„Digitalisiert euch“

“Digitalisiert euch” ist der Auftrag an den Mittelstand, denn junge Unternehmen wie Uber, AirBnB und andere stellen derzeit ganze Branchen auf den Kopf. Wer da mit den technologischen Entwicklungen nicht Schritt hält, läuft Gefahr, den langfristigen Erfolg des Unternehmens aufs Spiel zu setzen. Die Auswahl der Methoden, um die Digitalisierung umzusetzen, scheint vielfältig: Die einen vertrauen auf klassische Strategieberatungen, die anderen begnügen sich mit Start-up-Safaris. Dass das aber nicht ausreicht, meinen Alexander Mahr und Jan Sedlacek, Co-Founder und Partner bei Stryber im Interview mit der Redaktion. Stryber ist ein Corporate Venture Builder, der Ansätze aus der Konzern- und der Start-up-Welt vereint, für seine Auftraggeber innovative Ventures aufbaut und so deren Zukunftsfähigkeit optimiert.

Ihr Unternehmen beschäftigt sich mit strategischem Corporate Venture Building. Was genau verbirgt sich hinter diesem Begriff?
Alexander Mahr: Corporate Venture Building ist eine Methode, um die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen zu steigern. Das bedeutet konkret: Aus finanziellen und anderen materiellen und immateriellen Ressourcen des eigenen Unternehmens werden agile Start-ups aufgebaut. Diese können im Hinblick auf das Kerngeschäft des “Mutterunternehmens” neue oder ergänzende Geschäftsfelder besetzen, um dem steigenden Wettbewerbsdruck etwas entgegenzuhalten. Bricht bestehendes Geschäft des Mutterkonzerns weg, kann der Umsatz aus den Start-ups die Verluste langfristig auffangen.
Jan Sedlacek: Ein Problem gibt es jedoch bei dem Aufbau solcher Ventures: Das Risiko des Scheiterns ist sehr hoch, gerade bei Start-ups mit sehr innovativen Angeboten. Die Lösung hierfür ist das Corporate Venture Portfolio Building, also der parallele Aufbau eines Portfolios an Start-ups. Um die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen verlässlich zu sichern, sollten sich Entscheider somit nicht nur auf den Erfolg einzelner Ventures verlassen. Die Idee dahinter ist nicht neu: Wie wichtig eine gezielte Risikostreuung ist, hat unter anderem der US-amerikanische Ökonom Harry Markowitz bereits in den 1950er Jahren bewiesen.

Welche Vorteile bietet dieser Ansatz für Unternehmen? Wie unterscheidet er sich von herkömmlichen Methoden zur digitalen Transformation?
Jan Sedlacek: Der Hauptvorteil für Unternehmen ist zweifellos die beschriebene Risikostreuung. Wer alles auf ein Projekt setzt, kann schnell in Bedrängnis geraten, wenn das Start-up am Markt nicht besteht. Die Chance, dass ein einzelnes Start-up scheitert, ist sehr hoch. Somit ist Diversifikation sinnvoll. Die Unternehmen profitieren von den agilen, digitalen und innovativen Start-ups, sichern sich aber gleichzeitig gegen deren Misserfolg ab.
Alexander Mahr: Für den von uns vertretenen Portfolio-Ansatz sind ein entsprechendes Mindset und eine agile Kultur, die neuen Wegen und Geschäftsmodellen gegenüber aufgeschlossen ist, zentral. Entscheidungen müssen tagtäglich im Sinne des Vorankommens des gesamten Start-up-Portfolios getroffen werden. Hierfür benötigt man ein stimmiges Governance-Modell, das es erlaubt, Ventures von der Ideenfindung über die Lancierung am Markt bis hin zur Erschließung des gesamten Wachstumspotentials professionell zu führen.
Jan Sedlacek: Anders als bei dem oftmals nur kurzfristigen Hinzuziehen von Unternehmensberatern oder Start-up-Studios wird hier zudem ein langer Planungshorizont benötigt. Gleichzeitig macht diese Herangehensweise das Unternehmen dafür aber auch langfristig zukunftssicher und erfolgreich.

Für welche Unternehmen ist Corporate Venture Building geeignet?
Alexander Mahr: Am besten eignet sich der Aufbau eines Start-up-Portfolios für Mittelständler mit einem Umsatz von mehreren hundert Millionen Euro, die über einen längeren Zeithorizont hinweg planen können. Denn zum einen müssen Unternehmen langfristig beträchtliche Summen investieren können – je nach Portfoliogröße sprechen wir hier von zweistelligen Millionenbeträgen.
Jan Sedlacek: Wichtig ist, dass das Kapital möglichst effektiv eingesetzt wird – insbesondere in methodisch schlank aufgesetzten Portfolios. Zum anderen ist zum Aufbau eines Portfolios ein Zeitfenster von circa zehn Jahren notwendig. Kurzfristig ist es kaum möglich, mit dem gesamten Portfolio nennenswerte Gewinne zu erzielen. Bis sich die jungen Unternehmen am Markt etabliert haben und profitabel werden, vergeht etwas Zeit. Das ist auch der Grund, warum Venture-Capital-Fonds eine Laufzeit von zehn bis 15 Jahren haben.

Wie unterstützen Sie und Ihre Mitarbeiter die Unternehmen bei dem Portfolio Building?
Alexander Mahr: Während unserer Zeit in Beratungen, Konzernen und Start-ups haben wir selbst gesehen, was nicht funktioniert. Mit Stryber verfolgen wir nur Ansätze, an die wir persönlich glauben und unsere Kunden profitieren von diesem Fokus. Das macht uns zum führenden unabhängigen Anbieter im deutschsprachigen Markt.
Ich denke, der Mehrwert der Zusammenarbeit mit uns liegt insbesondere in zwei Aspekten. Zum einen helfen wir unseren Kunden, das Thema Innovation und Zukunftsfähigkeit richtig einzuordnen: Wie groß muss der Ergebnisanspruch an das Portfolio sein? Wie groß muss das Portfolio sein? Welche Geschäftsmodelle kommen in Frage? Wie muss so ein Portfolio gesteuert werden? Zum anderen können wir mit unseren Mitarbeitern erste Ansätze direkt auf die Straße bringen und durch messbare Ergebnisse zeigen, wie Corporate Venture Building funktioniert. Unternehmen können so Schritt für Schritt eigene Kompetenzen aufbauen.
Jan Sedlacek: Wir unterstützen unsere Partner zu Anfang immer mit einer ausführlichen Analyse, um fundierte Investmenthypothesen aufstellen zu können. Ziel ist es, eine solide Basis an Daten und Informationen zu erarbeiten, um Entscheidungen nicht aus dem Bauch heraus zu treffen. Die Auswirkungen von einer falschen Herangehensweise an die digitale Transformation von Unternehmen sind zu gravierend und komplex, um auf die Intuition einzelner Personen zu vertrauen.

Was sind die größten Hemmnisse bei dem Aufbau von Venture Portfolios? Welche Voraussetzungen müssen geschaffen werden?
Jan Sedlacek: Der Aufbau eines strategischen Corporate Venture Portfolios ist mit einigem Aufwand verbunden. Das schreckt leider viele Unternehmen ab. Das ist sehr schade, denn wichtig ist vor allem, sich zu trauen, endlich loszulegen, dabei wirklich strategisch zu denken und alte Zöpfe abzuschneiden! Ein weiteres Hemmnis ist die vermeintlich fehlende Unterstützung, sowohl intern als auch extern. Ohne die richtigen Köpfe, um die Projekte umsetzen, fühlen sich viele Entscheider verloren und trauen sich verständlicherweise schlichtweg nicht, höhere Summen zu investieren.
Alexander Mahr: Auch nicht zu unterschätzen sind die kulturellen Hemmnisse und die internen Machtstrukturen. Oft sind die Hierarchien und damit verbundenen Organisationsstrukturen in Traditionsunternehmen recht festgefahren und die Kultur wurde von diesen Hierarchien geprägt. Agiles Arbeiten bedeutet aber einen massiven Machtverlust für die bisher Mächtigen, die eine ganz neue Rolle erlernen müssen, nämlich die des Investors. Oft greifen Unternehmen dann doch auf die erwähnten oberflächlichen Ansätze, wie beispielsweise Innovationslabore und Start-up-Safaris, zurück.

Nennen Sie uns einen wichtigen Tipp, ein zentrales Learning aus Ihrer täglichen Arbeit im Venture Portfolio Building.
Alexander Mahr: Die einzelnen Schritte und Prozesse im Aufbau von Start-ups können schnell unübersichtlich und komplex werden. Tägliche Entscheidungen sind oft schwierig in das große Ganze einzuordnen, haben aber oft schwerwiegende Auswirkungen auf den Start-up-Erfolg. Eine stabile Methodik, ein durchdachter Modus Operandi und eine klare Governance sind unabdingbar. Dazu gehört auch der lange Atem: Die Ventures brauchen, wie gesagt, ihre Zeit, um profitabel zu werden. Wichtig sind am Ende aber immer der Blick auf die Zahlen und unsentimentale Entscheidungen.
Jan Sedlacek: Ich würde hierbei die Bedeutung der richtigen Governance doppelt und dreifach unterstreichen: Viele Leute im Unternehmen möchten sich gerne mit spannenden Themen beschäftigen, das heißt aber nicht, dass die entsprechenden Fähigkeiten auch vorhanden sind. Das gilt für einzelne Mitarbeiter, aber auch für die Organisation als Ganzes, mit all ihren etablierten Strukturen und Mechanismen. Der erfolgreiche Umgang mit Ventures kann nur mit den richtigen Spielregeln innerhalb der richtigen Strukturen gelingen. Diese zu schaffen, ist die zentrale Aufgabe der obersten Führungsriege.

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