Digitalisierung umsetzen

Viele Mittelständler tun sich mit der digitalen Transformation schwer. Wie der nötige Wandel gelingt, erklären Volker Pruschke und Jan Stenger, Partner bei Auckland Partners, einer umsetzungsorientierten Transformation-Management-Company.

Welche Herausforderungen kommen im Kontext der digitalen Transformation auf Unternehmen zu und vor welchen Problemen stehen Mittelständler, die ihren „digitalen Reifegrad“ erhöhen wollen?
Pruschke: Wir sehen typischerweise drei Herausforderungen in dem Kontext: Erstens, das mittelständische Unternehmen hat überhaupt keine Mitarbeiter in-house, die das Thema bearbeiten können. Zweitens, wenn Unternehmen die Digitalisierung doch intern bearbeiten, sind die verantwortlichen Mitarbeiter meist nur „Kompromisslösungen“. Sie verfügen in der Regel nicht über das relevante und auch „Latest-State-of-the-Art“ Know-how und kennen die aktuellsten Entwicklungen nicht, um digitale Themen voranzutreiben. Mittelständler können so den Anschluss verpassen. Und das dritte Phänomen ist, dass Unternehmen häufig auf klassische externe Berater zurückgreifen, die das Problem aber nur unzureichend lösen. Warum? Die klassischen Berater sind konzeptionell gut und haben da auch ihre Berechtigung. Typischerweise können sie die Themen aber nicht umsetzen und im Unternehmen verankern. Aber genau das ist gerade bei digitalen Themen wichtig, weil dort insbesondere im Mittelstand häufig die Old-Economy-Kultur mit der New-Economy-Welt zusammenprallt. Und in diesem schwierigen Kontext Themen wirklich umzusetzen und den sogenannten „Digital Change“ zu schaffen, ist eine Herausforderung, die ein externer Berater so nicht stemmen kann.

Darüber hinaus sind Fachkräfte ja rar – außerhalb und – wie Sie sagen – auch innerhalb der Unternehmen. Herr Pruschke, welche Erfahrungen machen Sie gegenwärtig, wenn Unternehmen Ihre Unterstützung anfordern und wie unterscheidet sich Ihr Ansatz zu Personalvermittlern und Headhuntern oder zu klassischen externen Beratern?
Pruschke: Zur ersten Teilfrage lässt sich sagen, dass wir die Leute haben, die eben wirklich die Umsetzung von Transformationen durchführen können. Dabei sehen wir uns als ein Hybrid zwischen Berater, Umsetzer und Headhunter. Und der Unterschied zu Headhuntern und Personalvermittlern: Wir vermitteln Lösungen und keine Köpfe! Ein Headhunter vermittelt für eine freie Position einen Mitarbeiter. Wir vermitteln aber für ein Kundenproblem eine Lösung. Das kann ein einzelner Manager sein, den wir auf die Aufgabe setzen, das können aber auch komplette Teams sein. Dieses Szenario gibt es häufig bei komplexen digitalen Transformations- und Change-Prozessen. Außerdem haben wir schlicht kurzfristig Manager zur Verfügung. Ein Headhunter muss eine geeignete Person finden und in der Regel aus einer Festanstellung abwerben. Es gibt Vertragsverhandlungen und wenn der neue Mitarbeiter unterschrieben hat, muss er eine Kündigungsfrist beachten. Häufig vergehen bis zu acht Monate, in denen das Unternehmen auf die neue Kraft wartet.
Stenger: Bei uns dauert der Prozess meistens nur eine Woche.

„Wir bieten eine sichere Lösung“, so Volker Pruschke, Partner bei Auckland Partners im Gespräch mit der TREND-REPORT-Redaktion.

Pruschke: Gute Kandidaten, die durch den Headhunter vermittelt werden, kriegt man darüber hinaus nur, wenn die angebotene Aufgabe ein Schritt nach vorn ist, eine größere Aufgabe und eine Herausforderung. Interim Management ist deshalb eine sichere Lösung, weil sich der Manager nicht in der Aufgabe beweisen will, sondern ganz im Gegenteil ähnliche Projekte häufig schon mehrfach in ähnlicher Form bearbeitet hat. Das heißt, er braucht sich nicht einzuarbeiten, sondern ist von der ersten Woche an operativ. Uns ist die Unterscheidung zu Beratern sehr wichtig: Wir sind Umsetzer und kommen aus der Praxis. Berater haben ihre Berechtigung durchaus im Konzeptionellen: Sie lösen ein Erkenntnisproblem, setzen aber die Lösung nicht um oder haben oft keine genauen Vorstellungen davon, wie sich Ihre Ideen in der implementierten Realität auswirken wie beispielsweise auf End-to End-Prozesse oder auf die Firmenkultur. Wir arbeiten übrigens mit Beratern gut und häufig zusammen. Allerdings können sie in der Regel schlechter Mitarbeiter führen und keine Themen im Unternehmen verankern. Und das ist genau die Kernkompetenz von uns als Transformation Company. Wenn also jemand ein Thema wirklich umsetzen will, dann ist das ein Thema für uns und nicht für den Berater.
Stenger: Wir definieren uns als Premium-Anbieter, eine Transformation Company, die sichere Transformations-Lösungen anbietet – keine Agentur, kein Personalvermittler – wir arbeiten nur mit mehrfach von uns geprüften und persönlich bekannte Managern zusammen. Dabei sind unsere Auckland Manager und Teams im Vergleich zu klassischen Beratern etwa 50 Prozent kostengünstiger – und das bei echter Mitnahme der Mitarbeiter, echtem Change. Dies sind die zentralen Argumente, die vor allem die Kundenseite sieht.

Herr Stenger, welche Rolle spielt ein Chief Digital Officer und was macht eigentlich diese Position aus? Wo liegen die Unterschiede zum CIO – ersetzt der CDO den CIO gar?
Stenger: Der Begriff CDO ist insbesondere im deutschen Mittelstand relativ neu. Er kommt aus dem Silicon Valley, aus den großen Unternehmen, die von den Start-ups gelernt haben. Er bildet zusammen mit dem Chief Transformation Officer den Fokus unserer CXOs. Der CDO ersetzt definitiv nicht den CIO, sondern ist das Bindeglied zwischen CIO, den anderen Operation Heads und dem CEO. Das Aufgabengebiet des CDOs ist klassischerweise neue digitale Geschäftsbereiche aufzubauen, neue digitale Geschäftsmodelle zu etablieren, Prozesse zu digitalisieren und disruptive Technologien einzubringen. Der Chief Digital Officer transformiert bestehende Produkt-Portfolios und baut neue digitale Business-Units auf, was ein CIO nicht machen würde. Er weiß, dass digitale Geschäftsmodelle mit anderen Hebeln, Prozessen und Organisationen funktionieren als „Offline-Geschäftsmodelle“.
Darüber hinaus soll er oft die nächste Generation an digital-orientierter Technologie mit dem R&D-Officer à la Silicon Valley erarbeiten, mit entsprechenden Schnittstellen und Protokollen. Und das oft Plattform-orientiert und mit einem Ökosystem an ganz neuen Partnern, die er ebenfalls einbringen soll. Genau das haben die meisten Mittelständler im Moment nicht als interne Kompetenz.

Der CDO weiß, dass digitale Geschäftsmodelle mit anderen Hebeln, Prozessen und Organisationen funktionieren, als „Offline Geschäftsmodelle“ – Jan Stenger

Der CDO kümmert sich weiterhin um die Digitalisierung der Prozesse, wodurch die Überschneidung mit dem COO hier größer ist als mit dem CIO. Wir erhalten auch Anfragen, bei denen „einfach nur“ das neue digitale Geschäft aufgebaut werden soll. Es gibt auch Unternehmen, die sagen von sich: Wir sind schon ganz gut digitalisiert, aber es gibt viele Prozesse, die wir noch stärker automatisieren wollen. Das heißt, die Aufgabenbeschreibung würde lauten: Du als Chief Digital Officer bist eigentlich ein „Chief Digital Processes Officer“ und sollst die Prozesse hier weiter digitalisieren, das ist deine Kernaufgabe.

Hierzu noch ganz kurz ein Punkt: Können oder wollen Sie mit Ihren Business Transformation Services im Endeffekt einen CDO ersetzen?
Stenger: Nein, ersetzen nicht. Entweder wir stellen den CDO als Interim Manager oder Festangestellten oder wir stellen den Unterbau, die themenorientierten Teams und Spezialisten. Oder wir stellen gleich den CDO mitsamt Umsetzungs-Team. Wie ja auch unsere neue Auckland YouGov-Studie ergeben hat, hat der Mittelstand den CDO und den Unterbau meist gar nicht. „Der Mittelstand“ hat eben nicht die Leute für digitale Geschäftsmodelle oder disruptive Technologien und bildet die Leute auch nicht diesbezüglich aus.

Welche Rolle spielt die Unternehmenskultur beim digitalen Transformationsprozess?
Stenger: Wenn Sie einen Chief Digital Officer haben, der neben klassischem Mittelstand auch Silicon Valley und Start-up-erfahren ist, dann bringt er diese Mentalität mit. Er weiß, wie man flache Strukturen, eine „empowered People“-Kultur aufbaut und das „not invented inhouse“ Syndrom vermeidet. Der Chief Digital Officer ist da auch ein „Kommunikationsmittler“ – ein spannender Ansatz, um eine neue notwendige Kultur permanenten Wandels im Unternehmen verankern zu können. Er lebt die neue Kultur zusammen mit seinem Team vor und kann den „tradierten Teil“ des Unternehmens damit befruchten.

Welches Potenzial hat der Open Innovation Ansatz für das Innovationsmanagement im Kontext der digitalen Transformation?
Stenger: Open Innovation bezeichnet die Öffnung des Innovationsprozesses zur besseren Nutzung des Innovationspotenzials. Wir stellen Interim-Manager und Experten, die Open Innovation beherrschen. Diese beziehen dann wiederum externe neue Partner und Kunden aus einem ihnen bekannten Ökosystem an Partnern ein. Durch externe digitale Innovationsideen und Digital Business Partner, kann das Unternehmen sich schneller und besser digital transformieren.

Was genau sind Ihre USPs?
Pruschke: Einige Alleinstellungsmerkmale haben wir ja bereits genannt wie unsere persönlich ausgewählten und umsetzungsorientierten Manager und Teams sowie unsere Fähigkeit nicht nur Personen sondern ganze, individuelle Lösungen zu vermitteln. Durch unseren Open-Book-Ansatz haben wir zudem eine Margentransparenz. Der Kunde und der Interim Manager wissen, zu welchen Tagessätzen wir einkaufen und verkaufen. Das ist in der Branche bisher noch nicht üblich.
Unser Fokus liegt auf dem Mittelstand und hier können wir durch „Auckland Silicon Valley“ die neuesten Trends und Technologien direkt „von dort“ in unser Portfolio integrieren. Zudem gehen wir als Partner selber bei Bedarf mit in die Projekte. Unsere Partner haben alle Erfahrung in den Bereichen Interim Management, operatives Top Management, Beratung und Private Equity.
Stenger: Wir sind Teil der Univativ-Gruppe und haben damit 45.000 Spezialisten im erweiterten Netzwerk, von denen mehr als die Hälfte IT-Experten sind. Univativ ist beispielsweise Marktführer in Europa im Junior-Segment-Bereich etwa mit Junior-Java-Developern oder Junior-Informatikern. Da kommen selbst Dax-Firmen oftmals schwer ran. Diese schwer zu bekommenden, qualifizierten Junioren können wir einem Chief Digital Officer oder anderen Interim Manager an die Seite stellen. Wir haben zugleich die klassischen Programm Manager, IT-Projektmanager oder SAP-Experten in der Gruppe.

„Der Chief Digital Officer ist auch ein Kommunikationsmittler“, so Jan Stenger, Partner bei Auckland Partners.

Welche Wettbewerbsvorteile haben Ihre Kunden?
Stenger: Die Wettbewerbsvorteile des Kunden sind eine schnelle und sichere Lösung, die kostenattraktiv ist und damit die Investition für den kaufenden Vorstand absichert. Der Kunde kann sich auch dafür entscheiden, uns ergänzend zu einem Beratungshaus zu beauftragen. Ein weiterer Vorteil ist, dass viele Kunden intern nicht das neueste Know-how oder Ideen aus anderen Branchen haben. Unsere Manager haben das Thema oft auch Cross-Industry bearbeitet, bringen also ganz neue kreative Ideen ein.

Sie bringen natürlich auch IT-Innovationen mit in die Unternehmen. Wie kreativ sind Sie dabei?
Stenger: Wir haben einen Fokus auf Cloud-Themen: Industrie 4.0, IoT, Big Data, Smart Grid, Smart Home sowie D- und E-Commerce. Mit unseren Chief Digital Officers treiben wir ganz neue Geschäftsmodelle, Innovationen und disruptive Ideen voran. Für einen Consumer-Goods-Hersteller haben wir schon ein ganzes Smart-Gardening-Portfolio Greenfield aufgebaut und in den Markt gebracht sowie Open Innovation mit Partnern betrieben. Der Go-to-Market wird auch von uns begleitet. All dies konnten wir innerhalb nur eines Jahres umsetzen. Hier war neben Qualität auch Speed angesagt.

Weitere Informationen unter:
www.aucklandpartners.com