Wege zur agilen Organisation

• Vierte Dimension: Ein mitarbeiterzentriertes Führungsverständnis

In den traditionellen Organisationen arbeiten die Mitarbeiter für die funktionalen Führungskräfte, die Führungskräfte sind als ausgebildete Experten häufig der Engpass oder erzeugen auch sehr stark über Vorgaben Druck, um Ergebnisse zu erzielen. In agilen Organisationen ändert sich die Rolle der Führungskräfte komplett und damit auch die Anforderung an deren Kompetenzen und Haltungen. Die Führungskraft stellt sich in den Dienst der Teams, um zusammen schneller Nutzen für den Kunden zu schaffen. Dieses „sich-in-den-Dienst-stellen“ wird auch als das Prinzip des „Servant Leadership“ verstanden. Die Führungskraft will damit den Reifegrad der Mitarbeiter erhöhen, um den Teams weitere Verantwortung übertragen zu können. Damit können wiederum Kundenbedürfnisse noch besser bedient werden. Ein Führungsverständnis in agilen Unternehmen ist von einer anderen Haltung der Führungskräfte geprägt als bisher. Hier zeigt sich in der Praxis häufig, ob Agilität nur ein Modewort in den Unternehmen ist oder die Prinzipien und Werte verinnerlicht worden sind.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

• Fünfte Dimension: Die Implementierung agiler Personal- und Führungsinstrumente

In traditionellen Organisationen wird HR oftmals als reiner Administrator wahrgenommen. HR ist eine bloße Funktion, die weit weg vom echten Geschäftsleben ist und wird teilweise sogar als Verhinderer jeglicher Agilität im Unternehmen verstanden. Wenn sich aber das Führungsverständnis verändern soll, benötigen Unternehmen andere Personal- und Führungsinstrumente, um diesen Wandel nachhaltig zu gestalten. In agilen Organisationen übertragen nicht nur Führungskräfte Verantwortung und Aufgaben zunehmend in die cross-funktionalen Teams, auch die HR-Bereiche treiben dies an. Dies kann die z.B. 100% Übertragung der Verantwortung für die Entwicklung der Mitarbeiter (in Form von Peer Feedback) oder auch Verantwortungsübergabe in Recruiting Prozessen sein. Die Mitarbeiter werden dafür stärker in die HR-Prozesse eingebunden, passend zur vorherrschenden ausgeprägten Feedbackkultur. Das bedeutet, dass HR im Dialog mit Mitarbeitern und Führungskräften arbeitet und mit einem klaren Kundenutzen Werte schafft. HR Ist der entscheidende Katalysator agiler Transformation. Ohne HR werden agile Transformationen scheitern. Leider sind in der Praxis die wenigsten Bereiche dafür aufgestellt.

• Sechste Dimension: Das Leben einer agilen Unternehmenskultur

Die Kultur der traditionellen Organisationen verhindert häufig ein höheres Maß an Agilität. Absicherungsmechanismen, Monologe, enge Regeln, viele standardisierte Vorgaben oder wenig Entscheidungsfreiheiten für Mitarbeiter sind Elemente solcher Kulturen. Agile Organisationskulturen sind geprägt von Transparenz, Dialog, einer Haltung des Vertrauens sowie von kurzfristigen Feedbackmechanismen. Diese Merkmale zeigen sich auch darin, dass eine proaktive Wissensweitergabe erfolgt und offen und konstruktiv mit Fehlern umgegangen wird. Viele bisherige Statussymbole werden unwichtiger, weil auf Augenhöhe gehandelt wird. Agile Organisationen haben eine Kultur, die Veränderungen willkommen heißt. Dies ermöglicht eine deutlich schnellere Anpassung der Organisation an neue Rahmenbedingungen, was ein elementarer Wettbewerbsvorteil der Zukunft sein wird.

Idealerweise gelingt es den Unternehmen, die Veränderungen auf diesen sechs Dimensionen des Pioneers Trafo Modells^TM in Einklang zu bringen. So lässt sich die größtmögliche Wirkungskraft erzielen, da nur in einem Zusammenspiel der Veränderungen auf den unterschiedlichen Dimensionen die volle Wirkungskraft der Agilität erreicht werden kann. In der Praxis sehen wir, dass eine Dimension als Engpass für die Organisation ausreicht, um den Reifegrad an Agilität stagnieren zu lassen. Das Prinzip lautet somit, dass jede einzelne Dimension die Entwicklung an Agilität begrenzen kann. Es ist also entscheidend, immer den entscheidenden Engpass in den Dimensionen zu ermitteln und zu lösen, um den Reifegrad an Agilität zu steigern.

3. Zukunft erfolgreich gestalten: der Weg zur agilen Organisation

Bei dem Wandel zu einer agilen Organisation ist es für das Unternehmen immens wichtig sorgfältig interne und externe Faktoren zu betrachten und auszuwerten. Denn der Wandlungsbedarf einer Organisation ist abhängig davon, wie schnell oder langsam ihre Umwelt ist. Es kann nämlich durchaus sein, dass sich das Unternehmen in einem Umfeld des langsamen Wandels befindet und mit einer sehr agilen Organisation dann keinen bestmöglichen Erfolg aufweist. Zusammengefasst bedeutet das: Der richtige Reifegrad an Agilität im Umweltkontext ist der entscheidende Erfolgsfaktor für das Unternehmen.

 

weiterführende Informationen: HR Pioneers

 

Unsere Autoren:

André Häusling, Geschäftsführer HR Pioneers GmbH

André Häusling ist Gründer und Geschäftsführer von HR Pioneers. Er beschäftigt sich seit 2005 mit agiler Personal- und Organisationsentwicklung, ist Initiator der Agile HR Conference und wurde 2015 als „Der Agile“ zu einem der „40 führenden Köpfe des Personalwesens“ gewählt.

 

Esther Römer, Innovation Designer

Esther Römer denkt unsere Produkte einen Schritt weiter und liebt gut geschriebene Texte und ansprechendes Design. Zusätzlich berät sie unsere Kunden als Innovationsdesignerin in Themen agiler Kommunikation

 

 

Aufmacherbild / Bilder / Lizenzen / Qellen

„IMG_2072“ (CC BY 2.0) by  Mazzer_73 

„Changes Ahead White BG“ (CC BY-ND 2.0) by  One Way Stock 

„Self-organizing teams at Rational“ (CC BY-ND 2.0) by  dgray_xplane 

„Social production as a new source of eco“ (CC BY-SA 2.0) by  opensourceway 

Literaturangaben:

Hagel III., J., Brown, J.S., Kulasooriya, D. (2011). The 2011 Shift Index. Measuringtheforcesoflong-term change. Deloitte Center ofthe Edge. http://www.deloitte.com/assets/dcom-unitedstates/local%20assets/documents/us_tmt_2011shiftindex_111011.pdf. abgerufen: 28. April 2015.