Erfolgsfaktoren in digitalen Plattformmärkten

Die digitale Transformation schafft neue Märkte, verändert Wertschöpfungs- und Marktstrukturen sowie Geschäftsmodelle. Dabei gehen Digitalisierung und Plattformisierung der Wirtschaft Hand in Hand, sodass vielfach von einer digitalen Plattformökonomie die Rede ist. Sie verknüpfen Akteure, die ohne die Plattform nicht oder nur schwer miteinander interagieren könnten. Durch das Zusammenspiel der verschiedenen Akteure entstehen so digitale Ökosysteme.

Amazon, eBay, Android, Qivicon, Adamaos, MindSphere, Wer liefert was, Part Factory oder Lieferanten.de sind Beispiele solcher digitalen Plattfor- men. Über sie werden Waren, Dienstleistungen und Daten ge- und verkauft oder bestimmte Komponenten zu einem Gesamtystem verknüpft. Solche digitalen Plattformen nehmen in vielen Märkten eine zentrale Rolle ein.

Wer mit plattformbasierten Geschäftsmodellen erfolgreich sein will, muss die Besonderheiten der digitalen Plattformökonomie berücksichtigen. Mehr noch: Wer es versteht, die Eigenschaften digitaler Plattformmärkte geschickt auszunutzen, kann sich einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil verschaffen. Im Folgenden wird daher erläutert, was digitale Plattformmärkte besonders macht und was dies für den Aufbau von digitalen Ökosystemen bedeutet. Damit bietet dieses Kapitel wichtigstes Hintergrundwissen für die Arbeit mit den verschiedenen Tools, die dieses Buch vorstellt. Zudem werden zwei Grundtypen digitaler Plattformen dargestellt.

Für die Entwicklung digitaler plattformbasierter Geschäftsmodelle bieten diese Idealtypen eine praktische Orientierung. Sie können als Blaupausen benutzt werden, die dem eigenen Bedarf entsprechend angepasst und ausgestaltet werden müssen.

Was digitale Plattformmärkte besonders macht 

Transaktionen vereinfachen

Online-Plattformen bringen Akteure verschiedener Gruppen zusammen und machen Interaktionen zwischen ihnen möglich. Ohne die Plattform wären derartige Interaktionen sehr aufwändig oder würden gar nicht stattfinden. War es vorher beispielsweise mühsam, geeignete Geschäftspartner zu finden, bietet ein digitaler Marktplatz Suchfunktionen und aufbereitete Informationen. Dies reduziert Such- und Informationskosten. Aber auch Smarthome-System- oder Internet-of-things-Plattformen sorgen dafür, dass die Komponenten eines Systems effektiv zusammenarbeiten. Die Nut- zerinnen und Nutzer müssen dank dieser Angebote nicht mit jedem einzelnen Komponenten-Hersteller über Standards oder Schnittstellen verhandeln. Digitale Plattformen sind deshalb erfolgreich, weil sie es für alle Beteiligten einfacher machen, bestimmte Transaktionen durchzuführen oder diese überhaupt erst ermöglichen.

Anziehungskraft digitaler Plattformen

In der Regel haben Waren, Dienstleistungen oder Daten einen eigenen Nutzen. So sind für ein produzierendes Unternehmen Vorprodukte von guter Qualität beispielsweise nützlich und wertvoll, da mit ihnen hochwertige Endprodukte produziert werden können. Diese lassen sich zu einem guten Preis verkaufen, weil sie dem Endkunden einen hohen Nutzen stiften.

Digitale Plattformen hingegen sind deshalb nützlich, weil sie den Zugang zu anderen Akteuren oder deren Produkten, Dienstleistungen und Daten ermöglichen. Dies bedeutet gleichzeitig, dass eine digitale Plattform, die nur von einem Akteur verwendet wird, nutzlos ist. In der Regel reicht es auch nicht, dass mehrere Akteure die Plattform benutzen, es müssen Akteure aus verschiedenen Gruppen sein, damit die Plattform ihren Sinn erfüllen kann – sie muss beispielsweise Käufer und Verkäufer zusammenbringen. In digitalen Plattformmärkten treten daher starke indirekte Netzwerkeffekte auf, auch »Cross-side-Netzwerkeffekte« genannt. Hierbei profitiert die eine Gruppe von der Größe der anderen Gruppe oder Gruppen, und umgekehrt. Daraus ergeben sich positive selbstverstärkende Effekte. Eine Plattform, die bereits eine kritische Masse an Akteuren erreicht hat, zieht immer mehr von ihnen an. Indirekte oder »Cross-side-Netzwerkeffekte« machen daher die Anziehungskraft digitaler Plattformen aus.

Skalierbarkeit

Da die Plattformen digital sind, haben sie eine hohe Skalierbarkeit und Reichweite. Geografische Nähe spielt nur noch eine untergeordnete Rolle – abgesehen von kulturellen oder juristischen Hürden und Sprachbarrieren. Die für eine Skalierung notwenige zusätzliche Rechenkapazität stellt rein technisch gesehen keinen nennenswerten Engpass dar und kann kurz- fristig bereitgestellt werden. Auch wenn schnelles Wachstum durchaus eine organisatorische Herausforderung ist, können digitale Plattformen daher grundsätzlich in sehr kurzer Zeit flexibel auf zusätzlichen Bedarf reagieren und sich in kurzer Zeit stark ausbreiten. Sie können deshalb ohne nennenswerte zusätzliche Kosten relativ schnell skaliert werden.

Winner-takes-all-Märkte

Diese Eigenschaften führen dazu, dass digitale Plattformmärkte besondere Dynamiken aufweisen. Neue Plattformen müssen zunächst genügend kritische Masse aufbauen. Ist diese Masse erreicht, führen die Netzwerkeffekte allerdings dazu, dass die Plattformen oft schnell wachsen. Auch bilden sich häufig sogenannte Winner-takes-all-Märkte heraus.

Hierbei führen die »Cross-side-Netzwerkeffekte« dazu, dass nach einer Übergangsphase nur eine dominierende, monopolartige Plattform übrig bleibt, weil ihre Anziehungs- kraft allen anderen Konkurrenten die kritische Nutzerbasis entzogen hat. Allerdings weisen nicht alle Plattformmärkte monopolartige Strukturen auf. Dies ist dann der Fall, wenn sich mehrere stark spezialisierte Plattformen einen Markt teilen und für die Akteure unterschiedliche, voneinander abgrenzbare Funktionen anbieten. Dieser Effekt tritt auch ein, wenn Akteure mehrere Plattformen gleichzeitig nutzen, um bewusst der Abhängigkeit von einer Plattform vorzubeugen (sogenanntes Multihoming).

Erwartungen der Marktteilnehmer

Aufgrund der »Cross-side-Netzwerkeffekte« spielen für die Dynamik in digitalen Plattformmärkten auch die Erwartungen der Marktteilnehmer eine große Rolle. Erwarten die Akteure, dass eine neue Plattform erfolgreich wird, dann werden sie die Plattform nutzen; und weil viele Akteure die Plattform nutzen, wird diese attraktiv, und dies trägt nicht unerheblich zu ihrem Erfolg bei. Umgekehrt gilt: sind die

Akteure skeptisch und warten ab, ob sich die Plattform etablieren kann, wird die Plattform nicht die kritische Nutzermasse erreichen. Das Marketing und in diesem Zusammenhang »Growth-Hacking«, also die direkte Stimulation von Wachstum durch Marketing, Kreativität und Datenanalyse, spielen daher eine entscheidende Rolle.

Schlüsselfaktoren erfolgreicher Plattformen

Will man die eben beschriebenen Eigenschaften digitaler Plattformmärkte bei der Geschäftsmodellentwicklung berücksichtigen, ist es hilfreich, wenn man sich an einer gewissen Struktur orientieren kann. Die Besonderheiten digitaler Plattformmärkte lassen sich in strategisch relevante Schlüsselfaktoren erfolgreicher Plattformen übersetzen. Mit diesen Erfolgsfaktoren im Blick gelingt der Aufbau plattformbasierter Geschäftsmodelle leichter. Die Liste der fünf Erfolgsfaktoren kann man als Checkliste bei der Geschäftsmodellentwicklung nutzen.

Schlüsselfaktoren erfolgreicher Plattformen

Leistungen & Akteure

Die zentrale Frage, so banal es klingen mag, lautet: Was soll die Plattform wem anbieten? Aus dieser Frage lassen sich weitere Fragen ableiten: Welche Akteursgruppen sollen über die Plattform mit- einander vernetzt werden?
Welche Art von Austausch und Verknüpfung soll (leichter oder überhaupt) stattfinden? Und:
Warum sollten die Akteure dies wollen und daher die Plattform nutzen?
Welchen Mehrwert bietet die Plattform den Akteursgruppen also?
Daraus ist dann abzuleiten, welche Kern- und Zusatzleistungen die Plattform anbieten muss.

Ebenso muss bestimmt werden, welche Dienstleistungen sie auf jeden Fall anbieten muss und welche Erwartungen die Nutzer an die Plattform haben werden, die es in jedem Fall zu erfüllen gilt. Mit einer Spezialisierung kann sich die Platt- form dabei gegen mögliche anziehungsstarke Konkurrenten absetzen.

Umsatz- und Erlöskonzept

Als nächstes muss das zur Angebotsidee passende Umsatz- und Erlöskonzept gefunden werden: Für welche Leistungen der Plattform zahlt welche Gruppe welche Preise? Eine gute Preisstrategie nutzt die »Cross-side-Netzwerkeffekte« als Hebel. Ziel ist es, so viele Akteure an die Plattform zu binden, dass die kritische Masse überschritten wird. Oft ist es dafür sinnvoll, verschiedene Akteursgruppen unterschiedlich hohe Preise zahlen zu lassen und einigen eine kostenlose Nutzung anzubieten, um bestimmte Akteursgruppen in einer großen Zahl an die Plattform zu binden – dies ist eine sogenannte asymmetrische Preisstrategie. Ebenfalls ist es oft sinnvoll, bestimmte Leistungen ohne Entgelt anzubieten, um Masse zu generieren.

Offenheit

Ein weiterer Schlüsselfaktor ist die Offenheit der Plattform. Dies meint zum einen die Kompatibilität und Interoperabilität mit anderen Systemen und eventuell auch mit anderen Plattformen. Zentral ist hier das Denken in der Ökosystem-Logik, die besagt, dass letztlich alle Akteure voneinander abhängen und daher eine gewisse Offenheit notwendig ist, um ein wachsendes System aufzusetzen. Dies kann auch bedeuten, dass man sich gegenüber Akteuren öffnet, die auf den ersten Blick Konkurrenten sind. Vor allem relevant ist hier aber, ob der Plattformzugang bestimmten Bedingungen unterliegt. Zugangsbeschränkungen zur Qualitätssicherung sind da oftmals sinnvoll.

(Un-)Abhängigkeit

Ebenso zentral ist die Frage nach der (Un-) Abhängigkeit: Soll die Plattform ein unabhängiger Dritter sein? Oder ist es möglich, eventuell sogar vorteilhaft, wenn das Plattform-Unternehmen selbst zu einer der Akteursgruppen gehört, wie zum Beispiel der US-Konzern Google, der neben der Betriebssystem-Plattform Android sowohl eigene Apps als auch Hardware (Smartphone und Tablet) anbietet? Außerdem gilt es, die Abhängigkeit der Plattform zu analysieren. Wenn zum Beispiel wichtige Akteure eine Plattform nutzen, macht dies die Plattform aufgrund der »Cross-side-Netzwerkeffekte« für die anderen Gruppen besonders attraktiv. Gleichzeitig könnten diese wichtigen Akteure versuchen, ihre Bedeutung auszunutzen und Sonderkonditionen zu verlangen.

Dynamische Strategie

Im Hinblick auf die besonderen Dynamiken digitaler Plattformmärkte muss auch eine passende dynamische Strategie definiert werden. Wie vor- stehend bereits erwähnt, ist für die Akteure der einen Gruppe die Plattform nur dann attraktiv ist, wenn genügend Akteure der anderen Gruppe die Plattform benutzen – und umgekehrt. Dies ist als Henne-Ei-Problem bekannt. Sobald hingegen einige Akteure für die Plattform gewonnen werden konnten, wird diese nützlicher und es sinkt auch die allgemeine Skepsis, sodass weitere Akteure bereit sind, die Plattform auszuprobieren. Wird dann die kritische Masse überschritten, wirken die Anziehungskräfte und die Plattform entwickelt sich eventuell sogar zum Monopol. Es gilt daher, durch geeignete Maßnahmen insbesondere in der Anfangsphase positive Erwartungen zu erzeugen und beispielsweise durch niedrige Einstiegspreise und gezielte Ansprache der einzelnen Gruppen darauf hinzuwirken, das Henne-Ei-Problem zu lösen.

Zur dynamischen Strategie gehört es auch zu definieren, ob und wann Zusatzdienste angeboten werden. Ist die kritische Masse erreicht, kann oft beobachtet werden, dass die erreichte Netzwerkgröße als Hebel genutzt wird, um aus einer Position der Stärke heraus in weitere Geschäftsfelder vorzustoßen.