, weil dort keine unmittelbare Wertschöpfung stattfindet. Sie wird nun als Befähiger der Ablauforganisation verstanden. Dies setzt in der Praxis aber ein großes Umdenken im Selbstverständnis und der Haltung der Linienführungskräfte voraus.

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  • Dritte Dimension: Das Einführen iterativer Prozesslandschaften

Bisher ist es in traditionellen Organisationen üblich, Projekte und Produkte wasserfallartig zu planen. Fünf-Jahrespläne führen zu „erzwungenen Lügen“, weil noch keiner weiß, was wirklich passieren wird. Es wird viel Zeit auf das Planen und konzipieren verwendet, bis schließlich nach Monaten erste Ergebnisse präsentiert werden. In agilen Organisationen sehen wir bei den Prozessen einen zentralen Platz des Kunden. Um die Kundenbedürfnisse möglichst rasch bedienen zu können, setzen agile Unternehmen auf ein iteratives Vorgehen und das Liefern in Inkrementen, also kurzfristigen Ergebnissen. Hierfür nutzen sie häufig Vorgehensmodelle wie Scrum. Dadurch können dem Kunden sehr schnell Produkte bzw. Ergebnisse präsentiert und entsprechend auf das Feedback des Kunden eingegangen werden. Die Teams arbeiten so eng am Kunden, dass ein entsprechend hoher Grad an Selbstverpflichtung herrscht und sie sich gegenüber dem Kunden als ergebnisverantwortlich zeigen. Dies führt zu einer ausgeprägten Selbstverantwortung der Mitarbeiter.

 

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