Strategie Agilität

Die Redaktion im Gespräch mit Eleonora Weisstroffer und Jörg Faulstich von Ibo über agile Methoden für die Unternehmensstrategie.

Eventuell kennen Sie diese Situation? Ihre Mitarbeiter sitzen in der Strategie-Besprechung und diskutieren intensiv über neue Ausrichtungen des Unternehmens. Trotzdem führt so manches Mal die Diskussion ins Leere, weil die diskutierten Themen einfach nicht zu den täglichen Herausforderungen passen.

Wenn man das Paradigma von agilem Arbeiten ernst nimmt, kann bereits hier anders als bisher vorgegangen werden. Zum einen ließe sich der Stra­tegieprozess selbst agil gestalten. „Agile Strategizing ist die Art und Weise, wie sich agile Organisationen quasi in Echtzeit an Umwelt, Markt und Kun­den ausrichten können. Dazu gibt es bereits eine Vielzahl guter Steuerungs­elemente, die bereits in großen agilen Organisationen angewendet wer­den“, erklärt uns dazu Jörg Faulstich.

So zum Beispiel die Ausrichtung des Unternehmens am eigenen Sinn und Zweck und die Definition und konsequente Bearbeitung übergreifender Ziele anhand geplanter Ergebnisse. Jörg Faulstich betonte dabei: „Das alleine birgt schon das Potenzial für eine konzentrierte unternehmensübergreifende Ausrichtung aller wert­schöpfenden Einheiten am Markt, die sich nicht in konkurrierenden Partialstrategien und untereinander konkurrierenden Bereichen verlieren, wie wir das leider heute allzu oft beobachten.“

Zum anderen können agile Methoden genutzt werden, um Führung und Manage­ment sowie die eigene Or­ganisationsstruktur zu agilisieren. Das bedeutet, dass die bereits definierten Kom­munikations- und Ent­schei­dungs­wege (z. B. Hierarchien, Aufbaustrukturen) sowie die Weiterentwicklung und Veränderungen von Produktportfolio und Multiprojektmanagementinitiativen mit agilen Me­tho­den hochkooperativ, transparent und „ohne Umwege“ neu konfiguriert werden.

Auf unsere Frage hin, wie Unternehmen ihre Organisation agiler gestalten könnten, erklärte uns Eleonora Weis­troffer: „Die meisten Hürden sind im Kopf! Ein wichtiger erster Schritt ist z. B., eine gemeinsame Antwort auf das ‚Warum?‘ zu finden. Dieser ‚Case for Action‘ muss in den Augen der Ak­teure auf allen Ebenen eine sinnvolle Antwort auf tatsächlich wahrgenommene Herausforderungen sein.“
Eine empfehlenswerte Strategie sei es, sich sehr offen und transparent mit den harten Fragen auseinanderzusetzen und auch Mitarbeiter am Denkprozess und nicht nur am Ergeb­nis teilhaben zu lassen. Es braucht sehr viel Energie und Ausdauer, um eine agile Transformation durchzuhalten und tatsächlich woanders herauszukommen als man gestartet ist. Aber wie fängt man am besten an? Eleonora Weisstroffer erklärte uns dazu: „Wenn wir könnten, wie wir es für am sinnvollsten halten, würden wir grundsätzlich mit einer Diagnose der aktuellen Situation (Strategie, Struktur, Kultur, individuelle Bereitschaft und Fähigkeit zum Wandel, Technologie etc.) starten, um daraufhin mit gezielt ausgewählten agilen Praktiken in Pilotteams und gleichzeitig initiierten Reflexionsprozessen einen Lernprozess in den Unternehmen in Gang zu bringen.“

Weitere Informationen unter:
www.ibo.de

 

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