New Work: Diversity leben

Kreativer, innovativer, attraktiver – was Vielfalt wirklich auszeichnet und wie sie zum Geschäftserfolg beiträgt

Grey’s Anatomy, The Good Doctor, Chicago Med, New Amsterdam, Atlanta Medical – keine Streamingplattform ist ohne Krankenhausserie. Allen gemein ist eine ausgesprochen heterogene Zusammensetzung der Protagonisten. Wie Zahnräder einer perfekten Lebensrettungsmaschine greifen ihre einzelnen Spezialbegabungen bei komplizierten Fällen ineinander. Die junge, überaus empathische Ärztin entlockt dem Patienten ein Geheimnis, welches zunächst medizinisch irrelevant schien. Der erfahrene Oberarzt zieht eine Parallele zu einer kürzlich veröffentlichten Fallstudie. Er weiß sogar, welche Operation vorgenommen werden muss, doch eine Vorerkrankung lässt diese nicht zu. Nun schlägt die Stunde des ehemaligen Kriegssanitäters, der in seiner Freizeit gern Leben mit Strohhalmen rettet. Sein Improvisationstalent ermöglicht einen vorher noch nie da gewesenen Eingriff.

Wie geht
absolute
Chancengleichheit?

Unternehmen auf der Intensivstation

Für die Überwachung von Firmen sind deren Aufsichtsgremien verantwortlich. Bedenkt man, wie wichtig eine heterogene Zusammensetzung für den Erfolg ist, so tendiert die Lebenserwartung so mancher Familienunternehmen allerdings gen null. Die Unternehmensberatung Russel Reynolds fand heraus, dass nur 18 % der Kontrollposten in familiengeführten Unternehmen weiblich besetzt sind, in 40 % dieser Firmen sitzt nicht eine einzige Frau im Aufsichtsrat. Ein eklatantes Versäumnis, belegt doch eine bereits 2015 von Mc­Kinsey veröffentlichte Studie, dass die Firmen mit der höchsten Geschlechterdiversität 25 % häufiger eine überdurchschnittliche Rentabilität aufweisen als die Gruppe der homogensten Unternehmen. Bei der ethnischen Vielfalt beträgt der Abstand sogar 36 %.

Auch bei anderen Kriterien deckte die Russel-Reynolds-Studie Missstände auf. Nur 10 % der Aufsichtsratsmitglieder stammen aus dem Ausland und nur 10 % der untersuchten Familienbetriebe haben wenigstens einen ausgewiesenen Digitalisierungsexperten in ihren Kon­trollgremien. Alle Welt redet von der Bedeutung der Digitalisierung, doch eine der wichtigsten Säulen der deutschen Wirtschaft verkommt zu einem rückständigen Altherrenclub. „Da muss sich die Denke ändern, vor allem wenn man Geschäftsmodelle hinterfragt und digitaler denkt“, kommentiert Astrid Hamker, Beirätin bei Tengelmann und Aufsichtsrätin bei Dräger, die Studienergebnisse.

„Zudem stieg der Anteil an weiblichen und geschlechtsneutralen Personen in Führungspositionen weltweit um 6 %“, führt Jaedtke aus. „Auch unser Führungsteam ist divers aufgestellt. Seit September ist Yamini Rangan als CEO an der Spitze. Die ehemalige Chief Customer Officer bei HubSpot ist indisch-amerikanischer Herkunft.“ Laut Glasdoor zählt das Unternehmen zu den vier beliebtesten Arbeitgebern 2021. Unter anderem wurde er von Comparably, Fortune, Entrepreneur, Inc. und Great Place to Work für seine Unternehmenskultur im Allgemeinen wie auch für den Bereich Diversity im Besonderen ausgezeichnet.

Absolute Chancengleichheit herrscht für selbstständige Partner bei Herba­life, wie Maharani Wolf betont: „Ob eine 18-jährige Frau oder ein 60-jähriger Mann, ob Professor oder Arbeitsloser ohne Schulabschluss – der Lohn ist bei uns für alle gleich und nur die Leistung zählt.“ Neben der Attraktivität für Mitarbeiter berichtet die selbstständige Partnerin und Schweizer Führungskraft von einem weiteren Vorteil: „Divers aufgestellte Unternehmen sind eher in der Lage, auf unterschiedliche Kunden einzugehen.“

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Das weiß auch Mark von der Meden. Beim Recruiting zählen für den General Manager und Leiter der DACH-Region deswegen weniger Standardprofile: „Für mich ist ein Lebenslauf, der möglichst kunterbunt ist, der beste Lebenslauf, den man haben kann. Den lese ich gerne durch. Mit solchen Leuten, die verschiedene Kulturen kennengelernt haben, verschiedene Sprachen sprechen und in verschiedenen Unternehmen gearbeitet haben, unterhalte ich mich gern.“

Persönlichkeit auf dem Prüfstand

Bei Diversity denken die meisten an sichtbare Komponenten wie Alter, Geschlecht und Hautfarbe, hinzukommen noch mögliche Behinderungen, religiöser oder kultureller Hintergrund und sexuelle Orientierung. Doch Diversity besteht aus mehr und gerade bei der Teambildung sind es oft die verborgenen Komponenten, die zum Erfolg führen.

Um realistische Charaktere für ihre Erzählungen zu erschaffen, versuchte die amerikanische Autorin Katharine Cook Briggs, die Details der menschlichen Persönlichkeit und Verhaltensweisen zu verstehen. Bei ihrem Selbststudium stieß sie 1923 auf die Arbeiten von Carl Gustav Jung und begann sich eingehender mit seinen Ideen zu beschäftigen. Ihre Tochter Isabel Briggs Myers interessierte sich zunächst nicht für die Typenforschung, änderte ihre Meinung jedoch, als sie auf Arbeiten stieß, die versuchten für den Charakter eines Menschen einen geeigneten Arbeitstyp zu ermitteln. Nach einer 20-jährigen Phase der Typenbeobachtung veröffentlichten sie 1944 den Myers-Briggs-Typenindikator. Die Lizenz für den Einsatz des Fragebogens kostet 30 Euro.

2015 erwirtschaftete die Myers-Briggs Company allein mit dem Persönlichkeitstest ca. 20 Millionen US-Dollar. Seit 2016 gibt das Unternehmen hierzu keine Umsatzzahlen mehr bekannt. Zu den Kunden gehören Procter & Gamble ebenso wie McKinsey. Intel und Hewlett-Packard nutzen inzwischen wie mehr als die Hälfte der Fortune-500-Unternehmen die Verfahren von Hogan Assessment System für ihre Bedürfnisse. Die Bedeutung der Persönlichkeit für den Erfolg ist also unbestritten.

„Future of Work“ bedeutet auch eine veränderte Haltung

Aus Unterschieden Einheiten formen

Eine hohe Diversität bringt naturgemäß Spannungen mit sich. Wichtig ist daher, dass eine Kultur existiert, die andere Meinungen zulässt. Divers aufgestellte Teams müssen sich kennenlernen und austauschen können. Führungskräfte müssen darauf achten, dass auch die eher verschlossenen Charaktere eine Stimme erhalten.
1965 entwickelte der US-amerikanische Psychologe Bruce Tuckman ein Phasenmodell, welches den Prozess der Teamentwicklung in vier Stufen gliedert – Forming, Storming, Norming und Performing. In der Forming-Phase lernen sich die Teammitglieder kennen, erste Regeln und Ziele werden festgelegt, doch die Beziehung der Teammitglieder untereinander ist noch unklar. In der Storming-Phase kommt es zu offensichtlichen Problemen in der Zusammenarbeit. So kann es sein, dass einige Teammitglieder die ihnen zugeteilte Aufgabe nicht bewältigen können oder der Rest des Teams mit dem Ergebnis unzufrieden ist. Auch Rollenkonflikte, insbesondere beim Aufeinandertreffen mehrerer dominanter Charaktere, kommen zum Vorschein.

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Wir sind für jeden offen – nur der Wille zählt

Führungskräfte sind in dieser Phase besonders gefragt, um eine Überleitung zur Norming-Phase zu schaffen. Hier werden Regeln und Normen diskutiert bzw. durch eine stillschweigende Übereinkunft gefunden. Die einzelnen Mitglieder finden ihre Rolle im Team. In der Performing-Phase schließlich handelt das Team geschlossen und orientiert sich am gemeinsamen Ziel. Die Atmosphäre ist geprägt von Anerkennung, Akzeptanz und gegenseitiger Wertschätzung. Man geht offen miteinander um, kooperiert und hilft sich gegenseitig. Durch die verschiedenen Sichtweisen ist das Team nun kreativer und durch die unterschiedlichen Perspektiven eher in der Lage, Probleme zu lösen, als homogene Teams. Die Teambildung wird zu einem lohnenden Prozess.

Neben den Spannungen der Storming-Phase gibt es jedoch ein weiteres Problem bei heterogenen Teams. Wie sollen die verschiedenen Menschen mit unterschiedlichsten Hintergründen und Voraussetzungen auf einen notwendigen gemeinsamen Wissensstand gebracht werden? „Wir erlauben uns, Bildung individuell-bedarfsorientiert zu denken, nicht als One-Size-fits-all-Strategie“, erläutert Dr. Dirk Reiffenrath. Die Unternehmenskultur spielt dabei eine wichtige Rolle. „Der Wert ‚menschlich’ steht nicht nur auf jeder Mitarbeiterzugangskarte, wir leben ihn auch“, so der im Vorstand der Deutschen Vermögensberatung Aktiengesellschaft (DVAG) für die Aus- und Weiterbildung Zuständige. Konkret bedeutet dies eine stets offene Tür und ein Umfeld, in welchem man sich unabhängig von Hierarchien gegenseitig hilft. „Allein schon dadurch, dass niemand Scheu davor haben muss, um Hilfe zu bitten, ist ein großer Schritt getan.“

Tools für New Work

Die selbstständigen Vermögensberater der DVAG setzen Kernbereiche von New Work ganz selbst­verständlich um: zum Beispiel bestimmen sie Arbeitszeit und -ort dezentral. Unterstützung erhalten sie dabei durch die DVAG in Form von Laptops oder mobilen Druckern. „Heute ist ein beträchtlicher Teil unseres Innendienstes allein dafür da, die Vermögensberater mit hervorragender Beratungstechnologie zu unterstützen“, führt Dr. Reiffenrath aus.

„Remote zu arbeiten ist das ‚New Normal‘ für zahllose Angestellte“, meint auch Jan Dzulko. In vielen Unternehmen nutzen die Menschen dazu private Endgeräte wie etwa Smartphones, Tablets oder Laptops. Das wirft Fragen zum Datenschutz und zur Datensicherheit auf. Der Gründer und CEO der everphone GmbH kennt hierfür eine einfache Lösung:

„Eine MDM(Mobile Device Management)-Software trennt Daten auf Firmengeräten sauber. Bei everphone statten wir alle unsere Mietgeräte mit einem MDM aus, wodurch sie uneingeschränkt privat nutzbar sind. So werden die Produktivitätstools ganz nebenbei zum beliebten Mitarbeitervorteil.“

Unter dem Begriff „Future of Work“ werden gemeinhin der Wandel der Arbeitswelt und die damit verbundenen Auswirkungen auf unsere Gesellschaft diskutiert. Für Wieland Volkert steht der Begriff nicht nur für neue Technologien, sondern auch für eine veränderte Haltung zur Rolle der Mitarbeiter und der HR. „People before Profits“ ist für den Country Manager Central Europe und Niederlande bei UKG einer der Trendbegriffe für die kommenden Jahre. Gemeint ist damit „ein Haltungswechsel, der die Mitarbeiter in den Mittelpunkt aller HR-Entscheidungen rückt.“ Damit einher geht eine Aufwertung der Personalabteilung.

„Es geht nicht mehr darum, als administrativer Ansprechpartner Personalbelange zu bearbeiten, wenn sie anfallen“, so Volkert. „Die Personalabteilung hat die wichtige Aufgabe, richtungsweisend zu agieren und strategische Verantwortung zu übernehmen, damit die Mitarbeiterbedürfnisse in Zukunft – möglichst vorausschauend, aber auch kurzfristig – erfüllt werden können.

So können Unternehmen eine positive Employee Experience fördern.“ Neue Technologien wie Robotic Process Automation und künstliche Intelligenz schaffen für die HR-Abteilung die notwendigen Freiräume, damit sie ihrer strategischen Verantwortung gerecht werden kann.

Ein neues Framework für Employee Experience

Teil dieser Verantwortung ist die richtige Auswahl neuer Mitarbeiter mit Blick auf die Diversity im Unternehmen. In der technologiegetriebenen Arbeitswelt der Zukunft ist dann auch eine KI immer häufiger ein Teil des Teams. Auch in Krankenhausserien übernimmt sie eine Rolle, schließlich erkennt sie schon jetzt Hautkrebs eher als die meisten Ärzte.

von Andreas Fuhrich