Mit Lumada Manufacturing Insights kündigt Hitachi Vantara eine Suite von IIoT-Lösungen (Industrial IoT) an, mit der Fertigungsunternehmen auf ihren Daten basierende Transformationsvorhaben umsetzen können. Die Lösung lässt sich in bestehende Anwendungen integrieren und liefert aussagekräftige Erkenntnisse aus Daten, ohne dass Fertigungsanlagen oder -anwendungen durch einen „Rip-and-Replace”-Wechsel kostspielig ersetzt werden müssen. Lumada Manufacturing Insights optimiert Maschinen, Produktion und Qualität und schafft dadurch die Basis für digitale Innovationen, ohne die Manufacturing 4.0 unmöglich wäre. Die Plattform unterstützt eine Vielzahl von Bereitstellungsoptionen und kann On-Premise oder in der Cloud ausgeführt werden.
„Daten und Analytics können Produktionsprozesse modernisieren und transformieren. Aber für zu viele Hersteller verlangsamen bestehende Legacy-Infrastrukturen und voneinander getrennte Software und Prozesse die Innovation“, kommentiert Brad Surak, Chief Product und Strategy Officer bei Hitachi Vantara. „Mit Lumada Manufacturing Insights können Unternehmen die Basis für digitale Innovationen schaffen und dabei mit den Systemen und der Software arbeiten, die sie bereits im Einsatz haben.“
https://trendreport.de/wp-content/uploads/2019/02/11174-scaled.jpg25602560Bernhard Haselbauerhttps://trendreport.de/wp-content/uploads/2019/04/trendreport_de_logo-1.pngBernhard Haselbauer2019-09-19 14:18:402019-09-19 14:22:34Industrial IoT erreicht die Fertigungshalle
Die Studie von Reply, die mit der Trendplattform SONAR realisiert wurde, zeigt den Reifegrad von Quantum Computing. Zudem überprüft die Studie, wie weit der kommerzielle Einsatz von Quantencomputern bereits fortgeschritten ist.
Quantencomputer sind in der Lage, Rechenprozesse von Jahren auf Stunden oder Minuten zu reduzieren und Probleme zu lösen, bei denen selbst die fortschrittlichsten konventionellen Computer an ihre Grenzen stoßen. Vor allem in den Bereichen Machine Learning, Künstliche Intelligenz und Big Data verspricht Quantum Computing enorme Fortschritte. Die von der Trendplattform SONAR analysierten Artikel sowie die Zunahme der Patentanmeldungen in diesem Bereich zeigen, wie die durch Quantum Computing ermöglichten disruptiven Lösungen den Weg für die Entwicklung von Angeboten in verschiedenen Feldern geebnet haben: Dazu gehören Computer Science, Cybersecurity, Finanzdienstleistungen und Logistik.
Computer Science
Der Trend in Richtung Quantencomputer wird in der Informatik seit 2013 kontinuierlich stärker. Die Analysten von Morgan Stanley prognostizieren, dass sich der High-End-Quantencomputer-Markt bis 2025 fast verdoppeln und zehn Milliarden Dollar pro Jahr erreichen wird. Die Entwicklung von Quantencomputern erfährt vor allem seit jenem Zeitpunkt einen starken Aufschwung, an dem sich die Technologieriesen verstärkt des Themas annahmen. Vor allem die Ankündigungen und Markteinführungen von IBM sorgten in Medienkreisen für besonderes Aufsehen.
Cybersecurity
Die Leistungsfähigkeit von Quantencomputern übersteigt die aktuellen Möglichkeiten bei weitem und führt damit geradewegs in eine neue Ära des Wissens. So begrüßenswert das auf der einen Seite ist – die dahinterstehenden Potenziale können auch eine große Bedrohung für die Cybersicherheit darstellen. Das bedeutet: Der Schutz kommerzieller Transaktionen sowie Datenübertragungen muss teilweise völlig neugestaltet werden. Die Quanten-Cybersecurity begegnet dieser Herausforderung mit anspruchsvollen Maßnahmen wie der Quantenschlüsselverteilung, mit quantensicheren Algorithmen und so genannten Quantum-Zufallszahlengeneratoren. Keine Regierung und kein Unternehmen kommt um die Entwicklung „quantensicherer“ Lösungen herum. Dabei steht China in diesem Wettlauf mit Initiativen wie dem Micius-Satelliten oder dem Aufbau einer nationalen Netzwerkinfrastruktur an vorderster Front.
Finanzdienstleistungen
Auch bei Finanzdienstleistern stößt Quantum Computing durch Anwendungsoptionen von der Portfolio-Optimierung über die Betrugserkennung, von neuen Zahlungssystemen bis hin zum Hochfrequenzhandel auf starkes Interesse. In den letzten Jahren hat die Investitionstätigkeit stetig zugenommen: Branchengrößen wie Goldman Sachs, RBS oder Citigroup investieren bereits in Quantum Computing-Technologie und stellen gezielt Talente ein, um der Konkurrenz einen Schritt voraus zu sein.
Logistik und Transport
Ähnliches gilt für die Logistik- und Transportbranche. Hier nutzen viele Unternehmen bereits heute die Möglichkeiten von Quantum Computing. Die Ankündigung von Daimler und Honda von Anfang 2018, IBM-Quantencomputer kaufen zu wollen, ist ebenso ein Indiz für ein schlagartig gesteigertes Interesse wie die Investitionserhöhungen vieler Luft- und Raumfahrtunternehmen in die Forschung zur Rolle des Quantum Computing in ihrer Branche. Zuletzt hatte Volkswagen im Januar 2019 den Einsatz von Quantum Computing im Verkehrsmanagement angekündigt. Filippo Rizzante, CTO bei Reply kommentiert den neuen Trendreport: „Wir werden viele Innovationen in der IT sehen, die von Quantencomputern inspiriert sind. Unternehmen haben einen regelrechten Wettlauf bei der Entwicklung von Quantencomputing-Algorithmen gestartet, um Probleme in den Griff zu bekommen, die bislang als unlösbar galten. Hybridsysteme erweitern die IT in bestimmten Problembereichen um Quanten-Computing-Funktionen. Nicht zuletzt setzt Quantum Computing aktuellen Verschlüsselungsansätzen ein Ende und wird zu einem beispiellosen Aufstieg der Künstlichen Intelligenz führen.“
Infografik zum aktuellen Stand des Quantencomputings
Unternehmen verbessern sich 2019, es bleiben aber weiter große Nachholbedarfe
Wipro Limited, ein führendes global tätiges Unternehmen im Bereich Informationstechnologie, Consulting und Geschäftsprozess-Services, hat die Ergebnisse einer neuen Umfrage bekannt gegeben, die von Wipro Digital, dem Unternehmensbereich für digitale Services und Beratung, in Auftrag gegeben wurde. Für die von Coleman Parkes Research im April 2019 durchgeführte Umfrage wurden 1.400 Führungskräfte auf der ganzen Welt zu den digitalen Transformationsprogrammen ihrer Unternehmen und Hindernissen für ihren Erfolg befragt. Unter den 400 Teilnehmern aus der EU befanden sich 200 Führungskräfte aus Deutschland, Österreich und der Schweiz (D-A-CH). Laut der Studie kann die digitale Transformation auf Unternehmen zuerst überwältigend erscheinen, wobei Personalfragen die größte Hürde darstellen. Organisationen, denen es gelingt, die Erwartungen der Mitarbeiter richtig zu managen, die Führungskräfte aufeinander abzustimmen und sicherzustellen, dass die richtigen Partner zusammenarbeiten, werden erfolgreich sein.
Erfreulich: das „Warum“ spielt keine Rolle mehr
Unternehmen verbessern sich 2019 bei der digitalen Transformation
Bei der Umfrage handelt es sich um ein Follow-Up der Studie von Wipro Digital aus dem Jahr 2017, die noch eine Führungskrise bei der digitalen Transformation hervorgehoben hatte. Dagegen herrscht heute weitgehende Einigkeit, dass digitale Transformationsprojekte auf keinen Fall Zeitverschwendung sind. Während vor zwei Jahren nur die Hälfte der befragten Unternehmen erfolgreich bei der Umsetzung ihrer Strategien zur digitalen Transformation waren, zeigt die aktuelle Studie, dass 87 Prozent der deutschen Führungskräfte der Meinung sind, dass ihre Unternehmen erfolgreich im Einklang mit ihren digitalen Transformationsstrategien agieren (Österreich: 76 Prozent; Schweiz: 90 Prozent; weltweit 90 Prozent).
Darüber hinaus sind weltweit 94 Prozent der Befragten der Meinung, dass in ihren Unternehmen Einigkeit darüber herrscht, was „Digitale Transformation” bedeutet. In Deutschland sind dies 92 Prozent, in Österreich und der Schweiz sogar jeweils 98 Prozent. Im Vergleich dazu gab 2017 jeder vierte ein mangelndes gemeinsames Verständnis von digitaler Transformation als wesentliches Hindernis für den Erfolg an. Diese Diskrepanz deutet darauf hin, dass die Führungskräfte in den letzten zwei Jahren verstanden haben, dass die digitale Transformation jedes Unternehmen betrifft. Die Frage für Führungskräfte ist nicht mehr, ob, warum oder wann sie ein digitales Transformationsprogramm durchführen sollen, sondern wie sie es erfolgreich umsetzen können.
Je länger Projekte der Digitalisierung dauern, desto wahrscheinlicher ist es, dass eine der oben angegebenen Faktoren zum Problem für das gesamte Projekt werden.
Einige Zahlen verdeutlichen den Status der digitalen Transformation in Deutschland
Mangelnde Unterstützung der Führungsebene: 54 Prozent der Befragten in Deutschland beklagen sich über mangelnde Unterstützung aus der Führungsebene (Österreich: 42 Prozent; Schweiz: 70 Prozent; weltweit 59 Prozent).
Neue Arbeitsweisen schwer zu adaptieren: 60 Prozent deutscher Führungskräfte gaben an, nicht in der Lage zu sein, ihre bestehenden Teams dazu zu bringen, neue Technology, Methoden oder Prozesse zu nutzen oder zu diesen zu wechseln (Österreich: 62 Prozent; Schweiz: 50 Prozent, weltweit 56 Prozent).
Bis zum ROI dauert es etwa ein Jahr: In Deutschland sahen nur 13 Prozent messbare Geschäftsergebnisse der digitalen Transformation in weniger als sechs Monaten (Österreich: 18 Prozent; Schweiz: 24 Prozent; weltweit 20 Prozent), 29 Prozent sahen diese innerhalb von sechs bis zwölf Monaten (Österreich: 30 Prozent; Schweiz: 30 Prozent; weltweit 30 Prozent), und 56 Prozent gaben an, dass es ein bis drei Jahre dauerte (Österreich: 46 Prozent; Schweiz: 46 Prozent; weltweit 49 Prozent).
Wachstum ist der große Motivator: Auf die Fragen nach den wichtigsten Treibern für die digitale Transformation gaben die meisten Befragten Ziele an, die mit höherem Wachstum verbunden waren: Die Erschließung neuer Märkte, Umsatzsteigerung, mehr Agilität und schnellere Markteinführungen wurden ebenso genannt wie Kostensenkungen. Deutsche Unternehmen sind der Meinung, dass die Erschließung neuer Märkte der wichtigste Treiber der digitalen Transformation ist.
Von Mehrkosten überrascht: 61 Prozent der deutschen Unternehmen glauben, dass sie sich nach weiteren Finanzierungsquellen für digitale Transformationsprogramme innerhalb des Unternehmens umsehen müssen (Österreich: 56 Prozent, Schweiz: 40 Prozent; weltweit 55 Prozent).
Technologie als Bremse: Je länger ein Unternehmen eine digitale Transformationsphase durchläuft, desto wahrscheinlicher ist es, dass die Technologie hier Umsetzung bremst.
Es ist nie zu spät, um zu beginnen: 97 Prozent der Befragten in Deutschland glauben, dass Unternehmen, die ihre digitale Transformation später als andere begonnen haben, immer noch eine Chance haben, ihre Konkurrenten langfristig zu schlagen (Österreich: 78 Prozent, Schweiz: 86 Prozent; weltweit 87 Prozent).
https://trendreport.de/wp-content/uploads/2019/09/antique-blur-classic-1095602.jpg13652048Bernhard Haselbauerhttps://trendreport.de/wp-content/uploads/2019/04/trendreport_de_logo-1.pngBernhard Haselbauer2019-09-19 13:46:262019-09-19 14:10:01Hindernisse in der digitalen Transformation
Die Plattformökonomie hat es in hoher Effizienz geschafft, einen zweiseitigen Markt zu kreieren. Amazon, Ebay, AirBnB und Uber bringen Anbieter und Nachfrager zusammen, in dem sie einen zentralen Marktplatz mit hoher Transparenz und reduzierten Transaktionskosten schaffen. Distributed Ledger Technologies (DTLs) wie die Blockchain „überspringen“ nun diese Intermediäre. Die TREND-REPORT-Redaktion sprach mit Prof. Dr. Oliver Gassmann vom Institut für Technologiemanagement an der Universität St.Gallen zu Distributed Ledger Technologien und den möglichen Auswirkungen.
Herr Prof. Gassmann, inwiefern stellen Distributed Ledger Technologies wie die Blockchain eine Gefahr für die derzeitigen Plattformökonomieanbieter dar? Die Plattformökonomie hat es in hoher Effizienz geschafft, einen zweiseitigen Markt zu kreieren. Amazon, Ebay, AirBnB und Uber bringen Anbieter und Nachfrager zusammen, in dem sie einen zentralen Marktplatz mit hoher Transparenz und reduzierten Transaktionskosten schaffen. Die Basis hierfür hat das Internet geschaffen, die Plattformökonomie sorgt aber dafür, dass eine einmal etablierte Plattform für alle Seiten immer attraktiver wird und damit eine enorme Konzentration stattfindet. Distributed Ledger Technologien (DLT wie Blockchain) hingegen verknüpfen direkt die Anbieter und Nachfrager ohne die Mittelsmänner oder Intermediäre. DLT ermöglichen damit sichere Transaktionen zwischen anonymen Akteuren und sparen damit die oft überzogene Transaktionsgebühr ein.
Die direkte Verknüpfung über z.B. die Blockchain stellt aber gleichzeitig auch eine große Chance dar für die Kundenbeziehung. Genannt seien etwa direkte Verknüpfung, Datensicherheit und nicht zuletzt auch Fairness. Können Sie dies anhand eines Beispiels verdeutlichen? Dies ist korrekt. Die Technologie stellt Datensicherheit und direkte Verknüpfung sicher. Der Wegfall des dominanten Intermediärs ermöglicht eine fairere Verteilung der Margen. Uber hat keine eigenen Fahrzeuge, keine eigenen Fahrer angestellt, verlangt aber für die Nutzung der Plattform über 20 %, in Berlin bis zu 28,5 % des Umsatzes. Ist dies fair für die Fahrer, welche das gesamte Risiko tragen? Eine dezentrale Plattform über DLT könnte die Fahrgäste direkt mit den Fahrern verbinden, die positiven Marktplatzeffekte könnte man weiterhin aufrechterhalten. Allenfalls würde eine Stiftung oder ein Verein die dezentrale Plattform – Technologie, Schnittstellen, Vermarktung – führen.
Wie sollten sich wertschöpfende Unternehmen aufstellen, um DLTs Raum im Geschäftsmodell zu geben? DLT wird zwar noch stetig weiterentwickelt, ist aber bereits jetzt verfügbar. Es ist wichtig, das richtige Geschäftsmodell zu entwickeln. Hierzu empfehlen wir Konsortialansätze, bei denen eine Gruppe von Akteuren zusammenspannt, um gemeinsam den Kunden auf seiner Customer Journey noch besser zu bedienen. Wichtig ist dabei die Orchestrierung der Akteure hin zu einem überragenden Nutzenversprechen für den Kunden. Oft findet diese Orchestrierung durch einen externen Player oder einen neu gegründeten Verein statt, um die Neutralität sicherzustellen.
Warum sprechen Sie in diesem Kontext von einer „Demokratisierung von Technologie durch die Blockchain“? Die Plattformökonomie basiert auf dem Prinzip der wachsenden Grenznutze: Mit jedem weiteren Nutzer oder Anbieter wächst der Wert der Plattform. Eine einmal starke Plattform wächst damit immer weiter, wie Amazon, die in Europa bereits zwischen 42 und 50 % des Umsatzes im ECommerce beherrschen. Damit bestimmt der dominante Intermediär wie Amazon oder Uber weitgehend die Spielregeln und die Verteilung der Margen. Blockchain und dezentrale Plattformen können die Marktmacht wieder zu den direkt wertschöpfenden Akteuren zurückgeben. Hier finden eine fairere Verteilung und eine Mitsprache der Akteure statt.
Ist dann die Zeit der großen „Marktplätze“ im Internet vorbei? Die heutigen Marktplätze werden meines Erachtens noch einige Jahre die Wirtschaft dominieren. Aber es zeichnen sich bereits verschiedene Konsortien ab. Wie auch das Internet-Protokoll TCP/IP benötigt es einige Jahre, bis zur Durchsetzung – dann aber mit disruptivem Potential für verschiedene Industrien.
Sehen Sie bereits Entwicklungen, die DLTs weiterführen? Es gibt zahlreiche Strömungen in der Weiterentwicklung von DLTs, welche die Probleme Energieeffizienz, Skalierbarkeit, Updates und Performance adressieren. Um Beispiele zu nennen: Polkadot legt Wert auf komplette Offenheit und Interoperabilität, eher die dezentralste Version. Hyperledger, von IBM promoted, geht eher in Richtung eines Hybridmodells. Es ist nicht einfach zu sagen, welches Modell sich durchsetzt. Wir sehen auf jeden Fall in unseren Konsortialprojekten mit Unternehmen wie Siemens, Bosch, VW, EnBW, Osram oder Commerzbank, dass die strategischen Ziele von zentraler Bedeutung sind. Die konkrete Technologie hängt ab von den Anforderungen des Geschäftsmodells, welche an DLT gestellt werden.
Am 5.11.2019 findet der große Blockchain-Roundtable in Zürich statt, www.blockchain-roundtable.ch. Hier werden Geschäftsmodelle und konkrete Nutzen diskutiert und entwickelt.
Oliver Gassmann
Oliver Gassmann ist seit 2002 Professor für Innovationsmanagement an der Universität St. Gallen und leitet das Institut für Technologiemanagement sowie das Global Center for Entrepreneurship & Innovation. Vor seiner akademischen Karriere war Gassmann mehrere Jahre als Forschungsleiter für Schindler tätig. Er ist Gründungspartner von BGW, BMI-Lab und GLORAD sowie Mitglied mehrerer Verwaltungsräte. Als einer der meist zitierten Innovationsforscher publizierte er über 350 Fachpublikationen. Sein Buch ‚Business Model Navigator‘ wurde ein internationaler Bestseller.
Die Digitalisierung bringt viele Vorteile mit sich. Wir können miteinander kommunizieren, ohne dass die Entfernung dabei eine Rolle spielt. Informationen, Daten und Wissen sind frei zugänglich und geschäftliche Beziehungen unproblematisch weltweit möglich – dank moderner Kommunikation und digitalen Zahlungsmethoden. Ortsunabhängiges Arbeiten in einem internationalen Team, das in mehreren Ländern sitzt, über verschiedene Zeitzonen hinweg ist keine Seltenheit mehr.
Unternehmen profitieren von digitalen Arbeitsweisen: Dienstreisen werden durch digital unterstützte Video-Meetings obsolet, dank Hotspots ist der moderne Arbeitnehmer auch unterwegs erreichbar und Cloud-Systeme ersetzen volle E-Mail-Anhänge sowie Papiermüll. Doch ein System ist stets nur so gut wie sein schwächstes Glied – der Mensch.
Denn um mit den gesteigerten Anforderungen im Beruf Schritt zu halten, nehmen wir immer mehr Arbeit (und Stress) mit nach Hause. E-Mails werden abends noch schnell gecheckt, der Report noch schnell fertiggestellt. Die Zeiten, in denen 17 Uhr Feierabend bedeutete, der PC heruntergefahren und bis zum nächsten Tag nicht mehr an Arbeit gedacht wurde, sind zum größten Teil vorbei. Besonders die ständige Erreichbarkeit (auch im Urlaub), die Erwartungshaltung, dass E-Mails sofort beantwortet werden müssen (auch nach Feierabend) setzt Arbeitnehmer unter immer größeren Druck. Fast jeder Fünfteleidet unter digitalem Stress im Büro, so eine gemeinsame aktuelle Studie der Universität Bayreuth, der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin und des Fraunhofer-Instituts.
Wie wirkt sich digitaler Stress auf das Wohlbefinden von Arbeitnehmern aus?
Die digitale Arbeitswelt führt zu immer längeren Arbeitszeiten, in denen wir immer mehr Zeit am PC und somit an einem festen Platz verbringen. Besonders die Generation der Millennials ist davon betroffen. Sie ist an lebenslanges, selbständiges Lernen gewöhnt und versucht, durch harte Arbeit und viel Initiative Probleme selbständig zu lösen. Das führt oft dazu, dass Arbeit mit nach Hause genommen wird, auch an Wochenende nicht abgeschaltet wird und so nicht genug Zeit bleibt, sich zu regenerieren.
Wer sich über eine längere Zeit nicht entspannen kann, die Batterien nicht wieder auftanken kann und Beruf und Arbeit nicht voneinander trennt, wird früher oder später ausbrennen. „Burnout“ und „Depression“ sind mittlerweile Volkskrankheiten. Die Zahl der Fehltage in deutschen Firmen aufgrund von psychischen Leiden ist alarmierend hoch. Laut dem aktuellen DAK-Psychoreport 2019 kamen 2018 auf 100 deutsche Arbeitnehmer 236 Fehltage. Die Langzeitstudie warnt, dass dies drei Mal so viele Fehltage wie noch vor 20 Jahren seien. Vor allem mehr Stress am Arbeitsplatz wird dafür verantwortlich gemacht. Forderungen nach einer Anti-Stress-Verordnung sowie besseren Schutzmaßnahmen von Seiten des Arbeitgebers wären probate Mittel, um dem entgegenzuwirken.
Neben den psychischen Folgen leiden Arbeitnehmer auch körperlich unter Stress. Denn bei 10- bis 12-Stunden-Tagen bleibt nicht mehr viel Zeit zum Einkaufen oder Kochen, oftmals fehlt dazu auch die Motivation, sondern es wird sich schnell etwas auf die Hand geholt. Freizeitaktivitäten, die den Bewegungsmangel am PC ausgleichen würden, fallen oftmals aufgrund des angesprochenen Motivationsmangels weg. Zusätzlich sorgt das Stresshormon Cortisol auf Dauer für einen erhöhten Blutdruck und Zuckerwert im Blut, es hemmt die Fettverbrennung und sorgt für Gewichtszunahme, Osteoporose und depressive Verstimmungen.
Der Druck, sowohl im Job als auch im Privaten perfekt zu sein, wird durch die Digitalisierung verstärkt
Millennials und die Generation Z gelten als Selbstoptimierer, sie versuchen ein immer größeres Arbeitspensum zu stemmen – je höher der Druck von außen, umso höher der Druck, unter den sie sich selbst setzen. Das fängt bei der Ernährung an und zieht sich über den Besuch im Fitness-Studio bis zur Selbstdarstellung in den sozialen Medien. Denn für diese Generationen ist es durch die Digitalisierung fast schon obligatorisch, sich gut nach außen hin zu präsentieren. Gesund und fit in den sozialen Medien aufzutreten, gehört für viele einfach zum Leben dazu. Entspricht man dem Schönheitsideal nicht, vergrößert dies den persönlichen Druck. Denn wer dick ist, gilt als faul und undiszipliniert und muss sich in den sozialen Medien viele kritische Bemerkungen gefallen lassen. Laut einer DAK Umfrage gaben 71 Prozent der Befragten an, dicke Mitmenschen unästhetisch zu finden, und 15 Prozent vermieden bewusst den Kontakt zu korpulenten Menschen.
Mit anderen Worten: Diejenigen, die durch ihren stressigen Job sowieso schon nicht genügend Ruhepausen bekommen und stressbedingt an verschiedenen gesundheitlichen Folgen leiden, müssen zusätzlich mit der Stigmatisierung dieser Folgen leben – sei es Übergewicht (also körperliche Beschwerden) oder psychische Leiden (wie Stress, Burnout oder Angststörungen). Um aus diesem Kreislauf auszubrechen, braucht es mehr als nur die ‚guten‘ Ratschläge, doch mal ein bisschen mehr Sport zu machen, oder, im Falle von Depressionen, sich doch einfach zusammenzureißen. Denn die eigentliche Ursache – Stress – muss bekämpft werden.
Was können Arbeitgeber tun, um Stress bei Mitarbeitern zu vermeiden?
Keine Arbeit mit nach Hause nehmen: Arbeitgeber können beispielsweise dafür sorgen, dass Arbeitnehmer keine (zumindest nicht regelmäßig) Arbeit nach Hause mitnehmen. Das geht natürlich nur, wenn die Erwartungen und das Arbeitspensum angemessen sind. Regelmäßige Gespräche über mögliche Überlastung und Stressbewältigung sind ein gutes Frühwarnsystem.
Überstunden sind nicht die Lösung für schlechte Planung: Grundsätzlich sollte eine Überstunde hier und da kein Problem darstellen, aber es sollte nicht regelmäßig erwartet und von Vorgesetzten vorgelebt werden. Was sich hier besser bewährt, sind genaue Planung und Entlastung eines Mitarbeiters durch Teamkollegen, damit dauerhafte Leistungsfähigkeit gegeben ist.
Offene Unternehmenskultur und Feedbackschleifen: Wer ständig nur gegen die E-Mail-Flut kämpft und von Deadline zu Deadline rennt, wird auf keinen Fall auf lange Zeit ein profitabler Mitarbeiter sein können. Arbeitgeber sollten dies erkennen und Strukturen sowie eine Unternehmenskultur schaffen, in denen eine Aufgaben-Überlastung angesprochen werden kann und in der gemeinsam proaktiv nach Lösungen gesucht werden.
Urlaub ist Urlaub: Wer erholte Arbeitnehmer möchte, muss dafür sorgen, dass sie sich im Urlaub auch erholen können. Den Kollegen (oder auch den Chef) im Urlaub anzurufen, sollte daher wirklich nur im absoluten Notfall geschehen. In 99,9 Prozent aller Problemfälle kann der Urlauber aus der Ferne sowieso nicht helfen bzw. jemand anderes könnte es genauso gut.
Ob smarte Haushaltsgeräte oder Home Entertainment: Wie sich bei der IFA gezeigt hat, nutzen alle neuen Geräte das Internet, etwa für das Streaming von Serien und Filmen oder beim Gaming: „Die Entertainment-Welten von heute sind ohne das Netz nicht mehr denkbar“, sagt Alexander Rabe, Geschäftsführer eco – Verband der Internetwirtschaft e. V. Neben Smartphones und Fernsehern sind auch Kühlschränke und Waschmaschinen im Internet der Dinge (IoT) verbunden. Künstliche Intelligenzen übernehmen zunehmend die Funktion eines zentralen Ansprechpartners für unser smartes Zuhause und steuern es intelligent.
Über ein Viertel (27,3 Prozent) der Deutschen nutzt bereits digitale Helfer wie Google Assistant, Amazon Alexa, Siri oder Cortana. 5,7 Prozent der Deutschen haben ihre smarten Lautsprecher dabei sogar mehrmals täglich im Einsatz – so das Ergebnis einer repräsentativen eco Umfrage* „Das Entwicklungspotenzial, das künstliche Intelligenzen wie Sprachassistenten für Unternehmen und Gesellschaft bieten, ist riesig – es lässt sich jedoch nur entfalten, wenn Anbieter und Anwender gleichermaßen ihre Hausaufgaben machen“, sagt Rabe. Dazu zählen beispielsweise die Umsetzung hoher Datenschutz- und Sicherheits-Standards schon bei der Produktentwicklung, als auch das regelmäßige Einspielen von Sicherheits-Updates der vernetzten Produkte in den eigenen vier Wänden.
Wozu nutzen Sie digitale Sprachassistenten am häufigsten?
Was ist Ihr größtes Bedenken bei der Nutzung digitaler Sprachassistenten?
Wie häufig nutzen Sie Sprachassistenten im Alltag?
Datenschutz als wichtigste Grundvoraussetzung für alle Services rund um Sprachassistenten
Der mögliche Missbrauch der persönlichen Daten hindert bislang 41,9 Prozent der Befragten, an den neuen Entertainment-Welten teilzunehmen. Bedenken haben viele Menschen auch bezüglich eines möglichen Missbrauchs der Sprachassistenten durch Dritte (12,5 Prozent) sowie eine mögliche Überwachung und staatliche Strafverfolgung (11,1 Prozent). „Wenn es den Anbietern gelingt, mit nachweislich hohen Sicherheitsstandards die Bedenken der Menschen auszuräumen, dann werden auf der Basis digitaler Sprachassistenten auch zahlreiche neue Services für Unternehmen entstehen“, sagt Rabe.
Die Anbieter und Betreiber von Systemen der künstlichen Intelligenz seien hier gefragt, die Arbeitsweise ihrer Dienste und Produkte nachvollziehbar zu kommunizieren. Anwendern und Betroffenen muss verständlich gemacht werden, wie eine künstliche Intelligenz arbeitet, warum die Systeme eine Empfehlung oder Entscheidung in einer bestimmten Situation und Form treffen und welche Daten verarbeitet und gegebenenfalls generiert werden. Nur so sei sichergestellt, dass künstlich intelligente Services breite gesamtgesellschaftliche Akzeptanz finden können. Eine Forderung, die der eco Verband der Internetwirtschaft auch bereits in den Leitlinien zum Umgang mit künstlicher Intelligenz aufgestellt hat.
Sprachassistenten können mehr
Bislang setzen die Menschen digitale Sprachassistenten jedoch noch hauptsächlich dafür ein, um Informationen im Netz zu finden (32,4 Prozent). Auch um Musik zu hören, im Auto zu navigieren oder sich an Termine erinnern zu lassen, sind virtuelle Assistenten gefragt. Tatsächlich können die Geräte heute aber schon viel mehr wie etwa Anwendungen in der Pflege zeigen: Dort helfen sie älteren Menschen dabei, länger in den eigenen vier Wänden zu leben – ein Ziel der Initiative Smart Service Power. Auch im Auto sorgen Sprachassistenten für mehr Komfort, in dem sich Funktionen per Stimme steuern lassen.
„KI muss den Menschen in den Mittelpunkt stellen und unterstützen, dann sind auf ihrer Basis auch zahlreiche neue Services möglich, koordiniert und gesteuert von digitalen Sprachassistenten“, sagt Rabe. Vertrauen entstehe, wenn der Mensch und dessen Sicherheit schon beim Design neuer Lösungen in den Vordergrund gestellt werde.
Weitere Informationen: Zentrale Herausforderungen und Lösungen künstlicher Intelligenz diskutiert eco mit den Vordenkern und Impulsgebern aus Politik, Wirtschaft, Gesellschaft sowie Betreibern digitaler Infrastrukturen und Dienste beim eco Kongress FAST. FORWARD. FUTURE. Mit künstlicher Intelligenz das Internet der Zukunft gestalten, am 21. November 2019 in Köln. Weitere Infos zu Programm und Anmeldung zum eco Kongress.
* Das Meinungsforschungsunternehmen Civey hat im Auftrag von eco Service GmbH 5000 Personen zwischen dem 28.06. und dem 03.07.2019 befragt. Die Ergebnisse sind repräsentativ für die deutsche Bevölkerung ab 18 Jahren. Der statistische Fehler der Gesamtergebnisse liegt bei 2,6 Prozent.
https://trendreport.de/wp-content/uploads/2019/09/cables-connection-data-1054397-scaled.jpg25601707Bernhard Haselbauerhttps://trendreport.de/wp-content/uploads/2019/04/trendreport_de_logo-1.pngBernhard Haselbauer2019-09-16 08:55:352019-09-16 08:55:35Datenschutz ist Schlüssel zur Akzeptanz
Dies ist ein Gastbeitrag von Roman Hennig CEO, Orizon GmbH, Augsburg
Ob Robo-Recruiting, automatisiertes Matching oder Sprach- und Videoanalyse – künstliche Intelligenz (KI) und digitale Tools sind im Recruiting derzeit in aller Munde. Viele Unternehmen experimentieren mit den neuen Möglichkeiten – stets mit dem Ziel, offene Stellen noch schneller, effizienter und passgenauer besetzen zu können. Bei Orizon haben wir eine ganz besondere Sichtweise, wenn es um digitale Bewerbungsprozesse und die aktuellen Fähigkeiten entsprechender Technologien geht.
Roman Hennig: Wir können die Verantwortung für Chancengleichheit und Vorurteilsfreiheit in Bewerbungsprozessen nicht an einen Computer abgeben nach dem Motto: „Mach‘ uns mal Vielfalt“.
Blended Recruiting – die Mischung machts
Wir bezeichnen unsere Herangehensweise als „Blended Recruiting“. Das bedeutet, dass digitale Anwendungen und persönlicher Kontakt sich ergänzen und fließend ineinander übergehen. Allerdings liegt unser Fokus eindeutig auf der persönlichen Beratungsebene. Wir wollen unsere Bewerber*innen ebenso kennenlernen wie unsere Kundenunternehmen, ein Gespür für die jeweiligen Bedürfnisse entwickeln und auf dieser Basis möglichst viele „Volltreffer“ landen. Im Bereich digitaler Technologien haben wir bei Orizon bereits Vieles ausprobiert. Selbstverständlich nutzen wir digitale Technologien, zum Beispiel ein modernes Customer Relationship Management-System oder Anwendungen für das Bewerbermanagement. Das erleichtert nicht nur unsere Arbeit und die unserer Kund*innen – auch die Bewerber*innen schätzen den unkomplizierten Einstieg über digitale Tools. Gerade die jüngere Generation will heute keinen Papierfragebogen mehr ausfüllen. Bei einzelnen Themen waren wir Vorreiter und haben zum Beispiel schon vor einigen Jahren das KI-unterstützte Matching von Bewerber*innen und offenen Stellen getestet. Unter dem Strich mussten wir damals feststellen, dass einige der neuen Entwicklungen am Bedarf vorbei gingen oder einfach noch zu unausgereift waren. Vielversprechend ist Robo-Recruiting in Zukunft sicherlich für die Vorauswahl von Kandidat*innen insbesondere bei weniger komplexen Stellenprofilen. Dort ermöglichen Algorithmen ein schnelleres Screening und damit eine effizientere Besetzung von Stellen. Geht es hingegen um höherqualifizierte Bewerber*innen – beispielsweise im Bereich der direkten Personalvermittlung –, so werden digitale Tools der persönlichen Beratung auf absehbare Zeit noch nicht das Wasser reichen können.
Vielfalt geht vor
Eine weitere wichtige Frage beim Thema KI im Recruiting ist die nach der Objektivität. Ein Computer ist zunächst einmal in dem Sinne objektiv, als dass er nicht den Kleidungsstil oder das Alter von Kandidat*innen beurteilt. Diese Aspekte nehme ich als Mensch in einem persönlichen Gespräch an meinem Gegenüber zwangsläufig wahr – ob ich will oder nicht. Aber: Wir können die Verantwortung für Chancengleichheit und Vorurteilsfreiheit in Bewerbungsprozessen nicht an einen Computer abgeben nach dem Motto: „Mach‘ uns mal Vielfalt“. Diese Verantwortung tragen wir alle gemeinsam: Personalberater*innen wie auch Arbeitgeber*innen. Gefragt sind der persönliche Blick auf die Menschen und eine ordentliche Portion Mut, auch einmal ungewöhnliche Personalentscheidungen zu treffen und nicht immer nur nach dem gleichen Schema vorzugehen.
Gerade in der Zeitarbeit stößt künstliche Intelligenz derzeit recht schnell an ihre Grenzen, denn dort haben wir es häufig nicht mit schnurgeraden, karriereorientierten Lebensläufen zu tun. Orizon berät und vermittelt auch Berufseinsteiger*innen, Wiedereinsteiger*innen, Langzeitarbeitslose oder Geflüchtete – einem Matching-Algorithmus ist schwer zu erklären, dass auch ein*e Kandidat*in mit Lücken im Lebenslauf oder einer längeren Phase der Beschäftigungslosigkeit vielleicht genau der richtige Mitarbeitende sein könnte. Auch wenn Robo-Recruiting, zum Beispiel ein Bewerberinterview mit einem Chatbot, nur eine Vorauswahl treffen soll: Wer einmal aussortiert ist, erhält meist gar nicht erst mehr die Chance auf ein persönliches Kennenlernen mit dem potenziellen Arbeitgeber. Genau darauf kommt es aber an. Bewerber*innen, die auf den ersten Blick für eine bestimmte Stelle weniger geeignet erscheinen, können sich im persönlichen Beratungsgespräch eben doch als Wunschbesetzung entpuppen.
Der menschliche Faktor, persönlicher Zuspruch und Einfühlungsvermögen spielen beim Thema Arbeit und Personal eine herausragende Rolle. Sich im Job wohlzufühlen, die eigenen Talente einsetzen und sich weiterentwickeln zu können, hängt mit so vielem mehr als nur der formalen Qualifikation oder einem ansprechenden Gehalt zusammen.
Roman Hennig, Orizon GmbH
Empathie statt automatisiertes Matching
Empathie ist aus meiner Sicht in diesem Zusammenhang von elementarer Bedeutung. Der menschliche Faktor, persönlicher Zuspruch und Einfühlungsvermögen spielen beim Thema Arbeit und Personal eine herausragende Rolle. Sich im Job wohlzufühlen, die eigenen Talente einsetzen und sich weiterentwickeln zu können, hängt mit so vielem mehr als nur der formalen Qualifikation oder einem ansprechenden Gehalt zusammen. Das zeigen auch die von Orizon in Zusammenarbeit mit dem unabhängigen Marktforschungsinstitut Lünendonk jährlich durchgeführten Arbeitsmarktbefragungen unter Arbeitnehmer*innen in Deutschland. Erfahrene Personalberater*innen besitzen ein Gespür dafür, ob eine bestimmte Stelle zu jemandem passen könnte oder nicht. Das ist unser Anspruch: Arbeitsplätze zu Lieblingsplätzen zu machen.
Dieses Ziel wird alleine durch eine digitale Technologie – wie ausgereift sie auch sein mag – auf absehbare Zeit nicht zu erreichen sein. Wir haben den Markt weiterhin aufmerksam im Blick, so dass wir sehr genau bewerten können, welche digitalen Instrumente unsere Arbeit sinnvoll unterstützen können. Im Zweifel entscheiden wir uns aber gegen ein neues Tool, wenn die Evaluation ergibt: Das bringt uns, unsere Kund*innen und unsere Bewerber*innen derzeit nicht weiter. Der Einsatz automatisierter Prozesse kann nie Selbstzweck sein, sondern muss einen ganz klaren Nutzen haben. Orizon setzt digitale Anwendungen als Türöffner und Hilfestellung in der operativen Abwicklung ein – aber um alles andere kümmern wir uns persönlich.
https://trendreport.de/wp-content/uploads/2018/01/Saba_Talentmanagement.jpeg14142121Bernhard Haselbauerhttps://trendreport.de/wp-content/uploads/2019/04/trendreport_de_logo-1.pngBernhard Haselbauer2019-09-12 13:51:302019-09-12 15:52:58Findet der Algorithmus Ihren Lieblingsplatz?
Dies ist ein Gastbeitrag von Jens Lüdtke, Tebis Consulting
Wie die Formbar AG mit Unterstützung von Tebis Consulting nachhaltig aus den roten Zahlen kam und sich fest am Markt etablierte.
Kaspar Hürlimann hatte keinen leichten Start, als er 2012 die Geschäftsführung der Keller Modell- und Formenbau AG übernahm. Das 1911 gegründete Schweizer Traditionsunternehmen schrieb rote Zahlen. Die Unzufriedenheit der Mitarbeiter stieg ebenso wie die Nervosität des Managements. „Es war eine sehr schwere Zeit damals und viele sagten mir, dass ich es nicht schaffe“, erinnert sich Hürlimann. Aber der gelernte Modellbauer, Maschinenbautechniker und Diplom-Wirtschaftstechniker krempelte die Ärmel hoch und die Ausrichtung des Unternehmens um. Unterstützung fand er in zuversichtlichen Investoren und in Tebis Consulting, der fertigungsnahen Unternehmensberatung des CAD/CAM-Softwareherstellers Tebis. Gemeinsam brachten sie das Unternehmen wieder auf Erfolgskurs.
Software und Services von Tebis
Quasi zufällig stieß der Geschäftsführer auf Tebis. Hürlimann erzählt: „Ein Kunde von uns nutzte Tebis und erzielte schnellere und bessere Ergebnisse als andere Softwarelösungen, mit denen wir arbeiteten. Da weitere Kunden und Kollegen aus der Branche die gleichen Erfahrungen machten, entschieden wir uns, Tebis zu testen.“ Also hielt die Software Einzug in den Firmenalltag. Hürlimann ließ sich zusätzlich von Tebis Consulting hinsichtlich Prozessoptimierung und Management beraten.
Das übernahm Markus Rausch, Berater bei Tebis Consulting, gelernter Werkzeugmechaniker und studierter Maschinenbautechniker mit Praxiserfahrung als Fertigungsleiter und stellvertretender Geschäftsführer einer mittelständischen Formenbaus. Zunächst analysierte er alle Prozesse und Abläufe des angeschlagenen Modell- und Formenbaus und sprach mit Mitarbeitern in Fertigung und Management. Für Hürlimann war das eine ganz neue Erfahrung. „Es ist wirklich interessant, die eigenen Prozesse von extern betrachten zu lassen. Wir wollten ja schneller, besser und größer werden, die Frage war nur wie.“
Analyse eröffnet Potenziale
Rausch weiß aus Erfahrung, dass der unvoreingenommene Blick von außen häufig nicht bedachte Chancen aufdeckt, aber auch Schwachstellen. Erste Ergebnisse der Analyse und des Benchmarks ergaben niedrige Maschinenauslastung und Spindelzeiten, unzufriedene Mitarbeiter sowie eine angespannte Markt- und Preissituation. „Trotz aller Schwierigkeiten sahen wir viel Potenzial, hochversierte Mitarbeiter und eine hervorragende Ausstattung. Es war eine große Aufgabe, das Unternehmen wieder in die Gewinnzone zu bringen, aber wir wollten es gemeinsam schaffen“, sagt Rausch.“
Anhand der umfangreichen Analysedaten ermittelte er, welche Prozessschritte wertschöpfend, notwendig oder überflüssig waren. Er sprach auch unangenehme Wahrheiten an: Etwa, dass gewachsene Strukturen und eingespielte interne Prozesse zu aufwendig und nicht mehr zeitgemäß waren. „Dort einen erfolgreichen Wandel anzustoßen, erfordert viel Überzeugungsarbeit und Fingerspitzengefühl“, erklärt der Consultant. Doch genau dafür hat er die passenden Maßnahmen im Gepäck.
Markus Rausch und Kaspar Hürlimann entwickelten ein Konzept zur Neupositionierung am Markt passend zu den vorhandenen Kernkompetenzen sowie zur Einführung klarer Strukturen und automatisierter Prozesse. Tebis Consulting unterstützte bei der Umsetzung der neuen Zielmarktstrategie.
Managementberatung zeigt schnell Wirkung
Waren ursprünglich Großprojekte aus dem Gießereimodellbau das Standbein des Modell- und Formenbauers, erweiterte man das Angebotsportfolio und holte etwa Aufträge im Rennsport. „So entzog sich Formbar nach und nach dem bestehenden Preisverfall im Gießereimodellbau, der sich durch die verstärkte Abwanderung der Produktion in den Osten Europas ergab“, erläutert Rausch. Das Unternehmen erhielt auch viele Aufträge aus dem Ausland – an sich kein Problem. Aber die starken Währungsschwankungen des Euros gegenüber dem Schweizer Franken sorgten für zusätzliche Verluste. „Deshalb wollten wir Formbar stärker auf dem Schweizer Markt etablieren“, sagt Rausch.
Ganz wichtig für den Berater: Bei jeder Analyse und Umsetzung immer die Mitarbeiter einzubeziehen, deren Fragen zu beantworten und Bedenken zu diskutieren, um den Wandel erfolgreich zu gestalten. Führungskräfte und Geschäftsführung machte Rausch durch Coachings und Trainings sensibel für die Änderungen und damit einhergehende Bedürfnisse der Belegschaft. Hürlimann erinnert sich: „Die Gespräche und Schulungen brachten tatsächlich mehr Akzeptanz und unser neues Bonussystem motivierte zusätzlich.“
Konkrete Ergebnisse in der Prozessberatung
Auch die Implementierungsexperten von Tebis unterstützten die Formbar: Sie sorgten dafür, dass das Unternehmen die Vorteile der Tebis Software individuell gestaltet voll ausnutzen und mehr Automatisierung in die Fertigung einbringen konnte. Hürlimann investierte beispielsweise in diverse Schnittstellen. „Damit ließen sich Dateien aus anderen Systemen wie Catia oder Siemens NX inklusive aller Strukturen problemlos einlesen. Ein deutlicher Vorteil bei den großen und komplexen Bauteilen, die wir mit höchster Präzision und Genauigkeit fertigen“, sagt er. Gleichzeitig hinterlegten die Tebis Experten individuelles Facharbeiterwissen sowie sämtliche Informationen zu Werkzeugen und Maschinengruppen, zu Schnittwerten und Vorschüben sowie zum Rohling und Bauteil in virtuellen Datenbanken, den Tebis Bibliotheken. Jeder Programmierer kann so problemlos auf dieses Wissen zugreifen. Mit vordefinierten Programmier-Schablonen und Features geht die tägliche Arbeit deutlich einfacher von der Hand. Der Grund: Sie automatisieren und standardisieren Abläufe und beschleunigen so die sichere NC-Programmierung. „Unsere NC-Programmierer waren nach kürzester Zeit hellauf begeistert“, erinnert sich der Geschäftsführer. „Unsere Kunden sind mit der Qualität der Produkte und unserer Termintreue sehr zufrieden. Tebis hat sicherlich einen großen Anteil daran, dass wir heute so effizient arbeiten“, sagt Hürlimann.
Investition steigert Flexibilität
Formbar investiert auch in eine neue maschinelle Ausstattung. Das absolute Highlight der Neustrukturierung war die Anschaffung der 5-Achsen CNC-Portalfräsmaschine FZ 33 Compact. Sie ist die Dritte im Bunde der CNC-Fräsmaschinen, zu dem bereits eine Zimmermann FZ30 5-Achsen CNC-Portalfräsmaschine und eine Quaser MV-304C 3-Achsen-Fräsmaschine gehören. „Die Maschine ergänzt unseren Maschinenpark perfekt. Sie hat einen Verfahrweg von 4×2,5×1,5 Meter, ist extrem wendig und mehr als doppelt so schnell wie unsere bestehende 5-Achsen-Portalfräsmaschine“, schwärmt Kaspar Hürlimann. Mit ihrem riesigen Leistungsspektrum lassen sich Bauteile für alle Industriebereiche fertigen.
Die getroffenen Maßnahmen fruchteten: Innerhalb eines Jahres erarbeitete Formbar sich ein deutliches Plus an Effizienz und Prozesssicherheit. Die Maschinenlaufzeiten und der Umsatz haben sich seither verdoppelt bei gleichbleibender Mannschaft. Die gewonnene Flexibilität brachte viele Neukunden: Formbar ist nun am Schweizer Markt zukunftssicher positioniert. Heute fertigt die Firma neben Gießereimodellen auch Bauteile für den Rennsport, die Luftfahrt und die Automobilbranche. Sie profitiert vom enormen Erfahrungsschatz der Mitarbeiter und der Vielseitigkeit der Maschinen.
Hürlimann wollte von Anfang an unbedingt zu den Besten zu gehören, nun hat er es geschafft. „Das zeigt, dass wir den richtigen Berater gewählt haben. Tebis Consulting hat uns kompetent unterstützt“, betont Hürlimann. Doch auf seinen Erfolgen ruht sich der Geschäftsführer nicht aus und entwickelt das Unternehmen weiter. Im Januar 2019 hat er ein optisches Messsystem ATOS Compact Scan 12M vom GOM angeschafft. Auch dabei war Tebis einbezogen und Hürlimann plant die Zukunft weiter mit dem CAD/CAM/MES-Hersteller. Im Oktober soll die neue Portalfräsmaschine Zimmermann FZU 4m x 3m x 1,5m installiert werden. „Ich freue mich darauf. Die Zusammenarbeit läuft einfach toll. Es hat immer großen Spaß gemacht und die Ergebnisse stimmen einfach.“
Über den Autor:
Der Diplom Ingenieur (Maschinenbau) Jens Lüdtke ist bei der Tebis AG für die praxisnahe Beratung von Tebis Consulting verantwortlich. Jens Lüdtke verbindet das theoretische Know-how aus seiner Ausbildung im strategischen Management mit dem fachlichen Wissen als gelernter Industriemechaniker und Entwicklungsingenieur im Bereich Spritzguss. Neben seiner Tätigkeiten bei Tebis engagiert sich der Autor als Gründer und Mit-Initiator des Marktspiegels Werkzeugbau, hält Lehraufträge an Hochschulen zum Themenspektrum Industrielle Einzelteilfertigung und Industrie 4.0 und leitet den Arbeitskreis Werkzeugbau 4.0 beim Branchenverband VDWF.
https://trendreport.de/wp-content/uploads/2019/09/construction-factory-industrial-73833.jpg22131960Bernhard Haselbauerhttps://trendreport.de/wp-content/uploads/2019/04/trendreport_de_logo-1.pngBernhard Haselbauer2019-09-12 13:42:122019-09-12 13:42:12Phoenix aus der Asche
Polens Vorzeige-Multichannel-Händler für Consumer Electronics weitet seinen Geschäftsbereich aus und will sein erfolgreiches Konzept aus Online-, Mobile- und Ladengeschäft auch im Nachbarland Deutschland zum Erfolg führen. Den Start der Aktivitäten begleiten bekannte deutsche Etail-Experten. Dresden wird neben Berlin der zentrale Standort der deutschen Tochtergesellschaft.
https://trendreport.de/wp-content/uploads/2019/09/large-149f920d06a16b69f0458675e257d7dc.jpg514960Bernhard Haselbauerhttps://trendreport.de/wp-content/uploads/2019/04/trendreport_de_logo-1.pngBernhard Haselbauer2019-09-04 13:48:102019-09-04 13:48:10Multichannel-Primus aus Polen kommt mit viel Unterstützung nach Deutschland
Auf der digitalen Agenda der Unternehmen steht Kundenzufriedenheit ganz oben, bleibt aber oft ein Lippenbekenntnis. Wichtige Stellhebel wie der Vertrieb bleiben trotz aussichtreicher Entwicklungsmöglichkeiten und Wachstumschancen oft ungenutzt.
Kundenzufriedenheit ist für den Unternehmenserfolg heute wichtiger als je zuvor. Dennoch stellen wenige Unternehmen die Anforderungen ihrer Kunden ins Zentrum ihrer Strategien – bei Digitalisierungsstrategien etwa nur 24 %, wie der aktuelle E-Commerce Report zeigt. „Die Spitzenpositionen erreichen Unternehmen, die entweder sehr günstig oder sehr gut anbieten“, so der Interim Manager Siegfried Lettmann im aktuellen White Paper „Zusammenarbeit von Vertrieb und Service“, das er gemeinsam mit seinem Interim-Kollegen Peter Kuhle, beide Träger des Interim Management Excellence Awards, herausgibt. Die günstigsten Angebote sind aber meistens kaum zu schaffen. Lettmann erklärt: „Die einzige Alternative ist dann, den jeweiligen Kunden das beste Angebot zu bieten – und das kann nur der, der seine Kunden auch wirklich ins Zentrum stellt.“ Nur dann werden spezifische Wertversprechen möglich, die auf tatsächliche Anforderungen eingehen.
Unterschätzte Erfolgsfaktoren Vertrieb und Service
„Vor allem Vertrieb und Service können viel dazu beitragen, Kunden einen wahrnehmbaren Mehrwert zu bieten“, wie Siegfried Lettmann ausführt. Diese Schnittstellen haben zumeist das beste Wissen über die Kunden, und sind durch ihre große Kundennähe prädestiniert, sichtbaren Mehrwert zu schaffen. „Viele Unternehmen kennen die konkreten Kundenanforderungen an ihre Angebote nicht ausreichend. So stellen sie manche zufrieden, begeistern aber zu selten.“ Peter Kuhle sieht das ebenso: „Aus den aktuellen Entwicklungen ergeben sich vor allem für Unternehmensbereiche mit häufigem Kundenkontakt aussichtsreiche Chancen, aber auch Risiken. Kunden erwarten heute, dass ihr Produkt funktioniert – immer und überall. Während das nichts per se Neues ist, hat sich die damit einhergehende Erwartungshaltung auf Kundenseite maßgeblich gewandelt.“
Gefährliches Mittelmaß
Hier spielt auch die nachweislich stark rückläufige Kundenbindung eine bedeutende Rolle, einer der wichtigsten Faktoren in stark umkämpften Märkten, wie sie heute üblich sind. „Die Tendenz zu immer größeren Marktstrukturen bedroht Anbieter, die sich nicht perfekt auf dem Markt positioniert haben“, wie Siegfried Lettmann im White Paper „Zusammenarbeit von Vertrieb und Service“ erläutert. Mit dem innovativen Einsatz und einer guten Zusammenarbeit von Vertrieb und Service kann man Leistungsversprechen geben, die auch heute noch schlagkräftig sind und nachhaltiges Wachstum schaffen. Dafür darf Kundenzentrierung aber nicht weiter ein leeres Schlagwort bleiben, sondern muss auch wirklich gelebt werden. Hier ist interdisziplinäre Zusammenarbeit in den Unternehmen gefragt, ebenso wie neue Kompetenzen und Methoden – und nicht zuletzt Ideen. Das komplette White Paper „Zusammenarbeit von Vertrieb und Service: Ein kritischer Erfolgsfaktor nachhaltigen Wachstums“ von Siegfried Lettmann und Peter Kuhle gibt es auf der Homepage der SLIM Management GmbH.
https://trendreport.de/wp-content/uploads/2019/09/arbeiten-arbeitsplatz-ausdruck-1169953-scaled.jpg16652560Bernhard Haselbauerhttps://trendreport.de/wp-content/uploads/2019/04/trendreport_de_logo-1.pngBernhard Haselbauer2019-09-03 16:10:032019-09-03 16:10:04Vertrieb und Service als kritische Erfolgsfaktoren
Die neue Deloitte-Studie „Global Cost Management Survey 2019“ zeigt die aktuellen Trends im Kostenmanagement und kommt für Deutschland zu recht ernüchternden Ergebnissen: Während die weltweit durchgeführte Umfrage international trotz Handelskriegen, politischen Spannungen und drohendem harten Brexit eine leicht positive Erwartung bei der Umsatzentwicklung sieht, schauen die rund 70 befragten deutschen Unternehmen angesichts flauer Konjunkturwartung und hohem Investitionsdruck vergleichsweise pessimistisch in die Zukunft. Die geplante oder aktuelle Neuauflage von herkömmlichen Kostensenkungsprogrammen in mehr als der Hälfte der befragten deutschen Firmen reichen hier oft nicht aus, sind überambitioniert oder unterentwickelt.
„Wir sehen vor allem starke Defizite bei der Umsetzung der Kostenmaßnahmen in deutschen Unternehmen“, sagt Dr. Hendrik Engelhardt, Director Deloitte. „Nur eines von zehn Unternehmen erreicht die angepeilten Kosteneinsparungen – die große Mehrheit der Firmen hingegen setzt lediglich auf inkrementelle Sparmaßnahmen, die nur begrenzte und kurzfristige Sparpotenziale bieten. Zudem besteht in deutschen Firmen oft ein Kompetenzproblem in Hinsicht auf die Implementierung innovativer digitaler Lösungen für eine wirksame Kostenreduktion. Neun von zehn Unternehmen verfehlen daher ihre selbst gesteckten Kosteneinsparungsziele.“
Kein Geschäftseinbruch, aber ein massiver Umbruch steht bevor
Bezeichnend für die aktuelle Wirtschaftsperspektive ist der ifo-Geschäftsklimaindex, der aktuell auf dem tiefsten Stand seit fünf Jahren steht. Zwar ist das verlangsamte globale Wirtschaftswachstum auch in den USA, Japan, China und dem restlichen Europa zu spüren, doch vor allem die exportorientierte deutsche Wirtschaft tut sich mit Abflauen der deutschen Konjunktur hart.
Zwar befürchten die Firmenvorstände weniger einen geschäftlichen Einbruch als vielmehr einen Umbruch, und sie blicken nicht krisenpanisch, aber deutlich pessimistischer in die Zukunft als ihre Kollegen in anderen Teilen der Welt. Die Folge der aktuellen Geschäftsentwicklung sind rückläufige Produktionszahlen, Auftragsrückgänge und beunruhigende Stellenstreichungen sowie Gewinnwarnungen namhafter Industrieunternehmen aus Deutschland.
Konservative Kosteneinsparungsmethoden reichen nicht aus
Mit dem Kostendruck sind die Deutschen jedoch nicht allein: Während in Deutschland rund 60 Prozent in den kommenden zwei Jahren umfassende Kostensenkungsprogramme planen, sind es international sogar 71 Prozent. Der bevorstehende Umbruch auch beim Kostensparen ist also ein Thema, das Unternehmen weltweit vor die Kostensparfrage stellt. In Deutschland stehen die Unternehmen zudem unter einem weiterhin hohen Investitionsdruck, insbesondere bei der Einführung neuer digitale Technologien zur Automatisierung der Geschäftsprozesse, die schlanker und agiler werden müssen, will man auf Augenhöhe mit dem Rest der Welt bleiben. Hierzulande wurde gerade in dieser Hinsicht oft zu lange gewartet, so dass viele Unternehmen der Entwicklung nun hinterherrennen.
Langfristig müssen sich deutsche Firmen auf gewaltige Herausforderungen dank makroökonomischem Umfeld vorbereiten. Hier ist es unerlässliche, frühzeitig die Kostenstrukturen anzupassen, wenn man flexibel auf veränderte Rahmenbedingungen reagieren können will. Jedoch setzen sich Manager in deutschen Unternehmen oft Ziele für Kostensenkungsprogramme, die zu ambitioniert sind und deren volle Potenziale sich nicht realisieren lassen.
„Dies liegt im Wesentlichen daran, dass die Umsetzung nicht konsequent genug verfolgt wird“, sagt Christine Rupp, Partner und Leiterin der Operations Transformation Practice bei Deloitte. „Um Kostenstrukturen in einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu transformieren, müssen bestehende Geschäfts- und Betriebsmodelle neu ausgerichtet werden – dies ist nur mit dem konsequenten Einsatz digitaler Technologien als Basis für eine weitere intelligente Automatisierung und Effizienzsteigerung möglich. Erst dann können Mitarbeiter sich stärker auf Kunden und die Weiterentwicklung bestehender oder den Aufbau neuer Produkte und Services fokussieren.“
„Das oft konservative, inkrementelle Vorgehen bei der Kostenreduktion ist bei vielen deutschen Firmen zugleich Grund des Problems, und entsprechend muss die Lösung hier ansetzen, will man bei der technologischen Aufholjagd mithalten“, betont Dr. Hendrik Engelhardt. „Für eine wirksame und zugleich zukunftsweisende Kostentransformation empfiehlt sich daher der Schritt zu disruptiven Strukturmaßnahmen, die Unternehmen in der Kosten-Defensive gegen den Abschwung helfen – und zugleich neue Wachstums- und Geschäftsfelder eröffnen.“
Inhaltlich verantwortlich für die Studie ist Alexander Mogg, Partner Strategy & Operations Lead TMT, Deloitte Consulting GmbH.
https://trendreport.de/wp-content/uploads/2016/04/2575741156_a8cf0dcb75_o_web.jpg13652048Bernhard Haselbauerhttps://trendreport.de/wp-content/uploads/2019/04/trendreport_de_logo-1.pngBernhard Haselbauer2019-09-03 09:07:112019-09-03 09:07:12Deutsche Unternehmen vor gravierendem Umbruch
Null- und Negativzinsen verbrennen die Sparguthaben. Doch wohin mit dem Geld? Schließlich werden auch auf Grund der Tagespolitik die Märkte zunehmend volatil und nichts erscheint mehr sicher.
Wir hatten im Vorfeld und in der Planungsphase über den Hansapark Nürnberg bereits berichtet: Die te-Gruppe aus München errichtet derzeit in Nürnberg ein neues nachhaltiges Stadtquartier mit innovativem energetischem Gesamtkonzept. Mit der Airbus Bank, München, wurde nun die Finanzierung des Projektes vereinbart. Ein erster Bankkredit in Höhe von 17,3 Mio. Euro zur Finanzierung der Grundstücke für das Gesamtprojekt und zur Realisierung des ersten, bereits im Bau befindlichen Teilprojektes wurde abgeschlossen und bereits anteilig ausbezahlt.
Im ersten Teilprojekt entsteht bis Ende Mai 2020 ein Bürogebäude, das durch den Generalunternehmer Züblin schlüsselfertig errichtet wird. Nach Fertigstellung soll das Bürogebäude mit angegliedertem repräsentativem Ausstellungsraum einem namhaften Küchenhersteller aus der Region als Unternehmenszentrale dienen. Als weitere Bauabschnitte sind ein Hotel und ein Boardinghouse mit zusammen rund 300 Zimmern sowie ein Parkhaus mit ca. 425 Stellplätzen in konkreter Planung.
Beim Quartier Hansapark Nürnberg handelt es sich um eines der innovativsten städtebaulichen Projekte in Nürnberg der letzten Jahre und zugleich eine der letzten großen innerstädtischen Konversionsflächen, die nun durch die te-Gruppe einer neuen urbanen Nutzung zugeführt wird. Kern des Energiekonzeptes ist ein riesiger, unterirdischer Eisspeicher, der zum Heizen und Kühlen verwendet wird. Ergänzt wird die Energieversorgung durch Solar-Luft-Kollektoren, Betonkerntemperierung, ein Biogas-Blockheizkraftwerk, Photovoltaikanlagen sowie Ladesäulen für E-Mobilität.
Die Airbus Bank verfügt über eine hohe Expertise als strategischer Partner ihrer Kunden im Bereich gewerblicher Immobilien. Christian Unrath, Sprecher der Geschäftsführung der Airbus Bank: „Wir wollen mit der te-Gruppe bei diesem Projekt langfristig und vertrauensvoll zusammenarbeiten und so unseren Beitrag zum Erfolg dieses innovativen und nachhaltigen Projektes in der Metropolregion Nürnberg leisten.“
Stefan Keller, Geschäftsführer der te-Gruppe: „Wir freuen uns, dass die Airbus Bank dieses herausragende Projekt begleitet und auf die angestrebte langfristige Partnerschaft. Durch die Vorzertifizierung mit dem DGNB Gold Standard und dem innovativen Energiekonzept hat dieses Projekt durchaus Leuchtturmcharakter für verantwortungsvolles und nachhaltiges Handeln im Bau- und Immobilienmarkt.“ Die Deutsche Gesellschaft für Nachhaltiges Bauen – DGNB e.V., Stuttgart, setzt sich als Non-Profit-Organisation für nachweislich gute Gebäude, lebenswerte Quartiere, kurzum für eine zukunftsfähige gebaute Umwelt ein.
https://trendreport.de/wp-content/uploads/2019/09/Rendering_HPN_Buero.jpg16702362Bernhard Haselbauerhttps://trendreport.de/wp-content/uploads/2019/04/trendreport_de_logo-1.pngBernhard Haselbauer2019-09-02 10:39:362019-09-02 10:39:37Hansapark Nürnberg: Erster Bauabschnitt finanziert
Die Notwendigkeit für Stammdatenmanagement (SDM) oder Master Data Management (MDM) wird oftmals zu spät oder nebenbei entdeckt. Das geschieht beispielsweise, wenn ein Report erstellt werden soll und die Aufgabe aufgrund fehlerhafter und schlecht gepflegter Daten von einer Mücke zum Elefanten wird. Oder wenn zu Weihnachten Grußkarten versendet werden sollen und die Marketingabteilung die mangelhafte Qualität ihrer hinterlegten Adressdaten an der Anzahl der Postrückläufer ablesen kann.
Wird nun ein MDM-Projekt initiiert, wirft die Durchführung viele Fragen auf. In diesem Artikel erfahren Sie, welche Herausforderungen es im Laufe eines Projekts zu meistern gilt.
Was sind die größten Herausforderungen, die ein
MDM-Projekt an Unternehmen stellt?
Zu Beginn
des MDM-Projekts besteht die größte Herausforderung darin, die
Geschäftsführung von der Wichtigkeit des Stammdatenmanagements zu überzeugen.
Mitunter kann die Argumentation über Kosten – bspw. bei der genauen Berechnung
des Schadens aus schief gelaufenen Projekten – sehr überzeugend sein.
Später
geht es darum, sämtliche Nutzer mit ins Boot zu holen. Den
Ansprechpartnern aus sämtlichen Fachbereichen sollte klar sein, wie wichtig MDM
ist. Jeder, der in den Prozess der Dateneingabe und -pflege eingebunden
ist, trägt seinen Teil zum Erhalt einer hohen Datenqualität bei. Am besten
gelingt das, wenn die Nutzer im Unternehmen direkt angesprochen und
Probleme gemeinsam bearbeitet werden. Ist allen bewusst, dass die Arbeit
eines jeden Fachbereichs potenziell unter den fehlerhaften Eingaben eines
anderen leidet, wird eine nachhaltige Verbesserung der Prozesse erreicht.
Wie startet ein MDM-Projekt?
Zunächst
einmal sollte ein abteilungsübergreifender Überblick über alle Stammdaten
vorgenommen werden. Das können u.a. Material-, Produkt-, Mitarbeiter-,
Lieferanten-, Debitoren-, Kreditorendaten und viele weitere Arten von Daten
sein. Zusätzlich ist eine Architektur zu definieren, die die notwendigen
Softwaretools und Schnittstellen umfasst. Diese Architektur ist anhängig von
bereits implementierten ERP-System (Enterprise-Resource-Planning), CRM-Systemen
(Customer-Relationship-Management), PIM-Systemen (Product-Information-Management)
u.v.m.
Im nächsten Schritt ist es notwendig, Rollen im Stammdatenmanagement festzulegen.
Wer ist zuständig für die Erstellung neuer Datensätze? Welche Abteilung generiert welche Datenarten? Wer soll darüber hinaus darauf zugreifen oder Änderungen vornehmen können? Wer kümmert sich um die Aktualisierung der Datensätze?
Dies wird häufig als Data Governance verstanden.
Wer übernimmt die Verantwortung für MDM?
Die wichtigste Frage aus MDM-Sicht ist: Wer ist zuständig für die Gewährleistung einer durchgängig hohen Datenqualität? Größere Unternehmen ernennen eigene MDM-Abteilungen oder mindestens Data Stewards. Diese Personen sind verantwortlich für die Pflege bestimmter Datenquellen und stehen bei Fragen bzw. Unstimmigkeiten zur Verfügung. Doch auch die Suche nach Verantwortlichen gerät schnell zu einer großen Herausforderung. Mitarbeiter, die sich um die Durchsetzung von Maßnahmen zur Erhöhung der Datenqualität kümmern möchten, sind mitunter rar.
MDM zahlt sich langfristig aus
Sind die
größten Herausforderungen im Stammdatenmanagement erst einmal gemeistert, so
können sich die Ergebnisse sehen lassen. Dies gilt im wahrsten Sinne des
Wortes, ist der Return on Investment doch deutlich in den Unternehmenszahlen
sichtbar. So profitieren Unternehmen beispielsweise von einem optimierten
Headcount sowie einem höheren Working Capital. Außerdem werden Lager- und
Lieferengpässe reduziert und damit Stock-Outs verhindert. Doch das Wichtigste
ist, dass eine hohe Datenqualität und eine perfekt integrierte Datenlandschaft
Unternehmen für die Digitalisierung bereit machen.
https://trendreport.de/wp-content/uploads/2019/08/sayan-nath-hjQEODOPP3g-unsplash-scaled.jpg17072560trendreporthttps://trendreport.de/wp-content/uploads/2019/04/trendreport_de_logo-1.pngtrendreport2019-08-30 11:33:312019-08-30 11:33:32Alle an Bord holen – Herausforderungen im Stammdatenmanagement
Big Data & Data Analytics sind die eindeutig stärksten Trends im Bereich B2B-Marketing und -Kommunikation, bleiben jedoch auch die größten Herausforderungen für B2B-Unternehmen. Das ist das Ergebnis des Trendbarometers Industriekommunikation, das der Bundesverband Industrie Kommunikation e.V. (bvik) in Zusammenarbeit mit seinem Hochschul-Mitglied DHBW Mosbach durchgeführt hat. Zu den TOP-Trends zählen darüber hinaus digitale Plattform-Geschäftsmodelle sowie Social Selling, Chatbots und das Aufbrechen von Silo-Strukturen.
Fehlendes Know-how als große Herausforderung
Mit einer Zustimmung von 83 % unterstreichen die befragten Marketer, dass Big Data & Data Analytics alle anderen Trends in B2B-Marketing und -Kommunikation dominieren. Prof. Dr. Seon-Su Kim, Leitung Campus Bad Mergentheim, Duale Hochschule Baden-Württemberg Mosbach, der das bvik-Trendbarometer wissenschaftlich betreut, findet es dabei „alarmierend, dass über zwei Drittel der befragten B2B-Marketing- und Kommunikationsexperten sich noch nicht oder nur teilweise ausreichend über Big Data und Data Analytics informiert fühlen.“ Trotz der enormen Chancen, die die Digitalisierung im Bereich der Datenanalyse bietet, sind diese Themen bei den Unternehmen noch nicht wirklich angekommen. Dies zeigt auch die Tatsache, dass aktuell nur 21 % der Befragten Big Data & Data Analytics in ihren Unternehmen nutzen. „Fast 92 % bestätigen zudem, dass das Know-how in der B2B-Marketing-Organisation nicht oder nur teilweise vorhanden ist. Hier besteht dringend Nachholbedarf“, erläutert Kim.
Dieser Meinung ist auch Dr. Andreas Bauer, bvik-Vorstand und Vice President Corporate Marketing Strategy & Operations der KUKA AG: „Die Herausforderung von Big Data besteht darin, Daten intelligent zu lesen und somit Smart Data daraus zu machen. Hierfür müssen wir im B2B-Marketing spezielles Expertenwissen im Bereich Data Analytics aufbauen.“ Diese Einschätzung bestätigt auch das bvik-Trendbarometer: Für 68 % der befragten Marketer eignen sich Big Data & Data Analytics besonders für eine bessere Messung des Marketingerfolgs.
Höherer Marketing-Stellenwert dank Data Analytics?
Dr. Andreas Bauer sieht im Thema Data Analytics die Chance, den Stellenwert des Marketings im Unternehmen zu erhöhen. So können durch Marketing Automation und Data-Analytics-Instrumente alle Daten, die an den verschiedenen Touchpoints der Customer Journey generiert werden, intelligent verarbeitet und ausgewertet werden. „Es entsteht ein 360°-Blick auf den Kunden, der es auch im B2B ermöglicht, den Weg von der Marketingmaßnahme bis hin zum Verkaufsabschluss genau nachzuverfolgen. Dies führt zu einer besseren Erfolgsmessung der Marketing-Aktivitäten, wodurch auch der Beitrag des Marketings zum Unternehmenserfolg deutlicher wird und der Stellenwert unserer Arbeit steigt.“
Marketing als Treiber digitaler Geschäftsmodelle
Eine hohe Relevanz identifiziert das Trendbarometer außerdem im Bereich digitaler Plattform-Geschäftsmodelle. So stimmten 78 % der Behauptung zu, dass diese das B2B-Marketing in Zukunft verändern werden. Der Treiber der digitalen Geschäftsmodelle ist laut der 72 % der Befragten das Marketing selbst, dem zukünftig eine hohe strategische Bedeutung zukommt. Diese Einschätzung ist im Vergleich zum Vorjahr sogar um elf Prozent gestiegen.
Die TOP-Trends der B2B-Kommunikation 2019:
1. Big Data & Data Analytics 2. Plattform-Geschäftsmodelle 3. Marketing als Treiber digitaler Geschäftsmodelle 4. Social Selling 5. Chatbots in der B2B-Kundenkommunikation 6. Aufbrechen der Silo-Strukturen 7. Account Based Marketing (ABM) 8. Blockchain 9. Trennung zwischen B2B- und B2C-Marketing 10. Digitalisierung als Herausforderung für Unternehmen
https://trendreport.de/wp-content/uploads/2018/12/RPC_Motiv_Beitrag_BIGData-1.jpg5421000Bernhard Haselbauerhttps://trendreport.de/wp-content/uploads/2019/04/trendreport_de_logo-1.pngBernhard Haselbauer2019-08-29 11:07:092019-08-29 11:07:10Big Data & Data Analytics sind die TOP-Trends der B2B-Kommunikation
Business Transformation verändert die gesamte Unternehmensstruktur. Aber was ist das genau und wie profitieren Unternehmen davon? Der Business-Transformation-Spezialist Signavio zeigt, wieviel hinter dem neuen Buzzword Business Transformation steckt.
Ein Kommentar von Gerrit de Veer, Senior Vice President MEE beim Business-Transformation-Spezialisten Signavio
Alle paar Wochen treibt die IT-Branche eine neue Sau durchs Dorf, aber diese Sau ist ein richtig fettes Schwein mit ordentlich was auf den Knochen. Business Transformation ist einer der schillerndsten Begriffe, den die Branche bislang aufgeboten hat: sie klingt wichtig und ist gewichtig. Aber was im Detail damit gemeint ist, bleibt unklar. Nur eins steht fest: Business Transformation bietet Unternehmen eine riesengroße Chance, effizienter, flexibler und erfolgreicher zu werden.
Business Transformation, darüber herrscht weitgehend Einigkeit, betrifft Mitarbeiter, Prozesse und die IT-Infrastruktur als Grundlage der Transformation gleichermaßen. In einer Business Transformation werden alle Beziehungen des Unternehmens zu Einzelpersonen und zu seinem wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Umfeld neu definiert. Das heißt aber auch, dass sich jeder der Beteiligten aktiv einbringen muss, damit die Business Transformation zum Erfolg wird. Es ist kein Top-Down-Entwurf, der im stillen Kämmerlein ausgebrütet wird.
Gerrit de Veer ist Senior Vice President MEE beim Business-Transformation-Spezialisten Signavio in Berlin. (Quelle: Signavio)
Viele Experten verstehen unter Business Transformation in erster Linie eine Methodik, um Defizite, etwa unrentable Workarounds in Geschäftsprozessen, zu beheben und das Unternehmen auf Effizienz zu trimmen. Schnelligkeit ist im heutigen Wirtschaftsleben ein wesentlicher Erfolgsfaktor und umständliche, langwierige Prozesse behindern die Performance. Mit der Konsequenz: Wer zu spät kommt, den bestraft das Leben, und wer im Geschäftsleben zu langsam agiert, dem laufen die Kunden davon. Um das zu vermeiden, ist es notwendig, alles, wirklich alles, auf den Prüfstand zu stellen, um die Schwachstellen in den eigenen Prozessen zu erkennen und zu beseitigen. Schon kleine Veränderungen wie die zügige Einarbeitung neuer Compliance-Vorgaben können dabei einen signifikanten Wettbewerbsvorteil bedeuten.
Effizienz und Agilität sind aber nur eine Seite der Medaille, Business Transformation ist viel mehr als das. Sie hilft dabei, Silos und starre Abteilungen aufzubrechen und eine sich dynamisch an Märkte anpassende Organisation zu schaffen, die sich schneller als der Wettbewerb auf Markt-Opportunitäten und an Kunden ausrichtet und sich jeden Tag neu erfindet.
Dahinter steht die Vision eines Unternehmens, das Feedback von Kunden, Lieferanten und Partnern in Echtzeit in seine Entscheidungsprozesse einbindet, und zwar entlang der gesamten Wertschöpfungskette. In einer dynamischen, digitalisierten Wertschöpfungskette steuern sich alle Einflussfaktoren gegenseitig.
Wertschöpfung als dynamisches Navigationssystem
Performance- und Effizienz-Bremsen zu beseitigen, ist dabei lediglich der erste Schritt. Gut funktionierende Prozesse, Vernetzung, schnelle Reaktionsbereitschaft und eine umfassende Koppelung von Echtzeit-Daten und Prozessen sind die Komponenten für ein Business-transformiertes Unternehmen, das die Herausforderungen der Zukunft souverän meistert und dem Wettbewerb die berühmte Nasenlänge voraus ist. Dazu müssen Unternehmen ihre gewohnten Bahnen verlassen und Prozesse als offenes Netzwerk betrachten. Sie müssen Abschied nehmen von Gewohntem, das in Zukunft nicht mehr richtig funktionieren wird. Ähnelt die klassische Wertschöpfung einer Landkarte, auf der Unternehmen einem vorgezeichneten Weg folgen, dann ist die moderne Wertschöpfung ein dynamisches Navigationssystem. Ein solches Wertschöpfungs-Radar versetzt Unternehmen in die Lage, sich schnell immer wieder neu auszurichten und angemessen sowohl auf Hindernisse als auch auf Marktchancen zu reagieren.
Eins muss klar sein: Business Transformation ist kein Projekt, sondern ein langer Prozess. Nur wenn Unternehmen das verinnerlicht und zu ihrer DNA erklärt haben, sind sie bereit, Chancen optimal zu nutzen und ihre Wertschöpfung dynamisch immer wieder neu zu definieren.
https://trendreport.de/wp-content/uploads/2019/08/container-4203677_1920.jpg12801920Bernhard Haselbauerhttps://trendreport.de/wp-content/uploads/2019/04/trendreport_de_logo-1.pngBernhard Haselbauer2019-08-29 10:42:222019-08-29 10:42:22Business Transformation: Ein heiß diskutierter Begriff im IT-Buzzword-Bingo
Mit Vernetzt Digital verkündete nun eine neue Initiative ihren Start, die es sich zum Ziel setzt, die Digitalisierung der Bauwirtschaft entlang des mehrstufigen Vertriebs voranzutreiben. Die offene Initiative verfolgt die langfristige Aufgabe, ein Expertennetzwerk aus Wissenschaft, Wirtschaft und Verbänden aufzubauen, um so einen fundierten Erfahrungs- und Wissensaustausch innerhalb der Baubranche zu realisieren.
Initiatoren sind Prof. Jens Böcker der Hochschule Bonn-Rhein-Sieg, das Softwareunternehmen we22 (eine Marke der Content Management AG) und die Unternehmensberatung BÖCKER ZIEMEN. Sie richtet sich an Entscheider aus der Bauwirtschaft und Marketing- und Vertriebsverantwortliche und ruft dazu auf, die Digitalisierung als Chance zu verstehen und sich gemeinsam für die Stärkung des Wirtschaftsstandortes Deutschland und die Baubranche einzusetzen.
Während sich Digitalisierungsfragen in der Industrie häufig um Automation von Produktion und Logistik drehen, lenkt Vernetzt Digital den Fokus erstmals auf die Bereiche Marketing, Kommunikation und Vertrieb. Dabei stellt sie den mehrstufigen Vertriebsweg, bestehend aus Herstellern, Händlern und verarbeitenden Betrieben bis hin zum Endverbraucher, ins Zentrum und will die Potentiale offenlegen, die sich für die Baubranche durch eine orchestrierte Customer Journey ergeben. Eine Schlüsselrolle nimmt im Selbstverständnis der Initiative der Netzwerkgedanke ein, der sich auf Kollaboration stützt und dadurch Mehrwerte, Nutzen und Synergieeffekte für beteiligte Unternehmen und Institutionen generieren soll.
„Das in der Branche häufig verankerte Streben nach Exklusivität und Alleinstellung gefährdet zunehmend den Erfolg in der digitalen Transformation. Nur gemeinsam im Netzwerk, mit all seinen Synergien, entsteht die ausreichende Schlagkraft, die benötigt wird, um den Wirtschaftsstandort Deutschland zu stärken und zu schützen – vor allem vor disruptiven Ansätzen aus den USA“, kommentiert Prof. Dr. Jens Böcker, Professor an der Hochschule Bonn-Rhein-Sieg das Bestreben von Vernetzt Digital.
Die Initiative baut auf mehren Säulen auf, dazu zählen Events, Best-Practice-Beispiele, White Paper, Erhebungen und Analysen, aber auch Studienreisen. Bereits im August wird ein Team aus Wissenschaftlern, Digitalisierungs-Experten und Finanzanalysten ins Silicon Valley reisen, um in Gesprächen mit innovationstarken Technologieanbietern, renommierten Universitäten sowie Investoren tiefergehende Einblicke in die amerikanische Bauwirtschaft zu erhalten.
Ziel ist es, die Erkenntnisse im Rahmen einer Auftaktveranstaltung vorzustellen und im Austausch mit Vertretern aus der Softwarebranche, Bauwirtschaft, Wissenschaft und Politik zu diskutieren, welche Anregungen, Trends und Innovationen die deutsche Bauwirtschaft aus diesen Entwicklungen ableiten kann. Langfristig sollen so kollaborativ Handlungsempfehlungen und passende, branchenspezifische Strategieansätze für Vertrieb und Marketing entwickelt werden. Die Auftaktveranstaltung der Initiative findet am 25. September exklusiv im Rahmen des Bonner Managementforums statt.
Robert Schovenberg, Mit-Initiator von Vernetzt Digital und Co-Founder von we22, appelliert an die Bauwirtschaft: „Die Digitalisierung stellt die etablierten und bewährten Erfolgsmechanismen der Bauwirtschaft infrage. Disruptive Herausforderer aus dem Ausland besitzen das Potential, die Spielregeln der Branche auch in Deutschland und Europa neu zu definieren. Deshalb ist es zwingend notwendig, jetzt zu handeln. Entscheider aus der gesamten Baubranche sind dazu aufgerufen, sich zu engagieren, Wissen auszutauschen und sich mit weiteren Vertretern aus Wirtschaft, Wissenschaft, Politik und Forschung zu Netzwerken zusammenzuschließen.“
https://trendreport.de/wp-content/uploads/2019/08/simone-hutsch-8oWX_3JpYhU-unsplash.jpg15512048Bernhard Haselbauerhttps://trendreport.de/wp-content/uploads/2019/04/trendreport_de_logo-1.pngBernhard Haselbauer2019-08-27 15:10:052019-08-27 15:10:05Neue Initiative für die Baubranche
Methoden und Techniken für kreative Ideen und Innovationen
Kreative Ideen und radikale Innovationen, die »outside the box« (also Querdenken) sind und sich nicht an bestehenden Modellen und Herangehensweisen orientieren, stellen für Unternehmen einen entscheidenden Wettbewerbsfaktor dar. Dennoch fällt es vielen Unternehmen schwer, gerade unkonventionelle Lösungen und Herangehensweisen zu entwickeln und die Suche, aber auch das Finden von neuen Ideen, gezielt zu fördern. Im nachfolgenden Kapitel werden beruhend auf eigenen Erfahrungen und Empfehlungen der Literatur einige Methoden und Techniken vorgestellt, die bei der Suche nach neuen Ideen helfen und welche die Kreativität fördern.
Die vorgestellten Instrumente orientieren sich am beispielhaften Tagesablauf eines Kreativworkshops sowie dabei genutzten grundlegenden Methoden und Techniken. Auch wenn diese oft simpel erscheinen, zeigt die Praxis, dass der Umgang mit ihnen und ihre genaue Anwendung die halbe Miete für den Erfolg sind. Mit den vorgestellten Instrumenten wird kein Anspruch auf Vollständigkeit erhoben, sondern sie sollen vielmehr helfen, den Einstieg in einen kreativen Arbeitsprozess zu erleichtern. Weitere Methoden und Techniken sind beispielsweise in der einschlägigen Design-Thinking-Literatur zu finden. Als besonders hilfreich haben sich hier das Digital Innovation Playbook und das Design Thinking Playbook erwiesen (siehe Literaturhinweise).
Vorstellungsrunde und Warm-ups
Wir sind überzeugt, dass die Entwicklung innovativer Ideen vor allem durch Teamarbeit gelingt. Im Team zu arbeiten kann jedoch sehr schwer sein, insbesondere dann, wenn die Teammitglieder aus unterschiedlichen Bereichen, Fachrichtungen und Branchen kommen. Es ist daher wichtig, eine offene Teamkultur zu schaffen und klare Regeln für die Teamarbeit aufzustellen. Gerade zu Beginn der Zusammenarbeit kennen sich die meisten Teammitglieder nicht, sind oft unsicher und zurückhaltend. Deshalb sollte ein Workshop oder eine andere Form der kreativen Einheit mit einer kurzen Vorstellungsrunde beginnen. Besonders bewährt haben sich an die Vorstellungsrunde anschließende Warm-ups, um das Eis zu brechen und eine offene Arbeitsatmosphäre zu schaffen.
Die Vorstellungsrunde
In der Regel beginnen Workshops mit einer Vorstellungsrunde. In einer solchen Runde lernen die Teilnehmer sich gegenseitig kennen, indem sie ihren Werdegang, aber auch ihre persönlichen Stärken und Interessen schildern. Kurze spielerisch angelegte Vorstellungsrunden helfen ebenso, eine gute Vertrauensbasis für die Zusammenarbeit zu schaffen. Die Vorstellungsrunde sollte aber auch dazu genutzt werden, die Erwartungshaltung der einzelnen Teilnehmer an den Workshop abzufragen.
Die Vorstellungsrunde sollte daher wie folgt aufgebaut sein: > Kennenlernen durch persönliche Vorstellung der einzelnen Teilnehmer > Aufbau von Vertrauen, zum Beispiel durch Warm-ups > Klärung der Erwartungen und Ziele der einzelnen Teilnehmer an den Workshop > Strukturierung des Ablaufs (Regeln des Workshops, Tagesablauf mit Pausen, et cetera)
Das Warm-up
Im Anschluss an die Vorstellungsrunde empfiehlt sich ein Warm-up. Warm-ups helfen, das »Outside-the-Box«-Denken im Team anzuregen und die Fantasie der einzelnen Teilnehmer zu fördern. Dabei sollten die Teilnehmer auch ermutigt wer-den, völlig neue und vor allem unkonventionelle und teilweise außergewöhnliche, verrückt erscheinende Ideen zu äußern. Das Ziel der Warm-ups ist, das Team spielerisch an eine Arbeits- und Denkweise heranzuführen, welche die persön-lichen inneren Hemmungen zu überwinden hilft und so den Mut für außergewöhnliche Ideen fördert. Je nach Situation können unterschiedliche Formen genutzt werden wie bei-spielsweise Fokus-, Energie-, Icebreaker- oder Empathie-Warm-ups. Auch bietet es sich an, die verschiedenen Formen von Warm-ups zu unterschiedlichen Zeiten in die Workshops einzubauen, beispielsweise nach einer Mittags- oder Kaffee-pause.
Nachfolgend werden beispielhaft drei Warm-ups aus dem Set der HPI Academy vorgestellt:
—> Danish Clapping Das Warm-up Danish Clapping dient dazu, eine spielerische und heitere Atmosphäre zu erzeugen, die die Stimmung des Teams auflockert. Für das Warm-up finden sich die Teilnehmerinnen und Teilnehmer paarweise zusammen und stellen sich einander gegenüber, sodass sie sich in die Augen schauen können. Jedes Paar startet die Übung zur gleichen Zeit. Die Übung beginnt, indem sich die beiden Partner gleichzeitig mit beiden Händen auf die eigenen Oberschenkel klatschen. Jeder Teil-nehmer entscheidet danach spontan, ob er seine Arme nach rechts, links oder oben bewegt, bevor er sich wieder auf seine Oberschenkel klatscht. Sollten beide Partner mit ihren Händen zufällig in dieselbe Richtung zeigen, klatschen sich beide in der Mitte mit den Händen ab (High five), ansonsten suchen sie sich wieder zufällig eine der drei Richtungen aus. Im Laufe des Warm-ups wird das Paar immer schneller. Das Warm-up sollte etwa fünf Minuten dauern.
—> Die Marshmallow-Challenge
Ziel der Marshmallow-Challenge ist die Förderung von Zusammenarbeit im Team, das Denken mit den Händen sowie das Kennenlernen von Scheitern, Testen und anschließendem Iterieren, um das Ergebnis zu verbessern. Für die Marshmallow-Challenge benötigt man mehrere Teams mit vier bis fünf Mitgliedern. Die Teams erhalten ein Marshmallow, 20 ungekochte Spaghetti, einen Meter Kreppband sowie einen Meter Schnur. Die Aufgabe der Chal-lenge besteht darin, in den Teams die höchste freistehende Konstruktion zu errichten. Um dieses Ziel zu erreichen, dürfen nur die dafür vorgesehenen Materialien genutzt werden. Am Ende muss das Marshmallow am höchsten Punkt befestigt werden und markiert damit den Messpunkt. Das Gebilde darf am Tisch festgeklebt, aber nicht mit anderen Objekten (zum Beispiel der Decke) verbunden werden. Wenn die Zeit um ist, muss die Konstruktion mindestens 10 Sekunden lang frei stehen, ohne dass der Turm umkippt. Zum Bauen des Turms haben die Teams 15 Minuten Zeit. Wenn ein Team eher fertig ist, kann es sich melden, um das Gebilde messen zu lassen.
—> Ninja
Ziel des Warm-ups Ninja ist die Förderung schnellen Denkens sowie die Vermittlung eines guten Körpergefühls und viel Spaß am Spiel allgemein. Für das Warm-up sollte die Gruppe aus mindestens fünf Teilnehmern bestehen und ausreichend Platz zur Verfügung stehen – alle werden sich viel bewegen.Die Teammitglieder stellen sich in einem geschlossenen Kreis auf, sodass die Hände jeweils die Schultern der Nach-barn berühren können. Für den Beginn sollte eine Person aus-gewählt werden, die anfängt. Gemeinsam rufen alle »Ninja!«, jeder Teilnehmende springt zurück und posiert in einer Ninja-Pose seiner Wahl. Nun versucht reihum, beginnend mit dem ersten Angreifer, eine Person in der Gruppe die Hand einer anderen Person mit einer einzigen Bewegung (Schritt/Zug) zu schlagen. Der Angreifer muss anschließend in dieser Position verharren. Während des Angriffs darf die attackierte Person zur Verteidigung auch selbst eine Bewegung ausführen (etwa die Hand zurückziehen). Sollte dabei aber eine andere Hand berührt werden, darf diese während des restlichen Spiels nicht mehr eingesetzt werden. Wer keine Hand mehr zur Verfügung hat, scheidet aus. Das Ninja-Warm-up sollte etwa 10 Minuten dauern.
Die Planung: Check-in, Teamzeitplan und Check-out
Teamarbeit, die zu kreativen Ideen führt, bedarf neben einer guten Vertrauensbasis und einer Offenheit für zunächst verrückt wirkende Ideen auch einer gewissen Struktur. Es empfiehlt sich, an die Vorstellungsrunde oder das Warm-up einen Check-in für das Team anzuschließen. Allgemein sollten auch Teams, die sich bereits kennen, den Tag mit einem Team-Check-in beginnen. Bei dem Check-in geht es darum, eine klare Tagesstruktur für das Team zu entwickeln und den zeitlichen Ablauf des Tages zu visualisieren, um die Aufmerksamkeit zu erhöhen. Den Abschluss des Tages sollte dann ein Team-Check-out bilden, bei dem das Team noch einmal zusammenkommt. Hierbei werden die Ziele des Tages, die Arbeitsweise sowie die erreichten Ergebnisse rekapituliert, um aus möglichen Fehlern zu lernen und damit einen positiven Tagesabschluss mitzu-nehmen.
Der Check-in
Ziele des Check-ins bestehen darin, >den aktuellen Stand des Projektes, an dem gearbeitet werden soll, kennenzulernen, >den Tagesablauf zu strukturieren, >festzulegen, wer im Team an diesem Tag an welchen Aufgaben arbeiten wird und >klar hervorzuheben, was das Ziel des Tages ist.
Darüber hinaus kann beim Check-in auch kurz die Stimmung der einzelnen Teammitglieder abgefragt werden, um beispiels-weise einen Eindruck über die Motivation zu erhalten. Insge-samt sollten dazu etwa 10 Minuten eingeplant werden. Um den vorgegebenen Zeitplan einzuhalten, ist es wichtig, dass die Zeit-Slots mithilfe des Time-Boxing gemessen und überwacht werden. Mithilfe einer klaren Zeiteinteilung soll verhindert werden, dass die einzelnen Teammitglieder sich zu sehr in angeregten Diskussionen verlieren, sodass dadurch die verabredeten Tagesziele nicht erreicht würden. Wichtig ist, dass der Zeitplan so strukturiert ist, dass auch Pausen ein-geplant werden, da sie dem Team und dem Coach Gelegenheit geben, über das Gehörte nachzudenken.
Teamzeitplan
Um den gemeinsamen Workshop oder die Workshopreihe zu einem erfolgreichen Abschluss zu führen, ist es wichtig, einen realistischen Teamzeitplan zu entwickeln. Im Teamzeitplan werden übergeordnete Workshopziele und Tagesziele des Teams sowie die Zeitplanung für die Arbeitseinheiten fest-gelegt. In kürzeren Workshops wird dieser meist vom Coach vorgegeben, in längeren Workshopreihen vom Team eigenständig erarbeitet. Bestimmt das Team den Zeitplan, stimmen sich seine Mitglieder wichtigerweise ab, welche Tage ihnen am ehesten für eine Zusammenarbeit passen. Empfehlenswert ist die Reservierung von kompletten Tagen für die gemeinsame Arbeit, da halbe Tage weniger effizient gestaltet werden können. Bei Workshopreihen sollte sich das Team einmal in der Woche zusammensetzen und den Gesamtzeitplan, den aktuellen Projektstand sowie Gründe für Abweichungen vom Plan eva-luieren und diskutieren. Um frisch in die darauffolgende Arbeitswoche startenzu können, eignet sich für solcheResümees insbesondere der letzte Teamarbeitstag einer Woche.
Der Check-out
Im Rahmen des Check-outs wird das Team am Ende des Workshops nochmals zusammengeführt, wobei das Ziel darin besteht zu klären, >ob die Tagesziele erreicht wurden, >wo es Schwierigkeiten gab und >wie das Team aus diesen lernen kann.
Darüber hinaus wird im Rahmen des Check-outs geklärt, ob es Aufgaben gibt, die von einzelnen Teammitgliedern bis zum nächsten Treffen bereits vorbereitet werden sollten. Der Team-Check-out erleichtert dem Team einen produktiven Start in den nächsten Workshop oder Workshoptag. Auch hier sollten nicht länger als 10 Minuten eingeplant werden.
Regeln der Teamarbeit
Allgemein bekannt ist, dass gute Teamarbeit wichtig ist, um kreative Ideen hervorbringen zu können. Aber wie kann man die Teamarbeit so unterstützen, dass kreative Ideen aus ihr entstehen? Kreative Leistungsfähigkeit von Teams setzt eine konstruktive Arbeitsatmosphäre voraus. Sie ist ein Kernelement der Teamarbeit. Da jedes Team unterschiedlich zusammengesetzt ist, ist es wichtig, zu Beginn der Arbeit klare Regeln für die Zusam-menarbeit festzulegen. Das Ziel besteht darin, eine offene Teamkultur zu schaffen, in der sich jedes Teammitglied, trotz gegenseitiger Unterschiede, willkommen und mitgenommen fühlt.
Nachfolgend werden fünf Regeln für eine gute Teamzusammenarbeit vorgestellt:
Lächerliche und dumme Fragen
In der Teamarbeit stellt insbesondere folgende Aussage einen wichtigen Faktor dar: »Es gibt keine dummen Fragen, nur dumme Antworten.« Aufgrund der vielfältigen Zusammensetzung des Teams verfügt jedes einzelne Teammitglied über ein eigenes Spezialwissen und hat daher gegebenenfalls ein anderes Verständnis von Sachverhalten als ein weiteres Teammitglied. Es ist es daher wichtig, dass alle Teammitglieder sich wohlfühlen und für sich interessante Fragen stellen können, auch wenn diese zunächst in gewisser Weise »dumm« wirken mögen. Fragen sollten daher immer beantwortet und die Antworten nicht als selbstverständlich vorausgesetzt werden. Diese Atmosphäre schafft eine gute Grundlage für gemeinsame Ideen und kreative Lösungen.
Offene Fehlerkultur
Ein offener Umgang mit Fehlern hilft bei der Entwicklung von innovativen Lösungen. Fehler sollten möglichst früh und häufig gemacht werden, damit aus ihnen rechtzeitig gelernt werden und am Ende ein besseres Resultat geschaffen werden kann. Wichtig dabei ist, dass das Team aus seinen Fehlern lernt und frühzeitig den zukünftigen Nutzer in den Entstehungs-prozess seiner Idee miteinbezieht. Durch schnelles Testen auch kleinerer Ideen gewinnt das Team neue Erkenntnisse und begreift mögliche Fehler seiner Idee, sodass neue Erkenntnisse schnellstmöglich umgesetzt und bei der weiteren Entwicklung berücksichtigen werden können. Auftretende Fehler sollten als positive Ereignisse begriffen und auch so kommuniziert werden. Um eine solche Kultur zu schaffen, müssen die Workshopteilnehmer über ihre eigenen Fehler sprechen. Fehler von anderen dürfen nicht bestraft werden (zum Beispiel durch soziales Vorführen) und die Kommunikation von Fehlern sollte belohnt werden. Um offen mit den Fehlern umzugehen, bieten sich auch sogenannte Fuck-up- Storys oder eine Auszeichnung für den »besten« Fehler an, da so der Einzelne von den Fehlern anderer in einem positiven Rahmen lernen kann.
Vertrauensvoller Umgang
Ein vertrauensvoller Umgang trägt dazu bei, dass jedes Teammitglied, egal ob Mitarbeiter oder Mitglied der Führungsetage, seine Meinung frei äußern kann und somit Ideen gemeinsam entwickelt werden. Um sich in der Teamarbeit gegenseitig vertrauen zu können ist es wichtig, bestehende hierarchische Barrieren außer Acht zu lassen. Daher sollten alle Teammitglie-der die gleichen Stimmrechte im Workshop haben und einen respektvollen Umgang im Team pflegen.
Aufgeschlossene Arbeitskultur
Eine aufgeschlossene Arbeitskultur, in der die einzelnen Team-mitglieder die Arbeit mitgestalten und mitbestimmen können, ist die Grundlage für Kreativität, Offenheit und Engagement. Es ist daher wichtig, am Anfang der Zusammenarbeit zu klären, wie die Arbeitskultur gestaltet sein soll, sodass alle Teammitglieder gleichermaßen in die Entwicklung neuer Ideen einbezogen werden. Die Arbeitskultur in Unternehmen ist häufig durch eine zu gering ausgeprägte Fehlerkultur gekennzeichnet. Auch der Hang dazu, dass man von Beginn an alle Details perfekt planen und umsetzen will, führt dazu, dass kreativen Prozessen nicht genügend Freiraum eingeräumt wird. Um solche Prozesse anzuregen, bedarf es der Teamarbeit. Immer wieder zeigt sich dabei, dass fachlich bunt gemischte Teams zu besonders kreativen Ideen gelangen. Gerade in der Teamarbeit ist es jedoch, aufgrund der unterschiedlichen Erfahrungen und Herange-hensweisen an Probleme wichtig, sich bereits zu Beginn der Zusammenarbeit über die Arbeitskultur, das heißt wie man miteinander arbeitet, zu verständigen. Es ist daher sinnvoll, die Erwartungen an die Zusammenarbeit und an das Projekt-ergebnis im Check-in formulieren zu lassen. Auch sollte, um die Teamarbeit zu verbessern, im Rahmen des Check-outs eine Feedbackrunde zur Teamzusammenarbeit stattfinden.
Feedback geben
Eine gute Art, Feedback zu geben und damit eine positive Arbeitskultur zu schaffen, gelingt mithilfe ich-bezogener Aussagen. Dadurch wird es möglich, seine Meinung offen zu kommunizieren, Konflikten durch die Ichbezogenheit aus dem Weg zu gehen sowie die positive Grundstimmung im Team aufrechtzuerhalten. Ein bewährtes Herangehen ist dabei die »i like, i wish, i wonder«-Methode. Sie kann unabhängig von Gruppengröße oder Vorerfahrung angewandt werden. Bei dieser Methode formuliert jedes Teammitglied sein Feedback mit den drei Bausteinen >»Mir hat gefallen …«, >»Ich würde mir wünschen …« und >»Ich frage mich …«.
Ein beispielhaftes Feedback könnte dann so aussehen: >»Mir hat gefallen, dass wir uns auf drei Möglichkeiten einigen konnten.« >»Ich würde mir wünschen, dass wir morgen früher anfangen, um viel Zeit für das Testing zu haben.« >»Ich frage mich, wie wir den Programmieraufwand finanzieren können.« Besonders wichtig ist bei der Feedbackrunde, dem Teammitglied zuzuhören und seine Meinung zu erfahren, ohne sofort dagegen zu reagieren. Es empfiehlt sich, das Feedback zu protokollieren.
Kreative Räume
Kreativität entfaltet sich besonders gut durch neue Eindrücke. Daher empfiehlt es sich, aus dem alltäglichen Arbeitsumfeld auszubrechen. Für die gemeinsame Teamarbeit sollte daher mindestens ein Meetingraum reserviert werden, um den regulären Arbeitsplatz verlassen zu können. Besser noch wäre die Nutzung eines Kreativraums, der in manchen Firmen vor-handen ist oder der in Co-Working-Spaces angemietet werden kann. Kreativräume bieten meistens Platz für mindestens acht Personen, sind bunt gestaltet und haben große Fenster nach draußen. Die Wände sind häufig beschreib- und verstellbar, es gibt Stehtische und Hocker sowie oft auch Sofas. Bei längeren Workshopreihen kann ein Projekt- oder Team-Raum eingerichtet werden, der nur dem Projekt zur Verfügung steht. In diesem befinden sich alle Materialien wie beispielsweise genutzte Modelle, Post-its et cetera und bietet somit einen zentralen Anlaufpunkt für die Gruppenarbeit.
Visualisierungen mithilfe von Post-its
Jeder kennt sie, fast jeder nutzt sie: kleine farbige Post-its. Doch warum werden diese bunten Klebezettel so häufig für kreatives Arbeiten genutzt? Zwei Gründe sprechen für die Nutzung von Post-its: Einerseits helfen diese Zettel, Informationen zu bündeln, andererseits sind sie flexibel einsetzbar. Gerade bei kreativer Arbeit ist es wichtig, zunächst massenhaft Informationen ohne Vorbehalte zu produzieren und diese kurz und bündig niederzuschreiben. Post-its stellen mit ihren kurzgefassten Aussagen und Hinweisen kleine Informationsspeicher dar. Sie können flexibel angeordnet und strukturiert werden und helfen so, das vorhandene Wissen im Team zu vernetzen und zu visualisieren. Sie sind damit eine unverzichtbare Grundlage für eine effiziente und erfolgreiche Teamarbeit.
Im Umgang mit Post-its sollten vier allgemeine Regeln beachtet werden:
>Auf den Post-its sollten generell keine Texte verfasst werden. Sie sollten nicht mehr als fünf Worte beinhalten, die groß und deutlich geschrieben und damit für die anderen Teammitglieder gut lesbar sind. Ziel ist es, auf den bunten Klebezetteln komplexe Informationen möglichst einfach und verständlich festzuhalten.
>Auf einem Post-it sollten die Ideen und Informationen nicht nur verbal, sondern auch mit einfachen kleinen Skizzen festgehalten werden. Erfahrungsgemäß helfen Visualisierungen, Informationen schneller zu erkennen und zu verarbeiten.
>Jedes Teammitglied hält seine eigenen Gedanken in Worten oder Visualisierungen fest. Für gewöhnlich werden wesent-lich mehr Ideen generiert, wenn jedes einzelne Teammitglied seine Gedanken auf Post-its festhält.
>Jede Idee wird den anderen Teammitgliedern vorgestellt und gut sichtbar, zum Beispiel an einer Wand, angebracht. Da jedes Post-it im Team vorgestellt wird, fällt es eventuell schwer, gleichzeitig zu schreiben, zuzuhören und mit-zudenken. Besonders wichtig ist daher, dass eine offene Teamkultur geschaffen wird, die es erlaubt nachzufragen, wenn man etwas nicht mitbekommen beziehungsweise nicht verstanden hat.
Time-Boxing
Was ist eigentlich dieses »Time-Boxing«? Damit die Tagesplanung eingehalten und am Ende das gewünschte Tagesziel erreicht wird, sollte der Ablauf in kleinere Einheiten aufgeteilt werden. Dies erfolgt mithilfe des Time-Boxing, bei dem einzelne zeitliche Abschnitte festgelegt werden, die als kleine Mini-Deadlines dienen. Dies schafft Anreize für eine gewisse Dynamik und Struktur für den Austausch im Team. Mithilfe des Time-Boxing wird ein Mikromanagement des Tages beschrieben. Für das Time-Boxing ist jede Art von Zeitmesser geeignet, wobei die Erfahrung zeigt, je einfacherer und visuell sichtbarer die Zeitmessung erfolgt, umso wirkungsvoller ist sie für die Teamarbeit.
Oft wird ein sogenannter »Time Timer« verwendet, auf dem bis zu 60 Minuten eingestellt werden können. Wichtig ist hierbei, dass die Arbeit im Team trotz Mini-Deadline und Time-Boxing keine Stresssituationen auslöst, die kreatives Arbeiten sonst hemmen würden. Daher sollte der Zeitablauf so geplant werden, dass die vorher definierten Arbeitsschritte auch ordentlich beendet werden können. Bei dieser Planung wird der Tag in kleine Einheiten mit fest vorgegebenen Arbeits- und Pausenzeiten eingeteilt. Zu Beginn jeder kleinen Einheit wird der Zeitmesser auf die Arbeitszeit eingestellt, sodass sich das Team daran orientieren kann.
Nach Ablauf der Zeit wird im Team entschieden, ob etwas mehr Zeit für diesen Arbeitsschritt benötigt wird, oder ob es mit der nächsten kleinen Arbeitseinheit weitergehen darf. Wich-tig ist dabei zu beachten, dass die Einheiten nicht länger als 60 Minuten dauern. In den meisten Workshops wird oftmals mit noch kleineren Zeiteinheiten von circa 20 bis 40 Minuten gearbeitet, da hierdurch eine bes-sere Aufmerksamkeit der Teammitglieder ermöglicht wird.
Fragen, Fragen, Fragen
Ein zentraler Bestandteil, um Probleme verstehen und Annahmen sowie Lösungen testen zu können, ist das Interviewen von Nutzern. Dabei kommt es auf die richtigen Fragetechniken an! Nur so können Informationen gewonnen werden, die den Nutzern selbst nicht bekannt sind oder eventuell nur ungern weitergegeben werden. Nach-folgend sollen daher einige Frage-arten und -techniken beispielhaft aufgezeigt werden. Darüber hinausgehende Hinweise sind zum Beispiel in der Design- Thinking-Literatur zu finden. Die vorgestellten Fragetechniken zielen darauf ab, die Bedürfnisse und Probleme des Interviewten bestmöglich zu verstehen. Somit können tieferliegende Gründe für das Handeln sowie Probleme des Interviewten erkannt werden, um basierend darauf geeignete Lösungen zu entwickeln.
Offene Fragen
Im Rahmen von Interviews mit Nutzern bieten sich eher offene als geschlossene Fragen an. Diese ermöglichen, dass der Interviewte ausführliche Antworten gibt und von seinem Problem oder seinen Erfahrungen berichtet. Auf diese Weise erhält der Interviewer während des Gesprächs eine Vielzahl an Informationen, um die zugrunde liegenden Probleme richtig erfassen und die Bedürfnisse der Nutzer erkennen zu können.
5-Why-Technik
Die häufig angewandte 5-mal-Warum-Technik hilft bei der Ursachenfindung von Problemen. So fällt es dem Interviewten manchmal schwer, die tieferliegenden Gründe für das Problem zu erkennen und in Worte zu fassen. Im Gegensatz dazu kann der Interviewer häufig aufgrund seiner Distanz zum Problem und der damit verbundenen objektiveren Sichtweise die Ursachen besser erkennen. Das wiederholte Nachfragen mag zu Beginn etwas penetrant erscheinen, führt aber dazu, dass Probleme leichter verstanden, die Ursachen für Probleme erkannt und bislang unbekannte Hintergründe aufgedeckt werden.
Einfache Fragen
Damit der Interviewte auf die Frage konkret antwortet und nicht verleitet wird, ausweichend zu antworten, ist es wichtig, dass einfache, sauber voneinander getrennte Fragen ohne Verschachtelungen oder Teilfragen gestellt werden. Auch sollte beachtet werden, dass kurze und präzise Fragen konkretere Antworten liefern.
20:80-Technik
Ziel des Interviews ist es, möglichst viel Wissen zu erlangen. Daher sollte der Interviewer nur etwa 20 Prozent der Zeit nutzen, um Fragen zu stellen. Die anderen 80 Prozent der Zeit sollten genutzt werden, um dem Interviewten zuzuhören. Auch hier besteht das Ziel wieder darin möglichst viel über den Interviewten, seine Probleme und die zugrund liegenden Ursachen zu erfahren. Wichtig ist dabei auch, dass bei auftretenden Pausen, die der Interviewte gegebenenfalls zum Nachdenken braucht, nicht sofort weitergefragt, sondern abgewartet wird, um tiefer liegende Erkenntnisse und Motivationen zu erhalten.
Einfach aber effektiv
Die vorgestellten Instrumente und Techniken wirken auf den ersten Blick simpel, obwohl ihre Nutzung nicht selbstverständlich ist und es für den richtigen Einsatz regelmäßiger Übung bedarf. Ihre Anwendung helfen ganz allgemein sowohl bei der Schaffung einer klaren Struktur zum kreativen Arbeiten, als auch den Teams für ein strukturiertes Herangehen beim Finden kreativer Ideen. Auf diese Weise werden insbesondere Ideen, die »outside the box« liegen, generiert.
Autorensteckbriefe
Professor Dr. Katharina Hölzle ist Inhaberin des Lehrstuhls für Innovationsmanagement und Entrepreneurship der Universität Potsdam. Sie forscht zur Umsetzung von Kreativität und Innovation, Digitalisierung, Geschäftsmodellinnovationen und Strategic Foresight. Sie ist Mitglied der Expertenkommission Forschung und Innovation (EFI) sowie des Hightech-Forums.
Sophie Glombik ist wissenschaftliche Mitarbeiterin am Lehrstuhl für Innovationsmanagement und Entrepreneurship der Universität Potsdam. Sie forscht zu der digitalen Transformation von KMUs. Im Rahmen ihrer Tätigkeit am Lehrstuhl sowie im Projekt »Gemeinsam digital« wendet sie die verschiedenen Kreativitätstechniken an und leitet eigene Workshops.
Literatur Dark Horse Innovation (2017): Digital Innovation Playbook. Das unverzichtbare Arbeitsbuch für Gründer, Macher und Manager. Hamburg: Murmann Publishers.Gerstbach, I. (2017): 77 Tools für Design Thinker. Insidertipps aus der Design-Thinking-Praxis (2. Auflage), Offenbach: Gabal.Hillebrand, R. und L. Finger (2015): Einkäufe in der Zukunft: Wie die Digitalisierung den Handel verändert. In: Becker, T. und C. Knop (Hrsg.): Digitales Neuland: Warum Deutschlands Manager jetzt Revolutionäre werden. Wiesbaden: Springer. S. 89–101.HPI Academy (2016): Warm Up Set. HPI Academy. Online abrufbar unter www.hpi-academy.de/fileadmin/hpi-academy/Infobroschüren/WarmUp-Set_deutsch_-_HPI_Academy.pdfLewrick, M.; Link, P. und L. Leifer (2017): Das Design Thinking Playbook: Mit traditionellen, aktuellen und zukünftigen Erfolgsfaktoren. (2. überarb. Aufl.) Vahlen.Tonhauser, P. (2017): Design Thinking Übungen, um die schlum-mernde Kreativität deines Teams zu wecken. Online abrufbar unter www.tbd.community/de/a/3-kreativitaetsuebungteam
ISBN 978-3-593-51100-9 Print
ISBN 978-3-593-44213-6 E-Book (PDF)
Das vorliegende Werk liegt als E-Book-Ausgabe im Open Access vor und ist unter der DOI 10.12907/978-3-593-44123-6 registriert.
Der Text dieser Publikation wird unter der Lizenz Creative Commons
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