Page 17 - TREND REPORT März 2019
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TREND REPORT
März 2019 | Arbeitswelten 2019 17
Es ist eben doch eine Frage der Unter- nehmenskultur und der Agilität. Marc Sto el erklärte es so: „Agilität ist unse- re Antwort auf disruptive Märkte und Geschäftsmodelle. Wenn tradierte Märkte von heute auf morgen wegbre- chen und Kundenanforderungen sich innerhalb kürzester Zeit drehen, dann
„müssen wir einen Weg  nden, damit Unternehmen mit derselben Ge- schwindigkeit auf die neuen Rahmen- bedingungen reagieren können. Dieser Weg heißt Agilität.“
Es ist eben doch eine Frage der Unternehmens- kultur und der Agilität. “
Er ergänzt: „Durch die Ermächtigung der Mitarbeiter, eigenverantwortlich zu agieren, gewinnen wir in einem agil auf- gestellten Unternehmen nicht nur einen Zugewinn an Geschwindigkeit, sondern auch an Kreativität und Innovations- kraft. Denn es sind in der Regel die Mit- arbeiter, die dank ihrer Nähe zum Markt und zum Kunden den nächsten großen Trend schon vor dem Management kommen sehen.“
Anhand dieser De nition wird deut- lich, dass eigentlich jedes Unterneh- men agil ist, solange es erfolgreich ist. „Die Frage nach der Agilität von Un- ternehmen sollte daher nicht absolut gesehen werden, also sind wir agil oder nicht. Sondern relativ: Sind wir noch agil genug, um die Herausforderungen zu meistern“, so pragmatisch sieht es Torsten Rehder, Trend Supervisor und Innovationsberater bei Trendone. „Ich denke, dass es für Unternehmen in Zu- kunft weniger um die Beherrschung ei- ner Technologie gehen wird. Vielmehr wird die Implementierung einer Inno- vationskultur der entscheidende Wett- bewerbsfaktor sein“, betont der Do- zent für Trendforschung an der Stein- beis-School of Management & Innovation.
Ein Plädoyer für die ganzheitliche Agilisierung von Unternehmen
Bye-bye, Zombie-Agilität!
Gastbeitrag von Marc Stoffel, CEO von Haufe-umantis
Die Arbeitswelt 2019 wird immer noch hauptsächlich von einem Buzz- word bestimmt: Agilität. Das ist auch kein Wunder – in unserer sich rasant verändernden Welt müssen Unter- nehmen schneller werden, wenn sie sich erfolgreich am Markt behaup- ten wollen.
Erstaunlich ist allerdings, dass es nach wie vor eine große Kluft zwischen Wunsch und Wirklichkeit gibt. Oft hö- ren wir von Kunden: „Wir möchten uns ja gern agiler aufstellen, doch alle bis- herigen Versuche haben bisher noch nicht so richtig funktioniert.“
Schöne Büros allein reichen nicht
Woran liegt es, dass viele Unterneh- mennochimmerhäu gagilscheitern, statt agil zu arbeiten? Aus der Erfah- rung unserer Kundenprojekte haben wir den Schluss gezogen: Häu g wird nur eine Pseudo-Agilität eingeführt. Mee- tingsheißenaufeinmalStand-upsund der Tischkicker im Büro soll Start-up- Spirit verbreiten. Ansonsten ändert sich oft nichts – weder an Arbeitsweisen noch an kulturellen Aspekten und Mindsets. Bei Haufe sprechen wir in diesem Fall stets von Zombie-Agilität. Die einen gründen zum Beispiel Innovations- hubs in Berlin und initiieren „Open In- novation Platforms“. Diese bleiben je- doch ohne nennenswerte Resultate, da es keine Vernetzung zwischen der „al- ten“ und der „neuen“ Welt gibt. Die an- deren scheitern, weil sie agile Struktu- ren und Methoden zwar erfolgreich, aber nur zum Selbstzweck einführen.
Agilität um der Agilität willen, aber ohne klares Business-Ziel, ist ober äch- lich und damit letztlich wirkungslos.
Eine dreidimensionale Basis für die Transformation
Wir sind überzeugt: Soll Agilität er- folgreich implementiert werden, muss eine ganzheitliche Transformation des Unternehmens in den drei Dimensio- nen Organisationsdesign, Technologie und Ermächtigung der Mitarbeiter er- folgen. Ist dies der Fall, beinhaltet das Organisationsdesign die entsprechen- den Prozesse und Strukturen, sind die Mitarbeiter befähigt, in den Strukturen erfolgreich zu arbeiten, und sie wer- den von der passenden Technologie unterstützt. Nur wenn alle drei Dimen- sionen ausbalanciert sind, haben Un- ternehmen die Grundlage dafür, dass alle Mitarbeiter zielgerichtet auf die Business-Strategie hinarbeiten. Wie wichtig dies in Zeiten des Wandels ist, wird klar, wenn man die steigende Dy- namik und damit einhergehende ad- aptive Strategien mit einbezieht. Kurz- fristige Richtungswechsel müssen schnell beim Mitarbeiter ankommen – und gleichzeitig soll maximale Kun- dennähe gewährleistet werden.
Auf die richtige Flotte setzen
Damit Unternehmen ihr Geschäft in ei- ner rapide beschleunigten Umwelt er- folgreich vorantreiben können, müs- sen sie zum einen ihr Kerngeschäft er- halten und ausbauen, während sie zum anderen neue Geschäftsfelder erschlie- ßen und Innovationen scha en müssen. Für die Herausforderungen haben wir bei Haufe ein Modell entwickelt. Dieses beinhaltet einfach verständliche Meta-
phern für die unterschiedlichen Stadien unseres Business – von der disruptiven Innovation bis zum Bestandsgeschäft – und die entsprechenden Rollen unserer Mitarbeiter: Angefangen bei Flößen, die die erste Idee für ein neues Produkt oder eine neue Dienstleistung symbo- lisieren, über Ruderboote für Initiativen, die bereits mehr Fahrt aufgenommen haben, bis hin zu Tankern und Kreuz- fahrtschi en, die für unser Bestandsge- schäft stehen. Analog dazu übernehmen die Mitarbeiter Rollen als Piraten für dis- ruptive Missionen in neuen Ozeanen, Kapitäne oder Navigatoren für die Steuerung durch bekannte Routen – je nachdem, welchen Grad an Agilität ihre jeweilige Initiative benötigt. Für jede dieser Metaphern gibt es klar de nierte Spielregeln, was die Aufgaben, Führung und die Verteilung der Verantwortung in den Teams anbelangt. Diese Art, mittels klarerMetaphern,einneuesorganisa- torisches Framework zu implementie- ren, vereinfacht nicht nur die Einfüh- rung, sondern sorgt auch für schnelle Akzeptanz bei den Mitarbeitern.
Unsere Erfahrung zeigt: Jedes Unter- nehmen ist anders und jedes Unter- nehmen benötigt seinen individuel- len Weg in eine agilere Zukunft. Doch eines ist allen Unternehmen gemein- sam: Wenn die drei erfolgskritischen Dimensionen übereinstimmen und es klare De nitionen für die Führung und die Rollen der Mitarbeiter in den verschiedenen Business-Kontexten gibt, verfügen sie über ein tragfähiges Modell für den Unternehmenserfolg in der VUCA-Welt.
www.haufe.de
Bildquelle: Stürmer Foto; Robert Stürmer












































































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