Page 29 - TREND REPORT November 2018
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TREND REPORT
November 2018 | New Work 29
dardisierung im Enterprise-Mobility- Markt „und ist damit die Grundlage für die weitere positive Entwicklung“.
HR und KI
Und wie wirken sich all diese Verände- rungen der Arbeit auf die HR-Abtei- lungen aus, auf diejenigen, die tagtäg- lich mit Personal zu tun haben, wird auch deren Arbeit von der Digitalisie- rung beein usst? Benedikt Lell, Senior Director Solutions Consulting bei PeopleDoc, malt folgendes Bild der Zukunft – unter der Voraussetzung, dass der Einsatz von künstlicher Intelli- genz dem Menschen dienen muss und nicht umgekehrt: „Alle repetitiven, da- tenbezogenen Arbeiten übernehmen Robots oder KI-Lösungen – und zwar vollautomatisch. Probleme mit Schnitt- stellen oder mit der Integration von unterschiedlichen Systemen sind passé und der Mitarbeiter kann sich auf seine strategischen Aufgaben konzentrie- ren.“ Dazu zählt Lell beispielsweise die Entwicklung eines maßgeschneiderten Employer Brandings oder die Suche nach High Potentials für besonders an- spruchsvolle Fach- oder Führungsauf- gaben. Auf jeden Fall können Personaler in beiden Fällen auf fundierte empiri- sche Daten oder auf die Empfehlungen von KI-Anwendungen zurückgreifen.
Im Fall der quali zierten Mitarbei- tersuche werden dann auf Knopfdruck das Anforderungspro l, die Persön- lichkeitsmerkmale, die Verfügbarkeit, das Gehaltsniveau und viele andere wichtige Informationen, die zur Aus- wahl des richtigen Mitarbeiters nötig sind, geliefert. Beispielsweise beant- worten potenzielle Kandidaten auf der digitalen Plattform für Vorstellungs- gespräche HireVue nicht nur Fragen personalsuchender Unternehmen, die Software erkennt auch, ob jemand schon einmal an digitalen Interviews teilgenommen hat. Allerdings rät Mar- tin Krzywdzinski gerade bei solchen Analysen auch zur Vorsicht: „Wir be- obachten zudem vermehrt den Einsatz digitaler Analysesysteme beim Vor- screening von Bewerbungen oder auch bei der Auswahl von Kandidaten für Quali zierungs- und Personalentwick- lungsmaßnahmen. So hilfreich solche Systeme sein können, so blind gegen- über den faktischen Gegebenheiten und so diskriminierend können sie auch sein.“ Bestätigung erfuhr diese Aussage
Agil führen: die Kunst loszulassen
Die Arbeitswelt wird agiler, das zeigt die aktuelle Studie der ias-Gruppe. Wenn sich die Art zu arbeiten verän- dert, hat das auch massive Auswir- kungen auf das Verständnis von Füh- rung. Über die Rolle von Führung im agilen Arbeiten sprach TREND RE- PORT mit Angelika Westerwelle, Ge- schäftsführerin der Ge.on BGM GmbH, eines Unternehmens der ias- Gruppe.
Was verbirgt sich hinter dem Schlagwort „agiles Führen“? Historisch betrachtet haben agile Methoden zwei Wurzeln: Zum einen haben Firmen festgestellt, dass sie mit traditionellen Arbeitsweisen nicht schnell genug darin sind, auf neue Themen zu reagieren, Stichwort VUCA. Zum anderen gibt es die Er- kenntnis, dass Menschen besonders motiviert sind, wenn sie mitgestalten können – das ist auch neurologisch nachweisbar. Um Schnelligkeit und Flexibilität zu ermöglichen und Mitar- beiter mehr zum selbstinitiierten Han- deln und Ausprobieren zu motivieren, ist auch eine andere Form der Füh- rung erforderlich. Anders als oftmals angenommen braucht es beim agilen Arbeiten nicht weniger Führung, son- dern mehr. Die Führung ist hier aber vordergründig dazu da, eine Plattform zu scha en, um Mitarbeitern zu er- möglichen, sich selbst weiterzuentwi- ckeln und Themen voranzutreiben. Die größte Herausforderung besteht jedoch darin, den Wandel im Kopf hin- zubekommen. Ich kann als Führungs- kraft nicht mehr so führen, wie ich es vielleicht gelernt habe, auf Basis von Hierarchien und zum Teil auch mit Ausübung von Macht. Es geht mehr darum, darauf zu vertrauen, dass sich die Mitarbeiter bzw. Teams aufgrund der Erfahrung und Kompetenz gut selbst organisieren können. Dieses Loslassen ist für viele die größte Her- ausforderung.
Wie nimmt man als Führungskraft ein Team mit, bei dem Personen in unterschiedlichem Tempo lernen?
Es ist wichtig, erst mal zu schauen, in- wieweit die Mitarbeiter fähig sind,
„Um Schnelligkeit und Flexibilität zu ermöglichen und Mitarbeiter mehr zum selbstinitiierten Handeln zu motivieren, ist eine andere Form der Führung erforderlich“, stellt Angelika Westerwelle fest.
Agilität zu leben – vermutlich ist in den meisten Teams die gesamte Band- breite vorhanden. Dann ist es sinnvoll, Schritt für Schritt vorzugehen und erst diejenigen mit ins Boot zu holen, die sich schon mehr zutrauen. Diese kön- nen dann ihren Kollegen vorleben, wie es gehen kann. Gerade am Anfang brauchen manche Mitarbeiter noch hier oder da eine Entscheidung der Führungskraft und es gelingt erst suk- zessive, sich als Vorgesetzter zurück- zuziehen. Andererseits stellen Mit- arbeiter, die sich nicht ohne Weiteres auf agile Arbeitsweisen einlassen, oft sehr schlaue Fragen oder haben Hin- weise darauf, was noch nicht funktio- niert. Viele Führungskräfte erleben derartige Fragen als Widerstand. In Wirklichkeit sind sie jedoch wertvolle Ressourcen aus dem System, die auf- zeigen, wo noch einmal nachge- schärft werden muss.
Wie weit sind die Unternehmen in Sachen agiler Führung heute?
Die Anforderungen an eine agile Füh- rung werden noch unterschätzt, wie unsere Studie zeigt. Dadurch fehlt in
den Unternehmen häu g das Rüst- zeug, um den Wandel gut zu gestal- ten: Knapp jeder vierte Studienteil- nehmer gibt an, dass Führungskräfte gegenwärtig nicht ausreichend dabei unterstützt werden, ihre Mitarbeiter in Veränderungsprozessen zu führen. Ebenso viele erleben Führung nicht als mitarbeiterzentriert und geben an, dass Führungskräfte die Erwartungen, die sie an ihre Mitarbeiter stellen, selbst nicht vorleben.
Was benötigen Unternehmen und Führungskräfte, um den Wandel von traditionell zu agil erfolgreich zu be- werkstelligen?
Zeit, Geduld und den Blick von außen. Die Unternehmen sollten sich Zeit nehmen, um eine gemeinsame Hal- tung zu entwickeln. Dazu braucht es viel Austausch und Perspektivwech- sel, zum Beispiel können Führungs- kräfte die Produktion oder andere Abteilungen aufsuchen oder sich zu Lieferanten begeben. In der Umset- zung ist häu g die Begleitung durch einen externen Berater sinnvoll. Dabei ist weniger oft mehr – der Berater soll vor allem mit Moderation oder Impul- sen von außen unterstützen. Und last, but not least heißt es einfach: dran- bleiben und nicht müde werden. Ein derartiger Wandel braucht einfach auch viel Zeit.
www.ias-gruppe.de www.geon-bgm.de
Die Studienpublikation zur ias- Studie „Außen agil, innen traditionell? Unternehmen zwischen den Welten“ können Sie kostenfrei anfordern (PDF): redaktion@ias-gruppe.de
Bildquelle / Lizenz: Frank Siemers / Raufeld


































































































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