Starkes Signal für deutschen Risikokapitalmarkt: Risikofinanzierung durch die Bank der EU wird im Rahmen des Europäischen Fonds für strategische Investitionen vergeben, des Kernstücks der Investitionsoffensive für Europa.
Studie: „Quelle: Internet“? Digitale Nachrichten- und Informationskompetenzen der deutschen Bevölkerung im Test
Während Pandemien, ökonomischen Krisen oder auch Wahlkämpfen zeigt sich besonders deutlich, dass funktionierende Demokratien auf gut informierte Bürger:innen angewiesen sind. Wie gut Menschen in der Lage sind, Nachrichten zu verstehen, einzuordnen und zu hinterfragen, kann Einfluss darauf haben, ob Menschen anfällig für Populist:innen werden, Vertrauen in Institutionen verlieren oder Falschnachrichten millionenfach an Freund:innen und Familie verbreiten.
Wie gut sind die Deutschen mit Nachrichten im Netz?
Dieser Frage sind Anna Katharina Meßmer, Projekleiterin Digitale Nachrichten- und Informationskompetenz von der Stiftung Neue Verantwortung e.V. gemeinsam mit Ihrem Team in ihrer Studie zur digitalen Nachrichtenkompetenz nachgegangen. Bei der Auswertung der bundesweit repräsentativen Ergebnisse stellten sie fest, dass sich viele mit Falschinformationen z.B. zu Corona, den Impfstoffen oder der anstehenden Bundestagswahl schwertun. Lediglich 43% der Befragten können Falschinformationen auf Facebook als solche identifizieren.
Mit über 4.000 Befragten haben sie weltweit erstmals Ergebnisse, die die Fähigkeiten einer gesamten Bevölkerung in der digitalen Nachrichtenkompetenz erfassen. Dafür hat Anna-Katharina Meßmer mit den Co-Autor:innen Alexander Sängerlaub und Leonie Schulz einen Test entwickelt, der erstmals erhebt, wie Deutschland in verschiedenen Bereichen der Online-Nachrichtenkompetenz abschneidet und wie sich verschiedene Bevölkerungsgruppen unterscheiden.
Auf der-newstest.de können Sie sich selbst testen.
Die Gesamtauswertung zeigt, dass die Befragten insgesamt in fast allen Kompetenz-Bereichen überwiegend mittelmäßig bis schlecht abgeschnitten haben und es oft an ganz konkreten Kenntnissen und Fähigkeiten fehlt. Die Ergebnisse sind kritisch, weil sie auch zeigen, dass Bürger:innen kaum Unterstützung erhalten, um sich in immer komplexeren Medienumgebungen zurecht zu finden – sei es durch Plattformen, Medien, Bildungsinstitutionen oder die Politik.
Eine Zusammenfassung der Studie finden Sie hier: https://www.trendreport.de/wp-content/uploads/2021/03/Zusammenfassung.pdf
Download der gesamten Studie (PDF)
Autor:in:
Dr. Anna-Katharina Meßmer
Alexander Sängerlaub
Leonie Schulz
Ansprechpartner:in:
Stiftung Neue Verantwortung
https://www.stiftung-nv.de/
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Dies ist eine Pressemitteilung von Stiftung Neue Verantwortung
Die TREND-REPORT-Redaktion wirft einen kritischen Blick auf das nachhaltige Anlageuniversum und zeigt Möglichkeiten vielversprechender Investments mit gutem Gewissen auf.
Dies ist ein Gastbeitrag von Julio Luis, Director Business Design & Innovation bei Triplesense Reply
Vielen Entscheidern fällt es schwer, ökologisch nachhaltige und sozial gerechte Innovationen in ihren Unternehmen zu etablieren und voranzutreiben. Das liegt weniger daran, dass sie den Mehrwert davon nicht sehen. Vielmehr bedarf es eines – mitunter aufwändigen und unbequemen – umfassenden Änderungsprozesses und neuer Ideen. Es ist mittlerweile kein Geheimnis mehr, dass es sich ökonomisch durchaus lohnt, nicht nur die Interessen der eigenen Shareholder, sondern, mehr als bisher, auch die aller Stakeholder eines Unternehmens zu berücksichtigen. Eine Studie der Boston Consulting Group besagt, dass Unternehmen, die sich Environment Social Governance (ESG) auf die Fahnen schreiben, diejenigen übertreffen werden, die das nicht tun – gerade in Bezug auf Marktbewertung und Gewinnmargen. Unternehmenslenker sollten sich jetzt die Frage stellen, wie sie komplexe Probleme, sogenannte ‚Wicked Problems‘, wie Klimawandel oder strukturelle Armut, als profitgetriebenes Unternehmen begegnen und angehen können. Technischer Fortschritt oder Gewinnmaximierung sind nicht mehr die alleinigen Treiber, um zukünftig am Markt relevant zu bleiben.
Dafür braucht es non-konforme Ansätze – und hier kommt Future Architecture ins Spiel.
Denkt man bei Architektur als erstes an Bauwerke, geht es bei diesem Begriff um etwas viel Umfassenderes: Der Future Architecture-Ansatz beschreibt einen werte-basierten, kooperativen Ansatz um systematische Veränderungen zu forcieren. Oder einfacher formuliert: Einzelpersonen und Organisationen tun sich zusammen, um eine bessere und gerechtere Welt von morgen zu schaffen. Geprägt hat diesen Begriff Sharon Chang. Sie ist Gründerin der Guild of Future Architects, einem weltweiten Kollektiv von Changemakern.
Future Architecture zielt dabei nicht auf eine bestimmte Methodik oder ein Ergebnis ab. Stattdessen steht der kollaborative Prozess im Vordergrund, mit dem gemeinsamen Ziel, eine ökologisch nachhaltige und sozial gerechte Zukunft voranzutreiben.
Entscheider können sich diesem Ziel im Sinne ihrer Unternehmerverantwortung nähern, indem sie die „Triple Bottom Line“ verfolgen: das Austarieren der Bedürfnisse von Menschen, der Umwelt und marktwirtschaftlicher Interessen. Im Idealfall verbessert sich alles – von Unternehmenserträgen über Lebensumstände bis hin zu Umweltbedingungen. Die Balance macht’s. Immer wieder stellt sich dabei als erstes die Frage: Gutes tun und Geld verdienen – geht das überhaupt gleichzeitig? Schließlich dienen wirtschaftliche Interessen auf den ersten Blick dem Kerngeschäft, nicht dem Kampf gegen Hungersnöte oder Klimawandel. Dass es funktioniert, machen Unternehmen wie Patagonia und andere Benefit Corporations vor. Sie zeigen, wie man hochprofitabel sein kann und gleichzeitig systemisch integer wirtschaftet.
Eine Kehrtwende geschieht allerdings nicht von heute auf morgen. Gemäß dem Future Architecture-Ansatz gilt es, einen zentralen Innovationsprozess in Gang zu bringen. Ein Innovationsprozess bedingt allerdings mutige und unpopuläre Entscheidungen und erfordert eine Co-Kreation zwischen allen Bereichen eines Unternehmens.
Folgende Schritte helfen Unternehmenslenkern dabei, ein solches Vorgehen zu initiieren:
Der Future Architecture-Ansatz setzt stark auf die interdisziplinäre Zusammenarbeit. Innovation entsteht im zwischenmenschlichen Miteinander der beteiligten Personen, die an gemeinsamen Lösungen arbeiten. Um dieses Momentum zu unterstützen, empfiehlt es sich, auf neuartige Methoden zurückzugreifen. Ein gutes Beispiel ist die „Theory U“ des deutschen Aktionsforschers C. Otto Scharmer. Man übt sich darin, gemeinsam etwas Neues zu entwickeln und setzt dafür nicht nur das Gehirn, sondern den ganzen Körper ein. Mit solchen Toolsets wird eine gemeinsame Interaktion lebendig und es entstehen oft überraschende Einsichten, Gedanken, Ideen und Konzepte.
Damit der Innovationsprozess nicht an Bewegung verliert, sollten folgende Stellschrauben richtig stehen: Die oder derjenige, die/der Prozesse vorantreiben soll, muss mit entsprechendem Einfluss im Unternehmen ausgestattet sein und von der Leitung unterstützt werden. Durchhaltevermögen ist gefragt – ebenso wie die Fähigkeit, die direkten Stakeholder in einem co-kreativen, inklusiven und langen Innovationsprozess zusammenzuführen.
Außerdem ist es sinnvoll, so viele Stakeholder wie möglich in den Prozess zu involvieren, statt mit einer kleinen Gruppe einen Testballon zu starten. Damit die Mitarbeiter und Stakeholder aktiviert werden, braucht es außerdem ein starkes Narrativ. Im besten Fall ist eine Idee ansteckend und erzeugt eine Sogwirkung. Manchmal ist sie erklärungsbedürftiger, dann hilft gutes Storytelling, um alle auf diese Reise mitzunehmen. Für den messbaren Erfolg zeigen etablierte Kennzahlen, wo man im Prozess steht: Wieviel Prozent erneuerbarer Energien werden genutzt? Wie viel Kilogramm Abfall wird in Fertigungsprozessen eingespart? Um wie viele Jahre verlängert sich die Lebenszeit eines Produkts?
Künftig werden diejenigen Unternehmen erfolgreich sein, die nicht nur die Interessen der Stakeholder aus erster Reihe – also Eigentümer und Unternehmer – berücksichtigen, sondern sich mit einem erweiterten Kreis aus Stakeholdern, nämlich Gesellschaft und Umwelt, auseinandersetzen. In führenden Wirtschaftsräumen der EU, USA und China dreht sich die Entwicklung immer schneller in Richtung Nachhaltigkeit, die Regulatorik zieht an. Wer die Zukunft mithilfe eines Future Architecture-Ansatzes positiv, ökologisch nachhaltig und sozial gerecht gestaltet, wird auch als Unternehmen von heute in den Markt von morgen getragen.
Julio Luis ist als Director Business Design & Innovation bei Triplesense Reply verantwortlich für die Planung und Durchführung von Projekten im Umfeld digitaler Transformation und Innovation. Mit seinem Team berät er Kunden dabei, wie sie mithilfe eines Future Architecture-Ansatzes mehr Nachhaltigkeit in ihre Geschäftsmodelle bringen können. Weitere Infos: https://fa.triplesensereply.de
Die TREND-REPORT-Redaktion sensibilisiert für eine neue digitale Unternehmenskultur. Ziel ist es in Form von Interviews und Fallbeispielen Wege zum Cultural Change aufzuzeigen. Die Redaktion stellt neue Technologien wie die Blockchain, IoT, IIoT und Cloud Computing vor.
Dies ist ein Gastbeitrag von Tim Oldiges, Geschäftsführer und Gesellschafter der Headgate GmbH
Unsere Arbeitswelt befindet sich seit jeher in einem stetigen Wandel, der für uns bislang jedoch nur über längere Zeiträume richtig zu erkennen war. Doch die Folgen der Corona-Pandemie haben nun in vielen Bereichen wie ein Katalysator bestehende Entwicklungen und Trends befeuert, und teils extrem beschleunigt. Das dezentrale, agile Arbeiten – früher nur Rand-Aspekt unseres gewöhnlichen Berufslebens – ist nun gelebte Normalität. Umso spannender ist es nun, einen Blick hinter die Kulissen der Unternehmen zu werfen und sich zu fragen, wie unsere Arbeitswelt jetzt und in Zukunft aussehen wird. Wie funktioniert „New Work“?
Als Headhunter:innen haben wir einen einzigartigen Blickwinkel auf die Arbeitswelt, und zwar sowohl aus Arbeitnehmer:innen-, als auch aus Unternehmens-Sicht. Wir hatten in den letzten Wochen und Monaten die Möglichkeit, u. a. vielen Top-Managern:innen über die Schulter zu blicken und so einen exklusiven Einblick in die positiven wie negativen Erkenntnisse, aber auch Pläne und Visionen der Unternehmen für die zukünftige Arbeitswelt zu erhalten. Die Erkenntnisse lassen sich dabei in drei zentralen Aspekten zusammenfassen:
Die wohl spürbarste Veränderung, die wir alle seit März des vergangenen Jahres erfahren haben, war die Verschmelzung von Berufs- und Privatleben durch die vermehrte Anwesenheit im Homeoffice. Wie sich gezeigt hat, ein zweischneidiges Schwert. Viele berichten davon, dass sie die zusätzliche Zeit mit der Familie genießen und auf die vielen verlorenen Stunden Lebenszeit im Flugzeug oder in der Bahn auch in Zukunft verzichten können. Aus den Schilderungen hören wir aber auch deutlich heraus, dass es klare Regeln und eine gehörige Portion Selbstdisziplin bedarf, um jedem dieser zwei Bereiche die entsprechende Aufmerksamkeit zu geben. So berichten beispielsweise viele Führungskräfte von der Verführung, sich doch noch mal schnell an den Arbeitsrechner zu setzen, da die Hürden im Homeoffice äußerst gering sind.
Gleichzeitig beschreiben sowohl Arbeitgeber:innen und Arbeitnehmer:innen unisono, dass die Produktivität in den letzten Wochen und Monaten im Homeoffice teils drastisch gestiegen ist. Ausbleibende Wegzeiten von einem Termin zum anderen, gänzlich wegfallende Reisen oder weniger Smalltalk in der Teeküche führen zu einer engmaschigen Termintaktung. Zudem fallen langatmige und oftmals nicht notwendige Meetings weg. Das Ganze hat jedoch seinen Preis: Beteiligte beschreiben vermehrt ein Gefühl des Ausgebranntseins, da die Abwechslung fehlt und die ständigen Videokonferenzen via Teams & Co. zu einer wahren Bildschirmmonotonie führen – und häufig in Müdigkeit oder Lustlosigkeit enden. Wir sehen daher bereits erste Unternehmen, die den mutigen Schritt zur 25-Stundenwoche bei vollem Lohn umsetzen, um das Wohl der Mitarbeiter:innen zu schützen. Und Erfolge sind bereits sichtbar: Viele Unternehmen berichten von einer höheren Team-Zufriedenheit und trotzdem gleichbleibender Produktivität.
Die Digitalisierung der Arbeitswelt bietet für alle Beteiligten jedoch auch eine Vielzahl an klar positiven und vor allem spannenden, neuen Chancen. So haben Unternehmen durch das nun – gezwungenermaßen – vermehrt genutzte und mittlerweile vollkommen akzeptierte digitale Onboarding die Möglichkeit, überregional nach neuen Talenten Ausschau zu halten, um so die besten Mitarbeiter:innen für das Unternehmen gewinnen zu können. Modernes, digitales Recruiting macht damit an keiner Landesgrenze mehr Halt – das sogenannte „Nearshoring“ ist somit in immer mehr Wirtschaftszweigen auf dem Vormarsch. Aber auch für die Angestellten entstehen neue Vorteile, die nicht zuletzt auch die Verhandlungsposition gegenüber den Unternehmen stärken. So konnten früher Mitarbeiter:innen nur unter einer begrenzten Anzahl an ortsansässigen Unternehmen wählen. Durch die steigende Digitalisierung haben sie nun die Möglichkeit, ihre Fähigkeiten einem deutlich größeren Portfolio an Unternehmen zur Verfügung zu stellen und somit attraktivere Jobs mit der stabilen Familienbasis zu kombinieren. Die Folge sind immer internationalere und diversere Teams, die auch den Unternehmen helfen, die Kreativität und Innovation im Unternehmen weiter zu fördern.
Arbeiten wir von nun an also alle nur noch digital? Wir konnten in den letzten Monaten die spannende Entwicklung beobachten, dass sich das starre, alte Arbeitskonzept bei einer Vielzahl unserer Kunden tatsächlich bereits verändert hat. Wir sehen momentan eine interessante, zukunftsweisende Transformation, die sich in viele Fällen letztendlich wohl bei einer hybriden Form des Arbeitens einpendeln wird. Die aktuelle Ausnahmesituation hat uns gewiss viele neue Türen geöffnet und (digitale) Möglichkeiten offenbart, die wir davor vielleicht nur zögerlich oder gar negativ betrachten haben. Doch die Pandemie hat uns auch gezeigt, wie wichtig und wertvoll der persönliche Kontakt ist – sowohl im Privat- als auch im Arbeitsleben. Es wird für die Unternehmen nun also darauf ankommen, ihr Angebot konsequent und stärker als zuvor an den Wünschen der (potentiellen) Mitarbeiter:innen auszurichten – denn davon werden letztendlich beide Seiten profitieren. Daher gehen auch wir mit guten Beispiel voran: Nach enger Rücksprache, zahlreichen Meetings und spannenden Brainstorming-Sessions mit unseren Mitarbeiter:innen werden wir zeitnah in eine gänzlich virtuelle Organisation wechseln, unsere Räumlichkeiten aufgeben und das Team in Zukunft durch regelmäßige Offside-Meetings in Form von Kreativworkshops und Teambuilding-Maßnahmen zusammenbringen. Dadurch entsprechen wir nicht nur dem Wunsch unserer Mitarbeiter:innen, sondern machen uns als Unternehmen in dieser neuen, digitalen Arbeitswelt gleichzeitig auch für junge Top-Führungskräfte interessant. Somit kombinieren wir die genannten Aspekte in der für uns idealen Art und Weise.
Tim Oldiges ist Geschäftsführer und Gesellschafter der Headgate GmbH mit Sitz in Bad Vilbel. Der studierte Wirtschaftsingenieur war bereits als Berater und Business Development Manager in Deutschland und in den USA (Silicon Valley) aktiv. Nach verschiedenen Managementstationen in einem großen Logistikdienstleistungskonzern zeichnete er dort zuletzt als Mitglied der Geschäftsleitung für dessen Automobil- & Maschinenbaubereich, Marketing sowie Öffentlichkeitsarbeit verantwortlich. Der Sprung in die Personalberatungsbranche erfolgte 2013, als Tim Oldiges als Geschäftsführer und Berater bei einer etablierten Personalberatung in Deutschland einstieg. Seit 2017 betreut er Mandanten im Namen der Headgate GmbH, die als Spin-off aus diesem Unternehmen hervorging. Headgate zählt zu den führenden deutschen Personalberatungen in den Bereichen Automotive, Bau, FMCG & Handel, Industrie und Logistik und wurde von der Wirtschaftwoche als eine der besten Personalberatungen 2020 ausgezeichnet. Zu den Kunden zählen insbesondere Top-Familienunternehmen aus Deutschland.
Weitere Informationen unter:
https://head-gate.de/
Die TREND-REPORT-Redaktion erörtert aktuelle Trends und Entwicklungen aus dem Bereich „Handel mit Zukunft“ und präsentiert zeitgemäße, innovative Strategien, Tools und IT-Technologien.
Die intelligente Vernetzung aller technischen Komponenten in einem Gebäude ermöglicht mehr Effizienz im Betrieb, das Erreichen von Nachhaltigkeitszielen und hohen Nutzerkomfort.
Moderne Gebäude müssen sich den individuellen Bedürfnissen ihrer Nutzer anpassen, um in der Zukunft bestehen zu können. Ob Klimatisierung, Luft- und Energieverbrauch oder Sicherheitssystem: Damit Beschäftigte und Besucher sich wohlfühlen und ein Gebäude zugleich maximal effizient im Betrieb ist, sollten alle Komponenten intelligent vernetzt sein und zusammenwirken. Johnson Controls, der weltweit führende Anbieter intelligenter und nachhaltiger Gebäudetechnik, bietet Produkte und Lösungen aus den Bereichen Gebäudeautomation, Kälte- und Klimatechnik sowie Brandschutz und Sicherheit, die nahtlos ineinandergreifen.
Mehr über das Smart Building Versprechen des Unternehmens und die neue digitale Dachmarke OpenBlue erläutert Jörg Keßler, General Manager bei Johnson Controls Deutschland.
Herr Keßler, Johnson Controls zählt zu den weltweit führenden Unternehmen, wenn es um die digitale Gebäudetechnik geht. Was verbirgt sich hinter Ihrem Smart Building Versprechen und wie sieht Ihre Vision der Zukunft aus?
Wir bei Johnson Controls schaffen smarte Gebäude, energieeffiziente Lösungen, integrierte Infrastrukturen und sichere, zuverlässige Brandschutzsysteme. Dafür greifen wir zurück auf 135 Jahre Erfahrung, in denen wir uns schon immer sehr als Innovationstreiber hervorgetan haben. Heute schöpfen wir die digitalen Möglichkeiten noch stärker aus und nutzen die Synergien innerhalb unseren Lösungsportfolios, um Gebäude intelligenter und nachhaltiger auszustatten. Wir lassen ganze Umgebungen entstehen, in denen Menschen und Gebäude reibungslos interagieren. Dabei steht der Mensch im Mittelpunkt.
Das klingt visionär, aber was bedeutet das konkret?
Unsere Smart Building Technologien gestalten Gebäude effizienter – in allen Belangen. Sie reduzieren den Betriebsaufwand und vereinen dabei Klimaschutz mit Komfort und Sicherheit für die Mitarbeiter und Besucher in einem Gebäude. Bereits vor Beginn der Coronapandemie zählten Investitionen in eine energieeffizientere Gebäudeleittechnik und in Optimierungen im Segment Heizung, Lüftung und Klima laut unserem jüngsten Energy Efficiency Report schon zu den Maßnahmen, die Unternehmen vorantreiben wollten – um wirtschaftlicher zu werden und den ökologischen Fußabdruck zu reduzieren. Heute kommt hinzu, dass man Gebäudenutzern Sicherheit bieten und ihnen ein gutes Gefühl geben muss, etwa wenn sie zur Arbeit gehen.
Wie zahlt Johnson Controls auf all dies ein?
Es kommt dabei nicht allein auf technisch ausgereifte Einzelkomponenten, sondern auch auf deren intelligente Integration an. Als innovativer Vorreiter präsentieren wir Komplettlösungen, die sich aus unserem gesamten Leistungsportfolio zusammensetzen: Die Geschäftsbereiche Heating, Ventilation & Air Conditioning (HVAC), Gebäudeautomation (BMS) sowie Fire & Security (F&S) arbeiten Hand in Hand zusammen, um Gebäude optimal zu vernetzen und leistungsfähiger zu machen. Wir haben kürzlich die digitale Marke OpenBlue eingeführt, die all unsere Produktlösungen und die zugehörigen Services und Leistungen unter einem Dach vereint.
OpenBlue? Erzählen Sie uns mehr darüber.
OpenBlue bringt vernetzte Lösungen und individuelle Services zentral in einer integrierten digitalen Architektur zusammen. Das integrierte Datenmanagement ermöglicht es Kunden, aus ihrer spezifischen dynamischen Umgebung heraus auf die verschiedenen Gebäudesteuerungen zuzugreifen und umfassende Reports mit Analysen aller Bereiche einzusehen – ohne dass sie sich mit den Details aller Einzelsysteme auseinandersetzen müssen. Unkompliziert erhalten sie transparente Einblicke und das Wissen, auf dessen Grundlage sie fundierte Entscheidungen für ihr Gebäude treffen können, egal in welcher Branche sie wirken.
Dabei ist OpenBlue keine neue Software im eigentlichen Sinne, sondern bildet erstmals die Gesamtheit aller digitalen Lösungen ab. Denn die Architektur ermöglicht – wie ein Dach – die übergreifende Verwaltung Hunderttausender von Datenpunkten und gestattet auch den Austausch mit den Fremdsystemen anderer globaler Big Player. Mit dem primären Ziel, über alle Systeme hinweg die Gebäudeeffizienz zu steigern. Ein intelligentes Datenmanagement in diesem Umfang ist neu.
Wie nutzt OpenBlue Daten?
OpenBlue verwendet Daten aus dem Gebäude und dessen Umgebung so, dass Kunden sie systemorientiert verwalten, sämtliche Gebäudeteile miteinander vernetzen und so intensiver von Intelligenz, Sicherheit, Nachhaltigkeit und insgesamt mehr Effizienz profitieren können. Gebäude sind in der Lage, eigenständig dazuzulernen, Fehler selbst zu erkennen und zu beheben und automatisch auf die persönlichen Präferenzen und Anforderungen der Gebäudenutzer zu reagieren. Konkret umfasst OpenBlue KI-gestützte Service-Lösungen wie etwa die Ferndiagnose, vorausschauende Wartung, Compliance-Überwachung, erweiterte Risikobeurteilungen und vieles mehr.
Haben Sie Beispiele für Möglichkeiten, die sich daraus ergeben?
Etliche! Vielerorts werden Arbeitsplätze heute flexibel belegt. Mit smarter Gebäudetechnik ist realisierbar, dass Mitarbeiter beim Eintritt in ein Gebäude darüber informiert werden, welche Schreibtische verfügbar sind. Das Gebäude wird im gleichen Zug strukturiert: Ein Raum, der leer bleibt, wird nicht mehr unnötig klimatisiert und beleuchtet. Und nicht extra gereinigt. Das spart Energie und Wartungskosten und senkt die CO2-Emissionen.
OpenBlue gestaltet die Energieerzeugung bedarfsgeführt. Etwa indem Wettervorhersagen in die Bedarfsermittlung mit einfließen. Oder das Objekt mit anderen Liegenschaften verglichen wird. Man weiß, wie viele Personen wann in welchen Räumen sind. Muss man heizen oder ist es auch so warm genug? Wie hoch war der Bedarf in einem früheren Zeitraum? Derartige Variablen fließen in das intelligente Energiemonitoring von OpenBlue mit ein, sodass nur die wirklich benötigten Energiemengen erzeugt und verteilt werden. So werden auch weniger unnötige Investitionen in eventuell zu große Anlagen getätigt. Zudem haben Aggregate eine längere Verfügbarkeit bzw. Standzeit und benötigen weniger Wartung, was zusätzlich Kosten spart. Dennoch erleben die Gebäudenutzer mehr Komfort und höhere Behaglichkeit.
Oder schauen wir auf die Sicherheit. Eine smarte Verbindung zwischen Gebäudeautomation, Brandmeldeanlage, Türschließ- und Zutrittskontrollsystem, Beschattung und Notbeleuchtung bietet Schutz. Zum Beispiel lassen sich im Brandfall vorangelegte Entrauchungsszenarien abspielen. Die Türsteuerung kann so konfiguriert werden, dass schnellstmöglich Flucht und Evakuierung sichergestellt sind, aber keiner außer Rettungskräfte den Brandbereich betreten kann. Weiter können Notfallmaßnahmen automatisch etwa auf Handys übertragen werden. Damit funktionieren die Informationswege: Ist der Alarm echt oder eine Übung? Wo ist der Brand ausgebrochen? Welche Rettungswege sind zugänglich; wo sind Sammelpunkte? Wie viele Personen werden womöglich vermisst und wo könnten sie sich befinden? Integriertes Datenmonitoring mit OpenBlue kann echte Menschenleben retten.
Sind das alles neue Errungenschaften von OpenBlue?
Für sich genommen nicht unbedingt, wobei es unser Anspruch ist, uns in Funktionalität und Wirtschaftlichkeit von anderen Anbietern zu differenzieren. Was an OpenBlue wirklich neu und einzigartig ist, ist aber die Vernetzung und Integration all dieser Lösungen in einer Hand. Wir übernehmen zunehmend Verantwortung gegenüber unseren Kunden.
Welche Rolle kann OpenBlue im Umgang mit dem Coronavirus spielen?
Wir haben unser Lösungsportfolio speziell weiterentwickelt und angepasst, um den aktuellen Herausforderungen gemeinsam mit unseren Kunden begegnen zu können. So erfasst ein Zutrittskontrollsystem die exakte Anzahl von Personen in einem Gebäude und sichert in Verbindung mit Videokameras, dass ausreichend Abstand gewahrt wird. Luftzirkulation und Luftreinigung lassen sich mit OpenBlue ebenso steuern und überwachen wie weitere Sicherheitseinstellungen, etwa die Kontaktverfolgung. Zudem messen Wärmebildkameras die Körpertemperatur der Besucher und Umgebungen werden insgesamt kontaktloser gestaltet. Und wir arbeiten an zusätzlichen Lösungen, speziell auch im Hinblick auf eine langfristige und nachhaltige Gebäudesicherheit. OpenBlue Healthy Buildings zählt zu den ersten Modulen der neuen Plattform und widmet sich eben diesem Bereich.
Erzählen Sie uns doch noch etwas über die Geschichte von OpenBlue.
OpenBlue ist das Ergebnis jahrelanger Forschungs-, Innovations- und Entwicklungsarbeit unserer Technikexperten, Datenwissenschaftler und Fachspezialisten auf der ganzen Welt. Die digitale Plattform umfasst die Expertise aller Marken, die Johnson Controls unter einem Dach vereint – darunter Tyco®, YORK®, TOTAL und SABROE®. Sie alle gestalten OpenBlue mit. Denn die Innovation ist ein ganz fester Bestandteil unserer DNA. Johnson Controls ist Anbieter eines riesigen Produktportfolios und bietet maßgeschneiderte Lösungen aus einer Hand.
Herzlichen Dank, Herr Keßler.
Gastbeitrag von Lisa Mundzeck und Andrea Siebert-Raths
Biobasierte Kunststoffe: Definitionen, Anwendungsbereiche, Potenziale und Forschung
Angesichts der internationalen Diskussion um Umweltauswirkungen durch den Einsatz von Kunststoffen und die Bemühungen, Recyclingquoten zu erhöhen, den Eintrag von Mikroplastik in die Meere zu verringern und mehr und mehr Einweg- zu Mehrwegprodukten zu machen, stehen auch Biokunststoffe immer wieder im Fokus der Debatten.
Doch was sind Biokunststoffe überhaupt und was können sie leisten?
Derzeit existiert noch keine allgemein gültige Definition des Begriffs Biokunststoff, was zu vielen Missverständnissen führt. Vielfach wird der Begriff mit der Abbaubarkeit gleichgesetzt, was bei weitem nicht immer zutreffend ist.
Grundsätzlich werden sowohl biobasierte Kunststoffe als auch abbaubare Kunststoffe als Biokunststoffe bezeichnet. „Biobasiert“ bedeutet, dass es sich beim Ausgangsmaterial um nachwachsende Rohstoffe handelt. Das heißt aber nicht zwangsläufig, dass der Kunststoff am Ende auch biologisch abbaubar ist. Zum Beispiel sind auch Kautschuk oder Celluloseacet biobasierte Kunststoffe, aber trotzdem nicht bioabbaubar. Außerdem können auch bioabbaubare Kunststoffe erdölbasiert sein, da die Abbaubarkeit nur durch die chemische Struktur und nicht durch den Rohstoffursprung bestimmt wird.
Unterschieden werden muss außerdem zwischen den so genannten „Drop-Ins“ und den chemisch neuartigen Biokunststoffen. Bei den ersteren handelt es sich um biobasierte Kunststoffe, die die gleiche chemische Struktur aufweisen wie ihre petrobasierten Pendants, sie basieren aber eben nicht auf Erdöl, sondern auf nachwachsenden Rohstoffen, ihre Rohstoffbasis ist also biobasiert. Beispiele dafür sind Bio-PET, Bio-PP oder Bio-PE. Zusätzlich zu den Drop-Ins gibt es die chemisch neuartigen biobasierten Kunststoffe, wie bspw. PLA (Polylactid Acid), dessen Basis Polymilchsäure ist und für das es kein fossilbasiertes Pendant gibt. Die Drop-Ins weisen in der Verarbeitung, im Gebrauch und der Entsorgung gleiche Eigenschaften auf wie ihre petrobasierten Pendants, chemisch neuartige Biokunststoffe haben dagegen meist andere und teilweise verbesserte Materialeigenschaften.
Biobasierte Kunststoffe: Ursprungspflanzen können bspw. sein: Zuckerrohr, Zuckerrübe, Mais, Weizen, Kartoffeln, Holz oder auch Rizinuspflanzen.
Bei vielen der derzeit eingesetzten Biokunststoffe handelt es sich um langlebige biobasierte Kunststoffe, wie z. B. Bio-PET, Bio-PP, Bio-PE oder PLA, die zum großen Teil in Verpackungen, aber auch in vielen anderen Anwendungen wie der Automobilbranche, in Textilien oder der Luftfahrt eingesetzt werden. Abbaubare Biokunststoffe finden vielfach in der Medizin oder der Landwirtschaft Anwendung – und sollten auch nur dort eingesetzt werden, wo sie einen wirklichen Zusatznutzen versprechen, wie zum Beispiel als Mulchfolie. Ansonsten sind biobasierte Kunststoffe per se als ein Teil der Kunststofffamilie zu verstehen und damit als Werkstoffe genauso wertvoll wie herkömmliche Kunststoffe. Eine Mehrwegnutzung ist der Einwegnutzung immer vorzuziehen, weshalb der Fokus auf dem Einsatz von langlebigen Materialien liegen sollte.
Biobasierte Kunststoffe werden aus nachwachsenden Rohstoffen wie auf der Basis von Zucker, Stärke, Zellulose oder Rizinus-Öl hergestellt. Ursprungspflanzen können bspw. sein: Zuckerrohr, Zuckerrübe, Mais, Weizen, Kartoffeln, Holz oder auch Rizinuspflanzen.
Wegen des Anbaus dieser nachwachsenden Rohstoffe wird biobasierten Kunststoffen oftmals eine Konkurrenz zur Nahrungsmittelproduktion nachgesagt: Es sei nicht ethisch vertretbar, Flächen für den Anbau von nachwachsenden Rohstoffen zu nutzen, anstatt dort Lebensmittel anzubauen. Ein Vergleich macht deutlich, wie klein der Anteil der für nachwachsende Rohstoffe benötigten Fläche ist und wofür wir den Hauptteil der Anbauflächen verwenden:
Von 13,4 Milliarden Hektar globaler Landfläche nutzen wir weltweit rund fünf Milliarden Hektar für die gesamte Landwirtschaft. Diese landwirtschaftliche Nutzfläche wiederum unterteilt sich in das Grün- und Weideland (3,5 Milliarden Hektar) und die Ackerfläche (1,4 Milliarden Hektar). Die Fläche für die Produktion für Rohstoffe für Biokunststoffe geht aus dem Ackerland hervor und beträgt am Ende für die derzeitigen Produktionskapazitäten von rund 2,05 Millionen Tonnen noch rund 517.000 Hektar. Selbst bei dem vom IfBB prognostizierten Wachstum auf rund 8190.000 Hektar ist das immer noch weniger als 0,01 % der weltweiten Landfläche bzw. 0,02 % der weltweiten landwirtschaftlichen Nutzfläche, also ein verschwindend kleiner Anteil.
Biokunststoffe haben damit auch bei dem anzunehmenden Wachstum nur einen unbedeutend kleinen Anteil an der Flächennutzung – vor allem im Vergleich zu den Flächen, die wir für die Tierhaltung bzw. die Produktion tierischer Erzeugnisse nutzen.
Nichtsdestotrotz wird auch in der Biokunststoffforschung daran gearbeitet, Reststoffe als Rohstoffbasis für Biokunststoffe einzusetzen. Der Einsatz von Reststoffen reduzierte die für Biokunststoffe benötigten Flächen drastisch und sorgte außerdem dafür, dass bereits anfallende Stoffe nicht ungenutzt entsorgt würden. Zum Einsatz könnten hier zum Beispiel Obst- und Gemüsekerne, Grünschnitt, Kaffeesatz, Nussschalen oder auch Getreide- und Rapsstroh, Hanf- oder Flachsstaub oder Ernterückstände bei Kartoffel und Zuckerrübe kommen, und zwar als nicht nur als Rohstoffquelle für biobasierte Kunststoffe, sondern auch als Verstärkungs-, Füll- oder Farbstoffe sowie als Additive.
Der Einsatz von Reststoffen käme auch der Förderung regionaler Stoffkreisläufe zugute und sorgte damit für eine nachhaltigere Produktion von biobasierten Kunststoffen. Denn: Biokunststoffe sind nicht per se umweltfreundlicher als herkömmliche Kunststoffe. Ihre Nachhaltigkeitsbewertung hängt sehr vom verwendeten Material und dem Einsatzbereich, also der konkreten Anwendung, ab und natürlich ebenso vom Ursprung der verwendeten Rohstoffe. Klar ist, dass wir auch in dieser Hinsicht regionale Kreisläufe fördern und zum Beispiel Rohstoffe für biobasierte Kunststoffe hierzulande anbauen bzw. hier anfallende Reststoffe nutzen müssen, um Importe aus Übersee und damit verbundene umweltschädliche Anbaumethoden mehr und mehr zu vermeiden.
Unabdingbar für eine zu forcierende Kreislaufwirtschaft hinsichtlich der (biobasierten) Kunststoffe ist ferner das Recycling. Biobasierte Kunststoffe können ebenso wie fossilbasierte Kunststoffe erfolgreich recycelt werden. Diejenigen mit dem gleichen chemischen Aufbau wie ihre petrochemischen Pendants (z. B. Bio-PP oder Bio-PET) werden im jeweiligen konventionellen Stoffstrom recycelt, chemisch neuartige Kunststoffe wie z. B. PLA können ebenfalls mit üblichen Techniken separiert und recycelt werden; hier fehlen aufgrund der derzeit noch geringen Mengen im Recyclingsystem allerdings noch die eigenen Stoffströme. Darüber hinaus gibt es für Biokunststoffe weitere Entsorgungsoptionen, zum Beispiel die Entsorgung in einer Biogasanlage oder eine CO2-neutrale Verbrennung.
Neben dem Thema Recycling im Rahmen der Förderung einer nachhaltigen Kreislaufwirtschaft finden derzeit vor allem die Simulation ihrer Verarbeitung, der Einsatz von Biowerkstoffen in hochtechnischen Anwendungen wie bspw. der Luftfahrt, ihre Nachhaltigkeitsbewertung, der Einsatz von abbaubaren Kunststoffen als Teillösung für die Kunststoffverschmutzung der Meere und eine weitere Verbraucheraufklärung große Beachtung in der Forschung und Entwicklung von biobasierten Kunststoffen.
IfBB – Institut für Biokunststoffe und Bioverbundwerkstoffe
an der Hochschule Hannover
https://www.ifbb-hannover.de/de/
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Die Pandemie ist ein globales Phänomen – und so betrifft sie viele Unternehmen auch in gleich mehreren Märkten. Aus dem Grund hat sich Torsten Köbel dazu entschlossen, seinen Beitrag für internationale Leser zu übersetzen.
As it looks, the Covid-19 virus with all the mutations will be with us for quite a while and will affect our lives. So we have to find new forms of existence and cooperation that make sense and are feasible for everyone involved.
In Germany, employers are now obliged to check whether working at home is possible. Exceptions are only permitted for essential business reasons. In addition, employers must support their employees in setting up a home office. This includes, for example, the reimbursement of necessary office supplies or the provision of a workstation that complies with the regulations.
This new regulation was initially valid until March 15 and will now be extended until April 30, 2021. But surely employers and employees will wonder why this model might not be valid beyond the set deadlines. What was normal for some employees even before the Corona pandemic is now increasingly being demanded in the long term by those who previously did not have this option.
Questions now arise for everyone involved:
Many companies have already adapted to these new circumstances during the year 2020, restructuring and reorganizing workflows. Employees have settled into their home offices, and also enjoy the advantages, e.g., no long commute times to the office – whether by public transport or their own car. This also results in fewer costs for each individual. Often, work is more goal-oriented due to fewer distractions in the home office. However, one must not forget the possible disadvantages, which particularly affect employees with small apartments or parents who cannot send their children to kindergarten or school. Here, flexibility is also required from the employer. A „normal“ office day will presumably be less likely to be able to go from 9:00 to 17:00. And: how resilient can a person actually be and remain in such situations?
So, at the moment, it is not primarily about what might come next. The task is to cope with the current circumstances. „We are experiencing a time characterized by volatility, uncertainty, complexity and ambivalence/ambiguity (VUKA). We all need to try to remain as resilient as possible. Smart software tools can help us with this, as well as with organizing our day-to-day work and collaborating with colleagues,“ says Toby Martin, CEO at Extensis.
One of the priorities now is to manage efficient workflows and then develop medium- to long-term plans for collaboration. If we assume that the virus and its mutations may be with us for quite some time, we should look for software solutions that can accelerate the change. We need to empower employees to organize themselves even better in the home office, so that collaboration with colleagues can also function more smoothly. Now it is time to invest in tools that offer real added value.
Especially in areas where large files are created and used, a digital workflow is indispensable. It is often the case that the digital assets required for a creative process are stored in different and difficult-to-access silos. And then the search begins. The wasted time would have been better spent by the creative team on more creative activities.
With a digital asset management (DAM) solution, you can increase productivity, save time, and be more creative. You can empower people in the creative process – both internal and external – to test different typefaces, get inspired by existing materials, and communicate faster and better with each other. Teamwork and collaboration become much easier.
When you store all digital assets in a single central system, it is not just easier for the creative team to search for and find the materials they need. Your accounting department will also be very pleased, because better organization can result in significant savings. For example, think about usage rights and compliance by media or license expiration. Avoid duplicate purchases of existing fonts. Say goodbye to unused fonts. Keep customers‘ fonts safe and compliant. Ensure that the most current and approved version of an asset is always in use.
With a DAM solution, you are always on the safe side. Your team can get more organized, work more efficiently, and use the time freed up to interact with colleagues, collaborate, and create. And in doing so, the teams can optimally exchange information with each other both in the office and remotely.
Author Torsten Köbel, Country Manager for Germany, Austria and Switzerland at Extensis
Dies ist ein Gastbeitrag von Sridhar Iyengar, Geschäftsführer von Zoho Europe
Die Erfahrungen aus der Pandemie werden auch die Zeit danach prägen. So wird Remote Working zukünftig seinen festen Platz im Arbeitsalltag haben und muss daher sinnvoll organisiert und in diesen integriert werden.
Führungskräfte haben eine neue Managementaufgabe: die Planung und Umsetzung einer neuen Mischung aus Präsenzarbeit und Homeoffice. Diese Neuordnung der professionellen Zusammenarbeit hat viele Aspekte. Sie reichen von Fragen der präsenzunabhängigen Mitarbeitermotivation bis zu Tools und Richtlinien für die neuen Formen der Arbeitsorganisation. Während Vertriebs- und Servicemitarbeiter an die Arbeit außerhalb ihrer Büros gewöhnt sind, ist das Neuland für viele ihrer Kollegen, für die bislang Anwesenheitspflicht galt. Damit kommen auf die Vorgesetzten neue Führungsaufgaben zu.
Ganze Abteilungen oder gar komplette Unternehmenszweige sind ohne Homeoffice nicht mehr funktionsfähig. Abgesehen davon, wie jeder Einzelne in der Lage ist damit umzugehen, und welche Folgen das für das soziale Gefüge in Unternehmen hat, bedeutet der Verzicht auf persönliche Kontakte auch funktionale Einschränkungen. Das betrifft besonders horizontale Funktionen wie die Personalabteilungen, die der Kontaktverzicht hart trifft.
Kurzfristig rettet Homeoffice also die Funktionsfähigkeit, und damit letztlich das Überleben vieler Firmen und Organisationen, mittel- und langfristig aber verändert es sie. Denn nach der Krise werden die Zeiten im Homeoffice zwar zurückgefahren werden, verglichen zur Vorkrisenzeit aber trotzdem einen deutlich höheren Anteil haben. Das verändert sowohl die Arbeitsorganisation als auch die Firmenkultur nachhaltig. Beide müssen von den Führungskräften aktiv gestaltet werden.
Nicht jeder Vorgesetzte hatte bislang eine positive Einstellung zum Homeoffice. Es wäre ein Fehler, den damit verbundenen vermeintlichen Kontrollverlust durch überzogene Checks und Überwachung zu kompensieren. Viele Mitarbeiter fühlen sich in der neuen Arbeitsumgebung des Homeoffice nach wie vor unsicher. Statt Misstrauen und Kontrolle benötigen sie jetzt die Unterstützung des Management-Teams durch einen Vertrauensvorschuss, klare Zielvorgaben und ein rasches, motivierendes Feedback. Unter neuen Voraussetzungen also letztlich das, was eine gute Führungskraft auch in „normalen Zeiten“ auszeichnet.
Auf der praktischen Ebene benötigen die Mitarbeiter im Homeoffice eine Reihe neuer Werkzeuge für die digitale Zusammenarbeit, mit denen sie sich erst einmal vertraut machen müssen. Bei der Einführung neuer Kommunikations-Tools, wie beispielsweise Videokonferenz-Systemen, helfen Schulungen, um sie produktiv für die Teamarbeit nutzen zu können. Zusätzliche Unterstützung kann in Form von Support-Netzwerken bereitgestellt werden. Der Umgang mit den neuen Technologien muss für alle verständlich und verbindlich geregelt sein. Generell helfen klare Vorgaben und Zielsetzungen für die Arbeit im Homeoffice, die in entsprechenden Richtlinien (Policies) formuliert sind, Ängste und Unsicherheiten bei den Mitarbeitern abzubauen und sich besser auf die neue Situation einstellen zu können.
Das gilt auch für die Security-Richtlinien. Die neue Form der vernetzten Zusammenarbeit verschärft die Sicherheitsthematik und gehört deshalb ganz oben auf die Management-Agenda. Ungesicherte private WLAN-Netze, veraltete Anwendungen oder unverschlüsselte Cloud-Umgebungen sind mit Security-Vorgaben nicht vereinbar und müssen ausgeschlossen werden. Sowohl auf der technischen Ebene (VPN-Verbindungen oder Software-Updates), als auch im Umgang mit Daten (DSGVO) müssen klare Vorgaben und strikte Regularien für alle Mitarbeiter transparent und verbindlich sein.
Es gibt keinen Weg zurück
Das Homeoffice wird kein temporäres Phänomen bleiben. Die Weichen für die zukünftige Nutzung müssen jetzt gestellt, die Leitplanken jetzt gesetzt werden. Im Remote Working liegt eine große Chance, Arbeitszufriedenheit und Arbeitseffizienz zu fördern. Mit den richtigen Werkzeugen, den passenden Regeln und der Schaffung einer adäquaten Firmenkultur kann sie ergriffen und umgesetzt werden. An der Erfüllung dieser Aufgabe müssen sich die Führungs-Teams messen lassen.
Sridhar Iyengar leitet die europäischen Aktivitäten der Zoho Corporation. Er hat mehr als zwei Jahrzehnte Erfahrung in der Entwicklung von B2B-Software und war in Führungspositionen in den Bereichen Produktmanagement, Business Development, Marketing und Engineering tätig. Als Experte in öffentlichen Foren spricht er regelmäßig zu Themen wie dem Aufbau einer starken Product-Culture oder zur transformativen Kraft von Technologie. Als Teil des Zoho-Teams seit der Gründung hat er die Reise vom Start-up zu einem globalen Softwareprodukt-Unternehmen verfolgt. Folgen unter @isridhar
Weitere Informationen unter:
https://www.zoho.com/de/
Disposing of biowaste sustainably with biopolymers – is that possible? Yes, it is possible! It is the most sustainable solution for food packaging in many cases.
Food packaging is useful, necessary, and, above all, there to protect the contents. The downside: after use, many packages are not recyclable or are difficult to recycle. This is because they consist of several materials, but also because they are contaminated by food.
Global warming, as well as pollution of the environment, are central issues of sustainability. The use of plastic in packaging is frowned upon today, but a differentiated approach is necessary.
One of the world’s leading companies of bio-based, sustainable biopolymers for compostable materials is BIOTEC. We spoke to Managing Director Stefan Barot.
Mr. Barot, where do you see the central problem in terms of packaging?
The fundamental problem with food packaging is its disposal. We have to answer two questions about sustainability:
1. when is packaging necessary and
2. what is the most sustainable packaging.
What do you mean by that?
Food packaging should only be used if we use it to reduce greenhouse gases. In 2016, global food production was responsible for 26% of greenhouse gas emissions, less than 1% for its packaging*1. 6% of all global greenhouse gas emissions were caused by spoiled food. Conclusion: Whenever packaging extends the shelf life of food, it is sustainable, whether it is made of paper, glass, or plastic.
In order to answer the question of the most sustainable packaging, the functionality and waste disposal of this packaging must be reconciled. Experts agree: no waste should be landfilled or incinerated; waste can only be recycled or composted sustainably.
When should packaging be recycled and when should it be composted?
This depends mainly on the content of the packaging. A good example, the compostable bin liner:1 kg of bin liner allows 800 kg of kitchen waste to be converted into 300 kg of nutrient-rich compost. Coffee capsules and tea bags made of compostable materials have also been introduced abroad.
When recycling packaging, the issues are: loss of quality and energy consumption. Glass, aluminum, and steel packaging can be recycled often, but the production, transport, and recycling require a relatively large amount of energy. Plastic and paper can also be recycled, but not as often as desired because they degrade during recycling.
What could be improved in Germany?
If we look at household waste, we first have to remove the biomass. This is already working quite well in Germany. However, 5 million tons of biomass were still burned in 2019, which doesn’t make sense, but is a political problem, because we import waste from abroad to fill our incinerators.
What do you expect from politics in terms of packaging?
A clear overall concept: this is what the system will look like in 10 years! During the conception of an article, its disposal must already be determined, waste landfilling and incineration could therefore be reduced. The respective disposal solution – i.e., recycling or composting – should be marked on each article for the consumer. In this way, consumers are involved in the concerns of our environment when making their purchasing decisions.
„The fundamental problem with food packaging is its disposal.“
Stefan Barot
What specifically do you propose?
Biomass should be composted wherever possible. This organic recycling helps the environment to strengthen soils and return organic carbon to nature as a kind of fertilizer. This also helps residual waste because it can be recycled more easily.
What exactly happens in organic recycling? And what role do your products, BIOPLAST, play in it?
Organic recycling, i.e., composting, biopolymers that consist entirely or partly of renewable raw materials break down in industrial or domestic compost. A classic industrial composting cycle takes about 6 – 12 weeks.
Our biopolymer bags integrate fully into this process and are therefore an optimal disposal solution for organic waste. They allow not only food waste, but also packaging contaminated with food waste to be sent for composting.
Can you tell us a few more facts about your company? Where is it heading?
BIOTEC was founded in 1992 and has grown rapidly since then. We have unique know-how in the composition and degradation of biopolymers. Together with our customers, we already think about the sustainable disposal of a product during its development. We challenge our partners to work together to achieve ambitious goals in the circular economy.
Hier geht es zur deutschen Version des Interviews: https://www.trendreport.de/plastik-fur-die-biotonne
*1 Our World in Data (https://ourworldindata.org/food-ghg-emissions)
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Bioabfälle mit Biopolymeren nachhaltig entsorgen – geht das? Ja das geht! Es ist bei Lebensmittelverpackungen in vielen Fällen die nachhaltigste Lösung.
Lebensmittelverpackungen sind nützlich, notwendig und vor allem dazu da, Inhalt zu schützen. Die Schattenseite: Viele Verpackungen sind, nach Gebrauch, nicht oder nur schwer recycelbar. Dies, weil sie aus mehreren Materialien bestehen aber auch, weil sie durch Lebensmittel verschmutzt sind. Die Erderwärmung sowie die Verschmutzung der Umwelt sind zentrale Themen der Nachhaltigkeit. Der Einsatz von Plastik in der Verpackung ist heute verpönt, aber eine differenzierte Betrachtungsweise ist notwendig. Eines der weltweit führenden Unternehmen biobasierter, nachhaltiger Biopolymere für kompostierbare Materialien ist BIOTEC.
Stefan Barot, CEO von BIOTEC, erklärt der Redaktion, wie nachhaltige Biopolymere Verpackungen kompostierbar machen und der Umwelt helfen.
Herr Barot, wo sehen sie das zentrale Problem in puncto Verpackungen?
Das zentrale Problem bei Lebensmittelverpackungen ist deren Entsorgung. Zur Nachhaltigkeit müssen wir zwei Fragen beantworteten: 1. Wann ist eine Verpackung notwendig?
2. Welches ist die nachhaltigste Verpackung?
Was meinen Sie damit?
Lebensmittelverpackungen sollten nur eingesetzt werden, wenn wir damit Treibhausgase reduzieren. 2016 war die globale Lebensmittelproduktion für 26% der Treibhausgasemissionen verantwortlich, weniger als 1% für deren Verpackung*1. 6% aller globalen Treibhausgasemissionen wurden durch verdorbene Lebensmittel verursacht. Fazit: Immer, wenn eine Verpackung die Haltbarkeit der Lebensmittel verlängert, ist diese nachhaltig, egal ob sie aus Papier, Glas oder Plastik ist.
Um die Frage der nachhaltigsten Verpackung zu beantworten, muss Funktionalität und Abfallentsorgung dieser Verpackung in Einklang gebracht werden. Experten sind sich einig: Es sollte kein Abfall deponiert oder verbrannt werden, nachhaltig kann Abfall nur rezykliert oder kompostiert werden.
Wann soll eine Verpackung rezykliert und wann kompostiert werden?
Dies hängt maßgeblich vom Inhalt der Verpackung ab. Ein gutes Beispiel, der kompostierbare Müllbeutel: 1 kg Abfallbeutel ermöglicht die Umsetzung von 800 kg Küchenabfällen zu 300 kg nährstoffhaltigem Kompost. Im Ausland eingeführt sind auch Kaffeekapseln und Teebeutel aus kompostierbaren Werkstoffen.
Beim Rezyklieren der Verpackung sind die Fragen: Qualitätsverlust und Energieverbrauch. Verpackungen aus Glas, Aluminium und Stahl können oft rezykliert werden, aber Herstellung, Transport und Rezyklieren benötigt relativ viel Energie. Plastik und Papier können auch rezykliert werden, allerdings nicht beliebig oft, denn diese bauen sich während des Rezyklierens ab.
Was könnte man in Deutschland verbessern?
Schaut man auf den Hausmüll, müssen wir zunächst einmal die Biomasse entfernen. Dies funktioniert in Deutschland schon ganz gut. Allerdings wurden im 2019 immer noch 5 Mio. Tonnen Biomasse verbrannt, was eigentlich keinen Sinn macht, politisch aber ein Problem ist, denn wir importieren Abfall aus dem Ausland um unsere Verbrennungen auszulasten.
Was erwarten Sie sich von der Politik in puncto Verpackungen?
Ein klares übergreifendes Konzept: So sieht das System in 10 Jahren aus! Schon bei der Konzeption eines Artikels muss dessen Entsorgung bestimmt werden, Abfalldeponierung und Verbrennung werden damit reduziert. Die jeweilige Entsorgungslösung – also Rezyklieren oder Kompostieren – sollte für den Konsumenten auf jedem Artikel klar kenntlich gemacht werden. Verbraucher werden so bei ihrer Kaufentscheidung in die Belange unserer Umwelt miteinbezogen.
„Das zentrale Problem bei Lebensmittelverpackungen ist die Entsorgung!“
Stefan Barot
Was schlagen Sie konkret vor?
Biomasse sollte, wo immer möglich, kompostiert werden. Dieses organische Recycling hilft der Umwelt, die Böden zu stärken und organischen Kohlenstoff als eine Art Dünger zurück in die Natur zu bringen. Dies hilft auch dem Restabfall, weil dieser einfacher rezykliert werden kann.
Was genau läuft beim organischen Recycling ab? Und welche Rolle spielen Ihre BIOPLAST-Produkte dabei?
Beim organischen Recycling, also Kompostieren, bauen sich Biopolymere, die ganz oder teilweise aus nachwachsenden Rohstoffen bestehen, im industriellen oder im heimischen Kompost ab. Ein klassischer industrieller Kompostierzyklus dauert etwa 6 – 12 Wochen.
Unsere Biopolymer-Beutel integrieren sich vollständig in diesen Prozess und stellen deshalb eine optimale Entsorgungslösung für Biomüll dar. Sie ermöglichen, nicht nur Lebensmittelabfälle, sondern auch mit Lebensmittelabfällen verschmutzte Verpackungen der Kompostierung zuzuführen.
Können Sie uns noch einige Fakten über Ihr Unternehmen verraten? Wohin geht der Weg?
BIOTEC wurde 1992 gegründet und ist seitdem rasant gewachsen. Wir verfügen über ein einzigartiges Know-how bei der Zusammensetzung sowie dem Abbau von Biopolymeren. Zusammen mit unseren Kunden denken wir schon bei der Entwicklung eines Produkts an dessen nachhaltige Entsorgung. Wir fordern unsere Partner heraus, um gemeinsam ehrgeizige Ziele der Kreislaufwirtschaft zu erreichen.
Please follow the link for the interview in english: https://www.trendreport.de/plastic-for-the-bio-bin
*1 Our World in Data (https://ourworldindata.org/food-ghg-emissions)
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Wie Smart Services als Enabler von Subscription-Geschäftsmodellen die produzierende Industrie revolutionieren.
Produzierenden Unternehmen wurde in den letzten Jahren ein erhebliches ökonomisches Potenzial durch Digitalisierung zugesprochen. So ergab eine Umfrage im Jahr 2014 unter 235 Industrieunternehmen, dass diese durch digitalisierte Services rund um die Maschine allein bis 2020 Umsatzsteigerungen von durchschnittlich 12,5 Prozent erwarten können. Ein Blick auf die aktuelle Situation zeigt allerdings, dass Unternehmen des Maschinen- und Anlagenbaus lediglich 0,7 Prozent ihres Gesamtumsatzes mit dem Digitalgeschäft erwirtschaften. Trotz aller Bemühungen verkauft die produzierende Industrie nach wie vor überwiegend Produkte, Maschinen, Anlagen sowie klassische After-Sales-Services nach dem Prinzip „Geld für Hardware“ bzw. „Geld für Technikerstunde“. Eine echte Innovation dieser klassischen Geschäftsmodelle ist bisher nicht erkennbar.
Dabei bietet die Digitalisierung eine Chance nachhaltige Wettbewerbsvorteile durch die Transformation des Geschäftsmodells zu erzielen und zu monetarisieren. Durch die Analyse der anfallenden Daten erhalten Unternehmen tiefgreifendes Wissen über das Nutzungsverhalten und die Anforderungen ihrer Kunden. In Verbindung mit der unternehmensübergreifenden Vernetzung gelingt eine immer bessere quantitative Abbildbarkeit der Zusammenhänge beim Kunden. Damit wird die Grundlage für Smart Services gelegt, die durch die Aggregation von Leistungsdaten in der Nutzungsphase der Kunden gebildet werden. Ausgehend von diesem Datenbestand kann die Performance des individuellen Kunden durch gezielte Parametereinstellung der Maschinen oder die Vorhersage von Ausfällen gesteigert werden. Es gilt diese Möglichkeiten des permanenten Lernens und Verbesserns in neue Geschäftsmodelle zu überführen, bei denen der Fokus auf dem gemeinsamen Ertrag und Wachstum mit dem Kunden liegt. Das Ziel dieser Form der Geschäftsmodelle ist es nicht mehr, dem Kunden einzelne Produkte oder Services zu verkaufen. Vielmehr geht es um den Zugang zu einer sich ständig verbessernden Leistung auf Basis eines Systems von Produkt, Service und Smart Services. Erhält der Kunde diesen Zugang gegen regelmäßige Zahlungen, spricht man von einem Subscription-Geschäftsmodell.
Das Grundprinzip von industriellen Subscription-Geschäftsmodellen, auch bekannt unter zahlreichen Synonymen wie Pay-per-Use- oder Pay-per-Outcome-Modellen, besteht demnach in der kontinuierlichen Bereitstellung einer vereinbarten Leistung durch den Anbieter gegen die Entrichtung periodischer Zahlungen durch den Kunden. Geboren aus den Abonnenten-Modellen der Softwareindustrie, werden die Potenziale besonders im produzierenden Kontext immer deutlicher. Es zeigt sich, dass besonders servicestarke digitale Vorreiter den nächsten Schritt angehen und durch partizipative Geschäftsmodelle ihre Investitionen in die Digitalisierung monetarisieren.
In der Praxis wird jedoch deutlich, dass eine Transformation des Geschäftsmodells mit zahlreichen Herausforderungen einhergeht. Insbesondere der Vertrieb produzierender Unternehmen ist häufig noch auf das Hardselling fokussiert, also den ausschließlichen Verkauf eines Produktes. Das damit einhergehende „Speed-Dating“ mit dem Kunden, um die Ware möglichst zügig und profitabel zu veräußern, wiederspricht der Prämisse von Subscription Geschäftsmodellen, die den langfristigen Erfolg des Kunden in den Vordergrund stellen. Die Pflege der Kundenbeziehung muss durch eine enge Kommunikation und kontinuierliche Lernzyklen erfolgen, wodurch gemeinsame Interessen gefördert werden und im Einklang mit dem richtigen Geschäftsmodell ein verbesserter Unternehmenserfolg beider Seiten angestrebt wird. Wertorientierte Erlösmodelle, die von Zielindikatoren im Kundenprozess (z. B. basierend auf dem Produktionsergebnis) abhängen, ermöglichen dabei eine Interessengleichrichtung auf Kunden- und Anbieterseite. Statt der Produkt- und Serviceumsätze rückt nun der Erfolg des Kunden in den Mittelpunkt der Wertschöpfung. Der Fokus liegt somit auf einem positiven „Lock-in-Effekt“, bei dem der Kunde aufgrund der individuellen Optimierung seiner eigenen Leistungsfähigkeit das Subscription-Angebot gar nicht mehr kündigen möchte – ein Win-win-Effekt für alle Parteien. Da der Kunde nur noch für das bezahlt, was er tatsächlich nutzt oder produziert, kann ferner eine Verlagerung der hohen initialen Investitionsausgaben („Capex“) zu wiederkehrenden Betriebskosten („Opex“) realisiert werden.
Zunehmend austauschbarere Produkte und eine Steigerung der Wettbewerbsintensität führen zu einer Stagnation im Neumaschinenvertrieb, die bisher nicht abgefedert werden konnte. Der reine monetäre Mehrwert digitaler Angebote bleibt oftmals aus, wenn diese nicht im Rahmen einer Geschäftsmodelltransformation für höherwertige Leistungen bzw. Kundenlösungen im Sinne von Subscription-Geschäftsmodellen genutzt werden. Nur durch die Abbildung und das Verständnis von Zusammenhängen der realen Welt durch aggregierte Daten und einen permanenten Lernprozess sind Anbieter in der Lage, Maschinen gezielt einzustellen, Ausfälle vorherzusagen und den Serviceprozess so produktiv wie möglich zu gestalten. So ist ein Kompressorhersteller bspw. in der Lage durch Smart Services, die auf zustandsbasierten Live-Daten wie dem Volumenstrom und dem Energieverbrauch basieren, Fehlfunktionen und sogar drohende Stillstände der Aggregate beim Kunden abzuleiten, sodass gezielt Maßnahmen zur Behebung eingeleitet werden können. Da ein ungeplanter Serviceeinsatz im Rahmen einer Subscription ausschließlich Kosten verursacht, gilt es Serviceeinsätze so effizient wie möglich zu gestalten, um überhaupt in der Lage zu sein, das Leistungsversprechen profitabel anbieten zu können. Smart Services sind damit nicht nur Wegbereiter der digitalen Transformation, sondern stellen den notwendigen Katalysator dar, um den Weg in Richtung von Subscription-Geschäftsmodelle zu gehen. Anbieter werden zum Kunden der eigenen digitalen Services und müssen diese im Rahmen der Leistungserbringung optimal integrieren und nutzen, um schlussendlich Profitabilität zu erreichen.
Autoren:
Dr. Jana Frank
Bereichsleiterin Dienstleistungsmanagement
FIR e. V. an der RWTH Aachen
Calvin Rix, M. Sc.
Fachgruppe Subscription-Business-Management im Bereich Dienstleistungsmanagement
FIR e. V. an der RWTH Aachen
Führungskräfte stehen aktuell vor der gewaltigen Aufgabe ihr Unternehmen in derzeitig hoch-dynamischen und krisenbelasteten Märkten in eine neue Zeit zu führen. Dabei ist es nicht ausreichend, sich nur an neue Gegebenheiten anzupassen. Bei der Gestaltung einer zukunftsfähigen Unternehmung ist die Fokussierung auf die entscheidenden Wettbewerbsfaktoren erforderlich: Innovation und Transformation.
Bestehende Geschäftsmodelle, Organisationsstrukturen und Führungsverhalten müssen unter Berücksichtigung der fortschreitenden Digitalisierung, dem Wandel zur Nachhaltigkeit oder der akuten Corona-Pandemie hinterfragt werden. Doch was sind Transformationsfähigkeiten im Unternehmen und wie gelingt der Return on Transformation in Zeiten des Wandels? Mit Dieser Frage beschäftigten sich internationale Vertreter*innen aus Industrie und Forschung auf dem Aachener Business Transformation Summit des FIR e. V. an der RWTH Aachen. In spannenden, praxisnahen Keynotes und Podiumsdiskussionen erörterten sie mit den Teilnehmer*innen die verschiedenen Perspektiven und Erfolgsdimensionen der Transformation.
In einer Studie des FIR e. V. an der RWTH Aachen wurden 560 Führungskräfte weltweit nach den Herausforderungen für das erfolgreiche Gelingen einer Transformation gefragt. Ein wesentlicher Faktor ist das Technologie- und Strategiewissen der Führungspersonen. Vor einiger Zeit war dies noch der Aufbau des „Internet of Things“. Heute bedarf es jedoch eines umfangreicheren Verständnisses über die Auswirkungen und Potentiale der „Economy of Things“ und ihrer neuen digitalen Wertschöpfungslogiken. Sie bieten nicht nur ein besonders hohes Potential für neue Geschäftsmodelle, sondern adressieren auch die bestehenden Folgen der Industrialisierung: Aufbau von Überkapazitäten, etwa Büroplätze oder Werkzeugmaschinen, und Überproduktion, z. B. von Kleidung oder Fahrzeugen.
Als Konsequenz des bisherigen Fokus auf Economies of Scale steigen Ressourcenverbrauch und Emissionen. Gerade angesichts der globalen Verpflichtung zur nachhaltigen Wertschöpfung kann die „Economy of Things“ einen großen Beitrag leisten. Die Vernetzung und Selbststeuerung der Produktion ermöglicht beispielsweise den Übergang von der Massenproduktion zu einer nachfrageorientierten Fertigung. Howard Heppelmann, Vice President und General Manager, Smart Connected Operations bei PTC, zeigt dazu eindrucksvoll die Potentiale für den Abbau von Überkapazitäten auf. Nutzerpräferenzen sind durch die Digitalisierung zudem einfacher zu erfassen. Dies schafft gleichzeitig die Basis für eine bedarfsgerechte Anpassung von Produkten – und zwar über den gesamten Lebenszyklus hinweg.
Die große Chance für eine erfolgreiche Neuausrichtung sieht Prof. Schuh, Direktor des FIR e. V. an der RWTH Aachen, in der Implementierung eines neuen, auf Nachhaltigkeit ausgerichteten Zielsystems. Verändert sich das Formalziel, z. B. der Produktivität, durch die Berücksichtigung von ESG-Faktoren, kann eine Transformation zum nachhaltigen Wirtschaften mit Hilfe der Digitalisierung gelingen. Es eröffnet sich damit ein klares Ziel für den Wirtschaftsraum, die einzelnen Unternehmen, deren Investoren und Führungskräfte.
Als Präsident & CEO bei Imperial Tobacco Canada greift Ralf Wittenberg im Rahmen der erfolgreichen Transformation seines Unternehmens, schon jetzt auf ein derartiges Zielsystem mit auf Nachhaltigkeit ausgerichteten KPI’s zurück. Der übergeordnete Unternehmenszweck, der so genannte Purpose, nimmt hierbei eine weitere wesentliche Rolle ein. Die Beantwortung der Frage nach der Existenzberechtigung eines Unternehmens kann sowohl bei Mitarbeitern als auch bei externen Stakeholdern identitätsstiftend wirken. Der Einfluss eines klar definierten und gelebten Unternehmenszwecks wurde auf dem Aachener Business Transformation Summit näher diskutiert und spiegelt sich unter anderem in der erhöhten Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter. Speziell bei größeren Transformationen bietet der Purpose einen Anker im Umbruch. Es wird ein Raum für Veränderung geschaffen, der Innovationen zulässt und Mitarbeiter motiviert, diese hinsichtlich des gemeinsamen Zwecks zu verfolgen. Microsoft hat dies im Zuge der vergangenen Transformation als Fähigkeit des Unternehmens aufgebaut, um nachfolgende Veränderungen frühzeitig und gemeinsam mit den Mitarbeitern anzugehen. Alexander Uelsberg, Senior HR Manager bei Microsoft Deutschland, beschrieb hierzu die neuen Führungsprinzipien, die – immer abgeleitet vom höheren Ziel – eine Balance zwischen Vertrauen und klaren Zielen fokussieren. Diese Art der Unterstützung beim autonomen und sinnstiftenden Handeln der Mitarbeiter konnte auch Prof. Stich, Geschäftsführer des FIR e. V. an der RWTH Aachen, bestätigen. Gerade in den Veränderungen durch die aktuelle Corona-Pandemie sind Führungskräfte notwendig, die, eine auf Vertrauen basierende Kultur entwickeln; ein Arbeitsumfeld schaffen, in dem Mitarbeiter die Möglichkeit haben, sich selbst zu steuern, tägliches Lernen als selbstverständlich ansehen und ein übergeordnetes Ziel in den Mittelpunkt jeder Handlung stellen. Speziell durch den derzeitigen Generationenwechsel wird dies stark begünstigt.
Die kontinuierliche Verfolgung des übergeordneten Unternehmenszwecks mit gleichzeitiger Anpassung an technologische und gesellschaftliche Trends, fördert die Langlebigkeit eines Unternehmens. Maßgeblich ist hier u. a. die Fähigkeit organisationaler Ambidextrie, also die zeitgleiche Optimierung von Bestehendem und die Erforschung von Neuem. Die hohe Unsicherheit auf der Seite der Exploration sieht Marc Schlichtner, Principle Key Expert, Portfolio Management Digital Health bei Siemens Healthineers, für viele, Unternehmen als große Hürde bei der Bereitschaft transformative Impulse zuzulassen. Häufig werden daher für viele innovative Ideen erst keine Business Cases vorgewiesen. Mit einer Vielzahl unterschiedlicher Ansätze erforscht Siemens Healthineers trotzdem gänzlich neue Lösungen und schafft so langfristig kundenzentrierte Ideen. Ein besonderes Beispiel ist der „T-Club“ –eine Gemeinschaft kreativer Fachleute, mit dem Ziel über den Tellerrand des Unternehmens zu schauen und neue, teilweise radikale Impulse ins Unternehmen zu tragen. Entscheidend ist dabei, dass der Kundennutzen im Fokus aller Ideen steht unterstrich auch Greg Larkin, CEO bei Punks & Pinstripes & Autor des Buches “This Might Get Me Fired”, in seinem inspirierenden Abschlussvortrag. Der Einblick von Dr. Frank Voßloh, Geschäftsführer bei Viessmann Deutschland, zeigte die Vielfalt an Ansätzen, die bei Viessmann gelebt werden, um innovative Lebensräume für zukünftige Generationen zu kreieren. Diese umfassen beispielsweise Arbeits- und Meeting-Räume, Co-Creation-Plattformen mit Kunden sowie diverse Venture-Aktivitäten um Ideenkultur zu leben und Trends und Kundenbedürfnisse gemeinsam zu adressieren.
Die Ausrichtung der Organisation auf den Kundennutzen wird durch die Veränderung bestehender Organisationsstrukturen erleichtert. Das Aufbrechen bestehender Silos alter Projektorganisationen durch eine konsequente Agilisierung ermöglicht kurze Reaktionszeiten bei einer hohen Qualität der Leistungen für den Kunden. Doch gerade bei bestehenden Strukturen ist hier eine Veränderung schwer umzusetzen. Stefan Bleck, Gründer von meryts, zeigte dazu eine schrittweise Transformation auf, welche die Bausteine der Business- und Enabling-Tribes sowie eines Center of Excellence partiell aufbaut und etabliert. Pranjal Kothari, CDO und Mitglied des Vorstands der Sparkasse Bremen, unterstrich die Vorteile am Beispiel des eigenen Unternehmens mit eindrücklichen positiven Erfahrungswerten. Der Weg von einer klassischen Organisation hin zu einer Netzwerkorganisation führte nicht zur Steigerung des Kundennutzen, sondern unterstützte auch die Begeisterung der Mitarbeiter und sorgte für ein stärkeres Miteinander. Dr. Stefan Schwarz, Partner Business Consulting, und Mareike Wysocki, Account Managerin Deutsche Telekom bei Teradata, hoben dies noch einmal hervor und betonten abermals die Notwendigkeit des ständigen Wandels, um die Veränderung ihrer Kunden zu ermöglichen.
Neben der unternehmensinternen Veränderung wird zur Maximierung des Kundennutzens zudem die Transformationsfähigkeit zur Gestaltung eigener Ecosysteme immer relevanter. Die Steigerung von Nutzererlebnissen erfordert das Zusammenarbeiten diverser, teilweise branchenunabhängiger Unternehmen untereinander und mit dem Nutzer selbst, um digitale Geschäftsmodelle erfolgreich zu nutzen. Prof. Dr. Ulrich Hermann, CEO bei Next e.GO Mobile, beschrieb den Wandel der Mobilität von „Ownership“ zu „Usership“. Dazu werden bei Next e.GO Mobile zunächst die eigenen Fahrzeuge nachhaltig und bedarfsspezifisch produziert, um anschließend über ein Subscriptions-Modell vertrieben und im Bedarfsfall zur Kontrolle des Fahrzeugrestwerts erneuert zu werden. Dieser Wertschöpfungskreis ist nur über Kollaborationen mit diversen Partnern und einer ausreichenden Informationsbasis über das Fahrzeug möglich. Der Mobilitätsanbieter SIXT transformiert sich derweil zu einem Plattform-Ecosystem. Zur Flexibilisierung der Mobilität werden zusätzlich zu den eigenen Dienstleistungen weitere Mobilitätsanbieter integriert angeboten. Nico Gabriel, COO bei SIXT, resümiert, dass dies erst der Anfang einer Transformation zur Gestaltung eines neuen Mobilitäts-Ecosystems ist, das konfigurierbar im ständigen Wandel den Kundenbedarf adressiert.
Abschließend bleibt festzustellen, dass sich Transformationsfähigkeiten in Unternehmen durch technische und gesellschaftliche Trends entwickelt haben und vielfältig existieren. Der Aachener Business-Transformation-Summit am FIR gewährte mit unterschiedlichen Sichtweisen aus der Industrie praxisrelevante Einblicke in verschiedene Themen und Aufgabenstellungen als Treiber der Transformation, etwa die Bedeutung eines übergeordneten Zwecks für die Mitarbeitermotivation, neues Führungsverhalten oder die Gestaltungsfähigkeit von Ecosystemen. Dabei kann der „Return on Transformation anfangs nicht immer ermittelt werden, aber. „ohne Transformation gibt es kein Return“, brachte Dr. Ömer Sahin Ganiyusufoglu, ehemaliger Consultant des Vorsitzenden bei der Shenyang Machine Tool Group, auf den Punkt.
Schon jetzt darf man sich auf den nächsten Aachener Business Transformation Summit 03. Februar 2022 freuen. Das FIR lädt herzlich dazu ein, die Wenden der Wirtschaft durch die Transformation unserer Unternehmen zu gestalten.
Autor:
Ruben Conrad
Bereichsleiter Business Transformation
FIR e. V. an der RWTH Aachen
von Andreas Fuhrich
Die Immobilienwirtschaft ist für einen Großteil der CO2-Emissionen verantwortlich, doch die Branche droht an der Zukunft vorbeizubauen.
Am nördlichen Mainufer Frankfurts gelegen, ragt mit 201 Metern eines der nachhaltigsten Bauwerke Deutschlands in die Höhe. Schon die Integration der denkmalgeschützten Großmarkthalle, die durch einen Eingangsbereich mit den ikonischen Zwillingstürmen verbunden ist und jetzt als Kantine sowie Presse- und Konferenzzentrum genutzt wird, zeugt von diesem Gedanken. Ihr Dach fungiert als Regenwassernutzungsanlage und versorgt die Toilettenspülungen in diesem Bauteil sowie die Gartenbewässerung. Ihr offener Bereich dient ebenso wie das Atrium zwischen den beiden Türmen als natürlicher Klimapuffer zwischen Innen und Außen. Die Hochhaustürme sind mit einer eigens für diesen Zweck entwickelten Fassade verkleidet, die im Sommer eine natürliche Belüftung der Büros über Zuluft-Schlitze in den Öffnungselementen erlaubt, welche sich hinter der äußeren Fassade verbergen; im Winter reduziert sie den Lüftungswärmebedarf durch Nutzung der vorgewärmten Luft aus dem Fassadenzwischenraum.
Das Gebäude ist an das Fernwärmenetz angeschlossen und verwendet zudem die Abwärme des eigenen Rechenzentrums. Sie wird sowohl in die Deckenheizung der Büros als auch in die Fußbodenheizung der Großmarkthalle geleitet. Ergänzend kommt als dritte Energiequelle für Heizung und Kühlung die Geothermie hinzu. Dafür wurden Erdsonden in die rund 30 Meter tiefen Pfahlgründungen integriert, deren Leitungsschleifen an die Wärmepumpen im Heizzentrum angeschlossen sind.
Seitdem Christine Lagarde 2019 ihr Amt innehat und das Thema grüne Geldpolitik im Innern des Bauwerks forciert, existiert auch endlich eine Einheit zwischen der nachhaltigen Funktionalität des EZB-Turms und den innen arbeitenden Funktionären. Der Begriff Nachhaltigkeit ist in aller Munde und auf höchster politischer und wirtschaftlicher Ebene angekommen. Weltweit haben Regierungen und Unternehmen die Dringlichkeit erkannt und entsprechende Maßnahmen initiiert. Nur die Immobilienbranche scheint an der Zukunft vorbeizubauen. Im aktuellen EY-Trendbarometer Immobilien-Investmentmarkt 2020 liegt der Klimawandel bei den Megatrends, die die Immobilienbranche prägen werden, an letzter Stelle. Nicht einmal eine öffentlich breit diskutierte CO2-Abgabe findet in der Branche größere Beachtung und weniger als die Hälfte der Befragten identifizieren sie als potenzielle Gefahr für das Geschäftsmodell. Dabei sollte man meinen, dass gerade die Immobilienwirtschaft beim nachhaltigen Wirtschaften voranschreitet. Schließlich ist der Gebäudesektor für einen großen Teil des Endenergieverbrauchs verantwortlich.
In einer Veröffentlichung des Bundesinstituts für Bau-, Stadt- und Raumforschung aus dem Jahr 2020 wurden die CO2-Emissionen der Wohn- und Nichtwohngebäude in einer sektorübergreifenden Betrachtung bilanziert. Dabei wurden die Umweltwirkungen von der Rohstoffgewinnung bis zur Errichtung von Gebäuden und von der Gewinnung bis zur Nutzung der notwendigen Energieträger für den Betrieb berücksichtigt. Im Ergebnis werden durch Herstellung, Errichtung, Modernisierung, Nutzung und Betrieb der Gebäude insgesamt ca. 40 Prozent aller CO2-Emissionen verursacht. Das entspricht einem Fußabdruck von 362 Mio. Tonnen CO2-Äquivalenten pro Jahr. Zulieferer im Ausland verursachen weitere 35 Mio. Tonnen CO2-Äquivalente, wodurch der gesamte Fußabdruck 398 Mio. Tonnen CO2-Äquivalente beträgt.
„Nur mit Leuchtturm-Projekten“, ist sich Markus Koschlik in Anbetracht dieser Zahlen sicher, „können die Ziele der nationalen Nachhaltigkeitsstrategie nicht erreicht werden.“ Der Professor für Bauingenieurwesen an der Dualen Hochschule Baden-Württemberg (DHBW) Mosbach fordert von der öffentlichen Hand, ihrer Vorbildrolle gerecht zu werden und bei eigenen Bauprojekten noch stärker auf nachhaltige Lösungen zu setzen: „In der Praxis besteht hier häufig noch der Zielkonflikt zwischen der Haushaltsplanung und dem Lebenszyklusgedanken.“ Damit das nachhaltige Bauen auch in der Breite ankommt, schlägt er vor, maßgebliche Aspekte der Nachhaltigkeit, wie z. B. Ökobilanzen, Lebenszykluskosten oder Raumluftqualitäten, über Leitlinien verpflichtend in die Instrumente der kommunalen Planung zu übertragen. „Aber auch weitere Maßnahmen, wie die Einführung einer Baustoffampel analog zum Nutri-Score für Lebensmittel, die Reduzierung des Mehrwertsteuersatzes für Recyclate oder die Aufnahme der Rückbauplanung in die HOAI-Leistungsbilder, wären angemessene und wirksame Maßnahmen.“
Besonders wichtig, um den CO2-Fußabdruck der Immobilienbranche zu verkleinern, ist die nachhaltige Bewirtschaftung von Bestandsgebäuden. Von den vorgerechneten 398 Mio. CO2-Äquivalenten pro Jahr fallen allein dabei schon 297 Mio. Tonnen an. Positiv formuliert liegt hier also das größte Optimierungspotenzial.
Jörg Keßler, General Manager bei Johnson Controls, weiß, wie sich dieses heben lässt: „Ob Klimatisierung, Luft- oder Energieverbrauch: Damit Beschäftigte und Besucher sich wohlfühlen und ein Gebäude zugleich maximal effizient im Betrieb ist, sollten alle Komponenten intelligent vernetzt sein und zusammenwirken.“ Unter der Marke OpenBlue bietet er ein umfassendes Portfolio vernetzter Lösungen für eine wirkungsvolle Nachhaltigkeit mit neuen Nutzererfahrungen. „Ein Raum, der leer bleibt, wird nicht mehr unnötig klimatisiert und beleuchtet. Das spart Energie und senkt die CO2-Emissionen“, gibt er ein Beispiel. „Muss man heizen oder ist es auch so warm genug? Wie hoch war der Bedarf in einem früheren Zeitraum? Derartige Variablen fließen in das intelligente Energiemonitoring von OpenBlue ein, sodass nur die wirklich benötigten Energiemengen erzeugt und verteilt werden.“ Bis 2050 soll der Gebäudebestand in Deutschland nahezu klimaneutral werden. Würde man solche Systeme häufiger einsetzen, könnte dies gelingen und eine immense Umweltwirkung erzielt werden – am nördlichen Mainufer Frankfurts und überall auf der Welt.
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Auf Cloudification folgt SaaSification. Für Klaus Aschauer, Vorstand und Chief Customer Officer der COSMO CONSULT-Gruppe, ist der Weg zu cloudbasierten Software-as-a-Service-Lösungen unabwendbar, wenn man zu den Gewinnern der Digitalisierung gehören will.
Herr Aschauer, den Weg in die Cloud sehen heute bereits die meisten Unternehmen als zwangsläufig an – früher oder später. Und jetzt kommt zusätzlich noch Software as a Service?
Ich bin überzeugt, dass alle Unternehmen, die heute mit einer On-Premises-Installation unterwegs sind und sich selbst administrieren, kurz- oder mittelfristig zu einer Strategie finden müssen, wie sie mit den Software-Lösungen umgehen, die sie dort installiert haben, und wie sie die Cloud für ihr Unternehmen möglichst zielführend nutzen. Die Zukunft für Unternehmen liegt in der Cloud, um in Technologien wie Big Data, Data Link, Azure und Machine Learning zu investieren. Artificial Intelligence-Themen kann man irgendwann nur noch in der Cloud betreiben, das heißt, jedes Unternehmen wird gezwungen sein, sich in irgendeiner Form mit der Cloud auseinander zu setzen. Und dann zieht man natürlich auch irgendwann seine ERP-Software und weitere Systeme in eine cloudfähige Infrastruktur, in ein cloudfähiges Environment. Und ein cloudfähiges Environment führt dann unweigerlich auch zum Thema Software as a Service, also nur noch das als Service einer Software zu nutzen, was man tatsächlich braucht – das bekannte Pay-by-use.
Gemeinsam mit Microsoft haben wir vor einiger Zeit begonnen zu überlegen, wie wir die große Bestandskundschaft, die wir bereits heute im ERP-Bereich haben, in Richtung Cloud und SaaS motivieren. Es reicht nicht, einfach zu sagen, ihr habt dort mehr Möglichkeiten und ihr seid dort sicherer. Das sind zwar richtige und durchaus relevante Argumente, aber man muss den Unternehmen auch Wege aufzeigen, auf denen sie von einer On-Premises-Lösung zu einer SaaS-Applikation finden. Daraufhin haben wir ein Programm aufgesetzt, das wir schließlich Move2SaaS nannten. Es zeigt Wege, die wir mit unseren Kunden gemeinsam gehen, Wege, auf denen sie möglichst einfach von einer heute noch On-Prem-Legacy-Installation auf eine cloudfähige, zukunftssichere Lösung kommen.
Für viele Firmen sind Hybridlösungen zurzeit die einzig akzeptierten Lösungen. CRM ja, ERP nein. Aber Move2SaaS zielt dann ja darüber hinaus?
Wir bieten als Beratungs- und Softwareunternehmen zwei Möglichkeiten. Wir betreiben zum einen unsere eigene COSMO CONSULT-Cloud, die eine Hybridversion darstellt und die wir unseren Kunden on Azure zur Verfügung stellen. Dann gibt es den erweiterten Schritt in die Public Cloud. Letztendlich glaube ich aber, dass sich die Kunden unweigerlich damit auseinandersetzen müssen: Warum gehe ich heute nicht mit meinem ERP-System in die Cloud, tue es aber trotzdem mit CRM? Vielleicht, weil CRM kein Business-Critical-Geschäft oder kein Business-Critical-Prozess ist? Ich bin sicher, dass mittlerweile die Möglichkeiten, die man über SaaS in Cloud-Lösungen nutzen kann, etwa Microsoft Dynamics Business Central oder Microsoft Dynamics Financial and Supply Chain Management, mittlerweile so geworden sind, dass man eigentlich mit einer On-Prem betriebenen Lösung gar nicht hinterherkommt. Es gibt einfach viele zukunftsfähige Funktionalitäten, die nur in der Cloud verfügbar sind. Wenn ich also als Unternehmen weiter von Technologievorsprüngen profitieren will, dann muss ich irgendwann den Schritt in die Cloud gehen.
Ist die COSMO-Cloud nur ein Zwischenschritt auf dem Weg zur Public Cloud oder können Sie für Ihre Kunden auch ein Vollversorger sein?
Wir können unsere Kunden in der COSMO-Cloud voll versorgen. Es ist ein Managed Service, den wir basierend on Azure zur Verfügung stellen, also das, was Microsoft sonst global zur Verfügung stellt, gekapselt in unserer COSMO-Cloud. Das müssen wir für bestimmte Branchen im Moment ohnehin noch liefern, etwa für die Pharma-Industrie. Da sind wir zertifiziert mit unserer Cloud, entsprechen den Validierungsrichtlinien der Pharma-Unternehmen. Aber im Endeffekt ist es ein Weg, der den Weg in die Cloud oder den Weg in Richtung SaaS sehr gut ebnet und den man auf jeden Fall als ersten Schritt gehen kann oder gehen sollte, um sich mit den Möglichkeiten der Cloud und eines SaaS-Betriebs intensiver auseinander zu setzen. Vergessen sollte man auch nicht die Security-Themen, die man rund um das Thema Azure zur Verfügung hat und die man dabei nutzen kann. In Bezug auf alles, was Zugriffe von außen betrifft – Hacker Attacks oder Cyber-Kriminalität – ist eine Microsoft Azure Cloud, verteilt über die gesamte Welt, Marktführer und viel sicherer als mein Server, den ich irgendwo im sprichwörtlichen Keller stehen habe.
Wie sieht es mit den Nachteilen durch eine Cloud-Nutzung aus, etwa durch unflexiblere Gestaltungsmöglichkeiten meiner Software?
Das ist durchaus eine berechtigte Frage. Gerade ERP-Systeme werden ja häufig angepasst, und eine Cloud- oder eine SaaS-Software ist vermeintlich nicht mehr so gut anpassbar. Aber Microsoft hat auch da Möglichkeiten entwickelt, SaaS mit bestimmten Technologien anzupassen, beispielsweise Extensions. Außerdem stellt Microsoft Power Apps und Power Platforms zur Verfügung, mit denen man Business-Logik in kleine Apps verpacken und an ein ERP-System andocken kann. Das heißt, man braucht für bestimmte Funktionalitäten oder individuelle Prozesse, die man gern als Unternehmen hätte, nicht mehr das ERP-System anzupassen, sondern macht das einfach über eine Power App, über eine zusätzliche Funktionalität, die man einfach auslagert in ein cloudfähiges System wie Power Applications oder Power Platforms. Man verlagert die Individualisierung von Prozessen weg von der Standardlösung in kleinere, einfach zu handelnde Lösungen, mit denen man sehr schnell und mit großer Flexibilität Prozesse individualisieren kann. Ich bin mir sicher, dass die Vorteile und die Flexibilität, die ich erreichen kann, durch ein Cloud Environment viel, viel größer sind als die Nachteile.
Plattformen sind ja auch etwas, was für viele Lösungen, etwa End-to-End-Lösungen, unerlässlich sind und eigentlich nur in der Cloud möglich?
Ja, weitestgehend ist das nur in der Cloud möglich. Wenn wir auf die Microsoft-Plattform schauen, dann gibt es eine Azure Cloud als Basis für meine Business-Software und innerhalb dieser Azure Cloud gibt es dann unterschiedliche Apps. Eine App heißt Dynamics 365 Finance and Supply Chain Management, die auch wiederum in Teilbereiche zerlegt worden ist. Man braucht vielleicht nur den Bereich Finance, man braucht nur den Bereich Projekt Operations, und dazu brauche ich vielleicht noch einen Teilbereich aus Office 365 mit Teams, den ich gern mit integrieren würde. Und für meinen Außendienst brauche ich noch die Field-Service-App und kann mir auf einer Plattform, wie ich es brauche, meine Geschäftsanwendungen per App bereitstellen. Das ist der Plattformgedanke. Früher hat man versucht, die ERP-Systeme mit immer mehr Funktionalitäten auszustatten, jetzt versucht man, die Funktionalitäten auf eine Plattform zu legen, um so kleinere Applikationen zu nutzen und den Anwendern die Nutzung einfacher zu machen.
Sie sagten, Unternehmen sollten jetzt ihre Software cloudfähig machen. Was bedeutet das? Was fehlt den Programmen, um cloudfähig zu sein?
Ich glaube, zum einen ist es die Offenheit der Systeme, von Applikationen wie Azure betrieben zu werden oder betrieben werden zu können. Das heißt, die Produkte müssen über eine bestimmte Technologie verfügen, damit man sie innerhalb eines Cloud Environments betreiben kann. Dafür nutzt man bestimmte Modelle, um Daten auch innerhalb dieses Cloud Environments auszutauschen. Und das können heute nur Software-Produkte, die einer bestimmten technologischen Weiterentwicklung unterliegen.
„Wenn ich weiter von Technologievorsprüngen profitieren will, muss ich in die Cloud gehen!“
Klaus Aschauer
Was raten Sie den Bestandskunden und den Neukunden, die zu Ihnen kommen?
Ich glaube, für einen Neukunden ist es oftmals einfacher. Je nachdem, aus welcher Systemwelt man kommt, hat man eine bestimmte Idee, wie man in die Zukunft gehen will. Wir treffen häufig mit Kunden zusammen, die ein Veränderungsprojekt haben, etwa im Bereich CRM. Mit denen betrachten wir mittlerweile nicht allein das CRM-Projekt, sondern versuchen, mit ihnen eine digitale Roadmap zu entwickeln, in der ihr Projekt ein Teilbestandteil ist. Wir versuchen dabei, die Strategie des Unternehmens mit seiner Digital Ambition, mit seiner Transformationswilligkeit in Verbindung zu bringen, um daraus die besten Schritte abzuleiten. Hieraus kann sich dann durchaus ergeben, dass die Anforderungen, die der Kunde hat, mit einem anderen Tool einfacher zu erfüllen wären als mit der Implementierung eines ganzen CRM-Systems. Das ist eher unser Ansatz geworden, als einfach nur auf Anfragen zu reagieren. Dahinter steckt der Grundgedanke des Customer Success Managements, wir stellen den Erfolg unserer Kunden in den Mittelpunkt.
Wie sieht das für den Bestandskunden aus?
Für alle Kunden, die mal in Microsoft investiert haben, gibt es einen klaren Transformationsweg in die Zukunft. Mit unserer Move2SaaS-Idee haben wir all diese Themen, die Microsoft und wir bieten, mal zusammengestellt und uns gefragt, was für eine Journey ein bestehender Kunde, der heute mit uns eine ERP-On-Premises-Installation hat, mit uns gehen könnte, um vielleicht im nächsten Jahr oder noch in diesem Jahr in ein cloudfähiges Environment zu wechseln. Wir haben uns Gedanken gemacht, wie wir Workshops anbieten können, die erst einmal die Cloud Maturity des Kunden feststellen, die ihm die Möglichkeit geben, sich mit unserem Chief Technical Officer Tobias Fenster auszutauschen, der zu dem exklusiven Kreis der sogenannten Microsoft Most Valuable Persons gehört, die sich intensiv mit dem Thema Azure und den Vorteilen der Azure Cloud auseinandersetzen. Dort würde auch unser Chief Portfolio Officer Daniel Schmid Webinare veranstalten, um zu vermitteln, was muss ich eigentlich tun, was für Vorteile habe ich, wohin kann ich gehen.
Und schließlich haben wir innerhalb der Organisation ein Team entwickelt, die Upgrade Experts, die sich eigentlich nur damit beschäftigen, wie kriege ich möglichst einfach Daten und Geschäftslogik aus einer On-Prem-Applikation angepasst und möglichst einfach und schnell in ein SaaS-Environment überführt. In diesem Paket ist die gesamte Journey enthalten, die ein Bestandskunde von uns auf dem Weg von einer On-Premises-Applikation in eine cloudbasierte, offene SaaS-basierende Lösung gehen kann.
Es reicht bestimmt nicht, einem Kunden zu sagen, du musst dir überlegen, was du die nächsten Jahre so machen willst. Was für Strategien geben Sie ihm an die Hand, was soll er sich überlegen?
Da haben wir unterschiedliche Ansätze. Ich glaube, zuerst ist es immer wichtig, dass das Unternehmen über seine Digital Maturity Bescheid weiß, also dass man weiß, wo steht man digital da im Vergleich mit seinem Wettbewerber und mit seiner Branche. Das ist immer ein erster wichtiger Initiator, um die nächsten Schritte zu verstehen. Und wenn ich mal selbst ein Bild von mir habe, wo ich als Unternehmen stehe, dann gibt es unterschiedliche Möglichkeiten. Wir gehen da zurzeit den Weg des DigiCheck, mit dem man wirklich seine digitalen Ambitionen planen kann. Das machen wir zum einen über die DigiCheck Strategy mit Fraunhofer zusammen, wo man wirklich sagen kann, ich definiere eine langfristige digitale Strategie, die alle Aspekte eines Unternehmens betrachtet. Über den DigiCheck Technology erfährt man, wie man eine digitale Roadmap über die nächsten drei bis fünf Jahre erstellen kann. Und schließlich behandeln wir das Kulturthema, denn für jede erfolgreiche Transformation oder Digitalisierung braucht man eine Digital Culture im Unternehmen, auch für Move2Cloud und Move2SaaS. Das heißt, mit dem DigiCheck gibt es einen durchdesignten digitalen Integrationsprozess vom Erstkontakt mit COSMO bis hin zur Projektumsetzung, komplett digital unterstützt. Und das ist, glaube ich, ein starker Alleinstellungsfaktor für uns.
Seit kurzem gibt es einen Digital Consultant bei COSMO CONSULT. Was ist seine Aufgabe?
Der Digital Consultant wird eine wichtige Rolle in der gesamten SaaSifizierung der Unternehmen spielen. Er ist ein Tool, das wir für unterschiedliche Applikationen ausbauen und das man etwa über einen App-Store herunterladen kann. Mit ihm kann ich beispielsweise innerhalb meiner Business-Central-Applikation Content downloaden, den ich brauche, um etwa die Buchhaltung selbständig einzurichten. Bisher wurden menschliche Berater angefordert, aber die Buchhaltung ist mittlerweile weitestgehend standardisiert. Das heißt, ich bin da nicht im rechtsfreien Raum, sondern muss mich an bestimmte Vorgaben halten. Der Digital Consultant führt dann in das System ein und integriert den Kunden dabei, die Buchhaltung einzurichten. Der Digital Consultant ist also ein digitaler Weggefährte für jeden unserer Kunden, der die Ambition hat, bestimmte Dinge in Eigenregie zu übernehmen und auf den man zukünftig nicht mehr verzichten sollte. Genauso wie auch auf Cosma, unser Bot, den wir zur Verfügung stellen.
Welche Aufgabe hat Cosma?
Cosma ist eine Bot-Technologie, der man Fragen stellt, die man ansonsten einem Berater stellt. Cosma übersetzt diese Fragen direkt in Suchabfragen innerhalb unseres COSMO-Universums und liefert dann – vielleicht mit Hilfe des Digital Consultants –wiederum Informationen an unsere Kunden zurück. Damit ist Cosma ein Bestandteil unserer Move2SaaS-Strategie, immer mehr Services zur Verfügung zu stellen, die cloudbasiert Mehrwerte bieten können. Und es gehört zu unserer Unternehmensmission, unsere Kunden zu Gewinnern der Digitalisierung zu machen.
Move2SaaS ist also kein Strohfeuer, kein Hype und kein Trend, sondern eher eine Zwangsläufigkeit?
In Richtung SaaS- und Cloud-Applikationen zu denken, ist ein Muss und für uns kein Strohfeuer, sondern eine ganz klare Strategie. Ich glaube, dass sich kein Unternehmen mehr Gedanken machen sollte über ein Update auf eine Neuversion, die nicht SaaS ist, das wäre nur der halbe nächste Schritt in die Zukunft. Darum ist es für unsere Kunden wichtig, dass wir einen vordefinierten Weg bieten, wie wir ERP-Applikationen von On-Premises in ein Cloud-Modell bekommen. Darum haben wir Touchpoints für Kunden definiert, an denen wir sie ganz individuell mit ihren aktuellen Fragestellungen genau dort abholen können, wo sie sich gerade auf diesem Weg befinden, um sie zu Gewinnern der Digitalisierung zu machen.
Herr Aschauer, vielen Dank für das Gespräch.
Das Gespräch führte Volker Vorburg
Weitere Informationen unter:
de.cosmoconsult.com
Prof. Dr.-Ing. Markus Koschlik schildert der Redaktion die Lücken der Nachhaltigkeitszertifizierungssysteme im Bauwesen und diskutiert mögliche Lösungsansätze.
Herr Prof. Koschlik, vor welchen Herausforderungen steht das Bauwesen aktuell?
Deutschland hat sich zum Ziel gesetzt, dass bis zur Mitte des 21. Jh. der Gebäudebestand, der durch Herstellung und Nutzung für einen Großteil aller Treibhausgasemissionen ursächlich ist, nahezu klimaneutral sein soll. Aber auch die Schonung vorhandener Ressourcen, das Schaffen einer circular economy und die Verankerung der Prinzipien Effizienz, Konsistenz und Suffizienz beim Planen, Errichten, Nutzen und Zurückbauen unserer bebauten Umwelt sind der Anspruch, dem die Akteure des Bauwesens gerecht werden müssen. Der Oberbegriff hierfür ist Nachhaltigkeit. Zur Operationalisierung des abstrakten Nachhaltigkeitsbegriffes dienen im Bereich des Bauwesens heute u.a. diverse Zertifizierungssysteme.
Interviewpartner: Prof. Dr.-Ing. Markus Koschlik
Die vorhandenen Systeme werden ständig weiterentwickelt und bilden eine sehr gute Grundlage, um die Nachhaltigkeit von Bauwerken sichtbar und bewertbar zu machen. Allerdings können die Systeme nicht alle Fragen beantworten und jeglichen Zielkonflikt auflösen. Ein Beispiel hierfür ist die Phase von der ersten Projektidee bis zur Entscheidung für oder gegen die weitere Verfolgung des Projektes, die auch Projektentwicklungsphase (im engeren Sinne) genannt wird. In dieser Phase der maximalen Gestaltungsfreiheit des Bauherrn sollen auch die Projektziele festgelegt werden. Die Zertifizierungssysteme definieren bisher aber keine Methodik, um Projektziele unter Berücksichtigung der vielfältigen Wechselwirkungen des nachhaltigen Bauens widerspruchsfrei priorisieren zu können.
Welcher weitere Handlungsbedarf ergibt sich, um Bauwerke ganzheitlich nachhaltig erstellen zu können?
Es bedarf für bestimmte Projektphasen noch geeigneter Methoden, beispielsweise für die Ausschreibung und Vergabe von Bauleistungen, wo trotz vorhandener Möglichkeit, den Zuschlag auf das wirtschaftlichste Angebot zu erteilen, zumeist der Angebotspreis ausschlaggebend ist. Wirtschaftlichkeit umfasst neben dem Preis aber auch qualitative, umweltbezogene oder soziale Aspekte, die ganz im Sinne der Nachhaltigkeit einbezogen werden sollten. Hierzu könnte z.B. die Nutzung erneuerbarer Energiequellen für Baugeräte und die damit verbundene Einsparung von Treibhausgasemissionen monetarisiert und in den reinen Angebotspreis einbezogen werden. Ausschreibungszusätze mit konkreten Prozess- und Materialvorgaben sind ebenfalls sinnvoll.
Welche Herausforderungen ergeben bei der Übertragung dieser theoretischen Ansätze in die Praxis? Weshalb werden die bereits vorhandenen Methoden nicht immer konsequent angewendet?
Wichtige Projektentscheidungen werden häufig nicht auf Basis der zu erwartenden Nachhaltigkeit getroffen, sondern zumeist auf Basis ökonomischer Gesichtspunkte (Herstellkosten). Es gilt, alle Beteiligten zu sensibilisieren, dass das in der Herstellung günstigste Bauwerk selten das wirtschaftlichste oder gar nachhaltigste ist, betrachtet man den gesamten Lebenszyklus. Es ist also sinnvoll, die Nachhaltigkeit von Bauwerken nicht nur zu dokumentieren, sondern wichtige Entscheidungen auf Basis der Nachhaltigkeit zu treffen. So können durch Einbeziehung der Lebenszykluskosten oder Umweltwirkungen in den frühen Planungsphasen konkrete Variantenvergleiche durchgeführt und nachhaltige Ansätze entwickelt werden, z.B. für die Bauweise.
„Holz ist ein nachwachsender Rohstoff, der lokal verfügbar ist, während des Wachstums CO2 aufnimmt und als natürliche Senke wirkt.“
Prof. Dr. -Ing. Markus Koschlik
Welche Vorteile bieten Holz- oder Holz-Hybrid-Bauweisen im Vergleich zu herkömmlichen Massivbauweisen?
Holz ist ein nachwachsender Rohstoff, der lokal verfügbar ist, während des Wachstums CO2 aufnimmt und als natürliche Senke wirkt. Durch seine angenehme Oberflächentemperatur und die Fähigkeit, die Luftfeuchtigkeit in Gebäuden zu beeinflussen, trägt es zu einem gesunden Wohnklima bei. Aus Holz können tragfähige, schlanke und leichte Konstruktionen hergestellt werden, die sich nicht nur für den Neubau, sondern insbesondere auch für die Nachverdichtung bzw. Aufstockung im Bestand eignen. Holzkonstruktionen können effizient in Werken vorgefertigt werden, was zu hohen Genauigkeiten und Bauzeitverkürzungen führt. Kombiniert mit anderen Baustoffen, wie z.B. Beton, ergeben sich Hybride, die auch die Anforderungen des Brand- Schall- oder sommerlichen Wärmeschutzes problemlos erfüllen.
Welche Auswirkungen könnte die Corona-Pandemie auf den Begriff der Nachhaltigkeit haben und inwiefern ändert sich dadurch das Bewusstsein im Hinblick auf die Planung von Gebäuden und Städten?
Es ist zu erwarten, dass sich die Definition der Nachhaltigkeit mittel- und langfristig durch die Erfahrungen aus der Corona-Pandemie verändern wird. Es ist denkbar, dass die soziale Dimension der Nachhaltigkeit eine wichtigere Rolle einnehmen wird. Dies wird sich z.B. in Form geänderter Anforderungen an das Wohnen äußern. Durch die Home Office-Quote, die nach der Krise auf einem deutlich höheren Niveau sein wird als vorher, ergibt sich ein zusätzlicher Bedarf an Arbeitsbereichen oder Arbeitszimmern im Bereich des Wohnens. Gleichzeitig müssen die Umnutzungsfähigkeit und Flexibilität der Gebäude stärker in den Fokus rücken, um etwaige Leerstände zu vermeiden. Das „social distancing“ in der Krise hat auch gezeigt, dass sich der Wegfall der Geselligkeit negativ auf Menschen auswirken kann. Lebendige und diverse Städte mit ausreichenden Begegnungsflächen können dem entgegenwirken.
Der Begriff der Nachhaltigkeit vereint verschieden Aspekte, die in der operativen Ebene immer unterschiedliche Ausprägungen aufweisen. Wie kann im Projektumfeld mit vielen unterschiedlichen Projektbeteiligten und Projektzielen in allen Planungsphasen ein einheitliches Verständnis gewährleistet werden?
Alle Aspekte des nachhaltigen Bauens können auf sogenannte Schutzgüter zurückgeführt werden. Die Schutzgüter bilden die strategische Ebene und sind auch die Basis für die Kriterien der bekannten Zertifizierungssysteme. In einem typischen heterogenen Projektumfeld mit vielen unterschiedlichen Projektbeteiligten, was die operative Ebene bildet, wird der Schwerpunkt der Nachhaltigkeit natürlich immer unterschiedliche individuelle Ausprägungen aufweisen. Deshalb sollte der Nachhaltigkeitsbegriff durch die maßgeblichen Stakeholder zunächst projektspezifisch im Rahmen der Projektentwicklungsphase definiert werden, beispielsweise durch das Entwickeln einer Nachhaltigkeitsstrategie auf Basis der bekannten Schutzgüter. Aus der Strategie können dann, auch mithilfe der Zertifizierungssysteme, in den Planungsphasen konkrete Maßnahmen abgeleitet und anschließend planerisch umgesetzt werden. Der Vorteil dieses Vorgehens liegt in der konsistenten Verfolgung einer projektspezifischen und von den Stakeholdern akzeptierten Nachhaltigkeitsstrategie über alle Projektphasen.
„Es gilt, alle Beteiligten zu sensibilisieren, dass das in der Herstellung günstigste Bauwerk selten das wirtschaftlichste oder gar nachhaltigste ist.“
Prof. Dr. -Ing. Markus Koschlik
Was würden Sie sich im Hinblick auf die politischen Rahmenbedingungen im Kontext nachhaltigen Bauens wünschen?
Die öffentliche Hand muss einerseits Ihrer Vorbildrolle stets gerecht werden und bei eigenen Bauprojekten noch stärker auf nachhaltige Lösungen setzen. In der Praxis besteht hier häufig noch der Zielkonflikt zwischen der Haushaltsplanung und dem Lebenszyklusgedanken. Andererseits muss das nachhaltige Bauen aber auch in der Breite ankommen – nur mit Leuchtturmprojekten können die Ziele der nationalen Nachhaltigkeitsstrategie nicht erreicht werden. Dafür sind die politischen und rechtlichen Rahmenbedingungen zu schaffen. Eine Möglichkeit wäre, maßgebliche Aspekte der Nachhaltigkeit, wie z.B. Ökobilanzen, Lebenszykluskosten oder Raumluftqualitäten, über Leitlinien verpflichtend in die Instrumente der kommunalen Planung zu übertragen. Aber auch weitere Maßnahmen, wie die Einführung einer Baustoffampel analog zum Nutri-Score für Lebensmittel, die Reduzierung des Mehrwertsteuersatzes für Recyclate oder die Aufnahme der Rückbauplanung in die HOAI-Leistungsbilder wären angemessene und wirksame Maßnahmen.
Welchen Anteil macht ungefähr das Bauwesen an der Gesamtbilanz der CO2-Emissionen aus?
In einer Veröffentlichung des BBSR aus dem Jahr 2020 wurden die CO2-Emissionen der Wohn- und Nichtwohngebäude in einer sektorübergreifenden Betrachtung bilanziert. Das heißt, dass die Umweltwirkungen von der Rohstoffgewinnung bis zur Errichtung von Gebäuden und von der Gewinnung bis zur Nutzung der notwendigen Energieträger für den Betrieb berücksichtigt wurden. Dabei hat sich ergeben, dass durch Herstellung, Errichtung, Modernisierung, Nutzung und Betrieb der Wohn- und Nichtwohngebäude insgesamt ca. 40 % aller CO2-Emissionen verursacht werden. Das entspricht einem Fußabdruck von 398 Mio. Tonnen CO2-Äquivalenten pro Jahr. Der größte Treiber sind hierbei Nutzung und Betrieb mit 297 Mio. Tonnen CO2-Äquivalenten pro Jahr – hier liegen also die größten Optimierungspotentiale.
Welchen Beitrag kann die DHBW Mosbach leisten, das nachhaltige Bauen voranzubringen und warum ist sie besonders prädestiniert dafür?
Die DHBW Mosbach kann im dualen Studium auf die enge Zusammenarbeit mit den vielfältigen dualen Partnerunternehmen zurückgreifen und dadurch Lehre, Forschung und Entwicklung stets praxisrelevant und praxistauglich gestalten. Aber auch aufgrund des Know-Hows und der Profilierung der DHBW Mosbach im Bereich des Holzbaus, der Holztechnik und der Holzwirtschaft können am Standort deutliche Synergieeffekte erzeugt werden. Darüber hinaus sind bereits heute die Expertisen aller branchenrelevanten Studienangebote der DHBW Mosbach in einem Baukompetenzzentrum zusammengefasst.
Welche Studienrichtung mit welchen Schwerpunkten bieten Sie an?
Die Duale Hochschule Baden-Württemberg (DHBW) ist die erste staatliche duale Hochschule in Deutschland. Mit derzeit ca. 34.500 Studierenden ist sie zugleich die größte Hochschule in Baden-Württemberg. Die DHBW Mosbach bietet fast das gesamte Spektrum der wirtschaftswissenschaftlichen und technischen dualen Studienangebote, ist dabei aber der einzige Standort mit dem Studiengang Bauingenieurwesen in seiner dualen Ausprägung.
Der Studiengang Bauingenieurwesen mit den Studienrichtungen Projektmanagement Hoch- und Tiefbau, Fassadentechnik sowie öffentliches Bauen ist profilbildend für die DHBW Mosbach. Im Bereich des Studiengangs existiert seit 2021 ein erweitertes Studienangebot zur Vertiefung der Kenntnisse im Holzbau, gefördert durch eine Stiftungsprofessur des Ministeriums für Ländlichen Raum und Verbraucherschutz Baden-Württemberg
Weitere Informationen zu den Studiengängen finden Sie unter:
Was vermitteln Sie in Ihrem neuen Studienangebot Holzbau Ihren Studenten?
Neben der klassischen Tragwerksplanung mit dem Fokus des Holzbaues werden planerische Aspekte des konstruktiven Holzschutzes vermittelt. Das Wissen wird durch die Vorstellung von Holzbauprodukten ergänzt, sodass ein gezielter Einsatz der Produkte erreicht wird. Die bewusste Kombination von Werkstoffen zu Hybriden erfährt immer mehr Aufmerksamkeit. Im Studienangebot Holzbau werden den Studierenden Verbindungsmöglichkeiten und Berechnungsmethoden im Bereich des Holz-Beton Verbundbaus vermittelt, um den Dualen Partnernunternehmen praxisorientierte Lösungen an die Hand zu geben. Laubholzbezogene Werkstoffe werden näher beleuchtet, spezifische Bemessungsansätze vorgestellt und deren Einsatzmöglichkeiten aufgezeigt. Das Fügen von Bauteilen ist ein weiterer Schwerpunkt, welcher mit innovativen Verbindungsmitteltechniken vermittelt wird. Ein weiteres Lernziel bilden das serielle Bauen sowie die mehrgeschossige Bauweise im Holzbau.
Was verfolgt die DHBW Mosbach mit dem Projekt „Virtual Wood University“?
Die Virtual Wood University ist ein gemeinsames Projekt der DHBW Mosbach, namentlich der BWL-Holzwirtschaft, mit drei weiteren Hochschulen der Holzwirtschaft und -technik aus Finnland, Estland und Österreich. Europaweit erstmalig kann so die Fachexpertise verschiedener Hochschulen von Studierenden unabhängig ihres Herkunftslandes genutzt werden, ohne dass an allen Standorten jede Spezialisierung vertreten sein muss. Dies entspricht genau dem europäischen Erasmus-Gedanken. Das von Erasmusplus mit 217.000 € geförderte Projekt soll innerhalb von 3 Jahren gemeinsame Online-Module entwickeln, die Studierende aus allen vier Ländern studieren, um sie an ihrer Heimathochschule anrechnen lassen zu können. Im Anschluss daran ist geplant, das Projekt für weitere europäische Hochschulen zu öffnen, um zukünftig vollständige paneuropäische holzspezifische Studiengänge auf Bachelor- bzw. Masterebene anbieten zu können. Die Virtual Wood University startete zum 1. März 2021 mit 155 Studierenden aus den vier genannten Ländern.
Wie regenerative Stromerzeuger nach Ablauf der EEG-Vergütung effizient und digital den besten Energiepreis erzielen können, berichtet Clemens Graf von Wedel, Geschäftsführer der enPortal GmbH, der TREND-REPORT-Redaktion.
Das Erneuerbare-Energien-Gesetz (EEG) wurde letztes Jahr 20 Jahre alt, weswegen für die ersten regenerativen Stromerzeugungsanlagen die feste, auf diesen Zeitraum begrenzte Einspeisevergütung endete. Nun müssen die Anlagenbetreiber selbst dafür sorgen, ihre Grünstrommengen optimal am Markt zu verkaufen, wodurch in den kommenden Jahren immer mehr EEG-freie Grünstrommengen einen neuen Abnehmer suchen werden. Bereits vor eineinhalb Jahren entschloss sich daher enPortal, den regenerativen Stromerzeugern, die keine EEG-Vergütung mehr erhalten, eine Möglichkeit zu geben, um einfach, kostengünstig und vollständig digital einen neuen Abnehmer zu finden.
Es entstand der erste digitale PPA-Marktplatz für Stromabnehmer und Betreiber von regenerativen Stromerzeugungsanlagen, der im Januar an den Start ging. Über diesen können Stromerzeuger ihre Strommengen anbieten, während ein Energieversorgungsunternehmen (EVU) oder Großunternehmen seinen Bedarf an Grünstrom anfragt. Beide Prozessketten werden vollständig digital abgebildet, sodass der gesamte Ausschreibungsprozess rund um die Grünstromlieferungen bzw. PPAs effizient und standardisiert über den cloudbasierten Marktplatz vollzogen werden kann.
Da enPortal bereits seit zwölf Jahren eng mit EVUs rund um den Strom- und Gaseinkauf zusammenarbeitet, konnte gleich von Beginn an ein großer Marktplatz präsentiert werden, den alle Anlagenbetreiber von Windkraft, Biomasse, Wasserkraft und Photovoltaik für sich nutzen können, um ihre erzeugte Strommenge einer breiten Masse an Käufern anzubieten.
Eine Ausschreibung per Klick erreicht rund 650 Energieversorger und Großunternehmen, die bei Interesse einen Energiepreis anbieten. „Die Verkäufer von Grünstrom profitieren von einem großen Wettbewerb im Energiemarkt und können den besten Energiepreis für sich erzielen. Die Käufer erhalten gleichermaßen schnell und einfach den Kontakt zu Anlagenbetreibern und können sich bei Bedarf mit Grünstrom eindecken“, erläutert von Wedel. „Käufer und Verkäufer von Grünstrom profitieren gleichermaßen von der neuen digitalen Austauschplattform, da unser PPA-Marktplatz beide Parteien schnell, effizient und professionell zusammenbringt.“
„Käufer und Verkäufer von Grünstrom profitieren gleichermaßen von der neuen digitalen Austauschplattform!“
Clemens Graf von Wedel.
In der Praxis hinterlegt der Stromerzeuger seine Anlagen detailliert in der Cloud und stellt diese für eine elektronische Ausschreibung entsprechend zusammen. Über eine Anlagenbibliothek kann er bereits auf alle gängigen Windkraftanlagen zugreifen. Sobald der Anlagenstandort eingegeben wird, ermittelt der Marktplatz das Einspeisenetz und die Regelzone automatisch. Detailverhandlungen finden ebenso digital statt wie der Vertragsabschluss. „Hierfür bieten wir die Nutzung eines digitalen PPA-Vertragsmusters an, mit dem die Parteien arbeiten können“, ergänzt von Wedel. „Der Prozess ist dabei so flexibel wie möglich gestaltet und unser hinterlegter Vertrag berücksichtigt eine Vielzahl der Fragen, die im Zuge eines PPA geregelt werden sollten.“
Unabhängig davon können über das integrierte Verhandlungstool weitere Positionen individuell wie in einem Chat ausgehandelt und dem Vertrag hinzugefügt werden. So besteht weiterhin die Möglichkeit, individuelle Wünsche im Verhandlungsprozess abzubilden. „Selbst Detailfragen, zum Beispiel, wie Herkunftsnachweise übertragen werden oder wie das Einspeisemanagement organisiert wird, können geklärt werden“, betont der Geschäftsführer des innovativen B2B-Onlineportals.
Ergänzend können die Parteien zudem eigene Vertragsmuster hochladen und auf dieser Basis die Lieferung digital abschließen. „Für die Preisfindung bieten wir als Standard den Festpreis und den Auf- oder Abschlag auf den Marktpreis an. Den Beteiligten steht es aber offen, auch andere Preissysteme zu vereinbaren“, schließt von Wedel.
Herr Graf von Wedel, enPORTAL hat einen neuen digitalen Marktplatz für PPAs eingerichtet. Wie kam es zu der Idee?
enPORTAL ist Spezialist für die Gewährleistung von standardisierten, digitalen Prozesse rund um Datenverwaltung, Ausschreibung und Vergabe bei der Energiebeschaffung. Mit dem Auslaufen der EEG-Vergütung zum Jahresende 2020 für Anlagen, die vor zwanzig Jahren in Betrieb gegangen sind, war uns klar, dass in den kommenden Jahren immer mehr EEG-freie Grünstrommengen einen neuen Abnehmer suchen werden. Daher war die Erweiterung unseres Portfolios nur ein logischer Schritt. Vor eineinhalb Jahren fiel die Entscheidung, den regenerativen Stromerzeugern, die keine EEG-Vergütung mehr erhalten, über enPORTAL den Weg zu öffnen, einfach, kostengünstig und vollständig digital einen neuen Abnehmer zu finden.
Der PPA-Marktplatz ist im Januar 2021 an den Markt gegangen. Wie lief der Start und wie groß ist er bereits?
Den großen Vorteil, den wir als enPORTAL mitbringen: Auf dem enPORTAL Marktplatz sind von Anbeginn an über 650 Energieversorgungsunternehmen und zahlreiche Großunternehmen gelistet, die als potenzielle Abnehmer in Betracht kommen. Mit diesen EVUs arbeiten wir seit über 12 Jahren eng rund um den Strom- und Gaseinkauf zusammen und so kennen viele Key-Accounter von EVUs unsere digitalen Prozesse und das Onlineportal sehr gut. Nun können alle Anlagenbetreiber von Windkraft, Biomasse, Wasserkraft, Photovoltaik den Marktplatz für sich nutzen.
An wen richtet sich der PPA-Marktplatz genau?
Unser digitaler PPA-Marktplatz richtet sich an Käufer und Verkäufer von Grünstrom und bildet zwei Prozesse ab: Regenerative Stromerzeuger können ihre Strommengen über den enPORTAL PPA-Marktplatz anbieten. Für den Nachfrager nach Grünstrom bieten wir den umgedrehten Prozess ab, d.h. ein EVU oder Großunternehmen kann über den PPA-Marktplatz seinen Bedarf an Grünstrommengen anfragen. Beide Prozessketten sind vollständig digital abgebildet.
Wie funktioniert der Prozess der Ausschreibung genau?
Der regenerative Stromerzeuger kann seine Anlagen in der Cloud detailliert hinterlegen und für eine elektronische Ausschreibung entsprechend zusammenstellen. Über eine Anlagenbibliothek kann er bereits auf alle gängigen Windkraftanlagen zugreifen. Sobald der Standort der Anlage eingeben wurde, ermittelt der Marktplatz das Einspeisenetz und die Regelzone automatisch. Per Klick erreicht die Ausschreibung über den PPA-Marktplatz rund 650 Energieversorger und Großunternehmen, die bei Interesse einen Energiepreis anbieten. Verhandlungen zu Details können digital verhandelt werden. Anschließend wird der Vertrag digital geschlossen und die Belieferung ist fixiert.
Das hört sich leicht an, aber gibt es rund um PPAs nicht eine Menge vertraglicher Details zu verhandeln? Wie gewährleisten Sie, dass beide Parteien dies regeln können?
Ja, es gibt viele Detailfragen, die geklärt werden müssen, zum Beispiel, wie Herkunftsnachweise übertragen werden oder wie das Einspeisemanagement organisiert wird. Es ist uns gelungen, den PPA-Prozess so flexibel wie möglich und dabei trotzdem vollständig digital abzubilden. So besteht weiterhin die Möglichkeit, individuelle Wünsche im Verhandlungsprozess abzubilden. Für die Preisfindung bieten wir als Standard den Festpreis und den Auf- oder Abschlag auf den Marktpreis an (Marktpreis ist der Wert der Stundenkontrakte für die Preiszone für Deutschland am Spotmarkt der EEX in ct./kWh). Den Beteiligten steht es aber offen, auch andere Preissysteme zu vereinbaren.
Erläutern Sie den digitalen Vertragsschluss gerne näher – wie läuft das ab?
Für den Vertragsschluss bieten wir die Nutzung eines digitalen PPA-Vertragsmusters an, mit dem die Parteien (Verkäufer & Käufer) arbeiten können. Unser hinterlegter Vertrag berücksichtigt eine Vielzahl der Fragen, die im Zuge eines PPA geregelt werden sollten. Unabhängig davon können die Parteien über das integrierte Verhandlungstool weitere Positionen individuell wie in einem Chat aushandeln und dem Vertrag hinzufügen und somit direkt digital miteinander kommunizieren. Den Parteien steht aber auch die Möglichkeit zur Verfügung, eigene Vertragsmuster hochzuladen und auf dieser Basis die Lieferung digital abzuschließen.
Über https://www.enportal.de/ppa-gruenstromlieferung/
können sich Anlagenbetreiber kostenfrei anmelden und ihre Anlagen im Onlineportal hinterlegen.
Erst bei einer Ausschreibung fallen Kosten an, die sich an dem ausgeschriebenen oder dem nachgefragten Energievolumen orientieren.
Am 28. und 29. April 2021 findet der erste SAP Sustainability Summit statt.
Gemeinsam mit Nachhaltigkeitsexperten und Technologievisionären wird die SAP in einem virtuellen Rahmen Lösungen für eine nachhaltige Zukunft vorstellen und diskutieren. Im Gespräch mit der Redaktion stellt Thomas Saueressig, Mitglied des Vorstands der SAP SE und Initiator der Veranstaltung, die wichtigsten Themen in Kürze vor.
Herr Saueressig, die Veranstaltung steht unter dem Motto „enabling tomorrow“. Was erwartet die Teilnehmer konkret?
Untätigkeit ist ein Luxus, den wir uns nicht mehr länger leisten können. Wir alle wünschen uns eine sichere und nachhaltige Zukunft, welche die Bedürfnisse von Gesellschaft, Wirtschaft und Umwelt in Einklang bringt. Digitale Lösungen können einen bedeutenden Beitrag leisten, damit wir als Gesellschaft verantwortungsvoll handeln und wirtschaften. Für uns bei SAP hat Nachhaltigkeit schon seit 2009 einen sehr hohen Stellenwert. Damals haben wir begonnen, unsere Handlungen innerhalb des Unternehmens strategisch und operativ nach Nachhaltigkeitszielen, zum Beispiel im Hinblick auf Klimaschutz, auszurichten.
Als Marktführer für Unternehmens-Software sehen wir uns darüber hinaus in der Verantwortung, das auch anderen Unternehmen zu ermöglichen. Gemeinsam mit unseren Partnern und über 400.000 Kunden auf der ganzen Welt können wir so das Bewusstsein für Nachhaltigkeit schärfen, wirtschaftliche Anreize setzen und damit einen positiven Einfluss auf unser Handeln nehmen.
Klimaschutz ist eines der Kernthemen der Veranstaltung. Welche Rolle spielt Software dabei?
Wir wissen, dass die Emissionen der Lieferkette eines Unternehmens im Durchschnitt mehr als fünfmal so hoch sind wie die direkten Emissionen des Unternehmens. Intelligente Software bietet die Möglichkeit, Emissionen über Prozesse, Unternehmen und Industrien hinweg transparent zu machen und nachzuverfolgen. Sie schafft somit überhaupt erst die Voraussetzung, um den Ausstoß zu analysieren und letztendlich zu minimieren.
Als weiteres Kernthema wollen Sie Kreislaufwirtschaft näher beleuchten. Was bedeutet das und wie können hier IT-Lösungen zur Anwendung kommen?
Kreislaufwirtschaft heißt, begrenzte Ressourcen nicht nur schonend einzusetzen, sondern sie zurück in den Wertschöpfungsprozess zu führen. Im Moment verbrauchen wir jährlich weit mehr Ressourcen, als die Erde im gleichen Zeitraumwiederherstellen kann. Bildlich gesprochen werden wir bald zwei Planeten benötigen, um die menschlichen Bedürfnisse zu befriedigen. Daher müssen wir umdenken und neue Konzepte in einem noch nie dagewesenen Tempo und Umfang umsetzen. Das bedeutet, von linearen Wertschöpfungsketten zu zirkulären Modellen umzusteigen, wo es nur geht. Genau hier unterstützen uns digitale Lösungen, Möglichkeiten für Wiederverwendung und Recycling von begrenzten Ressourcen entlang des gesamten Wertschöpfungszyklus zu erkennen und zu nutzen.
Gibt es neben Klimaschutz und Kreislaufwirtschaft weitere Fokusthemen, denen Sie sich auf dem SAP Sustainability Summit widmen?
Nachhaltigkeit ist ein Thema, das über ökologische Aspekte hinausgeht. Es schließt auch soziale und gesundheitliche Faktoren mit ein. Diese bedingen einander, weshalb es wichtig ist, Nachhaltigkeit ganzheitlich anzugehen. Das fängt bei jedem einzelnen an, schließt die Unternehmensführung und -steuerung ein und braucht selbstverständlich auch gesellschaftliches Umdenken. VerbraucherInnen, InvestorInnen, sowie MitarbeiterInnen achten vermehrt auf die nachhaltige Ausrichtung von Unternehmen – und der Markt hat sich in den letzten Jahren weiterentwickelt. Das macht eine ganzheitliche Bewertung von Unternehmen notwendig und zeitgemäß – weg von einer rein finanziellen Betrachtung hin zur Einbeziehung von Nachhaltigkeitskennziffern, sprich ESG-Daten (ESG = Environmental, Social, and Governance).
Das Motto der Veranstaltung „enabling tomorrow“ drückt unser Ziel aus. Allerdings kann das kein Unternehmen alleine erreichen. Das funktioniert nur, wenn alle einem Strang ziehen. Wir alle können und müssen unseren Beitrag für eine nachhaltigere Zukunft leisten – sei es als Konsumenten oder EntscheiderInnen im Unternehmen. Wirkung wird sich erst in der Summe all dieser Entscheidungen zeigen. Mit dem SAP Sustainability Summit wollen wir die vielfältigen Perspektiven unserer Kunden und Partner sowie öffentlicher Verwaltung zusammenbringen, um zu erörtern, wie wir unsere Ambitionen gemeinsam in die Realität umsetzen können.
SAP Sustainability Summit
Die Umsetzung strategischer Nachhaltigkeitsziele stellt sowohl Wachstum als auch Wertsteigerung für Unternehmen sicher. Sie ermöglichen Unternehmen, ihre Leistungen sicher und transparent für Kunden, Partner und Investoren zu gestalten.
Darum dreht sich auch der SAP Sustainability Summit. Die Veranstaltung richtet sich an Entscheider in Unternehmen, um das Thema aus Sicht von Nachhaltigkeitsexperten, Unternehmen unterschiedlicher Branchen, aber auch von Politikvertretern zu beleuchten. Um sich in Sachen Nachhaltigkeit von Ambition zu Realität zu bewegen, muss man das Thema ganzheitlich betrachten.
In Vorträgen, interaktiven Diskussionsrunden und Formaten, die auf die branchenspezifischen Anforderungen eingehen, werden digitale Lösungen vorgestellt, die als Multiplikator dienen können.
Wann: 28. / 29. April 2021
Uhrzeit: An beiden Tagen in kurzweiligen Zeitslots von 10-13 Uhr und von 16-19 Uhr
Format: Virtuelle Live-Veranstaltung
Sprache: Englisch
Zielgruppe: SAP-Kunden, Partner, Medien, Analysten
Level: Geschäftsentscheider und -beeinflusser
Kosten: Keine – lediglich eine Registrierung für die Veranstaltung wird vorausgesetzt
Herr Saueressig, wie setzen Sie das Thema Corporate Digital Responsibility um?
Die Umsetzung fußt auf drei Säulen: Erstens stellen wir sicher, dass wir verantwortungsvolle, ethische Geschäftspraktiken anwenden und leben. Zweitens tragen wir mit breiten Lernangeboten für Kunden, Partner und Mitarbeiter dazu bei, digitale Kenntnisse und Fähigkeiten zu vermitteln – und wir sehen uns darüber hinaus verpflichtet, Gesundheit, Wohlbefinden, Gleichberechtigung sowie faire und inklusive Arbeit sicherzustellen. Drittens möchten wir unseren ökologischen Fußabdruck deutlich verringern und klimaneutral wirtschaften. Wir freuen uns, dass wir dieses Ziel bereits 2023 – zwei Jahre früher als ursprünglich geplant – erreichen können.
Wie kann sich Software positiv auf Nachhaltigkeitsziele auswirken?
Mit unserer Software verfolgen wir seit jeher das Ziel, verantwortungsvoll und wirtschaftlich mit Ressourcen in Unternehmen und über ganze Wertschöpfungsketten hinweg umzugehen. Software ermöglicht die Agilität, alle Arten von Ressourcen dorthin zu verlagern, wo sie am meisten gebraucht werden, und sie gleichzeitig effizient zu verwalten. Außerdem bietet Software Transparenz über Prozesse, Unternehmen und Branchen hinweg und bildet somit die Basis für informierte Entscheidungen. Lassen Sie mich ein Beispiel nennen: Die moderne Kostenrechnung erfasst die Kosten auf einer feingranularen Ebene und ermöglicht ausgefeilte Methoden zur Kostenanalyse und -optimierung. Wenn das System eines Unternehmens die Erfassung der erforderlichen Informationen auf Transaktionsebene erlaubt, sehen wir keinen grundsätzlichen Unterschied zwischen der Anwendung dieser Methoden zur Kostenminimierung und zur Minimierung von CO2-Emissionen.
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