Nachfolge im Management: Unternehmen tun sich nach wie vor schwer

Mehr als die Hälfte der Unternehmen (55 Prozent) hat heute ein institutionalisiertes Programm zur internen Identifikation und Bindung von ‚High Potentials‘, die als Nachfolger für das Management aufgebaut werden. Vier von fünf Befragten sind der Meinung, dass Nachfolgeplanung heute deutlich wichtiger genommen wird als vor fünf Jahren. Dennoch: ein Drittel (34 Prozent) denkt, dass nicht intensiv genug nach internen Nachfolgern gefahndet wird. Das ist das Ergebnis einer aktuellen Befragung der Personal- und Organisationsberatung Korn Ferry.

„Unternehmen, gerade größere Konzerne, haben in den vergangenen Jahren intensiv in das so genannte ‚Succession Management‘ investiert“, sagt Christoph Mât, Leiter Assessment & Succession bei Korn Ferry in Deutschland. „Auch, aber nicht nur aufgrund des Fachkräftemangels haben sie erkannt: für viele Positionen gibt es die geeigneten Nachfolger bereits im Unternehmen. Es gilt diese zu finden, zu entwickeln, zu binden und schließlich in Verantwortung zu bringen. Die Lösung einer externen Besetzung dagegen wird immer öfter zur zweiten Lösung. Auch weil es die notwendigen Kandidatinnen und Kandidaten am Markt oft nicht gibt.“

Und so haben 31 Prozent der Befragten angegeben, dass das eigene Unternehmen vor allem interne Kandidaten befördern würde. In nur 13 Prozent der Fälle dominieren externe Kandidatinnen und Kandidaten bei der Neubesetzung von Führungsfunktionen. 56 Prozent bescheinigen ihrem Unternehmen einen weites gehend ausgeglichenen Mix in der Besetzung zwischen intern und extern.

Es gilt auch die Kandidatinnen und Kandidaten zu finden, die nicht unmittelbar im Scheinwerferlicht stehen

Bei den Unternehmen, die ein aktives Nachfolgeprogramm unterhalten, setzt sich die Identifikation von künftigen ‚High Potentials‘ wie folgt zusammen: 38 Prozent ermuntern ihre Führungskräfte, ihre Nachfolger zu identifizieren. 28 Prozent richten sich nach vorhandenen Daten, die über die Performance möglicher Kandidatinnen und Kandidaten Aufschluss geben. 13 Prozent nutzen ein fundiertes Assessment. Und in fünf Prozent der Fälle können Kandidatinnen und Kandidaten sich selbst vorschlagen.

Christoph Mât sagt: „Grundsätzlich ist es gut und richtig, wenn die jetzigen Führungskräfte eine Auswahl treffen, wem sie zutrauen in ihre Fußstapfen zu treten. Menschen können Menschen gut einschätzen. Wir alle wissen aber auch, dass eine solche Einschätzung aus vielerlei Hinsicht nicht unbedingt neutral abläuft. Denn Benennungen haben vielfach Einfluss auf die Position und Karriere der Nominierenden selbst. Wir empfehlen darum, mit wissenschaftlich fundierten Assessment-Verfahren nicht nur die Nominierten zu validieren. Sondern mit breit angelegten Suchen auch diejenigen im Unternehmen zu finden, die – aus welchen Gründen auch immer – nicht von anderen ins Scheinwerferlicht gebracht worden sind. Oftmals finden sich hier Talente, deren Potenzial Organisationen nicht einzusetzen vermögen – weil sie es gar nicht kennen.“

Talente werden zu oft übersehen, weil Nachfolgeprogramme zu spät greifen

Wer oder was ein ‚High Potential‘ ist, das beschreiben die teilnehmenden Unternehmen sehr unterschiedlich. Die kleinste Anzahl (10 Prozent) beginnt schon bei Einsteigern damit, diese in mögliche Entwicklungsprogramme aufzunehmen. In 18 Prozent der Fälle können Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit erster Führungserfahrung in die Nachfolgeplanung einrücken, in 27 Prozent der Fälle das untere mittlere Management, in einem Viertel der Fälle Führungskräfte der dritten Ebene und bei einem Fünftel werden sogar erst obere Führungskräfte in einem formellen Programm für höhere Aufgaben vorbereitet.

„Wer mal im Top-Management reüssieren kann, entscheidet sich nicht in den ersten Berufsjahren“, sagt Christoph Mât. „Wer Führungspotenzial hat, lässt sich dagegen sehr frühzeitig erkennen. Unternehmen, die dies so schnell es geht identifizieren und potenzielle Nachfolger bereits nach ihrem Berufseinstieg anfangen zu entwickeln, haben auch die größte Möglichkeit, diese zu prägen und damit zu binden. Eingebunden zu sein, gefördert zu werden, schafft Nähe und Loyalität. Unternehmen, die sich erst sehr spät damit beschäftigen, wer einmal das Zeug für Mehr hat, drohen auf der Strecke dorthin bereits wichtige Talente verloren zu haben. Der künftige CEO könnte noch in der Arbeitsebene sitzen. Wird er an seinem Arbeitsplatz nicht erkannt, wird er später vielleicht dennoch ein Unternehmen führen – aber ein anderes.“

Weitere Informationen unter:
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