Peter Wohlfahrth, Geschäftsführer von Theobald Software, schreibt über die Herangehensweise, wie deutsche IT-Unternehmen die Chancen auf Erfolg in China „Fuß zu fassen“ enorm steigern können. Man sollte nur drei einfache Grundsätze beherzigen.
In China herrschen andere kulturelle und wirtschaftliche Rahmenbedingungen als in Deutschland. Das kann zu Missverständnissen und generell einer ineffektiven Kommunikation führen. Ein gutes Verständnis des Gegenübers und der Strukturen vor Ort ist notwendig für eine erfolgreiche Unternehmensgründung.
Im März 2021 hat der chinesische Nationalkongress seinen 14. Fünfjahresplan veröffentlicht, der als Leitfaden zur wirtschaftlichen Entwicklung dient. Demnach ist China fest entschlossen, in die vordersten Reihen der innovativsten Länder aufzusteigen und seine Abhängigkeit von ausländischer Technologie und Nachfrage zu reduzieren. Die neuen Richtlinien werden es ausländischen Firmen also schwerer machen, in China Fuß zu fassen. Dementsprechend wird es für deutsche IT- Unternehmen künftig noch wichtiger, sich mit den kulturellen und geschäftlichen Gepflogenheiten der Chinesen auseinanderzusetzen, damit sie zu der Gruppe ausländischer Unternehmen gehören, die von den Reformen profitieren. Denn die neuen Leitfäden bedeuten keineswegs, dass China auf die technologische Innovationsfähigkeit aus dem Ausland verzichten möchte. Aber ein härterer Konkurrenzkampf um die begehrten Plätze wird kaum vermeidbar sein. Im Falle einer falschen Herangehensweise können sich für Unternehmer bereits früh die Türen verschließen. Wer jedoch drei einfache Grundsätze beherzigt, steigert seine Chancen auf Erfolg enorm.
Über den Autor
Peter Wohlfarth ist Geschäftsführer von Theobald Software. Wohlfarth blickt auf jahrelange Erfahrung in Vermarktung und Vertrieb von erklärungsbedürftigen Software-Produkten zurück – sowohl auf unternehmerischer Seite als auch in der Zusammenarbeit mit der Dualen Hochschule Baden-Württemberg. Seit 2010 ist er in dieser Funktion für Theobald Software tätig.
1. Synergieeffekte durch den richtigen Standort erzeugen
Der Erfolg beginnt bereits bei derWahl des Standortes.Empfehlenswert sind wirtschaftsstarkeRegionen, dieauf die eigene Branche abgestimmt sind, da in diesen auch mehr potenzielle Kundenanzutreffen sind und ihr Prestige auf das zunächst unbekannte Unternehmen abfärbt.DieWirtschaftszentren Shanghai, Pekingoder Guangdongbieten mit ihren Industrieparks eineInfrastruktur, in dersichbereits zahlreichedeutsche und westliche Firmenangesiedelthaben. Diedaraus entstehenden Synergieeffektesind für Firmen zusätzlich attraktiv.Durch dasZusammenwirken unterschiedlichen Knowhows können nationale wie internationale Unternehmen profitieren. Eine Win–Win–Situation für alle Parteien.
2. Auf lokale Partner und Angestellte setzen
Eine Herausforderung bildet die teils schwer durchschaubare chinesische Verwaltung. Daher ist ein kompetenter Partner vor Ort unerlässlich, der bei den bürokratischen Herausforderungen hilft.Dieser sollte nicht nur bei der Standortgründung zur Seite stehen, sondern auch in der Zeit danach, da administrative Aufgaben wie zum Beispiel Behördenkommunikation oder Jahresabschlüsse komplexe Anforderungen erfüllen müssen.
Darüber hinaus ist kompetentes einheimisches Personal hilfreich, da die chinesische Kultur und ihre Arbeitswelt sich fundamental von der deutschen unterscheiden. Die richtigen Mitarbeiter können sowohl sprachlich als auch kulturell eine Brückenfunktion im Unternehmen wahrnehmen und Konflikten oder Misskommunikationen zuvorkommen. Zudem steigern sie das Image eines ausländischen Unternehmens, da in China heimische Waren, Dienstleistungen und Angestellte gerne gesehen sind.
Wer sich einen weiteren Vorteil verschaffen möchte, sollte sich ein wenig mit der chinesischen Sprache und Kultur befassen. In geschäftlichen oder sozialen Situationen können bereits einige chinesische Redewendungen Wohlwollen beim Gegenüber auslösen. Des Weiteren profitiert ein Markenname davon, wenn Chinesen ihn leicht aussprechen und erinnern können. Hierfür sollten Unternehmer die Hilfe von spezialisierten Agenturen suchen, die die Marke optimal übersetzen. Ein guter, konfliktfreier Name bietet nicht nur einen Wiedererkennungswert, sondern bringt auch Sympathiepunkte bei Partnern und Kunden. Bei einer inhaltlichen Übersetzung entspricht der chinesische Markenname der ursprünglichen Bedeutung des Originals. Im Falle einer phonetischen reiht man chinesische Silben so aneinander, dass sie ausgesprochen so ähnlich klingen wie das Original. Wichtig ist dabei aber, dass der neue chinesische Name in seinen Einzelsilben positiv wahrgenommen wird.
Theobald Software, spezialisiert auf die automatisierte Integration von SAP-Daten per Schnittstelle, ist seit Jahren in China etabliert und hat die anfänglichen Herausforderungen der Standortgründung ebenfalls durchlaufen. Bei der Übersetzung des Markennamens hat die Firma eine phonetische Übersetzung gewählt. Ausgesprochen klingt der chinesische Name ähnlich wie der deutsch ausgesprochene Originalname und die drei einzelnen Schriftzeichen (德易普) haben eine positive Bedeutung: Deutschland/Tugend, einfach/Einfachheit, verbreitet/populär.
3. Geschäftsbeziehungen durch respektvolles Verhalten fördern
Zahlreiche Business-Knigge zu China zeigen: In China gelten andere Normen für angemessenes Verhalten. Unternehmer müssen natürlich nicht alle Umgangsformen der dortigen Kultur beherrschen, jedoch führt eine grundsätzliche Vertrautheit mit den chinesischen Gepflogenheiten zu einem besseren Verhältnis mit Partnern und Kunden. Vollkommene Unkenntnis oder Nichtbeachtung erzeugen bei Chinesen den Eindruck von Respektlosigkeit. Beispielsweise gilt in Deutschland der Augenkontakt als Zeichen von Interesse und Aufrichtigkeit, in China hingegen sollte solch ein längererBlick möglichst vermieden werden, da dies schnell als Provokation verstanden wird. Ähnlich verhält es sich mit der Gestik. Umarmungen und manchmal sogar Küsse sind hierzulande – zumindest außerhalb von Pandemiezeiten – Merkmale einer guten Freundschaft oder eines nahen Verhältnisses. Chinesen hingegen werten gerade das Vermeiden von körperlichem Kontakt als ein Zeichen von Höflichkeit und Respekt gegenüber dem anderen.
Für chinesische Geschäftsleute haben persönliche Beziehungen und Termine einen hohen Stellenwert. Diese entstehen in der Regel bei einem Kaffee mit viel Smalltalk und dem Austausch von Visitenkarten. Zu beachten ist hier, dass, anders als in Deutschland, im chinesischen der Nachname an vorderster Stelle steht und darauf der Vorname folgt. Auf der Rückseite steht der Name gewöhnlich nochmal in englischer Sprache und dieser wiederum in der im Westen üblichen Reihenfolge. Unternehmer sollten darauf achten, die Visitenkarte mit beiden Händen entgegenzunehmen und die Karte aufmerksam zu studieren. Ein Überspringen des Lesens der Karte oder das Einstecken in die Gesäßtasche gelten in der chinesischen Kultur als beleidigend und können die Chancen auf erfolgreiche Geschäfte reduzieren. Der Smalltalk sollte zudem keine geschäftlichen oder beruflichen Bezüge haben, da diese das harmonische Miteinander stören können. Anstelle dessen werden andere Themen wie Freizeitbeschäftigungen oder persönliche Interessen als angenehmer empfunden. Derartige Meetings zielen in erster Linie nicht auf das gemeinsame Business, sondern dienen dem Aufbau von Beziehungen zwischen den Teilnehmern – in China eine Mindestvoraussetzung für erfolgreiche Geschäftspartnerschaften.
Kundenzufriedenheit als höchstes Ziel
Bei allen Unterschieden sind zwei Eigenschaften in China genauso unabdingbar wie anderswo: Demut und das Streben nach Kundenerfolg. Unternehmen müssen sich vor Augen halten, dass der Markt im Zweifel nicht auf genau sie gewartet hat. Konkurrierende Hersteller sowie eine andere Einstellung des Marktes führen dazu, dass trotz eines besseren Produktes die Geschäfte nicht immer gemäß den Erwartungen verlaufen. Ein ständiges Hinterfragen der eigenen Strategie hilft nicht nur, den Markt besser zu verstehen, sondern auch das eigene Produkt an die Nachfrage anzupassen. So ziehen erfolgreiche Kunden weitere an und das erhöht die Chance, sich auf dem Markt zu etablieren.
https://trendreport.de/wp-content/uploads/2022/08/handshake-g90e2f31f8_1920.jpg12791920Daniela Haselbauerhttps://trendreport.de/wp-content/uploads/2019/04/trendreport_de_logo-1.pngDaniela Haselbauer2022-08-02 10:16:352022-08-02 10:48:34Deutsche IT-Unternehmen in China: So gelingt die Standortgründung
Henrik Jorgensen, Country Manager DACH von Tableau, spricht sich für einen pragmatischen Umgang mit den Technologien im Rahmen von künstlicher Intelligenz (KI) aus.
KI-gestützte Lösungen entstehen gerade in allen Unternehmensbereichen. Laut einer aktuellen Studie von S&P Global Market Intelligence haben mehr als 90 % der Unternehmen, die KI nutzen, ihr erstes KI-Projekt in den vergangenen fünf Jahren entwickelt. Allerdings erfüllen viele dieser Initiativen noch nicht die in sie gesteckten Erwartungen – wenn sie es überhaupt bis zur Einführung schaffen. Damit KI-Projekte erfolgreich sind, müssen sie auf Basis einer sorgfältig entwickelten Strategie konzipiert und durchgeführt werden. Dazu gehören klare Erwartungen und die konsequente Ausrichtung an Geschäftszielen.
KI-gestützte Lösungen werden oft überschätzt
Viele KI-Projekte, die heute scheitern, erinnern an Softwareprojekte aus den Neunzigerjahren. Damals missglückten Entwicklungsprojekte häufig, weil die neuen Technologien maßlos überschätzt wurden. Auch heute sind übertriebene Erwartungen, was eine Lösung tatsächlich leisten kann, kontraproduktiv.
Es ist ein Trugschluss, dass allein durch die Erfassung von ausreichend Daten komplette Transparenz entsteht – und damit das Kundenverhalten vorhersagbar oder perfekte Empfehlungen zur Erfüllung von Kundenbedürfnissen möglich werden. Zwar lassen sich mit Daten zunehmend hilfreiche Muster im Kaufverhalten ermitteln. Aber nicht alle Ereignisse stehen in einem kausalen Zusammenhang oder miteinander in Beziehung.
Zudem wollen viele Unternehmen mit dem Wettbewerb gleichziehen und implementieren ebenfalls KI-Projekte. Wenn allerdings in KI nur investiert wird, um den Anschluss nicht zu verlieren, kann dies zum Bumerang werden. Das gilt insbesondere dann, wenn unklar ist, was den Erfolg eines Wettbewerbers ausmacht und ob dieser auf das eigene Unternehmen übertragbar ist.
„Damit KI-Projekte erfolgreich sind, müssen sie auf Basis einer sorgfältig entwickelten Strategie konzipiert und durchgeführt werden. Dazu gehören klare Erwartungen und die konsequente Ausrichtung an Geschäftszielen.“
Gastautor: Henrik Jorgensen, Country Manager DACH von Tableau
Erfolgsversprechende KI-Projekte identifizieren
Ist die KI-Strategie tatsächlich auf die Geschäftsziele abgestimmt? Die Projektauswahl ist wahrscheinlich die größte Herausforderung für Unternehmen bei KI-Initiativen.
Es gilt: Unternehmen müssen zunächst exakt die Probleme und Fragestellungen eingrenzen, die sie mit KI lösen möchten. Was tragen die Antworten zur Verbesserung der Geschäftsergebnisse bei und wie steht es mit den verfügbaren Ressourcen?
Angenommen, ein Unternehmen möchte mithilfe eines prädiktiven Modells bestimmen, ob es sinnvoll ist, einem Kunden Rabatt zu gewähren, und wie hoch dieser sein soll. Für das Data-Science-Team wäre das eine anspruchsvolle und komplexe Aufgabe. Denn zunächst lässt sich nicht ohne Weiteres feststellen, ob der Kunde das Produkt auch ohne Rabatt kaufen würde. Geht es darum, erforderliche Daten mit ausreichender statistischer Qualität zu erfassen, sind bestimmte Vorarbeiten erforderlich, die nicht zum eigentlichen Geschäftsablauf gehören. Das betrifft beispielsweise die Zufallsauswahl der Kunden, die Rabatte erhalten, oder die Bestimmung der Vertriebsmitarbeiter, die Rabatte gewähren können.
Mit KI lassen sich Modelle zur Simulation des Kundenverhaltens prüfen, das unter bestimmten Rabattbedingungen erwartet wird. Statt das System mühsam auf präzise Prognosen zu trimmen, lässt sich mithilfe einer Simulationsplanung ermitteln, welche Variablen einander wie beeinflussen. Beispielsweise: Wie muss der Kunde reagieren, damit dieser Rabatt sinnvoll ist? Solche Szenarien, um mögliche Ergebnisse auszuloten, sind sehr viel effektiver und auch einfacher umzusetzen als ein komplexes Data-Science-Projekt aufzusetzen.
KI-Projekte setzen Datenkompetenz voraus
Für jede Art von datenbasierter KI-Aktivität ist es entscheidend zu verstehen, wofür die Daten erfasst und gepflegt wurden. Das gilt auch für die Frage, wie sie in der Vergangenheit und in Zukunft genutzt werden sollen. Dazu ist es wichtig, ein Modell mit vollständigen Daten zu trainieren, die die reale Situation im Moment der Entscheidungsfindung abbilden.
Data Scientists wissen aber oft nicht, wofür die Daten im Detail stehen und wie sie generiert werden: Welche Aktivitäten und welche technologischen Prozesse sind für das Bereitstellen der Daten erforderlich und was bedeuten die Daten für das Business? Hier spielen Analysten und Anwender, die nahe an den Daten und den Problemen sind, die gelöst werden sollen, eine große Rolle. KI ist deshalb eine Teamaufgabe, deren Erfolg geschäftlichen Kontext und zusätzlich eine grundlegende Daten- und Modellkompetenz erfordert.
Mitarbeiter auf Erfolgskurs bringen
Und schließlich gibt es menschliche Faktoren für den Projekterfolg, die Unternehmen gerne übersehen, wenn sie sich zu stark auf Daten und Technologie konzentrieren. Mit KI sind meist Vorhersagen möglich. Aber es muss jemanden geben, der die Maßnahmen festlegt, mit denen sich diese umsetzen lassen. Ist der Vorschlag sinnvoll, weil er eine klare Maßnahme vorsieht und setzen die betreffenden Personen diese auch um? Und gibt es ein Umfeld, in dem diese Vorschläge effektiv aufgenommen werden?
Dass es in Punkto Datenkompetenz in Deutschland Nachholbedarf gibt, zeigt eine aktuelle Befragung von Tableau unter Führungskräften und ihren Mitarbeitenden, durchgeführt von Forrester Consulting. Demnach sehen 77 Prozent der Führungskräfte die Innovationsfähigkeit erhöht, wenn Daten richtig eingesetzt werden. Allerdings sind 43 Prozent der Führungskräfte der Meinung, dass Weiterbildung im Umgang mit Daten nur für traditionelle Datenfunktionen (z. B. Analytik, Datenwissenschaft) relevant sei. Lediglich 34 Prozent von ihnen bieten entsprechende Schulungen für die ganze Belegschaft an.
Klein anfangen und Schritt für Schritt erweitern
Oft ist das erste erfolgreiche KI-Projekt das, das sich am einfachsten operationalisieren und mit dem geringsten Änderungsaufwand produktiv setzen lässt. Es empfiehlt sich ein Projekt, das so schnell wie möglich einen Nutzen bringt, auch wenn es sich nur um kleine Verbesserungen handelt. Sinnvoll ist es, Kunden, Anwender und Interessenvertreter so eng wie möglich in den Entwicklungsprozess einzubeziehen. Zudem sollten Feedback für mehr Datenerfassung und Input der Verantwortlichen möglich sein.
Es wird immer Grenzfälle geben, bei denen eine KI-Lösung an ihr Limit kommt. Es macht aber mehr Sinn, Lösungen zu entwickeln, die für die Mehrheit der Kunden und Mitarbeiter funktionieren, statt eines besonders ausgefeilten Proof of Concept, der nur für bestimmte Anwendungsfälle maßgeschneidert ist. Das Ziel ist es, mithilfe von KI Reibungsverluste zu reduzieren und es den Menschen leichter zu machen, ihren Aufgaben nachzukommen und fundierte Entscheidungen zu treffen.
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Dr. Andreas Baader, Leiter des Geschäftsbereichs Supply Chain Management in Europa bei Genpact Deutschland, schreibt über Supply Chain Management im Kontext der Digitalisierung.
Der demografische Wandel in Deutschland hat einen Wendepunkt erreicht und verändert den Arbeitsmarkt radikal. Die Klimawende erfordert einen grundlegenden Umbau der Art und Weise wie wir wirtschaften, wohnen, arbeiten und uns fortbewegen. Die Digitalisierung beschleunigt diese Transformation und kann gleichzeitig helfen, dass sie gelingt.
Nicht erst seit Ausbruch der globalen COVID-19 Pandemie agieren Firmen in einem zunehmend volatilen Umfeld. Flexibilität und Agilität gewinnen als Kernkompetenzen einer leistungsfähigen Organisation stetig an Bedeutung. Das Supply Chain Management beeinflusst beide Faktoren maßgeblich und verlangt nach innovativen Konzepten, um den sich ändernden Anforderungen des digitalen Zeitalters gerecht zu werden.
Die physische und die digitale Welt rücken immer näher zusammen und beeinflussen sich immer stärker gegenseitig. Dadurch entstehen neue Gefahrenpotentiale hinsichtlich der Datensicherheit. Außerdem sind neue Fähigkeiten mit Blick auf den Austausch und die Erfassung von Daten gefragt. Auf der anderen Seite bietet das Zusammenwachsen von physischer und digitaler Welt aber auch zahllose Möglichkeiten, um Lieferketten zu optimieren, zu flexibler zu gestalten und Risiken zu reduzieren. Ein entscheidendes Element dabei ist die Entwicklung der traditionellen Lieferketten hin zu einer vernetzten, intelligenten und hoch effizienten digitalen Lieferkette.
Eine herkömmliche Lieferkette besteht oft noch aus einer Reihe weitgehend isolierter Schritte: vom Marketing über die Produktentwicklung, die Fertigung und den Vertrieb bis hin zum Kunden. Die Digitalisierung kann und wird diese Silos auflösen und die Lieferkette wird sich zu einem vollständig integrierten Ökosystem wandeln, das für alle beteiligten Akteure völlig transparent ist: angefangen bei den Lieferanten der Rohstoffe, Komponenten und Teile, aber auch bei Transportunternehmen und beim Kunden, der die Leistungen in Anspruch nimmt.
Angebots- und Nachfragesignale werden von jedem Punkt innerhalb der digitalen Lieferkette ausgehen und sich sofort im gesamten Netzwerk verbreiten. Mehr noch – die neu gewonnene Transparenz ermöglicht es Firmen, nicht nur rasch und adäquat auf Störungen zu reagieren, sondern ihnen sogar zuvorzukommen, „Was-wäre-wenn“-Szenarien zu erstellen, die gesamte Lieferkette zu modellieren und sofort anzupassen, wenn sich Bedingungen ändern.
Dr. Andreas Baader leitet den Geschäftsbereich Supply Chain Management in Europa für Genpact Deutschland und ist Managing Partner von Barkawi Management Consultants.
Das Ziel dabei ist ehrgeizig: Es geht darum, eine völlig neuartige Lieferkette aufzubauen, die sowohl widerstands- als auch reaktionsfähiger ist als bisher.
Damit die Einführung der digitalen Lieferkette gelingt, ist es nicht damit getan, dass Firmen verschiedene neue Technologien einkaufen und lernen, sie anzuwenden. Firmen müssen auch Menschen mit den richtigen Fähigkeiten finden – innerhalb und außerhalb ihrer Organisation – und einen kulturellen Wandel vollziehen, der die digitale Transformation als eine positive Veränderung und Chance begreift, um im internationalen Wettbewerb auch in Zukunft bestehen zu können.
Die digitale Lieferkette stützt sich auf eine breite Technologien-Palette: eine neue Generation leistungsfähiger Planungssoftware, die in der Cloud läuft, Big Data, das Internet der Dinge, 3D-Druck und Augmented Reality, um nur einige zu nennen. Gemeinsam ermöglichen sie es neue Geschäftsmodelle zu kreieren, Produkte und Dienstleistungen zu digitalisieren und alle Glieder der Wertschöpfungskette innerhalb eines Unternehmens zu integrieren: den digitalen Arbeitsplatz, die Produktentwicklung und das Innovationsmanagement, das Engineering und die Fertigung, den Vertrieb, digitale Vertriebskanäle und das Management der Beziehung zu den eigenen Kunden. Im Zentrum all dieser Aktivitäten steht die digitale Lieferkette.
Dieser Wandel wird von zwei eng miteinander verknüpften Trends vorangetrieben. Einerseits breiten sich Technologien wie Big-Data-Analytics, die Cloud und das Internet der Dinge immer weiter aus. Auf der anderen Seite steigen die Erwartungen von Verbrauchern, Mitarbeitern und Geschäftspartnern an Firmen, zuverlässigere und reaktionsschnelle Lieferketten zu entwickeln.
Die Ziele, die mit der Etablierung der digitalen Lieferkette verfolgt werden, sind dabei vielfältig und reichen weit darüber hinaus, nur das richtige Produkt so schnell wie möglich in die Hände des Kunden zu liefern:
Sie soll die Reaktionsfähigkeit erhöhen, um schneller auf Änderungen und Unterbrechungen der Supply Chain reagieren zu können.
Sie soll eine kontinuierliche Vorhersage der Supply Chain Prozesse ermöglichen, um Probleme zu antizipieren
Durch die Automatisierung von Prozessen im SCM steigert die digitale Lieferkette außerdem die Effizienz und senkt Kosten
Dank künstlicher Intelligenz und Advanced Analytics soll sie selbständig aus Verspätungen und Fehlern beim Supply Chain Management lernen und so die Zuverlässigkeit von Terminen und der Supply Chain Planung allgemein erhöhen
Darüber hinaus kann die digitale Lieferkette die – stets aktuelle – Grundlage für alle Finanzprozesse eines Unternehmens bilden
Diese Ziele können nur erreicht werden, wenn die Lieferkette vollständig integriert ist, das heißt wenn Lieferanten, Fertigung, Logistik, Lagerhaltung und Kunden nahtlos miteinander verbunden sind und über eine zentrale, cloudbasierte Kommandozentrale gemanagt werden.
Ein solches Maß an Integration ermöglicht es den Akteuren – ja es zwingt sie sogar dazu – gemeinsam zu planen, datengestützte Szenarien durchzuspielen und Kompromisse zwischen verschiedenen Variablen wie Lagerkapazität, Kosten oder Gewinnspanne abzuwägen.
Wenn diese vollständige Integration über die gesamte Lieferkette gelingt, eröffnen sich ganz neue Möglichkeiten, um rasch und flexibel auf Störungen oder unvorhergesehene Veränderungen zu reagieren: So haben wir bei Genpact beispielsweise für einen unserer Kunden die neuartige Funktion eines Planungsmasters etabliert. Dieser kann entlang der gesamten Lieferkette – auch bei Partnern – Unternehmensentscheidungen wie zum Beispiel Planungsparameter treffen, inklusive der damit verbundenen finanziellen Konsequenzen.
Der Arbeitsablauf in der digitalen Lieferkette lässt sich exakt modellieren, erlaubt es alle Prozesse der Kooperation zu integrieren und ermöglicht es letztendlich den Kunden schnell und zuverlässig über den Zeitpunkt der Produktlieferung zu informieren. Durch die Integration von Daten über die gesamte Lieferkette hinweg – im Idealfall in Echtzeit und ohne menschliches Zutun – können Lieferfristen erheblich verkürzt und das Fracht- und Bestandsmanagement optimiert werden.
Der Schlüssel zum Erfolg einer jeden Lieferkette ist ein effizienter und schneller Austausch von Informationen. Da die Daten hierbei aus vielen verschiedenen Quellen stammen – Zulieferer, Spediteure, Lagerhäuser, Händler – ist deren Qualität und Interoperabilität von entscheidender Bedeutung und stellt Firmen oft vor erhebliche technologische Herausforderungen.
Gelingt es diese zu meistern, können sich daraus ganz konkrete Wettbewerbsvorteile ergeben: Amazon ist heute beispielsweise in der Lage Stornierungen einer Bestellung auch dann noch entgegenzunehmen, wenn das Zustellfahrzeug bereits unterwegs und nur noch wenige Minuten von seinem Ziel entfernt ist.
Die nächste Entwicklungsstufe, die überhaupt erst durch die digitale Lieferkette ermöglicht wird, ist die vorausschauende Gestaltung, die es Supply Chain Managern erlaubt, unterschiedliche, sehr detaillierte Szenarien durchzuspielen und diese bei Bedarf rasch zu implementieren.
Als Ergebnis können Unternehmen im Idealfall auch in Krisenzeiten die Kontinuität ihres Business aufrechterhalten oder doch zumindest belastbare Aussagen treffen, wie sich Störungen auswirken werden und geeignete Gegenmaßnahmen ergreifen.
Ein Digitalisierungsbeispiel aus der Praxis: Die Inbound-Logistik im Warehouse 4.0
Die Umgestaltung eines vollständig digitalen Lagers beginnt mit der Inbound-Logistik:
Ein Lkw auf dem Weg zum Lager übermittelt in Echtzeit seine Position und seine voraussichtliche Ankunftszeit an das intelligente Lagerverwaltungssystem. Sobald er sich dem Warehouse bis auf eine bestimmte Distanz genähert hat bzw. seine voraussichtliche Ankunftszeit einen bestimmten Wert unterschreitet, löst der Lkw automatisch mehrere Aktionen im Warehouse aus: Das intelligente Lagerverwaltungssystem vergibt in Abhängigkeit der aktuellen Situation den finalen Andockplatz für den Lkw und bereitet die Ent- bzw. Beladung des Fahrzeugs im Zuge des Pre-Check Ins vor, so dass die Just-in-Sequence-Lieferung optimal erfolgt.
Durch den Einsatz von RFID-Sensoren und/oder Barcodes ist es möglich in Realtime zu erfassen, was gerade geliefert bzw. abgeholt wurde, und automatisch die richtigen Auftragsdaten an die Warenerfassung zu übermitteln. Dort wird der neue Warenbestand bestimmt und zeitnah über die gesamte Lieferkette hinweg sichtbar gemacht. So wissen alle angeschlossenen Akteure – nicht bloß die Lagerleitung – stets, was für Waren und Produkte derzeit tatsächlich im Warehouse für die weitere Verwendung zu Verfügung stehen.
Ebenfalls im Zuge des Pre-Check Ins weist das Warehouse-Execution-System (WES) automatisch den Lagerplatz für neu gelieferte Waren zu und beauftragt automatisch die entsprechenden autonomen Transportfahrzeuge oder festinstallierte, automatisierte Transportbehälter bzw. Palettenfördersysteme, um die neuen Waren an die richtigen Stellen im Lager zu bringen.
Hier gibt es verschiedene Option, wie mit der neu eingetroffenen Ware verfahren werden kann: Zum Beispiel kann die Ware als Ganzes oder in Teilen in die Einlagerung gehen. Sie kann aber auch direkt in die Kommissionierung geroutet und umgehend im Rahmen eines Same-Day-Versand weiter versendet werden.
Innerhalb des Lagers aktualisiert das Warehouse-Execution-System mit Hilfe von Sensoren, die an zentralen Punkten im Lager angebracht sind, sowie RFID und Barcodes an der Ware selbst, den Bestand und den Warenfluss kontinuierlich. So entsteht ein digitales Abbild der realen Verhältnisse im Lager und ermöglicht es, den Warenfluss jederzeit durch Umrouten und/oder Buffern optimal auf die aktuell vorhandene Kapazität abzustimmen. Durch den Einsatz entsprechender Softwarelösungen für maschinelles Lernen sind solche intelligenten WE-Systeme außerdem in der Lage den Warenfluss selbstständig zu optimieren und energieeffizient zu gestalten.
Neben einer verbesserten Inbound-Logistik, autonomen Transporten und optimierten Logistikprozessen werden innovative Technologien in Zukunft auch Aufgaben wie die Kommissionierung von Waren verändern.
TREND REPORT talks to Toby Martin, CEO of Extensis, a specialist in font and digital asset management. The company is based in Portland, Oregon.
Toby, it is my pleasure to have a conversation with you today about what „New Work“ means to you and why companies today should, indeed must, be much more customer focused. Extensis, based in Portland/Oregon, USA, is a specialist in font and digital asset management and has completely changed within the last 4 years. Has the company really reinvented itself? What was the catalyst for this? Was it the Covid-19 pandemic? The transformation in our company started about 3 to 4 years ago and was not related to the Covid-19 pandemic. Our customers were the drivers of change, initiating it. They demanded more ways to interact with us. Software-as-a-service and cloud technologies were already more important to them. It was the explicit request of customers for an improved product experience. We realized that we had to take action to address customer needs. Otherwise, we risked becoming obsolete as a company. So, it was now up to us to gain an understanding of what our customers expect from us, how and when.
Toby Martin: „Looking at Extensis as it was four years ago and as we are today, you can see that it is no longer the same company.“
How exactly do I have to understand this externally driven change? During the first 25 years of our operation, all of our software was on-premises, located directly at the customer’s site on their servers. We didn’t know exactly how it was actually being used and how customers were interacting with our product. We always thought we knew. But the fact is that there is a difference between theory and reality. The process of transforming Extensis has been 100% driven by our customers. That means we went from being a product-oriented organization to a customer-oriented organization. This is the transformation we have made in the last 4 years. This shift to supporting our customers has changed everything in our company. It started with how we bring our products to market, how the products are designed and supported, and most importantly, what the future of the products may look like. We broke away from what we thought we knew in solutions and marketing channels. We had to re-engineer everything, so we had better access to customer experience about what was actually going on. That was different from what we thought we knew. The transformation of our products supports that. We’ve integrated more features that show us what customers actually use, what they value and how they interact with it. This enables us to develop what works. In turn, we leave out what doesn’t benefit customers. That wasn’t possible with the old on-premises products of Extensis‘ first 28 years.
Can you explain at this point what the main lessons learned were or are for the way Extensis works and organizes itself? I am talking about development methods and working methods within Extensis – not about the product. For example, are we moving closer to the DevSecOps principle? The more so as the process is ongoing. The first step happened about 3 years ago when we set up a completely new team for Customer Success. It included the old sales, support and technical service groups, but was expanded to include many new team members. They focused exclusively on listening to customers during maintenance renewals and learning more about how we could help them solve workflow issues at other times. This team evolved over the three years as we learned more. We deployed resources in a way that achieved the best return on investment for our customers. Prior to this evolution, we had already moved away from the waterfall approach (4-5 years prior), so we were able to deliver solutions to our customers much faster. Once we figured out more about what was most important, we were able to deliver products and solutions faster. Without restructuring every team in the company, we would never have been able to work together so well. Today and in the future, we will consequently focus on what customers actually need, rather than what we think they could or should need.
Have customers been involved in the change process? Yes, we included the customers. First, we had commissioned a survey by an external consultant. We also did research directly among our customers. Throughout this process, we kept doing validations to make sure we were on the right track. Customers were always involved and gave us feedback on which product changes and improvements made sense and which did not. We wanted to make absolutely sure that we were offering solutions that really made sense and would enable our customers to be successful.
Has the „organization“ of Extensis as such also been changed? And how was the internal team involved? That was an even bigger transformation. In 2018, we had a sales organization in place whose job it was to sell software. We have since dropped „sales“ as a term in the company. All employees from this department are now responsible for „Customer Success“. Because we believe that if you ensure that customers are successful, they will remain our customers for a longer period of time. So, we implemented a completely new organizational structure, especially for those employees who generate the revenue. This affected about 40 percent of the company, who, after appropriate training, have now become responsible for „Customer Success.“ As a result, other teams within the company have also changed: Product Development and Product Marketing have also aligned themselves with „Customer Success“ and restructured accordingly. Part of that was reskilling the teams. So, it wasn’t just about changing our current workforce, it was about changing the entire construction of our organization around Customer Success. That, in turn, has led to other parts of the company transforming their marketing, their product management, and their product development.
Why is it important for companies to be more empathic? We know about the challenges and problems. We know how creative work has changed in agencies and companies, this also due to the many new digital channels and platforms. The pandemic has also contributed to these changes. It was clear to us that this would require a completely new approach. To map the creative workflows in an ideal software solution was our goal. „Empathy“ for us means that we listened to our target group. We not only came to understand, but also felt what was needed and wanted. This resulted in the new cloud strategy and the completely new product „Connect“. And the brand name speaks for itself because this is what we are striving to achieve: To connect creatives with their fonts and assets in such a way that they can access them quickly and seamlessly at any time and from anywhere. This is how we help make workflows better and actually give creatives more time to focus on what’s important: Unlimited creativity.
So how long did it take Extensis to realign the company like that? This change has taken us a total of about 3 years, and we have adopted a new approach to development and sales. The idea is to first discuss with customers what is necessary to shape their work processes in a meaningful way and to be successful. The idea is to build a long-term relationship with our customers, rather than simply taking orders and selling products. We want to be and remain genuine partners for our customers. And if we fall short in any of these areas, we expect to hear about it and resolve the challenges that we may introduce so it’s a constantly evolving process and one we will never complete!
Has this process of reorientation now been completed or is it ongoing? Oh, it’s still ongoing. We have been changing the process practically every quarter. For instance, we offer regular updates to our team in terms of training. We’re constantly looking for changes we can take advantage of that will allow us to be better partners with our customers and offer better products, like new systems we can put in place to improve our operations. One example is the development of a new sales program. In Europe in particular, we are establishing sales channels that are not just focused on technology but are designed to provide additional benefits for our customers. There will also be continuous training and expert contacts. And we will continue to change constantly because both customers and the market are changing. We have to try to anticipate this and, ideally, always stay one step ahead.
We have developed an entirely new platform and not just updated existing solutions.
Toby Martin
I’m sure there has been feedback from your customers as a result of all these changes. Is there anything you can tell us more about that? The first feedback was usually along the lines of, „Now all of a sudden everything is different and we don’t understand why.“ We then spoke to customers, some of whom had been using our products for decades and explained our points of view to them. The idea was to explain why the change in our organization would bring benefits to both sides. There were customers who couldn’t or didn’t want to understand this but continued to work with us and our products because we still offered them added value. Others confirmed that our changes made sense and that we understood them, their workflows and the challenges of the digital processes. As we introduce our new products and Extensis Connect, customers better understand why we did what we did and why it is now more convenient and secure for them. We have developed an entirely new platform and not just updated existing solutions. The advantages are obvious: Extensis delivers high-quality solutions with regular updates and users don’t have to worry about anything. This also means there is no need to hire extra IT specialists for maintenance and updates. Many of the large German customers have been working with us for a while, such as various agencies and large retailers. Some were reluctant to change at first because it had worked quite well for them all this time. But the feedback we’ve received recently has become more and more positive, because our customers now understand better why we acted the way we did and wanted to completely reinvent ourselves. It can be difficult to say to customers and partners ‘trust us’ but for those who did, we are maintaining that past relationship and look forward to growing it in the future.
Was Extensis among the first to reorganize the company compared to its competitors? Although I would like to answer „yes“ to your question, the answer is no. Software-as-a-service is not new. Adobe, for example, has offered it in the creative space for many years. And more and more companies are making the shift. In our case, we actually started from scratch. So, it wasn’t about re-packaging what already existed, sometimes called ‘lift and shift’. It was about defining the value we bring to our customers and, as we say, „controlling the creative chaos with font management and digital asset management.“ We didn’t just say, „Take everything and move it to the cloud.“ We certainly didn’t want to do that, because we had seen others try and fail. So, we decided to take a new approach to make that happen. And, of course, that took some time and it cost more to do it during a pandemic. That was a real challenge for us as a company. But in the end, it actually turned out to be a better designed solution. So, we’re not the first to go down this path, but we were able to learn from the mistakes of our competitors.
Extensis no longer considers itself a strictly „product company“? To us, the most important part is the transformation story. Starting with customer success, for us transformation was all-encompassing. Most other companies that are involved in the creative process are making amazing tools: for example, plug-ins and graphics that you can interact with in full-motion video and the like. So, they’re creating a whole new set of assets. But what they haven’t figured out yet is what happens when you’re done creating that content? In the past, you would have cataloged it, assigned numbers to it, and stored it in a library system or lost it in a poorly designed database. And now imagine creatives in agencies or companies that are changing employers and all their knowledge of where to find design assets is lost. Why are we different? I would say the difference is that we’ve been working with creatives in the same ecosystem for 25 years and know exactly what they need for meaningful and seamless processes. Looking at Extensis as it was four years ago and as we are today, you can see that it is no longer the same company. There is one exception, and that is that we continue to add value to our customers the same way: by storing digital assets and controlling creative chaos so designers can do their best work. That’s the most important thing that has guided us throughout this transition. Change is always difficult: change management, developing new products, engaging our customers, and then doing it all during a pandemic. Just months or years ago, it looked like we had a lot of work ahead of us. But now we have this big turnaround under our belt, and this is the start of something completely new.
Throughout this change process, what has the Covid-19 pandemic changed for Extensis? Extensis was an early adopter of working from home. So, during the pandemic, the team immediately started working 100 percent from home, because the health and safety of our employees is our top priority. It wasn’t a big change for us. We were able to continue working at the same pace and efficiency. We were fortunate because we already had all the tools in place (Slack, Zoom, Confluence / Jira, Salesforce) for decentralized working and the team was familiar with all of them. So, there was no need to build a new infrastructure; the processes for collaboration and communication were already established.
Is there not a desire in your teams to meet in person? Don’t they want to see their colleagues again, in the coffee kitchen or in the meeting rooms? We are a small team, and we all know each other quite well. There was indeed a request in some cases to work in a „real“ office some of the time. But no one really wants to do that full-time anymore. The advantages of a home office are more significant: there is no daily commute, and you have more time for yourself and your family. „Happy hours“ in front of a monitor, however, just aren’t the same as an actual meeting in the coffee kitchen, for example. We are talking here about the social component of working in a team. And there is sometimes the wish for some more in person meetings in the real world. Now, in summer, we will certainly plan some team activities, as most of our employees live in Oregon and this is easy to organize. Of course, the team can also get together for training or meetings in an office space at any time and as needed. However, this is actually not often necessary in our corporate organization because we have everything it takes to have a comfortable and productive work environment – at home. You also need to know that we have colleagues living in multigenerational households, with children who cannot be vaccinated, or with elderly parents or grandparents. It is therefore very convenient that they do not have to expose themselves to the risk of being infected during the pandemic and now. So, everything is currently going according to plan for Extensis, and we are very pleased that the transformation has been successful and is also being accepted by customers.
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https://trendreport.de/wp-content/uploads/2022/07/extensis_toby_martin.jpg13632048Bernhard Haselbauerhttps://trendreport.de/wp-content/uploads/2019/04/trendreport_de_logo-1.pngBernhard Haselbauer2022-07-28 13:33:562022-07-28 13:58:56„New Work“ and why companies need to become more empathetic
Wir sprachen mit Dr. Rolf Werner, Head of DACH bei Cognizant inwieweit sich biometrische Methoden bei Zahlverfahren realisieren lassen.
Dr. Rolf Werner sieht biometrische Zahl- und Authentifizierungsverfahren vor allem vor dem Hintergrund von mehr Sicherheit für Endverbraucher.
Welche Möglichkeiten bieten Technologien, die sich auf biometrische Daten stützen bei der Kartenzahlung und in anderen Bereichen? Welche Missbrauchspotenziale sind denkbar? Der Fortschritt der letzten Jahre im Bereich biometrischer Technologien ist rasant und die Fehlerquote der Technologie ist sehr gering. Biometrische Technologien bieten eine ganze Reihe an Vorteilen für Unternehmen und KundInnen in diversen Branchen, vor allem in Bezug auf die Sicherheit von Konten und als Vertrauensbasis in einer immer digitaler werdenden Umwelt. Sie können beispielsweise eingesetzt werden in den Bereichen Sicherheit und Strafverfolgung, Grenzkontrolle und Überwachung, digitale Kontoeröffnung bei Finanzdienstleistungen, Gesundheitswesen und physische, logische Zugangskontrollen. Mit einem Umsatz von voraussichtlich 18,6 Milliarden US-Dollar bis zum Jahr 2026 ist das Potenzial des Marktes enorm. Die Risiken beim Missbrauch biometrischer Daten sind enorm, da die Daten über längere Zeit oder dauerhaft missbraucht werden können. Zudem hat die Person, die über die Daten verfügt, Zugriff auf alle Anbieter, die die Identifikation mit biometrischen Daten anbieten, während man oft unterschiedliche Passwörter für unterschiedliche Anbieter nutzt. Ein Passwort kann zudem schnell geändert oder zurückgesetzt werden, wohingegen man biometrische Daten nicht einfach ändern kann.
Wie werden die biometrischen Daten der KundInnen geschützt und inwieweit ermöglichen biometrische Merkmale mehr Personalisierung im Bankgeschäft? Biometrische Daten sind personenbezogene Daten, da sie sich auf eine identifizierte oder identifizierbare Person beziehen. In Europa bietet die Allgemeine Datenschutzverordnung einen strengen Rahmen für den Datenschutz. Die Möglichkeit, biometrische Daten für Personalisierungszwecke zu verwenden, setzt voraus, dass die betroffene Person ihre ausdrückliche Zustimmung zur Verarbeitung personenbezogener Daten für den angegebenen Zweck gibt. Außerdem enthält die GDPR (General Data Protection Regulation) eine weit gefasste Definition biometrischer Daten und erlaubt es den Mitgliedstaaten, auf nationaler Ebene zusätzliche Bedingungen und Einschränkungen festzulegen. Dies bedeutet, dass Unternehmen, die den Einsatz von verhaltensbiometrischen Daten in Erwägung ziehen, sicherstellen müssen, dass ihre Verarbeitung im Einklang mit den Datenschutzbestimmungen steht. Durch den Einsatz von Biometrie im Bankgeschäft ist es möglich die Konten der BankkundInnen persönlicher zu schützen. Nur sie selbst können auf ihren Account mit ihren persönlichen biometrischen Merkmalen wie dem Fingerabdruck oder der Iris zugreifen. Die Technologien bieten einen wichtigen Sicherheits- und Vertrauensfaktor, da das Bankkonto und die damit verbundenen Transaktionen besonders zu schützende Daten einer Person darstellen.
Lohnt sich die Technologie, auch unter Berücksichtigung der Einführungskosten der entsprechenden Terminals? Welche Vorteile haben die EndnutzerInnen? Die Einführung biometrischer Technologien ist nicht günstig; High-End-Systeme kosten bis zu 10.000 Dollar, aber mit höheren Akzeptanzraten wird der Preis weiter sinken. Der Business Case in Bezug auf Kosten, Nutzen und Risiken variiert aber von Anwendungsfall zu Anwendungsfall. Im Falle einer Zugangskontrollanwendung für ein Kernkraftwerk beispielsweise möchte man nicht, dass jemand zufällig eintritt, und muss in einen starken, mehrschichtigen biometrischen Authentifizierungsmechanismus investieren. Im Bereich des Zahlungsverkehrs ist der Geschäftsnutzen bei hohen Zahlungen größer als bei Zahlungen mit kleinen Beträgen und hohem Volumen. Insgesamt müssen nicht nur die Wünschbarkeit und die technische Machbarkeit, sondern auch die wirtschaftliche Tragfähigkeit und die Investitionsrentabilität für jeden Anwendungsfall individuell analysiert werden. Für die EndnutzerInnen bietet sie beispielsweise die Möglichkeit, Zahlungen zu beschleunigen, Warteschlangen zu verkürzen und mehr Sicherheit zu bieten als eine herkömmliche Kredit- oder Debitkarte. Laut einer Studie des Zahlungsanbieters Klarna aus dem Jahr 2021 besteht jedoch eine gewisse Skepsis gegenüber der Biometrie im Zahlungsverkehr, vor allem bei den Deutschen, denn im Vergleich zu anderen Nationen ziehen nur 2 % der Befragten aus Deutschland neue Zahlungsmöglichkeiten den bekannten Methoden vor.
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Thilo Kiefer, Geschäftsführer der munich enterprise software GmbH, schreibt über Potenziale der Automatisierung gerade im Mittelstand.
Thilo Kiefer liefert Beispiele für Prozesse, die sich sinnvoll automatisieren lassen.
Wenn Softwareroboter, sogenannte Bots, zeitintensive oder fehleranfällige Routineaufgaben automatisiert ausführen, spricht man gemeinhin von Robotic Process Automation (RPA). Wie groß der Nutzen einer solchen Prozessautomatisierung ist, lässt sich an einem Rechenbeispiel im Bereich des Testens von Software darstellen. Ein Mensch schafft es pro Arbeitstag vielleicht 3,5 Stunden effektiv zu testen, der Rest geht für E-Mail-Verkehr, Meetings, sonstige Gespräche oder Unterbrechungen des eigentlichen Testbetriebs drauf. Wo man in der Summe also auf 17,5 Stunden Testtätigkeit pro Woche kommt, ermöglicht die RPA-gestützte Testautomatisierung im 24/7-Einsatz 168 Stunden Testzeit – und dabei wird noch alles lückenlos automatisch protokolliert, was den menschlichen Tester sonst noch einmal einige Stunden nebenher kosten würde.
Neben der Zeitersparnis hilft RPA auch, Risiken durch menschliche Fehler zu vermeiden, Unternehmen sind weniger abhängig vom Fachkräftemangel, Prozesse laufen stabiler und die Beschäftigten haben mehr Zeit für wertschöpfendere Tätigkeiten. Fortschrittliche RPA-Lösungen verfügen neben maschinellem Sehen sogar über Kinematiken und Stimmen, um auch berührungs- und sprachgesteuerte Geräte bedienen zu können.
Automatisierung kann trotz aller Vorteile aber auch zur Verschlechterung von Prozessen führen, speziell dort, wo Interaktionen mit Menschen stattfinden. Wer kennt sie nicht, die endlosen Minuten in Telefonwarteschleifen von Telekom und Co? Wo minutenlang der Bedarf des Kunden umständlich abgefragt wird und dieser letztendlich doch verärgert zurückbleibt. Sicherlich spart das Service-Unternehmen Arbeitskraft und Kosten; der Schaden, der durch die Verärgerung entsteht, ist allerdings ebenfalls immens.
Automatisches Öffnen, Lesen, Verarbeiten und Archivieren von E-Mails im Kundenservice
Die Entgegennahme eine E-Mail im Bereich Kundenservice ist ein gutes Beispiel für einen in vielen Teilen automatisierbaren Prozess. Der Kunde verfasst eine Meldung an den Kundenservice in Form einer E-Mail oder über ein Kontaktformular auf der Webseite. Das Unternehmen erfasst diese in seinem IT-System, sucht den betreffenden Kunden (eventuell auch noch das betroffene Produkt des Kunden) heraus und informiert ihn über den Eingang der Meldung.
Mit der Digitalisierungsplattform MailCenter werden solche E-Mails automatisch im Exchange Backend geöffnet, der zugehörige SAP-Kunde automatisch ermittelt und die E-Mail in das SAP-System übertragen. Dort wird automatisch eine Servicemeldung angelegt, der Text aus der E-Mail extrahiert und die eingehende E-Mail zu dieser Servicemeldung archiviert. Hat der Kunde am Front End ein Webformular verwendet, werden weitere spezifische Daten (Gerätenummer in SAP etc.) zugeordnet. Anschließend werden Kunde und Servicemitarbeiter automatisch per Mail informiert, wobei ersterer einen fallspezifischen E-Mailtext erhält.
Durch Monitoring die SAP-System-Überwachung automatisieren
System-, IDOC-, Job- und Backup-Monitoring sind periodisch wiederkehrende Überwachungsaufgaben, die Bestandteil der Routinearbeiten jeder Systembetreuung sein sollten. Es handelt sich dabei um Aufgaben, mit deren Hilfe im laufenden Betrieb unerwartet aufgetretene Probleme zu entdecken und zu beheben – eine aufwändige, zeitintensive Tätigkeit, welche die IT-Abteilung und Fachbereiche gleichermaßen belastet. In vielen Einzelschritten müssen diese Fehlersituationen erkennen und analysieren.
Eine Digitalisierungsplattform mit RPA-Funktionen kann Probleme proaktiv 24/7 erkennen, bevor sie eskalieren. Automatisierte Warnmeldungen per E-Mail informieren das IT-Team. Mit regelbasierten Verteilerlisten werden Tätigkeiten automatisiert. Mit Hilfe dieser Mechanismen werden Arbeiten automatisiert aus der IT in den zuständigen Fachbereich verlagert.
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https://trendreport.de/wp-content/uploads/2022/06/Thilo_Kiefer_munich_enterprise_software.png849567Bernhard Haselbauerhttps://trendreport.de/wp-content/uploads/2019/04/trendreport_de_logo-1.pngBernhard Haselbauer2022-07-27 14:28:092022-07-27 14:28:33Digitalisierungsplattformen mit Robotic Process Automation
Die Covid-19-Pandemie war für viele Unternehmen ein Katalysator für ihre Digitale Transformation. Sie haben Technologie-Initiativen beschleunigt, drastische Änderungen an Prozessen vorgenommen und die Bedeutung der Unternehmenskultur überdacht. Einige Unternehmen waren mit ihren Strategien zur Digitalen Transformation bereits erfolgreich, sodass sie sich nun auf die Verbesserung der Kundenerfahrung durch die Sammlung und Analyse von Daten konzentrieren können.
Die Weiterbildung und Schulung interner Talente könnte den Unternehmen helfen, die derzeitigen Probleme bei der Mitarbeitergewinnung und -bindung zu überwinden. Allerdings geben die Befragten an, dass die Weiterbildung kein primäres Geschäftsziel ist.
Emily Brand, Chief Architect and Global Ecosystem Presales Leader bei Red Hat
Red Hat sponsert seit Jahren eine Studie von Harvard Business Review Analytics Services, die die Entwicklung der Digitalen Transformation untersucht. Für die vierte jährliche Umfrage haben die Marktforscher Anfang des Jahres mehr als 700 Führungskräfte weltweit befragt. Der Report zeigt, mit welchen Herausforderungen Unternehmen heute konfrontiert sind, was führende Unternehmen anders machen und welche Schritte sie gehen können, um wichtige Schwerpunktbereiche zu identifizieren.
Die Prioritäten der Unternehmen bei der digitalen Transformation im Vergleich der Jahre 2021 und 2022 (Quelle: Harvard Business Review Analytics Services Report)
Ein zentrales Untersuchungsergebnis ist, dass Unternehmen neue Prioritäten setzen und damit auch andere Herausforderungen bewältigen müssen. Gerade im Zuge der kontinuierlichen Überprüfung von Geschäftsmodellen, Strategien und Prozessen entstehen auf Unternehmensseite nach und nach neue Ziele bei der Digitalen Transformation. So erklären die Befragten, dass 2021 interne Prozesse eine hohe Priorität einnahmen – wie die Steigerung der Produktivität und Effizienz (37 %), die Verbesserung der Geschäftskontinuität und Resilienz (32 %) sowie die Erhöhung der Agilität (30 %). Viele technologische, kulturelle und prozessuale Änderungen erfolgten dabei als Reaktion auf die neue Normalität, die die Pandemie geschaffen hat. Im Jahr 2022 und darüber hinaus setzen die befragten Unternehmen allerdings neue geschäftliche Ziele. Dazu gehören die Verbesserung der Kundenzufriedenheit (34 %) und die optimierte Analyse von Unternehmensdaten, um neue geschäftliche und operative Erkenntnisse zu gewinnen (33 %).
Um diese Ziele zu erreichen, müssen die Unternehmen jedoch andere Herausforderungen bewältigen. Zum einen geht es dabei um die Akzeptanz für die anstehenden Veränderungen im gesamten Unternehmen (46 %) und zum anderen um die Ausrichtung der Digitalen Transformation auf die Geschäftsziele (45 %).
Eine weitere Herausforderung betrifft den Mitarbeiterbereich, sowohl im Hinblick auf die Suche und Sicherung von Talenten zur Unterstützung neuer digitaler Initiativen als auch hinsichtlich der Schaffung einer Kultur des kontinuierlichen Lernens. Ohne konzertierte Aktivitäten in diesen Bereichen riskieren Unternehmen den Verlust ihrer Wettbewerbsstärke.
Die Weiterbildung und Schulung interner Talente könnte den Unternehmen helfen, die derzeitigen Probleme bei der Mitarbeitergewinnung und -bindung zu überwinden. Allerdings geben die Befragten an, dass die Weiterbildung kein primäres Geschäftsziel ist; bei den meisten Unternehmen zählt sie zu den am wenigsten genannten Prioritäten (14 %). Falls die Unternehmen aber künftig die Weiterbildung stärker priorisieren, könnten sie Qualifikationslücken schließen, ohne auf den hart umkämpften Markt für Fachkräfte angewiesen zu sein.
Ein Ergebnis des Reports ist auch, dass Unternehmen weiterhin in Technologien investieren, die Prozesse rationalisieren und einen höheren Geschäftswert liefern. Wie bereits 2021 gibt die Hälfte der Befragten (50 %) an, dass ihr Unternehmen im Jahr 2022 in die Automatisierung von Geschäftsprozessen investieren will. Ebenfalls hoch im Ranking stehen Technologien für Künstliche Intelligenz (KI) und Maschinelles Lernen (ML) (44 %).
2022 und in den folgenden Jahren müssen Unternehmen vor allem die kulturellen Herausforderungen adressieren und aktiv angehen, um eine Umsetzung der Digitalen Transformation im gesamten Unternehmen sicherzustellen. Für einige Unternehmen wird dies bedeuten, dass sie ihre Recruiting-Strategien neu bewerten und die Initiativen zur Umschulung und Weiterqualifizierung erhöhen müssen, um angesichts des Fachkräftemangels wettbewerbsfähig zu bleiben. Für andere Unternehmen wiederum könnte eine Evaluierung notwendig sein, ob sie die richtigen Technologien einführen und adäquat anwenden. Unabhängig davon ist für den Erfolg der Digitalen Transformation immer entscheidend, dass die Transformationsbemühungen auf die Geschäftsziele und KPIs ausgerichtet sind.
* Emily Brand ist Chief Architect and Global Ecosystem Presales Leader bei Red Hat
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https://trendreport.de/wp-content/uploads/2022/07/Emily-Brand-scaled.jpg23532560Bernhard Haselbauerhttps://trendreport.de/wp-content/uploads/2019/04/trendreport_de_logo-1.pngBernhard Haselbauer2022-07-27 08:37:452022-07-29 10:17:58Digitale Transformation neu gedacht: Von den Prozessen zu den Kunden
Achim Röhe beschäftigt sich mit der Art und Weise, wie Unternehmen in Zukunft sozusagen „software-gesteuert“ werden.
Irgendeine Krise ist immer. Aktuell kumulieren viele weltpolitische und weltwirtschaftliche Katastrophen und belasten die Unternehmen. Aber auch jenseits von Klimakrise, Ukraine-Krise oder Corona-Krise gab es immer Gefahren und unerwartete Ereignisse in Unternehmen: Unfälle, eine Insolvenz großer Kunden, technisches Versagen oder eine Umwelttragödie. Mit guter Software und klugen Algorithmen lassen sich heute Risiken berechnen und mit einiger Treffsicherheit vorhersagen, zumindest aber lassen sich Szenarien und Folgewirkungen betrachten. Der Einsatz von Software, Algorithmen und Künstlicher Intelligenz (KI) macht Unternehmen resilienter. Wie Unternehmen resilient werden, beschreibt der COO der ReqPOOL Gruppe Achim Röhe in seinem neuen Buch „Das resiliente Unternehmen – Die Krisen der Zukunft erfolgreich meistern“, das jetzt im Springer Gabler Verlag erschienen ist.
„Wir werden sehr bald erleben, dass Unternehmen selbstfahrend werden. Das bedeutet, dass rund 80 Prozent der Entscheidungen von Algorithmen, also softwarebasiert, getroffen werden. Mitte der 2030er Jahre dürfte das der Normalfall sein. Schon heute können Modellierer bestimmte Szenarien vorhersagen. Allerdings werden solche Technologien derzeit noch meist nur im naturwissenschaftlichen Kontext angewendet, etwa in der Klimafolgenforschung oder im Rahmen von Pandemien. Doch für Unternehmen ist dies genauso wichtig. Neue Software und die Möglichkeiten von KI machen Vorhersagen für jedes Unternehmen erschwinglich“, erklärt Achim Röhe, der in seinem Buch auch Berechnungsmethoden für die Folgenschwere von Krisen und einen „Resilienz-Quotienten“ vorstellt, mit dem Unternehmen eine Kennzahl erhalten, die aussagt, wie gut ein Unternehmen oder ein Standort auf potenzielle Erschütterungen eingestellt ist.
Resilienz werde zum absoluten Wettbewerbsvorteil. Basis für Resilienz sei eine intelligente IT, die einerseits in der Lage ist, die richtigen Entscheidungen vorzubereiten oder zu treffen, um Ernstfälle idealerweise zu vermeiden oder bei deren Eintritt zu managen, die aber andererseits maximal transparent ist, so dass aus ihr selbst heraus keine Gefahr entsteht. Hinzu komme der Aspekt der IT- und Datensicherheit. „Alle drei Dimensionen müssen gedacht und gelöst werden. Unternehmen müssen sich auf ihre Software und IT-Architektur verlassen können und sie als Teil einer Resilienz-Strategie begreifen. Heute lassen sich dank KI und Software die Probleme von morgen schon lösen“, ist Röhe überzeugt.
Wie werden Unternehmen resilient? Dieser Frage geht Achim Röhe in seinem Buch nach.
Röhes Buch „Das resiliente Unternehmen“ baut in seiner Argumentation und Schlussfolgerung auf dem Buch des ReqPOOL-CEO Florian Schnitzhofer auf, der unlängst sein Buch „Das selbstfahrende Unternehmen“ vorgelegt hat, das ebenso im Springer Gabler Verlag erschienen ist. Beide Werke geben Auskunft über die digitale Zukunft und auf eine softwaregestützte Wirtschaft im nächsten Jahrzehnt. „Technologische Entwicklungen verlaufen exponentiell. Die Zukunft hat begonnen. Noch ist Zeit, die richtigen Weichen zu stellen. Wir werden aber sehr bald eine radikale Umwälzung erleben, die das Wirtschaften, die Arbeitswelt und die Basis unserer Entscheidungen revolutionieren wird“, so Röhe. Sein Buch „Das resiliente Unternehmen – Die Krisen der Zukunft erfolgreich meistern“ solle hier Kompass und Leitfaden sein, endlich aus dem Krisenmodus herauszukommen.
Das neue Buch von Achim Röhe ist auf Amazon und im stationären Buchhandel zum Preis von 34,99 Euro erhältlich, Weitere Informationen über die ReqPOOL Gruppe, die Themen Software, Digitalisierung und digitale Transformation gibt es unter https://reqpool.com.
Cybersicherheit ist längst keine Zusatzlösung mehr, sondern besitzt bei der Umsetzung neuer Technologien hohe Priorität. Denken wir nur an Smart Homes oder Connected Cars, Security muss in unserem Arbeits- und Privatleben mitgedacht werden, denn der Fortschritt scheint unaufhaltsam. Deshalb muss das Augenmerk auf automatisierte und auf Künstlicher Inteligenz (KI) basierende Lösungen gerichtet werden, um die steigende Anzahl von potenziellen Sicherheitsbedrohungen zu verhindern. Im Interview erklärt uns Gergely Lesku, Head of International Operations beim europäischen Anbieter für Cybersecurity SOCWISE, wie sich Unternehmen dank automatisierten Lösungen sicherer aufstellen können.
Wie können Unternehmen durch automatisierte Cyber-Sicherheitslösungen mehr Resilienz entwickeln? Der Großteil der Lösungen, die auf AI basieren, setzen auf „Unsupervised Machine Learning“. Das bedeutet, dass sie das normale Verhalten der Nutzer und anderen Teilen des Netzwerks (Tausende von Entitäten, Kommunikationsebenen, Aktionen im Systemspeicher etc.) lernen, ohne, dass sie speziell programmiert werden. Dieses komplexe Muster vergleichen sie dann mit dem tatsächlichen Verhalten. Wenn dann ein verdächtiges oder ungewöhnliches Verhalten beobachtet wird, vergleichen diese Lösungen mit dem typischen Vorgehen bösartiger Akteure. Dieser Prozess mündet dann in einer (erhöhten) Risikoeinschätzung oder sogar einem Alarm. Je nachdem, welche Möglichkeiten der AI am Anfang zugewiesen wurden, kann sie beispielsweise die Sperrung oder Löschung eines Accounts oder die Isolation einer schadhaften Datei veranlassen. Der größte Vorteil, den eine AI basierte Sicherheitsstruktur mitbringt, ist, dass sie so auch diejenigen Angriffe erkennt, die aus einer unbekannten Malware oder IP-Adresse stammen oder andere Hinweise dieser Art geben. Diese bringen auch neue Herausforderungen mit sich, denn je mehr Verdachtsfälle aufkommen, desto mehr Analyseschritte sollten von Menschen gemacht werden.
In der aktuellen Cybersicherheitslage bleibt quasi keine Reaktionszeit mehr. Wie kann künstliche Intelligenz helfen? Aufgrund der aktuellen Konfliktsituationen gehen viele fälschlicherweise davon aus, dass die Gefahr einer Cyberattacke für Unternehmen generell größer geworden ist. Bis auf einige Unternehmen aus dem Bereich der kritischen Infrastruktur (wie Öl-, Gas,- Elektrizität, Transport, etc.) ist dies allerdings nicht unbedingt der Fall. Für diese Unternehmen wird AI allerdings auch nicht alles allein stemmen können. Es ist jedoch ein wichtiger erster Schritt, wenn Firmen beispielsweise auf eine verlässliche XDR-Lösung (Extended Detection & Response) setzen und diese mit den Fähigkeiten eines potenten Security-Dienstleisters verbinden. Zusätzlich braucht es Incident-Response-Pläne. Ihnen kommt wahrscheinlich die größte Bedeutung zu, da sie die Richtlinien für alle konkreten Maßnahmen sind, die im Falle eines Angriffs getroffen werden: beispielsweise welche Abteilung muss welche Schritte einleiten, um den Angriff so schnell wie möglich abzuwehren und so den Schaden zu minimieren.
Auch Cyberkriminelle besitzen Zugang zu künstlicher Intelligenz. Welche Szenarien sehen Sie auf uns zukommen? Das ist ein sehr wichtiger Punkt. Auch Cyberkriminelle haben natürlich längst die Vorteile von KI erkannt und nutzen diese. Sie ist vor allem dann hilfreich, wenn es um große Mengen an Daten und Informationen geht. Angreifer nutzen KI inzwischen an vielen verschiedenen Stellen und sie wird sowohl bei DDOS oder Brute-Force Attacken und Kampagnen genutzt. Ebenso kommt sie auch für ausgeklügelte Vorgehensweisen wie Phishing-Aktivitäten zum Einsatz. Die Hacker testen mithilfe künstlicher Intelligenz automatisiert eine Vielzahl an Versionen und Möglichkeiten.
Sie haben Einfluss auf die Aktualisierung der Nato-Cybersicherheit gehabt? Welche Erfahrungen nehmen Sie aus diesem Prozess mit? Die Experten der NATO sind – Gott sei Dank – wirklich gut vorbereitet. Test und Recherchen bilden das Fundament für das Design. Wir können in erster Linie mit Fachexpertise im Umgang mit den genutzten Systemen weiterhelfen. Da wir diese in vielen verschiedenen Einrichtungen und Organisationen einsetzen, sind wir mit verschiedensten Situationen konfrontiert und haben so einen umfassenden Überblick. Dies und die Erfahrungen aus der Praxis sowie konkreter Anwendungsfälle haben SOCWISE dazu befähigt, die kontinuierliche Entwicklung der NATO zu unterstützen. Der militärische Anwendungsfall ist natürlich ein besonderer. Diese Organisationen basieren auf sehr durchgetakteten und strengen Prozessen. Da es hier im wahrsten Sinne des Wortes um Leben und Tod gehen kann, ist noch einmal ein besonders detailliertes Know-how erforderlich, welches in vielen Lernprozessen und konkreten Schulungen angeeignet werden muss. So können die IT-Teams der NATO in der Wartung ihrer Prozesse völlig unabhängig sein und diese selbstständig durchführen. Dies ist im militärischen Einsatzbereich einzigartig und eröffnet neue Perspektiven und Möglichkeiten bei jedem einzelnen Schritt der Implementierung.
Warum hat die digitale Transformation ohne Vertrauen in Daten keine Chance? Das ist eine sehr interessante Frage. Auf der einen Seite müssen wir über valide, nicht kompromittierte, saubere und nicht dublizierte Daten verfügen. Das ist der Minimalstandard, um das eigene Unternehmen auf digitalen Informationen und Tools aufzubauen. Die Rolle der Informationssicherheit ist es nun, die Integrität, Verlässlichkeit und Verfügbarkeit dieser ganzen Daten für den Menschen und die restlichen Systeme sicherzustellen. In anderen Worten: auch die Anwendungen sind Daten. Es gibt keine moderne Organisation, die nicht darauf vertrauen muss. Auf der anderen Seite sagt die Zero-Trust-Philosophie, dass wir keiner Quelle oder Entität vertrauen dürfen, bevor wir wissen, dass ihr Einfluss sicher ist. Ansonsten kann unser gesamtes System in Gefahr geraten. Deshalb sind Zugangs- und Identitätsmanagement, sowie die Verhinderung von Datenverlust und ungewollter Verschlüsselung essentiell für die Resilienz von Unternehmen.
Was raten Sie den Verantwortlichen jetzt? Wir raten Organisationen immer, dass sie mit einer Einschätzung anfangen sollen: Führen Sie eine grundsätzliche Risikobewertung durch und analysieren sie dann, welche Fähigkeiten Ihnen zur Identifizierung und Abwehr von schädlichen Vorgängen zur Verfügung stehen. Wir haben auch Methoden um herauszufinden, wo die Schwachpunkte der industriellen Netzwerke und Prozesse liegen. Diese Analyse versetzt Unternehmen in die Lage, die möglichen Konsequenzen eines Angriffs oder eines anderen katastrophalen Vorfalls ( denn nicht alle sicherheitsrelevanten Vorfälle sind immer auf einen Angriff zurückzuführen) und die Möglichkeiten sich von diesem zu erholen, abzuschätzen. Die Erfahrung zeigt, dass das Management in den meisten Fällen einen falschen Eindruck von ihren verwundbarsten Stellen haben und nur sehr wenig Informationen darüber besitzen, welche Strategien, Kosten und andere Voraussetzungen mit einem solchen Vorfall verbunden sind und das trotz der Qualitätssicherung und Regularieren.
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https://trendreport.de/wp-content/uploads/2022/07/philipp-katzenberger-iIJrUoeRoCQ-unsplash1.jpg12801920Bernhard Haselbauerhttps://trendreport.de/wp-content/uploads/2019/04/trendreport_de_logo-1.pngBernhard Haselbauer2022-07-26 11:16:522022-07-26 11:16:53Automated Security? Wie KI Cyberangriffe abwehrt
Wir sprachen mit Mathias Bork, Geschäftsführer von QVC Deutschland über das „digitale Zuhause“ und die Bedeutung desselben für das Konsumverhalten.
Mathias Bork: „In unserer „Next Home“-Studie kristallisiert sich heraus, dass rund die Hälfte der Deutschen befürchtet, dass die Digitalisierung mehr und mehr unsere Sinne einseitig fordert.“
Herr Bork, Ihr Unternehmen QVC hat mit „Next Home – Wie wohnt Deutschland übermorgen“ eine weitere Zukunftsstudie herausgebracht. Was sind die zentralen Erkenntnisse der Studie? Die letzten zwei Jahre haben uns allen vor Augen geführt, welch große Rolle digitale Technologien in unserem Alltag spielen. Heute mehr als je zuvor. Beruflich wie privat. Unser Wunsch nach Multifunktionalität und Virtualität ist durch die Pandemie rasant gestiegen. Das Metaversum wurde in den letzten Jahren zum neuen Treffpunkt und das „digitale Zuhause“ zu unserer neuen Wirklichkeit. Unsere „Next Home“-Studie bestätigt dies und zeigt, dass diese Digitalisierung des Lebens und unser Verlangen nach Virtualität in Zukunft sogar noch weiter zunehmen wird.
Sie sprechen vom „digitalen Zuhause“. Was können wir uns darunter vorstellen? Das „digitale Zuhause“ ein Ort für Freizeit, Entertainment, Shopping und Arbeit – alles auf der digitalen Ebene. Hier spielen Aspekte wie Augmented Reality und Smart Home eine wichtige Rolle. So haben wir im „digitalen Zuhause“ berufliche Besprechungen online per Video-Chat, treffen unsere Freund*innen und Familien im Virtuellen Meetingpoint, lassen uns von Smart-Home-Helfern Einkaufslisten zusammenstellen und bestellen unsere Konsumgüter im Internet.
Was bedeutet das alles für unser Konsumverhalten? Dieser digitale Fortschritt hat einen großen Einfluss auf unser Shopping-Verhalten. Heute gibt es kaum noch etwas, was wir nicht kontaktlos von zuhause aus einkaufen können. Live-Shopping, ein Vertriebsweg den QVC groß gemacht hat, hat einen Boom auf diversen Plattformen erlebt. Und die Technologien und damit die Möglichkeiten entwickeln sich immer weiter, bieten uns immer mehr an, machen immer mehr möglich. Und so gehen unsere „Next Home“-Zukunfts-Experten davon aus, dass Virtual Reality Shopping per Livestream 2040 zur absoluten Normalität wird – sowohl für die Unternehmen als auch die Verbraucher*innen.
Alles verlagert sich ins Digitale – verändert sich auch unser Verhältnis zu unserem Aussehen? Unser Aussehen wird zukünftig eine immer größere Rolle spielen. Speziell unsere Haut. Auch hier der Grund: die steigende Virtualität. Social Media, Video-Chats, online Netzwerke – vieles findet schon heute nur noch auf dem Screen statt. Wir sind mittlerweile darauf konditioniert, auf Bildschirmen möglichst gut aussehen zu wollen. Und da uns in Zukunft ein stetig wachsender Markt an virtuellen Technologien erwartet, gehen unsere Forscher davon aus, dass unsere Haut bis spätestens 2040 das Symbol für Gesundheit und Vitalität sein wird.
Wie werden wir also in Zukunft leben und arbeiten? Unsere Lebensbereiche sind bereits heute stark miteinander verschmolzen. Das Büroleben, wie wir es bis vor der Pandemie kannten, wird es laut unserer Studie bis 2040 so also nicht mehr geben. Stattdessen wird sich die Kultur der hybriden Arbeitsmodelle immer weiter etablieren. Was als Notlösung während der Pandemie startete, ist ganz klar die Arbeitswelt von morgen. Neben Activity-Based-Working ist Home-Office wohl das Stichwort der Zukunft. Dafür wird es auch auf der architektonischen Seite immer mehr Anpassungen geben: unser Zuhause wird ein zunehmend flexibel nutzbarer Raum werden, der auf immer kleiner werdender Fläche immer mehr Aktivitäten zulässt.
Wo sehen Sie den Ausgleich zum digital geprägten Alltag / der Beschleunigung? In unserer „Next Home“-Studie kristallisiert sich heraus, dass rund die Hälfte der Deutschen befürchtet, dass die Digitalisierung mehr und mehr unsere Sinne einseitig fordert. Unsere Experten sehen deshalb einen vermehrten Wunsch nach handwerklicher Betätigung und der Beschäftigung mit haptischen und vor allem analogen Dingen als Gegentrend zu all der Digitalisierung.
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https://trendreport.de/wp-content/uploads/2022/07/jan-antonin-kolar-5sZocMkKa40-unsplash.jpg853640Bernhard Haselbauerhttps://trendreport.de/wp-content/uploads/2019/04/trendreport_de_logo-1.pngBernhard Haselbauer2022-07-26 10:04:432023-04-19 12:07:00Next home – Wie wohnt Deutschland übermorgen
Die Cyber-Sicherheitslage ist volatil. Eine Kombination von Technologie und Schulungen der Mitarbeiter scheint da ideal zu sein. Das funktioniert aber nur, wenn diese, wie Ingo Schäfer von Proofpoint ausführt, nicht wie eine Pflichtübung anmuten. Darüber und über die generellen Trends im IT-Security-Bereich sprachen wir mit ihm.
Herr Schäfer, die bei Cyberkriminellen beliebte Malware wie Emotet ist nicht tot zu kriegen. Proofpoint gestaltet zahlreiche Analysen und betreibt viel Research-Arbeit. Was sind da die Trends aus Ihrer Sicht? Mit welchen Szenarien müssen wir rechnen? Tatsächlich ist die Bedrohungslandschaft sehr volatil und entwickelt sich ständig fort. Im Allgemeinen gibt es nur wenige Gewissheiten in diesem Bereich. Eine davon ist jedoch, dass Cyberkriminelle, egal ob finanziell motiviert oder staatlich gelenkt, alles tun, um den Menschen als Schwachstelle auszunutzen. Ein Trend, der sich darüber hinaus abzeichnet, besteht darin, dass bestimmte APIs (Schnittstellen von Anwendungen) angegriffen werden, um Lieferketten zu kompromittieren. Dies ist ein Beleg dafür, wie innovativ die kriminellen Akteure sind und dass sie ständig neue Tools zur Ausnutzung von Schwachstellen verwenden. Die menschliche Komponente bei Cyberangriffen, z. B. die Gefahr, Opfer von Social Engineering oder Insider-Bedrohungen zu werden, verstärkt sich mit dem Trend hin zu hybriden Arbeitsformen. Da die Fluktuation unter der Belegschaft vieler Unternehmen aktuell sehr groß ist, entsteht dadurch eine wachsende Qualifikationslücke im Bereich der Cybersecurity. Dies hat Auswirkungen auf die Sicherheit von Organisationen insgesamt, wodurch sich der Bedarf an effektiver Automatisierung in diesem Bereich massiv erhöht. Zudem ist davon auszugehen, dass Bedrohungen rund um die Cloud weiter zunehmen und im Zuge der Cloud-Migration vieler Unternehmen auch kostspieliger werden. Auch der Gesetzgeber wird hier voraussichtlich nicht untätig bleiben, sondern die Vorschriften zur Stärkung der Cybersicherheit dürften in den nächsten Jahren erheblich ausgebaut werden. Standardisierte Meldepflichten im Falle von Sicherheitsverletzungen werden sich dabei als notwendig erweisen. Und auch im Bereich der Cyberversicherungen wird sich einiges verändern, da sich die Branche einer Explosion an Forderungen gegenübersieht. In der Folge müssen viele Unternehmen selbst für ihre Sicherheit sorgen, weil dieser Schutzschirm im Fall der Fälle möglicherweise nicht mehr alle Schäden abdecken kann.
Wie kann KI vielleicht helfen, die Mitarbeitenden unterstützen, wenn es um Fragen der IT-Sicherheit geht? Besonders die Erkennung von textbasierten Angriffen wie im Falle von BEC (Business Email Compromise, auch CEO-Betrug genannt), bei denen keine Malware oder präparierte Web-Links verwendet werden, ist eine Herausforderung für klassische Security-Lösungen. Hier können KI- und Machine-Learning-Technologien einen wichtigen Beitrag leisten, um derartige Angriffe frühzeitig zu erkennen und eine Zustellung an das Postfach des Benutzers zu unterbinden. Bei Proofpoint haben wir es zu unserer Aufgabe gemacht, den Schutz unserer Kunden mit Hilfe von KI und Machine Learning erheblich zu verbessern, um die größtmögliche Sicherheit zu gewährleisten. Proofpoints Targeted Attack Protection (TAP) beispielsweise erkennt Bedrohungen, die auf Menschen und ihre Daten abzielen, und zwar in den Tools, die sie in ihrem Arbeitsalltag nutzen. Es verfügt über mehrere Machine-Learning-Engines zur Identifizierung von Bedrohungen bzw. zusammengesetzter mehrstufiger Bedrohungen, der Klassifizierung von Beziehungen im Rahmen der Kommunikation, der Klassifizierung von Mitarbeitern in Schlüsselpositionen sowie der Bewertung und Identifizierung von sich verändernden Webseiten bzw. Links. Dadurch werden nicht nur neue und noch unbekannte Bedrohungen erkannt, sondern diese Daten werden auch für die künftige Erkennung genutzt.
Welche Ratschläge geben Sie IT-Sec-Verantwortlichen mit auf den Weg für die kommenden Monate? Ganz generell lässt sich festhalten, dass eine Kombination aus Technologie und auf den Menschen ausgerichteter Maßnahmen in Sachen Cybersicherheit den größtmöglichen Schutz bietet. Wir empfehlen Unternehmen, einen personenzentrierten, also am Menschen ausgerichteten Sicherheitsansatz zu verfolgen, der alle Beteiligten (Mitarbeiter, Kunden und Geschäftspartner) vor Cyberbedrohungen schützt. Zudem müssen die Security-Verantwortlichen technische Maßnahmen wie eine mehrschichtige Verteidigung am Netzwerk-Edge, am E-Mail-Gateway, in der Cloud und am Endpunkt ergreifen. Ferner ist es unerlässlich die eigenen Mitarbeiter regelmäßig für aktuelle Cyberbedrohungen in umfassenden Benutzerschulung zu sensibilisieren und ihnen dabei das nötige Rüstzeug mit auf den Weg zu geben, diesen Gefahren zu begegnen. Benutzer müssen verinnerlichen, dass alle E-Mails, die sie unaufgefordert erhalten, mit Vorsicht zu genießen sind, insbesondere solche, die eine Handlung vom Benutzer verlangen – beispielsweise in Form einer Aufforderung, einen Anhang herunterzuladen bzw. zu öffnen oder auf einen Link zu klicken bzw. Anmeldedaten oder sensible Informationen mitzuteilen.
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Namensnennung — Sie müssen angemessene Urheber- und Rechteangaben machen, einen Link zur Lizenz beifügen und angeben, ob Änderungen vorgenommen wurden. Diese Angaben dürfen in jeder angemessenen Art und Weise gemacht werden, allerdings nicht so, dass der Eindruck entsteht, der Lizenzgeber unterstütze gerade Sie oder Ihre Nutzung besonders.
https://trendreport.de/wp-content/uploads/2024/06/wire-2681887_640.jpg360640Bernhard Haselbauerhttps://trendreport.de/wp-content/uploads/2019/04/trendreport_de_logo-1.pngBernhard Haselbauer2022-07-25 11:30:492024-10-28 17:41:48Cybersicherheit: Mensch und Maschine im Team
Autor Kai Hinke, Leiter Consol CM Software bei Consol: Die Nutzung von Low-Code-Plattformen liegt voll im Trend. Er schreibt über Anwendungsfälle für beide Technologien.
„Low-Code-Plattformen sind eine Art Baukasten für die Software-Entwicklung“, so Kai Hinke.
Zentrale Treiber dieses Trends sind der Nachholbedarf in der Digitalisierung europäischer Unternehmen und der sich verstärkende Fachkräftemangel in der IT-Branche. Der zentrale Vorteil des Low-Code-Ansatzes ist die schnelle Entwicklung und Adaption von Applikationen.
Low-Code-Plattformen fungieren als eine Art Baukasten für die Software-Entwicklung. Sie unterstützen die einfache Modellierung der Businesslogik beziehungsweise der Prozesse, Datenmodelle und Benutzeroberfläche. Mit grafischen Benutzeroberflächen und Editiertools können Anwender Anpassungen an Applikationen einfach und schnell per „Drag and Drop“ durchführen.
Von Low-Code-Plattformen zu unterscheiden sind No-Code-Lösungen. Mit ihnen können Applikationen vollständig ohne Scripting- beziehungsweise Programmieraufwand über grafische Editoren adaptiert werden. Aufgrund des eingeschränkten Funktionsumfangs sind komplexere Anforderungen in der Regel nicht umsetzbar, etwa im Hinblick auf die Abbildung von vielschichtigen Prozessen oder Datenstrukturen. Auch den Datenaustausch mit Drittsystemen, insbesondere unter Einbindung der Businesslogik, unterstützen No-Code-Plattformen nur sehr eingeschränkt oder überhaupt nicht. Folglich eignet sich die No-Code-Nutzung nur für relativ einfache Anwendungsfälle.
Mit Low-Code-Tools hingegen können Nutzer nicht nur einfache, sondern auch komplexe technische und fachliche Aufgaben mit einem geringen Programmier- oder Scripting-Aufwand erledigen. Sie unterstützen auch die Umsetzung vielschichtiger organisatorischer und prozessualer Anforderungen oder die Interaktion und den Datenaustausch mit Drittsystemen im Unternehmen. Während mit No-Code bereits IT-affine Fachabteilungen Lösungen erstellen können, erfordern Low-Code-Ansätze die Einbindung von IT-Experten, wobei es allerdings nicht zwingend Programmierer sein müssen. Das heißt: Auch wenn das Konzept letztlich auf den Citizen Developer abzielt, also den Fachbereichsentwickler, sollte die Plattformeinführung nicht allein in die Hände von Fachabteilungen gegeben werden. Es handelt sich dabei immer noch um ein zentrales IT-Projekt. Die Fachabteilungen können zwar neue Lösungen auf Basis der Plattform autark und damit viel agiler erstellen und adaptieren, aber die IT bleibt für Wartung, Updates oder Support verantwortlich.
Wichtige Funktionen einer Low-Code-Plattform
Aufgrund des größeren Funktionsumfangs und der höheren Flexibilität werden vor allem Low-Code-Plattformen weiter an Attraktivität gewinnen. Es gibt dabei eine Vielzahl unterschiedlicher Lösungsansätze. Bei der Auswahl einer konkreten Variante sollte ein Unternehmen darauf achten, dass sie prinzipiell ohne Programmierung auskommt. Eine Programmierung kann zum Beispiel dann erforderlich sein, wenn gänzlich neue Funktionskomponenten entwickelt werden müssen, die das „Low-Code-Baukastensystem“ nicht mitbringt, oder um eine individuelle Kundenschnittstelle zu integrieren.
Eine leistungsstarke Low-Code-Plattform bietet in erster Linie funktional umfangreiche und leicht bedienbare Editoren für die flexible anforderungsspezifische Anpassung von Prozessen, Businesslogik und Datenmodellen. Für die Umsetzung komplexer Anforderungen ist eine Scripting-Engine erforderlich. Ebenso wichtig sind ausgereifte Deployment-Mechanismen für die einfache Übertragung von Systemanpassungen in die Produktivumgebung und Standard-Schnittstellen für den Datenaustausch mit Drittsystemen. Nicht zuletzt sollte die Plattform auch ein Cloud- und On-Premises-Nutzungskonzept unterstützen, um die verschiedenen infrastrukturellen Anforderungen der Anwender abzudecken.
Einfache Optimierung eines Reklamationsprozesses
Ein typischer Reklamationsprozess, wie er vor der Optimierung durch eine Low-Code-Plattform aussah. Quelle: Consol
Low-Code-Entwicklungsplattformen ermöglichen Nutzern, neue Prozesse selbst zu definieren beziehungsweise Änderungen und Optimierungen an bereits modellierten Prozessen eigenständig vorzunehmen. Dabei kann der Benutzer sich auf die zu implementierenden Funktionen fokussieren, ohne zu wissen, wie der Quellcode zu schreiben ist.
Ein Beispiel kann dies verdeutlichen: die einfache und schnelle Optimierung eines Reklamationsprozesses, der durch eine Digitalisierungs- und Low-Code-Plattform abgebildet wird. Muss in einem Unternehmen jede Gutschrift – auch bei kleinsten Beträgen – von einem Teamleiter genehmigt werden, führt dies zu erhöhten Aufwänden für die Vorgesetzten. Um die Teamleiter zu entlasten, können die Bearbeiter die Möglichkeit erhalten, Gutschriften beispielsweise bis zu 100 Euro eigenständig zu veranlassen. Diese Möglichkeit soll allerdings nur optional bestehen, sodass bei Unklarheiten weiterhin eine Genehmigung angefragt werden kann.
Für die Umsetzung eines solchen Szenarios sind in einer Low-Code-Plattform wie Consol CM lediglich zwei Anpassungen erforderlich: Erstens muss der Anwender ein neues Datenfeld „Genehmigung anfragen?“ mit den Optionen „Ja“ und „Nein“ anlegen. Zweitens muss er den Prozess dahingehend ändern, dass die Vorgänge bei „Nein“ den Genehmigungsprozess überspringen.
Das Anlegen des neuen Datenfeldes erfolgt bei Consol CM im Menü „Vorgänge, Untermenü „Vorgangsfelder“. Der Benutzer wählt die bereits existierende Feldgruppe „Reklamation“ aus und klickt auf den Button „Neues Feld“. Im geöffneten Fenster gibt er im Tab „Felddaten“ den Namen für das Feld ein und wählt als Feldtyp „Boolean“ aus: Danach filtert der Benutzer im Tab „Einstellungen“ nach „boolean“ und wählt unter „Boolean-Darstellung“ die Option „Radio-Buttons“. Dies führt dazu, dass das Feld als Radio-Buttons mit den Optionen „Ja“ und „Nein“ dargestellt wird. Zuletzt wird das Feld durch Klicken auf „Feld erstellen“ gespeichert. Die Prozessänderung erfolgt anschließend im Menü „Geschäftslogik“, Untermenü „Workflows“ ebenfalls in wenigen Schritten.
Der neue Workflow „Gutschrift vorbereiten“, „Gutschrift veranlassen“ und „An Genehmiger übergeben“ nach der Änderung des Reklamationsprozesses im Überblick. Quelle: Consol
Diese Änderung des Reklamationsprozesses kann der Anwender ohne spezifische Programmierkenntnisse mit intuitiv bedienbaren grafischen Modellierungswerkzeugen durchführen. Im Ergebnis kann der jeweilige Sachbearbeiter dann im Web-Client entscheiden, ob er eine Genehmigung anfragen will.
Insgesamt wird der Markt für Low-Code-Plattformen weiter dynamisch wachsen, wie führende Marktforschungsunternehmen prognostizieren. Immer mehr Unternehmen werden Anwendern aus den Fachabteilungen, die idealerweise eine gewisse IT-Affinität mitbringen und geschult wurden, die Verantwortung für ihre Prozesse und Applikationen übertragen. Schließlich wissen die Fachabteilungen durch die täglichen Abläufe selbst am besten, an welchen Stellen Optimierungspotenziale bestehen. Die abgeleiteten Maßnahmen können die Mitarbeiter in einer Low-Code-Entwicklungsumgebung dann ohne Kommunikationsbruchstellen zu IT-Experten direkt in der Software umsetzen.
* Kai Hinke ist Leiter Consol CM Software bei Consol
Abbildungen:
https://trendreport.de/wp-content/uploads/2022/04/pexels-photo-270557.jpeg12521880Bernhard Haselbauerhttps://trendreport.de/wp-content/uploads/2019/04/trendreport_de_logo-1.pngBernhard Haselbauer2022-07-22 10:15:002022-07-21 10:36:05Der Booster für die Entwicklung: Low-Code-Plattformen
Von Barry Schillemans, HR Director beim Digital-Dienstleister Macaw
Obstkörbe, Ermäßigungen im Fitnessstudio und Homeoffice? Aktuelle Stellenanzeigen sind voller verlockender Angebote, die vor ein paar Jahren noch undenkbar gewesen wären. Spannend jedenfalls, wie sich die Unternehmenskultur so rasant gewandelt hat. Doch so schön die Benefits für die Mitarbeitenden auch sind, es geht um viel mehr als das. Die Basis für die Zukunft der neuen Arbeitswelt heißt Vertrauen.
Der schnelle technologische Fortschritt in der IT verändert nicht nur unsere Lebensweisen und das Warenangebot, sondern auch die Arbeitswelt. All diese Transformationen geschehen in einer atemberaubend schnellen Zeitspanne und erhielten besonders im digitalen Sektor durch die Corona-Krise einen zusätzlichen Boom.
Die globalen Auswirkungen der Pandemie sind auch nach zwei Jahren noch nicht endgültig absehbar. Diese Krise hat Vieles verändert, unter anderem das Verbraucherverhalten und eine verstärkte Konzentration auf die Online-Welt. Arbeitgeber waren plötzlich gezwungen, auf eine neue Arbeitskultur zu setzen, die vermehrt auf Homeoffice, mobiles Arbeiten und Kollaborations-Software aufbaut. Auch wenn für einige Unternehmen hier die Herausforderungen größer waren als für andere, ist der Prozess generell gelungen. Arbeitnehmerinnen erhielten mehr Flexibilität, sie waren nicht mehr auf die Arbeit im Büro angewiesen und konnten Berufliches mit Privatem einfacher vereinbaren.
Auch wenn die Zukunft der Arbeitswelt nicht allein vom Homeoffice abhängt, bietet es zahlreiche Vorteile für alle Beteiligten, angefangen von Ressourcen- und Zeitersparnissen dank entfallendem Arbeitsweg über mehr Freiheiten für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bis zu sinkenden Mietkosten für Büroflächen. In Zeiten des Klimawandels und der steigenden Bedeutung an nachhaltigen Unternehmensentscheidungen keine unwichtigen Aspekte.
Homeoffice ist aber nur ein Baustein, auf dem die zukünftige Arbeitswelt aufbaut. Mitarbeiter wollen flexibel sein, Arbeitsorte selbst bestimmen und in Unternehmen mit offenen Strukturen arbeiten. Diese Anforderungen gehen Hand in Hand mit einer wichtigen Voraussetzung: Vertrauen. Die Zeiten von alternativloser Büroarbeit sind vorbei. Arbeitgeber tun gut, ihren Angestellten das Vertrauen entgegenbringen, die anfallenden Workloads auch außerhalb der Büroräume in verteilten Teams und eigenständig zu bewältigen. Die dafür notwendigen Software-Tools erhielten durch die Corona-Krise ebenfalls einen gewaltigen Boost, sodass asynchrones Arbeiten, zeitlich sowie räumlich, keine Herausforderung mehr darstellt. Ständige Kontrolle ist veraltet und passt nicht zur modernen Arbeitskultur innovativer Unternehmen. Wir haben gelernt: Die Produktivität der Belegschaft ist mit der Anwesenheit am Arbeitsplatz nicht verknüpft. Bei diesem Paradigmenwechsel kommt Führungskräften eine wichtige Rolle zu.
Sie müssen akzeptieren: Arbeitnehmende bevorzugen verstärkt die Möglichkeit der flexiblen Arbeit an Stelle einer Beförderung oder Gehaltserhöhung. Und die mentale Gesundheit? Stress am Arbeitsplatz bis hin zu Burnouts ist ein massives Problem, bei dem die Führungskräfte verstärkt handeln müssen. Hier gilt es, Mitarbeiter zu unterstützen, zu coachen und auf individuelle Stärken und Schwächen einzugehen. Während einige Arbeitnehmer kaum noch eine Grenze zwischen Arbeit und Privatem im Homeoffice kennen und so erhöhtem Stress ausgesetzt sind, vereinsamen andere aufgrund der fehlenden sozialen Kontakte und Schnittstellen, wie sie ein Büro bietet.
Bei der Umsetzung der neuen Arbeitswelt gibt es kaum so gute Ratgeber wie die Mitarbeiter selbst. Möglichkeiten, Wünsche oder die Organisation der Arbeitsstrukturen sollten daher immer individuell oder im Team besprochen werden – gesteigerte Produktivität und erhöhtes Wohlbefinden können die Folgen sein. Nur Angestellte, die sich verstanden und wertgeschätzt fühlen, werden dem Team und der Firma verbunden sein.
https://trendreport.de/wp-content/uploads/2022/07/Barry-Schillemans_Macaw_1-scaled.jpg25601707Bernhard Haselbauerhttps://trendreport.de/wp-content/uploads/2019/04/trendreport_de_logo-1.pngBernhard Haselbauer2022-07-22 08:00:002022-07-13 10:24:31Mitarbeiter wollen mehr als nur Obstkörbe
Mitarbeiter und Kunden wünschen sich heute Software, die auf ihre Vorlieben, Unterschiede und sogar Emotionen zugeschnitten ist. Svetlin Nikolaev, Director of Innovation and User-Experience bei Progress, erläutert drei Erfolgsfaktoren für die Entwicklung „menschenzentrierter“ Lösungen.
Nutzern genügt es heute nicht mehr, wenn Software einfach nur einwandfrei funktioniert und sich unkompliziert bedienen lässt. Sie erwarten, dass sie auch ihren persönlichen Vorlieben, Gewohnheiten und Lebenssituationen entspricht. Unternehmen, die diese Erwartungen mit ihrer Software erfüllen, haben zufriedenere Mitarbeiter und treuere Kunden.
Dazu müssen Unternehmen „Human-centric Software“ entwickeln: Software, die den Menschen in den Mittelpunkt stellt. Progress erläutert, wie ihnen das gelingt.
Möglichst viele Menschen als potenzielle Nutzer betrachten. Herkömmlicherweise haben Unternehmen bei der Entwicklung von Software fest definierte Zielgruppen im Auge. Diesen Ansatz sollten sie erheblich erweitern. Sie müssen möglichst viele Menschen als potenzielle Nutzer ihrer Software betrachten. Dabei stellen sich häufig auch positive Nebeneffekte ein. Entwickeln sie beispielsweise eine Software, die sich an Menschen mit körperlichen Einschränkungen anpasst, können davon auch andere User profitieren: etwa der Vater im Homeoffice, der gerade nur eine Hand frei hat, weil er mit der anderen sein Kind hält.
Die Verantwortung für die User Experience auf breite Teams übertragen. Die Verantwortung für die User Experience von Software darf nicht allein den UX-Designern aufgebürdet werden. Um sich in den Lebensstil und die Mentalität möglichst vieler Menschen hineinzuversetzen und ihre individuellen Bedürfnisse, Motivationen und Herausforderungen zu verstehen, braucht es breit aufgestellte Teams. Sie sollten nicht nur alle umfassen, die an der Erstellung und Betreuung von Anwendungen beteiligt sind, also Designer, Entwickler, Tester und Support-Mitarbeiter, sondern sich idealerweise bis hin zu Produktmanagement, Sales und Marketing erstrecken.
Machine-Learning-Modelle regelmäßig überprüfen und validieren. Eine Schlüsseltechnologie für die Personalisierung von Software ist Machine Learning. Obwohl man diese Technologie für objektiv halten könnte, haben zahlreiche Fälle bereits gezeigt, dass Algorithmen Vorurteile entwickeln und dadurch falsche Entscheidungen treffen können. Deshalb sollten Unternehmen die Machine-Learning-Modelle, die sie zur Personalisierung ihrer Software einsetzen, regelmäßig auf ihre Objektivität hin überprüfen.
Der Digitalisierungsschub der vergangenen zweieinhalb Jahre hat die Erwartungshaltung der Menschen nachhaltig verändert. Sie wünschen sich heute empathische Softwaresysteme, die auf ihre Vorlieben, Unterschiede und sogar Emotionen zugeschnitten sind. Wollen Unternehmen ihre Wettbewerbsfähigkeit weiterhin steigern, führt kein Weg mehr an der Entwicklung menschenzentrierter Software vorbei.
Ben Knight, Head of Environmental Sustainability bei GoCardless, zeigt im Sinne von Nachhaltigkeit auf ein unterschätztes Potenzial: den Bezahlvorgang.
Für ein nachhaltigeres Leben ändern viele Deutsche ihre Ernährungsweise (26 Prozent), reisen nicht mehr mit dem Flugzeug (28 Prozent) oder haben ihr Auto verkauft (12 Prozent). Dies zeigt eine Befragung im Auftrag vom Fintech GoCardless unter 2.006 Verbrauchern in Deutschland. Es gibt eine besonders einfache weitere Möglichkeit, um seinen CO2-Fußabdruck zu verringern: Zahlungen. Die Befragung zeigt, dass jeder zweite Konsument (51 Prozent) in Deutschland für eine Verringerung der Umweltbelastung bereit wäre, von seiner derzeit bevorzugten Zahlungsmethode auf eine andere umzusteigen. Wie umweltfreundlicheres Bezahlen funktioniert, welche ESG-Auswirkungen es im Einzelnen hat und ob eine nachhaltigere Zukunft „kartenlos“ sein könnte, dazu mehr in diesem Beitrag.
Environment – Umweltfreundliches Bezahlen
Für die Umweltbelastung von Zahlungen vergleichen wir direkte Bankzahlungen mit Kartenzahlungen. Eine typische Transaktion per Kartenzahlung umfasst acht Zwischenschritte. Im Gegensatz dazu hat die gleiche Transaktion als Konto-zu-Konto-Zahlung nur zwei Zwischenschritte. Bei einer Konto-zu-Konto-Zahlung wird ein Betrag direkt von einem Konto auf ein anderes überwiesen. Zusätzliche Vermittler oder Zahlungsinstrumente, wie sie bei Kartenzahlungen erforderlich sind, werden nicht benötigt.
Durch weniger Schritte wird weniger Energie verbraucht. Kartentransaktionen, wie z. B. Lastschriften und Überweisungen die direkt über Konto-zu-Konto-Zahlungen abgewickelt werden, sparen im Vergleich 75 Prozent der Energie und potenziell damit verbundene CO2-Emissionen. Im vergangenen Jahr hätten – auf Basis von 787 Milliarden Transaktionen – so Emissionen gespart werden können, die mehr als 62.000 Hin- und Rückflügen von London nach Sydney entsprechen.
Aber nicht nur der Energieverbrauch pro Zwischenschritt bei einer Transaktion hat Auswirkungen auf die Umwelt, sondern auch und viel offensichtlicher, die CO2-Emissionen der Kartenhersteller und der mit Karten einhergehende Plastikmüll. Im Jahr 2021 waren weltweit über 17 Milliarden Plastikkarten im Umlauf – das sind 86.000 Tonnen Plastik in unseren Geldbörsen, die meistens sehr schwer zu recyceln sind und deren Produktion so viele Emissionen verursachte, wie ein Dieselauto, das 43.000-mal um die Welt fährt. Interessanter Side Fact: Plastikmüll ist nicht nur eine Bedrohung für die Artenvielfalt in der Tierwelt – eine Million Vögel werden jedes Jahr durch Plastikmüll getötet – auch Menschen nehmen wöchentlich Plastik in der Menge einer Kreditkarte über die Nahrung zu sich.
Ben Knight sieht neben der CO2-Einsparung durch kartenloses Zahlen auch kleinere, lokale Händler im Vorteil, da die Gebühren an Intermediäre entfallen.
Social Impact – Förderung kleinerer Unternehmen und Händler
Aufgrund der geringen Anzahl an Zwischenschritten und Vermittlern bei jeder Transaktion, können über Konto-zu-Konto-Zahlungen nicht nur CO2-Emissionen, sondern auch Kosten für Intermediäre, wie sie bei Kartenzahlungen anfallen, eingespart werden. Eine echte Alternative ist es Konto-zu-Konto-Zahlungen anzubieten. Gerade kleinere und lokale Unternehmen profitieren von der Einsparung der teuren Kartengebühren bei jeder Transaktion. 17 Prozent der deutschen Konsumenten geben an, dass sie bereit wären, komplett auf Kreditkartenzahlungen zu verzichten, damit Unternehmen keine Gebühren an Intermediäre für die Kartenverarbeitung zahlen müssen. 41 Prozent der deutschen Verbraucher würden die Zahlungsweise wechseln, wenn dadurch ein größerer Teil des Geldes, den sie ausgeben, im Unternehmen bliebe und 53 Prozent wären wechselbereit, wenn ein größerer Anteil ihrer Ausgaben der lokalen Wirtschaft zugute käme. Der Trend des bewussten Konsums zeigt sich also nicht nur in Hinblick auf den Einfluss einer Kaufentscheidung auf die Umwelt, sondern auch im Hinblick auf die Unterstützung kleiner und lokaler Anbieter und Geschäfte.
Governance – Zusammenarbeit mit nachhaltigen Zahlungs-Partnern
Unternehmen sollten bei der Wahl von Zahlungsanbietern und anderen -Dienstleistern darauf achten, dass sich diese der Nachhaltigkeit verpflichtet haben. Wichtig ist, dass der Anbieter präzise Messungen der mit der Nutzung eines Dienstes verbundenen Kohlenstoffemissionen durchführt und bereitstellen kann, um Greenwashing zu vermeiden. Eine transparente Berichterstattung zu den CO2-Einsparungen ist auch wichtig für die Entwicklung und Gewährleistung nachhaltiger und verantwortungsvoller Lieferketten.
GoCardless hat sich aktiv verpflichtet, bis 2035 wissenschaftsbasiert Netto-Null-Emissionen zu erreichen. Zur Erreichung dieser Ziele ist GoCardless der Initiative „Science Based Targets“ (wissenschaftlich fundierte Ziele) beigetreten. Die Initiative bietet Unternehmen und Finanzinstituten einen klar definierten Weg zur Verringerung der Treibhausgasemissionen, um die Ziele des Pariser Klimaabkommens zu erreichen. Und nicht zuletzt: Auch Kunden freuen sich, wenn sie über eine gewählte Zahlungsoption etwas für die Umwelt tun, somit fördert die Auswahl eines nachhaltigen Zahlungsdienstleisters auch nachhaltig die Kundenbindung.
ESG-Payments – Klimaneutrale Zukunft könnte kartenlos sein
Die Schritte des Bezahlvorgangs
Unternehmen und Verbraucher sollten nicht auf Rechnung der Umwelt bezahlen. Natürlich ist es wichtig, dass Unternehmen aktiv werden, und die Kaufentscheidungen der Verbraucher haben großen Einfluss – aber die Nutzung direkter Bankzahlung benötigt wesentlich weniger Energie als für eine Kartenzahlung. Zudem kann CO2 und Plastikmüll eingespart werden, wenn Karten nicht mehr produziert werden müssten. Die Abkehr von Plastikkarten hat nicht nur weitreichende Auswirkungen auf die Umwelt, sondern auch einen sozialen und unternehmerischen Impact. Zum einen können Verbraucher durch ihre Bezahlweise kleinere und lokale Unternehmen fördern, die die hohen Transaktionsgebühren für Kartenzahlungen sparen können. Dadurch können sie ihre Margen erhöhen oder wettbewerbsfähigere Preise bieten. Und zum anderen können Unternehmen durch die Wahl von nachhaltig arbeitenden Zahlungsdienstleistern zugleich einen eigenen Beitrag für den Umweltschutz leisten. Sie sollten jedoch darauf achten, dass die Nachhaltigkeit des angebotenen Service des Dienstleisters messbar ist, um Green Washing zu vermeiden.
Um den eigenen CO2-Fußabdruck nachhaltig zu reduzieren, sollten Verbraucher und Unternehmen nicht nur darauf achten, was sie kaufen – sondern auch darauf wie sie bezahlen: Zahlen Sie wann immer möglich kartenlos bzw. bieten Sie kartenlose Bezahlmöglichkeiten für Ihre Kunden an.
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Der Lizenzgeber kann diese Freiheiten nicht widerrufen solange Sie sich an die Lizenzbedingungen halten.
Unter folgenden Bedingungen:
Namensnennung — Sie müssen angemessene Urheber- und Rechteangaben machen, einen Link zur Lizenz beifügen und angeben, ob Änderungen vorgenommen wurden. Diese Angaben dürfen in jeder angemessenen Art und Weise gemacht werden, allerdings nicht so, dass der Eindruck entsteht, der Lizenzgeber unterstütze gerade Sie oder Ihre Nutzung besonders.
https://trendreport.de/wp-content/uploads/2022/07/clay-banks-c2a0TydMlAs-unsplash.jpg12811920Bernhard Haselbauerhttps://trendreport.de/wp-content/uploads/2019/04/trendreport_de_logo-1.pngBernhard Haselbauer2022-07-21 09:06:492022-07-21 10:04:05Wie Unternehmen und Verbraucher nicht auf Rechnung der Umwelt (be)zahlen
Der weltweite Markt für Kryptoassets ist aktuell von Abverkäufen, Kursrückgängen und Unsicherheit geprägt: Kryptossets verloren an Marktkapitalisierung oder brachen – wie im Falle von TerraUSD und Luna – völlig ein, Krypto-Plattformen stellten ihre Auszahlungen an Kunden ein oder leiden an Liquiditätsproblemen und Miner verkauften ihre Bestände aufgrund steigender Kosten. Eine andere Sphäre des Krypto-Universums zeigt jedoch, dass sinkende Kurse und fundamentale Innovationen kein Widerspruch sein müssen: Der Markt für auf der Blockchain aufbauenden Anwendungen und Dienstleistungen des dezentralen Finanzwesens (DeFi). Das sagt Adrian Fritz, Research Associate des Krypto-ETP-Anbieter 21Shares.
„DeFi-Anwendungen bauen zum größten Teil auf der quelloffenen Blockchain Ethereum auf und sind Teil eines allumfassenden Konzepts eines dezentral strukturieren, plattformunabhängigen und autonomen Internets“, erklärt Fritz. „Die Idee dahinter geht bereits auf die 1970er-Jahre zurück, als eine Reihe von Entwicklern als Reaktion auf den Watergate-Skandal wesentliche Grundsteine zu sogenannten Public-Key-Verschlüsselungsverfahren legten. Letztendlich sollten die Nutzer selbst zur Entschlüsselung, Verschlüsselung und Authenthisierung sensibler Daten ermächtigt werden – eine Dezentralisierung der Infrastruktur bei gleichzeitiger Wahrung der Privatsphäre.“
Adrian Fritz: „Die Anwendungen bauen zum größten Teil auf der quelloffenen Blockchain Ethereum auf.“
Aus diesem Grundgedanken heraus ist neben dem Aufstieg und rasanten Wachstum der Krypto-Branche in wenigen Jahren eine beeindruckendes Aufgebot an Projekten entstanden, das von einer steigenden Zahl an Fachkräften weiter aufgebaut wird. Allein 2021 stieg die Anzahl der Web3-Entwickler um 65 Prozent, auf rund 18.000[1] – die Branche bietet Lösungen für verschiedenste Anwendungsfälle: Sogenannte Smart Contracts ermöglichen schon heute vertrauenswürdige und zuverlässige Abkommen zwischen anonyomen Partnern ohne die Einbindung von Akteuren wie Dritten. „Es ist diesem erlaubnislosen Charakter zu verdanken, dass DeFi-Handelsplätze wie Aave oder Uniswap entstehen konnten. Diese ermöglichen das Tauschen und das Ent- und Verleihen von Assets auf Peer-To-Peer-Basis – ganz wie im gewöhnlichen Bankenwesen, doch ohne die Notwendigkeit einer Bankverbindung“, so Adrian Fritz.
Viele DeFi-Projekte sind zudem als sogenannte dezentrale autonome Organisationen (DAOs) organisiert, die mittels Smart Contracts organisiert und in denen Entscheidungen demokratisch von von allen Mitgliedern getroffen werden. „Obwohl auch DAOs im DeFi-Bereich noch recht jung sind, verwalten sie heute schon ein Vermögen von rund acht Milliarden Dollar“, so Fritz mit Verweis auf entsprechende Daten.[2] Die praktische Anwendung dieses Systems verkörpere das Beispiel Uniswap: Bei jeder Entscheidung der Kryptobörse und größten DAO sind die rund 300.000 Mitglieder abstimmungsberechtigt.
Adoption inmitten des Bärenmarktes
„Sicherlich liegt die weite Verbreitung von DeFi-Angeboten noch in ferner Zukunft“, kommentiert Fritz. „Aufgrund des fundamentalen Potenzials für Demokratisierung, Transparenz und Funktionalität, das die zugrundeliegende Technologie bietet, ist eine breitere Adoption jedoch nur eine Frage der Zeit.“ Das stelle auch die zunehmende Akzeptanz des DeFi-Ökosystems durch institutionelle Akteure inmitten des Krypto-Bärenmarkts eindrücklich unter Beweis. „2021 führte die Regierung der Vereinigten Arabische Emirate eine offizielle ‚Blockchain-Strategie‘ zur Nutzung digitaler Assets und Optimierung öffentlicher Verwaltung ein. Im April kündigte die britische Regierung an, ihr Land zu einem ‚globalen Hub für Kryptoasset-Innovationen‘ zu machen und Stablecoins als gültige Zahlungsform anerkennen zu wollen. Und diesen Monat gab die Zentralbank von Singapur bekannt, gemeinsam mit JP Morgan die Nutzung von öffentlichen Blockchains zur Kreditaufnahme und -vergabe zu erforschen.“
TREND REPORT im Gespräch mit Toby Martin, CEO Extensis, einem Spezialisten für die Verwaltung von Fonts und Digital Assets. Das Unternehmen sitzt in Portland / Oregon. Hier geht es zum Interview im Wortlaut.
Toby, ich freue mich, dass wir heute ein Gespräch darüber führen können, was für Sie „New Work“ bedeutet und warum sich die Unternehmen heutzutage deutlich mehr an den Anforderungen der Kunden orientieren sollten, ja, sogar müssen. Hat sich Ihr Unternehmen tatsächlich neu erfunden? Was war der Anlass dafür? War es die Covid-19 Pandemie? Die Veränderung in unserem Unternehmen begann bereits vor ca. 3 bis 4 Jahren und hatte nichts mit der Covid-19 Pandemie zu tun. Unsere Kunden waren die Treiber für die Veränderungen, sie gaben den Anstoss dazu. Sie verlangten nach weiteren Möglichkeiten, mit uns zu interagieren. Software-as-a-Service und Cloud-Technologien waren seinerzeit für sie schon wichtiger. Es war der explizite Wunsch der Kunden nach einer verbesserten Produkterfahrung. Uns wurde klar, dass wir tätig werden mussten, um die Anforderungen der Kunden zu berücksichtigen. Ansonsten laufen wir Gefahr, als Unternehmen überflüssig zu werden. Es war also nun an uns, ein Verständnis dafür zu erlangen, was unsere Kunden wie und wann von uns erwarten.
Wie genau muss ich mir diese extern getriebene Veränderung vorstellen? In den ersten 25 Jahren unseres Bestehens befand sich unsere gesamte Software On-Premises, also direkt bei den Kunden auf deren Servern. Wir wussten nicht genau, wie sie tatsächlich eingesetzt wurde und wie die Kunden mit unserem Produkt umgingen. Wir dachten immer, wir wüssten es. Tatsache aber ist, dass es einen Unterschied zwischen Theorie und Realität gibt. Der Prozess der Transformation von Extensis wurde demnach zu 100 Prozent von unseren Kunden bestimmt. Das bedeutet, wir wurden von einer produktorientierten Organisation zu einer kundenorientierten Organisation. Dies ist die Transformation, die wir in den letzten 4 Jahren vollzogen haben. Diese Umstellung auf die Unterstützung unserer Kunden hat alles in unserem Unternehmen verändert. Es fing an bei der Art und Weise, wie wir unsere Produkte auf den Markt bringen, wie die Produkte konzipiert und unterstützt werden und vor allem, wie die Zukunft der Produkte aussehen kann. Wir haben uns davon gelöst, was wir bei den Lösungen und Vermarktungswegen zu wissen glaubten. Wir mussten alles neu entwickeln, damit wir einen besseren Zugang zu den Kundenerfahrungen über die tatsächlichen Abläufe haben. Das unterschied davon, was wir glaubten zu wissen. Die Veränderung unserer Produkte unterstützt dies. Wir haben mehr Funktionen integriert, die uns zeigen, was die Kunden tatsächlich nutzen, was sie schätzen und wie sie damit interagieren. So können wir entwickeln, was funktioniert. Im Gegenzug lassen wir weg, was den Kunden nicht nützt. Das war mit den alten On-Premises Produkten der ersten 28 Jahre von Extensis nicht möglich.
Können Sie bereits jetzt sagen, was die wesentlichen Learnings für die Arbeitsweise und Organisation des Unternehmens Extensis waren bzw. sind? Hier geht es mir um Entwicklungsmethoden und Arbeitsmethoden innerhalb Extensis – nicht um das Produkt. Nähert man sich z.B. dem DevSecOps Prinzip an? Zumal der Prozess ja andauert. Der erste Schritt geschah vor ca. 3 Jahren, als wir ein völlig neues Team für Customer Success einrichteten. Es bestand aus den alten Vertriebs-, Support- und technischen Servicegruppen, wurde aber um viele neue Mitarbeiter erweitert. Sie konzentrierten sich ausschließlich darauf, den Kunden bei Produktneuerungen zuzuhören und bei anderen Gelegenheiten mehr darüber zu erfahren, wie wir ihnen bei der Lösung von Workflow-Problemen helfen konnten. Dieses Team hat sich im Laufe der drei Jahre weiterentwickelt, da wir mehr gelernt haben. Wir haben die Ressourcen so eingesetzt, dass sie den besten Return on Investment für unsere Kunden erzielten. Vor dieser Entwicklung waren wir bereits von der Wasserfallmethode abgekommen (4-5 Jahre zuvor), so dass wir in der Lage waren, unseren Kunden viel schneller Lösungen zu liefern. Sobald wir mehr darüber herausfanden, was am wichtigsten war, konnten wir Produkte und Lösungen schneller liefern. Ohne die Umstrukturierung jedes einzelnen Teams im Unternehmen hätten wir niemals so gut zusammenarbeiten können. Heute und in Zukunft konzentrieren wir uns konsequent auf das, was die Kunden tatsächlich brauchen, und nicht auf das, was sie unserer Meinung nach brauchen könnten oder sollten.
Wurden die Kunden in den Veränderungsprozess einbezogen? Ja, wir haben die Kunden mit einbezogen. Zunächst haben wir durch einen externen Berater eine Umfrage beauftragt. Außerdem haben wir direkt bei unseren Kunden recherchiert. Im Laufe dieses Prozesses haben wir immer wieder Validierungen durchgeführt, um sicherzustellen, dass wir auf dem richtigen Weg waren. Die Kunden waren immer involviert und haben uns Feedback gegeben, welche Produktveränderungen und -verbesserungen sinnvoll sind und welche nicht. Wir wollten ganz sichergehen, dass wir Lösungen anbieten, die dazu beitragen, unsere Kunden noch erfolgreicher machen.
Wurde auch die „Organisation“ Extensis als solche verändert? Und wie wurde das interne Team eingebunden? Das war eine noch größere Transformation. Im Jahr 2018 gab es bei uns eine Vertriebsorganisation, deren Aufgabe es war, Software zu verkaufen. Inzwischen haben wir „Vertrieb“ als Begriff im Unternehmen abgeschafft. Alle Mitarbeiter aus diesem Bereich sind nun zuständig für „Customer Success“. Denn wir sind der Meinung: Wenn man dafür sorgt, dass die Kunden erfolgreich sind, bleiben sie auch eine längere Zeit unsere Kunden. Wir haben also eine völlig neue Organisationsstruktur eingeführt, vor allem auch für diejenigen Mitarbeiter, die den Umsatz generieren. Dies betraf etwa 40 Prozent des Unternehmens, die nun nach entsprechenden Schulungen zuständig für „Customer Success“, also den Kundenerfolg, geworden sind. Als Folge davon haben sich auch andere Teams innerhalb des Unternehmens verändert: Produktentwicklung und Produktmarketing haben sich ebenfalls an „Customer Success“ orientiert und dementsprechend umstrukturiert. Ein Teil davon war die Umschulung der Teams. Es ging also nicht nur darum, unsere derzeitigen Mitarbeiter zu verändern, sondern es ging darum, das gesamte Konstrukt unserer Organisation rund um den Kundenerfolg zu verändern. Das hat wiederum dazu geführt, dass auch andere Unternehmensteile ihr Marketing, ihr Produktmanagement und ihre Produktentwicklung umgestellt haben.
Warum ist es für Unternehmen so wichtig, empathischer zu sein? Wir kennen die Herausforderungen und Probleme. Wir wissen, wie sich die kreative Arbeit in den Agenturen und Unternehmen verändert hat, dies auch durch die vielen neuen digitalen Kanäle und Plattformen. Und auch die Covid-19 Pandemie hat zu diesen Veränderungen beigetragen. Dass dies eines völlig neuen Ansatzes bedarf, war uns klar. Die kreativen Workflows in einer idealen Software-Lösung abzubilden, war unser Ziel. „Empathie“ bedeutet für uns, dass wir auf unsere Zielgruppe gehört haben. Wir haben nicht nur verstanden, sondern auch gefühlt, was notwendig und gewünscht ist. Daraus entstand die neue Cloud Strategie und das völlig neue Produkt „Connect“. Und hier ist der Name Programm, denn dies ist es, was wir bezwecken: Die Kreativen mit ihren Fonts und Assets so zu verbinden, dass sie jederzeit und von überall schnell und lückenlos darauf zugreifen können. So tragen wir dazu bei, dass die Workflows besser gestaltet werden können und die Kreativen tatsächlich mehr Zeit für das Wesentliche erhalten: Grenzenlose Kreativität.
Wie lange hat Extensis für diese Neuorientierung des Unternehmens gebraucht? Wir haben für diese Veränderung insgesamt etwa 3 Jahre benötigt und eine neue Entwicklungs- und Verkaufsphilosophie eingeführt. Es geht darum, zunächst mit den Kunden zu diskutieren, was notwendig ist, um ihre Arbeitsprozesse sinnvoll zu gestalten und erfolgreich zu sein. Es gilt, eine langfristige Beziehung zu unseren Kunden aufzubauen, anstatt einfach nur Bestellungen entgegenzunehmen und Produkte zu verkaufen. Wir wollen echte Partner für unsere Kunden sein und bleiben. Und wenn wir in einem dieser Bereiche versagen, möchten wir davon erfahren und die Probleme lösen, die wir möglicherweise verursachen. Es handelt sich also um einen sich ständig weiterentwickelnden Prozess, den wir nie abschließen werden.
Wie wirkt sich dieser sich stetig ändernde Prozess auf Ihre Organisation aus? Oh, das dauert immer noch an. Wir haben den Prozess praktisch jedes Quartal verändert. So bieten wir beispielsweise unserem Team regelmäßig neue Schulungen an. Wir sind ständig auf der Suche nach Veränderungen, die wir nutzen wollen und die es uns ermöglichen, bessere Partner für unsere Kunden zu sein und bessere Produkte anbieten zu können, wie neue Programme, die wir einführen, um unsere Abläufe zu verbessern. Ein Beispiel ist der Ausbau eines neuen Vertriebsprogramms. Insbesondere in Europa etablieren wir Vertriebskanäle, die nicht nur auf die Technik ausgerichtet sind, sondern zusätzliche Nutzen für unsere Kunden erbringen sollen. Dazu gibt es ebenfalls kontinuierliche Schulungen und professionelle Ansprechpartner. Und wir werden uns auch weiterhin ständig verändern, weil sich die Kunden und der Markt verändern. Wir müssen versuchen, dies zu antizipieren und idealerweise immer einen Schritt voraus zu sein.
Ich bin mir sicher, dass es aufgrund dieser vielen Veränderungen Feedback von Ihren Kunden gegeben hat. Können Sie uns etwas darüber erzählen? Das erste Feedback war meistens sinngemäß: „Jetzt ist alles plötzlich anders und wir verstehen nicht, warum.“ Wir haben daraufhin mit den Kunden gesprochen, die teilweise schon seit Jahrzehnten unsere Produkte nutzen und haben ihnen unsere Sichtweise erklärt. Es ging darum, zu vermitteln, warum die Veränderung unserer Organisation Vorteile für beide Seiten mit sich bringt. Es gab Kunden, die dies nicht nachvollziehen konnten oder wollten, aber weiterhin mit uns und unseren Produkten arbeiten, weil wir ihnen immer noch einen Mehrwert bieten. Andere Kunden wiederum bestätigten die Sinnhaftigkeit unserer Veränderungen, und dass wir sie, ihre Workflows und die Herausforderungen der digitalen Abläufe verstanden haben. Mit der Einführung unserer neuen Produkte und Extensis Connect verstehen die Kunden besser, warum wir so gehandelt haben und warum es für sie nun bequemer und sicherer ist. Wir haben eine komplett neue Plattform entwickelt und nicht nur bestehende Lösungen aktualisiert. Die Vorteile liegen auf der Hand: Extensis liefert qualitativ hochwertige Lösungen mit regelmäßigen Updates und die Anwender müssen sich um nichts kümmern. Das bedeutet auch, es ist nicht notwendig, extra IT-Spezialisten mit der Wartung und den Updates zu beauftragen. Viele der großen deutschen Kunden arbeiten schon eine Weile mit uns zusammen, beispielsweise Agenturen und große Einzelhandelsunternehmen. Einige waren zunächst zögerlich und sie wollten zunächst nicht wechseln, weil es für sie die ganze Zeit ganz gut funktioniert hat. Das Feedback, das wir aber in der letzten Zeit erhalten haben, ist immer positiver geworden, weil unsere Kunden jetzt besser verstehen, warum wir so gehandelt haben und uns komplett neu erfinden wollten. Es kann schwierig sein, Kunden und Partnern zu sagen, dass sie uns vertrauen sollen. Aber für diejenigen, die es getan haben, pflegen wir diese Beziehung weiter und freuen uns darauf, sie in Zukunft auszubauen.
Gehörte Extensis im Vergleich zu den Mitbewerbern zu den ersten, die das Unternehmen umgestaltet haben? Ich würde die Frage gerne mit „ja“ beantworten, aber die Antwort ist nein. Software-as-a-Service ist nicht neu. Im Kreativbereich hat beispielsweise Adobe das bereits seit vielen Jahren angeboten. Und es werden immer mehr Unternehmen, die einen Wechsel vollziehen. Bei uns ist es so, dass wir tatsächlich bei Null angefangen haben. Es ging also nicht darum, Bestehendes neu zu verpacken und zu sagen „lift and shift“. Es ging darum, den Mehrwert zu definieren, den wir unseren Kunden bieten und, wie wir sagen, „das kreative Chaos mit Schriftenverwaltung und Digital Asset Management zu kontrollieren“. Wir haben nicht einfach gesagt: „Nimm alles und verlagere es in die Cloud“. Wir wollten dies keinesfalls, denn wir hatten gesehen, wie andere es versuchten und gescheitert waren. Also haben wir uns für einen neuen Ansatz entschieden, um dies zu erreichen. Und das dauerte und es kostete natürlich mehr, dies während einer Pandemie zu tun. Das war für uns als Unternehmen eine echte Herausforderung. Aber am Ende ist es tatsächlich eine besser durchdachte Lösung geworden. Wir sind also nicht die ersten, die diesen Weg eingeschlagen haben, aber wir konnten aus den Fehlern unserer Mitbewerber lernen.
Also sieht sich Extensis nicht mehr als reines „Produkt-Unternehmen“? Für uns ist die Transformationsgeschichte das Wichtigste. Wir beginnen mit dem Kundenerfolg und für uns war daher der Wandel allumfassend. Die meisten anderen Unternehmen, die sich mit dem kreativen Prozess beschäftigen, stellen erstaunliche Tools her: beispielsweise Plug-ins und Grafiken, mit denen man in Full-Motion-Videos interagieren kann und dergleichen mehr. Sie schaffen also eine ganze Reihe von neuen Assets. Aber was sie noch nicht herausgefunden haben, ist, was passiert, wenn man mit der Erstellung dieser Inhalte fertig ist. Früher hätte man sie katalogisiert, mit Nummern versehen und in einem Bibliothekssystem gespeichert oder in einer schlecht konzipierten Datenbank verloren. Und jetzt stellen Sie sich vor, dass die Kreativen in Agenturen oder Unternehmen den Arbeitgeber wechseln und all ihr Wissen, wo welche Design-Assets zu finden sind, verloren geht. Warum sind wir anders? Ich würde sagen, der Unterschied besteht darin, dass wir seit 25 Jahren mit Kreativen im selben Ökosystem arbeiten und genau wissen, was sie für sinnvolle und nahtlose Prozesse benötigen. Wenn wir Extensis betrachten, wie das Unternehmen vor vier Jahren war und wie wir heute sind, sieht man, dass es nicht mehr das gleiche Unternehmen ist. Es gibt eine Ausnahme, nämlich dass wir unseren Kunden weiterhin auf dieselbe Art und Weise einen Mehrwert bieten: durch die Speicherung digitaler Assets und die Kontrolle des kreativen Chaos, damit die Kreativen optimal arbeiten können. Das ist das Wichtigste, das uns während der gesamten Umstellung begleitet hat. Veränderungen sind immer schwierig: Changemanagement, die Entwicklung neuer Produkte, die Einbindung unsere Kunden, und das Ganze dann noch während einer Pandemie. Noch vor Monaten oder Jahren sah es so aus, als hätten wir noch viel Arbeit vor uns. Aber jetzt haben wir diese große Wende hinter uns und dies ist der Anfang von etwas ganz Neuem.
Was hat die Covid-19 Pandemie während dieses Change-Prozesses für Extensis verändert? Extensis hat schon sehr früh auf ein Arbeiten von zuhause gesetzt. Während der Pandemie hat das Team dann sofort zu 100 Prozent im Homeoffice gearbeitet, denn die Sicherheit und Gesundheit der Mitarbeiter hat für uns oberste Priorität. Es war also keine große Umstellung für uns. Wir konnten im gleichen Tempo und der gleichen Effizienz weiterarbeiten. Unser Glück war, dass wir bereits über alle Tools für dezentrales Arbeiten (Slack, Zoom, Confluence / Jira, Salesforce) verfügten und das Team damit vertraut war. Es musste also keine neue Infrastruktur aufgebaut werden, die Abläufe für Zusammenarbeit und Kommunikation waren bereits etabliert.
Gibt es in Ihren Teams nicht den Wunsch, sich persönlich zu treffen? Wollen sie Ihre Kollegen nicht wiedersehen, in der Kaffeeküche oder in den Besprechungsräumen? Wir sind ein kleines Team und kennen uns alle recht gut. In einigen Fällen bestand tatsächlich der Wunsch, teilweise in einem „echten“ Büro zu arbeiten. Aber niemand will das mehr in Vollzeit. Die Vorteile eines Homeoffice sind größer: das tägliche Pendeln fällt weg und man hat mehr Zeit für sich und die Familie. „Happy Hours“ vor dem Bildschirm sind aber einfach nicht dasselbe, wie ein tatsächliches Treffen beispielsweise in der Kaffeeküche. Es geht hier um die soziale Komponente beim Arbeiten im Team. Und da besteht immer wieder der Wunsch nach mehr persönlichen Treffen. Jetzt, im Sommer, werden wir sicherlich einige Team-Aktivitäten planen, da die meisten unserer Mitarbeiter in Oregon leben und dies einfach zu organisieren ist. Natürlich kann das Team auch jederzeit und bei Bedarf zu Schulungen oder Meetings in einem Büroraum zusammenkommen. Das ist aber in unserer Unternehmensorganisation tatsächlich nicht oft notwendig, denn wir haben alles, was es für ein angenehmes und produktives Arbeitsumfeld benötigt – zuhause. Sie müssen auch wissen, dass wir Kolleginnen und Kollegen mit Mehrgenerationen-Haushalten haben, mit Kindern, die nicht geimpft werden können, oder mit älteren Eltern oder Großeltern. Da ist es praktisch, wenn sie sich während der Pandemie und auch jetzt nicht dem Risiko aussetzen müssen, sich möglicherweise zu infizieren. Für Extensis läuft also derzeit alles nach Plan und wir sind wir sehr froh darüber, dass die Transformation gelungen ist und auch von den Kunden angenommen wird.
Über den Interviewpartner
Toby Martin ist seit August 2019 der Chief Executive Officer von Extensis. Die Softwarefirma mit Hauptsitz in Portland, Oregon, zählt zu den Marktführern von Asset Management-Lösungen und ist der führende Anbieter von Schriftverwaltungs-Software.
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https://trendreport.de/wp-content/uploads/2022/07/extensis_toby_martin.jpg13632048Bernhard Haselbauerhttps://trendreport.de/wp-content/uploads/2019/04/trendreport_de_logo-1.pngBernhard Haselbauer2022-07-21 08:00:002022-07-28 13:37:33„New Work“ und warum Unternehmen empathischer werden müssen
Über zentrale Ergebnisse der People At Work Studie schreibt Nela Richardson, Chief Economist bei ADP und Co-Leiterin des ADPRI.
Nela Richardson: „Was in Deutschland auffällt, ist die Bedeutung, die die Arbeitnehmer*innen der beruflichen Entwicklung beimessen.“
In der Arbeitswelt gab es vielleicht noch nie eine disruptivere Zeit als jetzt. Die Auswirkungen der Pandemie, der Arbeitskräftemangel, Stress am Arbeitsplatz, der zunehmende Fokus auf psychische Gesundheit sowie flexible Arbeitszeiten sind nur einige der Themen, die das Verhältnis zwischen Arbeitnehmer*innen und Arbeitgebern bestimmen. Diese und viele weitere Themen stehen im Mittelpunkt der People At Work 2022 Studie des ADP Research Institute (ADPRI), die einen Ausblick gibt, wie sich die Zukunft der Arbeit gestaltet.
Wertschätzung des Wandels
Eine der überraschendsten Erkenntnisse ist, wie sehr die Menschen den Wandel schätzen. Laut unseren letzten Umfragen ist die Zahl der Menschen, die einen neuen Arbeitsplatz suchen, oder die ihre Beschäftigung zukunftssicher gestalten wollen und versuchen, eine bessere Work-Life-Balance zu erreichen, in den letzten drei Jahren sprunghaft angestiegen. Die Tatsache, dass fast 30 % der Beschäftigten dies tun, stellt eine große Veränderung dar.
Die Rolle von Stress am Arbeitsplatz
Ein zweites bemerkenswertes Ergebnis ist die Rolle von Stress am Arbeitsplatz – ein Problem, das weltweit und auch in Deutschland besteht. Zwei Drittel der Beschäftigten waren in irgendeiner Form von den negativen Auswirkungen der Pandemie betroffen, sei es durch Arbeitsplatzverlust, Lohnkürzung oder zusätzliche Verantwortung. Die Unsicherheiten, die im letzten Jahr entstanden sind, zeigen sich in der Studie in diesem Jahr in Form von Stress. Die deutliche Mehrheit der Belegschaft weltweit fühlt sich mindestens einmal pro Woche gestresst. 25,14 % der Arbeitnehmer*innen in Deutschland gaben an, dass sie täglich Stress erleben (19,30 % Männer, 31,03 % Frauen). Wenn es also ein einziges Ergebnis gibt, das man als Unternehmensinhaber*in zur Kenntnis nehmen sollte, dann ist es das Ausmaß an Stress, das am Arbeitsplatz herrscht. Es ist bekannt, dass überlastete Teammitglieder weniger leisten und eher bereit sind, die Firma zu verlassen. In einer Welt des Arbeitskräftemangels ist dies etwas, was Führungskräfte aktiv versuchen sollten zu vermeiden.
Herausforderungen auf dem Arbeitsmarkt
Was den Arbeitskräftemangel betrifft, so besteht eine häufig zu beobachtende Strategie der Unternehmen darin, die Löhne und Gehälter zu erhöhen, um Mitarbeitende zu halten und neue Talente anzuziehen, was jedoch keine nachhaltige Strategie ist. Es ist klar, dass das Gehalt der wichtigste Grund dafür ist, warum Menschen zur Arbeit gehen, und eine kurzfristige Anhebung der Löhne hilft zumindest, Talente zu rekrutieren. Diesem Vorgehen sind jedoch Grenzen gesetzt. Nicht alle Firmen können die Löhne erhöhen, vor allem nicht in kundenorientierten Dienstleistungsberufen mit geringen Gewinnspannen.
Heutzutage ist es wichtig zu verstehen, wie die Belegschaft ihre Beziehung zu den Unternehmen sieht, da es eine große Neuausrichtung gibt. Arbeitskräfte haben neue Erwartungen, nicht nur in Bezug auf Gehaltserhöhungen, sondern auch auf andere Leistungen. Die Grenzen zwischen Arbeit und Privatleben sind in den letzten zwei Jahren verschwommen. Die Menschen haben erkannt, dass sie da sein können, wenn die Kinder von der Schule nach Hause kommen, und trotzdem die Arbeit gut erledigen können. Gleichzeitig stellen sie fest, dass sie einen bemerkenswerten Wandel durchgemacht haben und sich anpassen mussten; sie sind der Meinung, dass sie dafür einen angemessenen Ausgleich erhalten sollten. Arbeitnehmer*innen erwarten vielleicht eine Gehaltserhöhung, weil sie in den letzten zwei Jahren mehr Verantwortung übernommen haben, aber sie könnten auch einfach eine benötigen, weil die Inflation gestiegen ist und sie mit höheren Lebenshaltungskosten konfrontiert sind.
Was können Führungskräfte also neben einer Lohnerhöhung tun, um ihre Mitarbeitenden bei Laune zu halten und gleichzeitig neue Talente zu gewinnen? Unternehmen sollten die Zufriedenheit der Belegschaft in den Mittelpunkt stellen. Wichtig ist, ein Erlebnis zu schaffen, das mehr als nur ein gutes Gehalt beinhaltet, sondern auch Vorteile wie Beratung für mentales Wohlbefinden, Stresspausen, Sabbaticals, flexible Arbeitszeiten, Initiativen für Vielfalt und Integration und ähnliches. Die Arbeitskräfte beginnen, ihre Stimme zu erheben und den Führungskräften mitzuteilen, was sie brauchen. Um erfolgreich zu sein, sollten sie darauf hören.
Spaß an der Arbeit als Priorität
Was in Deutschland auffällt, ist die Bedeutung, die die Arbeitnehmer*innen der beruflichen Entwicklung beimessen. 87,20 % der Deutschen geben an, dass sie mit ihrer derzeitigen Beschäftigung zufrieden sind. Dennoch sind 72,22 % derjenigen, die angeben, unzufrieden zu sein, dies aufgrund mangelnder Aufstiegsmöglichkeiten, Fortbildung und weil sie ihre Arbeit nicht mehr als Herausforderung empfinden. Dies zeigt, dass es bei der Arbeit nicht nur um das Gehalt und die Arbeitsplatzsicherheit geht, sondern wirklich um den Spaß an der Arbeit und dass ein Teil davon die berufliche Weiterentwicklung ist. Die deutschen Unternehmen sollten daher diese Motivation weiter fördern, indem sie Schulungen anbieten und die Fähigkeiten der Arbeitskräfte verbessern.
Erhöhte Überstunden
Die Zahl der unbezahlten geleisteten Überstunden ist hoch, und das schon seit Jahren. Die Ergebnisse zeigen, dass es weltweit zu einem starken Anstieg gekommen ist, der in Deutschland zwar geringer ist als anderswo, aber immer noch recht hoch und höher als vor der Pandemie. Im Durchschnitt leisten die Beschäftigten 8,5 zusätzliche unbezahlte Überstunden pro Woche. Das ist weniger als im Jahr 2021 (als der weltweite Durchschnitt bei 9,2 Stunden lag), aber immer noch mehr als vor der Pandemie im Jahr 2020, als durchschnittlich 7,3 Stunden unbezahlte Mehrarbeit pro Woche geleistet wurde. 26,36 % der Deutschen geben an, dass sie jede Woche 6-10 Stunden zusätzlich arbeiten. Die Gründe dafür sind vielfältig. Während der Pandemie haben viele Menschen zusätzliche Verantwortung übernommen. Darüber hinaus haben viele Angst, dass sie ihren Arbeitsplatz verlieren könnten, wenn sie keine zusätzliche Arbeit leisten. Es könnte auch am Homeoffice liegen, das zu längeren Arbeitstagen führt, und vielleicht arbeiten die Leute auch in der Zeit, in der sie normalerweise zur Arbeit pendeln. Die Unternehmen profitieren davon. Dies ist ein Trend, der gestoppt werden muss.
Wird Fernarbeit die Probleme auf dem Wohnungsmarkt lösen?
Laut der People at Work Studie planen 42,33 % der Deutschen einen Umzug oder sind bereits dabei, diesen durchzuführen. Es ist jedoch nicht klar, ob sich die historisch enge Beziehung zwischen Arbeit und Wohnung vollständig auflösen wird. Zumindest auf kurze Sicht ziehen die Menschen aus den Stadtzentren in die umliegenden Vororte, die in Reichweite des Büros liegen. Aber werden die Löhne nach dem Wohnort der Mitarbeitenden ausgerichtet? Viele Lohnfestsetzungspraktiken sind auf lokaler Ebene angesiedelt, so dass die Arbeitnehmer*innen außerhalb der Stadt möglicherweise nicht den gleichen Lohn erhalten. Wo die Mitarbeitenden Steuern zahlen, ist für die Unternehmen definitiv von Bedeutung. Vielleicht nicht so sehr innerhalb eines Landes, aber wenn Menschen in ein anderes Land umziehen, dann schon. Es wird interessant sein zu sehen, wie sich all dies in naher Zukunft entwickeln wird.
Die in der Studie aufgezeigten aktuellen Bestrebungen zeigen, dass noch viel zu tun bleibt, aber die gute Nachricht ist, dass die Arbeitskräfte im Allgemeinen optimistisch sind; vielleicht nicht immer für die Gegenwart, aber zumindest für die Zukunft. 77,82 % der Deutschen blicken optimistisch in die Zukunft. Führungskräfte sollten sich diesen Optimismus zu eigen machen, aber auch hart arbeiten und die notwendigen Schritte unternehmen, um sicherzustellen, dass die Hoffnung auf eine bessere Zukunft nicht nur ein Wunsch bleibt, sondern Wirklichkeit wird.
Über die Autorin
Seit November 2020 ist Nela Richardson Chief Economist bei ADP. Sie ist außerdem Co-Leiterin des ADP Research Institutes (ADPRI) und leitet die Wirtschaftsforschung für ADP. Zuvor war sie Principal und Investment Strategist bei Edward Jones, einem Finanzdienstleistungsunternehmen, und Chief Economist bei Redfin Corp., einem Immobilienmakler- und Technologieunternehmen. Zudem war sie als leitende Ökonomin für Bloomberg L.P. tätig und hatte Forschungspositionen inne bei der Commodity Futures Trading Commission (CFTC), dem Joint Center for Housing Studies der Harvard University, und Freddie Mac. Außerdem lehrte sie als außerordentliche Finanzprofessorin an der Carey School of Business der John Hopkins University.
Nela promovierte in Wirtschaftswissenschaften an der University of Maryland-College Park mit den Schwerpunkten Finanzwirtschaft, internationale Finanzen und wirtschaftliche Entwicklung. Sie erwarb einen Master-Abschluss in Wirtschaftswissenschaften an der University of Pennsylvania und einen Bachelor-Abschluss an der Indiana University in Bloomington, wo sie die Fächer Mathematik, Wirtschaft und Philosophie studierte.
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https://trendreport.de/wp-content/uploads/2022/07/Nela-Richardson-headshot-002-scaled-e1658302385134.jpg17081707Bernhard Haselbauerhttps://trendreport.de/wp-content/uploads/2019/04/trendreport_de_logo-1.pngBernhard Haselbauer2022-07-20 09:32:062022-07-20 09:33:16Die große Neuausrichtung in der Arbeitswelt
Maurizio Hein, Country Manager Germany bei Swappie, schreibt über nachhaltige Geschäftsmodelle.
Nachhaltigkeit wird als Schlagwort seit einigen Jahren oft bemüht – in Politik und Wirtschaft, aber auch in der Werbung, um Produkte oder Services in ein positives Licht zu rücken. Leider bleibt es in vielen Fällen bei eher kurzfristigen Einzelmaßnahmen und Nachhaltigkeitslabeln, mit denen Produkte vermarktet werden.
Nicht wenige Unternehmen gehen das Nachhaltigkeits-Thema aber auch großformatig an, haben Initiativen ins Leben gerufen oder ihre Arbeitsprozesse einer kritischen Analyse unterzogen – trotz solch lobenswerter erster Schritte sind langfristige Umstellungen sowie eine ganz konkrete und konsequent umgesetzte Gesamtstrategie leider die Ausnahme und auch für die Unternehmen, die es richtig machen wollen, eine wahre Mammutaufgabe, bei der sich die Frage stellt – wo beginnen?
Dass das Monitoring und die Nachhaltigkeitsberichterstattung für immer mehr Unternehmen keine Kür, sondern vielmehr Pflicht wird, wird von der EU-Kommission seit 2021 massiv vorangetrieben. Die Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) soll das Reporting rund um Nachhaltigkeit ausdehnen, die Berichte vergleichbarer und vor allem auch relevanter machen. Künftig sollen alle Unternehmen mit mehr als 250 Beschäftigten, einer Bilanzsumme von mindestens 20 Millionen Euro oder einem Jahresumsatz von mehr als 40 Millionen Euro Auskunft darüber geben, wie nachhaltig sie wirtschaften. Die Zahl der berichtspflichtigen Unternehmen in Deutschland wird bei planmäßiger Umsetzung der Richtlinie um mehr als das 30-fache von etwa 500 auf rund 15.000 Unternehmen steigen. Viel Zeit bleibt nicht mehr, da die Kommission einen straffen Zeitplan vorgibt: die neue Richtlinie soll erstmals für die Berichtsperiode 2024 greifen.
Nachhaltigkeit von Beginn an mitdenken
Maurizio Hein: „Refurbishing ist ein nachhaltiges Geschäftsmodell.“
Die grundsätzliche Problematik beim Thema Nachhaltigkeit liegt in den meisten Fällen aber auch gar nicht beim mangelnden Engagement der Unternehmen oder gar bei vorsätzlichem Greenwashing, sondern vielmehr darin, dass viele Unternehmensmodelle und die Strukturen der grundsätzlichen unternehmerische Ausrichtung auf dem Höher-Schneller-Weiter-Prinzip basieren. Ein solches bereits bestehendes System nachträglich hinsichtlich Nachhaltigkeit zu optimieren, wird immer sehr viel aufwändiger und schwieriger sein, als neue Unternehmen, Unternehmenszweige, Teilprojekte oder auch Produktlinien von Grund auf nachhaltig zu denken und den Kreislaufgedanken von vornherein zu integrieren.
Entlang der Wertschöpfungskette gedacht, heißt das ganz konkret: die Verwendung möglichst nachhaltiger Rohstoffe, die Optimierung des Produktnutzens, die Maximierung der Lebensdauer sowie die Rückgewinnung von Materialien. Unternehmen, die die Wichtigkeit nachhaltigen Handelns und Wirtschaftens erkannt haben und die Thematiken angehen wollen, finden im Kreislaufgedanken einen Schlüssel zu mehr Nachhaltigkeit.
Refurbishing – ein per se nachhaltiges Geschäftsmodell
Wir von Swappie – dem finnischen Re-Commerce-Unternehmen für das Refurbishment von iPhones versuchen als eines von vielen jungen Unternehmen und Start-ups mit gutem Beispiel voranzugehen und die Kreislaufwirtschaft zum Kernelement zu machen. Refurbished heißt generalüberholt oder wiederaufbereitet, es handelt sich also um gebrauchte Geräte, die professionell repariert, aufgewertet und anschließend weiterverkauft werden – „alter“ Elektronik wird quasi ein zweites Leben geschenkt.
Swappie gehört inzwischen zu den führenden Unternehmen der Refurbish-Branche – seit der Gründung 2016 haben wir mehr als eine Million wiederaufbereiteter iPhones verkauft. Als innovatives Scale-up stehen wir derzeit an der Spitze des jährlichen Financial Times Ranking der am schnellsten wachsenden Unternehmen Europas und das mit einem intrinsisch nachhaltigem Geschäftsmodell, das Kreislaufwirtschaft zum Kern der Sache macht und gebrauchte Ware dem Konsumkreislauf wieder zuführt.
Aktuell wird weltweit nur ein Bruchteil alter Smartphones weiterverkauft oder recycelt, EU-weit sind es nur knapp 12-15 Prozent* – das Potential für die Nutzung dieser Ressourcen ist daher immens und sollte zum Standard werden, denn Smartphones enthalten wichtige Rohstoffe und seltene Metalle und Erden wie Gold, Silber, Platin, aber auch Kobalt, Wolfram und einige mehr, die weltweit immer knapper werden. Die Altgeräte, die in Schubladen verstauben und allein in Deutschland auf rund 124 Millionen* geschätzt werden, bilden also ein wichtiges Reservoir für diese Rohstoffe. Zum Vergleich: in einer Tonne alter Smartphones steckt etwa 100 Mal mehr Gold, als in der gleichen Menge Golderz.** Zudem ist das Einsparpotential für CO2 bei gebrauchter Elektronik immens – bei Smartphones verursacht allein der Herstellungsprozess die größten Umweltauswirkungen im gesamten Lebenszyklus, je nach Modell sind es 80-95 Prozent der Gesamtemissionen.
Der Kauf generalüberholter iPhones verlängert die Lebensdauer eines Geräts ganz konkret und so werden wertvolle Ressourcen eingespart. Bleibt ein Smartphone nur ein Jahr länger in Gebrauch, werden rund 2 Millionen Tonnen Emissionen eingespart – die CO2-Emmissionen des Smartphones sinken um rund ein Drittel. Der Kauf von generalüberholten Handys trägt dazu bei, den ökologischen Fußabdruck zu verringern.***
Der Erfolg von Swappie unterstreicht, dass Refurbished als Kategorie für immer mehr Konsument:innen zur Option wird und das nicht nur weil die Lieferengpässe für Neugeräte zum Teil lange Lieferzeiten verursachen, sondern auch weil die Geräte qualitativ ebenbürtig aber günstiger sind und der Nachhaltigkeitsaspekt eine immer größere Rolle für das Konsument:innenverhalten spielt.
Verbraucher:innen sind sich der Auswirkungen ihres eigenen Verhaltens auf die Umwelt immer bewusster – das beobachtet der führende Refurbisher von iPhones bereits seit einigen Jahren. Die Pandemie und die mit ihr einhergehenden Lieferengpässe für Chips, Elektronikkomponenten und diverse weitere Produktkategorien wirkten hierfür als Katalysator, der Verbraucher:innen nach anderen Optionen hat suchen lassen und so die Absatzzahlen für Refurbished Geräte deutlich erhöht hat. Ein Ende ist aktuell nicht in Sicht, im Gegenteil – der Recommerce-Markt für Smartphones birgt auch weiterhin enormes Potenzial. Der IDC-Report**** von 2021 prognostiziert, dass bis 2024 rund 351,6 Millionen gebrauchte sowie generalüberholte Smartphones global ausgeliefert werden. Das entspricht einem Marktwert von ca. 65 Milliarden Dollar und einer jährlichen Wachstumsrate von ca. 11 Prozent von 2019 bis 2024.
Refurbish – nicht nur für Privatkund:innen
Refurbished ist dabei nicht nur für Privatpersonen eine nachhaltigere und auch günstigere Option, auch für Unternehmen sind wiederaufbereitete Elektronikgeräte, insbesondere Smartphones, ein konkreter Ansatzpunkt, um mit wenig Aufwand effektiv Emissionen einzusparen und den Arbeitsalltag nachhaltiger zu gestalten. Um garantierte Qualität zu erhalten, sollten Verbraucher:innen auf vertrauensvolle Refurbish-Anbieter setzen. Kriterien hierfür sind ein verlässlicher Kundenservice, umfangreiche Garantien (bei Swappie sind es 36 Monate), und natürlich ein engmaschiger Aufbereitungsprozess.
Bei der Auswahl des Smartphonemodells sollte das Thema System- und Sicherheitsupdates im Hinterkopf sein, denn für verlässliches und sicheres Arbeiten ist die Bereitstellung von Updates von Seiten des Herstellers eine relevante Größe.
Fazit
Nachhaltigkeit ist längst kein Wellness-Thema mehr, sondern für Endverbraucher vor allem aber auch Unternehmen ein Indikator für zukunftsgerichtetes Arbeiten und Wirtschaften. Die Integration von Aspekten der Kreislaufwirtschaft ist für nachhaltige Veränderungen eine zentrale Maßnahme, die von Verbraucher:innen honoriert wird. Swappie ist ein wunderbares Beispiel für den Erfolg eines Geschäftsmodells, das intrinsisch auf Kreislaufwirtschaft basiert – wir versuchen, Vorbild für andere Unternehmen zu sein und zu zeigen, dass gelebte Nachhaltigkeit kein Erfolgs- oder Produktivitätskiller ist.
Über den Autor
Maurizio Hein ist seit 2020 bei Swappie. Seitdem hat er die Internationalisierung vorangebracht und Märkte wie Spanien, Polen oder Tschechien aufgebaut. Inzwischen verantwortet er für Swappie als Country Manager den deutschen Markt. Maurizio ist gebürtiger Würzburger und studierte Kultur- und Literaturwissenschaften sowie interkulturelles Management in Frankreich und Deutschland. Vor Swappie arbeitete er an der Internationalisierung des finnischen Start-up Ökosystems.
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https://trendreport.de/wp-content/uploads/2022/06/pexels-photo-3772514.jpeg12741880Bernhard Haselbauerhttps://trendreport.de/wp-content/uploads/2019/04/trendreport_de_logo-1.pngBernhard Haselbauer2022-07-15 10:26:462022-07-15 10:45:23Warum Kreislaufwirtschaft und Nachhaltigkeit Hand in Hand gehen
Von Christopher Wojciech, Digitalisierungsexperte und Business Consultant bei Digital-Dienstleister Macaw
Marketing und Künstliche Intelligenz sind ein starkes Team. Dank der neuen Technologien können wir die Wünsche der Nutzer- und Kundengruppen auf der Grundlage von Daten verstehen und so maßgeschneiderte Angebote erstellen.
Die KI ein Glücksfall für das Marketing, das zeigen die zahlreichen Anwendungsfälle. Mit speziellen Algorithmen kann KI Big Data auswerten und hochpersonalisierte Angebote erstellen, verschicken oder sogar – das ist der neueste Trend – automatisiert und eigenständig Kampagnen und Werbung entwerfen. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter können die Vorschläge noch weiter verfeinern, sind aber nicht mehr für die gesamte Erstellung zuständig. Dieser Prozess spart Geld und Zeit. Diese Art der schnell konzipierten und personalisierten Werbung wird in den kommenden Jahren das Marketing stark beeinflussen und neue Märkte erobern.
Auch der Kundensupport profitiert vom Zusammenspiel zwischen Mensch und Technologie. Ein guter Support gehört zu einer perfekten Customer Journey, bindet Kunden längerfristig an das Unternehmen und stärkt seine Wettbewerbsfähigkeit auf umkämpften Märkten. Der Einsatz von KI im First-Level-Support ist beispielsweise wichtig für das Analysieren und Priorisieren von Nachrichten, was mit fortschreiendem Wort- und Textverständnis der Technologie kaum noch eine Herausforderung darstellt. Kunden profitieren dadurch von deutlich kürzeren Wartezeiten.
Aber: Es ist ein schmaler Grat zwischen dem verantwortungsvollem Umgang mit Daten und einer übertriebenen Datensammelwut. Die Einführung der DSGVO war daher ein wichtiger und richtiger Schritt, auch wenn ihre Einhaltung manche Unternehmen vor ernsthafte Herausforderungen stellt. Die EU, allen voran Deutschland, ist dadurch zum Vorreiter in Sachen Datenschutz und zum Vorbild für andere Länder und Regionen geworden.
Unternehmen müssen Big Data als Chance erkennen und sie verantwortungsvoll nutzen: Benötigt ein Unternehmen wirklich alle sensiblen Daten seiner Nutzerinnen und Nutzer, etwa Familienstand oder die nicht anonymisierte Kreditkartennummer, um personalisierte Werbung zu erstellen? Natürlich nicht. Datensparsamkeit ist daher das oberste Gebot. Die Kundschaft sollte nicht das Gefühl haben, Opfer von Spionage und digitaler Überwachung zu werden.
Die Lösung: Ein offener Umgang mit der Art und Weise, wie Unternehmen welche Daten zu welchem Zweck sammeln, ist der eindeutig bessere Weg und baut Vertrauen auf. Für diese offene Datenstrategie können Firmen etwa Hinweise anzeigen, warum der Besucher oder die Besucherin einer Seite personalisierten Angebote sieht. Auch das Ablehnen von gezielter Werbung auf Basis des Kundeprofils sollte möglich sein. Auf diese Weise erhalten Besucher von Webseiten die Angebote, die sie wirklich interessieren und Marketingabteilungen können die richtigen Zielgruppen mit den passenden Produkten bewerben.
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https://trendreport.de/wp-content/uploads/2022/07/Wojciech_Christopher.jpg10001000Bernhard Haselbauerhttps://trendreport.de/wp-content/uploads/2019/04/trendreport_de_logo-1.pngBernhard Haselbauer2022-07-15 08:00:002022-07-13 10:16:36Datensparsamkeit ist das oberste Gebot
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