Schatten-IT als Zeichen für Management-Versagen

Wieso langwierige und fehlende Prozesse zum Einfallstor für Angriffe werden
 
* Autor: Marius Fehlemann
 

Schatten-IT ist gelebte Praxis in vielen Unternehmen – unterschiedlich stark ausgeprägt, aber vorhanden. Unter Schatten-IT versteht sich eine IT-Infrastruktur, die parallel zur Basis-Infrastruktur eines Unternehmens existiert. Wenn eine Firma beispielsweise mit einem lokalen Server und One Drive arbeitet, kümmern sich IT-Verantwortliche rund um diese Infrastruktur. Hier werden Dateien abgelegt und verwaltet. Diese Orte werden auch mit Security-Software versehen, um die Daten zu sichern und zu schützen. Sollten Mitarbeitende eine Firmendatei aber auf Google Drive, Nextcloud oder anderen Cloud-Anbietern abspeichern, um beispielsweise gemeinsam mit externen Personen daran zu arbeiten, hat die IT-Abteilung keine Kenntnis über diesen Datei-Ablageort und kann ihn nicht sichern. Auch wenn eigene Endgeräte wie Laptops, Tablets oder Smartphones genutzt werden, von denen IT-Admins keinerlei Kenntnis haben, entstehen Endpoint-Chaos und Sicherheitslücken. Dabei wäre dies vermeidbar: mit dem richtigen Management und modernen Kollaboration-Tools.

Wieso entsteht Schatten-IT überhaupt?

Mangelnde Infrastruktur

Entwickler brauchen schnell und temporär eine Entwicklungsumgebung. Sollten Firmen nicht ausreichend Ressourcen zur Verfügung stellen können oder nicht die notwendigen Tools für Zusammenarbeit oder Dateiaustausch, suchen Mitarbeitende schnell eigene Lösungen oder nutzen private Ressourcen. Die Standard-Security-Einstellungen und -Tools greifen dafür nicht. Wie auch, schließlich hat die IT-Abteilung keine Kenntnis davon. Zwar ist es für Arbeitende oft ein Komfort, beispielsweise nur ein Handy zu besitzen, allerdings fehlt oft das Verständnis, dass sich dadurch ein potenzielles Einfallstor für Angreifer öffnet. Hier müssen IT-Verantwortliche entweder alle Teammitglieder mit Standard-Endpoints ausstatten oder zumindest Kenntnis von allen genutzten Geräten und Tools erhalten. Klare, dokumentierte Vorgaben und die Prüfung der Einhaltung sind dafür unerlässlich. Das bringt mich direkt zum nächsten Punkt.

Fehlende Prozesstransparenz

Nur wenn alle Mitarbeitenden die geltenden Vorgaben kennen, können sie sich auch daran halten. Prozesse müssen deshalb zentral und jederzeit nachlesbar dokumentiert sein. Ein Intranet eignet sich dafür wunderbar. Im Idealfall erhalten neue Mitarbeitende beim Start ein IT-Onboarding. Zur Ausstattung mit der notwendigen Hardware gehören dazu auch Hinweise zu den geltenden IT-Regeln und -Prozessen: Wo werden Dateien abgelegt, welche Logik hat die vorhandene Ordnerstruktur? Werden (hybride) Clouds oder ausschließlich lokale Server verwendet? Wenn dieses Onboarding nicht oder mangelhaft erfolgt, machen sich Mitarbeitende auf die Suche nach eigenen Ablageorten, zum Beispiel in anderen, eventuell sogar privaten Clouds, oder auf dem Desktop. Diesen ersten Schritt ins Ablage-Chaos sehen wir häufig in kleinen bis mittelständischen Unternehmen.

Langwierige und komplizierte Prozesse

Zeit ist ein entscheidender Faktor. Wenn Ordnerstrukturen so verschachtelt sind, dass die Ablage eines Dokuments mehrere Minuten dauert oder Freigabeprozesse so konzipiert sind, dass Freigabeschleifen mehrere Stunden oder sogar Tage dauern, suchen Mitarbeitende bei zeitkritischen Projekten andere Wege. „Ich lege die Datei schnell hier ab, damit ich sie direkt verschicken kann. Das korrekte Ablegen erledige ich später“. Dieser Gedanke kommt vielen bekannt vor. Daten sollten aber so abgelegt werden, dass andere Berechtigte jederzeit und intuitiv darauf zugreifen können, weil sie den Vorgaben entsprechend abgelegt werden. Vorgaben und Tools, die es den Usern so einfach wie möglich machen und eine leistungsstarke Suchfunktion mitbringen, werden hier punkten. Selbst innerhalb der IT gibt es Nutzergruppen, die geneigt sind, sich eigene Tools oder Umgebungen zu suchen, wenn vorhandene nicht performen. Ich meine hier Entwickler, die ohne agile Prozesse und Systeme kaum richtig arbeiten können.
Gerade in der Entwicklung kommt es auf Geschwindigkeit und das Einhalten des Go-to-Market an. Regelmäßig werden dafür neue VMs und Testsysteme benötigt. Wenn interne Prozesse allerdings zu lange brauchen, die Systeme erst nach Stunden oder gar Tagen bereitstehen und die Entwicklung dadurch nicht weitergehen kann, suchen Entwicklerinnen und Entwickler oftmals selbstständig Abhilfe bei Cloudanbietern. Hier kann jeder innerhalb von Minuten die benötigten Systeme so hochfahren wie gerade benötigt – ohne lästige Freigaben und Bereitstellungszeiten. Und plötzlich findet die Entwicklung in der Schatten-IT statt, ohne Rücksicht auf Security- und Compliance-Regelwerke.

Der „Schatten-IT-Fisch“ stinkt vom Kopf

Alle drei Punkte basieren nach meiner Ansicht auf einem Punkt, nämlich falschem oder unpassendem Management. Fehlende Prozesstransparenz, mangelndes Onboarding, fehlende Infrastruktur, zu lange Prozesse sind nur Symptome. Die Unternehmensführung muss Prozesse standardisieren, allerdings auf eine praktikable Weise. Projektmanagement-Tools, Cloud Services, Collaboration-Tools und Endpoints, müssen intuitiv benutzbar sein, sonst suchen sich Mitarbeitende ihren eigenen Weg, der zur Schatten-IT führt.

Mitarbeitende in Führungspositionen müssen es zur Routine machen, ihr Team zu fragen, ob alle Workflows passen. Anforderungsanalysen sind hierbei das Stichwort. Erst wenn das Management weiß, was an IT-Lösungen, Systemen und Anwendungen benötigt wird, ist die Anschaffung, die Implementierung und gegebenenfalls die Integration oder Anpassung an bestehende Prozesse möglich. Agilität ist hier das Zauberwort. Das Management muss also aktiv in die Kommunikation mit allen Mitarbeitenden treten, denn Schatten-IT ist ein Effekt von mangelhaften internen (Kommunikations-)Prozessen.
 

* Marius Fehlemann ist Enterprise Open Solutions Expert bei bitbone
T: +49 931 250993-149
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Make Web3 more beautiful

Das Metaverse ist in aller Munde und verspricht eine grundlegende Transformation der Internetnutzung, wie wir sie heute kennen. Doch was steckt eigentlich dahinter? Die Veranstaltungsreihe „Beautiful Business in Web3“ befasst sich mit den als Metaverse etablierten Web3-Technologien. Wir sprachen mit den Veranstaltern Monika Jiang sowie Till Grusche von House of Beautiful Business und Ute Hildebrandt von Hotwire Deutschland über das neue Format.

Welchem Thema wird sich Ihr neues Format widmen?
Monika Jiang: Wir wollen die Teilnehmenden mit “Beautiful Business in Web3” auf eine Learning Journey mitnehmen. Gemeinsam erforschen wir die Möglichkeiten, aber auch potenzielle Fallstricke beim Aufbau eines inklusiveren, gerechteren und nachhaltigeren – in einem Wort: schöneren – Paradigmas für das Internet. Mit einem multidisziplinären Spektrum an Perspektiven – aus Bereichen wie Wirtschaft, Technologie, der Kreativwirtschaft, Politik, Wissenschaft, Medien und Kunst – wollen wir einen Raum für tiefgreifende, fundierte und nuancierte Konversationen schaffen. Wir wollen diejenigen hören, die in den aktuell hitzig geführten Diskussionen nicht gehört werden.
Denn wir stehen derzeit vor einer einzigartigen Situation: Wir haben die Möglichkeiten einer dezentralen, Blockchain-basierten Infrastruktur, die Bereitschaft des Marktes für neue Geschäftsmodelle und Formen der Zusammenarbeit sowie eine Dynamik, die Nutzer:innen von passiven Konsumenten in aktive Creators und Eigentümer:innen verwandelt. Dadurch stehen wir vor einer komplexen, aber auch aufregenden Neugestaltung des Internets, seiner Zwecke und Werte, den Beteiligten und Währungen sowie der Fragen zu Nutznießenden, Eigentum und Fairness.  Gleichzeitig sind uns in den letzten Jahren die strukturellen Probleme von Big Tech als Hauptakteure des Web2 und die Auswirkungen auf die Gesellschaft nur allzu sehr bewusst geworden. Ob es sich dabei um den Facebook – bzw. heute Meta – Cambridge Analytica Skandal handelt, um Suchmaschinen, die Rassismus verstärken, das Datenleck bei der NSA oder, ganz frisch, die Uber Files.

Irgendwo an der Schnittstelle von dem, was wir ansonsten an LinkedIn, einer guten Konferenz, eines entspannten Community-Meetups und einer für uns wichtigen Chatgruppe schätzen, entsteht hier etwas Neues – und wir sind sehr gespannt, wie sich dieses Experiment entwickelt.

Till Grusche

Deshalb müssen wir uns fragen, an welcher Art von Internet wir teilnehmen und wie wir es gestalten wollen. Wir müssen bei diesen Fragen so viele Menschen und Unternehmen wie möglich einbeziehen. Im Laufe des Programms wollen wir daher unter anderem Folgendes diskutieren: Welche gesellschaftlichen Implikationen und Verhaltensänderungen sind zu erwarten? Welche Möglichkeiten für Geschäftsmodelle und neue Organisationsstrukturen ergeben sich durch DAOs (Decentralized Autonomous Organizations)? Wie wird der Krypto-Markt reguliert werden? Was sind energie- und klimasichere, nachhaltige Lösungen für die Blockchain-Technologie? Können NFT-Communities dazu beitragen, sozialen Wandel im echten Leben voranzutreiben? Und wie wird all dieser technologische Fortschritt unsere Lebensweise voran- und unsere Gesellschaft zusammenbringen, anstatt sie immer weiter zu zersplittern?


Monika Jiang:

„Wir wünschen uns, dass unsere Veranstaltungsreihe über das offizielle Ende des Programms hinaus bestehen bleibt und immer wieder Menschen zum Gespräch einlädt. Dadurch könnten wir es Menschen ermöglichen, als Teil einer neuen Community in Kontakt zu bleiben und von den Kenntnissen und Verbindungen der anderen Teilnehmenden zu profitieren, ihre gewonnenen Erkenntnisse auf persönlicher Ebene zu vertiefen und/oder gemeinsam Projekte oder andere Formen der Zusammenarbeit zu initiieren. Schließlich soll dies erst der Anfang dessen sein, was Beautiful Business im Web3 sein und werden kann.“


Was ist an dem Format der „Learning Journey“ neu?
Till Grusche: Auf der einen Seite ist die Learning Journey ein sorgfältig kuratiertes Programm, in dem Expert:innen über 20 Wochen Impulse geben, die helfen, die Themen Web3 und Metaverse Schritt für Schritt zu erschließen. Auf der anderen Seite ist es, fast wie eine „Unconference“, ein von der Community selbst zu gestaltender Raum. Um diese zwei Pole zusammenzubringen, haben wir das Format einer „asynchronen Konferenz“ ins Leben gerufen. Sie findet auf einem Discord Server statt und basiert auf dem zentralen Prinzip, dass die Teilnehmer:innen sich immer dann, wenn es gerade in ihren vollgepackten Tagesablauf passt, mit den Inhalten und den anderen Teilnehmenden auseinandersetzen: durch einzelne Live-Momenten, mehrere vorproduzierte Inhalte, und vor allem mit viel Spontanität und Interaktivität.
Wir experimentieren dabei viel: Wie funktionieren Sprachnachrichten, die von Expert:innen in die Runde geschickt werden? Wie funktioniert ein Talk, wenn er statt in 15 Minuten auf einer Bühne oder in einem Zoom-Fenster über den Verlauf einer Woche als Chat stattfindet? Hat ein Live-Moment ein ganz anderes Nachleben und verändert er seinen Charakter, wenn der Inhalt von der Mehrzahl der Teilnehmenden vielleicht gar nicht live erlebt, sondern erst im Nachgang erschlossen und kommentiert wird? Allein in den ersten zwei Tagen des Programms sind zum Beispiel durch Impulse der Community schon neue Kanäle und Strukturen auf dem Discord-Server entstanden, in dem eine gemeinsam kuratierte, fortlaufend aktualisierte Bibliothek von lesenswerten Artikeln über Web3 entsteht. Menschen aus aller Welt und den unterschiedlichsten Disziplinen stellen sich einander vor, beschreiben was sie an Web3 interessiert und vernetzen sich. Irgendwo an der Schnittstelle von dem, was wir ansonsten an LinkedIn, einer guten Konferenz, eines entspannten Community-Meetups und einer für uns wichtigen Chatgruppe schätzen, entsteht hier etwas Neues – und wir sind sehr gespannt, wie sich dieses Experiment entwickelt.


Till Grusche

Auf der einen Seite ist die Learning Journey ein sorgfältig kuratiertes Programm, in dem Expert:innen über 20 Wochen Impulse geben, die helfen, die Themen Web3 und Metaverse Schritt für Schritt zu erschließen. Auf der anderen Seite ist es, fast wie eine „Unconference“, ein von der Community selbst zu gestaltender Raum. Um diese zwei Pole zusammenzubringen, haben wir das Format einer „asynchronen Konferenz“ ins Leben gerufen.


Welche Zielgruppen sprechen Sie damit an?
Ute Hildebrandt: Wir wollen im Grunde zwei Zielgruppen erreichen. Das sind zum einen Menschen, die sich schon länger mit der Thematik Web3 beschäftigen – Creator, aber genauso auch Kritiker – oder die zwar noch keine Erfahrung, jedoch Interesse haben und mehr darüber lernen wollen. Uns ist wichtig, dass Thema Web3 in all seinen Facetten zu beleuchten und dafür wollen wir so viele unterschiedliche Perspektiven hören wie möglich. Nur so können die vielseitigen Diskussionen entstehen, auf die wir hoffen. Wenn alle einer Meinung sind, ist das ja eher langweilig.
Zum anderen wollen wir mit unserem Projekt natürlich auch Unternehmen ansprechen, um mit ihnen gemeinsam die neuen Möglichkeiten und das Potenzial des Web3 auszuloten. Als Beratungsunternehmen für Tech-Kommunikation liegt es für uns in der Natur der Sache, dass wir uns mit neuen Technologien auseinandersetzen und unseren Kunden Wege aufzeigen, diese für ihr Business und ihre Ziele zu nutzen. Und der Gestaltungsspielraum ist dabei selten so groß wie aktuell beim Web3. Daher laden wir sowohl Unternehmen ein, die schon erste Schritte in diese Richtung unternommen haben, als auch diejenigen, die bislang kaum oder noch gar keine Berührungspunkte damit hatten, Teil unserer Web3 Learning Journey zu werden.

Auf welche Weise werden die Lerninhalte vermittelt?
Monika Jiang: Wir verfolgen das Ziel, ein integratives und kollaboratives Lernumfeld zu schaffen. Deshalb ist unser Programm so konzipiert, dass es Neugier und Spielfreude weckt sowie zu konstruktivem und kritischem Denken anregt. Wir haben für unsere mehr als 30 Expert:innen aus verschiedensten Disziplinen unterschiedliche Formate entwickelt, in denen sie ihre Ansichten und Insights teilen. Dazu gehören Sprachnachrichten, Ask-Me-Anything-Formate, Interviews, aber auch Townhall-ähnliche Debatten, um Diskussionen zu starten und zu gestalten, die von der Community dann weitergeführt werden.
Über unseren speziellen Discord-Server können sich alle Teilnehmenden und Mitwirkenden miteinander verbinden. Sie werden hier entlang der wöchentlichen Themen und Schlüsselfragen angeleitet und ihnen stehen alle Inhalte in einer On-Demand-Bibliothek zur Verfügung. Zudem werden wichtige Erkenntnisse in einem wöchentlichen, digitalen Magazin veröffentlicht.
Die Idee dahinter ist, eine wechselseitige, interaktive und gemeinschaftsorientierte Erfahrung zu kreieren. So sollen Neulinge, Skeptiker, aber auch diejenigen, die bereits im oder am Web3 arbeiten, gleichermaßen voneinander lernen, neue Perspektiven entdecken und das Gefühl bekommen, dass Veränderungen in der Luft liegen.

Die Web3 Learning Journey ist ein großes Herzensprojekt von Hotwire und wir sind sehr glücklich, dass wir mit dem House of Beautiful Business einen genauso engagierten Partner gefunden haben, um es gemeinsam umzusetzen.

Ute Hildebrandt

Wie und wer finanziert das aktuelle Projekt?
Ute Hildebrandt: Die Web3 Learning Journey ist ein großes Herzensprojekt von Hotwire und wir sind sehr glücklich, dass wir mit dem House of Beautiful Business einen genauso engagierten Partner gefunden haben, um es gemeinsam umzusetzen.
Tech ist zentraler Bestandteil unsere DNA, deshalb beschäftigen wir uns natürlich immer mit spannenden Entwicklungen, neuen Trends und Hypes. Was setzt sich tatsächlich durch, was stellt sich nur als heiße Luft heraus? Aber wir wollen nicht nur von außen zusehen, sondern auch selbst Entwicklungen mit unserem Innovationsgeist und unserer Expertise vorantreiben. Für uns ist klar, dass das Web3 und das Metaverse nicht nur kurzfristige Hypes sind, sondern die nächste Evolutionsstufe darstellen. Die Neugestaltung des Internets birgt sowohl Möglichkeiten als auch Herausforderungen und genau diese wollen wir mit dem Projekt erforschen. Daher ist es für uns eine lohnende Investition und wir sind stolz darauf, das Projekt als Treiber finanziell ermöglichen zu können.

Ute Hildebrandt

Mit unserer asynchronen Konferenz wollen wir deshalb Brücken zwischen diesen Extremen bauen und eine gemeinsame Diskussionsgrundlage schaffen. Denn trotz aller Zweifel ist die Sehnsucht nach einer dezentralen Infrastruktur in der Tech-Community stark. Die Expert:innen werden dafür praktische Beispiele ihrer Arbeit oder Projekte im und rund um das Web3 vorstellen. So können wir tatsächliche Erfahrungswerte vermitteln und hoffentlich Web3-Interessierten eine objektive Basis für die Orientierung in diesem Universum liefern.


Welche Ergebnisse und welchen Benefit wünschen Sie sich nach der Projektlaufzeit?
Ute Hildebrandt: Wenn wir ehrlich sind, findet in den Diskussionen zum Thema Web3 derzeit vor allem Buzzword-Bingo zwischen zwei komplett gegensätzlichen Seiten statt. Die einen erhoffen sich praktisch eine wahre Utopie, im Internet und darüber hinaus, während die anderen das ganze Vorhaben verteufeln und überzeugt sind, dass es zum Scheitern verurteilt ist. Hinzu kommen diejenigen, die die technischen Grundvoraussetzungen für ein dezentrales Internet in Frage stellen und Web3 vor allem vor dem Hintergrund jüngster Fraud-Vorfälle als Träumerei bezeichnen und solche, die erste Pilot-Projekte in schon existierenden Plattformen umsetzen. Dabei fliegen Begrifflichkeiten hin und her, bei denen Neulingen bald der Kopf schwirrt und für Nuancen und ausgewogene Diskussionen kein Raum bleibt.
Mit unserer asynchronen Konferenz wollen wir deshalb Brücken zwischen diesen Extremen bauen und eine gemeinsame Diskussionsgrundlage schaffen. Denn trotz aller Zweifel ist die Sehnsucht nach einer dezentralen Infrastruktur in der Tech-Community stark. Die Expert:innen werden dafür praktische Beispiele ihrer Arbeit oder Projekte im und rund um das Web3 vorstellen. So können wir tatsächliche Erfahrungswerte vermitteln und hoffentlich Web3-Interessierten eine objektive Basis für die Orientierung in diesem Universum liefern. Und da die meisten von uns am besten lernen und Dinge verinnerlichen, indem sie diese ausprobieren, geben wir ihnen durch die integrierten Selbstexperimente eine Anleitung an die Hand, um selbst im Web3 tätig zu werden und ihre eigenen Erfahrungen zu machen.
Monika Jiang: Wir hoffen, an einem Punkt anzukommen, an dem wir sowohl neue Insights generiert als auch Antworten auf grundsätzliche Fragen gefunden haben. Damit die Teilnehmenden diese Impulse in ihren privaten genauso wie in ihren beruflichen Umgebungen nutzen können. Vor allem aber wünschen wir uns, dass dieser temporäre Raum über das offizielle Ende des Programms hinaus bestehen bleibt und immer wieder Menschen zum Gespräch einlädt. Dadurch könnten wir es Menschen ermöglichen, als Teil einer neuen Community in Kontakt zu bleiben und von den Kenntnissen und Verbindungen der anderen Teilnehmenden zu profitieren, ihre gewonnenen Erkenntnisse auf persönlicher Ebene zu vertiefen und/oder gemeinsam Projekte oder andere Formen der Zusammenarbeit zu initiieren. Schließlich soll dies erst der Anfang dessen sein, was Beautiful Business im Web3 sein und werden kann.

Wir haben die Möglichkeiten einer dezentralen, Blockchain-basierten Infrastruktur, die Bereitschaft des Marktes für neue Geschäftsmodelle und Formen der Zusammenarbeit sowie eine Dynamik, die Nutzer:innen von passiven Konsumenten in aktive Creators und Eigentümer:innen verwandelt.

Monika Jiang

Nach dem Projekt ist vor dem nächsten Projekt?
Till Grusche: Auf jeden Fall. Das Thema Web3 wird uns noch lange beschäftigen. Ich bin mir sicher, dass wir da noch zahlreiche Projekte starten werden. Aber jetzt schauen wir erst einmal, wie sich dieses Programm entwickelt. Wir sehen auf jeden Fall jetzt schon,, dass dabei eine kontinuierlich wachsende Community entsteht und zusammenfindet, die weit über den Rahmen der von uns bespielten 20 Wochen für sich gegenseitig Nutzen stiften und gemeinsam daran arbeiten kann, Web3 „more beautiful“ zu machen.


Lesen Sie mehr unter:

https://www.hotwireglobal.com/whitepaper/beautiful-business-web3/

https://houseofbeautifulbusiness.com/beautiful-business-web3


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Mehr Resilienz durch die digitale Transformation?

Können Unternehmen mehr Resilienz im Wettbewerb erreichen, in dem sie mit den Mitteln der digitalen Transformation arbeiten? Wir haben uns umgehört und aufschlussreiche Antworten erhalten. Diese werden wir nachfolgend immer wieder in Form von kurzen Panels darstellen. Hier weitere Einblicke:

Joshua Freeman, VP Supply Chain Management bei HID Global

Resilienz setzt gute Planung voraus

Anbieter von Hard- und Software-basierten Sicherheitslösungen erhöhen mit ihren Produkten die Resilienz vieler Organisationen, indem sie deren Mitarbeiter und IT-Infrastrukturen schützen.

Sie selbst müssen in Zeiten von Lieferengpässen allerdings ebenso gutes Krisenmanagement beweisen, um resilient zu bleiben: Vor allem globale Krisen wie die aktuelle Pandemie sorgen für eine stark eingeschränkte Verfügbarkeit wichtiger Bauteile etwa für Zutrittskontrollsysteme. Hinzu kommt eine Preisexplosion durch eine immer größere Nachfrage. Diesen Problemen in der Lieferkette begegnen Hersteller, indem sie ihre herkömmliche Strategie vorausschauend anpassen. Sie steigern ihre Resilienz etwa, indem sie auf lokale Zulieferer setzen oder alternative Technologien in Betracht ziehen. Diese Taktik mildert nicht nur die Auswirkungen von Lieferengpässen: sie befeuert auch die Innovation und steigert so die Wettbewerbsfähigkeit.


Franz Kögl ist Vorstand beim KI- und Enterprise-Search-Spezialisten IntraFind in München

Informationssilos nerven

Mitarbeiter, egal ob im Homeoffice oder im Büro, haben heute kein Verständnis mehr für schlecht funktionierende IT-Systeme.

Besonders ausgeprägt ist diese Aversion bei den Digital Natives, die einen immer größeren Anteil der Arbeitnehmer ausmachen. Von Cloud-Tools und mobilen Apps wissen sie, wie gut IT reibungslose Prozesse unterstützen kann. Sie sind bei digitalen Tools eine „Seamless Experience“ gewohnt. Im Privatleben übertragen sie Termine per Fingertipp in den Smartphone-Kalender, bezahlen Online-Einkäufe per Digital Payment oder verschicken Videos unkompliziert per WhatsApp. Warum also soll das in Unternehmen anders laufen?

Ein Bereich, der dort häufig noch zu kurz kommt, ist die einfache Bereitstellung von Informationen. Verteilte Speicherorte und Datensilos machen es Mitarbeitern schwer, die Informationen zu finden, die sie für ihre Tätigkeiten benötigen. Enterprise Search Systeme können hier als zentrale Infrastruktur für eine nahtlose Informationsbereitstellung dienen. Dank Künstlicher Intelligenz und semantischer Modelle, vernetzen sie Informationen und erstellen automatisiert Metadaten. So ist es möglich, vorhandene Quellen in kürzester Zeit effizient zu durchsuchen und Ergebnisse individuell auf die Anwender zuzuschneiden.

Das freut Digital Natives, alte Hasen und Chefs: denn der unkomplizierte Zugriff auf den gesamten Wissensschatz des Unternehmens bietet entscheidende Wettbewerbsvorteile und massive Kosteneinsparungspotentiale.


Richard Harmon, VP und Global Head Financial Services bei Red Hat

Open Source als Resilienzbeschleuniger

Die Integrität und Resilienz der Banken und Finanzsysteme ist eine Priorität von Regierungen und Regulierungsbehörden. Dabei werden die Compliance-Vorgaben kontinuierlich verschärft. Die neue EU-Verordnung DORA (Digital Operational Resilience Act) etwa verpflichtet Finanzunternehmen, die Resilienz aller genutzten Technologien und die Betriebsstabilität digitaler Systeme zu optimieren. Es ist die Antwort der EU auf die zunehmende Digitalisierung der Finanzwelt und die damit verbundenen steigenden Sicherheitsrisiken, gerade im Hinblick auf Cloud-basierte Angebote. Zur Vermeidung des systemischen Risikos, das mit der Auslagerung geschäftskritischer Funktionen an einen einzigen Cloud-Anbieter verbunden ist, helfen vor allem Open-Source-Lösungen und Hybrid-Cloud-Modelle. Sie bieten Finanzinstituten zwei entscheidende Vorteile: die schnelle Entwicklung und Bereitstellung innovativer Applikationen sowie den Zugriff auf alle erforderlichen Standards und Funktionen, die ein höheres Maß an Sicherheit bieten. Die Nutzung von Hybrid-Cloud-Angeboten wird somit zu mehr digitaler Sicherheit und betrieblicher Resilienz im Finanzsektor beitragen.


Andrea Wörrlein, Geschäftsführerin von VNC in Berlin und Verwaltungsrätin der VNC AG in Zug 

Software-Resilienz muss auf allen Ebenen umgesetzt werden

Der Begriff Resilienz ist weitaus mehr als nur ein Modewort. Robustheit, Flexibilität und Widerstandsfähigkeit sind vielmehr auch für Software-Entwicklung und -Betrieb ein Muss. Bezogen auf die Infrastruktur (IaaS) bedeutet es, Rechenzentren durch standardisierte, austauschbare und leicht zu wartende Hardware sowie die Replizierung zwischen verschiedenen Standorten von vorneherein gegen potenzielle Störungen wie physische Angriffe, Stromausfälle und Wetterextreme zu immunisieren. Auf der Plattform-Ebene (PaaS) sind Open Source, Standort-Agnostik, Remote Management, Containerisierung und Skalierbarkeit wichtige Schritte zur Resilienz-Steigerung. Am Frontend (SaaS) gehören neben Open Source unter anderem auditierbare, gehärtete Codes, die Modularität des Software-Stacks, flexible Frontends (Browser), Skalierbarkeit, geringe Wartungszeiten im Livebetrieb sowie die Fähigkeit zu schnellen, flächendeckenden Updates zu den elementaren Resilienz-Parametern.



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Diversität etablieren

Das Online-Weiterbildungsunternehmen GoodHabitz hat untersucht, inwiefern Diversität die Unternehmen wirklich weiterbringt. Die Ergebnisse bestätigen erneut, dass unterschiedliche Blickwinkel auf eine Problemstellung oder divers besetzte Produktentwicklungsteams einen Unterschied machen. Wir haben den Geschäftsführer Oliver Hahn gefragt, inwieweit die Ergebnisse seiner Studie nun auch in seine Weiterbildungsprogramme einfließen.

Oliver Hahn: „Die Ergebnisse der Studie erlauben uns, die Veränderungen genau zu messen und auch zu erkennen, wo wir mit unserer Arbeit ansetzen müssen. Eingliederung und Vielfalt sind keine einfachen Themen, man kann sie nicht mit einer geschlossenen Programmatik oder einer Zielvorgabe angehen.“

Herr Hahn, welche „bemerkenswerten“ Ergebnisse hat Ihre Studie im Kontext von Diversität und Geschäftserfolg zutage gefördert?
Die aktuellen Zahlen der „Diversity-Inklusions-Studie” von GoodHabitz bestätigen, dass es gerade in der DACH-Region noch viel Potenzial innerhalb der Unternehmen rund um die Themen Vielfalt und Inklusion gibt. Ganze 77 Prozent der deutschen Mitarbeitenden sind der Meinung, dass ihr Unternehmen Diversität und Inklusion in Zukunft mehr Aufmerksamkeit schenken sollte. Auf die Frage nach ihrem eigenen Beitrag zur Förderung dessen innerhalb ihres Unternehmens gab ein Großteil der Mitarbeitenden an, dass sie sich noch nicht voll einsetzen. Die Mehrheit der Beschäftigten trägt bisher nur in geringem Maße dazu bei, ein Arbeitsumfeld zu schaffen, in dem sich alle willkommen und wertgeschätzt fühlen. Unternehmen können und sollten diese Zahlen zum Anlass für Veränderung nehmen.   

Welchen Nutzen bringen Diversität und Inklusion den Unternehmen?
Unternehmen entdecken immer mehr, dass sie durch die Unterstützung und Förderung einer vielfältigen und integrativen Arbeitswelt Vorteile gewinnen, die über ein reines Image in Zeiten der Woke-Culture hinausgehen. Im Kern bestätigen die Ergebnisse der Studie die These, dass das Zusammenbringen von Menschen aus allen Lebensbereichen mit unterschiedlichen demografischen Merkmalen wie Kultur, ethnischer Zugehörigkeit, Alter, Geschlecht, sexueller Orientierung und sozioökonomischem Hintergrund nachweislich nicht nur zu mehr Einfühlungsvermögen und Kreativität, sondern auch zu Innovationen führt. Es ist also keine Frage, ob Vielfalt in Unternehmen ein entscheidender Faktor ist, sondern wie dieser erfolgreich umgesetzt werden kann. Es bedarf eines sorgfältigen und bewussten Ansatzes, um das volle Potenzial dieser unschätzbaren Ressource freizusetzen.                                                                              

Wie können Unternehmen Vielfalt etablieren?
Zentrale und erfolgreiche Faktoren sind die offene Kommunikation und den Mitarbeitenden das Konzept der Kultur näherzubringen. Denn nur, wenn sie sich der verschiedenen Kultur-Ebenen, der mentalen Programmierung und der kulturellen Merkmale bewusst werden, können sie eine Denkweise der Vielfalt entwickeln. Unsere Online Kurse „Cultural Diversity” oder “Vorurteile abbauen, Vielfalt aufbauen” sind gute Ausgangspunkte dafür. Die Schaffung eines aufgeschlossenen, integrativen und vielfältigen Arbeitsumfelds beginnt meiner Meinung damit, dass Mitarbeitende insbesondere in “soften Skills” geschult werden.

Wie unterstützen Sie Unternehmen bei der Umsetzung?
Die Ergebnisse der Studie erlauben uns, die Veränderungen genau zu messen und auch zu erkennen, wo wir mit unserer Arbeit ansetzen müssen. Eingliederung und Vielfalt sind keine einfachen Themen, man kann sie nicht mit einer geschlossenen Programmatik oder einer Zielvorgabe angehen. Klar, können Online Kurse nicht die ultima ratio sein, aber ein hilfreicher Ansatz, um Offenheit zu fördern und die Themen auf die Agenda zu bringen. Unsere GoodHabitz Coaches können die Unternehmen dabei helfen Lernpfade einzubauen, wenn Themen wie Vielfalt, Integration und Gleichberechtigung ganz oben auf der Agenda stehen. Als Personalentwickler kennen unsere Coaches die Herausforderungen der HR-Abteilungen und helfen, Ziele zu definieren und zu erreichen. Sie unterstützen dabei, dass Führungskräfte in den Lernprozess eingebunden werden und dass Lernen innerhalb des Teams nachhaltig verankert wird. So kann Lernen auch für schwer erreichbare Zielgruppen verfügbar gemacht werden, beispielsweise im produzierenden Gewerbe oder für ältere Generationen. Eine langfristig gewinnbringende Lernkultur wird etabliert.

Als Personalentwickler kennen unsere Coaches die Herausforderungen der HR-Abteilungen und helfen, Ziele zu definieren und zu erreichen. Sie unterstützen dabei, dass Führungskräfte in den Lernprozess eingebunden werden und dass Lernen innerhalb des Teams nachhaltig verankert wird.

Oliver Hahn

Inwiefern fließen die Ergebnisse nun auch in Inhalte auf Ihrer Plattform ein?
Wir arbeiten jeden Tag hart daran, unsere Lerninhalte an die Bedürfnisse unserer Kunden anzupassen und unser Kursportfolio zu erweitern. Bei der Produktion der Inhalte sind Lehrkräfte, Autoren, Regisseure, Video-Redakteure, Übersetzer, Grafiker und ein komplettes Innovationsteam beteiligt: All diese Personen stecken hinter der methodischen Aufbereitung unserer Online-Kurse. Daher können die Lernenden bei GoodHabitz auch aus einer Vielzahl an attraktiven Formaten und Lernmethoden auswählen – von Magazinen, Dokumentationen, Videos, Audios, Fallstudien bis hin zum kurzweiligen Quiz. Die Ergebnisse dieser Studie werden wir nutzen, um die Inhalte der Kurse noch stärker zu schärfen und auf die aktuellen Bedürfnisse anzupassen. Das können kleine Veränderungen in einem bestehenden Kurs sein, aber auch ganz neue Kurse, die sich aus den Ergebnissen ergeben. Mein Lieblingskurs aktuell ist z.B.: Die Kraft der Atmung und auch unser neues Kursformat “Masterclass” mit hochwertigen produzierten Expertenwissen nimmt weiter an Fahrt auf. Zudem freue ich mich auf unseren Roundtable am 06.10. zum Thema “Modern Corporate Learning” gemeinsam mit Verena Pausder und Jan Foesling.


Über den Interviewpartner:

Oliver Hahn ist seit März 2022 Country Manager bei GoodHabitz, zuvor war er drei Jahre bei dem EdTech Unternehmen Learnlight als Sales Director DACH für den Vertrieb zuständig und rund sechs Jahre Head of Business Development Europe bei Rosetta Stone. Der 40-Jährige verfügt außerdem über jahrelange Erfahrung im Bereich der Personalberatung.


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Namensnennung — Sie müssen angemessene Urheber- und Rechteangaben machen, einen Link zur Lizenz beifügen und angeben, ob Änderungen vorgenommen wurden. Diese Angaben dürfen in jeder angemessenen Art und Weise gemacht werden, allerdings nicht so, dass der Eindruck entsteht, der Lizenzgeber unterstütze gerade Sie oder Ihre Nutzung besonders.

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Projektkontrolle: Wie Sie Ihr Projekt in die richtige Richtung lenken!

Sara Loncarevic berichtet über modernes und gelungenes Projektcontrolling.

Die Voraussetzung für den Projekterfolg bilden viele verschiedene Faktoren: Von den Projektmanagement Methoden bis hin zu richtig gesetzten Projektzielen und einem effektiven Projektcontrolling. Alle diese Aspekte tragen einen großen Beitrag zur erfolgreichen Durchführung eines Projektes bei, besonders letzterer. Welchen Einfluss das Projektcontrolling auf Ihre Projekte hat und wie Sie es optimal in Ihrem Unternehmen integrieren können, erfahren Sie in folgendem Beitrag.

Was ist Projektcontrolling?

Bevor wir uns den Aufgaben im Projektcontrolling und Tipps, wie Sie es am besten in Ihr Projekt integrieren können, zuwenden, ist vorerst eine Begriffsklärung notwendig. Unter Projektcontrolling versteht man die Kontrolle der eingetragenen Projektzeiten, der verbrauchten Ressourcen und der restlichen Zeit, welche bis zur Erreichung der Deadline verbleibt.

Wie man sieht, muss man zuerst die richtigen Kennzahlen definieren, welche im Laufe des Projekts kontrolliert werden sollen. Dies sind meistens der Zeitraum bis zum Projektende, die investierte Zeit und das verbrauchte Budget. 

Aufgaben im Projektcontrolling

Das Projektcontrolling bietet viele und unterschiedliche Aufgaben. Je nach Projekt sind manche Tasks notwendiger als andere. Grundsätzlich sind die Hauptaufgaben die folgenden:

  • Aufgaben klar verteilen und erklären
  • Kennzahlen messen und vergleichen
  • Zeitfresser eliminieren
  • Projektfortschritte tracken
  • Projektberichte erstellen
  • Feedback verlangen und geben

Aufgabenverteilung

Zuallererst ist es wichtig, dass die Unteraufgaben eines Projektes klar definiert werden. Erst wenn der Zweck jedes Tasks und die notwendigen Skills klar ersichtlich sind, sollten sie einem Teammitglied zugeteilt werden. Als Projektcontroller ist man nicht nur für den Projekterfolg zuständig; man ist gleichzeitig auch der Manager eines ganzen Teams. Wenn die Mitarbeiter die Aufgaben und das dadurch zu verfolgende Ziel nicht verstehen, ist das Risiko hoch, dass Ressourcen verschwendet werden. 

Projektzeiterfassung

Hat man die Aufgaben verteilt, so ist es an der Zeit, die investierten Projektzeiten zu messen. Dies macht man am besten durch eine Projektzeiterfassung mit einem digitalen Tool. Dadurch hat man nicht nur viel transparentere und richtige Daten, sondern man kann sie auch um Einiges einfacher auswerten und weiterverwenden als in Excel dokumentierte Projektzeiten, welche mit nur einem Klick manipuliert werden könnten. Außerdem kann das Projektcontrolling somit immer und von überall aus erfolgen, ob im Büro, im HomeOffice oder im Ausland.

Effizient arbeiten

Das Projektcontrolling fordert neben der Vorbereitung am Anfang auch eine konstante Überprüfung der Projektaufwände. Weil Projekte meist ein sehr beschränktes Budget zur Verfügung stehen , ist es ratsam, Zeitfresser bestmöglich zu eliminieren. So wird nicht nur das Projektziel frühzeitig erreicht, sondern es werden auch weniger Ressourcen wie Zeit und Budget verschwendet.

Projektberichte erstellen

Je nach Umfang eines Projekts gilt es einen oder mehrere Projektberichte zu erstellen. Wobei viele glauben, dass das die einzige Aufgabe im Projektcontrolling ist, ist das noch die einfachste. Heutzutage gibt es dank der digitalen Tools und Projektzeiterfassung die Möglichkeit, Berichte automatisch erstellen zu lassen. Selbstverständlich lassen sich diese auch personalisieren, wodurch man sich enorm Zeit spart. 

Feedback-Runden durchführen

Hat man ein Projekt oder einen Projektabschnitt abgeschlossen, ist es an der Zeit, sich nach dem Feedback der Teammitglieder zu erkundigen. Eine positive Fehlerkultur verhilft Mitarbeiterin zu einem Denken, bei dem Fehler nicht etwas Negatives sind, sondern im Gegenteil: Fehler bieten die perfekte Möglichkeit zu Lessons Learned, durch welche man sich und seine Arbeitsprozesse um Welten verbessern kann. 

Arten von Projektcontrolling

Wobei Leute früher ihre Projekte mit Papier und Stift kontrolliert haben, hat sich schon bald erwiesen, dass diese Methode sehr zeitaufwendig und unübersichtlich ist. Statt die Kontrolle über ein Projekt zu behalten, hat man diese regelrecht verloren. 

Daraufhin haben sich Projektmanager an Excel gewandt und versucht, in Form von Tabellen Projektschritte und Budgets zu dokumentieren. Wobei dieser Ansatz um Einiges besser war, hatte auch Excel seine Probleme. Die Leistungen der Mitarbeiter konnten kaum eingetragen werden. Würde man jedem den Zugang zu dem Excel Sheet gewähren, wären die Projektzeiten vermutlich gefälscht worden, was den Zweck vom Projektcontrolling zunichte machte. 

Heutzutage wenden sich Projektmanager an digitale Softwares zum Projektmanagement. Durch die übersichtliche Anzeige und einfache Handhabung profitiert jeder Projektmanager von einem transparenten, reibungslosen und zielorientierten Projektverlauf. Die Daten sind alle gesichert und können außerdem mit wenigen Klicks für weitere Zwecke exportiert werden. Projekthürden können so frühzeitig erkannt werden, wodurch man ihnen zeitgerecht entgegenwirken kann. 

Fazit 

Das Projektcontrolling ist eine große Tätigkeit, welche viele Teilaufgaben umfasst. Um sich den Aufwand zu sparen, greifen viele Projektmanager auf smarte Softwares zur Projektzeiterfassung zu. Diese erledigen zeitaufwändige Aufgaben des Projektcontrollings nämlich von selbst – Man muss weder die Projektzeiten niederschreiben, noch Projektberichte selbst erstellen. Digitales und automatisches Projektcontrolling bringt jedes Projekt zum Erfolg.

Über die Autorin:

Sara Loncarevic ist Kommunikationsexpertin und befasst sich intensiv mit den besten Projektmanagement Methoden. TimeTrack ist eine moderne Zeiterfassungssoftware, welche Benutzern dank ihrer vielfältigen innovativen Funktionen Zeit spart. Die Software ist die ideale Lösung zu allen bürokratischen Problemen und eine enorme Hilfe bei der Projektzeiterfassung. Nachdem Führungskräfte ihr Projekt in TimeTrack geplant haben, können sie die Projektverfolgung aktivieren, welche die Projektzeiten aller betroffenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern automatisch mit den Soll-Werten abgleicht und visuell darstellt. TimeTrack revolutioniert Arbeitsprozesse dank einfacher digitaler Gestaltung.


Bildquelle / Lizenz Aufmacher: TimeTrack


Creative Commons Lizenz CC BY-ND 4.0

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Krypto im Handel statt Handel mit Krypto

Ralph Piater-Frankenfeld, Vice President DACH bei Checkout.com.des digitalen Zahlungsdienstleisters Checkout.com

Die öffentliche Diskussion über Kryptowährungen beschäftigt sich zumeist mit ihrem Nutzwert als Kapitalanlage und – damit einhergehend – mit dem Risiko, das mit einer hohen Volatilität verbunden ist. Doch Cyber-Währungen beschränken sich als Zahlungsmittel längst nicht mehr auf Geschäfte im Darknet. Die Bereitschaft, insbesondere der jüngeren und technikaffinen Generation sowie Early Adopters, Krypto auch für Transaktionen im regulären Online-Handel zu verwenden steigt. Dies belegt eine jüngst veröffentlichte umfangreiche Studie des digitalen Finanzdienstleisters Checkout.com, die Einblicke in die Einführung digitaler Währungen im Zahlungsverkehr gibt.*

Ralph Piater-Frankenfeld sieht im Onlinehandel einen wachsende Akzeptanz für Kryptowährunge.

Ein Fokus der Untersuchung liegt auf der Altersgruppe der 18- bis 35-Jährigen, jene, die mit und in der digitalen Welt aufgewachsen sind. Immerhin 45 Prozent der Befragten dieser Altersgruppe sind der Meinung, dass Kryptowährungen als Währung und nicht nur als Investitionsanlage Anwendung finden sollten. 40 Prozent planen selbst 2022 mit Kryptowährungen zu bezahlen.

Der Vormarsch der Kryptowährungen

Die Akzeptanz einer Währung hängt von mehreren Faktoren hab. Maßgeblich ist natürlich die Einigung über einen Wert, der insbesondere in der Welt der Kryptowährungen sehr volatil ist. Unerlässlich ist aber auch das Vertrauen der Verbraucher:innen in die Währung. Nun werden Kryptowährungen diesbezüglich gemeinhin als „trustless“ bezeichnet, was sich auf den dezentralen Charakter der Kryptowährungen zugrunde liegende Blockchain-Technologie bezieht. Sie ermöglicht, dass das Vertrauen der User letztlich eine untergeordnete Rolle spielen könnte, sofern sie verstanden wird. An diesem Punkt besteht noch Nachholpotenzial: So beschreibt die Mehrheit aller Altersgruppen, nicht genug über Kryptowährungen zu wissen und sogar die meisten 18- bis 35-Jährigen geben an, sich mit der Sicherheit und dem Nutzen von Blockchain-Technologien nicht auszukennen. Auch der Faktor Sicherheit spielt eine große Rolle in der Akzeptanz neuer Währungen. Immerhin 58 Prozent der erfahrenen Kryptobesitzer:innen gehen davon aus, dass Blockchains Zahlungen sicherer machen. Nur 31 Prozent der befragten Gesamtbevölkerung teilen diese Einschätzung, während etwa die Hälfte der 18- bis 35-Jährigen angeben, über die Sicherheit von Kryptowährungen schlicht nicht genug zu wissen. Wie wahrscheinlich ist also die Massenadaption von Krypto, die den Handel wie man ihn kennt revolutionieren könnte?

Tatsächlich stieg die Akzeptanz von Kryptowährungen als Vermögenswerte während der Pandemie schnell an, was auch ein wachsendes Interesse der Verbraucher:innen an Kryptozahlungen zur Folge hat. Diese Tendenz zeichnet sich insbesondere bei den jüngeren Altersgruppen ab. Neben der Neugierde auf technische bzw. digitale Innovation (die bekanntlich kurzlebig ist), liegen die Vorteile einer Bezahlung mit Kryptowährungen, seien es Stablecoins oder nicht gekoppelte Kryptowährungen, insbesondere bei internationalen Einkäufen, vor allem in schnelleren Transaktionen und niedrigeren Gebühren. Die Anzahl internationaler Transaktionen steigt seit Jahren und es gibt keine langfristigen Anzeichen einer Verlangsamung, auch weil Verbraucher:innen weltweites Online-Shopping als Einkaufen mit grenzenlosem Zugang wahrnehmen. Der internationale Nutzen von Kryptowährung im E-Commerce-Handel liegt auf der Hand: Diese Liquidität muss nicht umgewandelt werden, um ausgegeben zu werden.

Im Bezahlverkehr im E-Commerce gewinnen zudem auch Stablecoins immer mehr an Bedeutung. Durch ihre Kopplung an andere Vermögenswerte wie FIAT-Währungen, beispielsweise den US-Dollar, den Euro oder auch durch eine Rohstoff-Anbindung, bieten Stablecoins mehr Konstanz, was ihre Wertigkeit angeht. Einige Stablecoins sind nicht an andere Vermögenswerte gekoppelt, aber alle sind – wie beispielsweise algorithmische Stablecoins – so konzipiert, dass sie eine höhere Wertstabilität aufweisen. Immerhin zwei der fünf populärsten Kryptowährungen für Verbraucher:innen derzeit sind Stablecoins – USDC (dahinter stehen Coinbase und Circle) und USDT. Vom Bedürfnis nach mehr Beständigkeit getrieben, werden Stablecoins immer populärer. Sie zeichnen sich – wie andere Kryptowährungen – dadurch aus, dass ihr Transaktionswert ohne Umrechnung vor Ort ermittelt werden kann, was sowohl Retailern als auch Usern zugutekommt. Bei einigen Fintechs können Händler Zahlungen mit Stablecoins jetzt sogar am Wochenende und außerhalb der regulären Geschäftszeiten abwickeln, genau dann, wenn die klassische Bank zu ist – u. a. ermöglicht Checkout.com eine solche Zahlungsabwicklung mit dem USDC Stable Coin über eine kürzlich abgeschlossene Partnerschaft mit Fireblocks. Im Hinblick auf diese Entwicklungen ist es empfehlenswert für Händler, die Nachfrage nach Kryptowährungen als Zahlungsmittel zu beobachten und entsprechend auf die Bedürfnisse ihrer Kund:innen zu reagieren. Jene E-Tailer, die auf diese Tendenzen positiv reagierten und seither Kryptowährungen im Checkout anbieten, sprechen in der Studie auch über ihre Erfahrungen und die Auswirkungen dieser Entscheidung.

Learnings für E-Tailer

Mit Blick auf die Zukunft und die Etablierung von Kryptowährung im Online-Handel sind die befragten Händler der Studie optimistisch. 73 Prozent der E-Tailer, die im letzten Jahr Kryptozahlungen für ihre Kunden angeboten haben, gaben an, dass sie positive Marketingergebnisse erzielt haben. 80 Prozent erhielten positive Bewertungen durch Presse und in Social Media, und 82 Prozent konnten sogar neue Kundendemografien ansprechen. Dem entgegen stehen 43 Prozent der E-Tailer, die glauben, dass sie einige Kunden verloren haben, seit sie Kryptowährungen als Zahlungsmethoden anbieten. Es sind also längst nicht alle Kund:innen und auch Online-Händler bereit für diesen Schritt auf dem digitalen Markt, so gilt es Brücken zu bauen und wichtige Learnings zu beachten:

  • Sicher und geschützt vor Manipulation: Die den Kryptowährungen zugrundeliegende Technologie Zahlungsvorgänge sicherer: Auf der Blockchain werden alle Transaktionen getrackt und transparent nachverfolgbar gemacht. Da die Blockchain in Echtzeit auf einer Vielzahl von Rechnern als Kopie gespeichert wird, ergibt sich ein unveränderliches Peer-to-Peer-Protokoll. Dieses ist entscheidend, wenn es um die Gewährleistung von Sicherheit und den Schutz vor Manipulation geht.
  • Übertragungsgeschwindigkeit und niedrige Transaktionsgebühren: 82 Prozent der auf Händlerseite befragten CFOs gab an, Zahlungseingänge in Kryptowährungen schneller verbuchen zu können. Die anfallenden Prozesse im Rahmen von Kryptotransfers werden durch Blockchain-basierte sogenannte Smart Contracts verschlankt, beschleunigt und kosteneffizienter abgewickelt.Auf diese Weise entfällt eine zentrale Schnittstelle, die Zahlungen initialisiert. Stattdessen findet eine sofortige, automatisierte Transaktion statt, welche zu schnelleren Buchungen und deutlich reduzierten Transaktionsgebühren führt. Deshalb sind fast 70 Prozent der befragten Händler der Meinung, dass die Geschwindigkeit, mit der Kryptozahlungen getätigt und abgewickelt werden können, das Potenzial hat, ihre Geschäftsmodelle zu revolutionieren. Weiterhin gaben über 80 Prozent der Händler, die diese Cyber-Transaktionen bereits akzeptieren, an, dass die Abwicklung an dieser Stelle einfacher war als die Verwendung von Fiatgeld.
  • Gewinn neuer Kundensegmente: E-Commerce-Händler stellen außerdem fest, dass sich durch die Akzeptanz von Krypto als Zahlungsmittel neue Kundensegmente gewinnen lassen. Darüber hinaus registrierten sie gegenüber Kunden, die mit anderen Zahlungsmitteln bezahlten, eine Erhöhung des Bestellwerts.
  • Vereinfachung internationaler Zahlvorgänge: Auch auf internationaler Ebene erweist sich Krypto für Online-Händler, die an ausländische Kunden verkaufen wollen, als Vorteilsbringer: Grenzüberschreitende Zahlungen werden vereinfacht und bieten so Potenzial für steigende Umsatzvolumina. In der aktuellen Kryptostudie berichteten gut drei Viertel der befragten CFOs von Kryptoanbietern über eine Erhöhung ihrer internationalen Zahlungseingänge.

Durch die Unterstützung vertrauenswürdiger Drittanbieter wie CashApp und BitPay, aber auch den Aufstieg kryptogestützter Karten von Visa und Mastercard, lassen sich Kryptozahlungen einfach durchführen. Somit haben Kryptowährungen immer mehr und mehr das Zeug dazu, zur Normalität im digitalen Zahlungsverkehr zu werden. Es ist davon auszugehen, dass die Möglichkeiten und Vorteile, die Krypto bietet in letzter Konsequenz unsere Kapitalmarktinfrastruktur revolutionieren werden. E-Commerce-Händler sollten sich auf diese Umstellung vorbereiten und sich lieber früher als später auf neue Nutzungsszenarien einstellen.

*Über die Studienmethodik

Die Checkout.com-Studie „Entmystifizierung von Krypto“ basiert auf einer unabhängigen Umfrage unter 30.000 Verbraucher:innen und 3.000 Händlern in den USA, Großbritannien, Frankreich, Spanien, Italien, Deutschland, den Vereinigten Arabischen Emiraten (VAE), dem Königreich Saudi-Arabien (KSA), Hongkong (HK), Singapur und Australien. Die Umfrage wurde zwischen dem 2. Februar und dem 1. März 2022 über die Marktforschungsplattform Qualtrics durchgeführt.

Die Mehrheit der Teilnehmer:innen hat bisher noch keine digitalen Vermögenswerte gehalten, aber 40 Prozent planen, dies im Jahr 2022 zu tun. Ein Viertel der Teilnehmer:innen bezeichnet sich als begeisterte Gamer und ein Prozent als professionelle Gamer. Die Umfrage wurde online durchgeführt und ist daher stark auf eine Bevölkerung mit Internetzugang ausgerichtet. 86 Prozent der Befragten besitzen ein Smartphone. Die Verbraucherdaten wurden als Statistiken pro Gesamtbevölkerung in jedem untersuchten Land dargestellt. Bei den befragten Unternehmen handelt es sich um Digital-First-Plattformen und -Marktplätze, SaaS, Gaming und Unterhaltung, FinTech und E-Commerce-Händler. Zu den befragten Berufsgruppen gehören CEOs, CFOs, COOs, Group Treasurer, Leiter:innen des E-Commerce, Leiter:innen des Zahlungsverkehrs und andere Finanzverantwortliche.

**Soweit nicht anders angegeben, beziehen sich die genannten Zahlen auf die befragten Teilnehmer:innen der Studie weltweit.

KI-Wissen für Führungskräfte

Dr. Mehrdad Jalali-Sohi beschreibt nochmals die wichtigsten Punkte, die Unternehmen im Kontext von künstlicher Intelligenz beachten sollten. Insbesondere die Entwicklung einer KI Roadmap sollte die größte Aufmerksamkeit erhalten.

Künstliche Intelligenz (KI) ist einer der wichtigsten zu betrachtenden Aspekte der vierten industriellen Revolution (Industrie 4.0) und war in den letzten Jahren Diskussionsschwerpunkt in der Weltwirtschaft. Unternehmen auf der ganzen Welt investieren in großem Umfang in KI, während Regierungen und Aufsichtsbehörden versuchen, sich mit den erheblichen Unsicherheiten sowie der wachsenden öffentlichen Besorgnis auseinanderzusetzen, da KI für die Struktur von Institutionen und Märkten von zentraler Bedeutung ist.

Was ist Künstliche Intelligenz?

Künstliche Intelligenz ist das Forschungsgebiet, in dem ein Computer – und seine Umsysteme – die Fähigkeit entwickelt, komplexe Aufgaben, die normalerweise menschliche Intelligenz erfordern, wie visuelle Wahrnehmung, Spracherkennung, Entscheidungsfindung und Übersetzung zwischen Sprachen erfolgreich auszuführen. Mit anderen Worten: Künstliche Intelligenz befasst sich mit der Lösung von Aufgaben, die für Menschen einfach, für Computer jedoch schwierig sind. Nachfolgend sind die wichtigsten Zweige des Forschungsbereichs in groben Zügen dargestellt (s. Abb. 1)

Abbildung 1: KI-Technologien im Überblick

Eine Frage, die Führungskräfte sehr oft stellen, ist: „Ich brauche KI in meinem Unternehmen – wie kann ich sie implementieren?“ Die Frage sollte aber eher lauten: „Wie kann KI mir helfen, meine geschäftlichen Ziele und Herausforderungen zu erreichen oder anzugehen?“ Ausgestattet mit dem Wissen darüber, wozu KI in der Lage ist, sollten Unternehmen ihre eigene KI-Reise mit einer Head-First-Strategie beginnen.

KI-Strategie entwickeln

Im Idealfall sollten Führungskräfte KI dort einsetzen, wo sie am dringendsten benötigt wird und den größten Nutzen bringt. Bei jedem Unternehmen existiert bewusst oder unbewusst eine Geschäftsstrategie. CIOs sollten sich deshalb fragen: „Welche Geschäftsstrategie kann durch die Anwendung von KI-Technologien unterstützt werden?“ Weiterhin müssen sie bestimmen, wie ehrgeizig sie mit Ihrem KI-Programm sein wollen: Geht es darum sagen zu können, dass mit KI gearbeitet wird oder geht es darum mit Hilfe von KI essenzielle Prozesse zu verbessern sowie ganze Geschäftsteile zu transformieren?

Die Erstellung einer KI-Strategie besteht deshalb aus mehreren Schritten, die am Ende in einer Roadmap münden (s. Abb. 2).

Abbildung 2: Schrittwese Entwicklung von KI-Strategie als Basis für eine Roadmap

Ausrichtung an der Geschäftsstrategie

Der erste Schritt, um den maximalen Nutzen aus jedem KI-Programm zu ziehen, besteht darin, eine KI-Strategie zu entwickeln, die mit der Geschäftsstrategie übereinstimmt – sie aber auch herausfordert. Um die KI-Strategie an der Geschäftsstrategie auszurichten, ist es notwendig, die Vorteile und den Wert zu verstehen, die sich aus dieser Gesamtstrategie ergeben. Geschäftsstrategien haben üblich eine Handvoll strategischer Ziele. Das können Dinge sein wie:

  • Steigerung des Umsatzes
  • Verbesserung der Kundenzufriedenheit
  • Maximierung der Sicherheit am Arbeitsplatz
  • Erweiterung der Produktivität
  • Erhöhung der Produktqualität
  • Förderung von Innovationen

Jedes dieser strategischen Ziele würde dem Unternehmen Vorteile bringen. Bevor Unternehmen also überhaupt mit der Entwicklung einer KI-Strategie beginnen, müssen die Unternehmen wissen, was sie mit KI erreichen wollen. Dann geht es darum, vom Ziel aus rückwärts zu designen, um die Fähigkeiten, Technologien, Mitarbeiter, Pläne usw. zu bestimmen, die zur Erreichung dieses Ziels notwendig sind.

 

KI-Ambitionen festlegen

Der zweite wichtige Aspekt, der berücksichtigt werden sollte, bevor ein Unternehmen seine KI-Reise beginnt, besteht darin, zu verstehen, wie man an welches Ziel kommen möchte. Das mag offensichtlich klingen, oder aber man könnte sich die Frage stellen, warum sich ein Unternehmen die Mühe machen sollte, darüber nachzudenken, wenn sie noch gar nichts begonnen haben. Die Beantwortung dieser Frage ist aber von sehr hoher Bedeutung, um Blindaktionismus zu verhindern und unnötige Kosten zu verhindern. Bevor man eine Reise beginnt, sollte feststehen, wo die Reise hingehen soll, um dann die Route festzulegen.

Denn wie bei jeder Reise ist es von entscheidender Bedeutung, sein Ziel zu kennen. In Bezug auf KI kann man oft nicht genau wissen, wo man landen wird, aber Unternehmen sollten zumindest ihre anfänglichen KI-Ambitionen verstehen. Diese Ambitionen können irgendwo liegen zwischen „Das Unternehmen will auf dem neuesten Stand sein und einen guten Eindruck machen“ oder „Das Unternehmen will KI einsetzen, um ein neues Geschäftsmodell zu entwickeln“. Sehr ambitionierte Ziele wären: „Das Unternehmen möchte seine Prozesse umfassend verbessern, das Unternehmen transformieren und/oder ein neues Unternehmen gründen.“

Nach der Bestimmung der KI-Ambitionen müssen sich Unternehmen ihre Organisation ansehen und ihren KI-Reifegrad bewerten. Manche Funktionen oder Abteilungen könnten noch manuell arbeiten, während andere bereits einfache KI bereits im Einsatz haben. Für jeden der Bereiche sollten deshalb KI-Ambitionen ausgearbeitet und die Größe des Entwicklungs-Gaps bestimmt werden, um mit der Navigation zu Ziel beginnen und die entsprechend unterschiedlichen Schritte herausarbeiten zu können.

KI Maturity Assessment

Unternehmen werden KI auf unterschiedliche Weise einsetzen. Eine Reifegradmatrix ist dabei ein relativ einfaches Konzept, das in vielerlei Hinsicht sehr nützlich ist. Es fördert nicht nur die Diskussion und Reflexion während des Erstellungsprozesses, sondern kann nach seiner Fertigstellung auch als Kommunikationstool verwendet werden. Das CMMI (Capability Maturity Model Integration) Model ist eine gute Orientierung, um eine KI-Reifegradmatrix zu erstellen. Primär sind die CMMI-Modelle ein Mittel, um die Arbeit einer Organisation zu verbessern. Sekundär sind offizielle Überprüfungen eines Reifegrades ein in der Industrie de facto anerkannter Standard. Orientiert an CMMI kann man Unternehmen in Bezug auf KI in fünf Reifegrade unterteilen:

Initial: Unternehmen in dieser Phase kennen KI, haben sie aber noch nicht richtig eingesetzt. Sie formulieren Ideen, aber keine Strategien, wie sie KI in ihren Unternehmen einsetzen können.

Managed: Diese Unternehmen spielen informell mit KI. Sie experimentieren mit KI und haben möglicherweise einige KI-Modelle bereits in ihre Prozesse implementiert.

Defined: Diese Unternehmen haben KI in ihre täglichen Aufgaben integriert. Oft haben sie ein Team von KI-Ingenieuren. Sie haben die KI-Infrastruktur eingerichtet und verwenden KI zur Unterstützung einiger Informationsverarbeitungsaufgaben.

Quanlified: Diese Unternehmen haben bereits in KI-Welt Fuß gefasst und die KI-Infrastruktur ist bereits vorhanden. Diese Unternehmen nutzen KI auf neuartige Weise, z.B. um Geschäftsmodelle zu revolutionieren.

Optimized: Unternehmen auf dieser Ebene nutzen KI allgegenwärtig. Maschinelles Lernen und Informationsverarbeitung gehört zu neuen Werten für sie und ihre Kunden.

Abbildung 3: KI Maturity Assessment basiert auf CMMI

KI Business Case

Der nächste Schritt für die Entwicklung einer KI-Strategie ist die Erstellung eines Business Case für ein KI-Programm. Das ist in vielerlei Hinsicht ähnlich wie für jedes Technologieprojekt, denn es müssen die Vorteile den Kosten gegenübergestellt werden. Business Cases für KI-Projekte sind komplex zu entwickeln, da Kosten und Nutzen schwerer vorherzusagen sind als bei den meisten anderen IT-Projekten. Zu den besonderen Herausforderungen von KI-Projekten gehören dabei zusätzliche Ebenen der Komplexität, Undurchsichtigkeit und Unvorhersehbarkeit, die in anderen Standardtechnologien nicht gegeben sind. Um einen erfolgreichen Business Case für ein KI-Projekt zu erstellen, müssen CIOs die spezifischen Faktoren artikulieren und herausarbeiten, in denen sich KI-Projekte von anderen IT-Lösungen unterscheiden.

KI Roadmap

Nachdem eine KI-Strategie ausgearbeitet wurde, folgt nun die Erstellung einer Roadmap. Die KI-Roadmap bietet einen mittel- bis langfristigen Plan zur Umsetzung einer KI-Strategie, die bereits vorliegen muss. Zu den wichtigsten Überlegungen beim Erstellen einer Roadmap gehören vor allem die ultimativen Ambitionen in Bezug auf KI. Dabei ist egal, ob zuerst das gesamte Unternehmen bewertet und dann KI implementiert wird oder das Ziel ist, durch die Implementierung in einigen bestimmten Bereichen zunächst eine schnelle Dynamik zu erzielen oder zu erarbeiten.

Zusammenfassung und Ausblick

Der Weg von Unternehmen in der KI-Welt ist kein einfacher. Die Konfrontation eines Unternehmens mit einer neuen Technologie bringt immer mehr als genug Herausforderungen. Bei der Einführung von KI sind diese Herausforderungen durch deren komplexe Natur umso größer. CIOs müssen sich bewusst sein, dass alle Ihre Konkurrenten darüber nachdenken, wie KI deren Unternehmen helfen kann. Der Wettbewerbsvorteil wird aber bei denjenigen liegen, die jetzt tatsächlich anfangen, etwas zu unternehmen. Wenn Unternehmen auf einen ausgereiften und stabilen KI-Markt warten, werden sie zu spät sein. Allerdings ist stark davon abzuraten, in Blindaktionismus zu verfallen, da dies am Ende nicht zielführend ist. Eine auf Unternehmensziele ausgerichtete KI-Strategie ist ein sicherer Weg, der vielversprechender ist.


Über den Autor:

Dr. Mehrdad Jalali-Sohi verfügt über mehr als 25 Jahre Erfahrung im IT-Bereich und der Forschung. Er ist bei der adesso SE beschäftigt, wo er als Management-Berater, Architekt, Team- und Projektleiter an der Schnittstelle zwischen Business und Technologie sitzt. Er ist Autor zahlreicher Artikel zu IT-Security und intelligenten Assistenzsystemen. Sein technologischer Schwerpunkt sind moderne Architekturen, IT-Security, J2EE, SOA, Portaltechnologie, API-Management, Cloud Computing, Mobile Computing sowie Zahlungssysteme und Blockchain. 


Bildquelle / Lizenz Aufmacher: Foto von Tara Winstead von Pexels: https://www.pexels.com/de-de/foto/hand-finger-zukunft-roboter-8386437/

Moderne Apps: Der Schlüssel zur digitalen Transformation?

Björn Brundert, Principal Technologist im Office of the CTO, Global Field, bei VMware, beschreibt für uns, das nur immer wieder neu angepasste Apps wirklich sinnvoll im Unternehmenskontext werden – sei es zur Kundenbindung oder für interne Arbeitsprozesse. Es gilt also immer wieder, das vorhandene Arsenal an Apps auf die jeweilige Situation hin zu beurteilen.

Apps sind für viele mittlerweile zum Synonym für die Digitalisierung geworden. Egal ob es um interne Arbeitsprozesse geht, die mithilfe digitaler Anwendungen effizient gestaltet werden, oder um die Customer Experience, die durch Apps für Kunden und Konsumenten optimiert wird. Doch so selbstverständlich die digitalen Helfer heute für Unternehmen sind, so wichtig ist es auch, sie an die modernen Bedingungen anzupassen und Prozesse zeitgemäß zu unterstützen. Technologie ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor: Und nur wer sie richtig einsetzt, wird auch in Zukunft bestehen können.

Survival of the (digital) fittest

Fragt man Führungskräfte nach den größten Herausforderungen der Zukunft, steht das Thema „digitale Transformation“ weit oben auf der Liste. Unternehmen, die Technologie zum Kern ihrer Geschäftsmodelle machen, fällt es wesentlich leichter, sich an die sich immer schneller verändernden Bedingungen in der modernen Welt anzupassen. Absatzkanäle, über die vor ein paar Jahren noch stetiger Gewinn erwirtschaftet wurde, verschwinden in der Bedeutungslosigkeit, während andere scheinbar aus dem Nichts auftauchen. Organisationen, die zukunftsfähig bleiben wollen, müssen sich an diese rasanten Veränderungen anpassen – und das über Branchengrenzen hinweg. Längst haben auch die Unternehmen den Wert kontinuierlicher Innovation erkannt. Doch wie so oft im Leben geht auch das Bekenntnis zu mehr Innovation leichter über die Lippen, als es umgesetzt ist.

Apps: Die Treiber der digitalen Transformation

Björn Brundert fragt: „Was nützen die schnellsten technischen Prozesse, wenn der Mensch sie an jeder Ecke ausbremst?“

Von modernen Anwendungen im Krankenhaus-Alltag, mit denen das Personal von überall aus reibungslos auf Patientendaten & Befunde zugreifen aber auch asynchron Rücksprache mit Kollegen halten kann, über mobile Banking-Apps und die Möglichkeit die Brötchen beim Bäcker mit der Uhr zu bezahlen und Bonuspunkte zu sammeln bis hin zur umfänglichen App, über die nicht nur der Urlaub geplant sondern vor Ort auch Ausflüge gebucht, Essenspräferenzen mitgeteilt und Postkarten an Daheimgebliebene versendet werden können: Für viele Unternehmen stehen Apps im Zentrum ihrer Innovationsstrategie. Wer das eigene Unternehmen agiler machen möchte, muss auch seine Technologie flexibel aufstellen. Egal ob es darum geht, Arbeitsabläufe – gerade in Zeiten des Fachkräftemangels – effizienter zu managen oder neue Geschäftsmodelle zu erschließen: Die digitale Transformation ist ohne Apps nicht denkbar.

Moderne Apps: Flexibel und sicher

Doch App ist nicht gleich App. Klassische Anwendungen, die auf etablierten Architekturen beruhen, sind weiterhin das Fundament einer Vielzahl von Geschäftsprozessen. Gleichzeitig müssen für die vielen Herausforderungen und Möglichkeiten der digitalen Transformationen neue Wege beschritten werden. Neu entwickelte Apps müssen miteinander interagieren, schnell und sicher weiterentwickelt und sich stetig ändernden Anforderungen und Situationen angepasst werden können. Insbesondere in diesem Bereich werden viele etablierte Unternehmensanwendungen den heutigen Erwartungen nicht mehr gerecht. Das Hinzufügen von wichtigen Erweiterungen dauert häufig einfach zu lang – häufig fallen auch Sicherheitsupdates hinter den Erwartungen und Standards zurück. Hier wird die Digitalisierung ausgebremst.

Moderne Apps befinden in einem kontinuierlichen Kreislauf von neuen Features, Sicherheitsupdates und verbesserter User-Experience. Phasen, in denen eine neue Funktion zur App hinzugefügt, getestet und bereitgestellt wird, sind deutlich kürzer. Und das wiederrum bedeutet: Geschäftsmodelle und Arbeitsprozesse, die auf diesen Apps basieren, sind nun deutlich anpassungsfähiger.

Culture meets Technology

Doch auch wenn die Technologie im Zentrum digitaler Transformation steht, reicht der bloße Fokus auf diese nicht aus. Gerade bei modernen Apps ist sie nur die eine Seite der Medaille. Mindestens genauso wichtig ist es, einen kulturellen Shift zu vollziehen. Denn die zunehmende Flexibilität der Technologie kann ihr volles Potenzial nur dann entfalten, wenn die Teamstruktur sich dieser Agilität anpasst. Silo-Strukturen werden aufgebrochen und durch einen Kreislauf aus kontinuierlicher Verbesserung und praktischem Test ersetzt. Auch der Umgang mit Fehlentscheidungen muss sich ändern. Fehler passieren überall – man muss aber bereit sein, diese anzuerkennen, schnell genug zu reagieren und diese schließlich zu beheben. Weiterhin muss die Unternehmenskultur die Flexibilität der Technologie abbilden. Was nützen die schnellsten technischen Prozesse, wenn der Mensch sie an jeder Ecke ausbremst?

In der Praxis gefragt

Immer mehr Unternehmen haben die Vorteile moderner Apps für sich erkannt. Kürzlich stellte beispielsweise das Unternehmen VW Financial Services seine Vertragssoftware auf eine moderne Architektur um. Diese kritische Anwendung läuft zuverlässig und stabil und kann gleichzeitig den immer komplexeren regulatorischen Vorschriften, z.B. der BaFin, angepasst werden. Bisherige Applikationen konnten diese – vor allem pandemiebedingten – Anforderungen an „Performance“ und „Time to Market“ nicht erfüllen. Gerade im Finanzsektor, aus dem digitale Zahlungsoptionen nicht mehr wegzudenken sind, ist der Dreiklang aus Sicherheit, Verfügbarkeit und Flexibilität unerlässlich.

Das Tor in die Zukunft

Moderne Apps sind vor allem eins: zukunftssicher. Durch neue Abstraktionslayer in Cloud Infrastrukturen (z.B. Kubernetes) funktionieren sie in vielen verschiedenen Umgebungen. Laut der VMware-Studie „State of Kubernetes Report 2022“ möchten 46% der Unternehmen in Zukunft auf eine Multi-Cloud-Strategie setzen. 2021 waren es nur 36%. Das Interesse an Multi-Cloud wächst also rasant. Die häufig strapazierte „Digitale Transformation“ kann nur gelingen, wenn die eigene IT modernisiert wird. Die IDG-Studie „IT-Modernisierung 2021“ bestätigt diese Entwicklung. Denn bei rund 60 Prozent der Unternehmen haben die Modernisierungsmaßnahmen bereits begonnen. Das C-Level hat erkannt, wie entscheidend die Modernisierung für die eigene Geschäftsfähigkeit ist. Denn besonders Führungskräfte und das Management (43 Prozent) zeigen großes Interesse daran, dass die eigene Technologien modernisiert werden. Doch dafür braucht es die richtigen Anwendungen, die sich an unterschiedliche neue Bedingungen anpassen und auch in mehreren Clouds sicher und stabil funktionieren. Moderne Apps und die Modernisierung der IT gehen Hand in Hand.


„Die digitale Transformation ist ohne Apps nicht denkbar.“

– Björn Brundert

Längst kein Nischenthema mehr

Für Unternehmen ist es also höchste Zeit, sich mit den Vorteilen moderner Apps auseinanderzusetzen. Dabei ist es nicht nur an den IT-Experten in der eigenen Firma, das Potenzial moderner Apps zu erkennen. In Zeiten, in denen Technologie maßgeblich über Erfolg und Misserfolg von Geschäftsmodellen und -prozessen entscheidet, ist es auch Aufgabe des Managements, technologisches Potenzial für die eigene Firma zu erschließen. Moderne Apps bilden dabei das Fundament, um viele Herausforderungen von heute und morgen zu bewältigen.


Bildquelle / Lizenz Aufmacher:

Photo by Luis Villasmil on Unsplash


Creative Commons Lizenz CC BY-ND 4.0

Sie dürfen:

Teilen — das Material in jedwedem Format oder Medium vervielfältigen und weiterverbreiten und zwar für beliebige Zwecke, sogar kommerziell.

Der Lizenzgeber kann diese Freiheiten nicht widerrufen solange Sie sich an die Lizenzbedingungen halten.


Unter folgenden Bedingungen:

Namensnennung — Sie müssen angemessene Urheber- und Rechteangaben machen, einen Link zur Lizenz beifügen und angeben, ob Änderungen vorgenommen wurden. Diese Angaben dürfen in jeder angemessenen Art und Weise gemacht werden, allerdings nicht so, dass der Eindruck entsteht, der Lizenzgeber unterstütze gerade Sie oder Ihre Nutzung besonders.

Keine Bearbeitungen — Wenn Sie das Material remixen, verändern oder darauf anderweitig direkt aufbauen, dürfen Sie die bearbeitete Fassung des Materials nicht verbreiten.

Der Begriff der Freiheit im Kontext der Digitalisierung

Theoretische Überlegungen und praktische Hinweise

von Thomas Beschorner und Roberta Fischli

Die dystopische Episode „Nosedive“ der Fernsehserie „Black Mirror“ zeichnet ein Bild der Zukunft der Gesellschaft, die vollständig metrisiert ist: Menschen bewerten ihr Verhalten gegenseitig nach einem Punktesystem. ‚Gutes‘ Verhalten bedeutet Pluspunkte, ‚schlechtes‘ Verhalten wird mit Minuspunkten bestraft. Flankiert wird diese gegenseitige Kontrolle über allerlei staatliche Überwachungssysteme. Über Gesichtserkennungstechnologien beispielsweise wird jeder Schritt der Menschen verfolgt.

Von Panoptikum zum Synoptikum

Die Episode war schon bei ihrer Erstausstrahlung im Jahr 2016 eine Anspielung auf und Kritik an dem sich anzeichnenden Social Credit System in China. Aber so weit müssen wir gar nicht schauen – auch in der westlichen Welt kennen wir bereits heute ähnliche Entwicklungen.

‚Lacie Pound‘, die Hauptprotagonistin der Folge, stürzt in dieser Punktegesellschaft ab. Ihr Verhalten führt zu einem sinkenden ‚Score‘, sie gerät in eine Abwärtsspirale. Am Ende landet sie im Gefängnis. Es ist der einzige Ort, an dem man in dieser Gesellschaft frei sein kann.

Die Metapher des Gefängnisses ist in der Diskussion zur Digitalisierung wichtig und dient nicht selten als Sinnbild für den neuen Überwachungskapitalismus, der uns Freiheit nimmt, uns auf eigentümlich Art und Weise einsperrt. In Jeremy Benthams Skizze eines Gefängnisses als ‚Panoptikum‘ beobachten wenige (Wärter) viele (Gefangene). In Zeiten der Digitalisierung hat sich dies verlagert, so der norwegische Kriminologe Thomas Mathiesen (1997). Er spricht von einem ‚Synoptikum‘, in dem jeder und jede jeden beobachtet und damit sozial kontrolliert. Ob diese Beobachtung tatsächlich stattfindet oder nicht, ist für die Wirkung irrelevant. Wie Verhaltensökonomen gezeigt haben, dürfte bereits das Wissen möglicher sozialer ‚Maßregelungen‘ (welch ein schönes deutsches Wort) eine ‚abschreckende Wirkung‘ auf das Handeln haben.

So wichtig die wissenschaftlichen Arbeiten und politischen Diskussionen zu Fragen der Überwachungsgesellschaft sind – es gibt noch andere, ebenso wichtige Fragen, die wir uns dringend stellen sollten.

Zum Inhalt
Von Panoptikum zum Synoptikum
Freiheit als Abwesenheit von Zwang
Freiheit als soziales Prinzip und Problemfelder im Kontext der Digitalisierung
Algorithmische Verzerrung
Diskriminierung durch Algorithmen
Notwendigkeit von Digitalkompetenz
Gesellschaftspolitische Optionen für eine positive Freiheit
Selbstbindung
Politische Regulierung
Zivilgesellschaftliche Aktivitäten

Freiheit als Abwesenheit von Zwang

Kontrolle und Überwachung sind Begriffe, die mit einem spezifischen Freiheitsverständnis verbunden sind: der Freiheit ‚von etwas‘ – von Kontrolle, Sanktionen, Zwängen. Der Philosoph Isaiah Berlin (1969) nennt dies ‚negative‘ Freiheit. Dieses Freiheitsverständnis ist eng mit den liberalen Werten unserer westlichen Gesellschaften verbunden. Diese Idee einer Befreiung von Zwängen schwingt auch mit, wenn wir die Möglichkeiten und Gefahren der Digitalisierung diskutieren. Entsprechend sind die wichtigsten Parameter für Freiheit oft jene, die dem liberalen – und negativen – Freiheitsverständnis entsprechen: Autonomie, Unabhängigkeit, Wahlmöglichkeiten. Doch obwohl dieser Fokus uns wertvolle Einsichten beschert hat – die Gefahr der zunehmenden Überwachung für die Meinungsfreiheit und die Demokratie, beispielsweise –, riskieren wir dadurch auch, andere, ebenso wichtige Erkenntnisse zu verpassen.

Wie jeder andere „im Wesentlichen umstrittene Begriff“ (Gallie1956) wurde auch „Freiheit“ aus verschiedenen Perspektiven betrachtet, definiert und interpretiert. Zwei davon sind erwähnenswert: ‚positive‘ und ‚soziale‘ Ansätze zur Freiheit. Der erste Ansatz befasst sich mit der gesellschaftlichen Teilhabe und dem Streben nach der eigenen Version des ‚Guten‘.

Im Kontext der Digitalisierung werden wir eingeladen, über die Werte und Ziele nachzudenken, die wir durch die Digitalisierung verkörpert, gefördert, und vielleicht sogar verwirklicht sehen möchten. Die Fragen, die wir uns stellen sollen, lauten also nicht nur: Wie können wir eine Überwachungsgesellschaft verhindern? Sondern auch: Was möchten wir an ihrer Stelle sehen? Welche gesellschaftlichen und politischen Ideale soll sie fördern – und wer darf das bestimmen?


„Im Kontext der Digitalisierung werden wir eingeladen, über die Werte und Ziele nachzudenken, die wir durch die Digitalisierung verkörpert, gefördert, und vielleicht sogar verwirklicht sehen möchten.“


Freiheit als soziales Prinzip und Problemfelder im Kontext der Digitalisierung

Auch das zweite Verständnis von Freiheit, das vom Frankfurter Sozialphilosophen Axel Honneth (2011) in die Diskussion gebracht wurde, ist relevant im digitalen Kontext: soziale Freiheit. Honneth argumentiert, dass wir nicht als asoziales ‚Ich‘ (‚I‘) in ‚Einzelhaft‘ leben, sondern als soziales ‚me‘ permanent mit anderen Menschen interagieren – in der Familie, in der Arbeitswelt, als Konsumenten, als Bürgerinnen. Die anderen Menschen, das Soziale machen uns aus. Unsere Mitmenschen konstituieren, wer wir als Person sind. Hegel (1821) nennt dies: ‘Bei-sich-selbst-Sein im Anderen’. Freiheit realisiert sich nicht nur durch sie, sondern in ihnen, wie umgedreht unser Handeln andere bestimmt. Es gibt ein „Wir im Ich“ und ein „Ich im Wir“ (Honneth 2010).

Die angedeutete Trias negativer, positiver und sozialer Freiheit sollte uns zu einem Gefängnisausbruch auffordern, ein Ausbruch aus einem allzu verengten Denken von Freiheit als die Abwesenheit von Zwang. Für die Diskussion im Kontext der Digitalisierung erscheinen uns dafür drei Problemfelder wesentlich:

Algorithmische Verzerrung

Erstens, die einschlägige Forschung zeigt deutlich, dass Software-Entwicklungen weiterhin überwiegend von einer spezifischen gesellschaftlichen Gruppe realisiert werden: weiße, gut ausgebildete Männer. Dies führt (gewollt oder ungewollt) dazu, dass algorithmische Systeme „Biases“ aufweisen, die eben genau jenes gesellschaftliche Milieu favorisieren und andere „bestrafen“. In der Codierung, dem Schreiben und Programmieren von Software, wird das „Wir“ definiert und werden „relevante“ Merkmale festgelegt.

Umgekehrt ist die starke Homogenität in den Entwicklungsabteilungen von Software-Unternehmen eine Quelle für systematische – und nicht nur zufällige – Benachteiligungen oder gar Unterdrückung anderer gesellschaftlicher Gruppen, die mitunter schlicht nicht gesehen werden.

Diskriminierung durch Algorithmen

Dies spiegelt sich, zweitens, in Diskriminierungen durch Algorithmen wider. Es war das Versprechen des Internets, Räume zu öffnen, ja eine räumliche Distanz ein Stück weit in den Hintergrund treten zu lassen. Und in der Tat können wir uns heute ja mit Menschen in virtuellen Räumen verbinden, Geschäfts- oder freundschaftliche Beziehungen pflegen, die vor 30 Jahren noch undenkbar waren. Dadurch haben sich die Möglichkeiten eines ‚Wir‘ erweitert.

Zugleich deuten die Entwicklungen der vergangenen Jahre auf etwas hin, das einem ‚Wir‘ eher abträglich denn zuträglich ist. Wir bewegen uns in sozialen Medien in ‚Bubbles‘ und Echokammern mit unseres Gleichen, konstituieren in diesen neuen Territorien nicht selten ein ‚Wir‘ versus ‚Ihr‘ – oder gar ein noch stärkeres Gegenüber als ‚Sie‘. Diskursfronten verhärten sich. Diese Entwicklungen nehmen uns vor dem Hintergrund von Honneths Parametern unsere soziale Freiheit, die uns als Person ausmacht – oder ausmachen sollte.

Notwendigkeit von Digitalkompetenz

Ebenso wenig wie eine Demokratie ohne aufgeklärte Bürgerinnen und Bürger funktioniert, wird, drittens, eine digitale Zukunft nicht ohne Digitalkompetenz und Medienverantwortung des oder der Einzelnen gelingen können. Digitalkompetenz meint dabei nicht notwendigerweise eine Kenntnis von Programmiersprachen, sondern wesentlicher: ein Wissen um das eigene Handeln (und dessen Auswirkungen) auf digitalen Territorien. Damit geht unter anderem auch eine Verantwortung der User einher, sich nicht hinter ‚Unklar-Namen‘ zu verstecken oder Medien-Beiträge nur auf der Grundlage einer Überschrift zu kommentieren, um nur zwei Beispiele zu nennen, sondern sich eine substanzielle, aufgeklärte Meinung zu bilden. Das wäre ein wichtiger Schritt zur positiven Freiheit der und des Einzelnen in einer liberalen Gesellschaft.


Die Autoren

Roberta Fischli
ist Lehr- und Forschungsassistentin an der School of Economics and Political Science (SEPS) der Universität St. Gallen. Zurzeit forscht sie als visiting researcher an der Georgetown University und der University of California Berkeley.
E-Mail: roberta.fischli@unisg.ch
Web: www.globalnorms.unisg.ch

Prof. Dr. Thomas Beschorner
ist Professor für Wirtschaftsethik und Direktor des Instituts für Wirtschaftsethik der Universität St. Gallen.
E-Mail: thomas.beschorner@unisg.ch
Web: www.iwe.unisg.ch


Gesellschaftspolitische Optionen für eine positive Freiheit

Wenn wir fragen, wie wir in diesen drei Aspekten gesellschaftspolitisch weiterkommen können, so dürften die folgenden Optionen handlungsleitend sein: Selbst-Bindungen durch Unternehmen, ‚harte‘ Regulierungen durch politische Institutionen, Stärkungen der Zivilgesellschaft.

Selbstbindung

Hinsichtlich der ersten Option, einer Selbstbindung von Unternehmen, darf man zunehmend skeptisch sein. Seit der Anhörung des Facebook-Gründers Mark Zuckerberg vor dem US-amerikanischen Kongress anlässlich des Verdachts einer politischen Einflussnahme der Präsidentschaftswahlen 2016 schießen zwar ethische Selbstverpflichtungserklärungen in der Branche wie Pilze aus den Böden, ob dies jedoch mehr als ‚Talk‘ ist, kann durchaus gefragt werden. Seele und Schulz gehen eher von einem „Machinewashing“ aus. Zwei Beispiele: Google entließ Ende 2020 die prominente Forscherin Timnit Gebru aus der eigenen Abteilung zur künstlichen Intelligenz und Ethik, die sich anschicke einen kritischen Forschungsartikel zu publizieren. Facebook schränkte 2021 den Zugang des “Ad Observatory” der New York University (NYU) ein, weil dort zu Fragen von Falschinformationen von politischen ‘Ads‘ geforscht wurde.

Schon der Wirtschaftshistoriker Karl Polanyi (1973) war hinsichtlich der Frage, ob der Kapitalismus von innen heraus verändert werden kann, skeptisch; eine Überlegung, die die Sozialpsychologin Shoshanna Zuboff (2019: 326) auf den Überwachungskapitalismus überträgt: “industrial civilization flourished at the expense of nature and now threatens to cost us the Earth, an information civilization shaped by surveillance capitalism will thrive at the expense of human nature and threatens to cost us our humanity.” Sowohl Polanyi als auch Zuboff sind kritisch und meinen “raw capitalism could not be cooked from within” (Zuboff 2019: 326). Vielversprechender als auf eine Verantwortungsübernahme durch Technologieunternehmen zu setzen, erscheinen die anderen beiden Optionen im Sinne von Polanyis Idee von ‚Gegenbewegungen‘.

Politische Regulierung

Die Europäische Union hat in den vergangenen Jahren verschiedene Initiativen zur politischen Regulierung lanciert, allen voran der aus dem April des Jahres resultierenden Vorschlag „Zur Festlegung harmonisierter Vorschriften für Künstliche Intelligenz“[2]. Dieser erste Rechtsrahmen für KI in der EU ist zweifelsohne ein wichtiger Meilenstein für die Regulierung datenbezogener Geschäftspraktiken. Diese und ähnliche ‚harte‘ Gesetzesinitiativen sollten jedoch durch mit mehr partizipatorischen Elementen flankiert werden.

Zivilgesellschaftliche Aktivitäten

Insbesondere die Zivilgesellschaft, vor allem in der organisierten Form von Nichtregierungsorganisationen, ist von entscheidender Bedeutung für eine echte Neugestaltung im Bereich der KI. NGOs können zum einen die Funktion kritischen Begleiter oder Gegenspieler gegenüber ökonomisch-geleitete Interessen in diesem Entwicklungsprozess erfüllen und dabei sowohl ihre Sachkenntnis als auch gesellschaftliche Perspektiven einbringen. Die Stärkung ihrer Stimme, aber auch die Ausstattung mit ausreichenden finanziellen Mitteln wäre dafür wesentlich.

Wichtig dürfte die Rolle zivilgesellschaftlicher Akteure jedoch noch aus einem weiteren Grund sein: Seitens der Unternehmen, aber auch seitens der Politik hat sich in den vergangenen Jahren die Formel ‚humans in the loop‘ eingebürgert, mit der ausgedrückt werden soll, dass der Mensch bei den Entwicklungen der Digitalisierung stets berücksichtigt, ja im Mittelpunkt stehen soll. Diese Metapher jedoch verengt trotz eines gewissen Charmes den Denk- und Diskursraum, denn sie verortet den Menschen a priori in einer (Programmier-)Schleife. Sie drückt begrifflich aus, was wir in der praktischen Diskussion gut beobachten können: Der zunehmende Einsatz von KI scheint unaufhaltsam, die Zukunft ‚vorprogrammiert‘ – und zwar in allen Lebensbereichen.

Was damit in den Hintergrund rückt, ist die grundsätzlichere Frage, in welchen Bereichen unserer Gesellschaft wir den Einsatz von KI aus prinzipiellen Gründen ausschließen wollen, weil sie einer wohlverstandenen Idee von Freiheit entgegenstehen, ja womöglich gar unsere demokratisch-liberale Grundordnung gefährden. Wollen wir KI-gestützte Waffensysteme, Überwachungssysteme durch Gesichtserkennungstechnologie, sollen Algorithmen Triage-Entscheidungen in der Notfallmedizin treffen dürfen?

Diese und viele weitere Fragen zu adressieren und darüber einen gesellschaftlichen Verständigungsprozess zu initiieren wäre die Voraussetzung für eine wahrhaft menschenzentrierte Entwicklungsperspektive der Digitalisierung, bei der der Mensch nicht lediglich „in the loop“, sondern „outside the code“ ist.

Literatur

Gallie, Walter Bryce (1956): Essentially Contested Concepts. In: Proceedings of the Aristotelian Society. 56, 1956, S. 167–198.

Hegel, Georg W. F. (1821). Grundlinien der Philosophie des Rechts.

Honneth, Axel (2010). Das Ich im Wir: Studien zur Anerkennungstheorie. Berlin: Suhrkamp Verlag.

Honneth, Axel (2011). Das Recht der Freiheit: Grundriss einer demokratischen Sittlichkeit. Berlin: Suhrkamp Verlag.

Mathiesen, T. (1997). The Viewer Society. Michel Foucault’s “Panopticon” Revisited. Theoretical Criminology, 1(2), 215-234.

Polanyi, K. (1973). Die große Transformation: Politische und ökonomische Ursprünge von Gesellschaften und Wirtschaftssystemen. Frankfurt am Main: Suhrkamp.

Seele, P., Schultz M. D. (2022) From Greenwashing to Machinewashing: A Model and Future Directions Derived from Reasoning by Analogy, Journal of Business Ethics:01-27

Zuboff, S. (2019). The Age of Surveillance Capitalism. New York: Public Affairs.

[1] Der vorliegende Text basiert auf einem Forschungspapier unter dem Titel „Digital Freedom – A Prison Break“ (derzeit in Begutachtung) sowie einem Beitrag in der Neue Zürcher Zeitung (NZZ) unter der Überschrift „Digitale Freiheit – die Zukunft ist nicht vorprogrammiert“, erschienen 16.11.2021, S. 18.

[2] https://eur-lex.europa.eu/legal-content/DE/TXT/HTML/?uri=CELEX:52021PC0206&from=EN

Dieser Beitrag stammt aus dem Kompendium Digitale Transformation
Kompendium Digitale Transformation von Thomas Beschorner und Roberta Fischli wird unter Creative Commons Namensnennung-Weitergabe unter gleichen Bedinungen 4.0 International lizenziert, sofern nichts anderes angegeben ist.

Transformationskultur

Digitale Transformation – Potenziale für Unternehmen nutzen

Gastbeitrag von Dr. Katja Nagel, Gründerin und Geschäftsführerin der Unternehmensberatung Cetacea in München

Die digitale Transformation ist kein Modewort, sondern unsere neue Realität.

Für die einen ist sie ein Versprechen, für die anderen eine Bedrohung. Und dennoch stellt sie die Welt auf den Kopf. Bei den meisten Arbeitnehmern kommt sie vordergründig an in Form von „New Work“. Für den Erfolg des gesamten Transformationsprojekts ist es dabei von elementarer Bedeutung, dass die Menschen mitziehen.

Seit vielen Jahren kommt Change Management dabei aus der Schmuddelecke der „Weichen Faktoren“ der Betriebswirtschaft nicht raus. Es gibt nicht die eine Lehre, nicht den einen Ansatz, es gibt kaum Messinstrumente, es gibt jede Menge selbsternannter Experten, der Begriff ist als Berufsbezeichnung ein freier Vogel. Was schwer zu greifen ist, übersieht man gerne.

Aber die Dunkelheit geht nicht weg, nur weil man die Augen zumacht. Sie bleibt. Die Menschen, die nicht mitanpacken können, weil sie blockiert sind, besorgt sind, nicht verstehen – sie bleiben. Aber es bleibt eben auch der Bedarf, systematisch und methodisch und zielgerichtet eine Organisation weiterzuentwickeln und Transformationen nicht scheitern zu lassen an den Unfähigkeiten des eigenen Unternehmens. Damit aus der Digitalen Transformation keine Digitalisierungsfalle wird, muss das Unternehmen parallel zu den operativen Einführungsarbeiten den Fokus auf die Menschen im Unternehmen setzen. Sie sollten die Digitalisierung nicht ertragen, sondern mittragen.

Auf der Suche nach der perfekten Lösung? Change of Change Management

Um die Digitale Transformation auch in der Organisation gesamthaft zu verankern, sind Unternehmen auf der Suche nach der perfekten Lösung (die es nicht gibt). Dennoch helfen hier neun Empfehlungen für den Umgang mit der Organisation. Und hier geht es nicht um Basis-Wahrheiten, hier muss es um neue Wege gehen. Wenn die Digitale Transformation Wagnis und Aufbruch in das Neue bedeutet, wie könnte sie dann für Change Management Kontinuität verheißen? Wir kommen aus einer Zeit, in der Change Manager ganz genau wussten (oder glaubten, zu wissen), wie man Organisationen dreht. Wir gehen in eine Zeit, in der auch Change Management sich ein Stück weit neu erfinden muss.

Neun Empfehlungen

Empfehlung 1: Nicht Hofberichterstattung und Wattebäuschchen werfen.

Klar ist: In so einer Transformation läuft nicht alles rund. Was nicht hilft – und doch immer noch so gerne praktiziert wird: Hofberichterstattung. Alles ist wunderbar und wird noch wunderbarer. Das geht auf Kosten der Glaubwürdigkeit. Mehr Mut braucht es in Organisationen im Umgang mit der digitalen Transformation. Auch die Dinge ansprechen, die (noch) nicht funktionieren. Denn am Ende brauchen wir in Organisationen nicht Menschen, die alles immer mit der rosaroten Brille sehen, sondern Menschen, die an den Herausforderungen und Schwierigkeiten wachsen und sie annehmen. Eine stets positive Kommunikation ist Wattebäuschchen werfen und setzt die Belastbarkeit einer Organisation herunter.

Empfehlung 2: Von Anfang an in der vollen Breite der Organisation dabei.

Das Projektteam sollte von Anfang an ergänzt werden um die Aspekte People/Change/Communications. Diese Dimension sollte nicht nur mitgedacht werden, sondern auch begleitend tätig sein. Auf Augenhöhe und mit eigenen Maßnahmen, von Schwierigkeiten bis hin zu Etappenzielen und Erfolgen. Um sicherzustellen, dass man die Organisation nicht verliert vor zu viel Technik, Technologie, Projektmanagement. Von Anfang an versehen mit Zielen, Kennzahlen zur Zielerreichung, Budget und Verantwortlichkeiten, mit einem virtuellen Netzwerk quer über die ganze Organisation des Unternehmens.


Zur Autorin:

Sie ist Top-Managementberaterin und verfügt über mehr als 20 Jahre Erfahrung in Unternehmen und Beratung, unter anderem in den Bereichen Unternehmensentwicklung, Strategie, Marketing und Kommunikation. Sie hat Transformations- und Restrukturierungsprozesse internationaler Konzerne mitgestaltet und war vor ihrer Zeit bei Cetacea unter anderem bei Siemens, T-Systems und O2. Dort hat Katja Nagel zahlreiche Turnaround-, Culture Change- und Restrukturierungsprojekte durchgeführt.


Empfehlung 3: Die Menschen selbst zu Wort kommen lassen.

In der Regel ist unsere Kommunikation voll der Imperative: man soll, muss. Von oben herab. Das ermüdet jede Organisation und auch die motiviertesten Mitarbeiter. Man stumpft ab über die Zeit. Hier braucht es in der Kommunikation selbst einen Quantensprung: Weg von der Belehrung, weg von der Theorie, hin zum Erlebten, hin zu den Betroffenen und Beteiligten selbst. Erste Eindrücke authentisch und unverzerrt teilen, auch erste Sorgen und Vorbehalte. Rückmeldungen an das Projektteam, wo noch nachgebessert werden muss. Klarheit schaffen, dass der Weg das Ziel ist und der perfekte Zustand gar nicht erreicht werden kann.

Empfehlung 4: Tauschgeschäft Sicherheit gegen Emotionen.

Die Transformationskultur in Deutschland ist – da muss man ganz ehrlich sein – extrem minderbemittelt, denn die deutsche Seele liebt Sicherheit, Genauigkeit und Verlässlichkeit. Diese deutsche Mentalität führt zu Verlangsamung jeglicher Digitaler Transformation. Das wahrgenommene Risiko erscheint dadurch nämlich sehr viel größer. Doch jetzt muss es ein Tauschgeschäft geben: Unternehmen können Sicherheit nicht mehr in diesem Ausmaß anbieten, aber sie haben eine andere begehrte Ware: es ist die Emotion, das Zugehörigkeitsgefühl, das gemeinsame Ringen um die neuen Lösungen. Und letztendlich hilft dann auch die Solidarität, das Wir-Gefühl, das Team, um Risiken gefühlt zu reduzieren.


„…hier geht es nicht um Basis-Wahrheiten, hier muss es um neue Wege gehen.“


Empfehlung 5: Top Management ohne Krone auf dem Haupt.

In vielen Organisationen glauben tatsächlich Top Manager immer noch, dass sie alles besser wissen. Kraft ihrer Position und ihrer Macht. Und kaum einer widerspricht ihnen. Wir sind gut beraten, zu glauben, dass wir gut sind – aber das Beste entsteht erst durch das Zusammenspiel mit den anderen Guten um uns rum. Das Top Management muss lernen, mit einer Stimme zu sprechen, interne Zwistigkeiten und Rivalitäten dem größeren Ganzen unterzuordnen und die Digitale Transformation zu bewerben, zu diskutieren, umzusetzen auf allen Ebenen des eigenen Verantwortungsbereiches. Und dabei Tor und Tür öffnen, um auch neu zu verhandeln intern, was gewünscht und gewollt und richtig – und falsch ist. Und schließlich braucht es Vorbilder im Top Management, die für Inspiration sorgen.

Empfehlung 6: Neue Formen des „Enablings“ braucht es.

Viele Menschen hatten schon zahlreiche Trainings in ihrem Berufsleben, die letztendlich spurlos an ihnen vorbeigegangen sind. Spurlos deswegen, weil die betriebliche Realität alle nur Stunden danach wieder eingefangen hatte und man im Hamsterrad des Gewohnten wieder um die eigene Effizienz und damit Wirksamkeit gerungen hat. Hier muss Training, oder „Enabling“, neu gedacht, neu konzipiert werden. Es muss viel mehr in den beruflichen Alltag integriert, kleinteiliger werden, umsetzungsorientierter, praxisnäher, innovativer, dynamischer, kollektiver. Es braucht insbesondere Change Tools, Formate und Hilfsmittel für Führungskräfte und Mitarbeiter, um ihren eigenen Weg in ihren Abteilungen zu gehen.

Empfehlung 7: Mut als zentralen Unternehmenswert etablieren.

Die wichtigste Geisteshaltung, die es für die Digitale Transformation braucht, ist schlicht Mut. Zu vielen Managern und Mitarbeitern fehlt der Mut, das haben wir jahrelang in vielen Organisationen nicht trainiert und nicht sozialisiert als wünschenswert und lohnenswert. Wir müssen die vielzitierte Fehlerkultur uns selbst erarbeiten, experimentieren, Fehler zulassen, Fehler machen, aus Fehlern lernen. Wir müssen die Diskussion rund um Fehler zelebrieren, auch dann loben und belohnen, wenn Fehler gemacht werden. Mut muss gefördert werden als Geisteshaltung, die es zulässt, kalkulierbare Risiken in Kauf zu nehmen, um Neues zu verproben und daran zu wachsen.


„Am Ende heißt das Erfolgsrezept für eine gelungene Digitale Transformation: Transformationskultur. „

Dr. Katja Nagel

Empfehlung 8: Die Vergangenheit war auch cool.

Viele Manager und Kommunikatoren in Transformationen machen den Fehler und erklären am Beispiel bisheriger Prozesse, Strukturen, Verhaltensweisen, was daran nicht (mehr) gut ist. Dabei erklären sie aber nicht deutlich genug, dass das Ablösen des Alten nicht bedeutet, dass es zu seiner Zeit nicht richtig und gut war. Eigentlich keine große Sache, aber mit großen Folgen. Es braucht ganz klare Aussagen, dass das Neue nicht schlechtes Alte ablöst, sondern eine schlüssige Weiterentwicklung ist. Menschen können nicht umgehen mit dem Gefühl, jahrelang etwas falsch gemacht zu haben, wenn sie sich gleichzeitig erfolgreich fühlen. Das führt zur diffusen Ablehnung des Neuen, denn Menschen haben sonst das Gefühl, ihre eigene Vergangenheit abzulehnen.

Empfehlung 9: Konsequenz ist nicht nur in der Erziehung eine Tugend.

Hier geht es um konsequente Sanktionierung von Brandstiftern und Trennung von demonstrativen ewig Gestrigen – allein schon, um ein Zeichen zu setzen und der Organisation zu zeigen, dass das Akzeptieren, Vorantreiben und Umsetzen der Digitalen Transformation im eigenen Arbeitsumfeld nicht nur erbeten wird, sondern auch gewürdigt wird bzw. im gegenteiligen Fall sanktioniert wird. In der Erziehung wird immer wieder Konsequenz angemahnt, nicht zuletzt, um berechenbar zu sein und zu bleiben für die Menschen, die man erziehen will. Wir müssen verstehen, dass eine Digitale Transformation sehr viel zu tun hat mit Erziehung, mit Pädagogik, mit Didaktik.

Was ist das Erfolgsrezept – einfach ausgedrückt?

Am Ende heißt das Erfolgsrezept für eine gelungene Digitale Transformation: Transformationskultur. In Deutschland speziell wird der bisherige wirtschaftliche Erfolg einer ganzen Generation und der Wohlstand einer ganzen Nation zum Fluch für die Gesellschaft, weil sie unser bisheriges Arbeiten zementiert und damit natürlich auch zum Hindernis für Transformationskultur wird. Wir sind saturiert in diesem Land, wir haben eine Verteilungs- und keine Leistungsdiskussion mehr in der Öffentlichkeit. Wir sprechen immer mehr von Teams und handeln doch immer weniger als Team, sondern als Einzelkämpfer. Jeder ist sich selbst der nächste und gleichzeitig schießen die Beiträge in Unternehmen und Öffentlichkeit rund um Integrität in die Höhe. Diese Paradoxien in unserem Denken und Handeln sind Kennzeichen einer Gesellschaft in einem tiefgreifenden Wandel. Wir brauchen neue Ansätze, uns selbst zu hinterfragen, zu reflektieren und neu zu entscheiden.

https://www.cetacea-gmbh.de/

Mehr Resilienz durch die digitale Transformation?

Können Unternehmen mehr Resilienz im Wettbewerb erreichen, in dem sie mit den Mitteln der digitalen Transformation arbeiten? Wir haben uns umgehört und aufschlussreiche Antworten erhalten. Diese werden wir nachfolgend immer wieder in Form von kurzen Panels darstellen. Hier die ersten Einblicke:

Clemens Hammacher, General Manager DACH bei Piano

Die Kunden besser verstehen

Da die Verbraucher immer mehr Zeit im Internet verbringen, ist die digitale Transformation für viele Branchen von entscheidender Bedeutung für ihr Überleben. Unternehmen, die Dienste mit Online-Transaktionen anbieten (etwa Verlage, Banken, Fluggesellschaften und andere), stehen vor der Herausforderung, jede Benutzerinteraktion zu optimieren. Indem sie die Vorteile der Technologie nutzen, gelingt es engagierten Firmen, sehr schnell ihre Geschäftsergebnisse zu verbessern.

Im Verlagswesen ermöglicht es die digitale Transformation den Unternehmen zum Beispiel, das richtige Gleichgewicht zwischen Werbung und Abonnements zu finden. Das maximiert ihre Gesamteinnahmen und hilft beim Aufbau eines stabilen Geschäftsmodells, das auf mehreren Einnahmequellen basiert. Dann können sich Firmen auch über Wasser halten, wenn eine Einnahmequelle einbricht oder ganz wegfällt, wie wir es bei der Werbung zu Beginn der Pandemie erlebt haben. Unternehmen, die all die einzigartigen Wege erforschen und verstehen, auf denen ihre Kunden und Zielgruppen mit ihnen in Kontakt treten, können dann die richtigen Taktiken anwenden, um das Wachstum zu fördern.


Dr. Frank Schemmel, Practice Lead Privacy & Compliance bei DataGuard

„Daten, Daten, Daten“

Digitale Transformation bedingt eine immer größere Menge an Daten, die gehostet und verwaltet, analysiert, archiviert und wieder gelöscht werden muss. Wenn Daten das Öl des 21. Jahrhunderts sind, dann sind Datenschutz und Information Security der Umweltschutz des 21. Jahrhunderts, die ein nachhaltiges und robustes Agieren digitaler Geschäftsmodelle in Krisenzeiten sowie während technologisch disruptiver Ereignisse erlauben.

Die Digitalisierung verändert die Art und Weise, wie Unternehmen arbeiten und mit den Menschen interagieren. Digitale Transformation bereitet darauf vor. Wer aber auch weiterhin wettbewerbsfähig bleiben möchte, sollte auf eine umfassende PIC-Strategie (Privacy – InfoSec – Compliance) in Bezug auf Daten setzen. Denn ein ethisches und datenschutzkonformes Wirtschaften im digitalen Bereich sorgt nicht nur für mehr Resilienz und Nachhaltigkeit, sondern steigert auch das Vertrauen der Verbraucher. Und Vertrauen ist das zentrale Asset der Digital Economy.


Tim Kimber, Product Marketing Director bei Vonage

Herangehensweisen überdenken

Die Pandemie hat Unternehmen dazu gezwungen, ihre Herangehensweise an die digitale Transformation drastisch zu überdenken. Erfolg bedeutet heute, durch digitale Erlebnisse Kundenerwartungen aus der Ferne schnell zu erfüllen. Durch Investitionen in künstliche Intelligenz (KI) und digitale Transformation können Firmen die Kundenzufriedenheit verbessern und für künftige Herausforderungen gewappnet sein. Omnichannel-Kundenerlebnisse zählen zum Pflichtprogramm. Ihre Kunden erwarten, dass sie Sie über virtuelle Assistenten, direkte Ansprache, SMS, soziale Medien und Messaging-Apps erreichen und dabei zwischen den Kanälen hin und her springen können. Der Schlüssel zum Erfolg liegt darin, diesem Kanalwechsel folgen zu können und dabei nicht den Kontext der Interaktion aus den Augen zu verlieren.

Omnichannel-Kommunikation macht Ihr Unternehmen in vielen Situationen widerstandsfähiger. Wenn zum Beispiel eine hohe Nachfrage nach bestimmten Produkten besteht, sollten Sie in engem Kontakt mit Ihren Kunden stehen, um ihnen mitzuteilen, mit welchen Lieferzeiten sie rechnen müssen. Auf diese Weise können Sie auch dann ein qualitativ hochwertiges Erlebnis bieten, wenn die Anzahl der Kunden steigt.


Theo Strauß, Geschäftsführer und Mitgründer von craftguide

Schlüssel zur Sicherung von Arbeitsplätzen

Erfahrene Fachkräfte gehen in Rente, doch es rückt zu wenig Nachwuchs nach. Dadurch geht über Jahre erprobtes Anwendungswissen verloren. Unser aller Ziel muss es sein, das Erfahrungswissen professioneller Arbeitsabläufe durch Fachkräfte aus Industrie und Handwerk digital zu erfassen, um es für zukünftige Generationen zu sichern und zugänglich zu machen. Produkte im Sanitär-, Heizungs- und Klimabereich werden beispielsweise immer vernetzter, digitaler und komplexer, wie Wärmepumpen. Interaktive Bedienungs- und Wartungsanleitungen für Servicetechniker und Handwerker sowie Grundlagenschulungen für die Aus- und Weiterbildung ermöglichen das eigenständige Erlernen handwerklicher Arbeitstechniken und den fachgerechten Umgang mit den Maschinen. Sie befähigen Menschen dazu, mit den immer schnelllebigeren Produktzyklen mitzuhalten und handwerkliche Herausforderungen zu meistern – immer und überall. Sie wappnen den Servicetechniker auch für weitere Zukunftstechnologien, damit er nicht von den Innovationen überrollt wird. Die Digitalisierung ist der Schlüssel zur Sicherung von Arbeitsprozessen in Zeiten eines sich verschärfenden Fachkräftemangels in allen Branchen


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Das richtige Mindset: Grundlage für Erfolg

Die TREND REPORT-Redaktion sprach mit Management-Beraterin Julia Kloss, Expertin für den Automotive-Sektor, über Möglichkeiten, mithilfe der digitalen Transformation Produktentwicklung und Compliance in Einklang zu bringen.

Frau Kloss, vor welchen Herausforderungen stehen Ihre Kunden?
Meine Kunden stehen aktuell vor zahlreichen Herausforderungen. Wo fange ich da an?
Ich fange mal ganz „global“ an: Wir befinden uns im Zeitalter der Digitalisierung. Viele Unternehmen richten sich neu aus, um für die Zukunft optimal aufgestellt zu sein. Erhöhte Anforderungen der Kunden, gesetzliche Änderungen und steigende Komplexität legen es nahe, Geschäftsprozesse zu optimieren und zu digitalisieren sowie bestimmte Abläufe im Unternehmen zu automatisieren. In diesem Kontext werden oftmals auch die IT-Architektur und das Datenmanagement mitbetrachtet, um sich ganzheitlich optimal aufzustellen.
Das diese Neuausrichtung einen kompletten Wandel der Organisation erfordert, sind alle Fachbereiche zu involvieren und ein Change Programm zur Steuerung zu installieren. Die Zusammenarbeit der Organisationsbereiche erfolgt parallel zum Tagesgeschäft und kostet die Organisation viel Kraft und Investment in externe Dienstleister und Beratungsunternehmen, die inhaltlich / fachlich mitwirken.
Des Weiteren stellen die Probleme in den Lieferketten zusätzlich eine Herausforderung für die Unternehmen dar. Wir sehen es aktuell in der Automobilindustrie, dass die Produktion in den Werken runtergefahren wird, und dass bestellte Kunden-Fahrzeuge erst viele Monate später ausgeliefert werden können.
Die Verknappung der Rohstoffe, der Anstieg der Rohstoff- und Energie-Preise sowie der Ukraine-Krieg wirken sich zudem aus. Die Unternehmen müssen reagieren, müssen umdenken, das geht aber nicht von heute auf morgen. Und gleichzeitig bringt diese Krise auch eine Chance mit. Die Unternehmen sollten die Gunst der Stunde nutzen, um sich Gedanken bzgl. alternativer, nachhaltigerer Energien und Materialien zu machen.
Corona hat die Welt verändert. Diese Krise hat zudem gezeigt, dass sich der digitale Wandel „zwangsweise“ schneller vollziehen lässt. Die Vorteile wurden erkannt, der Umstieg auf neue Arbeitsmodelle wurden bestätigt und öffnen die Türen für „New Work“-Konzepte, die zu einer agileren und effizienteren Arbeitsweise und damit zur Erhöhung der Produktivität beitragen können.
Schauen wir noch mal auf die Automobilindustrie und z.B. auf die Entwicklung von Produkten für das Autonome Fahren: Hier sind in der Industrie die Herausforderungen die Sicherheits-Anforderungen in den Systemen/Komponenten umzusetzen und sicherzustellen, dass die Software in den Systemen z.B. nicht von innen/außen manipuliert werden können. Künstliche Intelligenz in der Software kommt zusätzlich hinzu, um die Sicherheit, den Komfort und die Effizienz zu optimieren. Lücken in den ISO-Standards werden aktuell noch „gestopft“, um die Industrie mit Compliance-Vorgaben hinsichtlich der Produktentwicklung zu unterstützen. Funktionale Sicherheit ist bereits ein ISO-Standard (ISO 26262), der im Rahmen der Produktentwicklung einzuhalten und nachzuweisen ist. Das Gleiche wird für den Cyber Security Standard ab 2023 verbindlich in der Produktentwicklung nachzuweisen sein, damit die Produkte auch freigegeben und zugelassen werden können.

Insbesondere die Lieferkette ist derzeit stark gestört. Welche Maßnahmen empfehlen Sie Ihren Kunden?
Krisen sind immer auch Chancen. Die Unternehmen sollten Alternativ-Lösungen in Betracht ziehen. Die Realisierung geht nicht von heute auf morgen. Es geht um taktisch, strategische Themen, wie sich ein Unternehmen mittel- und vor allem langfristig ausrichten möchten bzw. sollten. Was sich bei einigen Großkonzernen abzeichnet ist, dass sie eigene Produktion für bestimmte Teile planen und realisieren. Hierbei sei beispielsweise die Investition in eine eigene Batterie-Produktion für Elektro-Mobilität seitens des Automobilzulieferers Bosch zu erwähnen.
Teile-Verfügbarkeit, gestiegene Kosten wie auch die Nachfrage nach innovativeren Technologien und Produkten bestimmen den Markt und fordern die Unternehmen zum Umdenken auf. Es stellt sich die Make-or-Buy Frage. Und in dem Beispiel von Bosch ergibt sich die Chance, neue Märkte zu erschließen. Andere Unternehmen trennen sich zum Beispiel von der Elektronik-Sparte.
Es gibt verschiedenste Ansätze, sich als Unternehmen mittel- und langfristig neu auszurichten.

In der Zukunftsentwicklung (Advanced Engineering) wird Dokumentation ein essentieller Teil des Produktentwicklung sein. Nur so kann Compliance direkt bei der Produktentwicklung sicher gestellt werden, stellt Julia Kloss dar. (Quelle: Julia Kloss)

Wie können sich Unternehmen aus dem Automotive-Sektor bestmöglich auf den schwierigen Herbst vorbereiten?
Das ist eine gute Frage. Erst mal haben die Unternehmen Verträge mit ihren Lieferanten und Alternativen können auch nicht kurzfristig aus der Hosentasche gezaubert werden. Wir sehen, dass die Automobilhersteller z.B. die Lieferketten-Probleme auch nicht ad-hoc ändern können. Sie können entscheiden, welche Fahrzeugklassen priorisiert mit Teilen versorgt werden, und das ist wie immer das Premium-Segment.
Die Konsumenten reagieren und verlagern aufgrund der langen Wartezeiten für Neu-Fahrzeuge ihre Kauf-Entscheidungen in die Zukunft. Die geleasten Fahrzeuge werden länger gefahren, oder es wird sich auf dem Gebraucht-Markt umgeschaut. Dass die Nachfrage auf dem Kfz-Gebrauchtmarkt angezogen hat, hat sich bereits abgezeichnet.
Das wird sich ggf. im Umkehrschluss positiv auf das Reparatur-Geschäft der Hersteller-Marken – ein nicht unerheblicher Anteil des Konzern-Umsatzes – auswirken.
Im Herbst wird sich meines Erachtens die Situation nicht ändern. Es ist seitens der Hersteller, Zulieferer und Konsumenten abzuwarten.
Wir können aber auch lesen, dass es den Herstellern Absatz- und Umsatz-technisch nicht wirklich schlecht geht. In anderen Länder-Märkten steigt die Nachfrage, und so gleicht sich das Ungleichgewicht gesamtheitlich wieder etwas aus.

Sie berichten wiederkehrend von Problemen in der Compliance ausgehend von Fehlern und Nachlässigkeiten im Fertigungsprozess. Warum ist da nicht längst mehr passiert? Wird den Mitarbeitern nicht genügend Raum gegeben, um entsprechend zu handeln?
Die Probleme beginnen in der Produktentwicklung, nicht – in der Produktion.
Die Abläufe in der Fertigung sind bis runter auf Arbeitsanweisungen, Checklisten etc. definiert. Wenn es in der Produktion nicht so wäre, würde Chaos ausbrechen. Also gerade in der Produktion muss es saubere Prozesse geben, und diese müssen auch eingehalten werden. In der Produktentwicklung starten viele Projekte nicht basierend auf Standard-Prozessen, deren Einhaltung sichergestellt wird. Viele Mitarbeiter arbeiten sehr häufig in mehreren Produktentwicklungs-Projekten, in denen unterschiedlich gearbeitet wird. Es gibt sehr häufig keine Standards, oder sie werden nicht berücksichtigt. Was ich über 20 Jahre in der Automobilindustrie gesehen habe, lässt sich mit dem Spruch „Chaos, Chaos, Wunder, Auto“ ausdrücken.
Wir wissen, dass Ingenieure und IT’ler insbesondere darauf Wert legen, dass ihrer Kreativität freien Lauf gelassen wird. Dokumentieren „nervt“ einfach nur.
In der Zukunftsentwicklung (Advanced Engineering) geht es „bedingt“ noch so. In vielen Unternehmen wird mittlerweile – gerade in den Software-Entwicklungsbereichen „agil“ gearbeitet. Mit der Methodik wird sich der Produktlösung schrittweise angenähert. Das macht gerade Sinn, wenn die Anforderungen an das Produkt noch nicht eindeutig definiert werden können. Die Teams arbeiten selbst-organisiert, d.h. die Entwickler / Ingenieure haben die Freiheit kreativ zu sein. Jedoch nicht ohne nachweisliches Dokumentieren. Das wird leider oft missverstanden.
Für Produkte, die Software enthalten – zum Beispiel im Chassis-/Fahrerassistenz-Bereich – müssen Sicherheitsanforderungen im Produkt nachweislich umgesetzt und getestet sein. Und da sind wir beim Stichwort „Compliance“. Die Automobil-Hersteller fordern die nachweisliche Einhaltung von ISO Standards wie funktionale Sicherheit (ISO 26262), Automotive SPICE (ISO 15504) und weitere – wenn wir Richtung „Autonomes Fahren“ schauen – bei ihren Zulieferern. Assessments zur Überprüfung der Einhaltung der Compliance-Standards in den Produktentwicklungs-Projekten seitens der Hersteller stehen regelmäßig auf der Agenda. Und das führt natürlich zu Stress bei den Automobil-Zulieferern. Es führt also kein Weg mehr daran vorbei, als sich mit den Compliance-Standards nicht nur im Wortlaut und Kontext vertraut zu machen, sondern die entsprechende Einhaltung im Rahmen der Erstellung der Projekt-Ergebnisse nachweisen zu können. Hierzu bedingt es Standard-Prozesse, die auf den Projekt-Kontext hin angepasst werden können, das einheitliche Verständnis in der Organisation sowie die operative nachweisliche Umsetzung.

Was könnte in diesem Zusammenhang durch ein „digitales Enablement“ der Führungsetage erreicht werden?
Der Wandel in diese Richtung ist in Unternehmen nur schrittweise zu realisieren.
Das richtige Mindset der Führungsetage und eine professionelle Tool-Unterstützung sind Voraussetzungen, um sich für die Zukunft optimal aufzustellen. Die Geschäftsprozess-Abläufe inklusive des Kern-Prozesses „Research & Development“ (Produktentwicklung) sind nicht mehr Papier-basiert zu managen. Die wachsende Komplexität der Prozesse kann im Zuge der gestiegenen Anforderungen (interne/externe Faktoren) nicht mehr beherrscht werden. Das Zauberwort heißt „Digitalisierung“.
Mit dem richtigen Prozessmanagement-Tool können so auch die Compliance-Anforderungen mit den Prozessen „verheiratet“ werden. Was dann nur noch erreicht werden muss, ist die einheitliche Anwendung der Prozesse in Projekten und in der Organisation. Die Grundlage für Erfolg ist eine entsprechende Kultur und der „richtige“ Mindset, der ganz oben bei der Führungsetage ausgeprägt ist und nach unten in die Organisation weitergetragen und gelebt wird.
Leider zu oft gesehen: Erst wenn Unternehmen an ihre Grenzen stoßen, die Komplexität in Produktentwicklungs-Projekten zu beherrschen, wird der Ruf nach digitaler Befähigung „laut“. Um langfristig Erfolge zu erzielen, darf hierbei nicht der organisationale Veränderungsprozess mit dem Ziel der nachhaltigen Etablierung unterschätzt werden.


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Let’s Connect zur Angebotskommunikation der Zukunft

Wie wird sich die Angebotskommunikation von morgen verändern?

Sie sind herzlich eingeladen, am 29. September 2022 bei Laudert Connect in Nürnberg, Antworten auf diese Frage zu finden und gemeinsam mit den Experten von Laudert und anderen Kommunikationsverantwortlichen zu diskutieren.

Zusammen mit Strategieberater und Vorausdenker Jens-Peter Kuhle blicken Laudert´s Vordenker auf Ergebnisse des EHI-Szenario-Projekts „Zukunft der Angebotskommunikation“ und erörtern, wie Sie ihre individuellen Schlussfolgerungen für den zukünftigen Marketingmix finden.

Cases und Experten-Tipps für wirksames N=1 Marketing werden konkrete Impulse und Best-Practice-Learnings liefern.

Zur Agenda

Auf Sie warten richtungsweisende Erkenntnisse aus dem EHI-Circle zur Zukunft der Angebotskommunikation, spannende Insights ins N=1-Marketing und viele weitere Impulse für Ihren Marketingmix, die wirken.

  • Die Zukünfte der Angebotskommunikation: Warum (und wie) wir mehrere Szenarien vorausdenken sollten, und wie wir auch noch bessere Entscheidungen damit treffen, erläutert Jens-Peter Kuhle von der SCMI Scenario Management International AG
  • Das Heft in die Hand nehmen – Im Print wieder agieren statt reagieren – dafür plädiert Thorsten Hamann von Laudert
  • Von der Theorie zur Praxis: Wie Conrad Electronic und CO. Umsätze durch Programmatic Printing steigern präsentiert Christof Förtsch von IRS.

Dina Hemsing von Laudert moderiert die Veranstaltung.

KÜCHENPARTY

Gemeinsam gilt es dann, den Nachmittag bei einer lauschigen Küchenparty auf der Dachterrasse der IRS ausklingen zu lassen.

Fakten zur Veranstaltung

Event: Laudert Connect

Ort: Live in Nürnberg

Datum: Montag, 29. September 2022

Uhrzeit: ab 13:00 Uhr

Genießen Sie die Laudert Connect, die wie immer einlädt zum intensiven Austauschen, Netzwerken und persönlichen Gesprächen auf Augenhöhe in Nürnberg.

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https://www.laudert.com/

Ransomware: Die Gefahr schlummert im System

Ralf Baumann, Country Manager Germany bei Veritas Technologies, schreibt darüber, wo er die größte Gefahr im Rahmen des Themenkomplexes Ransomware sieht.

Immer häufiger werden Unternehmen zu Ransomware-Opfern. Laut einer aktuellen Studie von Sophos wurden 67 Prozent der befragten Unternehmen in Deutschland angegriffen. 42 Prozent der Geschädigten zahlten sogar das geforderte Lösegeld, um ihre Daten wieder zu entschlüsseln. Prognosen zufolge werden die Attacken weiterhin zunehmen. Die tatsächliche Anzahl der Unternehmen, bei denen eine Sicherheitslücke vorliegt, könnte jedoch viel höher sein, da Ransomware oft monate- oder sogar jahrelang in den Netzwerken schlummert, bevor sie aktiviert wird. Gegenwärtig sollte daher jedes Unternehmen davon ausgehen, dass Hacker bereits in ihre Systeme eingedrungen sind oder sich in naher Zukunft Zugang verschaffen könnten. Versierten Cyberkriminellen gelingt es bereits seit einiger Zeit, Anti-Malware-Systeme zu umgehen – die erste Verteidigungslinie. Die verfolgte Strategie ist dabei ausgeklügelt: Die Angreifer schleusen Malware in die IT-Systeme. Dort schlummert sie zunächst inaktiv und bleibt somit unentdeckt. Dadurch können die Hacker potenzielle Schwächen im System ausspionieren und schlagen in einem günstigen Moment zu. Zudem kann sich der Schadcode im Netzwerk verbreiten und Daten infizieren, von denen sich die Cyberkriminellen ein hohes Lösegeld versprechen. Die Komplexität der Angriffsprozesse unterstreicht, dass Hacker die anvisierten Systeme oftmals kennen und wissen, wann der perfekte Zeitpunkt für einen Angriff gekommen ist.

Generell richten Hacker so viel Schaden wie möglich an, um ihren Erfolg und auch ihre Rendite aus den Angriffen zu maximieren. Denn für Cyberkriminelle ist Ransomware längst zu einem lukrativen Geschäftsmodell geworden. Aber womit können sich Unternehmen vor Ransomware schützen, wenn sie sich unentdeckt in einem System eingenistet hat?

Ganzheitliche Einblicke in die IT-Infrastruktur und die Daten

Cyberkriminelle suchen gezielt nach Schwachstellen in den IT-Systemen – also nach Bereichen, in denen die Sicherheit und Überwachung eingeschränkt ist. Deswegen sollten Unternehmen Tools einsetzen, die einen Einblick in die gesamte Infrastruktur gewähren. So können IT-Teams auch Dark Data aufspüren, die zwar erfasst und gespeichert sind, aber nicht mehr verwendet werden. Bei den üblicherweise großen Datenmengen in Unternehmen sind sich die Verantwortlichen oft nicht mehr bewusst, dass einige dieser Daten überhaupt existieren. Untersuchungen von Veritas Technologies ergaben, dass im Schnitt mehr als die Hälfte (52 Prozent) aller Daten nicht klassifiziert oder per Tag gekennzeichnet ist. Das bedeutet, dass deutsche Unternehmen über keinerlei Transparenz bei großen Mengen potenziell geschäftskritischer Daten verfügen. Und damit stellen sie ein leichtes Angriffsziel für Hacker dar. Außerdem besteht die Gefahr, dass die ungekennzeichneten Daten nicht nur wichtige Geschäftspläne beherbergen, sondern auch Ransomware, die so unentdeckt bleibt.

„Generell richten Hacker so viel Schaden wie möglich an, um ihren Erfolg und auch ihre Rendite aus den Angriffen zu maximieren. Denn für Cyberkriminelle ist Ransomware längst zu einem lukrativen Geschäftsmodell geworden“, erläutert Ralf Baumann die Hintergründe.

Der Überblick über die Daten ermöglicht es Unternehmen, zu erkennen, welche Daten von einem Ransomware-Angriff betroffen sind. Insbesondere bei einem Exfiltrationsangriffs ist dies wichtig, sodass die Firmen wissen, ob Hacker die Blaupausen für das neue Produkt erbeutet haben oder doch das Mittagsmenü der vergangenen Woche.

Neben einem Überblick über die gesamte Infrastruktur ist auch eine klare Dokumentation empfehlenswert, in der IT-Umgebung mit Verfahren und Konfigurationen erklärt werden. Die Übersicht sollte dem Unternehmen in Papierform vorliegen, sodass sie auch bei einem erfolgreichen Angriff verfügbar ist. Dies ist ein entscheidender Faktor, wenn es zur Wiederherstellung von verschlüsselten Daten kommt. Die Dokumentation sollte zudem regelmäßig überprüft und aktualisiert werden.

Alle Daten unabhängig ihrer Quelle schützen

Sobald ein Unternehmen seine Daten aus allen verfügbaren Quellen identifiziert hat, lassen sich diese durch mehrere Layer schützen. Denn haben sich Cyberkriminelle erst einmal Zugang zu einer Umgebung verschafft, suchen sie oft nach vertraulichen Informationen oder Log-in-Daten. Dadurch können sie tiefer in das System eindringen oder Backup-Systeme aushebeln und eine Wiederherstellung verhindern.

Um diese Art von Risiken zu begrenzen, sollten Unternehmen zunächst den Zugriff durch eine Kombination aus Benutzernamen und Passwort beschränken. So lässt sich sicherstellen, dass ein einzelner Administrator keinen Zugriff auf die gesamte Infrastruktur hat. Darüber hinaus sollten auch die Zugangsberechtigungen der Führungskräfte, die oft im Fokus von Hackern stehen, limitiert werden. Es empfiehlt sich auch die Privilegien von Backup-Administratoren kritisch zu bewerten und einzuschränken. Eine bewährte Praxis besteht in einem Zero-Trust-Ansatz für die gesamte IT-Umgebung mit einer Multi-Faktor-Authentifizierung (MFA) und einer rollenbasierte Zugriffskontrolle (RBAC).  

Zudem empfiehlt es sich, das Netzwerk in mehrere Subnetze zu segmentieren, um sicherzustellen, dass der Zugriff auf insbesondere kritische Daten verwaltet und eingeschränkt wird. Es ist hierbei essenziell, die Bewegungsmöglichkeiten von Cyberkriminellen einzuschränken, wenn sie bereits im System sind.

Eine weitere wirksame Methode zum Schutz von geschäftskritischen Daten ist die Implementierung eines unveränderlichen Speichers. Auf diese Weise lässt sich sicherstellen, dass die Daten für einen definierten Zeitraum oder dauerhaft nicht verändert, verschlüsselt und gelöscht werden können. Zudem sollten die IT-Teams einen Air Gap als physische Trennung von Geräten, Systemen und Netzwerken schaffen.

Datenschutz dank autonomer und optimierter Lösungen für die Cloud

Ist eine Schadsoftware erst einmal im System, können Firmen dank künstlicher Intelligenz (KI) und Machine Learning (ML) große Datenmengen analysieren. Auf diese Weise lassen sich zuverlässig Schwachstellen finden, Lücken schließen und die IT-Infrastruktur absichern. Mit einer autonomen Datenverwaltung unterschiedlicher Workloads können Unternehmen außerdem ihre Daten effizient und sicher managen. Durch den Einsatz entsprechender Technologien entsteht eine containerisierte, programmierbare Microservices-Architektur, die autonome und einheitliche Datenmanagement-Dienste in der Cloud bereitstellt. Durch eine Cloud-optimierte Datenverwaltungslösung mit Web-Scale-Technologien und Automatisierung wird eine kostengünstige, effiziente und sichere Datenverwaltung in Multi-Cloud-Umgebungen sichergestellt.

Besonders eignen sich für komplexe IT-Landschaften mit unterschiedlichen Cloud-Umgebungen (sogenannte Multi-Clouds) Lösungen, die auf KI und autonomen Datenmanagement basieren. Mit automatischen Malware-Scans kann ein Unternehmen seine Ransomware-Resilienz zusätzlich erhöhen. Wenn diese Überprüfungen während und vor der Datensicherung einsetzen, ist eine saubere Wiederherstellung von Daten gewährleistet – ohne ebenso den Schadcode wiederherzustellen. Da Malware nicht nur in den Primärkopien der Daten schlummern kann, sondern auch in deren Sicherheitskopien, lässt sich überprüfen, ob diese ebenfalls kompromittiert wurden. So können Unternehmen ausschließen, dass sie den Schadcode in einem Recovery-Fall nicht wieder in ihre Produktionsumgebung einschleusen.

Zudem ist ein System zur Erkennung von Anomalien empfehlenswert. So lassen sich ungewöhnliche Aktivitäten bei den Sicherungsaufträgen überwachen. Ist ein Virus in die Produktionsumgebung eingedrungen und fängt an, große Datenmengen zu verschlüsseln, führt dies dazu, dass alle betroffenen Dateien erneut gesichert werden müssen. Dieses ungewöhnliche Verhalten löst einen Alarm aus, sodass das System ohne menschliches Zutun eingreifen kann.

Diese Technologie führt zu einer granularen Flexibilität, der Content-basiert ist und eine schnelle Recovery ermöglicht. Korrumpierte Backups lassen sich auf diese Weise zeitnah erkennen. Mit einer On-Demand-Überprüfung können IT-Teams die Kontrolle über die Malware-Untersuchen behalten und sich entscheiden, welche Ziele gescannt werden sollen und welche weiterführenden Maßnahmen erforderlich sind.

Tests und Simulationen

Für Unternehmen steht nicht mehr die Frage im Raum, ob sie Opfer eines Angriffs werden, sondern wann. Gegenwärtig ist es wichtig, dass Firmen auf bevorstehende Attacken vorbereitet sind und einen effektiven Recovery-Prozess implementiert haben, der eine schnelle Wiederherstellung gewährleistet. Hierfür sind Tests unerlässlich. Denn durch regelmäßige Simulationen solcher Attacken lassen sich Ausfallzeiten und Störungen begrenzen und die Auswirkungen eines erfolgreichen Angriffs minimieren. Die Tests sollten bei allen Anwendungen durchgeführt werden, die Teil ihrer Produktionsumgebungen sind. Denn wenn Unternehmen von einer Ransomware-Attacke kalt erwischt werden, kostet das nicht nur wertvolle Zeit, sondern bedeutet unter Umständen auch das Aus des Unternehmens.


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Compliance-Regulatorik als Handelsbarriere?

Für Unternehmen geht es um ihren Marktzugang

Expertenkommentar von Magnus Piotrowski

Compliance-Vorschriften werden immer häufiger zu einer Barriere im globalen Handel. Für Unternehmen wird der Zugang zu internationalen Märkten angesichts komplexerer und umfangreicherer Vorschriften zunehmend erschwert. Die Hintergründe und welche strategischen Entscheidungen Unternehmen nun treffen können, erklärt Magnus Piotrowski von Assent Inc. (Assent), einem führenden Anbieter im Bereich des Nachhaltigkeitsmanagement in Lieferketten.

Neben unterbrochenen Lieferketten, Inflation oder sinkendem Konsumklima stellt auch die globale Entwicklung der Compliance-Vorschriften Unternehmen immer häufiger vor Herausforderungen. Dieser Teil der aktuell komplexen wirtschaftlichen Gesamtlage erhält häufig noch nicht genug Aufmerksamkeit. Er entwickelt sich aber zu einer relevanten strategischen Frage mit Blick auf den Marktzugang.

Zwar gleichen sich regionale Compliance-Regeln tendenziell an, etwa innerhalb der EU, global dagegen divergieren sie immer stärker. Für den Marktzugang in verschiedenen Ländern und Wirtschaftsräumen gelten immer öfter unterschiedliche Anforderungen. Dies stellt Unternehmen schon früh vor die strategische Frage, in welchem Umfang sie jetzt oder in Zukunft international agieren wollen. Bei einer später beschlossenen Expansion kann es notwendig werden, Prozesse mit hohem Aufwand anzupassen.

Nicht-Compliance: Umsatzrisiko und Hemmschuh

Solche bewusst komplexen Regeln limitieren nicht nur den Marktzugang, sondern erschweren auch Sourcing wie Beschaffung. Sie haben oft das nicht vordergründig ausgesprochene Ziel, Produktion zurück in bestimmte Regionen zu holen oder dort zu halten. Angesichts weltweit asymmetrisch verteilter Rohstoffe und Kompetenzen ist dies in der Praxis aber nur begrenzt darstellbar.

Für Unternehmen bedeutet dieses politische Mittel zusätzliche Hürden und Komplexität. Um ihren Marktzugang zu sichern, benötigen sie den Einblick in immer mehr Compliance-Vorschriften. Das Risiko von Strafen durch Behörden ist dabei nur ein Faktor – oft ist es eher untergeordnet unter potenzielle Image- und finanzielle Schäden im Zuge des Managements von Non-Compliance-Vorfällen oder aufwendigen und kostspieligen Produktrückrufen.

Diese Risiken bei Nicht-Compliance können somit entsprechend in Zahlen ausgedrückt werden. Sie spiegeln den Wert des entsprechenden Knowhows wider, der angesichts wachsender internationaler Anforderungen derzeit ständig steigt. Investitionen in ein Compliance-Setup zahlen sich also unter anderem dadurch zurück, indem sie Risiken minimieren und den Marktzugang sicherstellen beziehungsweise erschließen. In diesem Zusammenhang liefert beispielsweise Assent nicht nur die Übersicht über die vielfältigen Anforderungen der jeweiligen Zielmärkte und hält diese aktuell, sondern hilft Unternehmen außerdem aktiv dabei, die verschiedenen Vorschriften umzusetzen und zu erfüllen.

Dazu garantiert die breite Basis an Daten aus der Lieferkette Nachweisbarkeit und Transparenz, so dass Unternehmen auch in einem Umfeld globaler Compliance-Herausforderungen sicher und agil handeln können.

Erfahren Sie mehr unter http://www.assentcompliance.de

CI und CD: ein Blick hinter die Kulissen

Von Markus Eisele*

Markus Eisele: „Insgesamt führen die miteinander verbundenen CI- und CD-Verfahren zu einer weniger risikoreichen Anwendungsbereitstellung, da Änderungen in kleinen Teilen und nicht auf einmal freigegeben werden.“

Die Akronyme CI und CD stehen für Continuous Integration und Continuous Delivery beziehungsweise Continuous Deployment. Prinzipiell zielen CI- und CD-Verfahren auf die kontinuierliche Automatisierung und Überwachung des gesamten Lifecycles einer Applikation ab, von der Integrations- und Test- bis hin zur Delivery- und Deployment-Phase. Diese zusammenhängenden Prozesse werden oft als „CI/CD-Pipeline“ bezeichnet und von Entwicklungs- und Betriebsteams unterstützt, die auf agile Weise in einem DevOps- oder SRE (Site Reliability Engineering)-Ansatz zusammenarbeiten.

CI betrifft den Automatisierungsprozess für Entwickler und umfasst im Prinzip die regelmäßige Bereitstellung von Codeänderungen. CD bezeichnet sowohl Continuous Delivery als auch Continuous Deployment. Die verwandten Konzepte werden teilweise synonym verwendet. Bei beiden Verfahren geht es um die Automatisierung weiterer Phasen der Pipeline. Werden die Begriffe unterschieden, soll die jeweilige Stufe der Automatisierung verdeutlicht werden. Continuous Delivery bedeutet, dass App-Änderungen eines Entwicklers automatisch auf Bugs getestet und in ein Repository wie GitHub oder eine Container-Registry hochgeladen werden, sodass sie vom Operations-Team in einer Live-Produktivumgebung bereitgestellt werden können. Continuous Deployment schließlich betrifft die automatische Freigabe und Übertragung von Entwickleränderungen vom Repository in die Produktivumgebung. Dieser Vorgang soll der Überlastung von Betriebsteams durch manuelle Prozesse entgegenwirken, die die Anwendungsbereitstellung verlangsamen. Continuous Deployment baut auf den Vorteilen von Continuous Delivery auf, indem es auch noch die nächste Stufe in der Pipeline automatisiert.

Der agile Workflow in einer CI/CD-Pipeline im detaillierten Überblick

In der modernen Anwendungsentwicklung arbeiten mehrere Entwickler an unterschiedlichen Features der gleichen App. Die Zusammenführung aller Quellcode-Branches an einem Tag kann zu einem hohen Arbeits- und Zeitaufwand führen, da die verschiedenen Branches und App-Änderungen isoliert und parallel arbeitender Entwickler miteinander in Konflikt treten können. Problematisch ist in diesem Zusammenhang auch, wenn jeder Entwickler seine eigene – anforderungsspezifisch angepasste – lokale IDE (Integrated Development Environment) nutzt anstatt einer gemeinsamen Cloud-basierten IDE.

Zu bewältigen sind diese Herausforderungen mit dem Continuous-Integration-Verfahren. Damit können Entwickler ihre Codeänderungen in einem gemeinsamen „Branch“ oder „Trunk“ viel häufiger zusammenführen. Sobald die Änderungen konsolidiert sind, werden sie validiert. Dies erfolgt durch die automatische Erstellung der Applikation und die Durchführung von Tests. In der Regel werden dabei Unit- und Integrationstests genutzt, um sicherzustellen, dass Änderungen die Funktionsfähigkeit der Applikation nicht beeinträchtigen. Wenn die automatische Prüfung Konflikte zwischen neuem und bestehendem Code erkennt, lassen sich diese mithilfe von CI schneller und häufiger beheben.

Nach der Automatisierung von Builds sowie Unit- und Integrationstests mittels CI wird im Continuous-Delivery-Prozess der validierte Code in ein Repository hochgeladen. Ein effizientes Continuous-Delivery-Verfahren erfordert, dass CI bereits Bestandteil der Entwicklungs-Pipeline ist. Ziel von Continuous Delivery ist eine Codebasis, die jederzeit für das Deployment genutzt werden kann. Continuous Delivery beinhaltet dabei in jeder Phase – von der Zusammenführung von Codeänderungen bis hin zur Bereitstellung produktionsreifer Builds – die Testautomatisierung und die Automatisierung der Codefreigabe. Am Ende dieses Prozesses ist das Operations-Team in der Lage, eine Anwendung schnell und einfach in der Produktionsumgebung zur Verfügung zu stellen.

Die letzte Stufe einer ausgereiften CI/CD-Pipeline ist das Continuous Deployment. Als Erweiterung der Continuous Delivery, bei der produktionsreife Builds automatisch in ein Code-Repository geladen werden, wird beim Continuous Deployment auch die Übertragung einer App in die Produktivphase automatisiert. Da dieser Phase in der Pipeline kein manuelles Gate vorgeschaltet ist, kommt es beim Continuous Deployment in hohem Maße auf eine sehr gut durchdachte Testautomatisierung an. In der Praxis bedeutet Continuous Deployment, dass App-Änderungen eines Entwicklers binnen weniger Minuten nach ihrer Erstellung live gehen können – vorausgesetzt, sie absolvieren die automatischen Tests erfolgreich.

Insgesamt führen die miteinander verbundenen CI- und CD-Verfahren zu einer weniger risikoreichen Anwendungsbereitstellung, da Änderungen in kleinen Teilen und nicht auf einmal freigegeben werden. Die initialen Investitionen dürfen allerdings nicht unterschätzt werden, gerade hinsichtlich der benötigten automatisierten Tests für die diversen Prüf- und Release-Phasen in der CI- und CD-Pipeline.

Viele Unternehmen arbeiten zunächst mit CI und setzen den Prozess später mit der Automatisierung von Delivery und Deployment fort, zum Beispiel bei der Entwicklung Cloud-nativer Apps. Ihre schnelle Bereitstellung wird durch DevOps-Workflows mit CI- und CD-Verfahren nachhaltig unterstützt.

* Markus Eisele ist Developer Strategist bei Red Hat


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„Angebote statt Zwang“

Insgesamt läuft Recruiting in Deutschland viel zu langsam. 113 Tage dauert es im Schnitt, eine offene Stelle zu besetzen (laut Bundesagentur für Arbeit). Diese vergleichsweise lange Time-to-Hire sorgt für viele Personalengpässe. Modernes Recruiting und aktives Sourcing stellen HR daher vor Herausforderungen – genauso vor Herausforderungen wie das Halten von Mitarbeiter:innen. Wir sprachen mit Frank Hensgens von Indeed, wie sich das auf seine Plattform auswirkt.

Frank Hensgens: „New Work bedeutet für mich primär Flexibilität, Vertrauen und ein bewusster Umgang mit Ressourcen.“

Herr Hensgens, Unternehmen stehen eine Fülle von Recruiting-Kanälen zur Verfügung – insbesondere online warten interessante Modelle. Wie findet ein Unternehmen den genau passenden?
Es wird Sie nicht überraschen, dass ich das Angebot von Indeed für unterschiedlichste Unternehmen passend finde. Das hängt zum einen damit zusammen, dass auf Indeed mehr Menschen als auf jeder anderen Jobplattform nach einem Job suchen. Eine Stellenanzeige wird entsprechend oft gesehen, auch grenzüberschreitend. Zum anderen fokussieren wir uns nicht nur auf White-Collar-Jobs, sondern bieten auch Stellenangebote aus den klassischen Blue-Collar-Bereichen. Unser Angebot ist divers und entsprechend sind es auch unsere User*innen und potenzielle Bewerber*innen. Zusätzlich haben inzwischen 1,8 Millionen Menschen auf Jobsuche ihren Lebenslauf bei uns hinterlegt. Das macht das Finden von Kandidat*innen für Unternehmen effizienter. Zeit ist heute mehr denn je ein entscheidender Faktor bei der Besetzung von Stellen.
Und wir bringen aktiv Unternehmen und Menschen auf Jobsuche zusammen. Ende Juli haben wir erfolgreich die zweite Auflage unserer Interview Days veranstaltet – digital, bundesweit und speziell für die Flughafenbranche. Hier kommen Arbeitgeber und Arbeitsuchende schnell und unbürokratisch zusammen. In Zeiten von Arbeitskräftemangel benötigen wir Abkürzungen im Bewerbungsprozess, keine Umwege.

 

Können Sie Aussagen treffen, wie sich Ihre Plattform durch die letzten beiden Jahre verändert hat?
Unser Nutzungsvolumen lag im ersten Quartal 2022 bei 25 Millionen Visits auf Indeed und unserem Partner Glassdoor (gemäß Comscore).
Bei den ausgeschriebenen Stellen gibt es einen deutlichen Trend nach oben: Im Juli 2022 haben wir 52 Prozent mehr offene Stellen auf Indeed verzeichnet als im Vergleich zum 1. Februar 2020. Jeden Monat kommen rund eine Million offene Stellen hinzu. 
Sehr positiv finde ich die Entwicklung bei den auf Indeed hinterlegten Lebensläufen: Da liegen wir inzwischen bei fast zwei Millionen. Allein im ersten Quartal 2022 wurden monatlich 110.000 neue Lebensläufe hochgeladen. Eine spürbare Veränderung gibt es bei den Jobs mit Option auf Homeoffice: Hier enthalten inzwischen 12,4 Prozent aller Stellenanzeigen einen Verweis auf Remote bzw. Homeoffice, mehr als dreimal so viel wie vor der Pandemie. Auch bei den Suchen werden Homeoffice und Remote dreimal so häufig abgefragt wie vor der Pandemie und machen aktuell 2,4 Prozent aller Suchen aus. 

 

Was glauben Sie, welche der aktuellen Trends bei New Work werden bleiben und warum?
Die zunehmende Digitalisierung ist eigentlich kein Trend mehr, sondern hat sich im Verlauf der Pandemie zum Standard verfestigt. Das wird bleiben. Untrennbar mit der Digitalisierung ist das ortsunabhängige Arbeiten verbunden. Auch das hat sich während der Pandemie bewährt. Ich weiß, dass es Unternehmen gibt, die das Rad zurückdrehen wollen und die Belegschaft ins Büro zurückbeordern. Aber das wird sich nicht durchsetzen. Dazu bietet inzwischen zu oft die Konkurrenz im Kampf um Talente Homeoffice oder hybride Arbeitsmodelle an. Außerdem erweitern Unternehmen mit der Option auf Remote Work den Pool an möglichen Bewerbenden erheblich. Wer da nicht mitmacht, wird abgehängt werden.

Wie definieren Sie für sich persönlich und in Ihrem Unternehmen den Begriff?
New Work bedeutet für mich primär Flexibilität, Vertrauen und ein bewusster Umgang mit Ressourcen. Auch und besonders mit den Ressourcen der Arbeitnehmenden. Wir haben fordernde Jahre hinter uns, die alle viel Kraft gekostet haben. Indeed hat während der Pandemie den YOU Day eingeführt: Einen Tag im Monat, an dem alle Beschäftigten – weltweit – gleichzeitig freihaben. Das gibt den Arbeitnehmenden Raum zum Auftanken und Durchatmen. Unsere Erfahrungen damit sind mehr als positiv. 

Was möchten Sie Entscheidern aus dem HR-Bereich mit auf den Weg geben vor dem Hintergrund der aktuellen Diskussionen?
Ich habe den Eindruck, es ist bislang bei zu wenig Entscheider*innen angekommen, dass wir einen Markt für Arbeitnehmende haben. Es ist momentan schwerer, einen Job zu besetzen als einen zu finden. Deshalb ist mein Appell: Werdet flexibler und geht auf die Bedürfnisse der Bewerbenden ein. Fokussiert Euch in Stellenanzeigen auf unverzichtbare Fähigkeiten und kürzt die langen Listen mit Anforderungen. Und schaut über den Tellerrand hinaus und gebt Menschen eine Chance, die ihr beim Recruiting bislang nicht auf dem Schirm hattet. 
Aber nicht nur das Finden von Kandidat*innen ist eine Herausforderung für HR, auch das Halten. Unternehmen, die Homeoffice und hybrides Arbeiten anbieten, stehen vor der Schwierigkeit, wie sie ihre Unternehmenskultur lebendig halten und den Teamgeist pflegen. Bei Indeed hätten wir die Leute gerne wieder häufiger im Büro. Wir drängen Sie allerdings nicht. Sondern wir haben Teamtage, an denen vor allem der Austausch im Mittelpunkt steht. Da wird dann zusammen gegessen, die Leute reden miteinander und holen das an Begegnung nach, was über Videocall verloren geht. Unternehmen sollten also ein Anreiz schaffen, dass die Beschäftigten Lust haben, ins Büro zu kommen. Angebote statt Zwang. Das ist für mich der Weg der Zukunft. 


Über den Interviewpartner

Frank Hensgens ist Deutschlandchef von Indeed und erfahrener Techmanager seit 20 Jahren. Als ausgewiesener Arbeitsmarktexperte kennt er die Recruiting-Branche wie kaum ein anderer in Deutschland. Der studierte Diplom-Kaufmann arbeitete lange Jahre für seinen heutigen Konkurrenten Stepstone und war dort u.a. als Vorstand für das Deutschland-Geschäft verantwortlich.


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Nachweisgesetz stellt Firmen bei der bAV vor Herausforderungen

Marco Eckert: „Für Arbeitgeber ist zu empfehlen, die Einführung einer Versorgungsordnung zu prüfen, um die bAV-Abwicklung besser zu strukturieren.“

Das Nachweisgesetz ist erst diesen Monat in Kraft getreten und betrifft einige Passagen in aktuell neu geschlossenen Arbeitsverträgen. Marco Eckert ist Geschäftsführer der DCS Deutsche Clearing-Stelle GmbH und beschreibt die Änderungen im Bezug auf die betriebliche Altersvorsorge.

Mit der auf einer EU-Richtlinie basierenden Novelle des Nachweisgesetzes (NachweisG) erweitern sich für Arbeitgeber seit dem 1. August 2022 die Pflichten: Bestehende Arbeitsverträge, Musterarbeitsverträge sowie sämtliche Personalprozesse müssen geprüft und bei Bedarf überarbeitet werden. Dies umfasst auch Regelungen zur betrieblichen Altersversorgung (bAV), da diese zu den wesentlichen Arbeitsbedingungen zählt.  Damit stehen Arbeitgeber vor neuen Herausforderungen – insbesondere droht mehr Bürokratie: Der Grad an Digitalisierung wird sich hingegen eher reduzieren. Problematisch ist ferner, dass auch im Falle von unbeabsichtigten Verstößen direkt mit Bußgeldern gerechnet werden muss.

Hintergründe des Nachweisegesetzes (NachweisG)

Doch was genau steckt hinter dem Nachweisgesetz? Zunächst soll nach Wunsch der EU mit dem Gesetz mehr Transparenz geschaffen werden. Doch resultiert daraus auch ein höheres Maß an Komplexität. Dass Dokumente gemäß Nachweisgesetz künftig in erweiterter Form schriftlich vorgehalten werden müssen, steht überdies der Entwicklung in Richtung einer Digitalisierung der bAV-Verwaltung entgegen. Der deutsche Gesetzgeber hat an dieser Stelle entschieden, die Möglichkeiten einer digitalen Übermittlung auszuschließen. Hinzu kommt, dass die Zeitspanne, innerhalb derer Firmen die neuen Regelungen umsetzen mussten, äußerst knapp war – die Herausforderung war mit den verfügbaren personellen Ressourcen oft kaum zu bewältigen. Daher ist davon auszugehen, dass es noch einige Zeit dauern wird, bis sich die Regelungen in allen Firmen niedergeschlagen haben werden.

Im Kern sind in puncto bAV die folgenden Neuerungen mit dem Nachweisgesetz verbunden:

  • Bei externer Durchführung der bAV muss der Arbeitgeber den Namen und die Anschrift des Versorgungsträgers mitteilen, sofern nicht der Versorgungsträger zu dieser Angabe verpflichtet ist.
  • Künftig sind alle Bestandteile des Arbeitsentgelts jeweils getrennt anzugeben, wobei der Arbeitgeber neben der Fälligkeit auch über die Art der Auszahlung zu informieren hat.
  • Das NachweisG hält an dem bestehenden Erfordernis eines schriftlichen Nachweises der wesentlichen Vertragsbedingungen mit Unterschrift des Arbeitgebers fest. Die elektronische Form soll weiterhin kategorisch ausgeschlossen werden, obwohl nach EU-Richtlinien eine digitale Übermittlung grundsätzlich zugelassen werden könnte.
  • Für Arbeitnehmer, deren Arbeitsverhältnis vor bereits vor dem 1. Januar 2022 bestanden hat, sieht der Gesetzentwurf vor, dass ein Nachweis auf Verlangen auszuhändigen ist.
  • Eine Änderung der wesentlichen Vertragsbedingungen ist künftig spätestens am Tag des Wirksamwerdens schriftlich mitzuteilen. Bislang galt dies erst einen Monat nach der Änderung.
  • Grundlegende Neuerung des NachwG ist die Wertung als Ordnungswidrigkeit, wenn der Arbeitgeber einer Pflicht nach dem Nachweisgesetz nicht in der vorgeschriebenen Weise oder nicht rechtzeitig nachkommt. Das gilt auch für die daran anknüpfende Ahndungsmöglichkeit eines solchen Verstoßes mit einem Bußgeld. Die Sanktionierung gibt die EU-Richtlinie dem deutschen Gesetzgeber vor.

Versorgungsordnung vereinfacht Konformität mit Nachweisgesetz

Angesichts der Tatsache, dass die Novelle des Nachweisgesetzes bereits seit Anfang August in Kraft ist, besteht für Arbeitgeber nun Handlungsbedarf: Sofern die Regelungen noch nicht vollständig umgesetzt werden, gilt es, dies kurzfristig nachzuholen. Doch darüber hinaus stehen Unternehmen grundsätzlich Regelwerken gegenüber, die sich laufend ändern: Das Inkrafttreten des NachweisG bedeutet dabei eine weitere Verschärfung. Für Arbeitgeber ist zu empfehlen, die Einführung einer Versorgungsordnung zu prüfen, um die bAV-Abwicklung besser zu strukturieren. Eine solche Versorgungsordnung unterstützt erheblich bei der Umsetzung neuer Gesetze und Regelungen. Informationspflichten werden damit praktisch automatisch und ohne weitere erfüllt. Auf die Versorgungsordnung kann im Einzelfall, etwa in puncto Arbeitsverträge, dann Bezug genommen werden.

Über den Autor

Marco Eckert ist Geschäftsführer der DCS Deutsche Clearing-Stelle GmbH, ein Spezialist für die moderne Verwaltung der betrieblichen Altersversorgung (bAV) in Unternehmen. Die DCS optimiert Services und übernimmt die wachsenden Verwaltungsaufgaben. Ziel ist es, Personalverantwortliche zu entlasten und Arbeitgeber vor Haftungsrisiken zu schützen. Mehr Informationen unter https://dcsgroup.de .


Creative Commons Lizenz CC BY-ND 4.0

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Sind Luxusuhren eine attraktive Investition?

Exklusiver Online Händler HORANDO gibt hilfreiche Tipps

Wer hochwertige Uhren als Wertanlage erwirbt, sollte grundsätzlich Freude an den Chronometern haben. Eine gewisse Affinität zu den Märkten von Luxusarmbanduhr hilft dabei, die Gewinnermodelle zu erkennen und Wertverluste zu vermeiden. Und gut zu wissen ist, dass die erzielte Rendite bis zum Ablauf der einjährigen Spekulationsfrist steuerfrei bleibt.

In Zeiten schwacher Zinsentwicklung und schwankender Aktienkurse werden Sachwerte als Anlageobjekte immer beliebter. Dabei rücken auch Luxusuhren vermehrt in den Fokus: während Aktienwerte auf null oder ins Minus sinken können, passiert dies bei Uhren eher nicht. Einige Modelle erzielen im Jahresrückblick eine Wertsteigerung von mehreren 100 Prozent. Vergleicht man die Börsennotierungen international agierender Großunternehmen anderer Branchen mit der Wertentwicklung von hochwertigen Armbanduhren, wird die Spanne der Renditen noch deutlicher.

Der Blick auf die internationalen Uhrenmärkte ist außerdem ratsam, denn auch wenn der europäische Markt schwächelt, hat dies nicht zwingend Auswirkung auf Märkte in Asien oder den USA. Schlaue Anleger aus Nicht-EU-Länder kaufen dann gezielt im EU-Markt und gleichen konjunkturelle Tiefen schnell wieder aus.


Werte die überzeugen: ein sattes Plus von 718 Prozent bei der PATEK PHILIPPE NAUTILUS 5711 und immer noch 160 Prozent Rendite mit dem ROLEX COSMOGRAPH DAYTONA 116520. An diese enorme Wertentwicklung kommen selbst Börsengrößen wie APPLE INC. (mit 112 Prozent Steigerung) oder auch die MERCEDES-BENZ DAIMLER GROUP (mit kaum messbaren 3,4 Prozent) nicht annähernd heran. (Quelle: © HORANDO)

Limitierte Verfügbarkeiten bestimmter Luxus-Chronometer verstärkten die Nachfragen im Sekundärmarkt, der eine große Auswahl an Neu- und Gebrauchtuhren bietet. Die Uhren aus dem sogenannten Certified Pre Owned Bereich haben die Vorteile sehr speziell- und einmalig zu sein. Seriennummer, Beschaffenheit und Jahrgang üben starke Einflüsse auf den Preis aus. Durch Vorkäufe und Auktionen sind begehrte Modelle schnell in festen Händen, was die Wertentwicklung (auch für vergleichbare Modellbaureihen) beflügelt.

Doch aufgepasst: generell sollten ausschließlich Uhren im Full-Set mit klarer Historie sowie mit obligatorischer Prüfung von Authentizität und Echtheit angekauft werden. In Fachmedien und Foren findet man technische Bewertungen und kann durch die Analyse von Auktionsergebnissen, Preise auf unterschiedlichen Marktplätzen vergleichen sowie den tatsächlichen Wert („Fair Value“) ermitteln.

Unbedingt sollte jedem Kauf einer Luxusuhr eine detaillierte Recherche vorangehen. Plattformen wie HORANDO bieten einen sicheren und transparenten Kaufprozess im Neu- und Certified Pre Owned Bereich. Auch wenn bestimmte Zeitmesser stark beworben werden und im Marketing Fokus stehen, sind diese nicht zwangsläufig die besten Investments. „Kein Uhrenkauf sollte ohne signifikante Daten zur Wertentwicklung der vergangenen zwei bis drei Jahre erfolgen“, rät Stefan Sebök, Mitglied der Geschäftsführung bei HORANDO. Denn auch bei eine Limited Edition Luxusuhr garantiert nicht zwangsläufig, dass der Markt die geminderte Verfügbarkeit im Pricing berücksichtigt.

Die HORANDO Empfehlung: Zu jedem Uhrenkauf gehören die Originalbox und ein Echtheitszertifikat sowie eine detaillierte Recherche auf unterschiedlichen Marktplätzen.


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Künstliche Intelligenz als Treiber der Digitalisierung – Wo stehen deutsche Unternehmen?

Deutschland´s KI-Reifegrad erläutert von Dr.-Ing. Sebastian Werner, AI Evangelist bei der “Everyday AI” Plattform Dataiku.

Deutschland hat noch immer einen Ruf als KI-Schlusslicht. Dabei ist die Verwendung von Daten schon heute für viele Unternehmen essenziell und es gibt ein grundlegendes Bewusstsein für die Potenziale der Technologie. Eine neue Studie zeigt, wo Deutschland in seiner KI-Journey wirklich steht und wie sich die Akzeptanz innerhalb der kommenden fünf Jahre entwickeln könnte.

Deutschland möchte weltweit Vorreiter im Bereich Künstliche Intelligenz werden – international kämpft das Land dennoch weiterhin mit einem gewissen Ruf als Schlusslicht. Auch die Europäische Union wird im weltweiten Vergleich eher auf den hinteren Rängen eingestuft, wenn es um die “AI Maturity” geht. Die jüngsten Entwicklungen – beispielsweise die Pläne der EU, den Einsatz von KI zu regulieren – lassen ebenfalls vermuten, dass eine Vorreiterrolle in den kommenden Jahren nur schwer zu realisieren ist.

So dramatisch sich die Lage zunächst darstellen mag, so sehr ist auch ein differenziertes Bild der Sachlage notwendig. Wo stehen Deutschland und andere EU-Länder in Puncto KI-Reifegrad wirklich? Wie stark sind Daten und Machine Learning schon heute in den Unternehmen eingebunden und wie sieht die Vision für die kommenden fünf Jahre aus? Das hat die Everyday AI Plattform Dataiku in einer europaweiten Studie gemeinsam mit YouGov untersucht. Dazu wurden insgesamt 2587 CEOs, Manager und Angestellte in Frankreich, dem Vereinigten Königreich, den Niederlanden, Deutschland sowie den Vereinigten Arabischen Emiraten befragt – 506 Personen davon in Deutschland.

Datennutzung in deutschen Unternehmen steigt

Im Jahr 2022 spielt die Verwendung von Daten in der täglichen Arbeit deutscher Unternehmen bereits eine entscheidende Rolle. Immerhin halten mehr als 60 Prozent der Befragten die Nutzung von Daten in ihrer täglichen Arbeit für essentiell. In den anderen befragten Ländern – Frankreich, den Niederlanden und Großbritannien – wird Daten dennoch ein noch größerer Wert beigemessen. Spitzenreiter sind die Niederlande, in denen ganze 71 Prozent ohne Daten in ihrer täglichen Arbeit nicht auskommen würden. Erfreulich ist, dass mehr als die Hälfte aller Befragten in deutschen Unternehmen angeben – im Vergleich zu vor fünf Jahren – mehr oder deutlich mehr Daten zu nutzen. Ein klares Zeichen, dass der Wert von Daten nicht nur erkannt, sondern auch bereits genutzt wird.

Auch Künstliche Intelligenz ist für deutsche Unternehmen im Jahr 2022 natürlich kein Fremdwort mehr. Die Technologie wird aktuell zwar eher im Rahmen einzelner Use Cases genutzt, als wirklicher ganzheitlicher Geschäftstreiber zu sein – dennoch erkennen immer mehr Verantwortliche das noch ungenutzte Potenzial. Entsprechend erwarten 64 Prozent, dass die Technologie ihr Unternehmen in den nächsten 5 Jahren beeinflussen wird – wobei die Stärke des Einflusses hier doch deutlich unterschiedlich wahrgenommen wird und nur ein Bruchteil von 13 Prozent an eine komplette Revolution ihres Unternehmens durch KI glauben. 


„Im Jahr 2022 spielt die Verwendung von Daten in der täglichen Arbeit deutscher Unternehmen bereits eine entscheidende Rolle. Immerhin halten mehr als 60 Prozent der Befragten die Nutzung von Daten in ihrer täglichen Arbeit für essentiell.“


 


Über den Autor:

Dr.-Ing. Sebastian Werner ist AI Evangelist bei der “Everyday AI” Plattform Dataiku. Basierend auf seiner umfangreichen Erfahrung als CTO sowie im Bereich Modellierung und Data Science unterstützt er Kunden bei der Strategieentwicklung rund um Künstliche Intelligenz. Er ist Vorstand im Arbeitskreis Big Data und Advanced Analytics des Bitkom e.V. und Mitglied der German Data Science Society e.V.

Entscheidungsträger glauben am wenigsten an Künstliche Intelligenz

Besonders spannend gestaltet sich der Blick auf die verschiedenen Management-Ebenen in deutschen Unternehmen. Gerade unter den CEOs und dem Top-Management – also den zentralen Entscheidungsträgern – glauben nur 57 Prozent daran, dass KI und Machine Learning in den kommenden fünf Jahren einen Impact auf ihr Unternehmen haben. Die größten Befürworter der These finden sich dafür auf der mittleren Management-Ebene, wo 73 Prozent einen Einfluss erwarten. Mit dem Ziel einer erfolgreichen Digitalen Transformation im Blick ist das eine wichtige Erkenntnis. Denn obwohl das Bewusstsein für die Mehrwerte dieser neuen Technologie vorhanden ist, kann gerade die Führungsebene noch weiter dafür sensibilisiert werden.

Dennoch zeigt die Studie auch, dass Führungskräfte und Angestellte in deutschen Unternehmen vor allem eine wichtigen Erfolgsfaktor bereits verinnerlicht haben: Sie sind die Treiber der digitalen Transformation – Veränderung kommt von innen, und nicht ohne eigenes zutun. Soweit neue Technologien ihre Branche und ihr Unternehmen beeinflussen werden, so sehr wird auch ihre eigene Rolle und tägliche Arbeit beeinflusst. Das sieht bei einigen europäischen Nachbarn noch anders aus: Hier sind sich zwar viele Arbeitnehmer der Auswirkungen von KI auf ihr Unternehmen bewusst, nicht aber auf ihren eigenen Job und den Unterschied, den sie machen.

Die Zukunft von KI in Deutschland: Drei zentrale Faktoren

Eine erfolgreiche Digitale Transformation und die Weiterentwicklung des KI-Reifegrades gehen in Deutschland und ganz Europa Hand in Hand. Um diese Ziele zu realisieren, sind einige zentrale Erkenntnisse von Bedeutung:

  1. Neue Bestrebungen wie die Regulierung von KI Projekten durch die EU sind keine entwicklungshemmenden Faktoren, sondern eine echte Chance auf bessere Prozesse, klarere Governance- und Compliance Strukturen und einen verantwortungsvollen Umgang mit Künstlicher Intelligenz.
  2. Die Demokratisierung von KI-Projekten ist nicht nur Katalysator,sondern ein zentrales Erfordernis für skalierbare und erfolgreiche digitale Transformation. Erst wenn Unternehmen sämtliche Mitarbeiter – auch jene abseits der klassischen IT-Berufe – in ihre KI-Prozesse einbinden, wird eine volle Entfaltung der Potenziale möglich.
  3. Weltweit entwickelt sich Künstliche Intelligenz bereits weiter: Der Einsatz in jeweils nur spezifischen Use Cases entwickelt sich immer mehr in Richtung “Everyday AI” – also die vollkommene Einbindung Künstlicher Intelligenz in sämtliche Geschäftsprozesse.

Deutschland ist bereits auf dem richtigen Weg und hat die vergangenen Jahre genutzt, um Weichen für einen nutzbringenden Einsatz von Künstlicher Intelligenz zu stellen. Erste Erfolge unterstreichen das Potenzial der Technologie; andererseits sind noch nicht alle Vorbehalte aus dem Weg geräumt. Es ist allerdings genau diese Entwicklung, die den Weg zu einer digitalen Zukunft ebnet, die gleichzeitig von wirtschaftlichem Mehrwert und einem verantwortungsvollen Umgang geprägt ist.