Eine optimierte Customer Experience ist längst unverzichtbar für Unternehmen, die Kunden gewinnen und halten wollen. Dank neuer mobiler Kanäle und hochentwickelter Datenplattformen können Firmen ihre Kommunikation nahtlos in den Kundenalltag integrieren. Wie wird sich die digitale Kommunikation im nächsten Jahr weiterentwickeln? Was können Unternehmen tun, um sich vorzubereiten?
FNG-Siegel schafft Klarheit über Qualität von Nachhaltigkeitsfonds
Wer heute im Supermarkt einkauft und Wert auf bio- oder ökologische Lebensmittel legt, orientiert sich an Labels wie z.B. „Demeter“, „Fairtrade“ oder „MSC“.
Bei nicht so greifbaren, abstrakten Geldanlagen war es bislang nicht einfach, bei der Vielzahl an Ausgestaltungen Nachhaltiger Geldanlagen, etwas Passendes und noch dazu Seriöses zu finden.
Regelmäßig hört man vom sogenannten „Greenwashing“ bzw. „Mogelpackungen“.
Das starke Marktwachstum der vergangenen Jahre – sowohl an nachhaltigen Anlagestrategien als auch -produkten hat gezeigt: Transparenz alleine reicht in dem zunehmend unübersichtlicher werdenden Markt Nachhaltiger Geldanlagen nicht mehr aus. Viele Anleger nehmen sich nicht die Zeit, dezidiert nach einzelnen Fonds im Dschungel der über 1000 Produkte zu suchen. Und „Greenwashing“ ist auch bei Fonds nicht so leicht zu erkennen.
Mittlerweile gibt es Abhilfe: Möchte ein Anleger seine ersten Gehversuche in Sachen „Nachhaltige Geldanlagen“ wagen, so hilft ihm der Qualitätsstandard für Nachhaltige Investmentfonds, das FNG-Siegel. Seit 2015 sorgt das Gütezeichen für Orientierung.
Ein Nachhaltigkeitsfonds ist mehr als bloß die Titel im Portfolio. Deswegen liegt der Fokus des Gütezeichens nicht nur auf den Investments als solchen, sondern es werden alle Bemühungen des Fonds, um Nachhaltigkeits-Wirkung zu erzielen unter die Lupe genommen. Mit über 80 Fragen werden mittels einer vielschichtigen Siegelmethodik die individuell unterschiedlichen Nachhaltigkeitsansätze bewertet. Diese Ganzheitlichkeit führt zu einem aussagekräftigen Gesamtbild einer komplexen Thematik.
Um das Siegel überhaupt erst zu erhalten, muss der Fondsanbieter verschiedene Mindest-anforderungen erfüllen; sozusagen das Pflichtprogramm: Er muss im FNG-Nachhaltigkeitsprofil und einem Transparenzkodex seinen Nachhaltigkeitsansatz klar und präzise darstellen – beides ist öffentlich einzusehen – damit interessierte Anleger diesen direkt nachvollziehen können. Ebenfalls ist nachzuweisen, dass der Fondsanbieter sämtliche Titel im Portfolio auf Umwelt- Sozial- und Kriterien der guten Unternehmensführung hin analysiert, die drei zentralen Elemente der Nachhaltigkeit im Finanzbereich; ESG.
Ausschlüsse alleine reichen nicht, sind aber die Basis. Denn um das Siegel zu erhalten, darf der Fonds nicht in Waffenhersteller, Betreiber von Atomkraftwerken, den Kohle- und Uranbergbau und bedeutsame Kohleverstromung investieren. Tabu sind überdies Investments in Unternehmen mit schwerwiegenden Verstößen gegen Menschenrechts- und Arbeitsbedingungen, Umweltschutz und Korruption. Länder, die Menschenrechte nicht achten, die Artenvielfalt nicht respektieren oder als korrupt gelten, dürfen ebenfalls nicht im Portfolio sein. Beispielsweise sind derzeit Staatsanleihen der USA ein No-Go.
Nach der Pflicht kommt die Kür: Wenn die erste Hürde der Mindestanforderungen überwunden ist, hilft ein Stufenmodell, um die Qualität des jeweiligen Nachhaltigkeitsfonds beurteilen zu können. In diesem Modell kann ein Fonds bis zu 3 Sterne erhalten. Dafür werden folgende Ebenen analysiert:
Je vielschichtiger und intensiver ein Fonds auf den verschiedenen Ebenen aktiv ist, umso mehr ist sein Potential, letztendlich sogenannten Impact, also Wirkung, zu generieren.
Nachhaltigkeit ist vielschichtig, umso wichtiger ist es, dass jeder Ansatz einzeln gewürdigt wird. Manchen Anlegern kommt es mehr auf Ressourcen- und Umweltschutz an, anderen auf gute Arbeitsbedingungen und Achtung der Menschen- und Arbeitsrechte in Unternehmen und ihren Zulieferern. Die einen wollen gerade in nicht-nachhaltige Gesellschaften investieren, um mitzubestimmen (Engagement), da das Potential der Verbesserung hin zu mehr Nachhaltigkeit und die damit einhergehende Aussicht auf höhere Outperformance hoch sind. Andere wollen sanktionieren und am liebsten mit sog. Divestments (Ausschlußkriterien) aktivistisch Firmen an den Pranger stellen. All diesen unterschiedlichen Ansätzen wird die Methodik des FNG-Siegels gerecht. Es diskriminiert keinen speziellen Ansatz.
Das Siegel trifft keine Aussage, WAS nachhaltig ist – eine Definition ist aufgrund vieler kontrovers diskutierter Themen und vor allem immer noch nicht systematischer vorhandener Datenlage schlicht noch nicht möglich – sondern WIE nachhaltig (ganzheitlich und intensiv) der jeweilige Ansatz umgesetzt wird. Es ist also eindeutig ein Qualitätsurteil.
Stimmt nämlich die Struktur rund um das Portfolio, ist gewährleistet, dass die Titel die letztendlich im Portfolio enthalten sind, diesen Kriterien entsprechen.
Der Anleger muss nun nicht mehr regelmäßig prüfen, ob die einzelnen Titel noch in seinem Sinne nachhaltig sind, sondern hat eine externe Validierung.
Somit nimmt das FNG-Siegel dem Anleger Arbeit ab, sorgt für Orientierung und liefert eine Vorauswahl an vernünftigen, professionell verwalteten Nachhaltigkeitsfonds.
Ein Gütesiegel lebt von einer gewissen Strenge, Unabhängigkeit und Glaubwürdigkeit.
Das Audit, die Analyse der Fonds, wird von der Universität Hamburg durchgeführt. Dort ist mit gleich fünf Lehrstühlen und 20 Forschern eines der weltweit größten Know-How Zentren rund um die Nachhaltige Finanzwirtschaft aktiv.
Darüber hinaus wird der Prüfprozess von einem unabhängigen Beratungs-Komitee verschiedener Akteure der Zivilgesellschaft – u.a. mit Experten der österreichischen Gesellschaft für Umwelt und Technik (ÖGUT), der Universität Augsburg, des Impact-Netzerks GIIN und des WWF Deutschland – überwacht. Im Übrigen muß sich ein Fonds jedes Jahr erneut diesem Prüfprozess unterziehen.
Seit Markteinführung verzeichnet das FNG-Siegel ständig höhere Wachstumsraten und ist mittlerweile etabliert. Knapp 180 Fonds von rund 70 Asset Managern wurden kürzlich mit dem FNG-Siegel 2021 ausgezeichnet. Die ausgezeichneten Fonds verwalten ein Vermögen von EUR 60 Mrd., eine Verdoppelung im Vorjahresvergleich. Die europäische Dimension des FNG-Siegels gewinnt an Dynamik: Fonds aus 14 Ländern bewarben sich. Nicht zuletzt die Einladung des französischen Finanzministeriums zur Verbesserung des dortigen staatlichen SRI-Labels und die Mitarbeit am grünen EU-Ecolabel zeigen, dass das FNG-Siegel als das „deutsche“ Label für Nachhaltige Geldanlagen im EU-Kontext angesehen wird.
Weitere Informationen unter:
Detaillierte Informationen und Übersicht der ausgezeichneten Fonds.
Verbraucher in der EU können künftig in allen Mitgliedsstaaten kollektiv klagen. Die EU hat mit der Richtlinie über Verbandsklagen zum Schutz der Kollektivinteressen der Verbraucher, kurz: Verbandsklagerichtlinie den dafür nötigen Gesetzesrahmen geschaffen. Claus Thiery und Sandra Renschke berichten, wie die Richtlinie im Einzelnen ausgestaltet ist und wie sie sich von der bereits existierenden deutschen Musterfeststellungsklage unterscheidet.
Die Verbandsklagerichtlinie harmonisiert den kollektiven Rechtsschutz in Europa. Kollektiver Rechtsschutz als solcher existiert zwar in der Mehrzahl der EU-Mitgliedsstaaten schon heute, steckt aber noch in den „Kinderschuhen“. Zudem stellt er sich in seiner jeweiligen nationalstaatlichen Ausgestaltung als „Flickenteppich“ dar. Die mangelnde Vereinheitlichung geht zu Lasten des Rechtsschutzes gerade in den Fällen, in denen es kollektiver Rechtsschutzinstrumente bedarf – bei sog. Massenschadensereignissen.
Massenschadensereignisse sind durch ihre große Streubreite gekennzeichnet, wobei die Einzelschäden typischerweise von eher geringerer Höhe sind. Sie treten z.B. auf, wenn Unternehmen in rechtswidriger Weise Gebühren erheben oder erhöhen, etwa bei Bankgebühren oder Strompreisen. In letzter Zeit hat vor allem eine weitere Kategorie von Massenschäden für Schlagzeilen gesorgt: Mängel an großflächig vertriebenen Produkten. Paradebeispiel hierfür ist der VW-Dieselskandal mit vielen tausend Geschädigten in ganz Europa.
In diesen Fällen besteht das Risiko, dass Verbraucher auf ihren Schäden sitzen bleiben. Denn „Wo kein Kläger, da kein Richter“. Aufwendige Gerichtsprozesse werden nicht geführt, etwa weil der erlittene Schaden im Vergleich zum Prozesskostenrisiko zu gering ist oder die behauptete Rechtsverletzung und daraus resultierende Ansprüche nicht nachweisbar sind.
Mit der EU-Verbandsklage soll sich das für bestimmte verbraucherrelevante Bereiche, wie z.B. Telekommunikation, Finanzdienstleistungen, Datenschutz, Flug- und Bahnverkehr, in der ganzen EU ändern. Das damit einhergehende höhere Prozessrisiko auf Seiten der Unternehmen soll ferner dazu beitragen, dass Rechtsverstöße in Unternehmen aufgedeckt und abgestellt werden.
Die zum 1. November 2018 in Deutschland eingeführte Musterfeststellungsklage verfolgt ebenso dieses Ziel, ist jedoch nicht auf bestimmte Rechtsgebiete wie die EU-Verbandsklage beschränkt. Klagebefugt sind sog. qualifizierte Einrichtungen. Sie sind es, die bei vermeintlichen Rechtsverstößen gegen betreffende Unternehmen eine Klage initiieren können. Betroffene Verbraucher können von der Klage profitieren, indem sie ihre Ansprüche in ein Klageregister anmelden. Das Klageziel der Musterfeststellungsklage ist – wie der Name schon sagt – auf die Feststellung von Rechtsverstößen beschränkt. Endet die Musterfeststellungsklage nicht mit einem Vergleich, können Verbraucher somit keinen vollstreckbaren Leistungstitel – etwa in Form der Zahlung von Schadensersatz – erlangen. Dafür müssen sie erneut – individuell – vor Gericht ziehen.
Dieser „Makel“ der Musterfeststellungsklage – von Verbraucherschützern häufig als solcher empfunden – wird sich spätestens 2023 ändern. Denn die Verbandsklagerichtlinie, die bis dahin umgesetzt sein muss, schreibt vor, dass Verbraucher auch Unterlassung und „Abhilfe“, also konkrete Leistungen, insbesondere Schadensersatz, verlangen können. Damit ist die EU-Verbandsklage hinsichtlich des Klagezieles erheblich weiter als die deutsche Musterfeststellungsklage.
Ganz so weit wie die amerikanische class action geht die EU-Verbandsklage dann aber doch nicht: anders als in den USA wird es auch mit der EU-Verbandsklage nicht möglich sein, Unternehmen auf Zahlung von Strafschadensersatz (punitive damages) – also zur Zahlung einer Strafe über den eigentlich erlittenen Schaden hinaus – zu verklagen.
Gemeinsamkeiten mit der amerikanischen class action bestehen dagegen bei der Ausgestaltung der Verbraucherbeteiligung. Hier können sich die Mitgliedsstaaten bei Klagen auf Abhife auch für einen opt-out-Mechanismus – wie bei der amerikanischen class action – entscheiden. Bei einem solchen Beteiligungsmechanismus wird ein Verbraucher automatisch in der Verbandsklage repräsentiert, solange er nicht aktiv widerspricht (opt out). Bei Klagen auf Unterlassung müssen die Mitgliedsstaaten einen opt-out-Mechanismus vorsehen.
Ähnlichkeit mit dem US- Prozessrecht und der dortigen discovery besteht auch bei der Regelung zur Vorlage von Beweismitteln. Hier sieht die EU-Verbandsklage – insofern ebenso weitergehend als die Musterfeststellungsklage – vor, dass das Gericht dem beklagten Unternehmen unter bestimmten Umständen aufgeben kann, Beweismittel offen zu legen.
Wie bei der Musterfeststellungsklage können auch bei der EU-Verbandsklage nur qualifizierte Einrichtungen das Verfahren stellvertretend für die betroffenen Verbraucher einleiten. Dabei können qualifizierte Einrichtungen im Rahmen der EU-Verbandsklage jedoch auch grenzüberschreitend klagen, also in einem anderen Mitgliedsstaat als in dem, der sie zugelassen hat. Die Verbandsklagerichtlinie stellt den klagenden Einrichtungen hierfür eine Vielzahl von möglichen Gerichtsständen zur Verfügung.
Die an qualifizierte Einrichtungen zu stellenden Anforderungen sind in der Verbandsklagerichtlinie nur in geringem Umfang harmonisiert. Zwar gibt es Mindestanforderungen bei grenzüberschreitenden Verbandsklagen. Bei nationalen Verbandsklagen dagegen können die Mitgliedsstaaten die Kriterien jedoch selbst festlegen. Hierbei können sich die Mitgliedstaaten auch für eine Finanzierung von qualifizierten Einrichtungen durch Dritte entscheiden.
Die Verbandsklagerichtlinie soll zu mehr Waffengleichheit für Verbraucher führen. Enthält sie andererseits aber genügend Schutz vor Klagemissbrauch? Dies lässt sich bezweifeln.
Die mangelnde Harmonisierung der Verbandsklagerichtlinie bei Kernfragen, wie z.B. den Anforderungen an qualifizierten Einrichtungen, der Verbraucherbeteiligung oder der Drittfinanzierung, wird dazu führen, dass das Schutzniveau zur Verhinderung von Klagemissbrauch in den einzelnen Mitgliedsstaaten unterschiedlich ausgestaltet sein wird. Aufgrund der Möglichkeit grenzüberschreitender Verbandsklagen könnten Mitgliedsstaaten sogar in Erwägung ziehen, die Verbandsklagerichtlinie mit einem möglichst niedrigem Schutzniveau umzusetzen, um dadurch den eigenen Rechtsstandort zu stärken.
Kollektiver Rechtsschutz in Europa dürfte daher vorerst ein „Flickenteppich“ bleiben. Wie sich Deutschland positionieren wird, ist offen. Fest steht jedenfalls, dass die derzeitige Musterfeststellungsklage hinter den Regelungen der Verbandsklagerichtlinie zurückbleibt.
Über die Autoren
Claus Thiery ist Partner und Rechtsanwalt bei der Wirtschaftskanzlei CMS Deutschland. Er berät und vertritt seine Mandanten in Organhaftungsfällen, im Bereich Compliance sowie zu komplexen insolvenz-, handels- und gesellschaftsrechtlichen Konflikten, meist mit grenzüberschreitendem Bezug.
Sandra Renschke ist Senior Associate und Rechtsanwältin bei CMS. Sie berät und vertritt nationale und internationale Mandanten bei Rechtsstreitigkeiten in Organhaftungsfällen sowie in komplexen handels-, insolvenz-, und gesellschaftsrechtlichen Konflikten.
Weitere Informationen unter:
https://cms.law/de/deu/
Zeitgewinne, Kosteneinsparungen und weniger Fehler
von Stefan Jürgens
Die Digitalisierung ist nicht ohne Grund einer der meistgehörten und meiststrapazierten Begriffe in jüngster Zeit. Durch die Digitalisierung verändert sich die Arbeitswelt massiv und wird sich weiter massiv verändern. Letztendlich bedeutet Digitalisierung, dass in immer mehr Bereichen des Lebens und der Arbeitswelt, mithilfe von neuen Technologien, Daten gesammelt werden. Aus diesen Datenmengen werden zukünftig Informationen und Wissen abgeleitet. Dieser Wandel im Umgang mit neuen Technologien hat eine enorme Tragweite für Unternehmen, denn einerseits werden nicht nur mehr, sondern vor allem unterschiedlichere Daten erzeugt und gesammelt, anderseits sollen diese natürlich auch in den Entscheidungsprozess aufgenommen werden.
Wie können die Daten aber gesichtet, analysiert und aufbereitet werden, sodass diese in die Entscheidungen einfließen können?
Im Unternehmensumfeld werden diese Daten im Normalfall über sogenannte Dashboards, also eine grafische Oberfläche, dargestellt und ausgewertet. Hier gibt es natürlich Abstufungen zwischen sehr aggregierten bis hin zu sehr detailreichen Analysen. So wird es dem Anwender wesentlich einfacher gemacht, sich einen Überblick zu verschaffen. In vielen Fällen werden diese Daten immer noch über Excel ausgewertet und „per Hand“ verarbeitet. Auf die Fehleranfälligkeit und den Zeitaufwand dieser Methode soll an dieser Stelle nicht weiter eingegangen werden.
Sind Informationen auf verschiedenen Vorsystemen verteilt, liegen redundant vor oder haben eine unterschiedliche Struktur, ist die Anwendung des ETL-Prozesses sehr sinnvoll.
Stefan Jürgens
Die deutlich bessere Methode der Verarbeitung ist ein sogenannter ETL-Prozess, der die Aufbereitung und Verarbeitung der Daten in einem standardisierten Verfahren, sicher und wiederholbar, abbildet. Das Ergebnis dieses Prozesses ist dann eine standardisierte Datenbasis, auf die die unterschiedlichen Analysetools zugreifen können. Dieses kann dann auch wieder Excel sein, kann aber auch eine professionelle Lösung wie kontool sein.
Bei einem ETL-Prozess handelt es sich um…
Authentisch, emotional und nachhaltig
von Dr. Hubertus von Roenne
Die gute Nachricht vorweg: Die meisten familiengeführten Mittelständler werden letztlich zu den Gewinnern der digitalen Transformation gehören – weil sie besser führen (werden). Gerade im digitalen Zeitalter.
Nach vielen Jahren und Begegnungen in beiden Welten – bei Großkonzernen und bei Mittelständlern – tätige ich diese Aussage auch mit der Zuversicht, dass von Familienunternehmern viele positive Impulse beim Thema „Führung“ im digitalen Zeitalter zu erwarten sind. Großkonzerne mögen mehr Geld in digitale Projekte stecken, aber sie scheitern letztlich häufig, wenn es darum geht, Mitarbeitern eine langfristige Vision und ein Gefühl von Sicherheit zu geben. Nach wie vor werden die meisten Großkonzerne mittels „Top-down Objectives“ geführt – also Zielsetzungen für Teams und Mitarbeiter, die hierarchisch von oben abgeleitet sind. Entsprechend führen die Mitarbeiter auf allen Ebenen vornehmlich, indem sie vorgeben, was zu tun ist, und vielleicht Freiheiten dabei lassen, wie etwas umzusetzen ist.
Ein solches Führen wird wegen der Geschwindigkeit der Veränderungen in unserer digitalen Welt langfristig nicht erfolgreich sein. Denn die Chefs und die Vorgaben ändern sich allzu oft – es fehlt an Kontinuität, Vertrauen und Verbindlichkeit
Familienunternehmer verkörpern oft in persona ihr Unternehmen. Diese Authentizität schafft eine Bindung, die Großunternehmen selten hinbekommen. Gerade mit der…
Mittelstandsverbund und IW fordern Level-Playing-Field
von Tim Geier
Digitale Märkte werden zunehmend von Unternehmen dominiert, die große Mengen an Daten zusammenführen – immer mehr Macht liegt in wenigen Händen. Wie kann den starken Konzentrationen in der Plattformökonomie begegnet werden? Der Mittelstandsverbund treibt dabei die Diskussion aktiv voran und fordert ein Level-Playing-Field für mittelständische Kooperationen.
Das Ungleichgewicht in der Plattform-Ökonomie wird immer spürbarer und die Suche nach Lösungen intensiviert sich. Der Mittelstandsverbund nahm daher die aufkommenden Fragestellungen zum Anlass und beauftragte ein Expertenteam, bestehend aus Dr. Nikolas Guggenberger und dem Institut der deutschen Wirtschaft (IW) in Person von Dr. Vera Demary und Dr. Christian Rusche, mit der Erstellung einer Studie zum Thema Data Sharing.
Wie kann den starken Konzentrationen in der Plattformökonomie begegnet werden?
Im Fokus der Studie: Die Verbesserung der Rahmenbedingungen der digitalen Plattformökonomie für mittelständische Kooperationen im Einzel- und Großhandel sowie Dienstleistungssektor. „Gerade mittelständische Kooperationen und deren Mitglieder geraten durch die ungehemmte Entstehung von Daten-Monopolen ins Hintertreffen. Um mit den großen Online-Plattformen wie etwa Amazon mithalten zu können, die über ihre riesigen Mengen gesammelter Nutzerdaten eine marktbeherrschende Stellung erlangt haben, benötigen die Handelskooperationen Unterstützung durch die Politik“, appelliert Dr. Ludwig Veltmann, Hauptgeschäftsführer Der Mittelstandsverbund.
Datenschutz- und wettbewerbsrechtliche Beschränkungen, die einem umfassenden Data Sharing zwischen den Verbundgruppen und ihren…
Daten werden immer mehr zur universellen Sprache – und Unternehmen, die sie beherrschen, werden erfolgreich sein.
von Bernhard Haselbauer
Der Job eines Data Scientists ist es, aus großen Datenmengen Informationen zu generieren und Handlungsempfehlungen abzuleiten, die das Unternehmen befähigen, effizienter zu arbeiten.
Doch was muss ein Data Scientist können und welche Skills sollte er mitbringen? Zum Beispiel muss er mit den unterschiedlichsten Datenbanksystemen zurechtkommen, doch meistens liegen die Daten nur unstrukturiert vor. Unternehmen arbeiten heute mit CRM-und ERP-Lösungen von Microsoft, SAP, Oracle und Co. Standardmäßig kommen in diesen Fällen relationale Datenbanken zum Einsatz. Demnach sollte ein Data Scientist SQL, „Structured Query Language“, in allen Abwandlungen beherrschen. Werden dann die Daten für die Analyse exportiert, fangen die ersten Schwierigkeiten schon an. Zusätzlich müssen immer mehr unstrukturierte Daten aus Social-Media-Kanälen und anderen Internetquellen analysiert werden.
Diverse Schnittstellen müssen in diesem Kontext bedient werden, um neue Erkenntnisse zu gewinnen. Und so geht es weiter mit Know-how über Verschlüsselungsverfahren, Datenbankanbindungen und das Echtzeitmanagement von Datenströmen. Data-Scientisten sind gefragter denn je, um die digitale Transformation im Unternehmen voranzutreiben. Doch…
Lebenslanges Lernen – E-Learning
von Thea Payome
Seit mehr als einer Generation wird der Durchbruch des E-Learnings oder heute sogenannten digitalen Lernens beschworen. Doch das technisch Mögliche wurde bis vor kurzem eher minimal bis sparsam oder experimentell bis avantgardistisch eingesetzt. Es bedurfte einer Pandemie mit all ihren Einschränkungen der Bewegungsmöglichkeiten und damit des Arbeitslebens, um den verschiedenen Formen der kontaktfreien virtuellen Kooperation und der digitalen Bildung zum Durchbruch zu verhelfen. Aktuell zeigt sich der Paradigmenwechsel deutlich am immer selbstverständlicher werdenden Einsatz von Videokommunikation, Chats, Virtual Classrooms, Webinaren, Lernplattformen, Online-Assessments und Tests, Videotutorials, Lernapps und MOOCs (Massiv Open Online Courses). Auch Simulationen, Virtual- oder Augmented-Reality-Anwendungen profitieren.
Als Beispiel für die gesteigerte Nachfrage im Bereich der digitalen Bildung können u. a. die wachsenden Teilnehmerzahlen der großen Kurs-Plattformen herangezogen werden. Die Nutzerzahlen von Coursera etwa wuchsen seit dem Frühjahr 2020 um das 15-Fache, die britische FutureLearn verzeichnete bereits im Sommer 2020 zwölf Millionen angemeldete User, einzelne edX-Kurse werden von bis zu 500 000 Teilnehmern innerhalb von 48 Stunden belegt. Auch die Beteiligung an einer Vielzahl von Webinaren und Online-Kongressen zieht massiv an – trotz aller Kritik an der aktuellen Ausführung. Dies führt zu Prognosen wie etwa jener von der „Obrizum Group“, dass sich das Corporate Online-Learning in den kommenden fünf Jahren nahezu verdoppeln soll.
Der jüngste Report des Instituts der deutschen Wirtschaft zum Thema „Berufliche Qualifizierung und Digitalisierung“(1) vermeldet, …
Die wichtigsten Stellschrauben, um dem Fachkräftemangel zu begegnen
von Sabine Hentschel
Der Schmerz liegt bei nahezu allen Unternehmen an der gleichen Stelle. Die Firmen kämpfen mit zu wenig qualifizierten Bewerbern gegenüber einer zu hohen Zahl an Vakanzen. Es gibt nicht das allheilende Geheimrezept, aber es gibt eine ganze Menge Stellschrauben, an denen wir optimieren können, um schnellere und bessere Erfolge im Recruiting zu erzielen.
In den meisten Fällen ist es möglich, die Bewerberzahlen und monatlichen Hires in einem Zeitraum von zwei bis drei Monaten zu verdoppeln und mittelfristig sogar zu verdreifachen.
1. Recruiting vom Human Resources-Tagesgeschäft abkoppeln
Recruiting braucht Raum und Zeit im Arbeitsalltag. In vielen Unternehmen ist das Recruiting noch immer eine von vielen Aufgaben der HR-Referenten oder Businesspartner. Im Daily Business ist der Workload jedoch erfahrungsgemäß so hoch, dass das Recruiting hinten runterfällt. Personalgewinnung ist nichts, was man eben mal nebenbei macht. Die Generierung von Bewerbern und eine qualitativ hochwertige Kandidatenauswahl ist zeitintensiv und mittlerweile auch zu vielschichtig, um es am Rande mitzubearbeiten. Recruiter sollten ausschließlich für die Mitarbeitergewinnung verantwortlich sein und sich darauf fokussieren. Daher also das Recruiting vom HR-Tagesgeschäft abkoppeln und in eine eigene Stelle oder eine eigene Abteilung packen.
2. Geschwindigkeit ist das A und O
Das klingt so banal und selbstverständlich, ist aber leider bittere Realität: Viele Unternehmen haben zu lange Reaktionszeiten. So…
Diversity als Garant für Innovation
von Stephan Dirschl
Vielfalt ist heute kein Nischenthema mehr – weder in der Politik und schon gar nicht in der heutigen Arbeitswelt. Schon immer zeichneten sich moderne Gesellschaften durch Vielfalt aus. Doch der Blick auf die heutige Arbeitswelt zeigt: Vielfalt ist eine Entwicklung, an der kein Unternehmen und keine Institution in der heutigen Zeit vorbeikommt. Vielfalt ist keine Frage, sondern sie ist einfach da und muss genutzt werden. Bis zu vier Generationen arbeiten schon heute in deutschen Organisationen zusammen.
Der Anteil von erwerbstätigen Frauen steigt kontinuierlich. Immer mehr Menschen mit Migrationshintergrund leben und arbeiten in Deutschland. Hinzu kommen die Trends der Globalisierung, der Digitalisierung und der technologischen Entwicklung. Organisationen stehen heutzutage angesichts dieser äußeren Veränderungen unter einem zunehmenden Anpassungsdruck. Sie müssen sich verstärkt mit dieser wachsenden Vielfalt auf dem Arbeits- und Wirtschaftsmarkt auseinandersetzen. Ihr Erfolg hängt davon ab, wie sie sich in globalisierten Wirtschaftsströmen und im Wettbewerb um qualifiziertes Personal positionieren können. Diversity Management hilft, auf all diese Trends zu reagieren. Mehr noch: Es zeigt Wege auf, sie zu nutzen.
Denn gerade in der Vielfalt innerhalb und außerhalb von Organisationen…
Der Kunde im Mittelpunkt aller Unternehmensaktivitäten
von Kathleen Jaedtke
Laut eines aktuellen Reports von Capgemini gehen 75 Prozent der Unternehmen davon aus, bereits kundenzentriert zu arbeiten. Das Konträre daran ist allerdings: Lediglich 30 Prozent der Kunden bestätigten das. Wie kommen diese Wahrnehmungsunterschiede zustande? Und wie schaffen Unternehmen es künftig, den Kunden in den Mittelpunkt ihres Handelns zu stellen, eine reibungslose Kauferfahrung zu schaffen und langfristig ihre Kundenbindung zu erhöhen?
„Der Weg vom Trichter- hin zu einem Kreislaufmodell, in dem sich alles um den Kunden dreht.“
Wer sind die wichtigsten Personen für ein Unternehmen? Kleiner Tipp: Es sind weder die Marketer noch die Vertriebler. Den größten Einfluss auf den nachhaltigen Erfolg und das Wachstum eines Unternehmens haben die Kunden. Leider werden diese oftmals ans Ende der Prozesskette gestellt, abgehängt vom Marketing und Vertrieb. Viele Firmen verfolgen nämlich weiterhin das veraltete Trichter-Modell (siehe Abbildung).
Funktioniert hat es zu Zeiten, als poteztielle Kunden ihre Kaufentscheidungen auf Basis von Marketingmaterialien und Gesprächen mit Vertriebsmitarbeitern gefasst haben. Diese Zeiten sind allerdings vorbei und die besten Quellen für Neukunden sind Empfehlungen und Mundpropaganda.
Der Kunde steht im Mittelpunkt – Kundenservice, Marketing und Vertrieb sind dafür da, Kundenwünsche zu verstehen und umzusetzen. Die Kundenzentrierung ist hierbei mehr als nur eine Strategie, sie muss Teil der Unternehmens-DNA werden. Ein gutes Beispiel hierfür ist die Taxi-Alternative Uber. Der US-Konzern erkannte, dass Kunden ein Fahrzeug unkompliziert per App bestellen, tracken und bezahlen möchten und entwickelte daraufhin eine kundenzentrierte Unternehmensstrategie. So konnten sie sich einen Vorteil gegenüber ihren Konkurrenten verschaffen.
Was in der Theorie so einfach klingt, ist in der Praxis oft eine Herausforderung. Wie richtet man ein Unternehmen nach Kundenwünschen aus – und was wollen Kunden überhaupt?…
Lesen Sie weiter! Dieser Beitrag stammt aus dem „Handbuch digitaler Mittelstand“.
Unternehmerisch zu denken und zu handeln heißt, jetzt mit Hilfe der Digitalisierung bei Prozessinnovationen konsequent neue Wege zu gehen.
von Prof. Dr. Markus Grottke
Deutschland steht international in Bezug auf die Digitalisierung scheinbar gut da – trotzdem ist es vielleicht gemessen an den wartenden Herausforderungen bereits 5 nach 12 Uhr – gerade für den Mittelstand!
Glaubt man den jüngsten internationalen Rankings, so steht Deutschland in puncto Digitalisierung allen Bedenken zum Trotz scheinbar gut da. So ist das Land im „Cisco Digital Readiness Index“, einem Index, welcher in sieben Dimensionen die „Digital Readiness“ eines Landes mit anderen Ländern vergleicht, auf Platz sechs. Nur die USA, die Schweiz, Singapur, die Niederlande und Großbritannien liegen in Bezug auf die Digitalisierung vor uns. Hier gilt zumindest in Bezug auf die USA und Großbritannien, dass diese auf den ersten Blick mit zusätzlichen politischen Herausforderungen (z. B. Trump, Brexit) konfrontiert sind. Das bindet Kräfte.
Auch in Bezug auf die Industrie scheint das in der Vergangenheit nicht deindustrialisierte Deutschland gut dazustehen. So ist der Anteil des verarbeitenden Gewerbes Statistiken zufolge nur in Deutschland, Südkorea und China konstant hoch. Hier darf man sich von den aktuellen Investitionssummen und im Vergleich zu Deutschland hoch angesetzten staatlichen Programmen wie Factory of the Future (Großbritannien), Industrial Internet Consortium (USA), Made in China 2025 und anderen Initiativen nicht täuschen lassen. Denn diese zeigen nur auf, dass die benannten Staaten die Industrie wiederentdecken. Sie versuchen, mit gigantischen Programmen zu reindustrialisieren, wo zuvor jahrelang deindustrialisiert wurde (USA, Großbritannien) bzw. die Industrie technisch auf den neuesten Stand zu bringen, wo jahrelang vor allem über geringe Lohnkosten konkurriert wurde (China).
Können wir, kann also der Mittelstand, beruhigt in die Zukunft schauen?
Meine These ist: Ruhig ja, aber nicht beruhigt. Was es braucht, ist…
Das schlimmste Handeln ist das Unterlassen – und es stimmt: Wer zu lange zögert, läuft Gefahr, den Anschluss zu verlieren.
von Uwe Bergmann
Digitalisierung und digitale Transformation sind keine Trends mehr, sondern für alle, die den Zug in die digitale Zukunft nicht verpassen wollen, Aufgabenstellungen für die nähere Zukunft. Cloud, IoT und künstliche Intelligenz (KI) kommen auf alle Unternehmen zu und fordern ihre strategische und technologische Anpassung an die neuen Gegebenheiten. Spürte man im vergangenen Jahr noch, wie sich viele Unternehmen mit der Digitalisierung und Komponenten wie der künstlichen Intelligenz beschäftigten, sollten in diesem Jahr die ersten Unternehmen echte Projekte durchführen und mit ihnen auch in den Live-Betrieb gehen. Das geschah bisher – speziell im Mittelstand – viel zu wenig. Denn damit ist der Mittelstand gerade in Deutschland ein bisschen zögerlich und superkritisch.
In anderen Ländern fördert man neue Technologien viel strategischer. Es gibt ein chinesisches Krankenhaus, das die kompletten Diagnosen digital stellt, indem 200 der besten Mediziner aus China einen Algorithmus und eine Datenbank mit über 200 Millionen Krankenakten füllten. Und diese Technologie wird konstant weiterentwickelt Richtung digitales Krankenhaus. In Deutschland gibt es für solche technologischen Entwicklungen keine Lobby. Man hat hier überhaupt nicht das Gefühl, dass jemand so etwas wie Technologie- oder Marktführer werden will.
Es gibt viele andere Beispiele. Heute kann man eine Solaranlage über eine Online-Plattform mieten. Diese Anlage wird komplett installiert ohne Kosten für den Hausbesitzer. Der Lieferant schaut über Google Maps das Haus an, lässt sich zwei Bilder vom Gebäude schicken und erstellt anschließend eine komplette Simulation über das spätere Aussehen. In einem Online-Meeting wird alles detailliert erklärt und die monatliche Rate so berechnet, dass sie etwa der Stromersparnis entspricht.
„Im Mittelstand hat man oft das Gefühl, dass zuerst nach Problemen gesucht wird, die dann auch noch groß geredet werden. Beispiel Cloud und der Sicherheitsaspekt. Die Deutsche Bahn geht aus Sicherheitsgründen in die Cloud. Der deutsche Mittelstand denkt aber immer noch, er könnte das selbst in den Griff bekommen.“
Unsere traditionellen Handwerksbetriebe müssen dagegen erst einmal vor Ort ein Aufmaß machen und ein Angebot erstellen, in dem alle möglichen Unwägbarkeiten berücksichtigt sind oder auch nicht. Diese Mittelständler werden irgendwann von digitalisierten Unternehmen einfach überrollt. Denn bietet jemand ein besseres, moderneres Produkt und vertreibt es durch eine einfache digitale Abwicklung, wird die Entscheidung schnell auf diesen Anbieter fallen.
Inzwischen spielen zudem neue Technologien wie die künstliche Intelligenz eine immer größere Rolle. Die KI muss sofort einen Nutzen bringen. Wie und was auch immer, hinterher muss es besser laufen als vorher. Und wie das funktioniert, ist den Anwendern meist egal. Die ersten Leute, die telefoniert haben, die ersten Leute, die ferngesehen haben, wussten wahrscheinlich auch nicht, was da passiert. Aber das Ergebnis hat gestimmt. Also wenn wir jetzt eine Optimierung mit einer KI vornehmen, dann ist dabei schon das Ziel, dass die KI das besser kann als eine Programmierung.
„Der Anteil der wirklichen Anpassungsprogrammierung wird aus heutiger Sicht zurückgehen und durch die individuelle Nutzung von Cloud-Services und Apps auf einer einheitlichen Datenplattform ersetzt werden. So hat zwar jeder Kunde ein individuelles System, das aber in erster Linie aus Standardlösungen besteht.“
Wenn ich aber über eine ganzheitliche Digitalisierung nachdenke und nicht nur über einzelne Bereiche, ist es viel sinnvoller, sich zu überlegen, wie die gesamte Architektur einmal aussehen soll. Denn man setzt unter Umständen eine Menge Tools und Funktionen oder Apps ein, die nicht unbedingt optimal miteinander arbeiten. Das ist dann nicht mehr ein integriertes System, sondern eine zu orchestrierende Plattform. Die Entscheidung für eine passende Digitalisierungsplattform erscheint daher fundamental. Das muss keineswegs immer Microsoft sein, aber Microsoft ist heute sicher der führende und am breitesten aufgestellte Anbieter der Welt.
Aber wie soll der Mittelständler, meist auch noch ohne eigene IT-Abteilung, die Sache angehen? Der Mittelstand agiert häufig weniger chancenorientiert als vielmehr problemorientiert. Hier wollen wir durch kompetente Beratung Ängste nehmen und Chancen aufzeigen. Genau dafür hat Cosmo Consult unter anderem den Digital Maturity Check entwickelt, ein Werkzeug zur digitalen Standortbestimmung, das feststellt, wo ein Unternehmen – auch im Vergleich zu anderen Unternehmen seiner Branche – heute steht. Im nächsten Schritt entwickelt man dann gemeinsam eine digitale Vision und definiert und beschreibt Ziele. Um diese Punkte zu verbinden und von der Ist-Situation zum Ziel zu gelangen, wird eine digitale Roadmap erarbeitet. Step by Step.
Während ein Unternehmen vielleicht tatsächlich nur eine ERP- oder Produktionsoptimierung braucht, stehen bei einem anderen zunächst Themen wie CRM, Modern Workplace oder Kollaboration im Vordergrund. Aber die Standortbestimmung, erst mal zu sagen, wo verdienen wir unser Geld, wo können wir die größten Hebeleffekte erzielen, und dabei stets den Gedanken, wie es am Ende aussehen soll, im Kopf zu behalten, stellt die ideale Basis für das Erreichen aller Digitalisierungsziele dar.
Im Mittelstand hat man oft das Gefühl, dass…
Mit People Analytics eine positive Employee Experience gestalten
von Anne Sturm, Dr. Julian Huff, Prof. Dr. Ingo Weller
Die Employee Experience – oder kurz „EX“ – ist ein wichtiger Erfolgsfaktor in der modernen Arbeitswelt. Der intensive Wettbewerb um Talente, die zunehmende Digitalisierung von Arbeit, tiefgreifende Veränderungen des Arbeitsumfelds und veränderte Anforderungen an gute Führung stellen Unternehmen vor große Herausforderungen. Gleichzeitig erwarten Mitarbeitende, dass ihre Bedürfnisse nach Vereinbarkeit von Beruf und Familie, attraktiven Arbeitsplätzen und einer erfüllenden Tätigkeit von ihrem Arbeitgeber wahrgenommen und durch geeignete Angebote adressiert werden.
Erst die methodisch-analytisch gesteuerte Auswertung der Erfahrungsdaten im Rahmen von EX-Analytics ermöglicht es, die Erfahrungswelt der Mitarbeitenden wirksam und zielgenau an den erforderlichen Stellen zu verbessern.
Dieser Beitrag zeigt, was unter der EX zu verstehen ist, welche Mehrwerte ein systematisches Management der EX bietet und wie diese mithilfe von People Analytics und spezialisierter Softwarelösungen erfolgreich erschlossen werden können.
Das Konzept der EX hat seinen Ursprung in der Customer Experience (auch: „CX“) (Meyer/Schwager 2007). Während die CX alle Erfahrungen umfasst, die ein Kunde im Kontakt mit einem Unternehmen macht, bezieht sich die EX….
Es fällt auf, dass Schlagworte wie digitale Transformation, New Work und künstliche Intelligenz durch die Chefetagen von Organisationen geistern.
Viele Unternehmen wagen sich derzeit auf neue Wege. Sie experimentieren mit ihren Organisations- und Führungsstrukturen und gehen dabei viel weiter als in der Vergangenheit. Eines ändert sich jedoch nicht – die Wertschätzung für Mitarbeitende und das Vertrauen in die eigenen Leute.
Diese beiden Faktoren sind immer noch die Grundlagen für eine stabile und nachhaltige Organisation. Und genau das sind die Pfeiler, auf denen heute agile Methoden aufsetzen und Unternehmen innovativer und flexibler machen. Konzerne probieren sich just weltweit an der Gestaltung neuer Arbeitswelten und realisieren die Vertrauensarbeitszeit und den Vertrauensarbeitsplatz. Die Mitarbeiter können arbeiten, wann und wo sie wollen. Durch die digitale Transformation ändert sich unsere Kommunikation und neue Fähigkeiten sind gefragt. Selbstbestimmung und Eigenverantwortung der Mitarbeitenden werden immer wichtiger. Aber Kollaborationstools und Smartphones kennen keinen Feierabend mehr und die Arbeit gehört immer mehr zum Privatleben und umgekehrt. Die Vermischung von Arbeit und Privatleben wird eindeutig noch zunehmen.
Viele Arbeitnehmer sind heute schon mit dem Tablet oder Computer am Wochenende und auch abends für die Firma am Start. Die Aufgabenprofile wandeln sich durch künstliche Intelligenz und die Automatisierung im Büro. Smarte Assistenten helfen uns, stupides Arbeiten zu vermeiden. Mensch und Maschine sollten sich ergänzen. Frau Prof. Deml, die den Bereich „Arbeit und Menschen“ erforscht, beschreibt das so: „Neben neuen Technologien werden wir uns vor allem auf andere Arbeitsbedingungen einstellen müssen: Unsere Arbeitswelt wird sich schneller und öfter verändern, als das in den letzten Jahrzehnten der Fall war.“
Die Professorin leitet das Institut für Arbeitswissenschaft und Betriebsorganisation am KIT und fährt fort: „Für Unternehmen bedeutet das, dass sie flexibler und schlanker werden müssen. Für Arbeitnehmer heißt das, dass sie vielleicht gar nicht mehr fest zu einer Organisation gehören. Sie werden zum Teil ihre Dienstleistung auf Plattformen anbieten und zeitlich befristet für den ein oder anderen Auftraggeber tätig sein. Das kann unsere Arbeitszeiten massiv beeinflussen, unser Verständnis von Unternehmenskultur obsolet machen, und es verlangt von Führungskräften ganz andere Managementkompetenzen. Diese Punkte müssen auch gesellschaftspolitisch adressiert werden und wir müssen zum Beispiel Arbeitsschutz neu denken.“
Auf HR-Abteilungen und Personaler kommen im Kontext der Digitalisierung viele neue Herausforderungen zu. Der digitale Wandel wird…
Die Kandidaten von heute und morgen lassen sich nicht mit den Methoden von gestern finden – Recruiting muss endlich auch im „Heute“ ankommen.
von Sabine Hentschel
Für viele Unternehmen stellt der anhaltende Fachkräftemangel eine Gefahr für die Geschäftsentwicklung dar. Das traditionelle Recruiting stößt an seine Grenzen. Aus der Verzweiflung heraus beauftragen Unternehmen immer mehr Headhunter. Dabei gibt es durchaus Mittel und Wege, das Inhouse-Recruiting zu pushen. In den meisten Fällen ist es möglich, die monatlichen Bewerberzahlen und Hires in einem Zeitraum von zwei bis drei Monaten zu verdoppeln.
Hier die wichtigsten Stellschrauben, um das Recruiting zu optimieren. Vieles davon scheint völlig banal und selbstverständlich, wird aber in zahlreichen Firmen noch immer nicht gelebt. Das Entscheidende am Wissen ist, dass man es auch anwendet.
1.) Schlanke Prozesse und klare Verantwortlichkeiten
Es muss einen klar definierten Recruiting-Prozess und vor allem klar definierte Verantwortlichkeiten geben. Dieser Prozess muss dokumentiert und mit allen Beteiligten abgestimmt sein. Im Idealfall werden dort auch Sollzeiten für den zeitlichen Ablauf hinterlegt und Zeitfresser eliminiert. Sehr häufig…
Digitalisierung verändert Erfolgsvoraussetzungen unserer Arbeitswelt. Ohne neue Qualifikationen können Unternehmen nicht mehr erfolgreich sein.
Die TREND-REPORT-Redaktion im Gespräch mit Prof. Dr. Ronny Alexander Fürst, Geschäftsführer und Kanzler der AKAD University, über digitale Reifeprofile und digitale Bildung am Standort Deutschland.
Wie ist es um die digitale Kompetenz und Bildung in Deutschland eigentlich bestellt?
Auf den ersten Blick besorgniserregend: Natürlich ist es wichtig z. B. Schulen mit einer digitalen Infrastruktur auszustatten und Breitband auszubauen. Es reicht aber nicht aus, nur bei der Hardware aufzuholen. Vielmehr muss schnell und mit Hochdruck auch die Software aktualisiert und die Lehre reformiert werden. Da die Digitalisierung unsere Welt rasant und relevant verändert, müssen wir dringend auch die Lerninhalte aktualisieren!
Auf den zweiten Blick findet man digitale Kompetenz-Inseln. Viele Schüler haben sich bspw. im Do-it-yourself wichtige Bestandteile digitaler Kompetenzen angeeignet. Google z. B. institutionalisiert diesen Effekt im Reverse Mentoring, bei dem Führungskräfte durch neu eingestellte Mitarbeiter geschult werden, um sich der neuesten digitalen Möglichkeiten bewusst zu werden. Leider decken diese digitalen Kompetenz-Inseln nicht das erforderliche Gesamtspektrum notwendiger Bildung ab.
Der dritte Blick ist katastrophal und alarmierend: Weder in den Bildungsstrukturen noch in den Inhalten – geschweige denn in der Nutzung neuer Lerntechnologien – sind wir im internationalen Vergleich up to date. Das kann vielleicht heute noch ignoriert und politisch weiter ausgesessen werden, aber die Folgen daraus für die internationale Wettbewerbsfähigkeit unserer Wirtschaft gefährden den mittelfristigen Wohlstand und die Zukunft unserer Kinder.
Herr Prof. Dr. Fürst, welchen Stellenwert nimmt die „digitale Bildung“ für unseren Standort im Kontext der digitalen Transformation ein?
Die Digitalisierung hat unsere Welt nachhaltig verändert und stellt neue Bildungsanforderungen. Digitale Bildung fordert Veränderungen in den relevanten Lerninhalten, in der Lernpädagogik und der Nutzung von Lerntechnologien ein sowie der dadurch erzielten Lernresultate beim Lernenden. Da Bildung immer persönlich ist…
Die Gestaltung der Zusammenarbeit digitaler Teams ist eine große Herausforderung in einer sich technologisch und gesellschaftlich verändernden Welt.
von Dr. Regina Osranek und Philipp Staat
Schaut man sich an, welche Veränderungen menschlicher Zusammenarbeit die Arbeitswelt in den letzten Jahren geprägt haben, so wird deutlich, dass neben aller technologischen Entwicklung vor allem ein Wertewandel stattfindet. Es bleibt zu diskutieren, was hier was beeinflusst: Entstehen neue Formen von Zusammenarbeit aufgrund technologischer Entwicklungen, weil diese neue Arbeitspraktiken ermöglichen, oder fordern neue Ansprüche an das gemeinsame Arbeiten digitale Lösungen ein?
Ganz gleich, ob es sich hier um gegenseitige Wechselwirkungen oder kausale Zusammenhänge handelt: Fakt ist, dass der Wunsch nach „Führen auf Augenhöhe“, der Wunsch nach selbstbestimmtem Arbeiten und gemeinsamer Verantwortung aller Mitarbeitenden existiert und durch prominente Beispiele auch belegt wird.
Dazu gehören etwa die Initiativen „Augenhöhe“ (https://augenhoehe-film.de/), Musterbrecher (https://www.musterbrecher.de/) und intrinsify (https://intrinsify.de/).
Damit wird nicht nur Digitalisierung zum prägenden Element unserer Arbeitswelt, sondern auch ein damit zusammenhängender Wertewandel in Richtung eines freien, selbstbestimmten und vernetzten Arbeitens.
Abb. 1: Erwartungen an Führungskräfte digitaler Teams – Ergebnisse einer Befragung mit 102 Personen
Die Flexibilisierung von Arbeit im Sinne von Mobile Work …
Ein Weg zur besseren Steuerung meines Unternehmens
von Benjamin Panke
Die Steuerung eines Unternehmens verlangt vor allem die richtigen Informationen zum schnellstmöglichen Zeitpunkt jederzeit zur Verfügung zu haben! Aber warum ist das so und wie kann man dieser Herausforderung begegnen?
In der heutigen Zeit sind Unternehmen einer Vielzahl von – teilweise sehr dynamischen – Einflüssen ausgesetzt. Jede Form von Einfluss – sei sie getrieben von Vorgängen innerhalb des Unternehmens, die aktiv gestaltbar sind, oder von außerhalb und damit eher nicht beeinflussbar – hinterlässt Daten. Ob das Personalkosten, Logistikinformationen oder Wetterdaten und Konjunkturdaten sind – jede dieser Informationen hat Einfluss auf den Erfolg der Unternehmung. Um ein Unternehmen aber erfolgreich zu führen, bedarf es schneller und richtiger Entscheidungen aufgrund der vorher genannten Daten.
Wie können aber aus Daten Informationen werden, mit denen richtige Entscheidungen getroffen werden können? Die Grafik soll dieses verdeutlichen. Jede Form von Information besteht im Ursprung aus Buchstaben, Ziffern oder Zeichen. Sie stehen erst einmal allein und haben keinen Zusammenhang. Die Zeichen werden zu Daten, wenn ihnen eine Syntax zugeordnet wird. Dabei werden aus unstrukturierten Daten schon einmal strukturierte Daten, die aber auch noch keinen sinnvollen Verwendungszweck haben. Werden die Daten allerdings in einen Kontext eingebunden und wird ihnen dadurch eine Bedeutung zugewiesen, entsteht ein Verwendungszweck – es entstehen erstmalig Informationen.
Diese Informationen können schon als Basis für eine Entscheidung dienen. Wissen entsteht aber erst, wenn…
Design-Thinking gilt als eine Kreativitätstechnik zur Ideenfindung und Lösungsentwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen.
Um den heutigen Marktanforderungen in einem globalen und vernetzten Umfeld begegnen zu können, werden Herangehensweisen benötigt, die es Unternehmen erlauben, komplexe Aufgabenstellungen schnell und auf effiziente Weise zu lösen. Als Instrumentarium sind agile Projektführung und Kreativitätstechniken wie Design-Thinking bereits seit Jahren keine Seltenheit mehr. Experten greifen oft zu einer Kombination verschiedener Methodiken, um Synergien von Vor- und Nachteilen der Ansätze zu nutzen. Besonders in Märkten mit einer hohen Wettbewerbsintensität entscheiden Innovationen über die Akzeptanz der Kunden.
Rein organisatorisch betrachtet, kann Design-Thinking in agilen Projekten…
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