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TREND REPORT
April 2018 | Digitale Arbeitswelten 17
dern wird. Aktuelle Begri e wie Arbei- ten 4.0 der Bundesregierung sind neue Versuche, das  ema zu verstehen und die Auswirkungen zu erfassen.
Auch wenn das Kürzel „4.0“ erst einmal suggeriert, die Veränderungen in der Arbeitswelt würden vor allem durch die Digitalisierung vorangetrie- ben, verbirgt sich viel mehr dahinter: Es sind auch die gesellschaftlichen Trends Globalisierung, demogra scher Wandel, Bildung und Migration, die schon heute unsere Arbeit beein ussen und erst recht unsere zukünftige beein-  ussen werden.
So verwundert es nicht, dass beispiels- weise schon 2015 in einer von der Tele- kom und der Universität St. Gallen verö entlichen Studie nicht ohne Hin- tergedanken von Revolution gespro- chen wurde – damals noch fokussiert auf Industrie 4.0: Nach der Einfüh- rung mechanischer Produktionsanla- gen mithilfe von Wasser- und Dampf- kraft, der arbeitsteiligen Massenpro- duktion mithilfe von elektrischer Energie und dem Einsatz von Robotik
und IT zur weiteren Automatisierung der Produktion nun also die vierte in- dustrielle Revolution mit dem Einsatz von cyberphysischen Systemen. Die ehemalige Bundesministerin Andrea Nahles schreibt im Vorwort des im No- vember 2016 herausgegebenen Weiß- buchs „Arbeiten 4.0“, dass die Haupt-
 gur des Wandels zwar die Digitalisie- rung sein mag, Arbeiten 4.0 ist aber „vielmehr ein Kürzel für die Verände- rungen in der gesamten Arbeitswelt und ihrer Folgen für die Gesellschaft“. Schwer fällt es allerdings, den Begri  Arbeiten 4.0 aus der Schwammigkeit zu holen.
Agilität im Unternehmen
Ein gutes Beispiel dafür, wie sich die Arbeitswelt verändert, stellt das  ema „Agilität“ dar. Das Konzept der Agilität gibt es bereits seit den 1950er-Jahren in der Systemtheorie von Organisatio- nen. Agile Methoden sind en vogue und beschäftigen zurzeit viele Unter- nehmer. Man könnte sagen, Agilität ist auch verantwortlich für die Disruption und wirkt sich damit disruptiv auf un- sere Arbeitswelt aus.
Es sind vor allem die Fortschritte beim Machine-Learning, Data-Mining und bei der Machine-Vision, die unsere Ar- beitswelt in Zukunft beein ussen wer- den. Aber Agilität wirkt sich auch auf das Management und den Führungsstil aus, betonte Malte Foegen von den Wibas Management Consultants im Gespräch mit unserer Redaktion: „Agilität be- deutet schnell und reaktionsfähig zu sein. Eine agile Organisation ist eine, die ‚Rechts Überholen‘ für das normalste
Die wichtigsten agilen „Frameworks“
• Scrum: um ein Produkt (auch ein Ser- viceprodukt) neu zu entwickeln oder weiterzuentwickeln;
• Kanban:umeinenServicezumana- gen, bei dem Anfragen schnell (<=1 Tag) bearbeitet werden müssen;
• Design-Thinking: um eine neue Pro- duktidee zu entwickeln (dann geht es ggf. weiter mit Scrum);
• LeanStart-up:eineagilestrategische Herangehensweise, um ein Produkt
schnell in den Markt zu bekommen und es dann auszubauen, während es schon verkau  wird; das, was Scrum für die Produktentwicklung ist, das ist Lean Start-up für die Strategie;
• Large-Scale-Scrum: wie Scrum, nur für große Produktentwicklungen mit mehreren Teams;
• Scaled Agile Framework: eine Blau- pause für eine agile Organisation
http://trendreport.de/agilitaet
Herausforderung Agilität meistern
Wie agile Methoden die Unterneh- menskultur unterstützen und welche Vorteile daraus erwachsen, berichtet Malte Foegen, Geschäftsführer der wibas GmbH, im Gespräch mit der TREND-REPORT-Redaktion.
Herr Foegen, welche Herausforde- rungen müssen Unternehmen meis- tern, um Agilität in der Unternehmens- kultur zu verankern?
Agilität bringt zwei Herausforderungen mit sich: Zum einen müssen die agilen Werte und Prinzipien verstanden und praktiziert werden. Zum anderen müssen die Werkzeuge zur agilen Planung und Steuerung der Arbeit gelernt, geübt und beherrscht werden. Beides klingt auf den ersten Blick einfach. Z.B. ist eines der agilen Prinzipien, dass Teams früh liefern und mit den Kunden inspizieren. Wer will das nicht? Auch können so ein paar Werkzeuge doch nicht schwer sein – denkt man. Aber in der Praxis steht den agilen Prinzipien eine lang geübte Vorgehensweise entgegen. Genauso ist es mit den Werkzeugen: Wenn man z. B.
Kanban-Systeme nutzt und Gantt- Charts weglässt, muss diese Darstel- lung von den Beteiligten verstanden und gelesen werden können.
Welche Methoden stehen zur Verfü- gung?
Im Unternehmensalltag werden natür- lich die agilen Methoden eingeführt. Diese sind aber nur wirksam, wenn die agilen Prinzipien dahinter verstanden und gelebt werden. Dafür sind die Chan- gemanagement-Methoden da, die den Werte- und Prinzipienwandel begleiten. Dabei wird man auch für den Change- prozess agile Methoden nutzen – alles andere wäre wenig authentisch.
Welches Handwerkszeug und welche Fähigkeiten benötigen Führungskräf- te in diesem Kontext?
O enheit und Selbstre exion. Die Ein- führung agiler Methoden betri t alle Ebenen eines Unternehmens. Wenn ein Team selbstorganisiert arbeitet, ändert sich auch die Führung. Wenn Teams in kurzen Taktzyklen liefern und mit Kun-
den lernen, wird das auch die strategi- sche Produktplanung massiv verän- dern. Daher müssen alle Ebenen – auch Führungskräfte – sich auf ein Lernen von agilen Methoden und Prinzipien einstellen. Und das kann durchaus schmerzhaft sein, wenn alles mal nicht so funktioniert. Und dann weiterzuler- nen, statt aufzugeben: das ist gar nicht so einfach. Am Ende wird der Grad der Agilität eines Unternehmens durch die Fähigkeit der Führung limitiert, selbst agil zu arbeiten.
Was ist der entscheidende Vorteil agiler Methoden?
Schnell auf neue und dynamische Marktanforderungen zu reagieren. Die agilen Prinzipien operationalisieren dies. Liefern und Inspizieren im Takt dient dem schnellen Lernen und Reagieren. Selbstorganisation dient der schnellen Entscheidungs ndung. Transparenz und Takt dienen der Verschwendungs- vermeidung. Die agilen Methoden ma- chen die agilen Prinzipien wiederum anwendbar, sie konkretisieren z. B. wie
„Der Grad der Agilität eines Un- ternehmens wird durch die Fähig- keit der Führungskräfte limitiert, selbst agil zu arbeiten“, meint Malte Foegen.
„Selbstorganisation“ ganz genau funk- tionieren kann mit Rollen, Steuerungs- instrumenten und Zusammenarbeits- strukturen.
Gibt es Muster oder Blaupausen für die agile Organisation?
Ja, gibt es. Sie sind zur Zielbilddiskussion gut, als Stempelvorlage für Unterneh- men oder Teams aber falsch eingesetzt.
www.wibas.com































































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