Revolutionäre Optimierung der Halbleiterproduktion – global und vor Ort
Die TREND-REPORT-Redaktion sprach mit Dr. Adwin Timmer, CEO Qoniac GmbH, über den Anteil einer erfolgreichen Globalisierungsstrategie am Gesamterfolg des Unternehmens.
Herr Dr. Timmer, was sind Ihre Alleinstellungsmerkmale und wie stehen diese im Verhältnis zu Ihrem starken Wachstum?
Das wesentliche Alleinstellungsmerkmal von Qoniac ist unsere einzigartige Kombination von Domainkenntnissen: Einerseits verfügen wir über ein tiefgehendes Prozesswissen in Bezug auf die Halbleiterproduktion. Wir kennen die Schwierigkeiten, mit denen es Produzenten von Halbleitern zu tun haben, sehr genau. Andererseits haben wir eine große Expertise in der Softwareentwicklung, mit der wir effiziente Softwarelösungen zur Prozesskontrolle und Prozessoptimierung entwickeln. Hier kommt es maßgeblich auf eine gute Kommunikation zwischen den Prozessexperten und den Softwareentwicklern an, um die Fähigkeiten und Kenntnisse dieser Spezialisten zu kombinieren.
Andere Unternehmen in unserem Feld sind entweder überwiegend Softwareunternehmen ohne eigenes Verständnis der Produktionsprozesse, oder aber Anlagenbauunternehmen, die Maschinen zur Halbleiterherstellung bauen, aber keine Expertise im Softwarebereich haben.
Wie wird sich die Halbleiterindustrie in den nächsten 2-3 Jahren international weiterentwickeln und welche Position nehmen Sie dabei ein?
Auch in den nächsten Jahren wird die Entwicklung in der Halbleiterindustrie zu noch kleineren Produktionsstrukturen weitergehen. Bereits heute arbeiten die technologisch führenden Hersteller mit Strukturen von nur noch 12 bis 14 Nanometern Größe. Das wird sich in den nächsten Jahren noch einmal verkleinern, in Richtung 10 Nanometer und 7 Nanometer. Um bei diesen miniaturisierten Größenverhältnissen noch auf wirtschaftlich vertretbare Ausbeuten zu kommen, bedarf es einer sehr umfangreichen Kontrolle der Prozesse, bei der eine Vielzahl von Daten intelligent gesammelt und ebenso intelligent ausgewertet werden. Die Ergebnisse werden dann wieder unmittelbar in den Produktionsprozess eingespielt. Das ist heute nur noch mit einer hochentwickelten Software möglich, und so sehen wir uns mit unserer Software-Suite als maßgeblichen Enabler dieser Technologieentwicklung.
Welche Rolle spielen die neuen Niederlassungen in Taiwan und Südkorea für den wirtschaftlichen Erfolg und wie schnell haben Sie diese an den Start gebracht?
Lokale Niederlassung sind wichtig für unsere Kunden, damit diese die Software mit größtmöglichem Nutzen einsetzen können. Insbesondere in Asien wollen Kunden sich vornehmlich mit lokalen Vertretern austauschen. Deshalb sind wir zwar speziell in der Evaluierungsphase mit einer Vielzahl von Spezialisten aus Dresden vor Ort, um unsere Kunden in dieser Phase engmaschig zu betreuen. Diese intensive Betreuung schätzen unsere Kunden sehr. Doch bereits in dieser Phase suchen wir schon lokale Mitarbeiter, bauen eine eigene Niederlassung auf, damit nach der Evaluierung, wenn der Kunde sich entschlossen hat, die Software in seiner Produktion einzusetzen, die lokale Niederlassung diese enge Betreuung übernehmen kann. Daher haben wir bereits 2015 in Taiwan und 2016 in Südkorea Niederlassungen gegründet, parallel zur Akquisition von Kunden dort.
Welche Fähigkeiten braucht man für eine so schnelle Erschließung? Und was waren die größten Herausforderungen in diesem Kontext?
Neben einer schlanken, schnellen Entscheidungsfindung im Unternehmen braucht man vor allem ein gutes Netzwerk, das es ermöglicht, schnell hoch qualifizierte Spezialisten zu finden. Das war für uns einfacher als erwartet, weil die Halbleiterindustrie international gut vernetzt ist, so dass auch unsere Verbindungen in Deutschland oder den USA helfen, um Kontakte in Asien knüpfen zu können. Was ebenfalls geholfen hat ist der Umstand, dass Mitarbeiter in Asien durchaus gerne für westliche Arbeitgeber arbeiten, so dass es nicht so schwer ist, Kandidaten zu finden. Die echte Herausforderung dabei ist, Mitarbeiter mit der zweifachen Kompetenz aus Halbleiterindustrie und Softwareentwicklung zu finden.
Welche weiteren Niederlassungen sind geplant?
Zur Zeit arbeiten wir gerade an der Eröffnung einer Niederlassung in Japan, die in den nächsten Wochen abgeschlossen sein dürfte. Sodann versuchen wir, um die Entwicklungskapazität am Hauptsitz in Dresden zu erhöhen, im Wege des Nearshoring Teams in den unmittelbaren Nachbarländern Polen und Tschechien aufzubauen, und werden auch dafür Niederlassungen gründen. Und schließlich planen wir, eine Präsenz an der Ostküste der USA aufzubauen.
Von Sachsen nach Ostasien: Wie wirkt sich der kulturelle Unterschied auf die Geschäftsprozesse aus?
Der kulturelle Unterschied zwischen Asien und Europa ist natürlich grundsätzlich erheblich. Allerdings ist die Halbleiterindustrie an europäische Unternehmen gewöhnt, asiatische Unternehmen haben sich etwas darauf eingestellt. So sieht man mitunter in der Halbleiterindustrie in Asien auch Frauen in höheren Positionen, was sonst in Asien eher unüblich ist. Natürlich sind der Verkaufsprozess und die Verhandlungskultur in Asien ganz anders als in Europa, darauf muss man sich einstellen. So ist zum Beispiel in China der abgeschlossene Vertrag nicht das Ende eines Verkaufsprozesses, sondern nur ein Schritt in der Geschäftsbeziehung. Und auch ein langer Abend mit vielen Getränken gehört in Asien zum Prozess des Kennenlernens von Geschäftspartnern.
Wie bereiten Sie Mitarbeiter auf einen Aufenthalt im Ausland vor?
Unsere Mitarbeiter haben meist viel interkulturelle Erfahrungen, da sie üblicherweise schon in internationalen Projekten gearbeitet haben. Wir bereiten die Mitarbeiter daher eher informell vor, indem wir sie die ersten Male nicht allein zum Kunden reisen lassen, sondern mit einem erfahrenen Mitarbeiter gemeinsam. Ansonsten bewerben sich bei uns auch viele Mitarbeiter mit internationalem Hintergrund, für die die Reisen nach Asien noch ein zusätzlicher Anreiz sind. Wir haben also eine sehr international geprägte Unternehmenskultur, was den Umgang mit Kunden in den verschiedenen Regionen erleichtert.
Neue Niederlassungen benötigen neue Mitarbeiter: Wie gelingt es Ihnen so schnell die richtigen Mitarbeiter zu lokalisieren und zu integrieren?
Dabei setzen wir ausschließlich auf unser Netzwerk innerhalb der Halbleiterindustire in Europa, Asien und den USA. Unser erster Mitarbeiter in Taiwan zum Beispiel hat in den USA gearbeitet und ist uns von einem Kunden dort empfohlen worden. Wir setzen für die Mitarbeiteranwerbung keine Berater ein, sondern kümmern uns selbst vor Ort darum.
Um die Mitarbeiter in unser Team zu integrieren, holen wir sie am Beginn ihrer Tätigkeit für mehrere Wochen nach Dresden, wo sie gemeinsam mit den Kolleginnen und Kollegen an unserem Hauptsitz arbeiten. Auch während der Tätigkeit holen wir immer wieder die Mitarbeiter aus den Niederlassungen gemeinsam zu Veranstaltungen nach Dresden, oder sie treffen sich auf internationalen Messen. Das Ziel ist es, einmal im Quartal Zusammenkünfte zu realisieren, sei es in Dresden oder vor Ort in Asien.
Inwieweit haben Sie agile Entwicklungsmethoden in ihrer Führungs- und Unternehmenskultur etabliert?
Wir haben nicht unbedingt agile Entwicklungsmethoden etabliert, aber pflegen eine offene Führungs- und Firmenkultur, bei der wir Wert auf flache Hierarchien legen und unsere Mitarbeiter zu kritischem Feedback ermuntern. So erfahren wir immer direkt und zeitnah, was unsere Mitarbeiter beschäftigt, auch im Umgang mit unseren Kunden, und das erlaubt es uns, schnell und angemessen zu agieren.
Welche Rolle spielt die digitale Transformation im Kontext Ihrer Internationalisierungsstrategie?
Gedanklich betrachten wir alle Mitarbeiter unseres Unternehmens als ein Team, das permanent zusammenarbeitet. Das unterstützen wir durch die entsprechenden technischen Möglichkeiten, indem wir zum Beispiel viel über Skype mit Mitarbeitern an anderen Standorten oder im Home Office kommunizieren, oder alle notwendigen Informationen in der Cloud zur Verfügung stellen. Trotz unserer eigenen technischen Expertise lagern wir solche unterstützenden Dienste zunehmend aus, um bei diesen Themen immer auf dem neuesten Stand zu sein.
Wie wirkt sich das schnelle Wachstum auf Ihre Unternehmenskultur aus?
Noch vor wenigen Jahren waren wir ein kleines Team mit weniger als zehn Mitarbeitern, in dem die Kommunikation von allein funktionierte. Heute müssen wir interne Kommunikation gezielt organisieren, damit der wichtige Informationsfluss, der uns erfolgreich macht, weiter funktioniert. Andererseits müssen auch die Mitarbeiter das Verständnis dafür entwickeln, dass sie bei größer werdenden Unternehmensstrukturen nicht mehr an jeder Entscheidung mitwirken können. Unser grötes Kapital sind die Menschen, die in unserem Unternehmen arbeiten. Deshalb sind die richtigen Antworten auf die Fragen, wie man die Zusammenarbeit organisiert und wie die Unternehmenskultur beschaffen sein soll, die entscheidenden Erfolgsfaktoren. Es kommt heute nicht mehr nur darauf an, dass wir technisch die Schlausten sind, sondern darauf, eine Organisation zu schaffen, bei der die guten Ideen noch immer die Chance bekommen, sich zu entwickeln.
Weitere Informatiotionen: www.qoniac.com/de
Bildlizenz: Qoniac
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