Wie Unternehmen von Digital Health-Strategien profitieren können

Viele Unternehmen im Gesundheitssektor bereiten sich derzeit auf die vernetzte Zukunft vor, indem sie versuchen, Informations- und Telekommunikationstechnologien in ihr Geschäftsmodell zu integrieren. Dr. Thilo Kaltenbach, Partner bei Arthur D. Little für den Bereich Healthcare in Zentraleuropa, beschreibt vor diesem Hintergrund die aktuelle Situation und mögliche Strategien für die Branche.

1. Der Gesamtmarkt für digital Health, also digitale 
Produkte und Dienstleistungen zur Verbesserung der Gesundheit,
wird bis 2020 die Marke von 200 Mrd. US-Dollar überschreiten – 
doch Strategie und Implementierung hinken hinterher.

Kernaussage: Digital Health wird die Landschaft im Gesundheitswesen verwandeln und auch die Art und Weise der Behandlung von Patienten. Dennoch hinken insbesondere Unternehmen der pharmazeutischen Industrie hinterher, wenn es darum geht, erfolgreiche Digital Health-Strategien und Umsetzungsmöglichkeiten auf den Weg zu bringen – obwohl Unternehmen genau dieser Branche sich zum Ziel gesetzt haben, den zukünftigen Wertbeitrag ihrer Produkte und Services zu erhöhen.

Situation:

• Der globale Markt für Digital Health wird sich in den nächsten drei Jahren verdoppeln und bereits 2020 die Grenze von 200 Mrd. US-Dollar überschreiten.
• Zu den wesentlichen Treibern dieser Entwicklung gehört der wachsende Anteil an mobilen Gesundheitslösungen (mHealth) mit neuen Mobilfunktechnologien, Apps und Dienstleistungen.
• Die neuen Lösungen im Bereich digital Health werden auch das Wachstum in angrenzenden Segmenten wie Wireless Network Technologien, Messgeräten und anderen Systemen antreiben.

Herausforderung:

• Diese Dynamik wird neue Player auf den Plan rufen und sich disruptiv auf bestehende Geschäftsmodelle auswirken.
• Die neuen Marktteilnehmer kommen aus dem Bereich Informations- und Telekommunikationstechnologien. Diese haben die Chancen erkannt und Healthcare als Prioritätssegment ausgerufen.
• Wie aus einer globalen Studie unter Entscheidern und Abteilungsleitern der pharmazeutischen Industrie hervorgeht, sind diese davon überzeugt, dass digital Health einen wichtigen (27%) oder sogar entscheidenden (73%) Einfluss auf den Wettbewerbsvorteil pharmazeutischer Unternehmen haben wird; dennoch haben die bisher auf den Markt gebrachten digital Health-Lösungen ihr Wachstumsversprechen noch nicht eingelöst. (Siehe auch die Studie von Arthur D. Little/ Karlsruhe Institute of Technology zum Einfluss der digital Health auf die pharmazeutische Industrie.)
• Ein wesentlicher Hemmschuh ist der zurückhaltende Ansatz vieler pharmazeutischer Unternehmen und anderer etablierten Player im Gesundheitswesen, mit Innovationen außerhalb ihres angestammten Bereiches umzugehen.

Chancen und Ausblick:

• Der sich wandelnde Gesamtmarkt bietet eine historische Chance für die etablierte Gesundheitsbranche, in ein hochattraktives und innovatives Marktsegment einzusteigen. Darüber hinaus bietet sich die Möglichkeit zeitnah einem wesentlichen Trend zu folgen und diesen zu gestalten, der bereits heute die Welt der Kunden verändert.
• Den etablierten Unternehmen bieten sich interessante Möglichkeiten für Partnerschaften, mit denen sie das volle Marktpotenzial ausschöpfen können, indem sie überzeugende digitale Lösungen durch die Kombination aus Know-how in den Bereichen Medizin und Informations- und Telekommunikationstechnologie entwickeln.

2. Angebote und Mehrwert müssen sich ändern

Kernaussage: In den vergangenen Jahren haben die Unternehmen der Branche bereits einzelne digital Health Initiativen gestartet, allerdings schöpft ein Großteil der Angebote das Potenzial noch nicht komplett aus.

Situation:

• Es wurden bereits verschiedene Lösungen getestet, bisher in erster Linie zu Marketingzwecken.
• Allen führenden Pharmaunternehmen, den meisten Krankenversicherungen und vielen Medizingeräteherstellern ist es bereits erfolgreich gelungen, digitale Varianten ihrer Produkte auf den Markt zu bringen
• Allerdings sind die Anwendungsbereiche, die ein Großteil dieser Produkte adressiert, nicht spezifisch genug auf die Kundenbedürfnisse zugeschnitten und in den meisten Fällen auf die Anwendung für eine Kundengruppe begrenzt – im Gegensatz dazu steht das neue Konzept, verschiedene Stakeholder über solche Lösungen miteinander zu vernetzen.

Herausforderung:

• Um das volle Potenzial von digital Health auszuschöpfen, werden die Player smarte Lösungen entwickeln müssen, die auf spezifische Patientenbedürfnisse zugeschnitten sind, auf bestehenden digitalen Technologien aufsetzen, zugängliche Patientendaten nutzen und alle an der Behandlung Beteiligten mit einbinden.
• Viele Angebote wurden von den traditionellen Playern entwickelt mit dem Ziel, ein bestehendes Geschäftsmodell möglichst direkt zu unterstützen. Im Einzelfall kann dies erfolgreich sein. Insgesamt wird es aber dadurch schwierig, den Markt im Sinne einer disruptiven Veränderung zu transformieren.

Chancen und Ausblick:

• Es ist für Unternehmen der Branche daher essentiell, eine digitale Vision sowie eine umfassende digitale Strategie zu entwickeln, um eine bedeutende Rolle in der zu erwartenden „digitalen Revolution“ der Gesundheitswirtschaft einzunehmen. Dazu ist es entscheidend, digital Health zu einem Leitthema innerhalb der Unternehmensstrategie zu machen.
• Die erfolgreichen Innovationen werden den Kunden spürbaren Mehrwert liefern: Es wird sich dabei um Lösungen handeln, die bislang unbefriedigte Bedürfnisse abdecken, den Gesundheitszustand der Kunden nachhaltig stützen oder das Leben kranker Menschen verbessern, indem sie das volle Potenzial und breite Spektrum digitaler Lösungen intelligent nutzen.
• Arthur D. Little hat eine Auswahl an Leitlinien entwickelt, die Unternehmen bei der Entwicklung dieser Art von Produkten hilft. Dazu zählen Interaktionselemente zwischen Patient und Arzt, Konnektivität, die umfassende Nutzung von Daten, hochmodern Geräte, Messtechnologien sowie die Integration von pharmazeutischen Therapieoptionen.

  

3. Unternehmen müssen ihren Innovationsansatz verändern

Kernaussage: Der Innovationsansatz vieler etablierter Unternehmen in der Gesundheitswirtschaft ist häufig nicht auf das digitale Zeitalter ausgerichtet. Daher erscheint die Veränderung dieses Innovationsansatzes sowie der daraus resultierenden Prozesse und Organisationsstrukturen notwendig, um von den disruptiven Veränderungen der Zukunft profitieren zu können.

Situation:

• Ein derzeit häufig sichtbares Muster in der pharmazeutischen und medizintechnischen Industrie ist der alleinige Fokus auf Innovationen, die dazu geeignet sind, das bestehende Geschäftsmodell zu erhalten.
• Dieses Muster führt dazu, dass immer mehr innovative aber konventionelle Behandlungsmöglichkeiten auf den Markt kommen, die häufig auf Nischenindikationen mit attraktiven Margen abzielen.
• F&E wird zusehends auf kleine Zielgruppen fokussiert. Nischen und Nischenanwendungen zielen auf bislang nicht abgedeckte Bedürfnisse ab und resultieren in hohen Ausgaben pro Kunde.

Herausforderung:

• Digitale Standards werden von den führenden Unternehmen aus Technologie- und digitalen Branchen gesetzt. Kunden und Healthcare-Anbieter hingegen werden beim Umgang mit Healthcare-Lösungen die Standards erwarten, die sie von Firmen der Internet- und Digitalbranche kennen.
• Die traditionellen Spieler der Gesundheitswirtschaft sichern sich derzeit nicht gegen künftige Innovationen mit disruptivem Charakter ab. Dabei machen disruptive Neuentwicklungen in der Regel bestehende Lösungen überflüssig und zielen auf eine breite Kundenbasis, häufig sogar zu einem äußerst wettbewerbsfähigen Preis.
• Die Entwicklungsstufen im digitalen Zeitalter sind nicht mehr so klar umgrenzt und definiert wie früher, stattdessen können sie verschiedene Richtungen im Vergleich zum klassischen Entwicklungsprozess von Medikamenten einschlagen.

Prototypen erlauben in der Regel die Umgestaltung oder sogar Umnutzung einzelner Ideen und Ansätze in anderen Produkten. Dieser iterative Prozess erlaubt Unternehmen, Produkte auf den Markt zu bringen, die durchaus in einem geringen Maß fehlerbehaftet sein dürfen; dies sind die sogenannten Betaversionen. Im Gesundheitsbereich ist dieser Prozess viel weniger akzeptabel, vor allem pharmazeutische Unternehmen haben Schwierigkeiten, diesen Ansatz als natürlichen Teil eines Entwicklungsprozesses zu akzeptieren.

Chancen und Ausblick:

• Arthur D. Little ist der Auffassung, dass die etablierten Unternehmen aus der pharmazeutischen und Medtech-Industrie die digitalen Trends sehr genau verfolgen sollten und ihre Investitionen in diesen Bereich zumindest als Absicherungen gegenüber disruptiven Entwicklungen betrachten sollten; dies gilt umso mehr für ein Marktumfeld, das zusehends von Unternehmen der Informations- und Telekommunikationstechnologie geprägt ist, die in diesen Markt einsteigen.
• Wenn es den etablierten Spielern gelingt, bereits heute herausragende digitale Lösungen auf den Markt zu bringen, so können sie ihr derzeitiges Wissen im medizinischen Bereich hebeln und die disruptiven Kräfte der neuen Technologie zu ihrem eigenen Vorteil nutzen – und zwar noch vor den agilen und digital sehr versierten Technologieunternehmen.
• Basierend auf der Beobachtung, dass die Bedeutung von Konsumenten und Patienten künftig zunehmen wird, erweisen sich Kommunikationskanäle wie Social Media oder mobile Applikationen als ideal zur Etablierung neuer Beziehungen zum Endkunden.
• Die neuen Technologien und Dienstleistungen werden es notwendig machen, neue Fähigkeiten aufzubauen und funktionsübergreifende Zusammenarbeit stärker zu betonen. Eine neue Systematik für Entscheidungskriterien und –kultur ist daher notwendig, um erfolgreiche Angebote zu entwickeln, Risiken ausgleichen und die neuen Entwicklungen vermarkten zu können. Deshalb sollten sich die etablierten Unternehmen alternative Formate wie Ausgründungen, Inkubatoren und Joint Ventures genauer ansehen.
• Verbesserte medizinische Ergebnisse, Dienstleistungen und neu gewonnene Metadaten müssen völlig anders bepreist und von anderen Stakeholdern als bislang bezahlt werden. Die Unternehmen der Gesundheitswirtschaft müssen daher ihre Preisfindungs- und Geschäftsmodelle neu bewerten.

Quelle: Arthur D. Little; der Text ist nicht als „Creative Commons“ gekennzeichnet!