Page 17 - TREND REPORT Juni 2017
P. 17

TREND REPORT
Juni 2017 | New Work & Arbeiten 4.0 17
digitaler Endgeräte oder einem ‚Code of Conduct‘ für den Umgang mit sozi- alen Medien.“ Dabei sei es notwendig, alle Mitarbeiter in dieser Kultur zu ver- einen und einer eventuellen Spaltung in Befürworter und Verhinderer der Transformation vorzubeugen. Diese Vereinigung scheint eine ganz elemen- tare Herausforderung im Kontext der derzeitigen Entwicklungen zu sein. So schreibt auch Bundesministerin And- rea Nahles im Weißbuch „Arbeiten 4.0“: „Für die einen ist sie Verheißung
und Lebensgefühl, für die anderen be- deutet sie Unsicherheit.“
Dass Sorgen und Ängste mit Verände- rungen verbunden sind, ist nur allzu menschlich. Zumal Nachrichten über den massiven Wegfall von Stellen ihr Übriges dazu beitragen. So weist Pro- fessor Dr. Andreas Moring, Campus- leiter BiTS Hamburg, darauf hin, dass Arbeit 4.0 eine neue Stufe der E zienz in allen Volkswirtschaften bedeutet: „Die ‚Produktionsfaktoren‘ in einer Wirtschaft übernehmen also, salopp gesagt, die Tätigkeiten, die sie am bes- ten können. Alles was mit Standard- abläufen zu tun hat und optimiert wer- den kann, übernehmen zunehmend Maschinen oder Algorithmen. Das wird viele Arbeitsplätze kosten.“ Dr. Ulrich Kamp meyer, Geschäftsführer der Project Consult Unternehmensbe- ratung, geht in diesem Zusammen- hang auf die künstliche Intelligenz ein. Diese sei bereits in der Vergangenheit die große Vision zur „Entlastung“ des Menschen von unbequemer und un-
„Künstliche Intelligenz mit selbstlernenden Systemen erhöht den Druck auf die heutige Büroarbeit“, betont Dr. Ulrich Kampffmeyer.
nötiger Arbeit gewesen. „Was aber in den vergangenen Jahrzehnten auf- grund mangelnder Leistungsfähigkeit von Hard- und Software nicht ging, wird nunmehr verfügbar. Die Robotik in der Industrie zeigt dies bereits.“ Die- se Entwicklung mache vor der Büroar- beit nicht halt. Unterstützende Syste-
me sind bereits weit im Einsatz, von der automatischen Klassi kation im Bereich des Informationseinganges, über das Zusammentragen und Aus- werten von großen Informationsmen- gen mit Big-Data-Analytics bis hin zu automatisierten Prozessen, die im Hin- tergrund laufen und deren Ergebnisse
Agile Produktentwicklung nach „Scrum, but ...“
Agil, innovativ und schnell – so müs- sen Unternehmen heute sein, wenn sie in Zeiten digitaler Transformation und branchenübergreifender Dis- ruption wettbewerbsfähige Produk- te auf den Markt bringen möchten. Edenred, einer der führenden Anbie- ter für Gutscheine und Gutscheinkar- ten in Deutschland, bediente sich bei der Suche nach passenden Konzep- ten der Scrum-Methodik und entwi- ckelte einen individuellen Lösungs- ansatz, der die Produktentwicklung revolutionierte.
Hierfür gab es zwei entscheidende Gründe: Das Münchner Unternehmen wollte seine Produkte schneller auf den Markt bringen und noch stärker auf die Anforderungen der Kunden zu- schneiden.
Mit der Entwicklung von Edenred One, einer Online-Plattform, mit der Klein- unternehmen, Freiberu er und Selbst- ständige die Gutscheinkarte Ticket Plus® bestellen können, startete das erste agile Projekt – und verzeichnete großen Erfolg. In bewährter Scrum-
Manier kamen die Projekt-Mitarbeiter aus verschiedenen Abteilungen: Das Kernteam bestand aus einem Projekt- leiter und zwei Marketing-Experten. Weitere Spezialisten aus IT und Custo- mer-Service wurden nach Bedarf hin- zugezogen, die Programmierung und Gestaltung des Online-Portals über-
nahm eine polnische Partneragentur. Der Austausch erfolgte mittels Daily Stand-ups und digitalen Projektma- nagement-Tools. Statt zu Beginn ein Zielbild zu de nieren, führte das Team sieben- bis achtwöchige Sprints durch, in denen das neue Bestellportal Schritt für Schritt entwickelt wurde.
Warum nun aber „Scrum, but ...“? Auf die üblichen Rollenzuweisungen von Product-Owner und Scrum-Master verzichtete das Projektteam – dafür aber erhielten die Kunden einen ent- scheidenden Part im Entwicklungs- prozess: Ihr Feedback wurde in Buyer- Persona-Interviews abgefragt und  oss in die Konzeption ein.
Durch diese agile Arbeitsweise war die Entwicklungszeit mit sechs Monaten deutlich kürzer, die Kundenorientie- rung wesentlich ausgeprägter und die Motivation der Mitarbeiter ungleich höher als bei bisherigen Projekten. All das führte zu einer hohen Akzeptanz des Produkts sowohl auf Kunden- als auch auf Mitarbeiter-Seite. Das Bestell- portal verzeichnete so nach neun Mo- naten auf dem Markt nicht nur extern großen Erfolg, sondern auch intern: Das Projektteam erhielt dafür den Edenred-internen „Team-Award für Projektmanagement“. Ein zukunfts- weisendes Projekt – ganz ohne Wenn und Aber!
www.edenred.de
Laurent Poirier, Katharina Harnischmacher, Dalila Grebovic und Anna Ta- rasiuk (von links nach rechts) erhielten für ihre Anpassung der Scrum- Methodik den Edenred-internen „Team-Award für Projektmanagement“.
Bildmotiv Copyright: Plantronics Inc.
Bildmotiv Copyright: MOKATI Fotos und Film OHG Bildmotiv Copyright: Project Consult GmbH, Pixabay CC0















































































   15   16   17   18   19