Trend Report

Solarenergie statt Steinkohle: Energie von der Straße

22. Juni 2020/in Nachhaltigkeit, Pressemitteilungen/von Bernhard Haselbauer

Das Start-up solmove hat seine erste Solarstraße eingeweiht: Der innovative Straßenbelag vor dem Bürogebäude versorgt die Arbeitsplätze sowie die E-Autos im Projektteam mit umweltfreundlichem Solarstrom. So funktioniert Zukunft auf dem Gelände der ehemaligen Zeche Westerholt auf der Stadtgrenze von Gelsenkirchen und Herten. Dort wurde kürzlich eine Testanlage der Smart Solar Street des Herstellers Solmove fertiggestellt und in Betrieb genommen. Mit den smarten Solarmodulen des Berliner Startups, die auf horizontalen Verkehrsflächen aufgebracht werden, kann nicht nur auf bestehenden Flächen wie Straßen, Parkplätzen und anderen versiegelten Flächen Solarstrom erzeugt werden, sondern es lassen sich auch weitere intelligente Funktionen für die Verkehrsinfrastruktur von morgen umsetzen. Die Smart Solar Street liefert nun laufend Solarstrom für das angrenzende Bürogebäude sowie eine Ladestation für E-Bikes und Elektroautos. Dabei kann die Oberfläche der Solarstraße selbstverständlich von Fahrzeugen befahren werden.

Über einhundert Jahre lang bestimmte der Bergbau maßgeblich das Leben der Menschen in Gelsenkirchen und Herten-Westerholt, bevor die Zeche Westerholt im Jahr 2008 stillgelegt wurde. Inzwischen wird der Standort von der Projektgesellschaft Westerholt, einer gemeinsamen Gesellschaft der Städte Herten und Gelsenkirchen, sowie der RAG Montan Immobilien als neues Stadt- und Gewerbequartier entwickelt. Nun wird auf dem Entwicklungsgebiet der Neuen Zeche Westerholt in Herten/Gelsenkirchen der Impuls für ein neues Energie-Zeitalter gelegt. Die Zukunftstechnologie Solarenergie löst die Steinkohle ab.

Mit dem interkommunalen Projekt ?Energielabor Ruhr“ zeigen die Städte Gelsenkirchen und Herten, wie die klimagerechte Entwicklung und Nachfolgenutzung des 33 ha großen Zechengeländes umgesetzt und der Wandel von alter Energieerzeugung zu neuen Energien als Motor der Stadtentwicklung genutzt werden können. Gemeinsam mit der RAG Montan Immobilien GmbH haben die beiden Städte ein innovatives Zeichen gesetzt. Neben der energetischen Sanierung und dem denkmalgerechten Umbau der Torhäuser der ehemaligen Schachtanlage Westerholt 1/2 wurde auch eine Solarstraße des Unternehmens Solmove installiert.

Solarenergie von der Straße

Die mit Fördermitteln des Bundesprogramms ?Nationale Projekte des Städtebaus“ geförderte Smart Solar Street ist eine der ersten Strom produzierenden Solarstraßen bundesweit. Auf einer Grundfläche von 40 Quadratmetern wurden die befahrbaren Solarmodule auf einem Parkplatz installiert. Smart Solar Street-Module von Solmove bestehen aus Photovoltaik-Zellen, die in eine harte Glasschicht integriert werden. Die Module lassen sich auf versiegelten Flächen wie Straßen, Wegen oder auch Parkplätzen aufbringen. Die Anlage wurde im Mai 2019 erstinstalliert, die Anschlussdosen im Herbst teilweise überarbeitet und seit dieser Testphase ist sie nun vollständig funktionsfähig und der Netzbetrieb wird angezeigt.

Bis Mitte April 2020 lag der Stromertrag in der Testphase sowie nach ordentlicher Inbetriebnahme täglich bei 8 bis 18 KWh (je nach Sonnenstunden). Der Solarstrom wird in einem Stromspeicher (10 kWh) zwischengespeichert und versorgt ein heute als Bürogebäude genutztes Torhaus der ehemaligen Schachtanlage sowie eine Ladestation für E-Bikes auf dem Gelände. Mit dem Strom könnten natürlich auch Elektroautos aufgeladen werden.

Die Smart Solar Street von Solmove ist Teil des „Infocenter Energielabor Ruhr“, das praxisnahe Informationen zu den Themen „Energetische Stadt-/Gebäudesanierung“ und „Energetische Speichermöglichkeiten“ liefert und als Lernort für neue Energien auch ein Kleinwindkraftrad umfasst.

„Wir sind sehr stolz, gemeinsam mit unserem Auftraggeber RAG Montan Immobilien GmbH erfolgreich eine Solarstraße vor Ort umgesetzt zu haben. Noch dazu auf diesem Gelände, das historisch schon immer von – allerdings fossiler – Energie geprägt wurde“, erklärt Donald Müller-Judex, Gründer und CEO von Solmove und Erfinder des Smart Solar Street-Konzepts. ?Heute löst unsere innovative Zukunftstechnologie auf Basis erneuerbarer Solarenergie die Steinkohle ab und vielleicht beginnt damit ein neues Energie-Zeitalter auf der Neuen Zeche Westerholt.“

Bernd Lohse, Geschäftsführer der Entwicklungsgesellschaft Neue Zeche Westerholt, ergänzt: ?Dieses mit ca. 15 Meter Länge eher kurze Stück Solarstraße überzeugt uns mit der Leistung, die sie liefert. Wir können hier täglich ?erfahren“, wie innovativ man mit Straßenflächen umgehen kann. Wenn dieses Modellprojekt einen Impuls für die Umsetzung im großen Maßstab liefert, hätten wir riesiges Potenzial, um den CO2-Ausstoss weiter zu reduzieren und wortwörtlich umweltfreundliche Energieerzeugung ?erfahrbar“ zu machen. So wie es unserer Kohle- und Stahlregion gelingt, die gesellschaftliche Herausforderung des Strukturwandels zu bewältigen und zu gestalten, so könnte das Projekt ?Solarstraße“ ein wichtiger Weg in die Zukunft der klimaneutralen Energieerzeugung sein.

Gepaart mit einem Umdenken ?weg vom Individual- und hin zum Öffentlichen Personennahverkehr wäre das ein Weg in die Stadt der Zukunft. Für das neu entstehende Westerholt-Quartier könnte ich mir das sehr gut vorstellen. Die wahre Energie für den Wandel steckt in unseren Köpfen. Deshalb bin ich im doppelten Sinne froh über dieses Projekt, denn zum einen zeigt es, wie Kreativität und innovativer Mut erfolgreich umgesetzt werden und zum anderen, dass Klimaschutz nicht nur eine Ingenieursaufgabe ist, sondern durch ein Umdenken von uns allen bewirkt werden muss.“

Die zukunftsweisende Technologie der Smart Solar Street

Aktuelle Studien zum Thema Smart City prognostizieren eine radikale Veränderung der Funktionalität der Straßeninfrastruktur in den nächsten Jahren: ein wachsendes Verkehrsaufkommen sowie verdichtete Räume in Städten; eine notwendige Reduzierung der Emissionen und Dekarbonisierung trotz steigenden Energieverbrauchs; begrenzte Flächen zur lokalen Gewinnung erneuerbare Energie; die Notwendigkeit des Datenaustauschs zwischen (autonomen) Fahrzeugen und der Straßeninfrastruktur. All diesen Herausforderungen stellen sich die intelligenten Solarstraßen von Solmove.

Die Smart Solar Street bietet eine innovative und nachhaltige Lösung zur Erzeugung erneuerbarer Solarenergie auf versiegelten Verkehrsflächen wie Straßen, Radwegen oder Parkplätzen. Alleine in Deutschland eignen sich etwa 1.400 Quadratkilometer horizontale Flächen für Solarstraßen, mit deren Strom sich etwa 20 Millionen Fahrzeuge mit Energie versorgen ließen. Vorhandene Verkehrsflächen können so doppelt genutzt werden – nicht nur als Verkehrsweg, sondern auch für die Energiegewinnung. Dadurch lässt sich der Flächenverbrauch zur Erzeugung erneuerbarer Energie in der Natur verringern.

Durch die Kombination mit induktiver Ladetechnik könnten E-Autos perspektivisch auch während der Fahrt geladen werden. Solarstraßen aus den stabilen Photovoltaik-Modulen von Solmove wären großflächige Kraftwerke, die bei der umweltfreundlichen Stromerzeugung aus Sonnenlicht 100% klimaneutral wären und damit einen substanziellen Beitrag zur Erreichung der Klimaziele und Nachhaltigkeitsziele der United Nations leisten könnten.

Zudem ließe sich mit ihnen auch der Straßenbau revolutionieren. Denn mit dem von den Solarstraßen produzierten Strom können Kommunen Geld verdienen, indem sie den Strom direkt vor Ort nutzen oder einspeisen. So ließe sich langfristig der Bau oder der Unterhalt von Straßen teilweise refinanzieren.

Vorgesehen ist außerdem die Kopplung mit Informations-, Daten- und Ladetechnik: Der Fahrbahnbelag kann beispielsweise durch integrierte LEDs mehrfarbig leuchten und bietet so auch die Möglichkeit, Informationen mit (autonomen) Fahrzeugen und anderen Verkehrsteilnehmern auszutauschen. Die Module können zudem beheizt werden und sich so im Winter selbst von Schnee und Eis befreien. Diese Funktionen tragen zu einer höheren Sicherheit im Straßenverkehr bei.

Das Smart Solar Street-Konzept von Solmove wurde in den letzten Jahren bereits vielfach ausgezeichnet, darunter mit dem Deutschen Nachhaltigkeitspreis, dem Innovationspreis Berlin Brandenburg, dem Start Green Award 2018 und dem China German Innovation Award 2019.

Weitere Informationen unter:
https://solmove.com

Dies ist eine Pressemitteilung von Solmove

Der Vertrauensarbeitsplatz wird greifbar

22. Juni 2020/in Creative Commons Attribution/Share-Alike, Freie Inhalte, Neue Gesellschaft, New Work/von Bernhard Haselbauer

Dinko Eror ist in der Branche eine feste Größe. Mit über 25 Jahren in leitender Stellung von EDS über HP und EMC, war er zuletzt vier Jahre Senior Vice President und Managing Director von Dell/EMC in Deutschland mit Verantwortung für über 3.000 Mitarbeiter. Mitten in der Corona-Krise begann einer seine Position als COO bei Matrix42. Wir hatten die Gelegenheit zu einem ausführlichen Interview.

Herr Eror, was meinen Sie, wie hat die Situation rund um Corona die Unternehmen in Deutschland verändert?
Ich möchte weder die gesundheitlichen noch die wirtschaftlichen Folgen der Corona-Krise kleinreden, aber meiner Meinung nach sind auch drei positive Dinge passiert, die unbezahlbar sind:

Als erstes bemerkte ich bei mir selbst, meiner Familie und in meinem Freundeskreis, dass viele von uns den Reset-Knopf gedrückt haben. Wir sind fokussierter geworden, wir haben uns Gedanken gemacht, was für uns persönlich im Leben wichtig ist. In meinem Fall: Familie, Freunde und Hobbies. Wir haben uns vielleicht auch etwas mehr besinnt. Wir haben den überzogenen Konsum hinterfragt und vielfach auch etwas mehr Zeit für schöne Dinge wie Kochen, Lesen, Spaziergänge oder was auch immer gehabt. Das ist das eine, was ich wirklich als positiv empfinde.
Und noch etwas hat Corona gezeigt, und da spreche ich jetzt als jemand, der immer auch technisch gedacht hat: Corona hat uns gezeigt, wie abhängig wir im Positiven wie auch im Negativen von Technologie sind. Es ist uns klar geworden, was auf der einen Seite alles mit Technologie möglich ist: Etwa alle Mitarbeiter schnell und produktiv ins Homeoffice zu schicken. Aber es hat uns auch gezeigt, dass Technologie eine Seite unseres Lebens ist, mit der wir uns vielfach nicht wohl fühlen. Sie ersetzt beispielsweise nicht vollständig den persönlichen, menschlichen Kontakt.
Der dritte Aspekt, der mir als Manager klar geworden ist, ist, dass ich die Hauptaufgabe habe, mit Mitarbeitern, Kunden und Partnern gerade während der Corona-Krise den Dialog aufrecht zu erhalten und mich mit ihnen noch besser als sonst abzustimmen. Damit das funktioniert, muss man Menschen, Kunden, Partnern und ganz besonders Mitarbeitern eine Vision vermitteln. Man muss ihnen signalisieren, dass Licht am Ende des Tunnels ist.

Mit diesen Erkenntnissen habe ich mich in den letzten Wochen stark beschäftigt. Wir werden in Zukunft verstärkt merken: „die Arbeit ist da, wo ich bin“. Ausnahmen wie z. B. im Gesundheitswesen oder der Pflege bestätigen die Regel. Persönlich wünsche ich mir eine möglichst flexible Arbeitswelt, damit ich für mich den Dreiklang Beruf, Familie und Hobbies besser unter einen Hut bringen kann. Wenn ich die Arbeit als flexible Komponente gestalten kann, wird sie mich zufriedener machen. Wenn wir als Gesellschaft lernen, dass Arbeit flexibel und die Wahl der Art der Arbeit frei sein kann, dann haben wir viel erreicht.

Dinko Eror ist seit April 2020 COO bei Matrix42

Einige Unternehmen haben ihre Mitarbeiter von jetzt auf gleich ins Homeoffice geschickt und dieser Prozess war häufig „hemdsärmelig“. Aber letztendlich ging es ja doch. Nun geht es darum, dass man die richtigen Strukturen schafft, um das in der Krise gelernte dauerhaft zu etablieren. Dabei geht es aber doch nicht nur um Technologie, oder?
Diese Frage möchte ich auf zweierlei Weise beantworten. Einerseits generell, andererseits spezifisch. Selbstverständlich ist es generell zu kurz gegriffen ist, nur über Technologie zu sprechen. Denn – vielfach wurde dieser Satz schon gesagt – es geht nicht nur um Technologie, sondern auch um Prozesse und Menschen. Ab diesem Punkt wird es nun spezifisch und für jedes Unternehmen fällt die Antwort anders aus.
Nachdem sich nun der laufende Betrieb etwas eingependelt hat, für ausreichend Sicherheit gesorgt wurde und sich die Mitarbeiter mit der Arbeit im Homeoffice arrangiert haben, gilt es jetzt, sie bestmöglich in ihrem neuen Arbeitsalltag zu unterstützen. Unternehmer sollten das Momentum nutzen und eine digitale Arbeitsplatz-Strategie entwickeln. Der Zugriff von außen sorgt dafür, dass für Mitarbeiter mehr denn je Software eine entscheidende Rolle spielt und damit andere Punkte wichtig werden. Ich rate dazu: Stellen Sie die Employee Experience in den Mittelpunkt, steigern Sie die Arbeitsplatzzufriedenheit. Dabei helfen unter anderem Self Service Portale und Chatbots, die gleichermaßen die IT-Abteilung entlasten. Denn mit diesen Tools können wiederkehrende leichte Anfragen direkt beantwortet werden. Bei komplexeren Themen besteht die Möglichkeit zur automatisierten Weiterleitung an den Service Desk.
Die Corona-Krise führt bedauerlicherweise in den meisten Unternehmen zu erheblichen Umsatzeinbußen. Wie lernt man aus einer Krise, wenn Sparen angesagt ist, wenn eigentlich in IT-Ressourcen investiert werden muss? Mit Orchestrierungstools behalten Unternehmen die Kosten im Blick und können vorhandene Ressourcen optimal nutzen. Hinsichtlich Cloud-Services kommt es zum Beispiel durch die einfache Bereitstellung von Cloud Workloads häufig zu einem unkontrollierten „anschwellen“. Um hier sämtliche Cloud-Dienste und IT-Kosten im Blick zu behalten sowie Cloud-Ausgaben und Lizenzkosten zu optimieren, ist Transparenz gefragt. Deshalb ist nicht nur in der aktuellen Krisensituation ein optimiertes Cloud Lizenzmanagement zu empfehlen. Optionen zur Optimierung, Verlängerung und Kündigung sollten mit einfachen Mitteln und auf Knopfdruck möglich sein.
Wie Sie sehen, wir sprechen über Technologie, sollten dabei aber Menschen und Prozesse im Blick haben. Prozesse können überprüft, Menschen motiviert, Unternehmen neu strukturiert werden. Ausgangspunkt der Überlegungen muss aber der Mitarbeiter und seine tägliche Arbeit sein. Bei jeglicher Digitalisierung gilt: nur was ich gerne nutze, nutze ich häufig.

Auf der Cloud setzen sämtliche Zukunftstechnologien auf, sei es KI, Data Science und Co. Welche Entwicklungen erwarten Sie da in den nächsten zwei bis drei Jahren?
Künstliche Intelligenz und Technologien für maschinelles Lernen verändern moderne Arbeitsplätze. Sie organisieren, strukturieren und automatisieren Prozesse und führen zu einer höheren Effizienz. Chat-Systeme kommen bereits gut in Unternehmen an – so bieten Virtual Support Agents eine besondere Unterstützung für moderne Arbeitsplätze – damit sich Beschäftigte auf kreative und komplexere Aspekte ihrer Arbeit fokussieren können. Zukunftsfähige Chatbots basieren auf Künstlicher Intelligenz (KI) und lernen beständig dazu. Wichtig ist, dass Chatbots nicht nur Lösungsvorschläge entwickeln, sondern diese anschließend auch selbstständig durchführen. Beispielsweise bei Problemerkennung schon selbstständig im Hintergrund einen Support Prozess starten bzw. das Problem automatisiert lösen. Zu achten ist bei allen Formen von KI-Lösungen auch auf eine einfache und benutzerfreundliche Mensch-Maschine-Kommunikation, die möglichst menschlich wirkt.
Ich bin politisch, technologisch und in wirtschaftlichem Sinne sehr demokratisch. Der Anwender, die Firma, der Kunde, die IT – Sie müssen freie Wahl bei der Geräteverwaltung haben. „Cloud only“ wird hier nicht funktionieren, hier macht es der Mix aus physischen, virtuellen und mobilen Anwendungen. Der Mixed Workspace wird sich im Jahr 2020 weiterhin als Standard etablieren. Der Trend zum Outsourcing in die Cloud ist ungebrochen und wird über die nächsten Jahre weitergehen. Der richtige Weg für die Unternehmens-IT ist hier „Cloud first“, aber nicht „Cloud only“.
Last but not least ist die Gewissheit der Einfachheit entscheidend. Eine moderne IT-Abteilung braucht heute Software, die wie ein guter Concierge agiert, der einem Gast gute Tipps für den gesamten Aufenthalt gibt. So fühlt sich auch Digital Workspace Management von Matrix42 an. Mit einer nahtlosen User Experience sind Hochverfüg-barkeit, synchronisierte Daten sowie einheitliche Designs und Funktionalitäten verbunden. Alles sicher, alles einfach, auch im Homeoffice. Wir werden jetzt und in Zukunft den digitalen Arbeitsplatz weiter mitgestalten.

Möchten Sie etwas zu Ihrer Aufgabe und den Zielen für die ersten 100 Tage sagen?
Ich bin einer der Menschen, die in Corona-Zeiten auf einer neuen Position in einem neuen Unternehmen angefangen haben. Ich bin gerade dabei herauszufinden, wie meine Kollegen im Management-Team ticken, wer unsere Kunden, Partner und Mitarbeiter sind und wie ich in meiner Position als COO aktiv zu deren Erfolg und dem Unternehmenserfolg von Matrix42 beitragen kann.
Was wir als Matrix42 produzieren, Software für Digital Workspace Management, ist Teil eines Ökosystems der modernen Unternehmens- bzw. Arbeitswelt. Deshalb sind mir Customer Service, moderne Technologien wie Cloud und die Beziehung zu unseren Partnern und Kunden sehr wichtig. Ich möchte, dass Matrix42 Software überall zu New Work beiträgt und Teil eines Unternehmens wird. Produkt, Kultur, Geografie und Ökosystem sind die Punkte bei Matrix42, auf die ich mich konzentriere, um eine umfassende und großartige Customer Experience – einen Wow-Effekt – bei unseren Kunden zu schaffen. An diesem Erfolg lasse ich mich gerne messen.

Abschließend eine Frage: Was halten Sie vom Begriff „Vertrauensarbeitsplatz“?
Der Vertrauensarbeitsplatz ist eine gute Sache. Ich zum Beispiel liebe Parks und habe mir jetzt ein neues Hobby erwählt. Ich gehe jede Woche in einen anderen Frankfurter Park. Ich schäme mich etwas für die 29 Jahre Zeit, in denen ich hier lebe, und kaum einen Park besucht habe. Jetzt finde ich einfach eine Parkbank, setze mich – respektiere dabei natürlich Social Distancing – und arbeite dann von dort aus. Ich bin gerne aktiv, ein Park ist kein Homeoffice und trotzdem funktioniert es. Das ist Flexibilität und Vertrauensarbeitsplatz, das ist New Work!

Unterwegs in neue Arbeitswelten

22. Juni 2020/in Creative Commons Attribution/Share-Alike, Freie Inhalte, New Work/von Bernhard Haselbauer

Andreas Ollmann beschreibt in seinem Gastbeitrag, wie er Unternehmen in die neue Arbeitswelt begleitet.

Andreas Ollmann zeigt in seinem Gastbeitrag verschiedene Konzepte und Wege auf, wie Unternehmen die Reise in die Arbeitswelt 4.0 gestalten können.

Unternehmen in Deutschland sind gerade massiv dabei, agiles Arbeiten einzuüben und flexible Strukturen aufzubauen. Das ist schon mal ein großer Schritt in Richtung New Work und wahrscheinlich sind sich die wenigstens dessen bewusst. Die technischen Hausaufgaben für die erforderliche Infrastruktur einer neuen Arbeitswelt haben fast alle inzwischen gemacht. Die Aufgabe, die Führungskräfte, Unternehmerinnen und Unternehmer und das Top-Management jetzt zu lösen haben, ist aber weitaus kniffliger als genügend VPN-Lizenzen einzurichten: Sie müssen sich darauf vorbereiten, wie die Arbeitswelt zukünftig aussehen soll und die Veränderungen aktiv mitgestalten. Wie können wir es schaffen, gemeinsam mehr Wert zu schaffen als mit den eingefahrenen Strukturen? Wie üben wir eine neue Leadership-Kultur ein, um die Energie der vergangenen Wochen positiv zu nutzen, anstatt sie zu bekämpfen? Die zentrale Frage lautet: Wie werden wir in Zukunft arbeiten?

Auf diese Frage gibt es so viele Antworten wie Unternehmen. Was für den einen funktioniert, muss für den anderen nicht richtig sein. Wir bei der Ministry Group helfen Organisationen dabei, ihre eigene Antwort zu finden und sich auf diese neue Zeit einzustellen. Jede Veränderung ist eine Reise, auf die wir unsere Kunden ein Stück des Weges begleiten. Wie das aussehen kann, lässt sich am besten an zwei Beispielen illustrieren.

Eine gemeinsame Vision entwickeln

“Der Weg ist das Ziel”, so die viel zitierte Weisheit von Konfuzius. Aber bevor es losgehen kann, müssen wir erst einmal wissen, wohin die Reise geht. Bei einem unserer Kunden, einem der größten kommunalen Entsorgungsunternehmen Europas, war der ursprüngliche Impuls zum Aufbruch technologischer Natur: Die Umstellung auf SAP S/4HANA. Um die Umsetzung zu begleiten, hatte sich ein internes, interdisziplinäres Team aus verschiedenen Bereichen zusammengefunden. Mit der neuen Technologie im Gepäck haben wir gemeinsam mit dem Team in verschiedenen Workshops das Ziel definiert und interne Strukturen für die neue, abteilungsübergreifende Zusammenarbeit entwickelt. Dabei haben wir u. a. Tools wie den “Kreativen Spannungsbogen” eingesetzt, um eine gemeinsame Vision – und damit das Ziel der Reise – zu entwickeln. Dieses Zielbild verschafft Klarheit darüber, wo die Organisation steht und wo die Reise hingeht. Als starke Geschichte können die Menschen sie sich erzählen und sich hinter ihr versammeln.

Hier offenbart sich der Dreiklang der digitalen Transformation: Die Technologie ist der Treiber. Neue Software macht Unternehmen schneller und beweglicher – vorausgesetzt die Organisationsentwicklung von Strukturen und Abläufen hält Schritt. Und da sich Unternehmen nicht selbst transformieren, sondern die Menschen in ihnen, geht es nicht ohne Kommunikation. Sie spielt dabei immer noch eine Schlüsselrolle. Erfolgreiche Veränderung funktioniert nur, wenn alle Stakeholder, innerhalb und außerhalb der Organisation, mitgenommen werden.

Den Wandel selbst erleben

Nicht immer kommt die Veränderung von innen heraus. Manchmal stehen Unternehmen vor der Herausforderung eines Kulturwandels, weil sich der Markt ändert und damit das Geschäftsmodell obsolet wird. Wenn zum Beispiel ein Markt geöffnet wird, neue Mitbewerber da sind, wo vorher keine waren und politische Entscheidungen Innovationsdruck aufbauen. Organisationen mit starren Systemen sind in schnelllebigen Zeiten gut beraten, sich neu aufzustellen und flexible Strukturen aufzubauen, so wie z. B. unser Kunde im zweiten Beispiel, ein Technologiedienstleister mit mehreren Hundert Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Wir beraten als Sparringspartner die neue Geschäftsführung bei den umfangreichen Veränderungsprozessen mit dem Ziel einer neuen Arbeitskultur.

Agile Arbeitsweisen erfordern eine neue Aufbau- und Prozessorganisation. Veränderung wird zur neuen Normalität. Das macht schon deutlich, dass wir bei digitaler Transformation nicht über Projekte sprechen, die in wenigen Monaten abgeschlossen werden. Die Grand Tour der Unternehmen im 21. Jahrhundert ist eine Reise, die kein Ende hat. Wir beraten bei der Vorbereitung und begleiten ein Stück des Weges. Dafür haben wir Beratungsmodule und Formate wie die Learning Journey entwickelt, um gemeinsam mit unseren Kunden etappenweise die besten Lösungen zu finden.

Wir sind davon überzeugt, dass man die neue Arbeitswelt selbst erleben muss, um sie zu verstehen. Es hilft, sich anzuschauen, wie die anderen es machen, sich auszutauschen, neue Inspirationsquellen zuzulassen und aus den Ideen von anderen für das eigene Geschäft zu lernen. Mit der Learning Journey haben wir ein vielversprechendes Format dafür etabliert. Wir begleiten unsere Kunden dabei im wörtlichen Sinn auf einer zweitägige Reise durch verschiedene Organisationen, in denen New Work bereits Realität ist. Jede Expedition ist anders und orientiert sich an den individuellen Zielen der Kunden. Bis zu acht Teilnehmer – Führungskräfte oder Mitarbeiter aus verschiedenen Abteilungen – besuchen mit uns sechs möglichst unterschiedliche Institutionen vom Start-up über den Großkonzern bis zur NGO. Den Abschluss der Learning Journey bilden konkrete Ansätze und Idee für den eigenen Arbeitsalltag. Und natürlich geht das auch virtuell: Die letzte Learning Journey haben wir komplett als Online-Reise organisiert.

Exponentielle Veränderungen

Wir leben in exponentiellen Zeiten. Jede Veränderung folgt einer exponentiellen Entwicklungskurve. Sie steigt zunächst unscheinbar und dann sehr steil an. Was durch die Digitalisierung begonnen hat, wird aktuell durch Corona weiter beschleunigt. Diese Dynamik sind viele Unternehmen aus ihren Märkten bisher noch nicht gewohnt und die große Herausforderung liegt darin, sich so aufzustellen, dass parallel auch interne Veränderungen exponentiell verlaufen können.

Mit den Auswirkungen, die das auf Unternehmen und die Menschen, die dort arbeiten, hat, beschäftigen wir uns bei der Ministry Group schon seit Jahren. Dabei kombinieren wir die experimentellen Herangehensweisen der Kommunikations- und Kreativbranche mit agilen Methoden der Softwareentwicklung und der systemischen Denke aus der Organisationsentwicklung. Unsere eigenen unternehmerischen Erfahrungen mit der Transformation ergänzen diese drei Kompetenzfelder. Durch diese deutschlandweit einzigartige Kombination mit unserem Expertenteam aus den Bereichen Organisationsentwicklung, Softwareconsulting, Werbung, PR, Social Media und Filmproduktion sind wir in der Lage, den Transformationsprozess mit Beratung, Technologie- und Kommunikationsmaßnahmen zu begleiten und konkrete Ergebnisse zu liefern.

Weitere Informationen unter:
https://worklife.ministry.de/

Dem Ungewissen die Stirn bieten

22. Juni 2020/in Themen & Reportagen Juni 2020/von Bernhard Haselbauer

Die Pandemie hat die Wirtschaft hart und unvorhergesehen getroffen. Viele Teile der Wirtschaft standen oder stehen immer noch still. Wir zeigen Ihnen auf, wie sich Unternehmen auf graue bzw. schwarze Schwäne vorbereiten können.

Auf geht´s Standort Deutschland

22. Juni 2020/in Allgemein, Digitalisierung, Freie Inhalte, New Work, Reportagen, Sicherheit, Themen & Reportagen Juni 2020/von Martina Bartlett-Mattis

„Bounce Forward“

Es wird Zeit, die Dinge neu zu sehen, und das Thema „Resilienz“ macht die Runde. Widerstandsfähigkeit scheint das Gebot der Stunde zu sein. Kurz gesagt, je schneller das betroffene System seine normale Funktionsweise zurückerlangt, desto resilienter ist es. Die Resilienz-Forschung spricht dann von der Fähigkeit zum „bounce back“.
Sinnvoller für unseren Standort Deutschland wäre jedoch der „bounce forward“, bei dem das System nach einer Krise noch leistungsfähiger und langlebiger ist als davor. Hier steht die Fähigkeit im Zentrum, langfristig zu überleben und zu prosperieren. Ziel ist entsprechend nicht notwendigerweise die Rückkehr in den Systemzustand vor einem Schockereignis, sondern eine kontinuierliche Anpassung unter sich verändernden Bedingungen zu gewährleisten. (Resilienz-Ansatz / C. S. Holling)

Wie sieht aber das „New Normal“ aus? Social Distancing als neue Herausforderung? Und was kommt auf Unternehmen und Wirtschaft jetzt zu? Was bedeutet ein Betriebsstillstand und welches sind die adäquaten Reaktionsmöglichkeiten?

„Genau damit beschäftigen wir uns täglich ungefähr alle 1,5 Minuten , sagt Elvir Kolak, CEO bei Belfor Europe. So oft wird dem Unternehmen weltweit ein Schaden gemeldet. Seit vielen Jahren ist das Unternehmen verlässlicher Partner für namhafte Unternehmen und bereitet deren Risk Manager auf den Ernstfall vor. Der Schadensanierer hat für seine Kunden eine sichere und effiziente Kombinationsmethode entwickelt, die Unternehmen auf der ganzen Welt hilft, im Verdachtsfall einer Kontamination mit Covid-19 Sozialräume und Produktionsbereich z. B. nachts oder zwischen Schichtwechseln zu desinfizieren und so eine Betriebsschließung zu vermeiden.

„Eine weitere Maßnahme, um die Ausbreitung im eigenen Unternehmen zu minimieren, ist die Einteilung des Arbeitsplatzes in Zonen. Mit einer Einteilung in beispielsweise rote, gelbe und grüne Zonen kann man den Arbeitsplatz entsprechend bewerten und Schutzmaßnahmen oder -vorrichtungen etablieren. Die Kombination von Desinfektion und einer intelligenten Raumbelegungsplanung minimiert somit das Ansteckungsrisiko und die Gefahr einer Betriebsunterbrechung. Bereits 30 bis 90 Minuten nach Beendigung der Desinfektion kann die Arbeit wieder aufgenommen werden“.

Die Post-Corona-Gesellschaft wird wohl auch eine neue Einstellung im Kontext unserer täglichen Büroarbeit hervorbringen. Die Krise ist ein Stresstest für die Wirtschaft – und eine Blaupause für die Arbeitswelt der Zukunft. Der Ruf nach „Heimarbeit“ wird jetzt schon lauter. Unternehmen sollten sich darauf einstellen, dass in Zukunft „Remote Work“ viel häufiger von der Belegschaft nachgefragt wird. Ein paar Tage im Monat vom Homeoffice aus zu arbeiten scheint, da wo es geht, zur neuen Normalität zu werden.

„Es gibt viele Unternehmen, die im Zuge der Krise weit über ihre Komfortzone hinausgehen mussten und dabei festgestellt haben, dass Remote-Arbeit viel besser funktioniert als jemals gedacht. Da ist so mancher Glaubensgrundsatz innerhalb weniger Wochen weggebröckelt. Dies beobachten natürlich auch die eigenen Mitarbeiter, wodurch sich bei vielen eine neue Erwartungshaltung an den Arbeitsplatz zu formieren scheint. Je mehr sich der Krisenzustand verfestigt und zum Dauerzustand wird, umso weniger kommt ein Unternehmen an der Digitalisierung und ‚New Work‘ vorbei“, erklärte uns Dr. Bernhard Braunmüller von der Unternehmensberatung Q_Perior.

„Durch Remote-Work-Angebote verliert der Sitz des Unternehmens an Bedeutung.“

Egal ob Manager oder Heizungsbauer, wenn Sie glauben, nach der Pandemie geht es beruflich weiter wie zuvor, werden Sie enttäuscht sein. Der Karriereverlauf ähnelt künftig mehr einer Spirale als einer Leiter. Durch Remote-Work-Angebote wird der Sitz des Unternehmens an Bedeutung verlieren und die Unternehmenskultur wird weniger erlebbar. Im Hinblick darauf sinkt die Bindung zum Arbeitgeber und Mitarbeiter. Häufigere Arbeitgeberwechsel sind die Konsequenz.

Die Krise könnte sich auch als wichtiger Katalysator für zentrale wirtschaftliche und gesellschaftliche Transformationsprozesse wie die Digitalisierung und künstliche Intelligenz, den Strukturwandel in wirtschaftlich schwachen Regionen oder die Dekarbonisierung erweisen. Damit der Standort Deutschland gestärkt aus der Krise kommt, müssen nun Aufbau- und Fördergelder zielgerichtet investiert werden. Europas Hilfe zur Selbsthilfe sieht vor, dass ab Oktober Regierungen Mittel für Reformprojekte beantragen können.

Die Pandemie fährt die Wirtschaft herunter: Für fast ein Drittel der Betriebe (29,2 Prozent) wäre bei anhaltenden Anti-Pandemie-Maßnahmen nach spätestens drei Monaten Schluss, im Einzelhandel gilt dies sogar für 44,9 Prozent. (links) Die Grafik rechts zeigt hingegen, wie die Bundesregierung die Wirtschaft wieder ankurbeln will.

310 Milliarden stehen in den nächsten sieben Jahren zur Verfügung. Die nicht rückzahlbaren Transfers müssen jedoch im Kontext der Reformprojekte gut begründet werden. Nachhaltige Technologien sind en vogue und wir können das gut in Deutschland. Hier vor allem im Hinblick auf grünen Wasserstoff. So kommt die aktuelle Wasserstoffstrategie der Bundesregierung gerade ganz recht. Deutschland soll nun Weltmarktführer werden. Leider wurde der Technologie bisher nicht die Beachtung geschenkt, die sie verdient hätte. Die große Koalition konnte sich nun auf eine klare Vision für diesen Energieträger einigen. Die Streitpunkte scheinen nun geklärt. Der deutsche Wasserstoff-Plan sieht vor, mit ca. neun Milliarden Euro am Standort an den Start zu gehen, um der jungen Branche zu helfen.

Auf Normalität müssen wir wahrscheinlich noch Jahre warten. Impfstoffe stehen im Fokus, doch keiner weiß, wann genau die ersten Ergebnisse global zur Verfügung stehen. Nach der Pandemie ist vor der Pandemie und die Auguren warnen schon vor einer zweiten Welle, obwohl sich die Börse und der Aktienhandel just erholt haben. Auch die geplante Mehrwertsteuersenkung wird wohl den „Wumms“ für die Wirtschaft am Standort Deutschland nicht auslösen. Ein Strohfeuer, das dem stationären Handel viel Arbeit macht, aber ein Baustein der im Gesamtkontext des Krisenplans beachtet werden muss.

Die Chancen der Digitalisierung

Im Kontext der aktuellen Situation erfährt der digitale Standort Deutschland gerade eine positive Entwicklung. Viele mittelständische Unternehmen mussten in digitaler Hinsicht in kurzer Zeit die Situation meistern, um den eigenen Laden am Laufen zu halten und auf den Kundenbedarf flexibel zu reagieren. Vom KMU bis hin zum Konzern, haben alle branchenübergreifend ihren eigenen Digitalisierungsgrad von heute auf morgen auf den Prüfstand stellen müssen, um schnell alltagstaugliche Lösungen für Mitarbeiter und Kunden zu finden.

Kommt wirklich eine zweite Welle, sollten IT-Verantwortliche und Enterprise-Architekten die Verschnaufpause nutzen, um die Infrastruktur im Kontext der dezentralen Arbeit sicher aufzubauen, und die Mitarbeitenden mit innovativen Collaboration-Tools über die Cloud auszustatten. „Die zu Beginn der Krise vielfach ad hoc umgesetzten Maßnahmen sollten nun erhärtet werden und nach einer intensiven Prüfung gegebenenfalls in den Regelbetrieb einfließen. Das betrifft insbesondere die Steuerung der IT aus dem Homeoffice heraus, was als relevantes Szenario fest etabliert werden sollte. Hierbei geht es um Themen wie IT-Governance und IT-Sicherheit, sowie ‚softe Themen‘ wie Wissensaustausch, Mitarbeitermotivation oder virtuelle Teamführung.“, betonte Dr. Bernhard Braunmüller von der Unternehmensberatung Q_Perior.

In diesem Zusammenhang ist die Pandemie ein echter Digitalisierungsbeschleuniger, wäre da nicht der mangelhafte Netzausbau am Standort Deutschland. Es ist schon peinlich, was bei uns bisher passiert ist. Doch nun ist Land in Sicht. Nach eigenen Angaben liegt dem Handelsblatt ein Entwurf eines neuen Telekommunikationsgesetzes vor, in dem die Bundesregierung die Netzbetreiber dazu bringen will, ihre Netze flächendeckend auszubauen. Demnach sollen alle Bürger und Unternehmen bis 2025 einen rechtlich abgesicherten Anspruch auf schnelles Internet haben. Das Telekommunikationsgesetz wird demnach umfassend überarbeitet und neu gefasst. Frankreich hat zum Beispiel dahingehend das Problem der „Rosinenpickerei“ schon längst gelöst. Alle ersteigerten TK-Lizenzen waren an den flächendeckenden Infrastrukturausbau gesetzlich gebunden. Paradox, aber durch den Netzausbau profitieren momentan hauptsächlich US-amerikanische Unternehmen. In diesem Sinne schreitet der digitale Kolonialismus durch die Krise weiter voran.

Google, Amazon, Facebook, Apple und Microsoft sind die Gewinner der Covid-Krise. Allein Amazon möchte in naher Zeit 75 000 neue Stellen schaffen. Deutschland und Europa werden sich warm anziehen müssen, denn die Tech-Konzerne bauen ihre Macht mit enormen finanziellen Ressourcen weiter aus. Ein Lichtblick für den Standort Deutschland und Europa in dieser Zeit der digitalen Monopole ist „Gaia-X“. Wir können uns damit von den Datenkraken unabhängiger und resilienter machen. Die durch Peter Altmaier angeregte Daten-Initiative nimmt langsam Form an und soll ein europäisches Projekt werden. Dem laufenden Bundeshaushalt ist Gaia-X 27 Millionen Wert. Die neue Cloud für Europa kommt so langsam in Fahrt, nach sechs Monaten Arbeit, an der sich rund 300 Unternehmen und Organisationen beteiligt haben, sind jetzt konkrete Ergebnisse vorgestellt worden. Im Kampf um die digitale Souveränität wird es Zeit für Europa, die Datenpolitik voranzutreiben. Gerade für Unternehmen am Standort Deutschland ist das Projekt wichtig, um die digitale Transformation im Hinblick auf neue Geschäftsmodelle zu meistern und voranzutreiben.

Effizienzgewinne können in Zukunft nur durch überlegene Software und IT generiert werden. Diese Erkenntnis scheint sich in der Politik breit zu machen. Gut so! Brüssel will zudem bis Ende 2022 einen neuen Marktplatz für Cloud-Dienste schaffen. Hier können in Zukunft auch kleinere Unternehmen und Behörden auf diverse Speicher- und Softwaredienste zugreifen, um die Standards für Datensicherheit und Energieeffizienz zu erfüllen.

Viren sind allgemein auf dem Vormarsch, hoffen wir, dass die nächste Pandemie nicht online stattfindet. Hacker und Cracker machten sich immer schon die neuesten Technologien rund um Automatisierung zunutze. Der Mensch bleibt auch 2020 das größte Cyberrisiko für Unternehmen. Social Engineering und veraltete Software werden die Hauptursachen für erfolgreiche Cyberangriffe bleiben. Dazu ergänzt Kai Grunwitz, Geschäftsführer der NTT Ltd. in Deutschland, die aktuelle Lage so: „Künstliche Intelligenz dominiert längst die Diskussion rund um Cybersecurity. Fakt ist: Cyberkriminelle haben aufgerüstet, KI gehört nun zum Standardrepertoire der Kriminellen. Sie erhöht den Grad der Automatisierung von Cyberangriffen und erstellt polymorphe Schadsoftware, die der Cyberabwehr entgeht. Am Ende werden Innovation und Anpassungsgeschwindigkeit entscheiden, wer den Kampf gewinnen wird.“

Das Beherrschen diverser Change-Management-Strategien ist gefragt wie nie, denn wir leben in einer Zeit des Umbruchs, aber auch in einer Zeit neu justierten, digitalisierten Unternehmertums. Der aktuelle Digitalisierungsbedarf, den wir gerade beobachten, ist für viele Betriebe auch eine unternehmerische Chance.
Übrigens: Optimisten, die Krisen als Herausforderungen sehen, sind resilienter. Auch weil sie wissen, dass sie ihr Leben in die Hand nehmen können und Schwierigkeiten vorübergehen.

von Bernhard Haselbauer
b.haselbauer@trendreport.de

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Transformiert Euch!

22. Juni 2020/in Allgemein, Digitalisierung, Freie Inhalte, Reportagen, Themen & Reportagen Juni 2020, Unternehmen & Märkte/von Martina Bartlett-Mattis

Im Bann der Beschleunigung

Der digitale Wandel verschiebt die Erfolgsfaktoren im Wettbewerb bereits dramatisch. Besonders deutlich wird das, wenn die Rahmenbedingungen durch äußere Einflüsse plötzlich nochmals aus dem geplanten Gleichgewicht kommen. Die aktuelle Situation ist gewissermaßen ein Indikator für den digitalen Reifegrad und damit für die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens. Erfolgsentscheidend werden für Unternehmen die Fähigkeit zum Wandel und Geschwindigkeit sein, um flexibel, schnell und agil agieren zu können und Prozesse skalierbar neu auszurichten. Ob für inkrementelle Innovationen oder neue digitale Geschäftsmodelle, nur schnell muss es gehen.

Gut gewappnet für die digitalisierte Wertschöpfung ist, wer jetzt schon seine Tools und Apps für das eigene Unternehmen mit und durch Cloud-Services betreibt. Aber um dort eine komplexe Infrastruktur zu managen, ist einiges an Erfahrung in der IT-Abteilung nötig. Insbesondere die Migration und der anschließende Betrieb von Applikationen in der Cloud-Welt stellen Unternehmen vor große Herausforderungen. So müssen zum Beispiel Ressourcen wie virtuelle Server und Applikationen in verschiedenen Plattformen orchestriert werden.

Heutige Enterprise-Architekten sind die Schnittstelle zwischen IT und Business: Sie haben einen Blick für Geschäftsprozesse und neue Geschäftsmodelle. Sie entwickeln Strategien nicht nur, aber auch für den Betrieb und Einsatz von Multicloud-Umgebungen. „Unternehmen müssen jetzt verstehen, welche Geschäftsanwendungen kritisch sind, und müssen klären, ob auf diese auch von außerhalb des Unternehmens, aus dem Homeoffice heraus, zugegriffen werden kann und ob dafür überhaupt genügend Bandbreite zur Verfügung steht“, erläutert André Christ, Gründer und CEO von LeanIX, die Rolle der Enterprise-Architekten als Datenlieferanten, die helfen, konkret schnelle und datengetriebene Entscheidungen zu treffen. „Mittlerweile sitzen Enterprise-Architekten wirklich in den höchsten Entscheidungsgremien mit am Tisch und werden dabei zum Beispiel beim Einkauf richtiger Lösungen direkt gefragt“, fährt er fort. „Was den Stellenwert von Architektur gerade in der aktuellen Zeit verdeutlicht.“ Gleichzeitig generieren sie Spielregeln, damit übergreifende Themen wie Security oder Cloud Governance und Orchestration berücksichtigt werden.

Enterprise-Architekten sind die Schnittstelle zwischen IT und Business: Sie haben einen Blick für Geschäftsprozesse und neue Geschäftsmodelle.
André Christ, Gründer und CEO von LeanIX

Damit Konzerne den Überblick im Cloud-Management behalten, entwickelt man zudem innovative Tools für mehr Transparenz in Multicloud-Umgebungen. Enterprise-Architekten und IT-Verantwortliche sollten sich auf den LeanIX „EA Connect Days“ ab dem 02. September in Bonn oder online umschauen, um die neusten Trends für EA-Tools zu diskutieren.

Um die Herausforderungen zu meistern, ist wie immer die digitale Bildung das ausschlaggebende Moment. Die Digitalisierung hat unsere Welt nachhaltig verändert und stellt neue Bildungsanforderungen. Digitale Kompetenz verbindet Wissen und Können, um neue durch die Digitalisierung beeinflusste und entstehende Probleme erfolgreich zu lösen. Da der Mensch zum Schlüsselfaktor der digitalen Transformation wird, erhält auch die digitale Bildung einen zentralen Stellenwert. Deutschlands Bildungspolitik hat diese Ausrichtung in der Vergangenheit vernachlässigt und nun extremen und akuten Nachholbedarf. Außerdem wird die Lücke zwischen vorhandenen und erforderlichen digitalen Basis-, Führungs- und Fachkompetenzen eher größer statt kleiner. So kann sich die Unternehmensführung in der strategischen Personalentwicklung nicht mehr allein auf die Schulen und Hochschulen verlassen, sondern muss jetzt aktiv und parallel Verantwortung für die Weiterbildung „on the job“ der aktuellen Belegschaft übernehmen.

Deutschland digital nur Durchschnitt

**Rang 12 für Deutschland beim DESI-Index 2020: Nachholbedarf besteht vor allem bei der Inanspruchnahme von E-Government-Diensten mit einer Quote von nur 49 Prozent (Rang 26).**

Aber auch der Führungsstil im Unternehmen muss sich im Kontext der virtuellen Zusammenarbeit anpassen. „Um virtuelle Teams zu führen, braucht es in meinen Augen das, was man weitläufig unter einem ‚modernen Führungsstil‘ versteht. Der zentrale Punkt dabei ist eine offene und transparente Kommunikation. Alle Mitarbeitenden sollten sich zu jedem Zeitpunkt gut informiert und eingebunden fühlen. Der klassische ‚Patron‘ hat es in virtuellen Teams deutlich schwerer, den nötigen Zusammenhalt und Zufriedenheit zu generieren“, erklärte uns Michael Hollauf, CEO von MeisterLabs.

Unternehmer, die ihren digitalen Reifegrad verbessern wollen, sollten innovative Tools wie zum Beispiel Low-Code-Plattformen zum Einsatz bringen und ihre Weiterbildung in diesem Kontext vorantreiben. Selfservice ist angesagter denn je. Der Begriff Low-Code-Plattform beschreibt eine Entwicklungsumgebung für Software, die den Entwicklungsprozess unter Verwendung visueller Applikationsdesigner und anderer grafischer Modellierungsmethoden ermöglicht, anstatt sie mithilfe klassischer textbasierter Programmiertechniken herzustellen. Mit der Technologie werden Unternehmen in die Lage versetzt, auch ohne Programmiersprachen und -kenntnisse Applikationen zu entwerfen und an die eigenen Bedürfnisse anzupassen.

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Gerade in Zeiten des Fachkräftemangels können auf diese Weise Wettbewerbsvorteile generiert werden. „Ich würde behaupten, dass die digitale Transformation ohne Low Code unmöglich ist. Datenbank-Anwendungen kommen in jedem Wirtschaftsbereich zum Einsatz, und sämtliche vorher händisch ausgeübten Prozesse laufen nun digital ab. Mithilfe der Low-Code-Technologie werden die benötigten Anwendungen schnell, effizient und individuell erstellt, egal ob in der öffentlichen Verwaltung, in großen Bundesbehörden, in der Industrie oder auch bei NGOs“, verdeutlicht Karsten Noack, Geschäftsführer von Scopeland Technology unserer Redaktion.

Für Sie notiert

**Projekt Digitale Teams**
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Beim Konjunktur- und Zukunftspaket der Bundesregierung fließen zum Beispiel rund 50 Milliarden Euro in Zukunftsbereiche wie die Wasserstoffwirtschaft, Quantentechnologien und künstliche Intelligenz (KI). Unternehmen sollten sich gerade jetzt mit momentan günstigen Zuschüssen oder Krediten versorgen, um die Transformation des Geschäftsmodells anzugehen.

Aber wie nähert man sich nun dem Thema KI für das eigene Unternehmen? Die neuen Technologien rund um Machine Learning (ML) und Deep Learning, also um künstliche Intelligenz, bieten viele neue Möglichkeiten als Basis für innovative Geschäftsmodelle. Die vergangenen Jahre haben enorme Investitionen in die KI-Funktionen der Cloudplattformen mit sich gebracht. Zu den Cloud-ML-Plattformen gehören zum Beispiel Azure Machine Learning, AWS Machine Learning oder Google Machine Learning. Mit diesen Anbietern können Unternehmen ein „Machine Learning Model“ mithilfe proprietärer Technologien nutzen.

Für Sie notiert:

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Auch mit bekannten Frameworks wie Tensor Flow oder PyTorch können Data Scientists ihre ML-Modelle eigentlich recht einfach erstellen und trainieren. Für den produktiven Betrieb oder die Weiterverwendung mit anderen Anwendungen kommen aber Probleme auf die Data Scientists zu.

Helfen wird hier das neue quelloffene ONNX-Format („Open Neural Network Exchange“). Das herstellerunabhängige Standardaustauschformat für Machine-Learning-Modelle betreut unter anderem die Linux Foundation. Ziel ist es, binnen kurzer Zeit einen Standard zum Austausch von ML-Modellen zu etablieren.

von Bernhard Haselbauer
b.haselbauer@trendreport.de

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HR: Vom Kostenposten zum Profit-Center

22. Juni 2020/in Allgemein, New Work, Themen & Reportagen Juni 2020/von Martina Bartlett-Mattis

Der War for Talents ist durch die Pandemie nicht vom Tisch. Im Gegenteil: So prognostiziert etwa das US-amerikanische Korn Ferry Institute bis 2030 einen weltweiten Fachkräftemangel von mehr als 85,2 Millionen Menschen.

Verantwortlich für die Suche, Gewinnung und Förderung von Fachkräften und damit von höchster strategischer Bedeutung ist die Personalabteilung. Dennoch gibt es Unternehmen, die dieses strategische Potenzial der HR unterschätzen. „Sie betrachten die Personalabteilung als Kostenverursacher“, so Wieland Volkert, Country Manager bei PeopleDoc Germany. „Erst durch die Krise wird deutlich, welche Schlüsselrolle die HR einnimmt – nicht zuletzt, um die Kontinuität eines Betriebes sicherzustellen.“

Damit sich das ändert, empfiehlt Volkert, HR-Prozesse zu automatisieren. So kann sich die Personalabteilung auf strategische, wertschöpfende Aufgaben konzentrieren, wie zum Beispiel auf die Personalplanung und -analyse oder die Unterstützung der Mitarbeiter im Homeoffice.

In den USA sind nur ein Drittel aller Beschäftigten direkt am Arbeitsplatz tätig – ein Trend, der sich auch in Deutschland nach der Corona-Krise deutlich verstärken wird. Um Mitarbeitern an allen Standorten inklusive dem Homeoffice einen optimalen HR-Service zu bieten und Mitarbeiterengagement zu fördern, muss die HR als strategische Ressource neue Wege gehen. Studien belegen, dass eine negative Employee Experience zu höherer Fluktuation führt, und das stellt sich für Unternehmen nicht nur aus finanzieller Sicht als kostspielig heraus.

Wieland Volkert empfiehlt eine digitale HR Service Delivery, um die Transformation der Personalabteilung zum Profit-Center zu realisieren.

„Wenn Mitarbeiter das Gefühl haben, dass die Betreuung durch das Unternehmen schlecht ist, leidet ihr Engagement“, weiß auch Volkert. „Um Abhilfe zu schaffen, können sich Unternehmen auf zwei Faktoren konzentrieren: die Unternehmenskultur und die Technologie, mit der die Mitarbeiter tagtäglich interagieren.“
Wenn Mitarbeiter beispielsweise Zugang zu einer personalisierten Wissensdatenbank haben, können sie schnell Antworten auf ihre grundlegenden Fragen finden. Sie sprechen nur dann mit einem HR-Mitarbeiter, wenn die Sachlage komplexer ist.

Zeitraubende Verwaltungsaufgaben wie die Bearbeitung von Lohn- und Gehaltsabrechnungen und die Pflege von Personalakten tragen dazu bei, dass die HR-Arbeit als teurer Verwaltungsapparat betrachtet wird. Prozesse zu automatisieren ist eine Möglichkeit, die Produktivität und Agilität zu steigern. „Durch die Prozessautomatisierung kann sich die HR auf strategische Aufgaben konzentrieren. Das bringt Mehrwert im gesamten Unternehmen“, betont Volkert.

Um die Geschäftsleitung vom Nutzen der HR-Arbeit zu überzeugen, sollten HR-Manager den strategischen Wert ihrer Arbeit deutlich kommunizieren. „Wenn Führungskräfte ihre Abteilung als Profit-Center betrachten, wird es ihnen leichter fallen, die Zustimmung für neue Initiativen zu gewinnen“, appelliert Volkert an Personaldienstleister. „HR ist nicht nur ein Kostenverursacher, es ist eine Investition in die Zukunft Ihres Unternehmens.“

www.people-doc.de

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Projekte kreativ organisieren

22. Juni 2020/1 Kommentar/in Allgemein, Digitalisierung, New Work, Themen & Reportagen Juni 2020/von Martina Bartlett-Mattis

Die Redaktion im Gespräch mit Michael Hollauf, CEO MeisterLabs, über neue digitale Wege, um die Projektarbeit kollaborativ zu meistern

Herr Hollauf, welchen Stellenwert nimmt die Digitalisierung im Kontext der Pandemie ein?

Die Pandemie verändert ganz klar die Sichtweise und das Bewusstsein für das Thema Digitalisierung. Wir beobachten, dass Unternehmen die Themen digitale Infrastruktur und vor allem Tools zur Kollaboration gerade auf ihren Agenden massiv nach oben priorisieren. Die Pandemie verdeutlicht allen, wie wichtig es heutzutage ist, auch außerhalb des gewohnten Büro-Settings gemeinsam zu arbeiten. Tools dafür – wie zum Beispiel MeisterTask zum Organisieren von Projekten – gibt es viele am Markt. Jetzt merken viele Unternehmen erstmalig, wie relevant diese sind.

Wie können Unternehmen in Zeiten von Remote Work die Zusammenarbeit im Team fördern?

Da die persönliche Kommunikation im Büro zum Besprechen von Aufgaben und Projekten aktuell wegfällt, braucht es neue, digitale Wege, die reibungslose Arbeit zu gewährleisten. MeisterTask beispielsweise ermöglicht es Teams, ihre Aufgaben digital zu koordinieren, zuzuweisen, sich über den neuesten Stand auszutauschen, Dokumente zu teilen und vieles mehr. Auch das Management kann dieses Tool nutzen, um einen Überblick über den Status quo einzelner Projekte und die Auslastung der einzelnen Mitarbeiter zu bekommen. So kann das Tool gleichzeitig helfen, langwierige Meetings zu umgehen. Und solch ein Tool ist natürlich auch nach der Pandemie noch relevant, da es viel flexibler ist als handgeschriebene To-do-Listen.

Demokratie im Unternehmen: Um Fehlinvestitionen nahezu auszuschließen, empfiehlt Michael Hollauf, die Mitarbeitenden beim Softwarekauf einzubinden.

Was raten Sie Unternehmen, die jetzt in neue Tools und Software investieren wollen?

Unternehmen sollten nicht nur die derzeitige Situation im Blick haben, sondern auch die Zeit danach. Wer jetzt überstürzt in digitale Tools investiert, zahlt am Ende unter Umständen doppelt. Denn gute digitale Software bringt auch nach der Pandemie einen spürbaren Mehrwert, indem sie die Effektivität und Qualität der Zusammenarbeit stärkt. Ein gutes Tool zu finden, setzt allerdings eine intensive Recherche voraus. Idealerweise wählen Sie eine Software mit geringen Einstiegsbarrieren, das heißt mit intuitivem Design, einfacher Bedienbarkeit und hohem Spaßfaktor. So stellt man sicher, dass Mitarbeiter das Tool gerne und langfristig einsetzen und sich die Investition auch wirklich lohnt.

Warum lassen immer mehr Chefs ihre Mitarbeiter mitentscheiden, wenn es um die Anschaffung neuer Unternehmens-Software geht?

Ganz einfach: Weil die Mitarbeiter/innen die Software am Ende nutzen werden. Unternehmen haben verstanden, dass sie mit der Einbindung der Mitarbeiter/innen sicherstellen, dass die Software genau ihren Bedürfnissen gerecht wird. Haben diese die Software vorher auf Herz und Nieren geprüft, ist eine Fehlinvestition fast ausgeschlossen. Das ist natürlich auch fürs Management wichtig. Außerdem erhöht dieser Weg massiv die Wahrscheinlichkeit, dass das neue Tool intern akzeptiert und genutzt wird.

www.meistertask.com/de

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Unternehmensarchitektur

22. Juni 2020/in Allgemein, Digitalisierung, Themen & Reportagen Juni 2020/von Martina Bartlett-Mattis

André Christ, CEO der LeanIX GmbH, erläutert der TREND-REPORT-Redaktion das Enterprise Architecture Management im Kontext der Digitalisierung.

„Remote first“ scheint das Gebot der Stunde zu sein – und Enterprise-Architekten rücken in der Covid-19-Krise in ihren Unternehmen verstärkt in den Fokus. Warum?

Unsere Kunden beschreiben aktuell drei große Herausforderungen: Sie müssen den Zugang aller Mitarbeiter zur notwendigen Software sicherstellen, sie stehen einem gestiegenen Kostendruck gegenüber und sie sollen dafür sorgen, das Geschäftsmodell robuster zu machen und Innovationen zu ermöglichen. Enterprise-Architekten nehmen jetzt eine Schlüsselrolle ein, weil sie mit einer guten Datenbasis direkte Antworten liefern können. Zum Beispiel bei der Einsparung von Kosten: Verschiedene Studien zeigen, dass 20 bis 30 Prozent der Software-Lösungen in Unternehmen redundant sind. Mit einer systematischen Betrachtung lassen sich solche Applikationen schnell rationalisieren oder zusammenlegen.

Wie begegnet eine EA-Lösung wie Ihre den Bedürfnissen der Unternehmen?

Die Krise hat verdeutlicht, wie wichtig es ist, schnelle datengetriebene Entscheidungen treffen zu können. Für mühsames Sammeln von Daten und Kopf-Monopole ist keine Zeit. Wir setzen in unserer EA-Lösung auf einen kollaborativen Ansatz, der die Zusammenarbeit aller Stakeholder fördert. IT-Anwendungen werden nicht isoliert betrachtet, sondern immer im Hinblick auf die Geschäftsfähigkeiten. Besonders wichtig ist uns, dass mit dem LeanIX-Datenmodell schon nach kurzer Zeit belastbare Ergebnisse zur Verfügung stehen – und für die Unternehmen eine schnelle Wertschöpfung möglich ist.

Wie und warum kann eine moderne Enterprise-Architecture-Plattform die digitale Transformation beschleunigen? Welches sind die zentralen Herausforderungen?

Es reicht nicht mehr, nur die IT-Infrastruktur anzuschauen, ohne sie mit Produkten zu verknüpfen. Eben das kann eine moderne EA-Lösung und wirkt darum wie ein Katalysator beim Wandel einer Projekt-Organisation in eine Produkt-Organisation. Ähnlich wie bei der Apple Time Machine sollte ich als Unternehmen den Stand meiner IT-Landschaft zu jedem beliebigen Zeitpunkt auch in der Zukunft betrachten können, um rechtzeitig notwendige Änderungen anzustoßen. Eine der bedeutendsten Fragen für Unternehmen ist dabei sicherlich, wie sie den Weg in das Thema Cloud Computing schaffen.

Und wie können Unternehmen zukünftig auch Multicloud-Umgebungen optimal für sich nutzen – und dabei zentrale Fragen zu Compliance und Governance berücksichtigen?

Man muss die Mechanismen der Cloud verstehen, um sie für sich nutzbar zu machen. Es geht darum, die Geschwindigkeit der Cloud nicht zu verlieren – und trotzdem sicher damit zu arbeiten. Viele unserer Kunden sind börsennotierte Unternehmen, die sich nicht nur darauf verlassen können, dass einzelne Mitarbeiter sämtliche Regeln einhalten. Mit unserer Cloud Native Suite kann man eine sehr einfache Governance aufsetzen, die es trotzdem ermöglicht, Geschwindigkeit in die Transformation zu bringen. So behalten Unternehmen auch über die Clouds verschiedener Hyperscaler hinweg den Überblick, können automatisiert die dort vorhandenen Services auflisten, diese analysieren und dadurch schnellere Entscheidungen treffen.

Sie bewegen sich mit innovativen Produkten im dynamischen IT-Markt. Ist es ein Nachteil, dass das Unternehmen in Bonn und nicht im Silicon Valley sitzt?

Wir haben LeanIX im Jahr 2012 gegründet – genau 40 Jahre nach SAP. Seitdem schreiben wir an unserer eigenen Erfolgsgeschichte „made in Germany“. Derzeit arbeiten wir mit mehr als 280 Unternehmen auf der ganzen Welt zusammen. Ein Drittel unseres Umsatzes generieren wir schon heute im US-Markt – zum Beispiel mit so renommierten Software-Firmen wie Dropbox oder Atlassian. Wir sind in der Branche anerkannt und werden im aktuellen Gartner Magic Quadrant für EA-Tools als Visionär gelistet. Also nein, ich kann keinen Standort-Nachteil erkennen. Es ist ja nicht zwingend, dass jede Innovation aus den USA kommen muss.

Wo soll die Reise für LeanIX hingehen?

Wir glauben daran, dass wir mit LeanIX ein eigenständiges großes Technologie-Unternehmen aufbauen können, das eine weltweite Relevanz hat. Mit unseren beiden Produkten können wir die Reise der Unternehmen in der digitalen Transformation komplett unterstützen – beginnend mit unserer EA-Lösung bis hin zum nativen Cloud-Management. Wir sind überzeugt, dass am Ende nicht alles in der Cloud sein wird, aber eben auch nicht mehr alles on premises. Insofern bieten wir CIOs, CTOs und auch CDOs in der Digitalisierung eine umfassende Lösung an, um diesen Wandel sinnvoll zu steuern.

Veranstaltungstip

LeanIX EA Connect Days 2020

LeanIX bietet innovative Software-Lösungen in den Bereichen Enterprise Architecture und Cloud Governance an. Als wichtiger Impulsgeber für die Branche veranstaltet LeanIX mit den EA Connect Days regelmäßig Europas führende Konferenz für Enterprise Architecture.

Die 7. EA Connect Days finden am 2. und 3. September 2020 statt – in diesem Jahr sowohl vor Ort in Bonn als auch parallel als virtuelles Event für ein globales Publikum. Neben inspirierenden Keynotes und aktuellen Fallstudien gibt es umfangreiche Möglichkeiten zum digitalen und persönlichen Austausch mit den Experten und untereinander.

Die Registrierung ist kostenlos unter

www.eaconnectdays.com/eu

www.leanix.net

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Bild von Bethany Drouin auf Pixabay

Plattform für eine neue Arbeitswelt

22. Juni 2020/in Allgemein, Digitalisierung, New Work, Themen & Reportagen Juni 2020/von Martina Bartlett-Mattis

Work Management in der Krise: Worauf zu achten ist, erläutert Günter Sandmann, Head of Central Europe and Nordics bei Workfront.

Herr Sandmann, was empfehlen Sie Unternehmen im Hinblick auf Transparenz und Teammotivation?

Die letzten Monate – und vermutlich gilt dies auch für die Zukunft – erforderten neue Formen der Zusammenarbeit auf Prozess-, aber vor allem auf menschlicher Ebene. Vertrauen und Flexibilität sind extrem wichtig. Mehr denn je steht die zu leistende Arbeit im Vordergrund und die pure Anwesenheit in Stunden spielt keine Rolle mehr. Durch Vertrauen, dass die Mitarbeiter zu Hause ihre Arbeit im Umfeld von Familie, Homeschooling etc. trotzdem erledigen, steigert sich ihre Motivation und das Commitment. Mehr Kommunikation eins zu eins und im Team ist elementar, um das Miteinander zu fördern und jedem das Gefühl zu geben, dass das Team einander hilft. Unterstützt werden kann dieses Modell durch moderne Plattformen, die die zu leistenden Aufgaben und deren Status dem Mitarbeiter und den Teams transparent darstellen. Dies ermöglicht eine bessere Zeitplanung für den Mitarbeiter, Teams und das gesamte Unternehmen.

Was bedeutet der Begriff Work Management im Kontext der aktuellen Situation und der Zusammenarbeit in Teams?

Work Management ist die Steuerung, zeitliche Planung, integrierte Echtzeit-Kommunikation und transparente Darstellung von Arbeit, die aus einzelnen Aufgaben besteht. Einzelne Aufgaben sind meistens Bestandteil eines Projektes, das wiederum in ein ganzes Programm eines Portfolios münden kann. Durch die transparente Darstellung verlieren Ort und Zeit der verrichteten Arbeit an Bedeutung. Die Aufgabe wird mit allen notwendigen Informationen und der dazugehörigen Kommunikation dem Mitarbeiter zur Bearbeitung gegeben. Das Unternehmen hat Echtzeit-Einblick, ob die Aufgaben und Projekte in der geplanten Zeit und im vorgegebenen Budget liegen. Jeder Mitarbeiter eines Teams kann die Arbeit der anderen Team-Mitglieder sehen und somit den Status und seinen Beitrag zur Aufgabe erkennen.

Wie kann im Remote-Work-Szenario die Produktivität im Team gesteigert werden?

Tatsächlich zeigen erste Erkenntnisse und Analysen, dass die Produktivität durch „von zu Hause arbeiten“ nicht gelitten hat, ganz im Gegenteil. Die Konzentration auf die Arbeit und Aufgabe scheint in der zugeteilten Zeit zu Hause höher zu sein als im Büro. Die Kommunikation im Team fokussierter auf entweder die Aufgabe und das Projekt oder „social connection“, was im Büro häufig und überwiegend vermischt wird. Mit den entsprechenden Software-Werkzeugen, die alle notwendigen Informationen zur Verfügung stellen, wird durch diesen Effekt die Produktivität bei gleichem Zeiteinsatz spürbar gesteigert. Natürlich gibt es die Klagen über fehlende soziale Kontakte, gleichzeitig vermitteln aber diese Erkenntnisse, wo in der „Zukunft“ mögliches Produktivitätspotenzial liegt.

„Das Rad lässt sich nicht mehr zurückdrehen – die letzten Wochen haben gezeigt, dass die neue Arbeitswelt funktionieren kann.“
Günter Sandmann

Welche Lehren sollten Unternehmen aus der Krise ziehen?

Die wichtigste Erkenntnis und Lehre wird sein, dass es nicht um Stunden und Ort, sondern um erledigte Arbeit und Ergebnisse in der geplanten Zeit geht. Arbeit ausführen, zu jeder Zeit an jedem Ort, wurde in den letzten Monaten als „überwiegend“ machbares Model bewiesen. Neben all den neuen Herausforderungen haben Mitarbeiter auch viel gewonnen, die Fahrtzeit zum Büro, die freie Zeiteinteilung und Vertrauen, dass die Arbeit gemacht wird. Diese Arbeitswelt, die als Vision dargestellt wurde, wurde von einer zur anderen Woche Realität. Es ist somit unmöglich, zu argumentieren, das geht nicht, das klappt nicht etc. Unternehmen werden Mitarbeiter an die Unternehmen verlieren, die diese neue Arbeitswelt zukünftig praktizieren und weiter optimieren. Das Rad lässt sich nicht mehr zurückdrehen. Dass Unternehmen dabei ein riesiges Sparpotenzial in Bezug auf Bürokosten zur Verfügung steht, das z. B. für die Optimierung der neuen Arbeitsmodelle genutzt werden kann, ist ein weiterer positiver Nebeneffekt.

Wie muss eine Work-Management-Plattform aufgebaut sein, die es mir erlaubt, iterativ zu planen?

Eine moderne Work-Management-Plattform muss einen Prozess „End to End“ abbilden, also von der Idee oder der Anforderung bis zur Lieferung des fertigen Resultats. Während des Prozesses muss sie dem Mitarbeiter alle für seine Aufgaben notwendigen Informationen an einer Stelle zur Verfügung stellen. Wie die Aufgabe des Einzelnen sich ins Gesamtbild des Projektes einfügt, gibt dem Mitarbeiter bessere Planungsmöglichkeiten und zeigt ihm auch seinen Beitrag und Wert am Resultat. Dem Unternehmen erlaubt eine Work-Management-Plattform vollständige Transparenz bei der Auslastung der Teams, um diese optimal ausbalancieren zu können und frühzeitig zu erkennen, wo evtl. Aufgaben und Projekte aus der Zeit oder dem Budget-Plan laufen. Damit sind optimale Projektplanung und Vorhersagen möglich.

www.workfront.com/de

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Low-Code-Plattformen: Schneller und agiler ans Ziel

22. Juni 2020/in Allgemein, Digitalisierung, Themen & Reportagen Juni 2020/von Martina Bartlett-Mattis

Die TREND-REPORT-Redaktion sprach mit Karsten Noack, Geschäftsführer und CTO der Scopeland Technology GmbH, über die effektive und agile Entwicklung maßgeschneiderter IT-Lösungen.

Herr Noack, welche Vorteile bieten heute Low-Code-Entwicklungsplattformen?

Mit Low-Code lassen sich Software-Anwendungen deutlich schneller und effektiver realisieren, als mit herkömmlichen Entwicklungsumgebungen. Die entstehende Software ist flexibel hinsichtlich Änderungen aller Art und auf allen Ebenen. Dies führt zu kürzeren Projektlaufzeiten, einer Reduzierung der Kosten, besserer Softwarequalität und agilen Entwicklungsprozessen. Wir bezeichnen Low-Code gerne als ‚Motor der Digitalisierung‘, denn nie war der Bedarf an digitalen Prozessen so hoch wie jetzt, und Low-Code stellt die optimale Lösung dar. Low-Code-Anwendungen sind aber keinesfalls Anwendungen von der Stange, sondern viel mehr individuell zugeschnittene Programme genau mit den Funktionen, die der End-Anwender wirklich braucht. Maßgeschneiderte, effektiv entwickelte Software-Anwendungen bilden damit das Gerüst der digitalen Transformation.

Zudem ist es viel einfacher möglich, Nicht-Informatiker zu professionellen Softwareentwicklern zu machen, und das selbst dann, wenn diese über keine oder nur geringe Programmierkenntnisse verfügen.

„Für uns stehen mehr die Dinge im Vordergrund, die dazu dienen, noch schneller und einfacher leistungsfähige Software zu entwickeln, und das für immer komplexere und anspruchsvollere Einsatzszenarien.“

Karsten Noack

Welche Anwendungsszenarien decken Unternehmen damit ab?

Low-Code ist für jede Branche und für jedes Anwendungsszenario geeignet. Die sich heute auf dem Markt befindlichen Low-Code-Plattformen bedienen daher unterschiedliche Aufgabenbereiche. Die wichtigsten Plattformen, und so auch SCOPELAND, sind jedoch für die Entwicklung anspruchsvoller kundenspezifischer Verwaltungslösungen und sonstiger Datenbankanwendungen optimiert. Unsere Auftraggeber kommen aus nahezu allen Branchen: der Öffentlichen Verwaltung, der Industrie, der Medizin und Forschung, dem Finanzbereich und zahlreiche weitere. Viele unserer Projekte fallen dabei eindeutig in den „Mission Critical“-Bereich. Auch das Volumen der mit Low-Code umgesetzten Projekte überspannt alle Größenordnungen, von ganz klein bis sehr groß.

Ein weiteres, besonderes Einsatzfeld von SCOPELAND sind geodatenbasierte Anwendungen. Anders als die meisten anderen Low-Code-Plattformen eignet sich SCOPELAND besonders gut für die Erstellung kombinierter Systeme, die normale Vorgangsbearbeitung mit der Verarbeitung und Visualisierung von Geodaten verbinden.

Welches Vorgehensmodell empfehlen Sie für Low-Code-Projekte?

Grundsätzlich kann man Low-Code-Projekte mit allen Vorgehensmodellen umsetzen, vom klassischen V-Modell und anderen Wasserfallkonzepten bis hin zu geordneten SCRUM-Prozessen.

Allerdings kann man die enormen technologiebedingten Vorteile von Low-Code noch viel besser ausreizen, wenn man noch weitaus agiler vorgeht als es die gängigen Methoden agiler Softwareentwicklung nahelegen. SCOPELAND ermöglicht es, die entstehenden Anwendungen vor den Augen der Anwender live umzugestalten und weiterzuentwickeln. Anstelle vierwöchiger Sprints mit durchgetesteten Versionen setzen wir auf wöchentliche Besprechungen der laufenden Arbeitsstände, Design Thinking-Methoden und auf direkte Kommunikation zwischen Anwendern und Entwicklern.

Auf der anderen Seite gilt es aber auch, die Prozesse zur Anwendungsentwicklung streng und straff zu führen. Dies gilt insbesondere auch für Festpreisprojekte. Als optimal hat sich das sogenannte phasenagile Vorgehensmodell bewährt, welches ein Maximum an Agilität mit sehr gut strukturierter Planbarkeit kombiniert.

Wie positioniert sich Ihr Haus im Bereich der Low-Code-Plattformen und wohin geht Ihr Weg?

SCOPELAND ist eine der ersten, vielleicht sogar die erste vollumfängliche Low-Code-Plattform überhaupt. Wir setzen sehr stark auf die vielfältigen und langjährigen Erfahrungen, auch aus mehr als 500 erfolgreich abgeschlossenen Projekten. Unser größtes Plus als Low-Code-Anbieter ist vielleicht, dass wir wissen, wie man die Dinge angehen muss, um tatsächlich richtig anspruchsvolle Softwarelösungen nahezu ohne Programmierung umzusetzen.

Künftig möchten wir uns noch internationaler aufstellen, den Partnerbereich weiter ausbauen und auch weiterhin zu den führenden Anbietern in den Evaluierungen der Analysten von Forrester und Gartner zählen.

Herr Noack, Low-Code-Development sowie die neuen Technologien rund um KI – was fällt Ihnen dazu ein?

KI wird in der einen oder anderen Form überall Einzug halten, natürlich auch in der Welt der Low-Code-Plattformen. KI kann den ohnehin schon sehr intelligent geführten Entwicklungsprozess noch weiter automatisieren, ebenso aber auch in die zu entwickelnden Anwendungen eingebunden werden, z.B. als Services der jeweiligen Cloud-Plattform. Das ist heute schon möglich.

Einige US-Hersteller, die vornehmlich rein cloudbasierte Plattformen anbieten, beschäftigen sich zudem mit der Frage, ob und inwieweit man das Nutzerverhalten der Anwender und der Entwickler mit Big Data-Methoden analysieren kann, um die Programme immer weiter zu verbessern oder gar das Nutzungsverhalten zu monitoren. Ob und inwieweit sich solche Dinge unter den europäischen Datenschutzregularien durchsetzen werden, bleibt aber abzuwarten.

Für uns stehen mehr die Dinge im Vordergrund, die dazu dienen, noch schneller und einfacher leistungsfähige Software zu entwickeln, und das für immer komplexere und anspruchsvollere Einsatzszenarien.

Es geht nicht unbedingt um die sogenannten ‚Citizen Developer‘, und schon gar nicht um eine Wiederbelebung des Prinzips ‚Schatten-IT‘. Weitaus erfolgversprechender ist der Aufbau professioneller Low-Code-Entwicklerteams, die wahlweise in den Fachbereichen oder in der IT angesiedelt sind
Karsten Noack

Low-Code-Development ist der neueste Trend bei der Anwendungsentwicklung, warum eigentlich?

Low-Code und auch No Code sind deshalb gerade so im Trend, weil der Bedarf an Anwendungen, egal ob für den privaten oder öffentlichen Gebrauch, noch nie so hoch war wie aktuell. Sämtliche Prozesse werden digitalisiert, die Menge an Daten steigt ins Unermessliche, und die Hyperautomation wird kommen. Der US-Analyst IDC geht davon aus, dass bis 2022 mehr als 60 Prozent der weltweiten Wertschöpfung digitalisiert erfolgen wird.

Low-Code bietet dafür einfach die besten Voraussetzungen: Effizienz, Qualitätssteigerung und trotzdem Kostenersparnis. Zudem ist die Hürde, qualifizierte Anwendungsentwickler zu finden geringer als bei herkömmlichen Entwicklungsmethoden. Ein Low-Code-Developer muss nicht selbst programmieren können, sondern lediglich ein gewisses Grundverständnis und die Fähigkeit zum Verstehen komplexer Modelle, regelbasierter Systeme und anderer Arten deklarativer Beschreibungen haben.

Welchen Stellenwert nimmt Low-Code-Development im Kontext der digitalen Transformation ein?

Ich würde behaupten, dass die digitale Transformation ohne Low-Code unmöglich ist. Datenbank-Anwendungen kommen in jedem Wirtschaftsbereich zum Einsatz, und sämtliche vorher händisch ausgeübten Prozesse laufen nun digital ab. Mithilfe der Low-Code-Technologie werden die benötigten Anwendungen schnell, effizient und individuell erstellt, egal ob in der Öffentlichen Verwaltung, in großen Bundesbehörden, in der Industrie oder auch bei NGOs. Genaue Rollen- und Rechtesysteme, die Möglichkeit der Offline- und Onlinenutzung, die Einhaltung von Sicherheitsbestimmungen und die Möglichkeit der Nutzung durch mehrere User gleichzeitig machen es möglich, zeit- und kostensparend mit den maßgeschneiderten Anwendungen zu arbeiten.

Inwiefern stellt Low Code ein Digital Enablement für die Fachabteilungen dar?

Die Mitarbeiter der Fachabteilungen wissen selbst am besten, welche Funktionen und Anwendungen sie brauchen, um ihre Arbeit bestmöglich ausführen zu können. Mit Low-Code-Anwendungen können sie in vergleichsweise kurzer Zeit digital loslegen, und es bedarf nicht erst einem mehrere Jahre umfassenden IT-Großprojektes, das am Ende vielleicht komplett scheitert, weil das Budget nicht reicht, oder am Ende dann doch nicht den Bedarf der Endanwender trifft.

Zunehmend gehen die Fachbereiche großer Unternehmen und öffentlicher Einrichtungen den Weg, Projekte in Eigenregie durchzuführen, unterstützt von der Zentral-IT, aber in der Verantwortung der Fachabteilungen, dezentral und teils sogar mit eigenen Ressourcen. Dabei geht es nicht unbedingt um die sogenannten ‚Citizen Developer‘, und schon gar nicht um eine Wiederbelebung des Prinzips ‚Schatten-IT‘. Weitaus erfolgversprechender ist der Aufbau professioneller Low-Code-Entwicklerteams, die wahlweise in den Fachbereichen oder in der IT angesiedelt sind.

Wie sehen Ihre aktuellen Forschungsprojekte aus?

Spannend. Lassen Sie sich überraschen. So viel können wir aber schon sagen: Wir arbeiten daran.

Für welche Programmierumgebungen ist Ihre Low-Code-Programmierplattform gerüstet?

Low-Code-Plattformen sind relativ autarke Umgebungen, die sich nicht zwingend in bestimmte Programmierumgebungen integrieren müssen. Es ist zwar so, dass per Codegenerierung am Ende ausführbarer Programmcode, bei uns Java- oder C#-Code mit Java Script, entsteht, aber diesen Code bekommt ein typischer Low-Code-Entwickler nie zu sehen. Er braucht ihn schlichtweg nicht. Ein händisches Eingreifen in den generierten Code wird auch nicht empfohlen. Es ist gut zu wissen, dass das im Notfall möglich wäre, aber tun sollte man es nicht, und auch wir mussten bei so vielen Projekten über mindestens zehn Jahre hinweg nur ein einziges Mal in den Code eingreifen.

Aber wie gesagt, für Notfälle mag es interessant und wichtig sein zu wissen, dass wir in unterschiedliche JEE-, .net- und natürlich auch in Windows-Umgebungen hineingenerieren können. An der einen oder anderen Stelle mag es vielleicht von Vorteil sein, wenn einzubindende Programmbibliotheken auf der gleichen technischen Basis beruhen. Wirklich entscheidend ist das aber nicht, denn Low-Code-Plattformen bieten, auch wenn sie zunächst wie eine Black Box wirken, generell genügend Schnittstellen zur Interaktion mit anderen Programmkomponenten.

Low-Code- und andere Rapid-Development-Technologien ermöglichen eine direkte Zusammenarbeit von Softwareentwicklern und Anwendern. Welche unterschiedlichen Vorgehensmodelle bieten sich für Low-Code-Projekte an?

Eigentlich geht es immer darum, sich irgendwo zwischen Wasserfallmodell, SCRUM-Agilität und Phasenagilem Vorgehen zu positionieren, und es hängt definitiv von der Art des Projektes und den Rahmenbedingungen ab, was der richtige Weg ist. Dabei sollte man immer im Blick haben, dass SCRUM die Projektentwicklung zwar deutlich flexibler und dynamischer macht, zugleich aber das Risiko in sich birgt, dass die Projekte hinsichtlich Projektlaufzeit und Budget gänzlich unkalkulierbar werden.

Das phasenagile Vorgehensmodell, welches aber so nur mit Low-Code-Technologien machbar ist, überbrückt auf sehr sinnvolle Weise die erforderliche Planbarkeit mit der gewünschten Agilität. Und es geht dabei sogar noch einen Schritt weiter, indem es ein Maß an Agilität bietet, wie man es vorher niemals kannte. Phasenagiles Vorgehen ist eng verbunden mit den modernen Design Thinking-Methoden, hier aber angewandt auf das gesamte Projekt und nicht nur auf anfängliche Konzeptionsphasen. Entscheidend ist aber auch hierbei ein gutes, professionelles Projektmanagement, das stets dafür zu sorgen hat, dass Spielregeln eingehalten und Entscheidungen rechtzeitig getroffen werden.

Wie wird durch Ihre Technologie sichergestellt, dass nicht mehr am Bedarf der Fachanwender vorbei entwickelt wird?

Die Low-Code-Technologie ermöglicht eine erheblich engere Zusammenarbeit von Anwendern und Entwicklern, und das über die gesamte Projektlaufzeit hinweg. In regelmäßigen Design Thinking-Workshops bestimmen die wesentlichen Vertreter der späteren Anwender in direkter Zusammenarbeit mit den einzelnen Entwicklern den Fortgang der Entwicklung, und wie das Produkt am Ende aussehen wird.

Die Tatsache, dass man mit SCOPELAND die Software jederzeit quasi vor den Augen der Anwender umbauen kann, ermöglicht, dass die Anwenderseite niemals vom Projektgeschehen abgekoppelt wird und auch neue Erkenntnisse jederzeit in die Projekte einbringen kann.

Vom Anfang des Projektes bis hin zum erfolgreichen Abschluss arbeiten wir deshalb in interdisziplinären Teams zusammen, bestehend aus dem Projektleiter und Team seitens Scopeland Technology und der Projektmannschaft des Kunden, einschließlich künftiger Endanwender. Den Grundsätzen des Design Thinking entsprechend ist das gesamte Team der eigentliche Entscheidungsträger, und die Projektleiter beider Seiten sind oftmals mehr Moderatoren als ‚Product Owner‘ im SCRUM-Sprachgebrauch. Das vielleicht größte Problem bei SCRUM ist, dass es solche allwissenden und allesverstehenden ‚Product Owner‘ oftmals gar nicht gibt, weder auf Auftraggeber- noch auf Auftragnehmerseite, weder unter den Anwendern, noch unter den IT-Leuten. Die Antwort darauf ist Design Thinking zu verwenden, als eine Methode, die Projektteams so aufzusetzen, dass sie mit den real verfügbaren Mitarbeitern beider Seiten erfolgreich und effizient zu guten Ergebnissen kommen.

Bereits zu Beginn werden die Anforderungen und Ziele klar definiert, können aber im weiteren Projektgeschehen immer wieder neu justiert werden. Bei der Umsetzung hat sich das ‚Immer-Dienstags-Prinzip‘ bewährt, womit gemeint ist, dass über die gesamte Projektlaufzeit die jeweils relevanten Vertreter beider Seiten an einem festen Wochentag die jeweiligen Arbeitsstände besprechen und bei Bedarf anpassen. So wird sichergestellt, dass nur das entwickelt wird, was wirklich gebraucht wird und auch funktioniert.

www.scopeland.de

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New Work? Aber sicher, einfach und flexibel!

22. Juni 2020/in Allgemein, Ausgaben, Digitalisierung, New Work, Sicherheit, Themen & Reportagen Juni 2020/von Martina Bartlett-Mattis

Gastbeitrag von Peter Machat, Vice President Central EMEA von MobileIron

Mit COVID-19 wurde New Work über Nacht zur Realität. Waren Mobilgeräte längst Standard für den Privatgebrauch, wurden sie nun zum wichtigsten Arbeitsgerät. Die Pandemie trieb die Mitarbeiter ins Home-Office und sorgte für Innovationsschübe bei der Digitalisierung. Es gibt auch danach kein vollständiges Zurück, denn die Zukunft gehört hybridem Arbeiten – im Büro, unterwegs und zuhause. Dabei ist essentiell, dass Unternehmen sich flexibel über die eingesetzten Anwendungen, Clouds und hybride Umgebungen entscheiden können. Dieses Ökosystem muss bei Bedarf auch schnell und einfach zu erweitern sein, um jederzeit Unternehmenswachstum oder den nächsten Wandel zu unterstützen.

Mit dieser Flexibilität wird New Work ein Zugewinn für die Produktivität, kann aber für die Sicherheit der Netzwerke, Daten und Geräte eine Herausforderung sein. Zuvor musste die IT nur Endgeräte, Betriebssysteme und Anwendungen schützen, die sich innerhalb des Unternehmens befanden. Dienste wurden in firmeneigenen Rechenzentren gehostet, Datenverkehr bewegte sich über eigene Netzwerke oder VPNs. Die IT-Abteilung wusste, wo die Daten waren.

Nun nutzen Mitarbeiter auch private Geräte, bei denen sie Anwendungen und Updates installieren. Sie erwarten einfachen und sofortigen Zugriff auf Clouds und Apps, um produktiv zu sein. Aber genau dies bringt Probleme für die Sicherheit. Laut der kürzlich von MobileIron durchgeführten Umfrage unter Unternehmens- und IT-Entscheidern in Europa und den USA forderten 76% der Geschäftsführer Zugriff aufs Netzwerk mit nicht autorisierten Geräten, die Umgehung der Multi-Faktor-Authentifizierung oder den Zugang zu Geschäftsdaten auf nicht unterstützten Anwendungen.

„Die Zukunft gehört dem hybriden Arbeiten – im Büro, unterwegs und zu Hause.“
Peter Machat, MobileIron

Unter diesen Voraussetzungen wird es Zeit für ein Sicherheitsmodell, das niemals Vertrauen voraussetzt – den Zero-Trust-Ansatz. Passwörter zur Authentifizierung sind anfällig für Missbrauch durch Dritte, unbequem und nicht mehr zeitgemäß. Wird stattdessen das Smartphone zur ID, identifizieren sich Anwender einfach aber unverwechselbar mit dem Gerät, das sie immer mit sich führen.

Für die IT stellt sich wiederum die Frage, wie sie für Wachstum und Wandel bereit ist und im großen Umfang weltweit Anwendungen einführt und verwaltet. Hier hilft eine Lösung für Unified Endpoint Management, mit der nötigen Flexibilität für ein möglichst umfangreiches Ökosystem an Anwendungen, IT-Systemen, hybriden Installationen und Geräten. Setzt diese Lösung Richtlinien zusätzlich auf Basis von Zero-Trust mobil-zentriert durch, sind auch Mitarbeiter flexibel und sicher produktiv, egal ob mit Mobilgerät oder Desktop. Mit diesem UEM unterstützen Unternehmen die moderne, hybride Arbeitsweise, fördern die Mitarbeiterzufriedenheit und sind bereit für New Work.

www.mobileiron.com

Einfach, flexibel und sicher mobil arbeiten – wie das realisiert werden kann, erläutert Peter Machat im ausführlichen Interview mit der Redaktion.
https://www.trendreport.de/einfach-flexibel-und-sicher-mobil-arbeiten

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Business-Continuity-Konzepte: Lehren aus der Praxis

22. Juni 2020/1 Kommentar/in Allgemein, Digitalisierung, New Work, Sicherheit, Themen & Reportagen Juni 2020, Unternehmen & Märkte/von Martina Bartlett-Mattis

Wie die Corona-Krise Notfallpläne verbessert und welche Rolle die IT bei der Krisenbewältigung spielt, verrät Dr. Bernhard Braunmüller.

Herr Dr. Braunmüller, was hat sich durch die Krise in der IT-Landschaft und an den Prozessen in den Unternehmen verändert?

Die COVID-19-Krise war aufgrund des Umfangs und der Geschwindigkeit der Auswirkungen ein historischer Härtetest für die IT der meisten Unternehmen. Mit einem Schlag wurden Aspekte wie Belastbarkeit, Skalierbarkeit und Sicherheit der IT-Infrastruktur sowie der Applikationszugänge für Homeoffice-Anwender zu geschäftskritischen Fragestellungen auf Vorstands- und Aufsichtsratsebene.

**Dr. Bernhard Braunmüller**,
Partner und Chief Sales Officer bei **Q_PERIOR**.

Viele Unternehmen mussten bei ihrer First Response feststellen, dass ihre Business-Continuity-Pläne nicht ausreichend waren, um diese Herausforderungen „aus dem Stand“ zu bewältigen – woraus sich direkte und individuelle Verbesserungsmaßnahmen ergeben. Insgesamt zeigte sich deutlich, dass eine moderne IT-Landschaft heutzutage eben kein „nice to have“, sondern im wahrsten Sinne des Wortes erfolgskritisch ist. Der Trend in Richtung Cloud Computing hat durch die Krise ebenfalls eine stärkere Bedeutung erhalten, da die großen Cloud-Anbieter in Krisenfällen meist wesentlich belastbarer aufgestellt sind. Und auch auf Ebene der Geschäftsprozesse wurde die Robustheit von IT-gestützten und papierlosen Prozessen deutlich – dies werden viele Unternehmen als zusätzlichen Impuls aufgreifen und weiter in Prozessdigitalisierung investieren.

Welche Lehren sollten Unternehmen aus der Krise ziehen?

Ich würde hier zwischen kurz- und mittelfristigen Lehren unterscheiden.

Kurzfristig müssen alle Unternehmen vor dem Hintergrund der aktuellen Erfahrungen, eigene Business-Continuity-Pläne sowie IT Resilience schnell weiterentwickeln. Eine zweite COVID-19-Welle darf nicht mehr überraschen – daran wird sich auch die IT messen lassen müssen. Zudem sollten durch das sehr schnelle Handeln eventuell entstandene Risiken im Bereich Daten- und IT-Sicherheit zügig und konsequent abgebaut werden. Unternehmen sollten sich außerdem ernsthafte Gedanken über die Effizienz von Remote-Arbeit machen, denn das kann je nach weiterem Verlauf ein Dauerthema werden. Im Zuge der Krise wurde hier vielfach erfolgreich improvisiert, ohne jedoch die Zeit zu haben, auch die Effizienz im Blick zu behalten.

Mittelfristig werden Unternehmen ihre IT-Strategie, IT-Organisation und IT-Landschaft für den Regelbetrieb teilweise neu bewerten müssen. Ein schlecht dokumentiertes Legacy-System, das auf veralteter Technologie basiert und von nur wenigen IT-Mitarbeitern beherrscht wird, war schon vor der Krise ein gewagtes Spiel. In einer Krisensituation wie durch COVID-19 verursacht, kann dies schnell und erbarmungslos zum Fallstrick werden. Zum Beispiel dann, wenn die wenigen wissenden IT-Mitarbeiter ausfallen und das notwendige Systemwissen am externen Markt nicht vorhanden ist. Mit Blick auf die eigenen Kundenprozesse stellt sich auch die Frage, wie man in einem Krisenszenario geschäftsfähig bleibt. Der Vertrieb und damit auch die IT stehen vor der Aufgabe, in einem solchen Fall digital beraten und verkaufen zu können. Hier geht es beispielsweise um webbasierte Vertriebsplattformen, die Funktionen wie Kundenkommunikation, Produktberatung, Dokumentenaustausch und rechtssichere elektronische Unterschriften bereitstellen – und ganz nebenbei allen regulatorischen Anforderungen der jeweiligen Branche zu genügen.

Welche Fragen müssen sich Unternehmen im Kontext von „Business Continuity“ jetzt stellen?

Die aktuelle Situation bietet die seltene Möglichkeit, die theoretisch entwickelten Business-Continuity-Konzepte und Notfallpläne mit der harten Praxis konkret abzustimmen. So können Lücken und Optimierungspotenziale aufgedeckt werden. Unternehmen sollten dabei nicht minimalistisch rangehen, sondern breit denken und die wichtigen Bereiche wie Prozesse, IT, Personal, Dienstleister, Notfallplanung sowie Security und Compliance unter die Lupe nehmen. In der Praxis geht es in der Stabilisierungsphase um eine Vielzahl an Fragestellungen wie zum Beispiel: Welche Geschäftsprozesse sind für mein Unternehmen essenziell und müssen stets in hoher Qualität erbracht werden? Ist die IT unter der aufgezeigten Last richtig aufgestellt und sind die richtigen Tools im Einsatz? Können wir im Falle einer Krise ausreichend Personalkapazitäten zur Verfügung stellen? Welche Dienstleister sind essenziell und wie reagieren wir, wenn diese selbst ausfallen? Haben wir einen durchgängigen Notfallplan oder doch nur Stückwerk und wie kann auch in kritischen Situationen ein Mindestmaß an Informationssicherheit und Datenschutz sichergestellt werden?

Zu jedem dieser Punkte sollten Unternehmen nicht nur überlegen, ob das Minimum eingehalten wurde, sondern auch, wo sie allenfalls über das Ziel hinausgeschossen sind und Aufwände einsparen könnten. Ideengeber, die nicht in der Organisation verhaftet sind, können hier helfen, den Ist-Zustand kritisch zu hinterfragen und angemessene und passende Maßnahmen abzuleiten.

Unternehmen sind in Krisenzeiten verschiedenen Phasen ausgesetzt, auf die sie mit unterschiedlichen Aktionen reagieren sollten, um nach der First Response und der Stabilisierung wieder den Regelbetrieb aufnehmen und den Fortbestand des Betriebs gewährleisten zu können.

Wie muss die IT jetzt aufgestellt sein, um im Falle einer neuen Phase der Pandemie schnell reagieren zu können?

In den meisten Unternehmen musste sich die IT im Rahmen der Krise technisch und auch hinsichtlich des Einsatzes des IT-Personals verändern.

Die zu Beginn der Krise vielfach ad-hoc umgesetzten Maßnahmen sollten nun erhärtet werden und nach einer intensiven Prüfung gegebenenfalls in den Regelbetrieb einfließen. Das betrifft insbesondere auch die Steuerung der IT aus dem Homeoffice heraus, was als relevantes Szenario fest etabliert werden sollte. Hierbei geht es nicht nur um Themen wie IT Governance und IT-Sicherheit, auch sogenannte „softe Themen“ wie Wissensaustausch, Mitarbeitermotivation oder virtuelle Teamführung spielen hier eine große Rolle.

Auch die scheinbar banale Bereitstellung des notwendigen Equipments für die Mitarbeiter im Homeoffice kann für Unternehmen vor dem Hintergrund der sich verändernden Arbeitswelt ein kniffliges Thema werden. Sollten wir in ein längerfristiges Homeoffice-Szenario geraten, werden IT-Asset-Management-Prozesse und -Services rechtzeitig angepasst werden müssen.

Darüber hinaus würde ich dringend empfehlen, alle angepassten beziehungsweise neuen IT-Prozesse in der aktuellen Phase der zunehmenden Beruhigung operativ zu testen. Schließlich hat uns die COVID-19-Krise gezeigt, dass auf dem Papier definierte Prozesse dem Praxistest nicht zwingend standhalten müssen. In diesem Kontext sollte auch der Schulung von Mitarbeitern genügend Aufmerksamkeit geschenkt werden – denn dort muss im Falle des Falles das Wissen über veränderte Abläufe letztlich vorliegen.

Wie kann die Vorbereitung der IT auf eine Zeit nach der Krise aussehen?

Aus meiner Sicht ist dies eine Fragestellung, die gesamthaft für das ganze Unternehmen behandelt werden sollte – also nicht nur in der IT.

Beispielsweise wird derzeit viel diskutiert, ob das aktuelle Arbeiten aus dem Homeoffice heraus das „New Normal“ werden wird. Dies ist aber nicht nur eine Frage der IT-Infrastruktur und von Applikationszugängen, sondern vielmehr eine Frage der Unternehmensstrategie. Auch wenn die technischen Möglichkeiten alle vorhanden sind, heißt das noch lange nicht, dass man die Organisation weiterhin stark oder gar vollständig „virtualisieren“ will. Bevor die IT hier weitreichende Entscheide für sich trifft, sollte sich die Unternehmensführung über den grundlegenden Kurs einigen.

Ein weiterer Aspekt sind die internen Projekte. IT-Projekte leben vielfach von der Beteiligung interner Fachbereiche. Hier ist aber davon auszugehen, dass sich diese nach der Krise vielfach in einer „Aufholjagd“ befinden – und demnach erst mal wenig bis vielleicht gar keine Zeit für IT-Projekte haben werden. Dies sollte proaktiv und realistisch geplant werden, um nicht in eine für alle Parteien frustrierende Sackgasse zu laufen.

Unternehmen werden mittelfristig im „sowohl als auch“ denken und handeln müssen und weniger im „entweder oder“.
Dr. Bernhard Braunmüller

Sobald solche Grundsatzthemen durchdacht und abgestimmt sind, bietet sich die Überarbeitung der IT-Strategie sowie der Projektportfolien an. Dass diese unverändert auf die neue Situation anwendbar sind, ist aus meiner Sicht eher unwahrscheinlich und man sollte sich nicht scheuen, wesentliche Anpassungen vorzunehmen. Denn die Erkenntnisse der aktuellen Krise bieten der IT neben allen Herausforderungen auch Chancen, zum Beispiel hinsichtlich der Beschleunigung von Digitalisierungsstrategien und der Transformation in Richtung Cloud Computing.

Sind wichtige Themen wie RPA, IoT oder KI jetzt ganz vom Tisch?

Ganz im Gegenteil. Wie bereits erwähnt, haben nahezu alle Unternehmen, deren Geschäftsprozesse wenig digitalisiert und stark papierbasiert sind, gerade eine sehr harte Zeit. Der Einsatz von RPA, also Software-basierten und hochautomatisierten Prozessen, ist daher jetzt noch attraktiver – hier wirken die Krisenerfahrungen also unterstützend.

Ähnliches gilt für den Einsatz von KI. In einer Welt, in der das Geschäft digital abläuft – oder eben gar nicht, wie in der COVID-19 Krise – ist die Fähigkeit, aus Daten beispielweise digitale Geschäftsimpulse in Echtzeit zu generieren, von strategischer Bedeutung. Die Intelligenz von Applikationen bekommt zudem neuen Antrieb, zum Beispiel wenn viele Mitarbeiter krankheitsbedingt ausfallen und im Zweifel nicht mehr in operative Prozesse eingreifen können.

Unternehmen werden mittelfristig also im „sowohl als auch“ denken und handeln müssen und weniger im „entweder oder“.

Wie viel Schub gibt die Krise der digitalen Transformation und damit auch dem Thema „New Work“?

Manche behaupten bereits, dass die COVID-19-Krise der effektivste Change Agent ist, den es bis dato für die digitale Transformation gab – und in dieser Aussage steckt viel Wahrheit.

Es gibt viele Unternehmen, die im Zuge der Krise weit über ihre Komfortzone hinausgehen mussten und dabei festgestellt haben, dass Remote-Arbeit viel besser funktioniert als jemals gedacht. Da ist so mancher Glaubensgrundsatz innerhalb weniger Wochen weggebröckelt. Dies beobachten natürlich auch die eigenen Mitarbeiter, wodurch sich bei vielen eine neue Erwartungshaltung an den Arbeitsplatz zu formieren scheint. Je mehr sich der Krisenzustand verfestigt und zum Dauerzustand wird, umso weniger kommt ein Unternehmen an der Digitalisierung und „New Work“ vorbei.

Man darf zudem nicht vergessen, dass Digitalisierung und ein digitaler Arbeitsplatz immer mehr zum Wettbewerbsfaktor im sogenannten „Kampf um Talente“ wird. Gerade jüngere Menschen kommen mit der aktuellen Situation hervorragend zurecht und können von spezifischen Vorteilen, wie beispielweise dem Wegfall des Pendelns zum Arbeitsplatz, profitieren. Nicht zuletzt deswegen sollten sich Unternehmen schnell darüber klar werden, wie die eigene Position und Zielsetzung zu „New Work“ aussieht – Mitarbeiter erwarten hier klare und zeitnahe Aussagen.

Weiterführende Informationen:
https://www.q-perior.com/covid-19-loesungen-zur-krisenbewaeltigung/

Über den Interviewpartner

Dr. Bernhard Braunmüller ist Partner und Chief Sales Officer (CSO) bei der Unternehmensberatung Q_PERIOR. Er ist Vorstandsmitglied und verantwortet die Bereiche Vertrieb und Marketing. Vor seinem Wechsel zu Q_PERIOR im Jahr 2017 war Braunmüller viele Jahre in den Bereichen Strategie-, Organisations- und Prozessberatung sowie IT-Systemintegration bei verschiedenen Beratungshäusern tätig sowie Chief Strategy Officer und Global COO in einem internationalen High-Tech-Unternehmen.

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Was jetzt geschehen muss

22. Juni 2020/in Allgemein, Digitalisierung, New Work, Themen & Reportagen Juni 2020/von Martina Bartlett-Mattis

Gastbeitrag von Andreas Ollmann, Inhaber der Ministry Group

Wenn die Quarantäne aufgehoben wird, werden vielleicht zuerst nur bestimmte Abteilungen und nicht alle auf einmal zurückkehren. Möglicherweise wird jeder Raum nur halb besetzt sein.

Es entstehen Lücken, ein Gefühl von Unvollständigkeit und Verlust, das erst dann so richtig sichtbar und fühlbar wird.
Wie verarbeiten wir gemeinsam das Erlebte? Wie lernt die Organisation, mit dem kollektiven Trauma umzugehen?
Wie schafft sie weiterhin Werte, wenn Trauerarbeit nötig ist und keine Energie mehr in die Produktion investiert werden kann?
Wie erhalten wir kreative Spannung? Und vor allem: Wie geht das, wenn noch nicht alle zusammen sind?
Wer im Homeoffice eigenverantwortlich gearbeitet hat, wird sich keinem rigiden Micromanagement mehr unterordnen wollen. Wer früh um acht wenig leistungsfähig ist, wird Kernarbeitszeiten hinterfragen – und wer zu Hause effizienter arbeitet als im Büro, die Präsenzkultur.

Andreas Ollmann fordert Führungsverantwortliche auf,
sich jetzt Gedanken für die Zeit nach der Quarantäne zu machen.

All diese Herausforderungen verlangen nach Führung, und zwar nach moderner, zugewandter und empathischer. Und: Wir müssen uns jetzt Gedanken machen.
Wir helfen, sich auf die neue Zeit einzustellen, und kombinieren die experimentellen Herangehensweisen der Kommunikations- und Kreativbranche mit agilen Methoden aus der Softwareentwicklung sowie der systemischen Denke aus der Organisationsentwicklung. Dabei ergänzen wir diese drei Kompetenzfelder mit eigenen unternehmerischen Erfahrungen in der Transformation und vermitteln so, was jetzt geschehen muss.

worklife.ministry.de

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New Work: Hausaufgaben

22. Juni 2020/in Allgemein, Digitalisierung, Freie Inhalte, New Work, Reportagen, Sicherheit, Themen & Reportagen Juni 2020/von Martina Bartlett-Mattis

Arbeiten in Zeiten der Pandemie: Wie der Corona- Virus die Digitalisierung beschleunigt und worauf es danach ankommt

Die Corona-Krise hat die Art und Weise unserer Zusammenarbeit quasi über Nacht verändert. Was in vielen Unternehmen vorher allenfalls Kür war, um gefragten Fachkräften einen Bonus zu bieten, wurde nun zur unausweichlichen Pflicht – das Homeoffice. Arbeitsminister Hubertus Heil, der sich schon vor der Krise für ein Recht auf Homeoffice stark machte, aber damit kaum über eine Tickermeldung hinauskam, bekam nun seinen ersehnten Warhol-Moment. „Ich arbeite an einem neuen Gesetz für ein Recht auf Homeoffice, das ich bis Herbst vorlegen werde. Jeder, der möchte und bei dem es der Arbeitsplatz zulässt, soll im Homeoffice arbeiten können – auch wenn die Corona-Pandemie wieder vorbei ist“, sagte er in einem viel zitierten Interview. Zuspruch erhielt er dabei nicht nur aus den Reihen der eigenen Partei – „Die vergangenen Wochen haben gezeigt, wie viel im Homeoffice möglich ist – das ist eine echte Errungenschaft, hinter die wir nicht mehr zurückfallen sollten“ (Finanzminister Olaf Scholz) –, sondern auch von der Grünenfraktionsvorsitzenden Katrin Göring-Eckardt: „Es ist längst an der Zeit, dass aus dem Privileg, das bisher nur für wenige gilt, ein Anspruch auf Homeoffice für viele wird.“

Reibungslos gestaltete sich der Umbruch indes nicht. „Unternehmen in Deutschland sind gerade massiv und auf breiter Front dabei, agiles Arbeiten, Transparenz, Eigenverantwortung und allgemein verteiltes Arbeiten zu lernen und zu üben. Aber bei weitem nicht alle sind sich dessen bewusst, da bin ich mir ganz sicher“, beschreibt Andreas Ollmann, Inhaber der Ministry Group die Situation. Als New Work Evangelist wird er oft um Rat und Coachings zum Thema Führung gebeten. Dabei ginge es nicht darum, welches Chatprogramm cooler sei, vielmehr sei eine Kultur für Homeoffice oft noch gar nicht ausgebildet. Typische Fragestellungen lauten daher: „Wie führe ich denn jemanden, den ich nur per Telefon erreiche? Und wie halten Teams zusammen, wenn man sich nicht regelmäßig an der Kaffeemaschine trifft?“

„Mehrere Jahre digitaler Transformation wurden in wenige Wochen zusammengeschoben“, pflichtet André Christ, CEO der LeanIX GmbH, ihm bei. Zoom, Microsoft Teams oder Slack sind plötzlich in aller Munde. Doch für ein produktives Remote-Arbeiten in Teams braucht es mehr als Kollaborationstools. Unternehmen müssen Lösungen etablieren, die nicht auf das Büro beschränkt sind und von einer Vielzahl an Mitarbeitern genutzt werden können. Dabei ist es wichtig, allen Mitarbeitern einen Überblick über die Software-Landschaft und die Verantwortlichkeiten in einer einfachen Form bereitzustellen. „Wenn ich zu Hause arbeite, möchte ich wissen, welche Lösungen mein Unternehmen anbietet, um produktiver zu sein, aber auch wer dafür verantwortlich ist, wen ich fragen kann“, so Christ. „Das heißt, allen Mitarbeitern sollte ein Ausschnitt der Architektur zur Verfügung stehen.“

Produktives Remote-Arbeiten braucht mehr als Kollaborationstools.

Transparenz ist dabei nicht nur in diesem Zusammenhang eine der größten Herausforderungen bei der Arbeit mit virtuellen Teams. Schließlich bedeutet managen auch die Pflicht, Mitarbeiter vor Überlastung zu schützen, was sich ohne direkte Einsicht schwierig gestaltet.

Die Plattform von Workfront kann hier Abhilfe schaffen. Sie informiert jeden Mitarbeiter aktuell, welche seine Aufgaben sind, wann diese fertig gestellt sein müssen und welchen Beitrag diese zum Gesamten leisten. „Die automatische Benachrichtigung, das Status-Update, evtl. das Time- und Budget-Logging bei Fertigstellung einer Aufgabe führt zu einem massiven Zeitgewinn für jeden einzelnen Mitarbeiter“, ergänzt Günter Sandmann, Head of Central Europe and Nordics des Work-Management-Experten. „Automatische Projekt-Updates an das Team sowie das Management schaffen Transparenz und Vertrauen.“

Deutschland geht ins Homeoffice

**Am 16. März, nur wenige Tage bevor Corona-Regeln den Bürobetrieb nahezu stilllegten, führte der Bundesverband Digitale Wirtschaft unter mehr als 1 000 Angestellten eine Umfrage durch.**

Sicherheit im Homeoffice

Auch wenn die Arbeit an verstreuten geografischen Orten virtuell genannt wird, wird sie immer noch von echten Menschen getätigt. Und Menschen machen Fehler. Gerade im Remote-Work-Betrieb lassen sich diese schwieriger identifizieren und stellen insbesondere die IT-Security vor eine große Herausforderung. Allzu oft mangelt es dabei nicht nur an der notwendigen Sensibilisierung der Mitarbeiter, sondern es fehlen hier insbesondere im Zuge der Ad-hoc-Bereitstellung von Heimarbeitsplätzen oft auch die richtigen Soft- und Hardwarelösungen. Verantwortliche der IT-Sicherheit sind mit einer plötzlichen und massiven Veränderung konfrontiert, die sich kaum optimal bewerkstelligen lässt. Sie sollen die Nahtstellen flicken, die im Zuge dieser Änderungen auftreten, und sich um Probleme kümmern, die es in dieser Form noch nie gab.

Zwar zeigt sich gerade jetzt, wie praktisch die Cloud für die Zusammenarbeit über verteilte Standorte ist, doch müssen Unternehmen dafür sorgen, dass die Nutzung möglichst bequem und gleichzeitig sicher ist. „Diese Kriterien erhält man zum Beispiel durch Mobilgeräte-basierte Multi-Faktor-Authentifizierung, passwortlose ‚Single Sign-on‘-Authentifizierung und Cloud-Security-Lösungen, die sich in vielgenutzten Diensten wie Office 365 einfach integrieren lassen“, erläutert Peter Machat, Vice President Central EMEA beim Experten für Cloud- und Endgerätesicherheit MobileIron. Hauptursache für Datenschutzverletzungen sind immer noch gehackte Passwörter. Um das Risiko eines Datenverlusts durch moderne Endgeräte, Apps und Cloud-Dienste zu senken, empfiehlt er eine „nahtlose, intelligente, kontextabhängige Sicherheit, die in mehreren Stufen Mobilgeräte und Netzwerke vor ausgeklügelten Angriffen schützt. Zusätzlich brauchen Unternehmen durchgängigen Einblick und vollständige Kontrolle, um all die Mobilgeräte zu sichern, zu verwalten und zu monitoren, mit denen Mitarbeiter auf Unternehmensinformationen zugreifen.“

So können selbst auf globalem Level interne und externe Regularien durchgesetzt werden, lassen sich so installieren sowie verwalten und auch der Zugriff auf kritische Unternehmensdaten kann sicher umgesetzt werden.

Die Zeit danach

Jetzt, wo Homeoffice zum festen Bestandteil des „New Normal“ vieler geworden ist, öffnen sich langsam wieder die Büroräume und die Mitarbeiter kehren zurück. Dass das Thema Homeoffice durch die Krise einen enormen Aufschub erhalten hat, ist dabei unbestritten. Wie nachhaltig die Auswirkungen sind, wird die Zukunft dabei zeigen.
Das wichtigste HR-Thema der Vergangenheit ist allerdings durch die Corona-Krise aus dem Fokus geraten, worauf Wieland Volkert, Country General Manager DACH bei PeopleDoc, hinweist – der Fachkräftemangel. Dabei ist der War for Talents durch die Pandemie nicht vom Tisch. Im Gegenteil: Nach der Krise wird er noch intensiver geführt werden. So erwarten Marktforscher, dass in den nächsten zehn Jahren die Nachfrage nach Fachkräften das Angebot bei Weitem übersteigen wird. Das US-amerikanische Korn Ferry Institute prognostiziert bis 2030 einen weltweiten Fachkräftemangel von mehr als 85,2 Millionen Menschen.

Unternehmen müssen folglich noch härter arbeiten, um qualifizierte Mitarbeiter zu gewinnen und vorhandene zu halten. „Das führt zu einer wachsenden Bedeutung der Personalabteilung. Sie ist verantwortlich für die Suche, Gewinnung und Förderung von Fachkräften und damit von höchster strategischer Bedeutung“, ist sich Volkert sicher. Damit diese ihrer strategischen Aufgaben nachkommen kann, empfiehlt er unter anderem, sich wiederholende administrative Aufgaben zu automatisieren. Vor allem aber appelliert er an HR-Verantwortliche, sich Gehör zu verschaffen: „HR ist nicht nur ein Kostenverursacher, es ist eine Investition in die Zukunft Ihres Unternehmens.“ Es gilt, Führungskräfte dazu zu bringen, die HR-Abteilung als Profit-Center zu betrachten.

Das Homeoffice ist dabei durchaus auch für das „wichtigste HR-Thema“ von Bedeutung. Insbesondere die jüngere Generation der digital Natives kommt mit der aktuellen Situation hervorragend zurecht und kann von spezifischen Vorteilen, wie beispielweise dem Wegfall des Pendelns zum Arbeitsplatz, profitieren. Nicht zuletzt um diese Fachkräfte zu binden sollten sich Unternehmen schnell darüber klar werden, wie die eigene Position und Zielsetzung zu ‚New Work‘ aussieht – Mitarbeiter erwarten hier klare und zeitnahe Aussagen. Am besten noch bevor Arbeitsminister Hubertus Heil sein Vorhaben durch alle Instanzen der Gesetzgebung gebracht hat.

von Andreas Fuhrich
a.fuhrich@trendreport.de

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Digitale Teams

21. Juni 2020/in Ausgaben, Digitalisierung, New Work, Themen & Reportagen Juni 2020/von Martina Bartlett-Mattis

Im Interview mit der TREND-REPORT-Redaktion erläutert Michael Ochs, Geschäftsfeldmanager Software & Platform Business, Fraunhofer IESE, Hintergründe und Ziele des Projekts „Digitale Teams“.

Durch die in diesem Vorhaben entwickelten Ansätze soll Unternehmen (vorrangig KMU) und ihren Arbeitnehmer(inne)n gezeigt werden, dass das Arbeiten in virtuellen Teams mit Unterstützung moderner IKT funktioniert und durch agile und empirische Prozesse kontinuierlich verbessert werden kann, ohne dass dies zu Einbußen bei der Arbeitszufriedenheit oder Produktivität im Vergleich zu lokalen Teams führt.

Herr Ochs, warum wurde das Projekt Digitale Teams gestartet?
Wenn die Deutschen aus freien Stücken und unabhängig von ihrer finanziellen Situation ihren Wohnort wählen könnten, so würden sich lediglich 21% für die Großstadt entscheiden. Etwa 45% würden sogar eine Landgemeinde bevorzugen [Baukulturbericht der Bundesstiftung Baukultur 2016/17]. Dennoch wächst die Bevölkerung in den großen Städten und Metropolen wegen des Arbeitsangebots. Würde man den Wissensarbeiterinnen und Wissensarbeitern in Deutschland ermöglichen, als Teil von digitalen virtuellen Teams und von ihrem bevorzugten Wohnort zu arbeiten, könnte der Landflucht in Deutschland nachhaltig entgegengewirkt werden. Darüber hinaus würden Unternehmen − vor allem kleine und mittlere − viel leichter neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter finden, wenn der Unternehmensstandort und der Arbeitsplatz entkoppelt wären. In der Praxis ist dies häufig nicht möglich, denn trotz allgegenwärtiger Fortschritte bei der digitalen Transformation, herrscht in Deutschland immer noch die Präsenzkultur.

Michael Ochs,
Business Area Manager Software & Platform Business
**Fraunhofer IESE**
Bildquelle

Welches übergeordnete Ziel verfolgt Digitale Teams?
„Digitale Teams“ möchte in Zukunft Wissensarbeiterinnen und Wissensarbeiter unterstützen, ihre Arbeit in frei kombinierbaren digitalen virtuellen Teams so effizient und effektiv zu gestalten wie in einer gemeinsamen Büroumgebung. Damit wird das Arbeiten zu jeder Zeit, vom frei gewählten Wohn- oder Arbeitsort sowohl in der Stadt als auch auf dem Land Wirklichkeit, beispielsweise auch über Co-Working Spaces. „Digitale Teams“ kann dabei helfen, der Abwärtsspirale im ländlichen Raum entgegenzuwirken, indem wieder mehr Menschen auf dem Land leben und bequem arbeiten können. Die aktuelle Corona-Krise zeigt, dass dies in Zukunft keineswegs nur für den ländlichen Raum der Fall sein muss und wird.
Es gibt bereits eine Vielzahl von digitalen Kollaborationsplattformen, die zum Teil oder gar nicht integrierbar sind und jeweils auf bestimmte eingeschränkte Dienste fokussieren oder die Nutzer in ein Vendor-Lock-in treiben. Ziel des Vorhabens „Digitale Teams“ ist es, von isolierten Einzellösungen für Kollaboration zu einer offenen Daten- und Dienste-Plattform für Kollaboration in der Arbeitswelt der Zukunft zu kommen: die abgestimmte Entwicklung einer unter Aspekten der User Experience, Interoperabilität sowie Arbeitspsychologie optimierten Plattform steht im Fokus.
Dabei sollen virtuelle, verteilte Teams von Wissensarbeiterinnen und Wissensarbeitern optimale Unterstützung durch Ende-zu-Ende-Applikationen, digitale Assistenten sowie notwendige organisatorische und arbeitswissenschaftliche Rahmenbedingungen und Best Practices erfahren. Dadurch können die Teams entscheidend die Qualität ihrer Zusammenarbeit und Produktivität erhöhen. Als Ergebnis von „Digitale Teams“ wird die Plattform weitgehend als Open Source angeboten.

Weitere Informationen zum Thema:

Digitale Teams
Ein Blick in die digitale Arbeitswelt von morgen – digitale Teamassistenten

Der Arbeitsplatz von morgen wird mehr als ein Werkzeug sein – er wird zum Assistenten.

Weitere Informationen zum Thema:

Digitale Teams
Dashboard im New Work Environment

Ein Tag in der Arbeitswelt von morgen: anhand des Wissenschaftlers Paul wird das Potenzial digitaler Teams deutlich.

Was macht Digitale Teams aus Mittelständler-Perspektive attraktiv?
Alle Unternehmen haben heute einen Bedarf an Fachkräften, der zum Teil nur schwer zu decken ist. Auch eine längerfristige Bindung von Fachkräften ans Unternehmen wird immer wichtiger. Ländlich regional finden sich kaum Fachkräfte, während in den Metropolen die Konkurrenz im Lohnniveau durch große Unternehmen für KMU erheblich ist − ein Dilemma für KMU.
Der in der Gesellschaft bestehende Wunsch zum Wohnen außerhalb der Metropolen und flexibleren Arbeitsformen wie Homeoffice und mobilem Arbeiten kann konstruktiv genutzt werden. Mit „Digitale Teams“ kann dieses Dilemma für Unternehmen und Wissensarbeiterinnen und Wissensarbeiter aufgelöst werden: digitale, verteilte Kollaboration wird ermöglicht und technologisch optimal unterstützt. Die aktuelle Corona-Krise zeigt zusätzlich, wie wichtig es ist, solche Technologien zu besitzen und einsetzen zu können. Auch in Krisensituationen wird eine kontinuierliche Weiterarbeit der Wissensarbeiterinnen und Wissensarbeiter in Unternehmen gewährleistet und durch Homeoffice beispielsweise das Infektionsrisiko der Mitarbeitenden zumindest im Bereich ihrer beruflichen Tätigkeit minimiert.
Damit erfüllt der Arbeitsgeber seine Fürsorge-Pflicht.

Auch Digitale Teams setzt auf eine Cloud-Infrastruktur. Was machen Unternehmen und Mitarbeiter, die gerade im ländlichen Raum über keine gute Internetanbindung verfügen?
Laufende parallele Forschungsarbeiten beschäftigen sich auch mit dem Thema „Offline-Fähigkeit“ von Online-Services, wie sie in „Digitale Teams“ entwickelt werden. So soll und kann ermöglicht werden, dass auch bei niedriger Bandbreite digitale Dienste mit möglichst geringen Einschränkungen genutzt werden können. Daneben arbeitet das Projekt „Digitale Teams“ an einem Partnermodell und Netzwerk für regional verfügbare Co-Working Spaces, sogenannten Hubs. Diese haben eine sehr gute Internetanbindung und sind für Wissensarbeiterinnen und Wissensarbeiter von ihrem Wohnort aus meistens sehr gut erreichbar. Eine Reihe von Anbietern ist bereits Teil des Netzwerks der assoziierten Partner von „Digitale Teams“.

Gerade im Mittelstand steht man neuen Arbeitsweisen und digitalen Werkzeugen eher kritisch gegenüber. Entwickelt Digitale Teams auch Ansätze, wie man dieses Mindset in vielen Unternehmen verändern kann?
„Digitale Teams“ forscht und handelt auch im arbeitswissenschaftlichen und -psychologischen Bereich. So werden beispielsweise Konzepte für die Einführung von verteilter, digitaler Wissensarbeit entwickelt. Daneben sind Handlungsempfehlungen aus arbeitswissenschaftlicher und arbeitspsychologischer Sicht entstanden, die typische Probleme und Herausforderungen in solchen Arbeits- und Teamsituationen („Digital Leadership“) aufgreifen und einen Leitfaden mit Best-Practices bereitstellen, wie diese optimal behandelt werden können, damit digitale verteilte Wissensarbeit von Beginn an reibungslos funktioniert. So werden neueste wissenschaftliche Erkenntnisse mit der praktischen Anwendung verzahnt.
Zusätzlich werden die Themen „Informationssicherheit und Datenschutz“ bereits seit Beginn der Konzeption der Plattform und Dienste intensiv einbezogen. Die Sicherstellung beider Aspekte wird durch entsprechende Maßnahmen wie Verschlüsselung, Anonymisierung oder Berechtigungsmanagement in der Entwicklung und im Betrieb gewährleistet.

Sind perspektivisch vielleicht auch Coachings bzw. Coaching-Programme angedacht?
Ein Coaching ist als digitaler oder persönlicher Service denkbar. Erste Planungen und Arbeiten dazu laufen bereits.

Das Projekt wird vom Fraunhofer-Institut für Experimentelles Software Engineering (IESE) geleitet und gefördert durch das BMWI.

https://www.digitale-teams.de/das-projekt/

Digitale Transformation bewältigen: Showcase mit unserem Kunden

17. Juni 2020/in Allgemein, Digitalisierung, Future Store, Unternehmen & Märkte/von Martina Bartlett-Mattis

Philipp Krebs, gesamtverantwortlich für den digitalen Bereich und Initiator des MDM-Projekts bei der RIEGLER & Co. KG schildert im Interview seine Erfahrungen mit der Stammdatenmanagementsoftware DataRocket. Er berichtet zudem über Anforderungen wie auch Ziele des MDM-Projekts, die Implementierung der Software und den größten Benefits.

Herr Krebs, wie entstand der Bedarf an Stammdatenmanagement in Ihrem Unternehmen?

Wir konnten beobachten, dass die digitale Transformation der vergangenen 10-15 Jahre auch unser Unternehmen stark verändert hat. Die Auswirkungen konnten wir insbesondere in unserer Datenlandschaft ablesen.

Traditionell war unser Unternehmen ein klassisches Versandhaus, das durch das Aussenden von Katalogen und den daraus resultierenden Telefon- und Fax-Bestellungen groß geworden ist. Was seinerzeit auf Papier visuell leicht darstellbar war, stellte sich im E-Commerce nun als wenig anwenderfreundlich dar. Wir merkten deshalb schnell, dass sich die Welt verändert hat und wir vor allem im Bereich der Stammdaten nachjustieren müssen, um die künftigen Anforderungen stemmen zu können.

Hinzu kam, dass wir keine einheitliche Klassifizierung der Artikel hatten und eine generelle Richtlinie bzgl. der Materialstammdaten und deren Anlage gänzlich fehlte. Da es in meiner vorherigen Tätigkeit als Abteilungsleiter eSolutions auch darum ging, Daten an unsere Kunden auszuleiten, war mir das natürlich von Anfang an ein Dorn im Auge.

Datenqualität war für uns schon immer ein wichtiges Asset, weshalb wir ständig an der Verbesserung dieser interessiert waren und sind.

Wie haben Sie einen Dienstleister und eine Softwarelösung ausgewählt?

Ende 2015 wechselten wir das ERP-System. Im Zuge dessen wurde mir noch einmal sehr bewusst, wie wichtig Datenqualität für das Unternehmen tatsächlich ist. Ich habe mich dann mit der Thematik beschäftigt, entsprechende Literatur gelesen und bin anschließend der Einladung auf eine Veranstaltung der T.A. Cook in Berlin gefolgt. Auf diesem zweitägigen Kongress lauschte ich einem Vortrag von Herrn Dr. Brockmann und stellte erstmalig den Kontakt zur innoscale AG her.

Neben anderen Anbietern trat das Angebot des DataCanvas-Workshops hervor. Dieses Beratungsangebot war in meinen Augen der perfekte Einstieg in das Thema Stammdatenmanagement. Gemeinsam konnten wir dem gesamten Management der in unserem Hause erläutern, was Stammdatenmanagement denn tatsächlich beinhaltet und wie wichtig das Ganze für das Unternehmen ist. Darauf aufbauend begannen wir mit der Erstellung einer Data-Guideline, welche die Basis für unsere künftigen Aktivitäten im MDM-Bereich darstellte. Als hier bereits deutliche Fortschritte erkennbaren waren, entschieden wir uns für den Erwerb einer Lizenz für DataRocket, der Software für Master Data Management (MDM).

Uns überzeugte die Vielschichtigkeit des Tools, weil wir an einer nachhaltigen Steigerung der Datenqualität interessiert waren. Die Analysemöglichkeiten, Reports, selbst zusammenstellbare Pipelines und die hohe Schnittstellenkompatibilität mit all unseren Systemen ist ein riesiger Mehrwert für uns.

Zur Person Philipp Krebs:

Herr Krebs ist gesamtverantwortlich für den digitalen Bereich und Initiator des MDM-Projekts bei der RIEGLER & Co. KG. Er ist zuständig für IT, Marketing und E-Solutions.

Wie lief die Einführung der MDM-Software ab?

Nach dem Strategieworkshop haben wir bereits begonnen, eine Guideline für die Datenqualität in unserer Firma zu erstellen. Nach dem Erwerb der Softwarelizenz, wurde die Guideline dann sukzessive ins System übertragen. Dies war mit Abstand der mächtigste aber auch wichtigste Schritt, um die Basis für eine nachhaltige Datenqualität zu schaffen.

Zu Beginn der Zusammenarbeit führte Herr Brockmann Schulungen in unserem Unternehmen durch, um alle zukünftigen Nutzer der Software gut vorzubereiten. Im Laufe des Projekts wurde das Operative dann sukzessive an einen MDM-Berater übergeben.

Für welche Aufgaben nutzen Sie die Software?

Wir nutzen das Tool zum einen zur Digitalisierung der Pipelines. Dabei handelt es sich um eine prozessbasierte Möglichkeit, Qualitätsregeln zu definieren, zu messen und die Datenqualität zu beobachten.

Zum anderen ermöglicht es uns, einen generellen Blick auf unsere Daten zu erhalten. Schnell merkten wir, dass wir die Software sehr vielseitig einsetzen können – an vieles hatten wir zuvor noch nicht einmal gedacht.

Vor der Einführung erstellten wir eine Liste mit Problemen, die wir auf fehlerhafte Stammdaten zurückführen konnten. Diese vermeintlich schadhaften Prozesse konnten wir dann analysieren, den Ursprung der Probleme klar identifizieren und entsprechend nachhaltige Maßnahmen zur Vermeidung von künftigen Stammdatenfehlern ableiten.

„Meine persönliche Lesson Learned aus dem MDM-Projekt ist, dass vor einer anstehenden ERP-Umstellung unbedingt eine Datenqualitätsrichtlinie bzw. MDM-Guideline erstellt werden sollte.“
Philipp Krebs

Welche Ziele wollten Sie mit Ihrem Stammdatenmanagement-Projekt erreichen?

Einerseits sehen wir Stammdaten als Basis für sämtliche Unternehmensprozesse, weshalb die Korrektheit dieser für uns unerlässlich ist. Es darf hierbei keine unterschiedlichen Meinungen bzgl. der Aussagekraft der Daten geben. Deshalb arbeiten wir weiterhin stark daran, die Thematik Stammdatenqualität jedem Mitarbeiter transparent zu machen.

Andererseits wollen wir dem hohen Anspruch unserer Kunden genügen, da wir unser Sortiment verschiedenen Händlern zur Verfügung stellen. Von der Marktseite gab es in der Vergangenheit immer wieder Rückfragen: „Warum habt ihr das nicht?“ oder „Warum hat sich das geändert?“. So wurde der Bedarf an MDM auch kundenseitig getrieben und diese Entwicklung schreitet kontinuierlich voran, weshalb ein Stillstand der Aktivitäten hier nicht in Frage kommt.

Wir betreiben einen eigenen Online-Shop und bieten Partner-Shopsysteme an. Darüber hinaus speisen wir über BMEcats und sonstige Dateiformate die Zielsysteme unserer Kunden. Das Projektziel lautete deshalb, die Datenqualität im Artikelstamm zu verbessern und dies auch entsprechend der Wertschöpfungskette weitergeben zu können. MDM hört nicht nach unserer Haustüre auf, sondern steigt in seiner Wichtigkeit in den entsprechenden Absatzkanälen. Obwohl es mittlerweile viele Initiativen am Markt gibt, sehen wir es aktuell noch immer als absolutes Alleinstellungsmerkmal, wenn ein Lieferant perfekte Daten liefern kann. Das ist auch weiterhin unser Ziel.

Ein weiteres Ziel bestand, wie bereits erwähnt, darin, dass alle Mitarbeiter sowie das Management verstehen, was Stammdaten sind. Wir wollten Transparenz darüber schaffen, was bei uns mit Stammdaten überhaupt gemeint ist und wofür wir sie verwenden. Langfristig wollen wir eine 360-Grad-Betrachtungsweise für alle unsere Daten erreichen, egal ob es sich um Artikelstammdaten oder Partnerstammdaten handelt.

Welche Mehrwerte für die RIEGLER & Co. KG konnten durch das MDM-Projekt respektive der Stammdatenmanagement-Software DataRocket erzielt werden?

Einer der größten Benefits ist die Visualisierung von Problemen. Man spricht häufig über Stammdatenprobleme, aber es ist schwierig, diese greifbar zu machen. Durch den Einsatz der Software konnten wir das Ganze visualisieren, was zu einem besseren Verständnis aller Beteiligten geführt hat.

Unsere Fachbereiche profitieren ebenfalls davon, dass sie künftig regelmäßig eine Ausleitung bekommen können, die jedem Mitarbeiter, dem sog. Data Steward, den aktuellen Stand der Datenqualität für den Bereich in seiner/ihrer Verantwortung zeigt, z.B. eine Vertriebssicht oder Einkaufssicht.

Meine persönliche Lesson Learned aus dem MDM-Projekt ist, dass vor einer anstehenden ERP-Umstellung unbedingt eine Datenqualitätsrichtlinie bzw. MDM-Guideline erstellt werden sollte. Hätten wir das Ganze vor Einführung des ERP-Systems gemacht, hätten wir uns mindestens 30 Prozent der Arbeiten gespart, die wir nun nachträglich durchgeführt haben.

Denn wenn erstmal eine Datenqualitätsrichtlinie vorliegt, wurde automatisch viel Wissen rund um die entsprechenden Datenquellen und Inhalte aufgebaut. Daraus lassen sich dann Prozesse wie bspw. der Artikelanlageprozess, wunderbar digitalisieren. Das war davor nicht oder nur bedingt möglich. Hier hilft uns vor allem der Fokus, den die Software Data Rocket auf Datenqualität setzt, enorm. Andere Softwaretools können durchaus ähnliche Prüfungen durchführen, aber aus unserer Sicht weniger umfangreich und mit weniger wertvollen Reports und Insights.

Haben Sie weitere Projekte im Kontext Stammdatenmanagement und Datenqualität geplant?

Der nächste Schritt im Projekt ist, dass wir die Partnerstammdaten überarbeiten. Das sind Unternehmensdaten sowie Ansprechpartnerdaten. Zusätzlich stehen wir in einer Entwicklungspartnerschaft für das Lieferantenportal SupplierShuttle, ein weiteres Produkt der innoscale.

Die MDM-Software hat uns schon jetzt in unserem Vorhaben sehr geholfen und wir sind uns sicher, dass wir auch in Zukunft noch etliche Maßnahmen zur Verbesserung unserer Stammdatenqualität ableiten können.

Vielen Dank für das Gespräch!

Das Interview führte Nadja Schröder, Marketing Managerin bei der innoscale AG.
www.innoscale.de

Von „People Sustainability“ und „Lousy Jobs“: Die neue Realität der Arbeitswelt?

17. Juni 2020/in Creative Commons Attribution/Share-Alike, Freie Inhalte, New Work/von Bernhard Haselbauer

Die COVID-19-Pandemie und die daraus resultierende Unsicherheit führen dazu, dass Unternehmen sich noch schneller mit der Zukunft der Arbeit befassen und ihre Arbeit umstellen. In diesen herausfordernden Zeiten fokussieren sich Führungskräfte zudem auf ihre Mitarbeiter, insbesondere deren Gesundheit, finanzielle Sicherheit und Unterstützung bei der Weiterentwicklung. So glauben 42 Prozent der Befragten einer aktuellen Studie, dass künstliche Intelligenz ihren Job übernehmen wird und technische Entwicklungen verändern demnach auch die beruflichen Laufbahnen. Schon vor der Coronakrise und ihren Auswirkungen steckten 99 Prozent der Unternehmen in Deutschland in einer Transformation.

Wir haben mit Michael Eger, Partner & Experte Talent Acquisition bei Mercer | Promerit und Dieter Kern, Partner & Leiter Leadership & Organizational Excellence Practice bei Mercer über die wichtigsten Ergebnisse ihrer Studie Global Talent Trends 2020 gesprochen.

Was waren die bemerkenswertesten Ergebnisse aus Ihrer Studie Global Talent Trends 2020?
Michael Eger: Transformation ist in aller Munde, aber dass 99 Prozent der Unternehmen in Deutschland angeben, sich aktuell in einer zu befinden, hat uns doch überrascht …
Dieter Kern: Stimmt. Wir hatten mit nur 95 Prozent gerechnet … (beide lachen)
Michael Eger: Viele der weiteren Ergebnisse hängen unmittelbar damit zusammen: Reskilling ist einer der Top Trends. Employee Experience ist ebenfalls ein Aspekt, der zunehmend praktisch relevant wird. Wenn Unternehmen sich so stark verändern, dürfen sich ihre Mitarbeiter nicht abgehängt fühlen. Im Gegenteil, sie sollten sich als Teil des Ganzen begreifen und das Gefühl haben, diesen Wandel auch aktiv mitgestalten zu können.
Dieter Kern: Dazu kommen Themen wie Nachhaltigkeit und das Arbeiten mit Sinn („Purpose“). Hier kommen aufgrund der gesellschaftlichen Entwicklungen wieder Ansprüche in den Blick von Mitarbeitern, die längere Zeit unter „ferner liefen“ geführt wurden. Durch die Krise sind diese freilich etwas in den Hintergrund geraten. Wobei durch Corona sowohl der Digitalisierungsgrad der Arbeit als auch der CO₂-Footprint von Unternehmen sich zumindest vorübergehend deutlich verändert hat.
Michael Eger: Was aber deutlich wird: Die VUCA-Welt mit viel Veränderung und Unsicherheit wirkt sich auch auf die Erwartungen der Mitarbeiter an den Arbeitgeber aus. So sind Themen wie die Unterstützung bei langfristiger finanzieller Sicherheit, Altersvorsorge, Gesundheit zunehmend wichtiger. Der ideale Arbeitgeber wird durchaus als Stütze und Orientierungspunkt in einer unsicheren Welt gesehen. Das wurde im Kontext von Corona noch deutlicher.

Wie wirkt sich aktuell die Pandemie auf die Arbeitswelt und z. B. das Sourcing aus?
Dieter Kern: Die Arbeitswelt insgesamt hat sich insofern verändert, dass die Digitalisierung bei nahezu allen Unternehmen massiv beschleunigt wurde. Das betrifft zunächst natürlich den viel diskutierten Aspekt Thema Home-Office, aber die Thematik liegt tiefer. Unternehmen sehen, dass es durchaus möglich ist, Mitarbeitern auch außerhalb des eigentlichen Arbeitsplatzes zu vertrauen – dass es aber auch entsprechende Regeln und Infrastruktur braucht. Auch des Thema „Führen aus der Distanz“ hat an Wichtigkeit zugenommen. Die Abstimmungs- und Meetingkultur hat sich verändert. Dabei geht es nicht nur darum, dass nun Zoom, Skype und Teams genutzt werden. Online-Meetings sind oft kürzer, internationale Meetings leichter möglich, Reisen für einen einstündigen Termin gibt es aktuell auch nicht. Die Frage wird sein: Die Frage wird sein: Wie viel davon, was jetzt gelernt und als positiv erlebt wird, bleibt übrig?
Michael Eger: Beim Recruiting kommt es darauf an, in welcher Situation die Unternehmen sind. In vielen Bereichen hat die Krise ja auch zu einem Einstellungsstopp geführt. Da ist dann oft eher die Frage, was man mit einer großen Recruiting-Organisation macht, die plötzlich angehalten wird. Anders als bei der letzten Krise 2008 sind vollständige Einstellungsstopps aber seltener geworden. Die meisten Unternehmen haben verstanden, dass die kritischen Funktionen, also z. B. die dringend benötigten Digitals, auch weiterhin wichtig sind. Das Recruiting verschiebt sich daher aktuell in Richtung eines gezielteren Sourcings. Da ist dann natürlich wichtig, wie der Recruiting-Prozess aussieht – aber dass Interviews auch per Videokonferenz möglich sind, dass Online-Tests hilfreich sein können usw. – das ist keine wirklich neue Entwicklung. Spannend sind Fragestellungen, ob man auch Menschen einstellen kann, die man wirklich nie persönlich gesehen hat und auch, wie der Onboarding-Prozess im Home-Office aussieht. Da sind wir aber wieder nahe an den oben genannten Themen zu den generellen Entwicklungen in der Arbeitswelt.
Dieter Kern: Zumindest in Deutschland haben wir noch nicht die großen Verwerfungen wie etwa in den USA. Und es gibt natürlich Branchen , die aktuell boomen, z. B. der Lebensmitteleinzelhandel, E-Commerce und Logistik. Auch im öffentlichen Bereich besteht ja weiterhin Bedarf an guten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Da gibt es durchaus die Möglichkeit, den aktuellen Arbeitsmarkt zu nutzen. Wie man sowas gut macht, zeigt beispielsweise meine Heimatstadt München. – Die aktuelle Situation verdeutlicht eben auch, dass Arbeitsplatzsicherheit und Verlässlichkeit wieder mehr geschätzt werden.

Welche Handlungsempfehlungen würden Sie basierend auf diesen Ergebnissen und Entwicklungen deutschen Unternehmen geben?
Michael Eger: Wichtig ist, die eigene Situation realistisch zu bewerten und den Blick nicht nur auf die Krise zu werfen, sondern auch auf die Zeit „danach“. Wenn die eigene wirtschaftliche Situation nicht hoch dramatisch ist oder die Krise ein schon schwankendes oder gar obsoletes Geschäftsmodell stark getroffen hat, dann kann die derzeitige Situation durchaus auch eine gute Chance sein, die Zeit zu nutzen und sich für die Zukunft aufzustellen.
Dieter Kern: Die meisten Institute gehen von einer Rückkehr zum Wachstum aus, die Frage ist nur, wann. Wenn die Krise eines noch einmal deutlich gezeigt hat, dann, dass Veränderung und Schwankungen unterschiedlicher Art das „Normal“ sein werden. Wenn Unternehmen jetzt lernen, die aktuell gut oder sogar besser als sonst funktionierenden Arbeitsweisen in ihre Abläufe zu integrieren, dann bestehen Chancen, dass das Unternehmen besser – oder wenn Sie so wollen – resilienter ̶ wird. Dabei bleibt eine der großen Aufgaben für das Top Management weiterhin, Organisationen strukturell und personell auf Reaktionsschnelligkeit und Veränderungsfähigkeit hin zu organisieren

Wie können sich insbesondere KMU in diesem Kontext aufstellen?
Michael Eger: KMUs haben aus unserer Erfahrung den Vorteil, dass sie sich oft schneller als andere verändern können. Gerade die kleineren oder die inhabergeführten Unternehmen sind sehr schnell mit der neuen Situation klagekommen. Wenn sich kleine Unternehmen dessen bewusst sind und die Firmengründer und Inhaber auch in der Lage sind, Themen wie neue Formen der Führung, mehr Kollaboration beim Arbeiten und Digitalisierung auch strukturell und ohne Krise weiterzuentwickeln, dann haben sie gute Chancen, mit Schwung in das „Danach“ zu kommen.

Inwiefern lohnt es sich für Unternehmen, gerade jetzt in die Weiterbildung zu investieren, Stichwort Talent Management?
Dieter Kern: Wichtig ist, dass ein Unternehmen versteht, welche Anforderungen sich aus Digitalisierung und Automatisierung ergeben und wie die Fähigkeiten der Mitarbeiter aktuell aussehen. Unsere Studie zeigt, dass zwei von fünf HR-Führungskräften nicht wissen, welche Fähigkeiten aktuell in ihrer Belegschaft vorhanden sind. Insofern ist eine klare Sicht darauf die Voraussetzung für sinnvolle Personalentwicklung.
Personalentwicklung sollte eben weniger auf Individualentwicklung, sondern mehr auf Kollektiventwicklung ausgerichtet sein, d. h. auf die konkrete Organisations- und Unternehmensentwicklung. Das ist etwas anderes als der klassische Weiterbildungskatalog, bei dem jeder mal das Training besuchen kann, für das sie oder er sich aufgrund des Tagungshotels schon immer interessiert hat.

Mitarbeiter sind das größte Kapital eines Unternehmens. Wie können Unternehmen Ihre Studie in diesem Zusammenhang verstehen?
Michael Eger: Die Studie ist insgesamt ein Plädoyer für mehr Nachhaltigkeit. Damit ist nicht nur das Verhalten der Unternehmen bezogen auf Umwelt und Gesellschaft gemeint, sondern auch auf den Umgang mit Mitarbeitern und die langfristigen Perspektiven. Die Amerikaner sprechen von „People Sustainability“ – und das trifft es gut: Es geht schon lange nicht mehr darum, Menschen auf „Stellen“ zu setzen, in denen sie „Tätigkeiten“ „verrichten“. Vielmehr ist wichtig, dass Unternehmen dann erfolgreich sind, wenn es ihnen gelingt, Geschäftsmodell und Mitarbeiter synchron weiterzuentwickeln. Menschen möchten zunehmend für Unternehmen arbeiten, die in der Lage sind, sinnvolle Geschäftsmodelle zu entwickeln und zu vermitteln. Mitarbeiter möchten ihre Rolle in einem Geschäftsmodell verstehen und für sich Sinn erleben.
Dieter Kern: In allen Jobs wird das nicht möglich sein. Bei aller Digitalisierung und Automatisierung – und teilweise gerade wegen der Digitalisierung ̶ wird es weiterhin, in manchen Bereichen sogar zunehmend, „lousy jobs“ geben, die ziemlich sinnentleert sind. Neben den klassisch prekären Bereichen ist an Digital Sweatshops oder Click Worker zu denken. Eine Arbeitswelt der Zukunft wird nicht zwingend und schon gar nicht für alle Beschäftigten eine bessere ̶ eine Vorstellung, die Teile der „New Work“-Bewegung mit selbsternannten Evangelisten suggerieren. Da gibt es einige blinde Flecke, meist durch ökonomischen Eigennutz verursacht. Wer sich vom unnötigen Marktgetöse um „New Work“ nicht ablenken lässt, kann substanzielle Überlegungen und Ansätze, wie Arbeit organisiert werden kann, beobachten. Diese Ansätze sind nun ungeplant um einige Erfahrungen angereichert worden. Die grundlegenden Fragen zur Zukunft der Arbeit müssen jedoch nicht gänzlich neu gestellt werden. Die Unternehmen und Personalabteilungen, die diese Fragen erst jetzt stellen, sind allerdings etwas spät dran.

Weitere Informationen unter:
https://www.mercer.de/our-thinking/global-talent-hr-trends.html

Das Büro der Zukunft: Mehr Begegnungsstätte als Arbeitsstätte

17. Juni 2020/in Creative Commons Attribution/Share-Alike, Freie Inhalte, New Work/von Bernhard Haselbauer

Covid-19 beeinflusst – wie wir leben, wie wir uns bewegen und vor allem auch wie wir arbeiten. Seit dem Shutdown im März agieren viele Deutsche ausschließlich remote. Plötzlich scheint möglich, was in den Jahren zuvor nicht ging. Mitarbeiter finden durchaus Gefallen am mobilen Arbeiten – sei es auf der Parkbank, im Café oder im heimischen Büro. Aber auch zahlreiche Unternehmen haben ihre Einstellung zum Thema Remote Work grundlegend geändert. Es ist zu einer ernstzunehmenden Alternative geworden, die nach Covid-19 nicht wieder einfach so verschwinden wird. Eine der größten Herausforderungen für die Zukunft besteht aus meiner Sicht im Wandel des Konzepts „Büro“: von der Arbeitsstätte hin zur Begegnungsstätte.

Es gibt kein Back to Normal, sondern ein Back to New

Bisher war in der Hauptsache alles, was ich mit „Arbeitsplatz“ verbunden habe, von der Idee getrieben, eine optimale Umgebung für Mitarbeiter zu schaffen. Das Büro bildete als „Arbeitsstätte“ den Nukleus. Neben der Konzentrationsarbeit fand hier auch die Kommunikation der Mitarbeiter untereinander sowie die fachliche Abstimmung statt. Remote Work war eher eine Ergänzung – oder die Ausnahme.

Was ich in den letzten Wochen beobachten und lernen konnte, veranlasst mich allerdings dazu, einiges auf den Prüfstand zu stellen. Mobiles Arbeiten hat sich in der Krise als effizient herausgestellt, Teams funktionieren erstaunlich gut. Bei agil arbeitenden Unternehmen wie AOE hat mich das nicht überrascht, bei anderen schon. Hinzu kommt, dass Mitarbeiter heute das virtuelle Arbeiten und die dabei eingesetzten Tools wunderbar beherrschen, für nachfolgende Generationen wird das noch sehr viel selbstverständlicher sein.

Fest steht auch, dass Mitarbeiter künftig viel mehr Flexibilität von ihren Arbeitgebern erwarten. New Work wird nicht länger nur ein Arbeitsmodell oder Organisationsansatz sein, sondern gelebte Realität. Unternehmen müssen dem Rechnung tragen, da es nicht einfacher werden wird, Talente zu finden und auch zu binden. Flexible Arbeitsmodelle werden demzufolge nach der Covid-19-Pandemie gefragter denn je sein.

Aber…

Remote Work hat für mich auch ganz klare Grenzen. Ich bin der festen Meinung, dass sich eine Bindung zum Unternehmen und zu den Kollegen nur über Begegnung herstellen lässt. Soziale Verbundenheit kommt nur dann zustande, wenn sich Leute treffen und austauschen – auch über die eigentliche Arbeit hinaus. Die daraus erwachsende Art der Kollaboration und das gegenseitige Unterstützen sind für mich nach wie vor die wesentlichen Eckpfeiler für erfolgreiche Teamarbeit – und somit für den Unternehmenserfolg.

Und genau diese Erfolgsfaktoren scheinen mir in einer 100 % Remote Organisation zu kurz zu kommen. Die persönlichen Begegnungen und die dabei stattfindende informelle Kommunikation würden gänzlich entfallen. Diese Lücke schließen auch keine noch so ausgefeilten Tools für Video-Conferencing, Office-Virtualisierung oder was auch immer in Zukunft noch so auf uns zukommen wird. Denn diese sind im Kern immer auf die Erhöhung der Effizienz der Zusammenarbeit ausgerichtete Werkzeuge. Sie können helfen und unterstützen, aber sie können die Face-to-Face Kommunikation nicht ersetzen.

Workspace Duality

Ich glaube, dass wir zukünftig eine Unterscheidung von Begegnungs- und Arbeitsstätte sehen werden. Mitarbeiter werden sich, je nach Lebensphase, für die zu ihnen passende Arbeitsstätte entscheiden. Das könnte das eigene Heim sein, gänzlich mobil, ein Co-Working-Space oder eben doch das klassische Büro.

Das klassische Büro wird also nach wie vor eine Alternative für diejenigen bleiben, die sich bewußt dafür als Arbeitsstätte entscheiden. Darüber hinaus wird es die wichtige Funktion einer Begegnungsstätte für die gesamte Mitarbeiterschaft übernehmen. Der Anteil an Begegungsflächen wird erweitert. Konzepte für mehr Kreativarbeitsflächen und Meetingräume müssen entwickelt werden. Dafür kann das Kontingent an individuellen Konzentrationsarbeitsplätzen erheblich reduziert sein.

Büro als Begegnungsstätte

Mitarbeiter werden künftig das Büro regelmäßig als Begegnungststätte nutzen. Hier findet sozialer Austausch, die gemeinsame Kreativarbeit und umfangreiche Abstimmung statt. Darüber hinaus dient das Büro als Ort der Weiterbildung und des Lernens.

So könnten sich Teams dazu entscheiden, in einem Rhythmus von zwei Wochen mehrere Tage im Büro zu verbringen, um den anstehenden Zyklus vorzubereiten, der dann wieder überwiegend remote erfolgt. In der Softwareindustrie haben sich dafür regelmäßige Zeremonien wie Review, Planning und Retrospektiven durchgesetzt. Des Weiteren finden periodisch firmenweite Präsenztage mit dem Ziel des Austauschs über Teamgrenzen hinaus statt.

Der Fantasie für die Ausgestaltung eines solchen Büros als Basis oder Mutterschiff sind keine Grenzen gesetzt. Unternehmen werden individuelle Lösungen finden. Wobei, eines werden alle gemeinsam haben: 1:1-Beziehungen zwischen Mitarbeiter und Arbeitsplatz sind passé.

Gesellschaftlicher Wandel in Sicht

Aktuell hat fast jeder erwerbstätige Erwachsene zwei voneinander getrennte Lebensräume: Seine Privatwohnung und seinen Arbeitsplatz. Einer davon ist immer ungenutzt. Dies könnte sich nun bald ändern. Büroflächen werden sich eher verkleinern, unser Stadtbild wird wahrscheinlich in zehn Jahren ein anderes sein. Keine Rush-Hour mehr am Morgen oder am Abend, keine Büroimmobilien, die Platz für Tausende von Arbeitsplätzen bieten.

Bevor es aber soweit kommt, muss sich in Deutschland erst einmal die digitale Infrastruktur mit Nachdruck verbessern. Ohne adäquate Vernetzung sämtlicher Haushalte kann das Duality-Modell realistisch nicht optimal funktionieren.

Doch wenn diese Hausaufgabe erst einmal gemacht wäre, würden sich aktuell noch undenkbare Möglichkeiten eröffnen. Die Distanz zwischen Mitarbeitern und Unternehmenssitz könnte gar immer größer werden. Denn was für eine Rolle würde es denn noch spielen, wo sich der Mitarbeiter physisch bei seiner Konzentrationsarbeit aufhält? Keine.

Mein Fazit: Getrieben durch die Covid-19 -Krise hat die Zukunft bei uns allen geklingelt und die Tür zu einem Paradigmenwechsel aufgestoßen. Ich bin gespannt und freue mich, als Teil des Ganzen diesen Wandel aktiv mitzugestalten.

Über den Autor

Joern Bock ist für den Ausbau und die Gestaltung der globalen Standorte von AOE und die kontinuierliche Weiterentwicklung der Gesamtorganisation verantwortlich. Im New Economy-Zeitalter gründete er einige erfolgreiche Start-ups und setzt die dabei gewonnenen Erfahrungen heute als COO bei AOE ein. Als einer der Pioniere im Bereich Agilität, New Work und Selbstorganisation beschäftigt er sich intensiv mit den Chancen der Wissensarbeit in modernen Arbeitswelten und ist als Speaker gefragt.

Weitere Informationen unter:
www.aoe.com

Der Sprung in die digitale Zeitrechnung – von Null auf Hundert!

16. Juni 2020/in Allgemein, Digitalisierung, Sicherheit, Trend Monitor, Unternehmen & Märkte/von Martina Bartlett-Mattis

von Kai Grunwitz

Die weltweite Corona-Pandemie wird Wirtschaft und Gesellschaft noch länger im Bann halten. Das Verfolgen von Nachrichten rund um die grausamen Folgen für die Menschen auf der ganzen Welt sorgte sicher nicht nur bei mir für zahlreiche schlaflose Nächte. Doch nicht der Umgang mit der Krise in Deutschland – und wir haben hier viel richtig gemacht und konsequent umgesetzt – soll Thema des Blogs sein. Es geht um etwas ebenso Wichtiges: Die Zukunft – was machen wir aus der schwierigen Situation?

Neben all den notwendigen Einschränkungen in unserem Leben und den massiven wirtschaftlichen Einbrüchen wird die Krise einen Prozess in Gang setzen, der vor wenigen Monaten noch undenkbar war und nun nicht mehr umkehrbar ist. Längst spricht man vom größten Auftrieb, den der digitale Wandel in Deutschland je erlebt hat. Nicht nur, dass der Internet-Verkehr rasant zugenommen hat – zur Eindämmung des Infektionsrisikos wurden ganze Bereiche und Arbeitsfelder in die virtuelle Welt verlagert. Und das mit den positiven Nebeneffekten, von denen im Kontext der Digitalisierung schon jahrelang die Rede ist. So haben im Zuge der Corona-Ausbreitung viele Unternehmen notgedrungen das Home-Office für sich entdeckt.

Selbst die härtesten Gegner in den Management-Etagen mussten ihre Mitarbeiter „von der Leine lassen“. Auch wenn das häusliche Umfeld sicherlich nicht nur ein inspirierender, sondern vielleicht manchmal auch ein limitierender Faktor ist, überwiegen die positiven Rückmeldungen: Wenn die Voraussetzungen stimmen, erleben viele gerade eine gesteigerte Effizienz und eine höhere Geschwindigkeit bei Entscheidungsfindungen.

Und auch wenn der kreative und informelle Austausch an der Kaffeemaschine komplett wegfällt, ergibt sich die Chance, Dinge aus einer anderen Perspektive zu betrachten. Denn virtuelle, bestenfalls cross-funktionale Teams weisen eine höhere Problemlösungskompetenz auf, als dies mit einer oftmals homogenen und aufeinander eingespielten Mannschaft vor Ort möglich ist. Es ist schade, dass es immer eines externen Anreizes bedarf, um sich offen Neuerungen zu stellen. Vergleichbar mit dem Thema Cyber-Sicherheit: Auch dort bedarf es zu oft einer konkreten Bedrohungssituation oder Angriffes, bevor gehandelt und investiert wird. Doch mit der Krise fand ein Umdenken statt: Digitalisierung funktioniert und schafft Vorteile!

Unternehmen und Behörden müssen sich nun von ihrem reaktiven Vorgehen verabschieden und auf nachhaltige Ansätze konzentrieren.
Kai Grunwitz

Es gibt zahlreiche weitere Beispiele von digitalen Lösungen, die während der Corona-Krise plötzlich aus dem Boden sprießen: E-Learning hat nach der bundesweiten Schulschließung zwar nur mancherorts, aber immerhin den Frontalunterricht ersetzt. E-Learning zeigt aber auch, welche Chancen wir zuvor verschlafen haben. Über den Digitalpakt wurde zwar eine Vielzahl an Mitteln bereitgestellt, jedoch nur sehr selektiv abgerufen.

Besonders der Digitalisierung im Gesundheitswesen verleiht die gegenwärtige Pandemie mächtig Aufwind. Apps und Video-Sprechstunden haben in den letzten Wochen einen enormen Zulauf verzeichnet, Patienten fordern inzwischen aktiv digitale Angebote ein. Künstliche Intelligenz wiederum hilft, standardisierte Prozesse zu optimieren und zu vereinfachen, und ermöglicht damit den Fachkräften, sich auf wichtigere Aufgaben zu konzentrieren.

Die Krise treibt den Prozess der Digitalisierung entscheidend voran, Digitalisierung ist die Norm und die Adaption wird eine ungeahnte Beschleunigung erleben. Eines zeigt die Krise aber auch – Unternehmen und Behörden müssen sich nun von ihrem reaktiven Vorgehen verabschieden und auf nachhaltige Ansätze konzentrieren. Was heißt das? Nehmen wir das Beispiel „Work from Home“. Kurzfristig improvisierte Lösungen für das Arbeiten zu Hause haben in der Krise geholfen, können sich für Unternehmen jedoch zu einem großen IT-Sicherheitsrisiko entwickeln, wenn wichtige Sicherheitsrichtlinien nicht umgesetzt werden konnten. War es in der ersten Reaktion normal, dass die Symptome sozusagen mit einem Pflaster überklebt wurden, müssen Unternehmen jetzt nachbessern.

Im Fall von Home-Office bedeutet das, eine End-to-End-Sicherheit einzurichten, damit nur Berechtige Zugriff auf Firmeninterna haben, und die notwendigen Kollaborations- und Kommunikationstools sowie Anwendungen rund um das Wissensmanagement bereitzustellen. Am besten wird die mobile IT-Landschaft in ein Framework eingebettet, die die IT-Verantwortlichen bei der Geräteauswahl, Bereitstellung, Sicherheit und Administration unterstützt.

Technik ist bei nachhaltigen Lösungen aber nur ein Aspekt: Digitalisierung muss zum eigenen Geschäftsmodell passen und einer Strategie zugrunde liegen, die auch Mitarbeiter und Prozesse einer Organisation berücksichtigt. Das heißt auch, die eigenen Mitarbeiter müssen die entsprechenden Skills und damit Ausbildung haben, um mit den neuen Technologien effizient arbeiten zu können. Sie müssen die Digitalisierungsstrategie verstehen und nicht nur mit Technologie konfrontiert werden. Es geht darum, analog des Society-5.0-Ansatzes eine nutzenstiftende Digitalisierung zu betreiben. Unternehmen und Behörden müssen zudem den Kunden ins Zentrum ihrer Strategie stellen und ihm in der digitalen Welt einen echten Mehrwert bieten. Dies allein macht am Ende den Unterschied zwischen Gewinnern und Verlierern aus.

Unser Autor

**Kai Grunwitz,**
**Geschäftsführer der NTT Ltd. in Deutschland**

Fest steht: Die Krise hat viel Leid gebracht. Für Unternehmen und Organisationen beginnt mit Post-Corona aber auch eine neue Zeitrechnung. Ohne ein funktionierendes digitales Geschäftsmodell wird es künftig nicht mehr gehen. Die Digitalisierung wird auch dabei helfen, schnell wieder Tritt zu fassen und über innovative Geschäftsmodelle neue Märkte zu erschließen. Entwicklungen, die sonst vielleicht noch eine Dekade in Anspruch genommen hätten, werden sich nun binnen weniger Monaten oder Jahre vollziehen. Die Bundesregierung hat mit dem gerade verabschiedeten Konjunkturprogramm die richtigen Weichen gestellt. Es werden Anreize und Zeichen gesetzt um die Digitalisierung – nein Modernisierung – in Deutschland voranzutreiben. Jetzt gilt es für uns alle, aus der Vergangenheit zu lernen und mutig die Möglichkeiten für eine lebenswerte Gesellschaft und innovative Geschäftsstrategien zu ergreifen.

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Bild von Gerd Altmann auf Pixabay


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Veranstaltungstip

LeanIX EA Connect Days 2020

Über den Interviewpartner

Deutschland geht ins Homeoffice

Sicherheit im Homeoffice

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Es gibt kein Back to Normal, sondern ein Back to New

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